Anda di halaman 1dari 12

MATERI TAP

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN / EKSI 4416


Tutor : Rini Dwiyani H

A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


Sistem pengendalian manajemen adalah suatu sistem yang dipergunakan manajemen
untuk mengendalikan organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai (R.N. Anthony dan
Vijay Govindarajan). Sistem Pengendalian Manajemen berbeda dengan pengendalian
sederhana. Proses pengendalian yang dipergunakan manajemen menggunakan elemen dasar
pengendalian, yaitu detector, assessor, effector dan communication network.
Detector melaporkan apa yang sedang terjadi di organisasi, assessor membandingkan
antara apa yang terjadi (aktual) dengan standar, effector melakukan tindakan jika ada
perbedaan antara apa yang terjadi (aktual) dengan apa yang diharapkan (standar). Namun ada
perbedaan signifikan antara pengendalian manajemen dengan proses pengendalian sederhana
(thermostat, suhu tubuh, pengendara mobil).

Adapun perbedaannya sebagai berikut:


1. Standar pengendalian manajemen tidak dapat ditetapkan di muka. Standar lebih
ditentukan oleh hasil dari proses perencanaan yang berkesinambungan.
2. Pengendalian manajemen tidak otomatis, karena berkaitan dengan faktor manusia.
3. Pengendalian manajemen membutuhkan koordinasi antar individual.
4. Hubungan antara tindakan yang harus dilakukan dengan perilaku yang diharapkan tidak
tegas.
5. Pengendalian yang optimal adalah pengendalian oleh diri sendiri (self control).

Terdapat 3 (tiga) aktivitas pada tiga level manajemen, yaitu formulasi strategi,
pengendalian manajemen, dan pengendalian tugas. Formulasi strategi adalah proses
menentukan strategi baru, sedangkan pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa
tugas tertentu telah dikerjakan secara efisien dan efektif. Formulasi strategi sangat tidak
sistematik karena keputusan strategik yang berhadapan dengan ancaman, kesempatan, dan
ide baru tidak terjadi pada interval rutin di samping melibatkan kebijakan, estimasi angka
yang kasar. Pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi, dan produk akhir dari proses tersebut adalah implementasi
strategi. Berlawanan dengan pengendalian manajemen, di mana prosesnya melibatkan
langkah-langkah teratur dengan menggunakan estimasi angka yang lebih pasti. Pengendalian
tugas sangat scientific sedangkan pengendalian manajemen tidak. Pada pengendalian
manajemen manajer berinteraksi dengan manajer lain, pada pengendalian tugas kadang
malah tidak berhubungan sama sekali dengan manusia.

Proses pengendalian yaitu pengendalian atas segala aktivitas yang dilakukan manajemen
untuk mencapai tujuan organisasi, mulai dari perencanaan strategik, penyiapan anggaran,
operasional, evaluasi, dan manajemen kompensasi. Adapun diagramnya dapat dilihat pada
Gambar 1.

1
Tujuan &
Strategi Aturan Informasi
lain

Ya
(reward)

Perencanaan Penyiapan Evaluasi Pusat Apakah


Stratejik Anggaran Pertanggungjawaban kinerja
memuaskan?

revisi revisi Koreksi tindakan Tidak


(feedback)
Komunikasi balik

Gambar 1
Proses Pengendalian secara Formal
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 11th Ed., (Chicago: Irwin, 2004), hal :

Adapun bagian dari proses pada Gambar 1 dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai oleh organisasi. Tujuan merupakan hasil
akhir dari perumusan strategi, sedangkan perumusan strategi adalah suatu proses
memutuskan langkah yang mau diambil untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Strategi Organisasi
Strategi adalah hasil suatu proses evaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada pada suatu
perusahaan yang dilakukan pimpinan puncak dengan melihat kesempatan dan hambatan
(strenghts and weaknesses) dengan kesempatan yang ada di lingkungan bisnis (Kenneth R
Andrews). Rencana besar organisasi yang hendak dilaksanakan untuk jangka panjang tertuang
dalam strategi organisasi.
3. Perencanaan Strategik
Adalah proses menentukan program yang hendak dilaksanakan organisasi dan alokasi
sumber daya yang hendak dialokasikan untuk setiap program untuk masa yang akan datang.
Pernyataan formal perencanaan strategik adalah Rencana Strategik dan prosesnya disebut
Perencanaan Strategik.
4. Penyiapan Anggaran
Adalah proses penyiapan rencana yang diungkapkan secara kuantitatif dalam unit moneter
dalam satu tahun dengan produk akhir anggaran.
Dari satu sisi, anggaran berfungsi sebagai alat untuk perencanaan (planning), dan dari sisi lain
sebagai alat untuk pengendalian (control) untuk jangka pendek bagi sebuah organisasi.
5. Evaluasi Pusat Pertanggungjawaban
Adalah suatu proses menilai kinerja pusat pertanggungjawaban. Kinerja dapat dilihat dari
membandingkan anggaran dan realisasi. Jika terjadi penyimpangan maka harus dianalisis
penyebabnya dan dicari solusi untuk masa yang akan datang.
6. Aturan
Adalah semua jenis instruksi dan pengendalian yang formal, termasuk deskripsi pekerjaan,
SOP (Standard Operating procedures), manual, kode etik, dan sebagainya. Beberapa aturan
adalah pedoman (guidelines), yang berisi apa saja yang diperkenankan dan diharapkan.

2
Penyimpangan pada kondisi tertentu dari panduan sedapatmungkin berlandaskan kebijakan
terbaik organisasi. Aturan yang lain dapat menyangkut aturan yang tidak boleh dilanggar,
misalnya alat pengendalian secara fisik : satpam, gembok, password, dan lain-lain. Secara
manual; security system; task control system.
7. Informasi lain
Pada Gambar 1 ditunjukkan bahwa suatu sistem dimulai dengan menetapkan tujuan
organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi maka perlu disusun rencana strategik. Semua
informasi dipergunakan untuk menyusun rencana strategik. Kemudian rencana strategik
tersebut dikonversi ke anggaran tahunan yang memfokuskan pada perencanaan pendapatan
dan biaya untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban di atur
dengan peraturan (rules) dan informasi formal lainnya. Pada setiap pusat
pertanggungjawaban akan ada komparasi (pembandingan) antara aktual dengan anggaran dan
ditentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak. Jika tidak maka akan ada umpan balik
(feedback) atau imbalan (reward) apabila yang terjadi sebaliknya. Adapun Gambar 1-7 hanya
suatu sketsa yang sangat umum, dalam praktek terdapat yang jauh lebih ringkas daripada
gambar tersebut.
8. Manajemen Kompensasi
Manajemen kompensasi mencakup mekanisme pemberian kompensasi bagi anggota organisasi
dalam rangka pemberian penghargaan bagi anggota organisasi serta mendorong motivasi
anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Kebanyakan anggota organisasi akan
mencurahkan kemampuannya secara maksimal apabila dihargai dan sebaliknya jika tidak ada
penghargaan yang memadai atas kemampuan yang diberikan. Manajemen kompensasi
berkaitan erat dengan motivasi anggota organisasi. Motivasi anggota organisasi menentukan
kesuksesan strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Penjelasan detil dapat Anda baca
dalam Modul 9.

Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi adalah apa yang hendak dicapai organisasi, dan biasanya ditetapkan
oleh manajemen atas (CEO Chief Executive Officer, Manajemen senior dengan BOD Board
of Director). Bagi banyak perusahaan, tujuan organisasi misalnya memperoleh tingkat
keuntungan (profitability) tertentu, atau memperoleh pangsa pasar yang luas. Selain tingkat
keuntungan (profitability) sebagai tujuan organisasi ada tujuan lain seperti pemberian jasa
kepada publik, produktivitas tinggi, moralitas tinggi, laba maksimal, laba memuaskan, posisi
pasar (market position), product leadership, pengembangan diri (personal development),
sikap karyawan (employee attitude), dan lain-lain.
Bagi organisasi nirlaba, tujuan utamanya bukan pada perolehan laba, misalnya pelayanan
kesehatan pasien untuk rumah sakit, kalau perguruan tinggi- penyediaan jasa pendidikan
mahasiswa, Palang Merah Indonesia (PMI) - penyediaan jasa bidang kesehatan dsb.
Keberhasilan organisasi nirlaba secara mendasar diukur dari seberapa banyak dan baik dalam
memberikan jasa, dengan sumber daya yang tersedia. Jika dilihat bahwa tujuan utamanya
tidak mencari laba, tetapi laba akan dimanfaatkan untuk membentuk dana cadangan,
investasi aktiva tetap, dan lain-lain.

1. Tingkat Keuntungan (Profitability)


Tingkat keuntungan (profitability) adalah tujuan yang umum dipilih oleh kebanyakan
organisasi, walaupun sebenarnya bukan satu-satunya tujuan organisasi. Profitability adalah
kemampuan menghasilkan laba, lebih menunjukkan laba jangka panjang daripada jangka
pendek. Biaya seperti biaya pemasaran, dan biaya penelitian dan pengembangan mengurangi

3
laba jangka pendek, tetapi menaikkan laba masa yang akan datang. Laba secara eksplisit
diwujudkan dalam perhitungan ROI return on investment atau ROA return on asset.
Perhitungan ROI sebagai berikut:

Pendapatan - Biaya Pendapatan


= Return on Investment
Pendapatan Investasi

Profit margin Perputaran Investasi = Return on Investment


Perhitungan diatas dapat menunjukkan bahwa ROI adalah Laba dibagi Investasi

Contoh:
Jika pendapatan Rp.1.000.000, Biaya Rp.950.000, Investasi Rp.400.000, maka ROI dihitung
sebagai berikut :

1.000.000 - 950.000 1.000.000


= 12.5%
1.000.000 400.000

5% 2,5 kali = 12,5%

Artinya ROI yang dihasilkan adalah 12,5%, jika diurai maka ROI tersebut mengandung profit
margin 5% dengan perputaran investasi 2,5 kali.

Investasi biasanya mewakili besarnya investasi pemegang saham, yang terdiri dari saham
beredar ditambah laba ditahan. Investasi tersebut tidak termasuk pembiayaan dengan utang.
Karena salah satu tujuan manajemen adalah mengatur keseimbangan antara utang dan modal,
maka nilai investasi yang tidak memasukkan utang menjadi tidak relevan. Oleh karena itu
investasi memasukkan tidak hanya total modal (saham beredar dan laba ditahan) tetapi
ditambah total utang. Dengan demikian investasi di-perhitungkan dari total utang ditambah
total modal (sama dengan total aktiva), maka secara detil perhitungan return on asset (ROA)
dapat ditunjukkan pada Gambar 2.

Gambar 2 : Perhitungan ROA

4
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)
Memaksimalkan nilai pemegang saham adalah mengacu pada harga pasar saham. Banyak
yang meyakini bahwa mencapai laba memuaskan merupakan terminologi yang lebih baik
dari memaksimalkan nilai pemegang saham dengan dua alasan.
Pertama, terminologi maksimal mengimplikasikan bahwa ada cara untuk mencari jumlah
maksimal. Untuk menghitung laba maksimal, maka biaya marginal dan kurva permintaan
harus dihitung. Manajer selain biasanya tidak tahu bagaimana menghitung dua hal tersebut,
juga ketika mengambil keputusan hanya memilih alternatif yang diperkirakan dapat
meningkatkan profitability saja. Jika perhitungan tersebut dipaksakan untuk dilaksanakan,
maka manajer harus menghabiskan waktu lama. Aktivitas ini tidak lagi realistis jika
membandingkan antara usaha dan hasil.
Kedua, bahwa mengoptimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan utama, tetapi bukan
berarti satu-satunya tujuan organisasi. Kinerja ekonomi bukan tanggung jawab tunggal dalam
bisnis, demikian pula nilai pemegang saham. Manajer berkeinginan bertindak secara etis, dan
bertanggung jawab pada stakeholder lain dalam organisasi.
Aksi manajemen seperti keputusan menurunkan biaya yang tidak mempengaruhi elemen lain,
misalnya pangsa pasar, sudah jelas kasusnya. Demikian pula keputusan manajer menaikkan
biaya sebagai kenaikan proporsional atas pendapatan yang berlebih (misalnya biaya promosi),
atau kenaikan laba dengan proporsi lebih dari investasi pemegang saham, akibat membeli
mesin yang efisien pada prinsipnya adalah keputusan manajemen berdasar pertimbangan
etika yang konsisten dengan tujuan lain organisasi.
3. Risiko
Tingkat keuntungan tidak lepas dari kelonggaran manajemen dalam menerima risiko.
Keberanian mengambil risiko tidak lepas dari kepribadian manajernya. Meski demikian, ada
batas atas, di mana organisasi menyatakan secara eksplisit tanggung jawab utama manajemen
adalah perlindungan atas aktiva perusahaan, kedua tingkat keuntungan (profitability).
4. Multiple Stakeholder Approach
Untuk organisasi yang berpartisipasi pada tiga pasar, yaitu pasar modal, pasar produk dan
pasar faktor, maka organisasi akan memiliki tanggungjawab pada multiple stakeholders. Dana
diperoleh dari pasar modal, sehingga pemegang saham perlu mendapat perhatian. Perusahaan
menjual produk di pasar produk , sehingga yang perlu diperhatikan adalah konsumen. Untuk
memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja dan bahan baku, perusahaan mencari di pasar faktor,
sehingga perhatiannya pada karyawan, rekanan dan beragam komunitas tempat operasional
perusahaan. Idealnya sistem pengendalian manajemen harus mampu mengidentifikasi tujuan
dari masing-masing pihak dari kelompok tersebut seperti pemegang saham, konsumen,
karyawan, rekanan, dan komunitas (masyarakat).
Contoh:
Acer pada tahun 2000, berkantor pusat di Taiwan menyatakan bahwa perusahaan memiliki
multiple stakeholder : 1 konsumen, 2 karyawan, 3 pemegang saham. Di luar itu stakeholder
adalah bank, supplier, dan pihak lain yang terjalin kerja sama bisnis, bahkan masyarakat
adalah stakeholder.

B. LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab atas aktivitas pusat pertanggungjawaban tersebut (Anthony). Dengan
demikian, perusahaan adalah kumpulan pusat pertanggungjawaban yang digambarkan dalam
sebuah struktur organisasi. Pada level paling bawah ada seksi, kelompok kerja, dan unit

5
organisasi kecil lainnya. Departemen dan divisi adalah unit yang lebih besar, dan dari puncak
pimpinan organisasi terdapat komisaris perusahaan (Board of Directors). Perusahaan secara
keseluruhan adalah pusat pertanggungjawaban. Namun demikian, istilah pusat
pertanggungjawaban lebih umum digunakan untuk unit dalam organisasi.

Terdapat empat tipe pusat pertanggungjawaban, diklasifikasikan berdasar karakteristik


input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian, yaitu: pusat
pendapatan, pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
Setiap pusat pertanggungjawaban membutuhkan sistem perencanaan dan pengendalian
berbeda. Pusat pendapatan dan biaya akan dibahas sebagai berikut, sedangkan pusat laba dan
pusat investasi yang dibahas pada modul 5 dan 6.

Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung


jawab atas pendapatan. Input tidak berhubungan dengan Output. Input mencakup semua
biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkan output.

Pusat laba adalah suatu unit organisasi di mana kinerja manajer pusat pertanggung
jawaban tersebut diukur berdasarkan laba. Adapun syarat pendelegasian tanggung jawab
laba :
1. manajer harus memiliki informasi relevan untuk membuat trade-off antara pendapatan
dan biaya.
2. ada cara tertentu untuk mengukur efektivitas seorang manajer membuat trade-off
tersebut.

Bisnis unit biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Manajernya bertanggung jawab atas
pengembangan produk, manufaktur, dan pemasaran. Posisinya sekaligus bisa mempengaruhi
pendapatan dan biaya. Akan tetapi otoritasnya bisa dibatasi karena berbagai pembatasan baik
dari bisnis unit lain maupun manajemen korporat. Pembatasan yang muncul oleh
manajemen korporat adalah: 1. pertimbangan strategik, 2. keperluan akan keseragaman,
dan 3. ekonomis akibat sentralisasi.

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab


atas laba serta investasi. Jadi, sebenarnya pusat investasi adalah bentuk khusus dari pusat
laba, bukan bentuk yang berbeda dari pusat laba.
Tujuan mengukur aktiva yang dikelola sebenarnya analog dengan tujuan pusat laba di Modul
4, yaitu:
1. Menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan tentang aktiva yang
dikelola dan memotivasi manajer untuk mengambil keputusan terbaik bagi organisasi.
2. Mengukur kinerja bisnis unit sebagai unit kesatuan ekonomi.

6
MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT INVESTASI

Dua tolok ukur yang biasanya digunakan untuk menghubungkan antara laba dan investasi,
yaitu ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added).

ROI dan EVA


Pengukuran profitabilitas yang optimum adalah menghubungkan laba dengan investasi. ROI
(Return on Investment) adalah salah satu tolok ukur yang berfokus pada laba terhadap
investasi. Namun ada pula yang menitikberatkan pada nilai absolut daripada persentase. Yang
digunakan biasanya adalah EVA (Economic Value Added). EVA dihitung dari laba sebelum
pajak dikurangi biaya modal. Persentase terhadap modal adalah biaya yang harus dibayar
karena menggunakan modal. Singkatnya EVA menunjukkan berapa kelebihan laba sebelum
pajak setelah dikurangi biaya menggunakan modal.

Formulanya adalah sebagai berikut:

EVA = laba setelah pajak setelah disesuaikan (cost of capital x rata-rata investasi
setelah disesuaikan).

Jadi cost of capital dihitung berdasarkan pembobotan antara utang dan modal pemegang
saham. Stern & Steward juga membuat penyesuaian atas laba sebelum pajak dan investasi
yang ditanamkan. Penyesuaian tersebut dimaksudkan agar laba mendekati nilai laba tunai dan
investasi ditanamkan mendekati nilai investasi tunai yang digunakan oleh perusahaan dalam
menghasilkan nilai. Contoh penyesuaian yang digunakan adalah :
a. menggunakan pajak yang dibayarkan dan bukan biaya pajak
b. mengkapitalisasi biaya penelitian dan pengembangan
c. menggunakan FIFO untuk penilaian investasi

Berikut adalah contoh perhitungan ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value
Added).
Contoh 1
Laporan Keuangan Bisnis Unit Neraca
(dalam ribuan Rupiah)

Aktiva Lancar: Aktiva Lancar:


Kas 100.000,00 Utang Dagang 180.000,00
Piutang 300.000,00 Utang lain lain 220.000,00
Persediaan 400.000,00
Total Aktiva Lancar 800.000,00 Total Utang 400.000,00
Lancar
Aktiva Tetap 1.000.000,00
Tanah 500.000,00 Modal
Gedung 700.000,00
Akumulasi Dep (600.000,00)
Nilai Buku 100.000,00
Total Aktiva Tetap 600.000,00 1.000.000,0
Total Aktiva 1.400.000,00 Total Modal 0
Total Pasiva 1.400.000,0
0

7
Laporan Laba Rugi
(dalam ribuan Rupiah)

Pendapatan 2.000.000,00
Biaya Operasional (diluar Depresiasi) 1.700.000,00
Depresiasi 100.000,00 1.800.000,00
Laba sebelum pajak 200.000,00
Biaya Modal (1.000.000 x 10%) 100.000,00
EVA (Economic Value Added) 100.000,00

200.000,00
ROI (Return on Investment) = 100% = 20%
1.000.000, 00

Contoh 1 diatas menunjukkan pengukuran kinerja yang mengaitkan laba dan investasi melalui
perhitungan EVA dan ROI. Perhitungan di atas disederhanakan, tidak memasukkan pajak. ROI
adalah suatu rasio, laba adalah numerator dan aktiva yang dikelola adalah denumerator.
Denumeratornya adalah modal organisasi yang terdiri dari utang dan modal pemegang saham.
Sedangkan, EVA menunjuk pada satu nilai absolut, yang diperoleh dari laba sebelum pajak
dikurangi biaya modal. Biaya modal merupakan perkalian antara tarif dengan modal.
Cara menginterpretasikan ROI 20% adalah kembalian atas investasi 20%, sedangkan tingkat
EVA yang dihasilkan adalah Rp100.000.000,00 per tahun. Semakin tinggi ROI dan EVA maka
semakin menarik minat investor untuk menanamkan dananya dalam perusahaan. Apabila ROI
20% dan EVA Rp100.000.000,00 dianggap terlalu rendah dari harapan investor maka investor
akan menanamkan dananya di perusahaan lain.

Mengapa perusahaan lebih memilih EVA dibandingkan ROI?

Apabila diketahui divisi dengan laba sebelum pajak Rp900.000.000,00 dan rata-rata investasi
Rp10.000.000.000,00 maka ROI akan sama dengan 9% (Rp900.000.000,00/Rp10.000.000.000,00
x 100%). Dengan perhitungan tersebut, jika ingin kinerja yang lebih bagus maka harus
ditingkatkan dan memaksimalkan tingkat kembalian dilihat dari persentase. Jika ada
perusahaan yang sekarang menghasilkan ROI 9% maka investor akan enggan berinvestasi dalam
proyek yang hanya menghasilkan ROI di bawah 9% misalnya 5%, karena hanya akan
memperburuk ROI di masa yang akan datang.

Contoh 2 : Bomby Co., memiliki dua divisi A dan B dengan laba operasional Rp200.000.000,00
dan Rp50.000.000,00. Keduanya memiliki modal Rp1Milyar. Misalnya ada proyek yang
ditawarkan ke A dan B senilai Rp500.000.000,00 dan laba Rp75.000.000,00 dengan tingkat
kembalian 15%. Cost of capital adalah 8%. Maka perhitungan ROI dan EVA sebagai berikut:
Tanpa Proyek (Dalam Rupiah) Dengan Proyek (Dalam Rupiah)
Divisi A Divisi B Divisi A Divisi B
Laba Bersih Operasional (a) 200.000.000,00 50.000.000,00 275.000.000 125.000.000,00
Investasi (b) 1.000.000.000,00 1.000.000.000 1.500.000.000 1.500.000.000,00
ROI 20% 5% 18.3% 8.3%
(c = a/bx100%)
Cost of capital 80.000.000,00 80.000.000,00 120.000.000,00 120.000.000,00
(d=8% x b)

8
EVA (e=a-d) 120.000.000,00 -30.000.000,00 155.000.000,00 5.000.000,00

Analisa dari perhitungan di atas adalah:


1. Analisa dengan melihat ROI
a. Jika Anda manajer divisi A, dan jika manajemen puncak menggunakan ROI sebagai dasar
pengukuran kinerja, apakah Anda akan menerima proyek tersebut? Tentunya tidak.
Penerimaan proyek hanya akan menurunkan ROI dari 20% menjadi 18.3%.
b. Jika Anda manajer divisi B? Apakah tertarik untuk investasi? Ya, karena ROI akan naik dari
5% menjadi 8.3%.

Maka secara umum divisi dengan kemampuan menghasilkan profit yang rendah akan memiliki
insentif yang lebih untuk menerima proyek baru dibandingkan dengan proyek yang tingkat
profitabilitasnya tinggi.

2. Analisis dengan mengevaluasi kinerja melalui EVA.


Terdapat kenaikan EVA sebesar Rp35.000.0000,00 untuk divisi A dan B. Kedua divisi akan
memperoleh manfaat jika proyek baru tersebut diterima.

Maka, secara umum penggunaan EVA lebih mempromosikan goal congruence dan memberikan
keputusan yang lebih baik dalam pengambilan keputusan dibandingkan ROI.

Tetapi banyak perusahaan masih lebih tertarik menggunakan ROI, karena ROI lebih mudah
dimengerti dan memfasilitasi komparasi antar divisi. Sebenarnya mengombinasikan ROI
dengan pertumbuhan dan target laba akan mengurangi kelemahan fungsi ROI.

C. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN

Perencanaan strategik adalah proses menentukan program organisasi yang hendak


dilaksanakan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk setiap
program.
Siklus Perencanaan memiliki tiga tahapan, yaitu
1. Perencanaan Strategik
adalah suatu proses menentukan rencana jangka panjang dan proses menentukan
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dengan jumlah perkiraan sumber daya yang
akan digunakan yang akan dialokasikan ke program dalam jangka waktu beberapa tahun ke
depan.
Proses perencanaan strategik mencakup lima aktivitas utama :
a. Merancang Visi, Misi dan Sasaran.
b. Memahami kondisi perusahaan saat ini, kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan risiko.
c. Menentukan strategi bergerak dari posisi sekarang ke depan untuk mencapai sasaran
perusahaan.
d. Menyiapkan rencana strategi, kualitatif dan kuantitatif tentang langkah strategi yang
akan diambil dengan hasil yang diharapkan.
e. Memonitor kinerja dan memperbaharui (update) rencana strategi jika diperlukan.
Proses Perencanaan Strategik melalui tahapan :
a. Review dan update Rencana Strategik tahun sebelumnya.

9
Kebijakan yang akan diambil dalam 5 tahun ke depan mestinya sudah tercakup dalam
rencana strategik yang sedang di konstruksi. Kalau tidak dilakukan, maka rencana formal
tidak lagi merepresentasikan pola rencana perusahaan yang telah disusun sebelumnya.
b. Menentukan asumsi dan pedoman.
Meng-update rencana strategik tentunya memfasilitasi banyak asumsi seperti
pertumbuhan, GDP, tarif tenaga kerja, harga bahan baku, suku bunga, kondisi pasar,
pesaing, peraturan pemerintah, dan sebagainya. Asumsi tersebut harus dilihat kembali
dan dilakukan penyesuaian berdasarkan informasi terbaru. Update memberi konsekuensi
pada pendapatan, biaya, arus kas, dan fasilitas operasional termasuk penutupan pabrik
atau realokasi fasilitas.
Tentu ini semua berdampak pada pedoman anggaran, sehingga kadang dilaksanakan
pertemuan manajer bisnis unit yang biasa disebut summit conference, untuk
membicarakan sasaran diharapkan dengan pedomannya. Pertemuan sering diadakan jauh
dari fasilitas perusahaan untuk meminimalkan ketidakkonsentrasian. Lebih dari itu,
sebagai media pengenalan antara satu manajer dengan manajer lainnya dalam satu
perusahaan.
c. Interation I rencana strategik tahap pertama
Disebut paruh pertama perencanaan strategik, dengan hasil laporan keuangan dan
informasi kuantitatif penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik dan pembelian
aktiva tetap, arus kas serta penjelasan dan justifikasinya.
d. Analisis
Pihak korporat melakukan analisis tentang bisnis unit dan termasuk mencocokkan
konsistensinya. Dalam banyak kasus terjadi planning gap, rencana individual tidak sejalan
atau meningkatkan sasaran korporat. Tiga cara penyelesaiannya adalah : 1. mencari
peluang untuk perbaikan rencana bisnis unit, 2.melakukan akuisisi, dan 3. me-review
sasaran korporat. Biasanya yang dilakukan yang pertama.
e. Interation II dari rencana strategik yang baru
Sama dengan proses ketiga di atas, hanya dengan tambahan revisi.
f. Review dan Pengesahan
Tahapan terakhir, mendiskusikan rencana yang telah direvisi kemudian dipresentasikan
ke BOD (Board of Directors). CEO (Chief Executive officers) memberikan pengesahan
akhir. Pengesahan mestinya dilakukan sebelum proses penyiapan anggaran, karena
rencana strategik adalah input penting pada proses penyiapan anggaran.
2. Pemrograman
Pemrograman mengidentifikasi program-program secara spesifik yang akan
dilaksanakan di masa yang akan datang dengan mempertimbangkan sumber daya yang akan
digunakan. Struktur program dapat berupa : 1. produk atau lininya, termasuk aktivitas
penelitian dan pengembangan (research & development), aktivitas administrasi umum,
rencana akuisisi dan aktivitas penting lain yang tidak masuk dalam produk lini. 2. untuk
perusahaan jasa, mencakup jenis jasa pada sebuah kesatuan usaha. 3. pusat laba , misalnya
untuk organisasi jasa yang memiliki multi unit, maka unit yang mencakup area geografis
tertentu.
3. Anggaran Operasional
Bagian ini akan dijelaskan di Kegiatan Belajar 2 Modul 7

10
Analisis Selisih ( Variance Analysis )

Analisis Selisih (Variance Analysis) adalah suatu metode untuk menilai kinerja dari sisi
finansial atau keuangan, yaitu dengan fokus membandingkan antara data sesungguhnya
dengan anggaran mencakup pendapatan dan biaya untuk satu bisnis unit.

Dalam sistem pengendalian manajemen, tiga standar formal yang dapat digunakan adalah:
a) Anggaran yang ditentukan di muka, merupakan standar yang ditentukan di muka. Jika
disiapkan dan dikoordinasikan dengan baik, maka dapat menjadi standar yang bagus.
Jika disusun dengan cara yang tidak tepat maka anggaran tidak layak dipakai sebagai
alat pembanding.
b) Standar Historis, standar yang menggunakan data masa lalu, berdasarkan kinerja
sesungguhnya. Hasil bulan sekarang dapat dibandingkan dengan bulan yang lalu.
c) Standar Eksternal, yaitu standar yang menggunakan ukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban perusahaan lain untuk industri sejenis. Jika kondisinya hampir
sama, maka perbandingan tersebut dapat bermakna banyak, demikian pula apabila
yang terjadi sebaliknya.

Peeling the onion artinya proses dengan menganalisis pada banyak level. Misalnya mengurai
selisih total menjadi selisih penjualan, dari total kemudian dipecah menjadi selisih harga,
volume dan komposisi. Sedangkan selisih volume dan komposisi dapat dibagi menjadi selisih
karena pangsa pasar dan volume industri.

Keterbatasan analisis selisih yaitu :


a) Tidak menjelaskan mengapa selisih tersebut terjadi. Misalnya laporannya menunjukkan
adanya selisih tidak menguntungkan, tidak dapat diidentifikasi penyebabnya secara

11
jelas. Sementara penjelasan secara deskriptif akan memberikan informasi yang lebih
baik.
b) Tidak dapat diketahui apakah selisih yang terjadi itu signifikan atau tidak. Metode
statistik dapat saja digunakan, untuk menentukan apakah selisihnya signifikan atau
tidak, namun teknik tertentu harus digunakan.
c) Laporan kinerja adalah menyeluruh, jadi pemahaman akan selisih tidak dapat dipecah
secara sendiri-sendiri. Mengabaikan salah satu selisih bisa memberikan interpretasi
atau kesimpulan yang keliru tentang kondisi perusahaan.
d) Jika laporan itu satu kesatuan, maka peranan peramalan dalam menentukan standar
menjadi variabel kunci. Ketergantungan akan peramalan menjadi sangat tinggi.
e) Laporan menunjukkan apa yang sudah terjadi. Tidak berarti bahwa apa yang sudah
terjadi di masa lalu akan terjadi di masa yang akan datang. Mengurangi biaya
pelatihan karyawan atau biaya pemeliharaan mesin akan menaikkan laba jangka
pendek tetapi akan memberikan konsekuensi di masa yang akan datang.

Balance Scorecard
Balance Scorecard adalah salah satu sistem pengukuran kinerja, yang berdasarkan
pendekatannya mengukur tujuan dari 4 (empat) perspektif yaitu:
a) Keuangan (misalnya : profit margin, ROA, arus kas)
b) Konsumen (misalnya : pangsa pasar, indeks kepuasan konsumen)
c) Proses Bisnis Internal (misalnya : pengurangan siklus waktu pengerjaan)
Kerangka dasar Balance Scorecard adalah :
a) Klarifikasi dan Translasi Visi dan Strategi Organisasi
mengklarifikasi visi itu berarti membangun konsensus dalam organisasi.
b) Komunikasi dan Mencari Hubungan
yang dilakukan adalah komunikasi dan edukasi, penetapan tujuan dan menghubungkan
penghargaan dengan kinerja/prestasi.
c) Perencanaan dan Penetapan Target
yang dilakukan adalah menetapkan target, alokasi sumber daya dan menciptakan
sesuatu yang luar biasa.
d) Umpan balik dan Pembelajaran yang Strategik
mengartikan kembali visi dengan menghubungkan dengan hasil umpan balik,
memfasilitasi strategi untuk di review dan dipelajari lagi.

Untuk mempertahankan kinerja finansial sebagai pengukuran kritis atas kinerja


manajemen dan bisnis, akan tetapi harus dapat menghubungkan tolok ukur secara integrasi,
yaitu konsumen, proses bisnis internal, karyawan dan sistem pengukuran kesuksesan finansial
jangka panjang.
Industri yang melakukan perubahan dramatis, maka akan menggunakan informasi dari
sistem pengendalian manajemen untuk menentukan strategi baru untuk masa yang akan
datang, dan inilah yang disebut Interactive Control.

Referensi :
BMP Sistem Pengendalian Manajemen (EKSI4416)/3SKS. Primanita Setyo. 2007.
Jakarta: Universitas Terbuka.

12