Anda di halaman 1dari 41

OPERATIONAL PLANNING (FIVE FORCE, URGENT SERIOUSNESS

GROWTH (USG), NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT), AND


BOTTOM-UP METODE)

MAKALAH

Untuk Memenuhi Tugas Matakuliah

Organisasi dan Manajemen Pelayanan Kesehatan

Yang dibina oleh

Nurnaningsih Herya Utami S.KM.,M. Kes.

Oleh:

Aisyah Rahmawati 130612607828

Desi Puspitasari 130612607860

Erni Dwiyanti 130612607875

Putri Sarifatul Mila 130612607845

UNIVERSITAS NEGERI MALANG


FAKULTAS ILMU KEOLAHRAGAAN
JURUSAN ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
OKTOBER 2014
Daftar Isi

Daftar Isi...i

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang.1

1.2 Rumusan Masalah2

1.3 Tujuan..3

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Perencanaan Operasional

2.1.1 Pengertian Perencanaan Operasional.4

2.1.2 Bentuk Perencanaan Operasional..5

2.1.3 Perbedaan Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional..8

2.2 Teknik Five Forces

2.2.1 Pengertian Teknik Five Forces..9

2.2.2 Tujuan Analisis Five Forces10

2.2.3 Komponen Five Forces...10

2.2.4 Langkah Analisis Five Forces.16

2.2.5 Kelebihan dan Kekurangan Five Forces.17

2.3 Metode USG

2.3.1 Pengertian dan Tujuan Metode USG..17

2.3.2 Penggunaan Matriks USG..18

2.3.3 Langkah Metode USG21

2.3.4 Kelebihan dan Kekurangan Metode USG..23

2.4 Metode NGT

2.4.1 Pengertian Metode NGT.23


2.4.2 Elemen NGT...24

2.4.3 Langkah NGT.24

2.4.4 Kelebihan dan Kekurangan NGT...30

2.5 Metode Buttom Up

2.5.1 Pengertian Bottom Up ..32

2.5.2 Langkah Bottom Up..33

2.5.3 Kelebihan dan Kekurangan Buttom Up....33

BAB III PENTUP

3.1 Kesimpulan....37

Daftar Pustaka...38
1

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perencanaan meliputi pengaturan tujuan dan mencari cara bagaimana
untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan telah dipertimbangkan sebagai
fungsi utama manajemen dan meliputi segala sesuatu yang manajer kerjakan.
Membuat keputusan biasanya menjadi bagian dari perencanaan karena setiap
pilihan dibuat berdasarkan proses penyelesaian setiap rencana. Perencanaan
penting karena banyak berperan dalam menggerakan fungsi manajemen yang
lain.
Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis yang
dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang hendak
dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di
masa depan. Perencanaan bukanlah respon informal atau tiba tiba terhadap
suatu krisis, melainkan suatu upaya yang dilakukan dengan sengaja yang
diarahkan dan dikendalikan oleh manajer dan sering kali memerlukan
pengetahuan dan pengalaman karyawan dari segala lapisan perusahaan.
Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja berupa
panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa mendatang
(Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008 ).
Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu perencanaan
tujuan dasar organisasi ( perencanaan strategis) dan perencanaan operasional.
Perencanaan strategis adalah bentuk perencanaan jangka panjang atau jangka
menengah yang dilakukan untuk menentukan tujuan dan sasaran strategis
organisasi. Perencanaan operasional adalah penjabaran dari perencanaan
strategis dalam jangka pendek yang umumnya memuat target dan kegiatan
yang akan dilaksankan selama satu tahun. Perencanaan operasional
merupakan penjabaran dari perencanaan strategis yang umumnya mencakup
periode satu tahun. Tujuan perencanaan operasional adalah untuk merinci
tujuan dasar yang kemudian diikuti dengan aktivitas aktivitas (I Gusti
Agung Rai. 2008).
2

Aspek perencanaan operasional meliputi analisis masalah, penentuan


prioritas, pengambilan keputusan dan programming.Analisis masalah adalah
memahami seluruh informasiyang ada, melakukan analisis situasi
untukmengetahui isu apa yang sedang terjadi. Setelah tahap analisa masalah,
tahap selanjutnya adalah penentuan prioritas masalah. Penentuan prioritas
masalah bertujuan untuk menentukan permasalahan mana yang menjadi
prioritas utama untuk diselesaikan.Tahap selanjutnya adalah pengambilan
keputusan mengenai permasalahan tersebut.Setelah melalui beberapa tahap
tersebut, tahap terakhir dalam perencanaan operasional adalah programming,
yaitu tahapan perencanaan program dalam upaya menyelesaikan masalah.
Metode yang dapat digunakan dalam perencanaan operasional ,
contohnya adalah teknik five forces, USG, bottom up, dan NGT. Salah satu
metode yang digunakan untuk analisis masalah adalah five forces.Teknik five
forces memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis di dalam
suatu industri.Untuk menganalisis permasalahan yang menjadi prioritas,
dapat menggunakan analisis matriks urgency, seriousness, and growth atau
yang seringdisingkat Matriks USG. Sedangkan NGT atau teknik kelompok
nominal yang dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada tahun 1968
dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan
penilaian perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan
mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang
terbaik. Sedangkan metode bottom up adalah perencanaan dengan pendekatan
yang dilakukan pemimpin puncak dengan cara memberikan gambaran situasi
dan kondisi yang dihadapi organisasi termasuk mengenai misi, tujuan, sasaran
dan sumber daya yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah memberi
kewenangan kepada manajemen di tingkat bawahnya untuk menyusun
rencana.

1.2 Rumusan Masalah


a. Apa yang dimaksud dengan perencanaan operasional dan apa
perbedaan perencanaan strategis dengan perencanaan operasional?
b. Bagaimana yang dimaksud dengan metode five forces?
3

c. Bagaimana yang dimaksud dengan metode USG (Urgent, Seriousness,


Urgent )?
d. Bagaimana yang dimaksud dengan metode NGT (Nominal Group
Teknik)?
e. Bagaimana yang dimaksud dengan metode Bottom Up?

1.3 Tujuan
a. Untuk mengetahui perencanaan operasional dan mengetahui
perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional
b. Untuk mengetahui metode five forces
c. Untuk mengetahui metode USG ( Urgent, Seriousness, Urgent )
d. Untuk mengetahui metode NGT ( Nominal Group Teknik)
e. Untuk mengetahui metode bottom up
4

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Perencanaan Operasional


2.1.1 Pengertian Perencanaan Operasional
Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis
yang dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang
hendak dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau
organisasi di masa depan. Perencanaan bukanlah respon informal atau
tibatiba terhadap suatu krisis, melainkan suatu upaya yang dilakukan
dengan sengaja yang diarahkan dan dikendalikan oleh manajer dan sering
kali memerlukan pengetahuan dan pengalaman karyawan dari segala
lapisan perusahaan. Perencanaan menyediakan kepada individu maupun
unit pekerja berupa panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan
mereka di masa mendatang. (Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008)
Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua macam yaitu perencanaan
tujuan dasar organisasi (perencanaan strategis) dan perencanaan
operasional. Perencanaan strategis adalah bentuk perencanaan jangka
panjang atau jangka menengah yang dilakukan untuk menentukan tujuan
dan sasaran strategis organisasi. Perencanaan operasional adalah
penjabaran dari perencanaan strategis dalam jangka pendek yang
umumnya memuat target dan kegiatan yang akan dilaksanakan selama satu
tahun. (I Gusti Agung Rai. 2008)
Perencanaan operasional mengidentifikasi prosedur-prosedur dan
proses-proses spesifik yang diperlukan pada tingkatan yang lebih rendah
dalam organisasi. Manajer garis depan biasanya berfokus pada tugas-tugas
rutin (Thomas Bateman dan Scott A. Snell. 2008).
Tujuan perencanaan operasional adalah untuk merinci tujuan dasar
yang kemudian diikuti dengan aktivitas-aktivitas. (I Gusti Agung Rai.
2008)
Perencanaan operasional menurut A.F.Al - Assaf (2001) lebih spesifik
dan lebih detail dalam desain, proses dan kegiatannya. Perencanaan
5

operasional meliputi perencanaan yang detail untuk setiap dan semua


kegiatan yang akan dilakukan selama menerapkan sebagian atau seluruh
mutu layanan. Dalam tahap perencanaan ini, individu yang berwenang
secara aktif memprediksi alokasi sumber daya yang tepat, berbagai
keperluan pelatihan, partisipasi pegawai, serta jenis dan jumlah proyek
yang akan dilakukan, semuanya merupakan prediksi untuk tahap intervensi.
Tahap perencanaan ini membutuhkan lebih banyak waktu dan detail
dibandingkan tahap perencanaan strategis dan juga merupakan langkah
penting sebelum menerapkan setiap proses dengan tepat.

2.1.2 Bentuk Perencanaan Operasional


Rencana Operasional (Operational Plan) terdiri atas rencana sekali
pakai dan rencana tetap. Rencana sekali pakai dikembangkan untuk
mencapai tujuan tertentu dan ditinggalkan manakala tujuan tersebut telah
dicapai. Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan yang mungkin
tidak akan terulang dalam bentuk yang sama dimasa yang akan datang.
Bentuk utama rencana sekali pakai, antara lain :
1. Program (Programs)
Program mencakupserangkaian aktivitas yang relatif luas.
Suatuprorgam menjelaskan :
a. Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai
suatu tujuan
b. Unit atau anggota yang bertanggung jawab untuk setiap
langkah
c. Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah
2. Proyek (Project)
Proyek adalah bagian program yang lebih kecil dan mandiri. Proyek
memiliki cakupan terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas
dan waktu. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab setiap
individu yang ditunjuk dan diberi sumber daya spesifik dan dalam
batas waktu tertentu.
6

3. Anggaran (Budget)
Anggaran adalah pernyataan tentang sumber daya keuangan
(Financial Resource) yang disediakan untuk kegiatan tertentu dalam
waktu tertentu pula .Anggaran merupakan alat untuk mengendalikan
aktivitas suatu organisasi. Oleh karena itu, anggaran merupakan
komponen penting dari setiap program dan proyek. Anggaran
mendeskripsikan pendapatan dan biaya. Dengan demikian, anggaran
menentukan target aktivitas seperti hasil penjualan, biaya tiap bagian,
atau investasi baru.
Sedangkan Rencana tetap merupakan pendekatan yang sudah dilakukan
untuk menangani situasi yang terjadi berulang (repetitive) dan dapat
diperkirakan. Rencana tetap itu memberikan kesempatan kepada manajer
untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan
pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan cara
yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Bentuk utama rencana
tetap, antara lain sebagai berikut :
1. Kebijakan (Policy)
Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan
keputusan. Kebijakan menentukan apakah keputusan dapat diambil
atau tidak dapat diambil. Yang berhak membuat keputusan dalam
suatu organisasi adalah manajer puncak (Top Manajer). Manajer
puncak membuat suatu kebijakan disebabkan hal-hal berikut :
a. Kebijakan tersebut akan meningkatkan efektivitas organisasi
b. Harapan bahwa beberapa aspek organisasi dapat mencerminkan
pula pribadi mereka.
c. Perlu menghilangkan adanya kontradiksi atau kekacauan yang
terjadi pada hierarki yang lebih rendah dalam organisasi yang
bersangkutan.
2. Prosedur standar (Standar Procedure)
Implementasi kebijakan dilakukan melalui garis pedoman lebih detail
yang disebut procedure standar atau metode standar. Suatu prosedur
7

memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan


tindakan yang sering atau biasa terjadi.
3. Peraturan (Rules)
Peraturan adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan
atau tidak boleh dilakukan dalam siatuasi tertentu. Peraturan
merupakan rencana tetap yang paling jelas dan bukan merupakan
pedoman pemikiran atau pengambilan keputusan.
Rencana operasional menurut Ricky W. Griffin (2003) cenderung
berfokus sempit, memiliki horizon waktu yang relatif singkat dan melibatkan
manajer tingkat rendah. Dua bentuk dasar rencana operasional dan jenis
spesifik dari setiap rencana operasional diringkas dalam tabel dibawah ini ,
Rencana Deskipsi
Dikembangkan untuk melaksanakan
1. Rencana sekali pakai serangkaian tindakan yang mungkin
tidak berulang di masa mendatang
Rencana sekali pakai utnuk
a. Program
serangkaian aktivitas yang besar

Rencana sekali pakai untuk lingkup


yang lebih sempit dan tidak lebih
b. Proyek
kompleks dibandingkan dengan
program

Dikembangkan untuk aktivitas yang


2. Rencana tetap berulang secarateratur selama suatu
periode waktu tertentu
Rencana tetap yang merinci respons
a. Kebijakan umum organisasi terhadap suatu
masalah atau situasi tertentu
Rencana tetap yang menguraikkan
b. Prosedur operasi
langkah-langkah yang harus diikuti
standar
dalam situasi tertentu.
c. Aturan dan Rencana tetap yang mendeskripsikan
8

peraturan dengan tepat bagaimana aktivitas


tertentu dilaksanakan

2.1.3 Perbedaan Perencanaan Strategis dan Perencanaan Operasional


Perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional menurut
A.F.Al - Assaf (2001) adalah perencanaan strategis menyusun keputusan awal
dan kebijakan luas untuk menerapkan mutu layanan yang tepat. Perencanaan
strategis meliputi komitmen manajemen puncak, penjaminan dukungan
tambahan serta dukungan struktur organisasi untuk penerapan mutu.
Perencanaan strategis merupakan proses yang kompleks dan penting sehingga
harus dilaksanakan sebelum setiap kegiatan penerapan dilakukan. Sedangkan
Perencanaan operasional lebih spesifik dan lebih detail dalam desain , proses
dan kegiatannya. Perencanaan operasional meliputi perencanaan yang detail
untuk setiap dan semua kegiatan yang akan dilakukan selama menerapkan
sebagian atau seluruh mutu layanan. Dalam tahap perencanaan ini, individu
yang berwenang secara aktif memprediksi alokasi sumber daya yang tepat,
berbagai keperluan pelatihan, partisipasi pegawai, serta jenis dan jumlah
proyek yang akan dilakukan, semuanya merupakan prediksi untuk tahap
intervensi. Tahap perencanaan ini membutuhkan lebih banyak waktu dan
detail dibandingkan tahap perencanaan strategis dan juga merupakan langkah
penting sebelum menerapkan setiap proses dengan tepat.
Perbedaan perencanaan strategis dan perencanaan operasional menurut
Louis E. Boone dan David L Kurtz (2006), perencanaan strategis merupakan
proses penentuan tujuan tujuan utama sebuah organisasi kemudian
menggerakkan dan mengalokasikan berbagai sumber daya untuk mencapai
tujuan tersebut. Sedangkan Perencanaan operasional membuat standar-standar
terperinci yang memandu implementasi rencana-rencana taktis. Aktivitas ini
melibatkan pemilihan sasaran-sasaran kerja spesifik dan memberikan tugas
kepada karyawan dan tim untuk melaksanakan rencana. Berbeda dengan
perencanaan strategis yang berfokus pada organisasi secara keseluruhan,
perencanaan operasional berhubungan dengan pembuatan dan
pengimplentasikan taktik dalam area-area fungsional yang spesifik.
9

Perbedaan perencanaan operasional dengan perencanaan strategis menurut


Hinsa siahaan (2009) dapat dilihat dari tabel dibawah ini :

Perencanaan operasional Perencanaan strategis


Focus Longer- term survival
Operating problems
and development
Objective Present profits Future profits
Present resources Future resources
Constaints
environment environment
Development of future
Rewards Efficiency, stability
potential
Information Present business Future opportunities
Organization Bureaucratic/ stable Entrepreneurial/ flexible
Leadership Conservative Inspires radical change
React, relief onpast Anticipates, finds new
Problem solving
experience, low risk approaches, higher risk.

2.2 Teknik Five Forces


2.2.1 Pengertian Teknik Five Forces
The five forces model sama seperti rantai nilai yang diperkenalkan
oleh Michael Porter. Five forces adalah suatu alat untuk menganalisa
lingkungan yang kompetitif yang berpengaruh pada pemasaran suatu
produk.The five forces model ini kemudian menjadi teknik analisis yang
terkenal dan banyak digunakan. Analisis lingkungan dengan menggunakan
teknik atau model ini tidak lain adalah untuk melakukan analisis
lingkungan industri. Analisis lingkungan sangat penting untukdilakukan
karena akan mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan. Five forces
merupakan kelima kekuatan bersaing yang menentukan kemampuan
perusahaan di dalam industri untuk memperoleh secara rata rata tingkat
laba investasi yang melebihi biaya modal. Kekuatan dari kelima kekuatan
bersaing tersebut bervariasi dari satu industri ke industri yang lain dan
dapat berubah sesuai dengan perkembangan industri. Kelima kekuatan
bersaing tersebut adalah :
10

1. pesaing industri
2. pemasok
3. pembeli
4. pendatang baru
5. produk pengganti
Kelima kekuatan tersebut menentukan kemampulabaan industri
karena mempengaruhi harga, biaya dan investasi perusahaan di dalam
industri. Kekuatan masing-masing dari lima kekuatan bersaing merupakan
fungsi struktur industri atau karakteristik ekonomi dan teknis yang
mendasari suatu industri. (Crown dirgantoro. 2007)

2.2.2 Tujuan Analisis Five Forces


Analisis five forces bertujuan untuk mengidentifikasi apakah suatu
produk memiliki potensi yang menguntungkan dimana keuntungan tidak
hanya diambil dari kondisi yang baik tetapi juga harus dari kondisi yang
lemah.Tujuan utama dari analisis industri dengan menggunakan
pendekatan analisis Porter adalah mengetahui posisi perusahaan diantara
perusahaan lainnya yang sejenis di dalam suatu industri. Dengan analisis
ini diharapkan setelah mengetahui posisinya dalam industri maka
perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk
mempersiapkan diri menghadapi persaingan yang ada di lingkup industry
tersebut.

2.2.3 Komponen Five Forces


Porters five forces analisis terdiri dari lima analisis yaitu :
1. Ancaman produk atau jasa pengganti dimana cara mudah
masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternative dari
produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan
biaya lebih murah. Ancaman produk substitusi terjadi apabila
konsumen dihadapkan pada kecilnya biaya untuk beralih ke
produk lain (Switching Cost) atau jika produk substitusi itu
mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama atau
11

bahkan dengan kualitas yang lebih tinggi dari produk-produk


lainnya pada suatu industri. Ancaman terbesar dari produk
pengganti terjadi apabila di pasar terdapat suatu produk
pengganti dengan kualitas lebih baik dan harganya lebih murah
sehingga konsumen akan dengan cepat beralih ke produk
tersebut
2. Persaingan di antara pemain yang sudah ada dimana analisis
bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada.
Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya
sama.Tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu
jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik
produk atau servis, biaya tetap yang besar, kapasitas dan besar
hambatan keluar. Tingkat persaingan antar perusahaan
dalamsuatu industri akan meningkat apabila setiap perusahaan
berusaha untuk meningkatkan kapasitas produksinya,
meningkatkan pangsa pasarnya, meningkatkan aktivitas
pemasarannya atau dengan kata lain setiap perusahaan berusaha
untuk berkembang lebih besar lagi. Meningkatnya tingkat
persaingan juga dapat disebabkan oleh tingginya biaya untuk
keluar dari suatu industri (High Exit Barrier) yang
menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan jika ingin keluar
dari industri yang dimasukinya selama ini.
3. Masuknya kompetitor dimana dalam analisi ini melihat
bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru
untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Ancaman dari
pendatang baru sangat tergantung dari hambatan masuk dalam
suatu industri (Barriers to Entry). Ada enam jenis hambatan
masuk, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan
modal untuk sebuah perusahaan, biaya peralihan, akses ke
jaringan distribusi, dan kebijakan pemerintah.
4. Daya tawar dari supplier dimana analisis ini melihat bagaimana
kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya
12

beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli supply


barang. Kekuatan tawar-menawar dari pemasok sangat
tergantung dari jumlah pemasok yang ada dan ragam produk
yang ditawarkan. Apabila jumlah pemasok untuk suatu industri
relatif sedikit, sedangkan perusahaan yang membutuhkan barang
pasokannya cukup banyak maka posisi tawar pemasok sangat
kuat demikian pula sebaliknya. Pemasok dapat mempengaruhi
industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan hargaatau
pengurangan kualitas produk atau layanan (Service). Kekuatan
tawar menawar pemasok menjadi kuat apabila berdapat
beberapa kondisi sebagai berikut: jumlah pemasok sedikit,
produk/layanan yang ditawarkan memiliki keunikan tersendiri
dan mampu menciptakan Swicthing Cost yang besar, tidak
tersedia produk substitusi, pemasokmampu melakukan integrasi
ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk
yang sama yang dihasilkan perusahaan.
5. Daya tawar dari pembeli dimana analisis ini bagaimana kuatnya
posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk
menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Kekuatan
tawar-menawar dari pembeli sangat tergantung dari jumlah
pembeli dan jumlah perusahaan yang menjual produk yang
dibutuhkan oleh pembeli. Jika pembeli yang ada jumlahnya
relatif sedikit sedangkan perusahaan yang menawarkan
barangatau jasa yang sama jumlahnya cukup banyak, posisi
tawar-menawar dari pembeli akan lebih kuat dan sebaliknya.
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong
harga, untuk meningkatkan mutu dan layanan, dan mengadu
perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka
miliki. Beberapa ancaman yang mungkin dihadapi perusahaan
sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah:
pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat
produk tidak ada perbedaannya dan banyak pemasok, switching
13

cost pemasok yang kecil, pembeli mempunyai tingkat


profitabilitas yang rendah sehingga sensitif terhadap harga dan
diferensiasi kerja, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi
pembeli sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
Menurut Crown dirgantoro (2007), komponen yang ada di dalam kelima
kekuatan bersaing adalah :
1. Persaingan Di Antara Perusahaan yang Ada dalam Industri
Penentu persaingan dalam industri akan meliputi :
a. Perkembangan industri
b. Biaya tetap
c. Diferensiasi produk
d. Identitas merek
e. Kompleksitas informasi
f. Keragaman pesaing
Persaingan antarperusahaan dalam industri pada umunya akan
meningkat apabila beberapa dari kondisi berikut ini muncul :
a. Jumlah pesaing bertambah dan mereka menjadi sama
besarnya dalam hal ukuran perusahaan serta kapasitas.
b. Ketika permintaan terhadap produk tumbuh dengan lambat.
c. Ketika para pesaing tergoda oleh kondisi dalam pasar yang
memaksa mereka untuk menurunkan harga secara
signifikan serta dengan menggunakan cara yang lain yang
bertujuan untuk meningkatkan volume penjualan.
d. Ketika barang dan jasa yang ditawarkan para pesaing
menjadi hampir serupa sehingga bagi pelanggan hanya
memerlukan sedikit biaya untuk berpindah dari satu merek
ke merek yang lain.
e. Ketika biaya untuk keluar dari bisnis menjadi lebih besar
daripada biaya untuk tinggal dan berkompetisi dalam bisnis.
f. Persaingan menjadi semakin sulit untuk diprediksi karena
semakin terdiversifikasinya pesaing dalam hal strategi,
14

prioritas, sumber daya, kemampuan personel dan asal


negara dari pesaing.
g. Ketika perusahaan kuat di luar industri mengakuisisi
perusahaan lemah dalam industri dan melakukan strategi
yang agresif dengan tujuan mengubah perusahaan yang baru
di akuisisi menjadi perusahaan pemegang pangsa pasar
terbesar.
2. Halangan Masuk Bagi Pendatang Baru
Halangan masuk untuk pendatang baru artinya pendatang-
pendatang baru dalam industri atau pasar akan menemui hambatan-
hambatan atau kendala apabila mereka ingin masuk atau bersaing
dalam industri yang telah ada. Hambatan-hambatan tersebut di
antaranya adalah :
a. Skala ekonomis
Dengan opeasi berskala besar akan didapat keunggulan
biaya yang cukup signifikan
b. Diferensiasi produk
c. Identitas merek
Sangat sulit bagi pendatang untuk menggeser sebuah merek
yang telah menyatu dalam kepala pelanggan
d. Biaya modal
e. Kebijakan pemerintah
f. Aturan, halangan tarif dan non tarif
g. Akses ke distibusi
3. Kekuatan Penawaran Pemasok
Penentu kekuatan pemasok antara lain adalah :
a. Diferensiasi pemasok
b. Kosentrasi pemasok
c. Adanya masukan pengganti
d. Pentingnya volume bagi pemasok
e. Biaya peralihan dari pemasok dan perusahaan
f. Ancaman integrasi ke depan
15

4. Kekuatan penawaran pembeli


Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga
untuk turun, serta memberikan penawaran dalam meningkatkan
kualitas ataupun layanan lebih dan membuat competitor saling
bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat
apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :
a. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah
besar. Jika sebagian besar hasil penjualan merupakan
pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan
mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
b. Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau
pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga
pembeli cenderung mencari harga yang lebih
menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya
untuk melakukan pembelian secara selektif.
c. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan
penjual alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.
d. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu
produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar
yang actual dan bahkan biaya yang dikeluarkan penjual
sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.
5. Ancaman Produk Atau Jasa Pengganti
Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba
potensial yang akan didapat dari suatu industri. Beberapa hal yang
mempengaruhi ancaman produk atau jasa pengganti:
a. Layanan produk pengganti. Semakin lengkap layanan yang
dimiliki produk atau jasa pengganti menjadi ancaman dan
akan berpotensi meningkatkan churn pelanggan.
b. Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk
pengganti mudah didapatkan dipasaran maka akan
16

meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa


pengganti.
c. Makin menarik alternative harga yang ditawarkan oleh
produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu
industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk yang mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang
lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh
industri yang berlaba tinggi.

2.2.4 Langkah Analisis Five Forces


Adapun proses melakukan analisis five forces model adalah sebagai
berikut:
1) Mengumpulkan informasi untuk mengidentifikasi karakteristik
setiap kekuatan.
Informasi yang dibutuhkan dapat berasal dari data sekunder
maupun primer.
2) Menguji dan menilai pengaruh forces pada industri
3) Mengitung kekuatan relatif dari setiap faktor ditentukan dengan
memberikan ranking pada setiap kekuatan. Pemberian rangking
berdasarkan indikasi kuat, sedang atau lemah.
4) Mengevaluasi dan menilai dalam organisasi kemampuan
berkompetinsi. Dengan tujuan menilai apakah perusahaan dapat
berkompetisi dengan sukses di dalam industri.
5) Menetukan apakah kelanggengan suatu industri dengan evaluasi
jangka panjang tren industri. Tren ini termasuk, usulan regulasi
pemerintah, tren sosial dan pelanggan sosial, tren internasional dan
tren ekonomi serta tren teknologi.

2.2.5 Kelebihan dan Kekurangan Five Forces


a. Kelebihan Five Forces
17

1) Dapat digunakan untuk menganisis kompetitif di tingkat industri


dan instansi lintas sektor
2) Memberi input yang berguna untuk analisis SWOT
3) Memberikan gambaran mengenai posisi suatu perusahaan apakah
berada dalam posisi kuat atau lemah
b. Kekurangan Five Forces
1) Hanya memperlihatkan secara sederhana potret struktur perusahaan
pada suatu waktu tertentu

2.3 Metode USG ( Urgent, Seriousness, Growth)


2.3.1 Pengertian dan Tujuan Metode USG
Metode USG merupakan salah satu cara menetapkan urutan prioritas
masalah dengan Metode Teknik Scoring. Urgency, Seriousness, Growth
(USG) adalah salah satu alat untuk menyusun urutan prioritas isu yang
harus diselesaikan. Proses untuk metode USG dilaksanakan dengan
memperhatikan urgensi dari masalah, keseriusan masalah yang dihadapi,
serta kemungkinan bekembangnya masalah tersebut semakin besar.
Caranya dengan menentukan tingkat urgensi, keseriusan, dan
perkembangan isu dengan menentukan skala nilai 1-5 atau 1-10. Isu yang
memiliki total skor tertinggi merupakan isu prioritas.
Kepner dan Tragoe (1981) menyatakan pentingnya suatu masalah
dibandingkan masalah lainnya dapat dilihat dari tiga aspek berikut:
1. Bagaimana gawatnya masalah dilihat dari pengaruhnya sekarang
ini terhadap produktivitas, orang, dan/atau sumber dana dan daya?
2. Bagaimana mendesaknya dilihat dari waktu yang tersedia?
3. Bagaimanakah perkiraan yang terbaik mengenai
kemungkinan berkembangnya masalah?

2.3.2 Penggunaan Matriks USG


Pada penggunaan Matriks USG, untuk menentukan suatu masalah yang
prioritas, terdapat tiga faktor yang perlu dipertimbangkan. Ketiga faktor
tersebut adalah urgency, seriuosness, dan growth.
18

Urgency berkaitan dengan mendesaknya waktu yang diperlukan


untuk menyelesaikan masalah tersebut. Semakin mendesak suatu masalah
untuk diselesaikan maka semakin tinggi urgensi masalah tersebut.
Seriousness berkaitan dengan dampak dari adanya masalah tersebut
terhadap organisasi. Dampak ini terutama yang menimbulkan kerugian
bagi organisasi seperti dampaknya terhadap produktivitas, keselamatan
jiwa manusia, sumber daya atau sumber dana. Semakin tinggi dampak
masalah tersebut terhadap organisasi maka semakin serius masalah
tersebut.
Growth berkaitan dengan pertumbuhan masalah. Semakin cepat
berkembang masalah tersebut maka semakin tinggi tingkat
pertumbuhannya.
Suatu masalah yang cepat berkembang tentunya makin prioritas untuk
diatasi permasalahan tersebut.
Untuk mengurangi tingkat subyektivitas dalam menentukan masalah
prioritas, maka perlu menetapkan kriteria untuk masing-masing unsur
USG tersebut. Umumnya digunakan skor dengan skala tertentu. Misalnya
penggunaan skor skala 1-5. Semakin tinggi tingkat urgensi, serius, atau
pertumbuhan masalah tersebut, maka semakin tinggi skor untuk masing-
masing unsur tersebut.
Untuk lebih jelasnya, contoh berikut diberikan. Sebelum menentukan
masalah prioritas, kita buat daftar masalah terlebih dahulu. Permasalahan
yang dihadapi Kantor Pajak Kota Impian antara lain:
1. Penerimaan pajak pada Semester I tahun ini di bawah target
yang ditetapkan oleh Kantor Pusat.
2. Penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini di bawah
yang diinginkan.
3. Image masyarakat mengenai pelayanan masih rendah.
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
Dengan menggunakan Matriks USG, kita mencoba untuk
menganalisisnya dari tiga unsur USG tersebut yaitu urgency, seriuosness,
dan growth. Kita coba untuk membahas satu persatu.
19

Pertama, faktor urgency. Misalnya dari keempat masalah tersebut, yang


paling cepat harus ditangani adalah masalah tidak tercapainya penerimaan
pajak. Setelah itu, masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai dan
masalah rendahnya pelayanan. Terakhir, masalah rendahnya penyerapan
anggaran. Dengan kondisi ini maka nilai urgency (U) untuk masing-
masing masalah adalah sebagai berikut:
No. Nilai
Permasalahan
N skor U
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
o
2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3
. S
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4 ko
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4 r
Tabel 1 Penilaian Urgency U
Kedua, faktor seriuosness. Misalnya dari keempat masalah tersebut,
yang paling tinggi dampaknya terhadap kinerja organisasi adalah masalah
tidak tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah rendahnya
pelayanan dan masalah penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Terakhir,
masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Dengan kondisi ini
maka nilai seriuosness (S) untuk masing-masing masalah adalah sebagai
berikut:
Nilai
No. Permasalahan
Skor S
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 4
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 3
Tabel 2 Penilaian Seriousness
Ketiga, faktor growth. Misalnya dari keempat masalah tersebut,
yang paling tinggi tingkat pertumbuhan masalahnya adalah masalah tidak
tercapainya penerimaan pajak. Setelah itu, masalah rendahnya pelayanan
dan tingginya tingkat keterlambatan pegawai. Terakhir, masalah
20

penyerapan anggaran yang tidak tercapai. Dengan kondisi ini maka nilai
growth (G) untuk masing-masing masalah adalah sebagai berikut:
Nilai
No. Permasalahan
Skor G
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I 5
2. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I 3
3. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan 4
4. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai 4
Tabel 3 Penilaian growth
Setelah kita analisis masing-masing faktor U, S, dan G seperti pada
uraian di atas, selanjutnya kita dapat menggabungkan ketiga faktor
tersebut. Tabel di bawah ini mengikhtisarkan hasil penggabungan ketiga
faktor di atas.
Total Urutan
No. Permasalahan U S G
Skor Prioritas
Tidak tercapainya target
1. penerimaan pajak Semester I 5 5 5 15 I
tahun ini
Rendahnya penyerapan
2. anggaran sampai dengan 3 4 3 10 IV
Semester I tahun ini
Rendahnya image masyarakat
3. 4 4 4 12 II
mengenai pelayanan
Tingginya tingkat
4. 4 3 4 11 III
keterlambatan
Tabel 4 Penggabungan penilaian USG
Berdasarkan Tabel diatas, maka total skor masalah tidak tercapainya
target penerimaan pajak Semester I tahun ini sebesar 15, masalah
rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I tahun ini
sebesar 10, masalah rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan
sebesar 12, dan masalah tingginya tingkat keterlambatan pegawai
sebesar 11. Untuk menentukan masalah prioritas, kita ambil masalah yang
21

mempunyai total skor paling tinggi. Dengan demikian, urutan prioritas


permasalahan pada Kantor Pajak Kota Impian adalah sebagai berikut:
1. Tidak tercapainya target penerimaan pajak Semester I tahun ini.
2. Rendahnya image masyarakat mengenai pelayanan.
3. Tingginya tingkat keterlambatan pegawai.
4. Rendahnya penyerapan anggaran sampai dengan Semester I
tahun ini.

2.3.3 Langkah Metode USG


a. Persiapan
Dalam melaksanakan penentuan prioritas masalah dengan metode USG
persiapan yang perlu dilakukan antara lain :

1. Persiapan Gugus Tugas


Pembagian pekerjaan atau gugus tugas perlu dilaksanakan sebelum
pertemuan dimulai, dimana ditentukan siapa yang akan menjadi
pimpinan proses USG, siapa yang melakukan tugas sebagai notulis,
dan orang yang menulis di flipchart, siapa yang melakukan scoring
dan menghitung hasilnya untuk menetukan ranking, serta siapa yang
membacakan hasil dari penentuan prioritas masalah metode USG.
Susunan petugas untuk metode Teknik Scoring dengan metode USG,
yakni sebagai berikut :
a. Pimpinan USG
b. Petugas pencatat flipchart
c. Petugas scoring dan ranking
d. Personil yang bertugas sebagai notulis
e. Persiapan ruang pertemuan

2. Persiapan peralatan atau sarana


Sarana atau perlatan yang diperlukan dalam proses kegiatan ini
adalah:
a. Daftar hadir
22

b. Kertas flipchart, papan tulis atau whiteboard lengkaap


dengan alat tulisnya.
c. Alat tulis dimasing-masing meja.
d. Kalkulator.

b. Peserta
Sebelum melakukan pemilihan atau seleksi untuk peserta, beberapa hal
yang perlu dijelaskan oleh pimpinan atau yang akan memimpin
pelaksanaan metode USG, yaitu:
1. Peserta yang akan bergabung dalam kelompok USG, adalah
karena kemampuan mereka untuk melakukan analisis dan
mempunyai kemampuan untuk menyelesaikan masalah.
2. Menekankan pentingnya tugas kelompok
3. Menekankan pentingnya sumbangan pikiran setiap peserta
4. Memberikan petunjuk kegunaan hasil pertemuan
5. Memberikan sambutan yang bersifat hangat dan ramah,
selanjutnya tentukan siapa yang akan diundang atau dilibatkan
dalam pertemuan untuk melakukan proses metode USG.
6. Jumlah peserta berkisar antara 7-10 peserta.

c. Data yang dibutuhkan


Data atau informasi yang dibutuhkan dalam pelaksanaan metode USG,
yakni sebagai berikut:
1. Hasil analisa situasi
2. Informasi tentang sumber daya yang dimiliki
3. Dokumen-dokumen tentang perundang-undangan, peraturan, serta
kebijakan pemerintah yang berlaku

d. Proses Dinamika Kelompok


Proses penentuan prioritas masalah dapat dilaksanakan dengan
beberapa tahap yaitu :
1. Membuat daftar masalah
23

2. Menganalisis daftar masalah dari tiga unsur USG yaitu urgency,


seriuosness, dan growth secara terpisah.
3. Memberikan pembobotan nilai berdasarkan skala.
4. Menggabungkan analisis ketiga unsur menjadi satu bagian
5. Menjumlahkan hasil skoring ketiga unsur USG
6. Menentukan masalah prioritas dengan melihat jumlah yang paling
tinggi.

2.3.4 Kelebihan dan Kekurangan Metode USG


a. Kelebihan metode USG :
1) Merupakan pandangan orang banyak dengan kemampuan sama
sehingga dapat dipertanggungjawabkab
2) Diyakini bahwa hasil prioritas dapat memberikan objektivitas
3) Bisa diidentifikasikan lebih lanjut apakah masalah tersebut dapat
diselesaikan secara manageable atau tidak
b. Kekurangan metoe USG :
1) Cara ini lebih banyak berdasarkan asumsi dengan keterbatasan
tertentu yang melemahkan eksistensi permasalahan
2) Jika asumsi yang disepakati lebih banyak dengan keterbatasan maka
hasilnya akan bersifat subjektif.

2.4 Metode NGT (Nominal Group Tecnique)


2.4.1 Pengertian Metode NGT (Nominal Group Tecnique)
Metode NGT atau dikenal dengan teknik kelompok nominal
dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada tahun 1968 dimaksudkan
sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan dan penilaian
perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan mengenai
inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang terbaik.di
sini pandangan pribadi masing masing orang memegang peranan penting.
NGT paling tepat dipakai untuk kelompok kecil yang keanggotanya kurang
dari 15 orang. Dengan anggota yang sedikit, menurut para penganjurnya,
24

persidangan dapat diselesaikan dalan waktu sembilan puluh menit saja dan
tidak boleh lebih dari 3 jam. (Salusu, 2006)
Keuntungan dari teknik kelompok nominal adalah bahwa teknik
tersebut dengan mengizinkan kelompok untuk bertemu secara formal tetapi
tidak menghalangi pemikiran independen, seperti yang terjadi di kelompok
yang berinteraksi. Riset umumnya menunjukan bahwa kelompok nominal
mempunyai hasil yang lebih baik dibandingkan kelompok tukar pikiran.
(Salusu, 2006)
Metode untuk Menentukan Prioritas/Membuat Pilihan Nominal Group
Technique (NGT) adalah teknik yang digunakan untuk mengorganisir
berbagai ide yang muncul dalam proses partisipasi dengan memanfaatkan
metode keantitatif. Teknik ini sangat berguna ketika waktu pertemuan
sangat terbatas, sementara semua pendapat harus didengar. NGT dapat
dilakukan dalam waktu 60 menit saja. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
Paling baik jika NGT dilakukan dalam kelompok kecil (5-9 orang). Jika
jumlah kelompok besar, dapat dibagi dalam kelompok yang lebih kecil.
Fasilitator dibutuhkan untuk tiap kelompok, oleh sebab itu sangat penting
dalam proses persiapan untuk merekrut dan melatih fasilitator sesuai dengan
jumlah kelompok. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
Kondisi ruangan sangat penting untuk mendukung proses NGT.
Masing-masing kelompok sebaiknya memiliki ruang masing-masing.
Karena setiap kelompok akan berbicara, sulit bila semua kelompok berada
dalam satu ruangan yang sama. Bila mungkin kelompok besar bisa
berkumpul dalam ruangan besar pada awalnya, sebelum dipecah dalam
kelompok kecil. Setiap fasilitator membutuhkan flip-chart, spidol warna-
warni, isolasi, kartu indeks, dan kertas serta pensil/bollpoint untuk setiap
orang dalam kelompok. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
Sangat penting bagi panitia dan fasilitator untuk menyiapkan
pertanyaan yang harus dijawab kelompok. Pertanyaan harus sederhana
sehingga dapat mendorong munculnya ide-ide kreatif, tapi cukup spesifik
sehingga pikiran setiap orang disalurkan melalui arah yang sama. (Hetifaj Sj.
dan Sumarto. 2003)
25

Contoh pertanyaan NGT yang buruk:


Apa yang dapat Anda lakukan sebagai individu dan sebagai anggota
Forum Warga Kota X untuk menjamin adanya dukungan dana bagi kegiatan
Forum Warga Kota X, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek.
Pertanyaan ini buruk karena terlalu kompleks dan membutuhkan
banyak respons dan agak sulit untuk ditentukan bagian mana dari
pertanyaan yang akan dijawab.
Pertanyaan yang lebih baik adalah:
Apa yang dapat Anda lakukan untuk menjamin adanya dukungan dana
bagi kegiatan Forum Warga Kota X?

2.4.2 Elemen- elemen NGT


Ada tiga elemen penting yang perlu di pahami apabila hendak
menggunakan NGT. Pertama, harus ada hanya satu pertanyaan yang sudah
dipikirkan secara matang dan dirumuskan dalam satu kalimat yang dapat
dijawab secara jelas oleh para pemeran serta di dalam kelompok.
Kedua ,ada sekelompok orang dengan tugas khusus dan memiliki keahlian
mengenai masalah yang akan didiskusikan. Ketiga, pemimpin kelompok
harus menguasai NGT. Tugasnya hanya menjadi fasilitator dan tidak
mempengaruhi sidang misalnya dengan mengajukan rekomendasi (Salusu,
2006).

2.4.3 Langkah NGT


Menurut Salusu (2006), langkah NGT adalah :
a. Persiapan Sidang NGT
Sebelum sidang NGT dimulai, diperlukan persiapan yang sungguh
sungguh. Pertanyaan sudah dirumuskan dalam satu kalimat karena teknik
NGT adalah teknik satu pertanyaan tunggal. Dengan demikian rumusan
pertanyaan itu memainkan peranan sentral. Ia harus mampu dipahami untuk
diberi respon yang tepat, tetapi tidak juga terlalu mendetail sehingga masih
memiliki karakteristik abstraksi pada tingkat tertentu. Sebaiknya beberapa
orang terlibat dalam perumusan pertanyaan tersebut. Kalau perlu mereka
26

dapat mengidentifikasikan contoh jawaban terhadap pertanyaan tersebut.


Kalau perlu mereka dapat mengidentifikasi contoh jawaban terhadap
pertanyaan itu. Untuk menyakini bahwa pertanyaan itu sudah cukup jelas,
dapat dilakukan uji coba pada kelompok non NGT. Berikut ini dikemukakan
beberapa contoh pertanyaan TKN, yaitu:
1. Rintangan-rintangan utama apa yang anda lihat harus ditanggulangi
guna melancarkan program BPJS?
2. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat menjadi penyebab utama
kurangnya kepedulian masyarakat pedesaan terhadap kebersihan
lingkungan?
3. Hambatan apa yang anda lihat dan harus ditanggulangi segera sebagai
penyebab lambatnya pelayanan asuransi?
4. Langkah-langkah apa yang anda pikirkan perlu ditempuh untuk
membuat mahasiswa rajin mengunjungi perpustakaan?
5. Langkah-langkah apa yang anda lihat perlu ditempuh dan dapat
dilaksanakan untuk memberantas malaria di kompleks perumahan?
6. Rintangan-rintangan apa yang anda lihat sebagai penyebab lambatnya
proyek pengairan nusantara selesai pada waktunya?
7. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat sebagai penyebab utama
rendahnya mutu pelayanan kesehatan di wilayah Garuda?
8. Langkah-langkah apa yang anda lihat dan yang dapat diterapkan dalam
mengumpulkan dana guna merampungkan program kaderisasi
puskesmas?
9. Hambatan-hambatan apa yang anda lihat sebagai penyebab kurangnya
harmonisasi dan integrasi karyawan dalam rumah sakit?
Sesudah pertanyaan dirumuskan perlengkapan sidang perlu disiapkan,
alat tulis, sejumlah kartuukuran 10x15 cm. pertanyaan NGT diketik di atas
selembar kertas untuk dibagikan kepada setiap peserta sebelum sidang
dimulai.
27

b. Pelaksanaan Sidang NGT


Jika diperlukan banyak pemikiran , jumlah peserta bisa membengkak. Untuk
itu mereka dapat dibagi dalam beberapa kelompok. Langkah awal yang
dilakukan adalah menjelaaskan tujuan dari teknik ini,kemudian tiap peserta
diminta memberikan jawaban yang sungguh- sungguh menurut jalan pikiran
masing-masing. Hendaknya dijelaskan juga bagaimana hasil NGT akan
dimanfaatkan. Dalam hal banyak peserta, mereka dikumpulkan lebih dahulu
pada awal pertemuan sebelum dipisahkan dalam sub kelompok.
Menurut Salusu (2006), langkah NGT adalah :
a. Langkah 1: Silent Generation Of Written Ideas
Langkah saat teduh ini paling lama delapan menit. Mencakup tiga
langkah kecil. Pertama, bagikan lembaran pertanyaan kepada setiap
peserta atau bisa juga menggunakan LCD. Pertanyaan harus dibaca
nyaring. Peserta diminta memberikan respon terhadap pertanyaan itu
dengan menulis jawabannya di kertas yang sudah disediakan dan tidak
akan dikumpulkan. Kedua, anggota-anggota kelompok diminta
bekerja diam dan independen, tidak boleh berbisik. Ketiga, jika ada
pertanyaan klarifikasi dari peserta, pemimpin sidang dapat
menjelaskan tetapi tidak dimaksudkan untuk mempengaruhi jalannya
persidangan.
b. Langkah 2: Recording Of Ideas
Langkah ini paling baik dilakukan dalam empat langkah kecil.
Pertama, ketua sidang menjelaskan kepada peserta bahwa tujuan
langkah ini adalah untuk mencatat pemikiran kelompok. Tiap anggota
diminta menyebutkan secara lisan satu ide yang harus dalam bentuk
kalimat pernyataan dan boleh terdiri dari beberapa kalimat. Tidak
boleh ada interupsi selama penyampaian ide berlangsung hingga
giliran seluruh peserta bebicara. Kedua, ketua menegaskan ,
tergantung pada masing masing peserta apakah ada di antara ide
ide itu yang tumpang tindih. Apabila ada anggota yang belum sempat
berbicara, harus dilangkahi dulu, tetapi kemudian diminta lagi apakah
sudah siap. Ketiga, ketua harus mencatat secepat mungkin setiap ide
28

yang dikemukakan pada papan kertas yang disiapkan di dinding.


Kalimat yang dicatat harus sama dengan kalimat peserta sendiri dan
tidak disimpulkan oleh ketua. Oleh sebab itu, peserta perlu memberi
rumusan yang jelas. Keempat, semua papan kertas yang sudah ditulisi
penuh, harus dijejer di dinding agar jelas terbaca oeh setiap peserta.
Penyampaian ide dapat dilakukan dalam 2-3 ronde, tergantung
banyaknya ide yang masuk, tetapi jangan terlalu banyak sehingga
akan melelahkan dalam membahasnya.
c. Langkah 3: Serial Discussion Of Ideas
Langkah ini terdiri atas 2 langkah kecil. Pertama, ketua perlu
menjelaskan kepada kelompok bahwa maksud dari langkah ini ialah
menjelaskan ide-ide yang telah dipresentasikan. Ketua membaca ide
yang tertulis pada lembaran kertas di dinding, mulai dari nomor satu,
lalu dimintai tanggapan dari peserta. Tiap peserta dapat menyetujui
atau menolak ide tersebut, tetapi tidak perlu diadakan diskusi panjang
karena tiap peserta akan memperoleh kesempatan berikut dalam
pemungutan suara. Kedua, ketua hendaknya mendorong tiap peserta
untuk memikirkan mana dari kelompok ide itu yang diperkirakan
dapat dijadikan milik kelompok. Ketua hendaknya menghindari
bertanya kepada pencetus ide guna menjelaskan idenya. Sebaliknya,
anggota lainlah yang dirangsang untuk memberi tambahan penjelasan
atas ide orang lain itu. Apabila ada informasi baru maka kalimat di
papan dapat direvisi.
d. Langkah 4: Voting On Ideas
Langkah ke -4 ini dapat diterapkan dalam lima langkah kecil. Pertama,
ketua membagikan kepada setiap peserta masing masing 5 buah kartu
berukuran 10x15 cm (7 kartu jika daftar ide cukup panjang). Peserta
diminta menuliskan lima ide yang dianggapnya paling penting, tiap
ide ditulis di atas satu kartu. Pada sudut kiri atas kartu, dituliskan
nomor urut dari ide tersebut. Kedua, waktu untuk menulis lima ide
tersebut harus dibatasi, misalnya lima menit saja. Ini dilakukan secara
independen tanpa bicara. Ketiga, langkah ini merupakan proses
29

menyusun peringkat atas ide yang telah dikumpulkan. Sesudah semua


peserta selesai memilih dan menulis, ketua memberikan instruksi
sebagai berikut :
1. Kartu kartu yang sudah diisi , dijejer di atas meja di depan
masing masing peserta. Tulislah angka 5( atau 7 jika ada 7
kartu) pada sudur kanan bawah dari kartu yang anda anggap
ide paling penting. Garis bawahi tiga kali, kemudian balikkan.
2. Ambil kartu yang anda anggap paling kurang penting .tuliskan
angka satu pada sudut kanan bawah dari kartu itu, garis bawahi
3 kali sesudah itu balikkan.
3. Ambil kartu sisa dan pilih yang paling penting. Tuliskan angka
4 pada sudut kanan bawah, garis bawahi tiga kali sesudah itu
balikkan.
4. Kalau ada lima kartu seluruhnya yang dipakai,sekarang tinggal
dua. Ambil yang paling sedikit pentingnya, tulisi angka 2 pada
sudut kanan bawah, garis bawahi lalu balikkan.
5. Apabila tinggal satu kartu yang tersisa, tulisi angka 3 pada
sudut kanan bawah , garis bawahi tiga kali kemudian balikkan.
Ketua mengocok semua kartu itu, kemudian mencatat hasil pemilihan
ide di papan kertas yang kosong di dinding. Caranya, misalnya :
Butir no 1 = 2,4,3,5
Butir no 3 = 1,1,4,2
Butir no 3 = 5,4,4,3
e. Langkah kelima
Ketua memimpin diskusi mengenai ketepatan pemberian ranking
terhadap ide yang paling banyak suaranya. Jelas itulah yang dianggap
ide kelompok. Teknik ini juga merupakan salah satu jalan untuk
mencapai mufakat, yaitu kesepakatan yang diperoleh secara rasional
dan terstruktur.
Sedangkan menurut Andy Green (2004) terdapat enam tahapan proses
NGT sebagai berikut:
30

a) Tahap 1: Cari ide. Tahap pertama ini meminta individu-individu


mencari ide secara sendiri-sendiri, dan mencatatnya.
b) Tahap 2: Pertukaran ide. Individu-individu berkumpul berkumpul
dalam sebuah kelompok untuk mengumpulkan ide secara round-robin,
yaitu satu ide dari satu orang tiap putaran. Teknik pas dapat
digunakan sampai semua ide terkumpul.
c) Tahap 3: Klarifikasi dan kembangkan ide. Semua ide yang telah
dikumpulkan kemudian didiskusikan dalam kelompok. Individu-
individu menjelaskan ide-ide yang mereka sampaikan satu per satu,
tanpa interupsi.
d) Tahap 4: Pilih ide terbaik. Voting rahasia pendahuluan dilakukan
untuk menentukan signifikansi relatif dari ide, dengan menggunakan
peringkat, rating atau sistem voting.
e) Tahap 5: Periksa keputusan. Individu-individu kini memiliki
kesempatan untuk berargumentasi tentang ide-ide mereka jika ide-ide
ini telah dibuang.
f) Tahap 6: Konfirmasi/Ubah keputusan. Voting rahasia akhir dilakukan.
Penting untuk menjaga disiplin dalam NGT, dan individu-individu harus
memfokuskan diri mereka pada agenda dari tahap tertentu.Sebagai contoh,
dalam tahap 2 ide-ide hanya perlu diberi tanda dan tidak diuraikan; baru pada
tahap 3 ide-ide ini diuraikan. Teknik-teknik seperti NGT memanfaatkan kerja
independen dari individu untuk menemukan ide. (Andy Green. 2004)
Ide-ide yang telah diperoleh kemudian dikelompokkan secara sistematis
dan tidak dibuang. Pemakaian sistem round robin akan memungkinkan setiap
orang mengembangkan dan membangkitkan ide-ide orang lain, dan dengan
demikian menaikkan produktivitas kelompok. Koordinasi antar individu
meningkat, dan partisipasi menjadi seimbang. Karena memiliki aturan-aturan
yang terdefinisi dengan baik, NGT membuat jumlah yang Anda bicarakan
dan jumlah yang harus Anda katakan jauh lebih seimbang dibanding dalam
kelompok-kelompok brainstorming (Brainstorming adalah salah satu teknik
untuk mencari/mengembangkan ide) khusus yang normal. (Andy Green.
2004)
31

Tahap-tahap penciptaan ide, klarifikasi dan pengembangan ide, serta


evaluasi ide dipisahkan.Jadi penolakan terhadap ide - dan kegagalan untuk
mempertimbangkan semua ide - dan penerimaan ide secara prematur
terhindarkan. (Andy Green. 2004)
Prosedur pembuatan keputusannya jelas. Tergantung pada bentuk dari
masalah, prosedur-prosedur yang berbeda dapat digunakan jika disepakati dan
cocok. Hal yang mengikat semua prosedur tersebut adalah keharusan
mengkaji ulang keputusan yang telah dibuat. Setiap perbedaan akan
diungkapkan oleh anomali serta dipisahkan oleh voting, dan perbedaan-
perbedaan ini harus didiskusikan serta dihilangkan sebelum keputusan akhir
dibuat. (Andy Green. 2004)
Dengan menggunakan NGT, tekanan untuk patuh menjadi hilang, atau
paling tidak berkurang, karena menggunakan voting rahasia.Hal ini
menghilangkan tekanan individu untuk menjaga konsistensi (yang
mengurangi kemampuan untuk mengubah pikiran setelah mendapatkan
informasi baru). Individu yang mengetuai rapat kelompok hanya bertindak
sebagai koordinator.Fokus ketua adalah prosedur, demi meminimalkan
konflik peranan. (Andy Green. 2004)
NGT dapat digunakan secara berulang-ulang, yang pada awalnya untuk
mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah yang harus dipecahkan.Lalu
bisa dipakai untuk menjadwalkan solusi-solusi potensial, dan kemudin untuk
merencanakan aksi serta evaluasi.NGT juga bisa dipecahkan, di mana tiap
tahap berfungsi sebagai titik pisah alami. (Andy Green. 2004)
Sedangkan menurut Sumarto dan Hetifah langkah-langkah NGT yaitu
setiap peserta diminta untuk memberikan responsya atas pertanyaan
pendorong yang telah dirumuskan sebelumnya tanpa bersuara dan secara
independen selama beberapa menit. Fasilitator meminta setiap peserta untuk
mengemukakan satu ide terlebih dahulu. Peserta lain harus mendengarkan
baik-baik sehingga tidak perlu menyebutkan kembali gagasan yang persis
sama yang telah dikemukakan peserta lain ketika gilirannya tiba. Peserta bisa
meminta dilewati (pass) kalau merasa tidak ada lagi gagasan yang bisa
dikontribusikan. Kegiatan ini bisa dilakukan dalam beberapa putaran
32

(tergantung jumlah peserta), sampai dihasilkan satu daftar bersama sebanyak


20-30 item. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
Langkah selanjutnya adalah mengklarifikasi makna gagasan yang
muncul. Setelah semua peserta merasa jelas dengan makna setiap gagasan,
maka dapat dilakukan pengambilan suara (voting) untuk menentukan 5 item
yang mereka anggap paling penting. Caranya adalah dengan memberikan
masing-masing 5 buah kartu indeks di mana peserta dapat menuliskan
nomor urut dan kalimat gagasan yang dipilih serta bobot pentingnya. Dari 5
item yang dianggap penting, mula-mula dipilih yang terpenitng lalu kartu
diberi nilai 5. Dari 4 kartu yang tersisa, pilih yang paling kurang penting
(diberi nilai 1). Dari 3 kartu yang tersisa, pilih kembali yang paling penting,
beri nilai 4. Dari 2 kartu yang tersisa, pilih yang paling kurang penting, beri
nilai 2 dan kartu terakhir diberi nilai 3. (Hetifaj Sj. dan Sumarto. 2003)
Terakhir, nilai suara ditabulasi dalam satu kertas lebar sehingga
diperoleh urutan gagasan berdasarkan tingkat kepentingannya. (Hetifaj Sj.
dan Sumarto. 2003)

2.4.4 Kelebihan dan Kekurangan NGT


a. Kelebihan NGT :
1) Teknik ini mengizinkan kelompok untuk bertemu secara formal tetapi
tidak menghalangi pemikiran independen, seperti yang terjadi di
kelompok yang berinteraksi. Riset umumnya menunjukan bahwa
kelompok nominal mempunyai hasil yang lebih baik dibandingkan
kelompok tukar pikiran.
2) Teknik NGT menghindari dua masalah yang disebabkan oleh interaksi
kelompok. Pertama, beberapa anggota enggan untuk menyarankan
ide-ide karena mereka khawatir dikritik, atau pendiam dan pemalu.
Kedua, beberapa anggota enggan untuk menciptakan konflik dalam
kelompok.
3) NGT memiliki keuntungan yang jelas untuk memastikan adanya
partisipasi yang relatif sama.
33

4) Keuntungan lainnya termasuk menghasilkan sejumlah besar ide dan


memberikan rasa penutupan yang sering tidak ditemukan dalam
metode kelompok kurang terstruktur.
5) Ide-ide yang telah diperoleh kemudian dikelompokkan secara
sistematis dan tidak dibuang. Pemakaian sistem round robin akan
memungkinkan setiap orang mengembangkan dan membangkitkan
ide-ide orang lain, dan dengan demikian menaikkan produktivitas
kelompok. Koordinasi antar individu meningkat, dan partisipasi
menjadi seimbang. Karena memiliki aturan-aturan yang terdefinisi
dengan baik, NGT membuat jumlah yang Anda bicarakan dan
jumlah yang harus Anda katakan jauh lebih seimbang dibanding
dalam kelompok-kelompok brainstorming (Brainstorming adalah
salah satu teknik untuk mencari/mengembangkan ide) khusus yang
normal.
6) Tahap-tahap penciptaan ide, klarifikasi dan pengembangan ide, serta
evaluasi ide dipisahkan. Jadi penolakan terhadap ide - dan kegagalan
untuk mempertimbangkan semua ide - dan penerimaan ide secara
prematur terhindarkan.
7) Prosedur pembuatan keputusannya jelas. Tergantung pada bentuk dari
masalah, prosedur-prosedur yang berbeda dapat digunakan jika
disepakati dan cocok. Hal yang mengikat semua prosedur tersebut
adalah keharusan mengkaji ulang keputusan yang telah dibuat. Setiap
perbedaan akan diungkapkan oleh anomali serta dipisahkan oleh
voting, dan perbedaan-perbedaan ini harus didiskusikan serta
dihilangkan sebelum keputusan akhir dibuat.
8) Dengan menggunakan NGT, tekanan untuk patuh menjadi hilang, atau
paling tidak berkurang, karena menggunakan voting rahasia. Hal ini
menghilangkan tekanan individu untuk menjaga konsistensi (yang
mengurangi kemampuan untuk mengubah pikiran setelah
mendapatkan informasi baru).
34

9) Individu yang mengetuai rapat kelompok hanya bertindak sebagai


koordinator. Fokus ketua adalah prosedur, demi meminimalkan
konflik peranan.
10) NGT dapat digunakan secara berulang-ulang, yang pada awalnya
untuk mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah yang harus
dipecahkan. Lalu bisa dipakai untuk menjadwalkan solusi-solusi
potensial, dan kemudin untuk merencanakan aksi serta evaluasi. NGT
juga bisa dipecahkan, di mana tiap tahap berfungsi sebagai titik pisah
alami.

b. Kekurangan metode NGT :


1) Metode ini tidak memiliki fleksibilitas dengan mampu berurusan
dengan hanya satu masalah pada suatu waktu.
2) Harus ada sejumlah kesesuaian pada bagian dari anggota yang terlibat
dalam NGT. Setiap orang harus merasa nyaman dengan jumlah
struktur yang terlibat.
3) Jumlah waktu yang diperlukan untuk mempersiapkan kegiatan
tersebut cukup lama.
4) Pendapat mungkin tidak bertemu dalam proses pemungutan suara,
fertilisasi silang gagasan dapat dibatasi, dan proses mungkin tampak
terlalu mekanis.

2.5 Metode Bottom-Up


2.5.1 Pengertian Bottom-Up
Buttom-Up Planning adalah perencanaan yang dibuat berdasarkan
kebutuhan, keinginan dan permasalahan yang dihadapi oleh bawahan
bersama-sama dengan atasan menetapkan kebijakan atau pengambilan
keputusan dan atasan juga berfungsi sebagai fasilitator. Pendekatan ini
merupakan upaya melibatkan semua pihak sejak awal, sehingga setiap
keputusan yang diambil dalam perencanaan adalah keputusan mereka
bersama, dan mendorong keterlibatan dan komitmen sepenuhnya untuk
melaksanakannya. Pendekatan bawah-naik (Bottom-Up Approach) dimulai
35

dari level bawah organisasi, yaitu level operasional di mana transaksi


dilakukan. Pendekatan ini dimulai dari perumusan kebutuhan untuk
menangani transaksi dan naik ke level atas dengan merumuskan kebutuhan
informasi.
Pendekatan Bottom-Up adalah aspek-aspek pertumbuhan dan pengendalian
proses. Setiap personil yang terlibat dalam aktivitas system bertanggung
jawab atas pengawasan dan pengendalian aktivitas proses kerja berdasarkan
standar bahasa perintah umum yang ditetapkan oleh organisasi kerja. (Anang
Hidayat. 2007)

2.5.2 Langkah langkah Buttom Up


Pendekatan bawah-naik (Bottom-Up Approach) dimulai dari level bawah
organisasi, yaitu level operasional di mana transaksi dilakukan. Pendekatan
ini dimulai dari perumusan kebutuhan untuk menangani transaksi dan naik ke
level atas dengan merumuskan kebutuhan informasi.
Perencanaan dengan pendekatan ini dilakukan pemimpin puncak dengan
cara memberikan gambaran situasi dan kondisi yang dihadapi organisasi
termasuk mengenai misi,tujuan , sasaran dan sumber daya yang dimiliki.
Langkah selanjutnya adalah memberikan kewenangan kepada manajemen di
tingkat bawahnya untuk menyusun rencana. (Husein Umar. 2001)
Keputusan yang bersifat Bottom Up, artinya keputusan yang bersumber
dari bawah menuju ke atas. Misalnya, seorang karyawan dapat memberikan
gagasan untuk kemajuan usaha terhadap manajemen.Setiap karyawan
dimotivasi untuk memiliki gagasan bagi kemajuan usahanya.Perasaan
memiliki perusahaan semakin bertambah karena dilibatkan dalam
pengambilan keputusan, dengan demikian, perusahaan memiliki sumber ide
yang sangat banyak.

2.5.3 Kelebihan dan Kekurangan Buttom Up


a. Kelebihan dari Teknik Bottom Up Planning adalah :
1) Peran karyawan dapat optimal dalam memberikan masukan atau ide-ide
kepada perusahaan dalam menjalakan suatu program.
36

2) Tujuan yang diinginkan oleh karyawan dapat berjalan sesuai dengan


keinginan karyawan karena ide-idenya berasal dari karyawan itu sendiri
sehingga dapat melihat apa yang diperlukan dan apa yang diinginkan.
3) Karyawan akan lebih kreatif dalam mengeluarkan ide-ide yang yang
akan digunakan dalam suatu jalannya proses suatu program.
4) Setiap karyawan dimotivasi untuk memiliki gagasan bagi kemajuan
usahanya.
5) Perasaan memiliki perusahaan semakin bertambah karena dilibatkan
dalam pengambilan keputusan,
6) Perusahaan memiliki sumber ide yang sangat banyak.
7) Jika budaya perusahaan cukup kondusif untuk melibatkan staf dalam
pengambilan keputusan maka cara bottom up dapat bekerja secara
efektif .

b. Kekurangan dari Teknik Bottom Up Planning adalah :


1) Terlalu banyak gagasan dapat memunculkan konflik karena setiap orang
ingin gagasannya diterima
2) Semakin banyak alternative, semakin sulit dalam menentukan keputusan
yang baik.
3) Memerlukan waktu yang lebih lama
37

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Perencanaan merupakan proses pengambilan keputusan sistematis yang
dilakukan secara sadar berkaitan dengan tujuan dan kegiatan yang hendak
dilakukan oleh seseorang, sebuah kelompok, unit kerja atau organisasi di
masa depan. Perencanaan menyediakan kepada individu maupun unit pekerja
berupa panduan yang jelas untuk diikuti dalam kegiatan mereka di masa
mendatang. Perencanaan dapat dibedakan menjadi dua yaitu perencanaan
strategis dan perencanaan operasional.
Perencanaan strategis menyusun keputusan awal dan kebijakan luas
untuk menerapkan mutu layanan yang tepat. Perencanaan strategis meliputi
komitmen manajemen puncak, penjaminan dukungan tambahan serta
dukungan struktur organisasi untuk penerapan mutu.
Metode yang dapat digunakan dalam perencanaan operasional,
contohnya adalah teknik Five Forces, USG, Bottom Up, dan NGT. Salah satu
metode yang digunakan untuk analisis masalah adalah Five Forces. Teknik
Five Forces memberikan gambaran mengenai bagaimana posisi bisnis di
dalam suatu industri. Untuk menganalisis permasalahan yang menjadi
prioritas, dapat menggunakan analisis matriks urgency, seriousness, and
growth atau yang seringdisingkat Matriks USG. Sedangkan NGT atau teknik
kelompok nominal yang dikembangkan oleh Delbecq dan Van de Ven pada
tahun 1968 dimaksudkan sebagai suatu cara untuk mengumpulkan pandangan
dan penilaian perorangan dalan suasana ketidakpastian dan ketidaksepakatan
mengenai inti persoalan suatu masalah, lalu mencari jalan penyelesaian yang
terbaik. Metode Bottom-Up adalah perencanaan dengan pendekatan yang
dilakukan pemimpin puncak dengan cara memberikan gambaran situasi dan
kondisi yang dihadapi organisasi termasuk mengenai misi, tujuan, sasaran dan
sumber daya yang dimiliki. Langkah selanjutnya adalah memberikan
kewenangan kepada manajemen di tingkat bawahnya untuk menyusun
rencana.
38

Daftar Pustaka

Assaf, A. 2001. Mutu Pelayanan Kesehatan :Perspektif Internasional. Jakarta :


Penerbit Kedokteran EGC
Bateman, Thomas & Scot Snell. 2008. Manajemen Edisi 7 : Kepempinan dan
Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetetif. Jakarta : Salemba Empat
Boone, Louis & Davis L. Kurtz. 2006. Pengantar Bisnis Kontempore. Jakarta :
Salemba Empat
Dirgantoro, Crown. 2007. Manajemen Stratejik: Konsep, Kasus dan Implementasi.
Jakarta : Grasindo
Griffin, Ricky W. 2003. Manajemen edisi 7. Jakarta : Erlangga
Green, Andy. 2004. Kreatifitas dalam Public Relation Edisi Kedua. Jakarta:
Erlangga
Gusti, Agung Rai. 2008. Audit Kinerja pada Sektor Publik : Konsep, Praktik dan
Studi Kasus. Jakarta : Salemba Empat
Hidayat, Anang. 2007. Strategi Six Sigma : Peta Pengembangan Kualitas dan
Kinerja Bisnis. Jakarta : Elex Media Komputindo.
Kepner, C.H. dan Benjamin B. Tregoe. 1981. Manajer Yang Rasional. Edisi
Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Siahaan, Hinsa. 2009. Manajemen Resiko. Jakarta : Penerbit elex Media
Komputindo
Salusu. 2006. Pengambilan Keputusan Stratejik untuk Organisasi Publik dan
Organisasi Non Profit. Jakarta: Grasindo
Sumarto, Hetifah Sj. 2003. Inovasi, Partisipasi, dan Good Governance: 20
Prakarsa Inovatif dan Partisipatif di Indonesia. Jakata: Yayasan Obor
Indonesia
Umar, Husein. 2001. Strategic Management in Action. Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama