Administracion de sistemas

Filosofía

 Automatizar todo
 Documentar todo
 Comunicar tanto como sea posible
 Conocer sus recursos
 Conocer sus usuarios
 Conocer el negocio
 La seguridad no puede ser una ocurrencia posterior
 Planifique
 Espere lo inesperado

Las secciones siguientes exploran cada tema en detalle.

1.1. Automatizar todo

La mayoría de los administradores de sistemas son superados en número — bien sea por sus usuarios, sus
sistemas o ambos. En muchos casos, la automatización es la única forma de mantenerse al día. En general,
cualquier cosa realizada más de una vez se debería examinar como un posible candidato para
automatización.

He aquí algunas de las tareas comúnmente automatizadas:

 Verificación e informes de espacio libre en disco

 Respaldos
 Recolección de datos de rendimiento del sistema
 Mantenimiento de cuentas de usuarios (crear, eliminar, etc.)
 Funciones específicas al negocio (colocar nuevos datos al servidor web, ejecutar informes
mensuales, trimestrales o anuales, etc.)

Esta lista no esta para nada completa; las funciones automatizadas por los administradores de sistemas
solamente están limitadas por la disposición del administrador de escribir los scripts necesarios. En este
caso, el ser flojo (y dejar que la computadora haga la mayor parte del trabajo mundano) es en realidad algo
positivo.

La automatización proporciona a los usuarios el beneficio extra de mayor previsibilidad y consistencia de

servicios.

Sugerencia
Recuerde que si tiene una tarea que debería ser automatizada, es muy probable que no sea el primer
administrador con esa necesidad. Aquí es donde los beneficios del software de código abierto
  realmente brillan — quizás pueda utilizar el trabajo de otra persona para automatizar el procedimiento
manual que actualmente está consumiendo su tiempo. Por esto, asegúrese siempre de hacer una
búsqueda en internet antes de escribir cualquier cosa más compleja que un pequeño script de Perl.
 - Concepto de sistema

La palabra sistema puede ser utilizada con varios sentidos diferentes. Por ejemplo, podemos decir que el profesor José tiene un sistema de
evaluación muy riguroso o que don Juan tiene un sistema estupendo para jugar el “me late”, o inclusive que el sistema solar tiende a alejarse de un
hoyo negro. Sin embargo, para nuestro propósito, diremos que sistema es un conjunto de partes integradas que tienen la finalidad común de
alcanzar determinado objetivo u objetivos. De este concepto podemos extraer tres características básicas:

 Un conjunto de partes: Todo sistema tiene más de un elemento.

 Partes integradas: Existe una relación lógica entre las partes que constituyen un sistema. Sistemas electrónicos o mecánicos, como una
máquina de lavar ropa o de un videojuego, posen componentes que trabajan en conjunto. Un sistema de administración de personal consiste en
procedimientos integrados para reclutar, seleccionar, capacitar y evaluar empleados.

 Propósito común de alcanzar determinado objetivo: Todo sistema existe para alcanzar uno o más objetivos, y sus partes integrantes deben
ajustarse entre sí para lograr el objetivo global del sistema.

En la medida en que las partes están interrelacionadas y unidas, el sistema alcanza un estado sólido y firma. El resultado del sistema es mayor
que la suma de sus partes, porque la interrelación de ellas produce un efecto multiplicador denominado Sinergia. Cada parte ayuda a otra y el
efecto sinegético hace que el resultado del conjunto sea maximizado.

Sin embargo, si las partes no están correctamente interrelacionadas el sistema entra en un estado de descomposición y desintegración llamado
Entropía. Cada parte se desliga de la otra y el efecto entrópico produce perdidas y deterioro.

 - Finalidad de los sistemas

Vimos que el sistema existe para lograr uno o más objetivos. Un objetivo es una situación deseada, un resultado a alcanzar. Vimos también que un
sistema, es eficaz cuando alcanza adecuadamente los objetivos para los cuales fue creado. La eficacia esta ligada a los fines, a los resultados, a
los objetivos logrados.

3.- Componentes de los sistemas

Todo sistema está constituido por partes relacionadas entre sí. Las partes son los subsistemas que a su vez están constituidos por otras partes
relacionadas entre sí, y así sucesivamente. Por otro lado, todo sistema es parte de un sistema mayor, el SUPRA SISTEMA. Este es el atractivo
que la TEORIA DE SISTEMA ofrece. Se puede estudiar cada sistema con sus subsistemas integrantes, como partes de un sistema más grande.

LOS COMPONENTES DE TODO SISTEMA SON LOS SIGUIENTES. :

 Entradas o Insumos (input): es todo lo que ingresa al sistema para hacerlo funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. El sistema
necesita de insumos, en forma de recursos, energía o información. En el organismo humano, los insumos son variados, el aire, los, el agua, las
imágenes, los sonidos, etc. que provienen del medio ambiente externo.

 Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas mediante sus subsistemas. Cada subsistema se encarga de un tipo
de insumo que le es peculiar. En el organismo humano, el aire que respiramos es procesado por el aparato respiratorio, la comida que comemos
por el aparato digestivo, las imágenes por los sistemas visual y nervioso

 Salidas o resultados (output): Todo sistema coloca en el medio ambiente externo las salidas o resultados de sus operaciones. Las entradas
debidamente procesadas y convertidas en resultados se exportan de nuevo al ambiente, en forma de productos o servicios prestados, en el caso
de las empresas.

 Retroacción o retroalimentación (feedback): es la reentrada o retorno al sistema de sus salidas o resultados, que pasan a influir sobre su
funciona miento. La retroacción es generalmente una información o energía de retorno que vuelve al sistema para realimentarlo o alterar su
funcionamiento como consecuencia de sus resultados o salidas.

A partir de esos Componentes, se puede evaluar el funcionamiento de un sistema. En lenguaje “sistémico”, la eficiencia es el cuociente de salida
sobre le entrada, es, es decir, la cantidad de salida por unidad de entrada. Si dos sistema presentan los mismos resultados, pero uno de ellos
requiere menos recursos de entrada, entonces éste será más eficiente. O dos sistemas utilizan la misma cantidad de insumos, pero uno de ellos
produce mejor resultado, entonces éste será el más eficiente. La eficacia, por otro lado, es la relación entre la salida y el objetivo del sistema, esto
es, en cuanto más contribuye el resultado al alcance del objetivo, más eficaz será el sistema.

4.- Clasificación de los sistemas

Hay varias maneras de clasificar los sistemas: en cuanto a su constitución y en cuanto a su relación con el medio ambiente.

En cuanto a su constitución, los sistemas pueden clasificarse en:

 Físicos o concretos (en inglés: hardware): son los sistemas compuestos de elementos palpables y concretos, como máquinas, equipos,
instalaciones, edificios, materias primas, etc.

 Conceptuales o abstractos (en ingles: software): son los sistemas compuestos de aspectos intangibles y abstractos, como filosofías, políticas,
directivas, programas, procedimientos, reglas y reglamentos, etc.
En realidad, las empresas son sistemas constituidos por subsistemas físicos y conceptuales: ellas necesitan de máquinas, equipos e instalaciones,
pero requieren también de filosofías, directrices, reglas y reglamentos para funcionar.

En cuanto a su relación con el medio ambiente, los sistemas pueden clasificarse en:

 Cerrados o mecánicos: son los sistemas cuyas entradas y salidas hacia el medio ambiente externo son pocas y sobre todo conocidas. Son los
sistemas mecánicos o determinismo que con determinada entrada producen determinada salida, como el motor, la máquina, etc. Son previsibles y
sujetos a certezas.

 Abiertos u orgánicos: son los sistemas que tienen una infinidad de entradas y salidas hacia el medio ambiente externo, no siempre bien
conocidas. Mantienen intenso intercambio con el ambiente. Son los sistemas vivos y orgánicos sujetos a la indeterminación e incertidumbre.

En realidad, no existen sistemas absolutamente cerrados o absolutamente abiertos: los primeros serían herméticos y los últimos se confundirían
con el ambiente externo. En las empresas existen sistemas mecánicos (como las máquinas, equipos, instalaciones, etc.) y sistemas orgánicos
(como las personas, principalmente). La propia empresa es un sistema orgánico, vivo y abierto.

Sistemas de sugestión

Los sistemas de sugestión son importantes y pueden incluirse en una discusión del pensamiento creativo.

Por medio de los sistemas de sugestión, se anima a los empleados a que sometan sus ideas para mejorar las operaciones y las condiciones de
trabajo. Las sugestiones adoptadas recompensan a su autor, usualmente en la forma de premios en efectivo. Cuando se le da amplia atención y
apoyo suficiente, el sistema de sugestiones no solo proporciona las ideas sino que contribuye significativamente al logro de buenas relaciones
humanas. Es imperativo que los gerentes den al sistema de sugestiones de su empresa apoyo entusiasta y que lo expliquen minuciosamente a
todos los empleados.

El éxito de los sistemas de sugestiones requiere una promoción y publicidad continuas. Es demasiado frecuente que se inicie un sistema con brote
de entusiasmo y que se desvanezca prácticamente en nada al los pocos meses, debido a la falsa creencia de que el sistema debe ser auto
generador y debe continuar así. Hay que fomentar el que los empleados hagan sugestiones y ayudarlos a redactarlas.

La siguiente figura incluye lo que el gerente puede hacer a este respecto

La experiencia muestra que unas cajas para sugestiones convenientemente ubicadas. en un sitio al lado para escribir. Bastantes formas a la mano
para sugestiones una buena recolección de las sugestiones y un rápido acuse de recibo de las mismas. Son de bastante utilidad para mantener
despierto el interés en un sistema de sugestiones.

De igual manera la decisión sobre las sugestiones se determinará en un periodo razonable. Es conveniente llevar un catalogo de sugestiones, de
manera que las anteriores puedan servir de referencia, con el destino que se les haya dado. Si una sugestión requiere mas del tiempo normal para
juzgarla, quien la haya hecho debe ser informado de esta situación, ya que es perfectamente normal que un empleado desee saber que pasó con
su idea o las condiciones en que se encuentra su sugerencia. Las decisiones junto a los razonamientos y las cantidades de los premios deben
hacerse del conocimiento de todos los empleados. Esto puede efectuarse por medio de carteles, en un tablero de boletines o mediante inserciones
en las publicaciones de la compañía. En muchos casos es conveniente no dar a conocer el nombre del colaborador, con objeto de eliminar
cualquier influencia personal al juzgar, para mejorar la precisión de los premios o por cualquiera de varia circunstancias que atañen al individuo.
También es importante una rápida acción después de que se llegue a una decisión con respecto a una sugestión. Las recompensas deben ser
pagadas sin demora, la sugestión debe ser puesta en vigor tan rápido como sea posible, y lograr la continuación de las sugestiones aprobadas. La
cantidad del premio puede variar pero desde un mínimo de 5% hasta un máximo del 10 % de los ahorros del primer año derivados de la adopción
de la sugestión. La recompensa debe ser lo bastante para retener el interés de los empleados y su participación activa.

Es conveniente activar de inmediato una sugestión aprobada, ya que muchos empleados están mas interesados en ver sus sugestiones llevadas a
la práctica que en recibir la recompensa. La continuación de las sugestiones demuestra un interés continuo de parte de los gerentes y revela el
grado hasta el cual se siguen las sugestiones y los benéficos a largo plazo que se deriven.

Las ideas y su aplicación pueden ser la ruta hacia el éxito y la fama en la administración. Se necesitan nuevas y mejores ideas si es que la
administración va a continuar progresando. Existen medios definidos y pueden ser adoptados para desarrollar la facultad de crear ideas, lo mismo
que para ponerlas en práctica. Debe contarse con un ambiente de trabajo que conduzca y fomente la creación de ideas y la innovación. Pero esta
atmósfera favorable no puede crearse de la noche a la mañana o por un mero ademán, no importa lo bien dispuesto que encuentren los gerentes.

Toma tiempo, esfuerzo de concentración, fe en la importancia de las ideas y la convicción de que pueden crearse mejoras y mejores objetivos
administrativos, así como los medios para utilizarlos.

El Sistema

Medio Ambiente

Entrada o insumos (imputes)

Salidas o resultados (output)

Medio Ambiente

Retroacción o Retroalimentación

Sistema

Eficiencia

Eficacia

Entrada

Salida

Objetivo

Eficiencia y Eficacia de un sistema

1.- Animar al colaborador, escuchando atentamente su sugestión.

2.- Felicitar al colaborador por su iniciativa al hacer la sugestión, demostrando así que los gerentes necesitan nuevas ideas.

3.- Buscar la idea y enfoque básicos que se ofrecen; los detalles y la información adicional, si son necesarios se procurarán posteriormente.

4.- Señalar las debilidades de la sugestión en forma precisa y diplomática, de manera que se ayude al colaborador en alguna modificación que sea
necesaria.

5.- Permitir que el colaborador lleve el control de la sugestión en tanto se desarrolla o corrige.

6.-Averiguar si las mejores sugestiones proceden de la misma gente .y de ser asi , ofrecerles problemas cada vez mas dificiles .respecto a los
cuales puedan hacer sugesriones
 ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD DE NARIÑO

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN

SAN ANDRES DE TUMACO

JUNIO DE 2002

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD DE NARIÑO

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA INGENIERIA DE SISTEMAS

FUNDAMENTOS DE SISTEMAS DE COMPUTACIÓN

SAN ANDRES DE TUMACO

JUNIO DE 2002

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN DE SISTEMAS

INTRODUDCCIÓN

El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón global
formado por las diversas practicas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a
como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.

El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización.
Los administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas internas y externas que afectan su comportamiento.

El manejo de sistemas de información es tan importante para los planes de la empresa, que en ocasiones, se contratan gerentes con la única
responsabilidad de administrar estos sistemas. Comprar la tecnología adecuada es la parte fácil, el reto es adecuar la tecnología a las necesidades
de la organización. Alcanzar un alto grado de adecuación es una aspecto principal para la bienaventuranza de la compañía. Cualquier decisión
para invertir en algo de la empresa significa más que un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos financieros. La decisión también define el
futuro de la empresa dado que al concentrar los esfuerzos en una aplicación se limita la atención que pueda darse a otros proyectos.

Las aplicaciones seleccionadas deben ser aquellas que brinden los mayores beneficios para la compañía.

El grupo de análisis es un equipo de trabajo conjunto formado por trabajadores sindicalizados y de confianza que aportan sus conocimientos y
experiencia para dar alternativas y propuestas que ayuden a alcanzar las metas y objetivos del Programa General de Incentivos a la Calidad,
Productividad y Competitividad.

La investigación de operaciones es el uso de métodos científicos que sirven para solucionar problemas que pueden ser aplicables a cualquier tipo
de organización.

Actualmente los cambios del medio ambiente amenazan la supervivencia de las organizaciones. Por ésta razón, cada vez se hace más prioritaria
la  búsqueda de la eficiencia y la calidad en el servicio y en los procesos dentro de las empresas, sea cual sea el  sector productivo al que
pertenezcan o la clase de servicios que proporcionen.
Hoy en día las organizaciones que cuentan con una visión de los objetivos que quieren alcanzar y realizan una planeación en base a esos
objetivos, cuentan con una estructura más sólida para desenvolverse en su entorno y tendrán mayores posibilidades de crecimiento que aquellas
que no lo tienen. Tomando en cuenta este aspecto, las organizaciones deben comenzar por mejorar cada uno de sus procesos internos, para lo
cual se apoyan de los conceptos de gestión de la calidad.
Erróneamente se cree que los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) solamente sirven para controlar un sistema por medio de procesos;  pero
su alcance es mucho mayor: ser una poderosa herramienta para producir y ofrecer productos y servicios de calidad.

 OBJETIVOS

1.1 OBJETIVO GENERAL

Las solicitudes de sistemas de información están regidas por estos tres objetivos: resolver un problema, aprovechar una oportunidad y dar
respuesta a directivos.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Gran parte de la actividad que desarrollamos en el Área de Sistemas corresponde a la administración de los sistemas operativos y al soporte a los
usuarios de los computadores centrales o corporativos, con los objetivos de garantizar la continuidad del funcionamiento de las máquinas y del
"software" al máximo rendimiento, y facilitar su utilización a todos los sectores de la comunidad universitaria.

Esta labor se desarrolla en tareas como éstas:

 Mantenimiento de los equipos, detección y resolución de averías.

 Sitonía del sistema operativo y optimización del rendimiento.

 Gestión de cuentas de usuario y asignación de recursos a las mismas.

 Preservación de la seguridad de los sistemas y de la privacidad de los datos de usuario, incluyendo copias de seguridad periódicas.

 Evaluación de necesidades de recursos (memoria, discos, unidad central) y provisión de los mismos en su caso.

 Instalación y actualización de utilidades de software.

 Atención a usuarios (consultas, preguntas frecuentes, información general, resolución de problemas, asesoramiento...).

 Organización de otros servicios como copia de ficheros en cinta, impresión desde otros ordenadores en impresoras dependientes de
estos equipos...

2. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El sistema administrativo de una organización comprende sus prácticas de planeación, organización, dirección y control; es el patrón global
formado por las diversas prácticas gerenciales. Cada una de ellas se relaciona con el sistema administrativo general en forma muy parecida a
como los instrumentos de una orquesta contribuyen a crear la melodía total.

Para entender el sistema administrativo de una organización, hemos de centrarnos no en un proceso gerencial en particular, si no en un panorama
de todos ellos. Este panorama prescinde de muchos detalles y reconoce solo las características de cada función gerencial que parecen conferirle
al sistema global su patrón distintivo. Por ejemplo, al considerar por esta forma los dos grupos de diseño de pesos y pesos avanzados, se
advierten algunos de los rasgos distintivos de planeación, organización, dirección, y control a medida que estos procesos se lleven a cabo en uno
u otro. Por supuesto, se dan algunas diferencias en la forma en que se dirigen los dos grupos. El grupo de pesos de diseño parece formal,
especializado y orientado a las reglas. El de pesos avanzados parece mucho mas “FLEXIBLES”, pues los grupos dedicados temporalmente a
ciertas tareas se forman y se desintegran según se necesiten para realizar muchos trabajos a corto plazo.

El término que probablemente designe mejor que cualquier otro el tipo de sistema administrativo global formado por la práctica del grupo de pesos
de diseño en el de burocracia. Se refiere a un modelo global, detallado y explicito de planear organizar, dirigir y controlar. No existe un solo termino
que tenga una familiaridad general y aceptación semejantes y que describa con igual exactitud el tipo “mas flexibles” del sistema administrativo
general formado por las practicas del grupo de pesos avanzados. Pero nosotros los llamaremos “adhocracia” por que este vocablo sugiere
organizaciones temporales y flexibles (en el caso concreto) destinadas a objetivos especiales y ayuda a comparar sus cualidades con la
permanencia y formalidad de la burocracia.

(Figura 1.1)

(Figura 1.2)

Sin envergo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino: burocracia, por su connotación negativa y adhocracia y que no es de uso
corriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de que una de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a lector a
visualizar una dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole permanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la
burocracia indica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemas administrativos de las organizaciones del mundo real pudieran
distribuirse normalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo de la dimensión de permanencia y formalismo.

El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de la mitad burocrática de la distribución. El grupo de pesos avanzados se
encontrara en alguna parte de la mitad adhocracia. Examinaremos ambos tipos extremos de sistemas administrativos, pues revelan las diferencias
en la máxima claridad.

 BUROCRACIA.

La burocracia tiene dos caras, una fea y otra atractiva. Estudiaremos ambas para entenderla como un tipo de sistema administrativo. Una
definición del diccionario nos muestra la cara atractiva(o por lo menos un aspecto irreprochable) y luego, en las últimas palabras, nos descubre la
cara negativa: la burocracia es “la administración a través de departamentos y subdivisiones dirigidos por grupos de funcionarios”.

 EL ASPECTO NEGATIVO.

El aspecto negativo de la burocracia, o sea la rutina inflexible, nos trae a lamente las pesadillas de tramites engorrosos, el ir y venir, verdaderas
montañas de papeleo, funcionarios y oficinistas poco serviciales y problemas como las famosa película norteamericana match-22, todo lo cual se
combina para producir mas frustración que servicio a los clientes. En una palabra, es con el proceso de inscribirse en algún concurso universitario.
La insensibilidad de la gente proviene de una adhesión inflexible a los procedimientos y normas sistemáticos, como el caso descrito en la figura
1.3, es lo que le da mala reputación a la burocracia.

No solo la inflexibilidad burocrática hace que las organizaciones sean insensibles a las necesidades de los clientes, sino que además puede
hacerlas ineficientes. La burocracia tiende a volverse rígida y a ser incapaz de adaptarse a los cambios de ambiente. Es como el ejército británico
durante la revolución de independencia de Estados Unidos o como el ejército estadounidense durante la guerra de Vietnam: a ambos les perjudico
su propia torpeza formalística.

La cooperación entre especialistas o “funcionarios” es asimismo un fenómeno común. Los sistemas burocráticos de administración, al poner a
cada persona y departamento de un compartimiento aislado de responsabilidad por el trabajo, impiden la “colaboración espontánea” de los
empleados para resolver problemas. Muchas cosas que deberían hacerse no se realizan por que no esta bien delimitadas las competencias de
cada comportamiento.

En la película de la NBC Blue Collar Trap, un hombre que saca los modelos pintos de la planta de la Ford situada en Milpitas (California), explica
que cuando el volante se desprende no lo comunica por que esto no es parte de su trabajo.

Un sagaz observador de la burocracia, Víctor A. Thompson, señala que varios patrones del comportamiento persona exageran algunas de las
características de la burocracia, distorsionándolas hasta llegar a la patología. “Dentro de la burocracia”, dice Thompson, “a menudo encontramos
una excesiva indiferencia, una adhesión ritualista a las rutinas, una resistencia al cambio; y al lado de esos patrones conductuales hay una molesta
insistencia en los derechos de la autoridad y del estatus”. Estas conductas son medios por los cuales los que ocupan puestos burocráticos reducen
algunas veces sus sentimientos de inseguridad y ansiedad ocasionados por la necesidad de conformarse a las normas y exigencias de la
organización y cumplir con ellas. Dado que estos patrones conductuales personales no ayudan a alcanzar las metas de la burocracia, Thompson
los considera como buropatología.

Es posible que la buró patología sea la causa de gran arte de lo que se critica a la burocracia.

(Figura 1.3)

 EL ASPECTO POSITIVO.

Quizá sea preciso hacer un esfuerzo especial para prescindir de las deficiencias anteriores y también de nuestras experiencias frustrantes con la
burocracia, si queremos reconocer que esta forma de organización verdaderamente posee un aspecto positivo. Y en realidad lo tiene, conviene
intentar verlo. Una manera adecuada de lograrlo es recordar lo que se pretendía sustituir con la burocracia (y a menudo se consiguió):

La burocracia apareció como una reacción en contra de la preponderancia personal, el nepotismo, la crueldad y los juicios subjetivos y caprichosos
que dominaban en las prácticas administrativas en los primero años de la revolución industrial. La burocracia nació de la necesidad de orden y
precisión por parte de las empresas y de las exigencias de un trato imparcial por parte de los trabajadores.

Hagámonos la siguiente pregunta: cuando renovamos lo licencia de conducir, ¿preferimos el trato impersonal y los honorarios generales, o bien
nos gustaría tener que darle al que nos atiende $20 dólares para que empiece a procesar nuestra solicitud? Supóngase que se empieza a trabajar
como aprendiz de gerente en Será y Huaraz. ¿Preferiría que la evaluación de su desempeño para un posible incremento salarial o una promoción
se basara en su eficiencia o bien que se le concediera un ascenso al incompetente hijo del gerente de la tienda simplemente por su parentesco
con él? ¿Prefiere, como estudiante, saber que lo que se espera de usted en el curso o bien que no se le diga nada y enterarse después de que el
profesor califica basándose únicamente en su capricho personal?

Supongamos que no prefiere sobornar al oficinista, que no quiere que al sobrino del gerente se le conceda el ascenso simplemente por ser
pariente de él y que no le fusta que las calificaciones se otorguen por mero capricho personal. De ser así, acaba de manifestar su preferencia por
la burocracia. Le agrada la burocracia por sus reglas y normas explicitas, por su trato impersonal e imparcial, todo lo cual lo protege en contra de
conductas impredecibles, injustas y caprichosas que no soporta.

 EL IDEAL BUROCRATICO.

La burocracia es una clave impersonal de sistema administrativo. Trata de asegurarse de que a las personas se les promueva con base en su
competencia, de que los empleados tengan áreas bien definidas de responsabilidad, de que haya una cadena de mando y de que una constante
red de reglas prescriba como deberían llevarse a cabo las actividades y tratar los casos particulares. Las reglas justas, aplicadas de modo
imparcial, y las condiciones del trabajo descritas con claridad y aplicadas razonablemente para juzgar el desempeño contribuyen a prevenir la
corrupción humana en muchas formas. Pero la burocracia puede hacer otras aportaciones. En efecto, esta en condiciones de ayudar a que una
organización funcione mejor.

Por ejemplo, un problema fundamental del diseño de la organización es definir la autoridad y la responsabilidad. La burocracia rechaza
decididamente la ambigüedad y, en teoría, responde ante ella dando descripciones claras, completas y explicitas de la autoridad y responsabilidad
de cada puesto. Si alguna vez ha sentido la confusión de una actividad colectiva en la cual nadie sabe quien es responsable de una parte de la
actividad o quien coordina a los demás, se habrá percatado de que un escaso grado de organización puede ser tan malo como el exceso de
organización que llamamos papeleo. La incertidumbre y la impredecibilidad en las organizaciones pueden debilitar la moral y la productividad; la
fuerza que aniquila a estos enemigos no es otro que la burocracia. Por ello, ha sido el elemento principal del enfoque clásico de la administración,
pues ha venido a sustituir el desorden por el orden en las organizaciones del mundo.

En resumen, cuando más formal, impersonal y detallado sea el sistema administrativo, mejor será cuando se le juzgue por el ideal burocrático.
Cuanto más definidos y reglamentados estén los papeles o funciones organizacionales, menos dependerá la organización de los individuos
quienes, después de todo, van y vienen. En la organización burocrática, los papeles pueden aprenderlos con mayor facilidad un reparto cambiante
de actores sin que se interrumpa la función.

En su forma ideal, la organización burocrática trasciende las debilidades humanas. Se convierte en una maquina social que tiene casi la mismas
relación con las organizaciones mas primitivas y personales que la maquinaria masiva de la agricultura moderna tiene con el azadón y la hoz. En
otras palabras, si la General Motors, Sears, American Telephone & telegraph y Du Pont no fueran empresas burocráticas, difícilmente podríamos
obtener sus productos y servicios con la gran disponibilidad y precios tan razonables que nos ofrecen.

Conforme a la concepción burocrática, el grupo de diseño de pesos debe ser el mejor administrado de los dos grupos en el departamento de
ingeniería de pesos.

 ADHOCRACIA.

El enfoque adhocrático ofrece una respuesta diferente a la pregunta sobre que grado de organización y reglamentos es conveniente. En vez de
favorecer la organización y administración mecanicista propias de la burocracia, la adhocracia pugna por una administración menos detallada y
formal. Aunque no defiende la anarquía, refleja la opinión de que la burocracia ha llegado demasiado lejos

 APLICACIONES ANTIGUAS Y NUEVAS.

Una forma extrema de adhocracia, según se sabe, la aplicaban algunas tribus de indios norteamericanos. Sin servirse de una jerarquía
permanente, los indio Fox crearon varias organizaciones ad hoc para llevar a cabo determinadas tareas, entre ellas las de cazar, luchar o construir.
En tales ocasiones, simplemente iniciaban los trabajos que podían realizar, sin que mediaran arreglos explícitos o una dirección centralizada del
jefe supremo de la organización. Y las tareas se cumplían. Pero la ausencia de una jerarquía individual y permanente de posiciones era
incomprensible para los europeos que observaron esta tribu.

El sistema de la tribu Fox y la incapacidad de los europeos para entenderlo se deben a que cada grupo tenia conceptos distintos de la autoridad.
Para los europeos, la autoridad (o sea el derecho de actuar o decidir) proviene de algún jefe máximo de la jerarquía. Para la tribu Fox, la autoridad
se origina de la competencia y el compromiso de cumplir con su papel: pasaba de una persona a otra según las tareas que combinaban para
trabajar. Un individuo podía asumir el liderazgo en la batalla y luego adoptar un papel subordinado en la construcción.

Cuando una corporación moderna ensaya en una unidad de cambio sustancial de la burocracia la autoridad descentralizada propia de la
adhocracia, el hecho es lo suficiente insólito como para darlo a conocer. Por tanto, las revistas de negocios publican reportajes de las iniciativas de
las empresas en la adhocracia. Por ejemplo, Business Week y otras fuentes han comentado los siguientes casos.

La General Electric. La General Motors, Texas Instruments, Polaroid y otras compañías están ensayando la adhocracia. La General Foods hizo
que su planta de alimentos para perros Gaines, situada en Topeka(Kansas) fuese operada por una fuerza de trabajo dividida en equipos de trabajo
de 10 personas, cada uno con un líder que establece las metas, también los equipos deciden como lograrlas. En Europa, Saab, Volvo, y otras
empresas industriales empiezan a introducir grupos relativamente autónomos de trabajadores que se encargan de terminar varios subensables o
submotajes.

 
 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA

Escuela de la administración científica.

Surgió en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial,
había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de
principios que se conoce como la teoría de la administración científica.

FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915)   Fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos:

 
 

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración.

2. La selección científica de los trabajadores.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad.

Fundamentó su sistema de producción en estudios de tiempo en la línea de producción.

Estableció el sistema de tasas diferenciales.

HENRY L. GANTT (1861-1919)

     Abandonó el sistema de tasas diferenciales porque considero que era fuente de muy poca motivación y, a cambio,
presentó otra idea.

     Cada uno de los trabajadores que terminara la porción de trabajo diaria obtendría una bonificación de 50 ctvs. El
supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, mas otro
bono si todos los trabajadores lo hacían.
     El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrado en columnas individuales de
gráficas. Inició las gráficas para calendarizar la producción.

FRANK y LILLIAN M. GILBRETH (1868-1924 y 1878-1972)

     Colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cómo mejorar el bienestar del
trabajador individual. Para ellos el fin último de la administración científica era ayudar a los trabajadores a desarrollar
todo su potencial humano. Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se
eliminaba, se reducía la fatiga.

     Afirmaban que el estudio de los movimientos mejoraría el ánimo de los trabajadores, en razón de los beneficios
físicos evidentes y porque demostraba la preocupación de la gerencia por el trabajador.

LIMITACIONES DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

     Los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que a trabajar mas
y a mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal.

     La importancia concedida a la productividad y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes
explotaran a trabajadores. Aumentó la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y reforzaron el patrón de
suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero-patronales durante muchos decenios.

ESCUELA DE LA TEORÍA CLASICA DE LA ORGANIZACIÓN

     Surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.

     Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet y Chester I. Barnard

 
 

HENRI FAYOL (1841-1925)

     Suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no por ser el primero en estudiar
el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

     Pensaba que las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y
analizar.

     Antes de Fayol se pensaba que los “gerentes nacen, pero no se hacen”.Insistía en que la administración era como
cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales.

Los 14 principios de la administración de Fayol

1. División del trabajo.

2. Autoridad.
3. Disciplina
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al bien común.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Jerarquía.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.

MAX WEBER (1864-1920)

     Desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en
términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad.

Burocracia, organización con una estructura jerárquica y formal establecida; también se refiere al proceso de
estructuración formal dentro de una organización.

     También pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados
debería estar totalmente fundamentada en los méritos.
 

MARY PARKER FOLLETT (1868-1933)

     Fue iniciadora de tendencias que se desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del
comportamiento y de la administración.

     Estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y
que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, afirmaba que la
administración era “el arte de hacer las cosas mediante personas”.

CHESTER I. BARNARD (1886-1961)

     Su tesis principal fue: una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la
organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que trabajan en ella.

     Postuló la tesis de la zona de indiferencia de los empleados.

     Estableció que la organización es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan en forma de grupos,
montó el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual de la administración.

ESCUELA CONDUCTISTA

     Grupo de estudiosos de la administración, con estudios de sociología, psicología y campos relacionados, que
usan sus conocimientos interdisciplinarios para proponer formas mas eficaces para dirigir a las personas en las
organizaciones.

EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS

     El término se suele usar para describir como interactuan los gerentes con sus empleados.
Surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los factores sociales y psicológicos que
crearían relaciones humanas eficaces.

Los experimentos de HAWTHORNE. (El efecto)

     Los empleados trabajarían con mas tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les
prestaban atención especial. Además los grupos informales tienen una influencia positiva en la productividad.

Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson eran de la
opinión que el concepto del “hombre social” -movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en
el trabajo y mas sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo- era complemento
necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus necesidades económicas personales.

DE LAS RELACIONES HUMANAS AL ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA

     Abraham Maslow y Douglas McGregor determinaron que las personas pretendían obtener algo mas que
recompensas o placer “al instante”.
     

     James March y Herbert Simon aplicaron a finales de 1950 , los métodos de la investigación científica al estudio del
comportamiento de las personas en las organizaciones, como entidades globales.

     Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide.

     McGregor presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió dos hipótesis básicas que llamó
la Teoría X y La Teoría Y.

     Teoría X, posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es
preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas.

     Teoría Y, el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.

ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

     En la segunda guerra mundial los Estados Unidos constituyeron los equipos de Investigación de Operaciones, que
eran técnicas matemáticas para formular modelos y análisis, así como resolver problemas de la administración.

     A través de los años los procedimientos de I.O. Se formalizaron y, ahora, se conocen con el nombre genérico de
la escuela de la ciencia de la administración.
     Obtuvo popularidad con el desarrollo de las computadoras, representó una forma nueva de concebir el tiempo.
Los modelos matemáticos y la computadora hicieron que el pronóstico del futuro con base en el pasado y presente
sea una actividad popular.

AVANCES RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN

     Aunque es imposible pronosticar que estudiarán las generaciones del futuro, en estos momentos es posible
identificar, cuando menos, tres perspectivas de la teoría de la administración que pueden adquirir importancia:

 El enfoque de sistemas
 El enfoque de contingencias
 El enfoque del compromiso dinámico

El ENFOQUE DE SISTEMAS

     Concepción de la organización como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. Dice que la
actividad de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos.

Subsistemas Límite del sistema

Sinergia Flujos
Sistema abierto Retroalimentación
 Sistema cerrado

El ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

     Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización
podía variar de acuerdo a las situaciones o circunstancias.

     La tarea del gerente es identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una
situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto.

    Representa cada serie de las relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.

EL ENFOQUE DE COMPROMISO DINAMICO

     Posición que dice que las relaciones humanas y los tiempos están obligando a los gerentes a reconsiderar los
enfoques tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:

Investigar:

 Escuela de la administración científica.

 Escuela de la teoría clásica de la organización.
 Escuela conductista.
 Teoría de las relaciones
 Escuela de la ciencia de la administración
 Avances recientes de la teoría de la administración.

Investigar conceptos :

 Subsistemas, Límite del sistema, Sinergia, Flujos, Sistema

abierto, Retroalimentación, Sistema cerrado.

Conteste las siguientes preguntas:

 Explique el marco en que se empezó a desarrollar la teoría de la administración

 Describa para qué se puede usar una teoría.
 Diferencie la escuela de la administración científica, la escuela de la teoría clásica de la organización, la
escuela conductista y la escuela de la ciencia de la administración de la teoría de la administración.

ACTIVIDADES SUGERIDAS:
Términos que deberá manejar:

 Teoría, Teoría de la administración científica, sistema de tasas diferenciales

 Teoría clásica de la organización, Burocracia, Zona de indiferencia.
 Escuela conductista, Relaciones humanas, Efecto de Hawthorne, Teoría X.
 Teoría Y, Investigación de operaciones, Escuela de ciencia de la administración
 Enfoque de sistemas , subsistemas, sinergía, Sistema abierto, Sistema cerrado, Límite del sistema.
 Flujos, Retrolalimentación, enfoque de contingencias, Compromiso dinámico, Reingeniería.

RECURSOS PARA AMPLIAR EL TEMA:

http://www.mxl.cetys.mx/posgradoca/programas.html

Stephen P. Robbins / Administración / Prentice Hall

AUTOEVALUACIÓN:

 ¿Por qué es tan importante estudiar la teoría?

 ¿Qué factores ambientales influyeron en el desarollo de estas escuelas de la teoría de la administración: la
administración científica, la teoría clásica de la organización, la conductista y la de ciencia de la
administración?
 ¿Qué tan pertinente resulta hoy el supuesto de Taylor de que los patrones y los obreros comparten una
causa común? ¿Por qué?
 ¿Por qué pensaba Follett que la libertad personal y el control de uno mismo deberían presentarse en razón
de las actividades del grupo?
 ¿Qué principios de la administración de Fayol encuentra usted que se apliquen hoy en las organizaciones?
 ¿Cuál es el efecto de Hawthorne y por qué es importante para los gerentes?
 ¿En qué difieren la escuela de la ciencia de la administración y la escuela conductista de la administración?
 ¿En qué aspectos de las organizaciones encuentra usted que se aplique la escuela de la ciencia de la
administración?
 ¿Cuál es la tarea principal del gerente de acuerdo con el enfoque de contingencias?
 ¿Cuáles supuestos del mundo contemporáneo distinguen al enfoque del compromiso dinámico de las otras
teorías administrativas?