Análise Credito Curto Prazo e Custos

Eduardo Ribeiro Rodrigues
Murilo Carneiro
Paula Nardi
Gesto Financeira de
Curto Prazo e de Custos
Mdulo 3.1
Curitiba 2014
Editorial
Presidente do SEB (Sistema Educacional Diretor Adjunto da Faculdade Dom Bosco

Brasileiro S.A) Luiz Fernando Bianchini
Chaim Zaher
Diretora Acadmica da Faculdade Dom Bosco
Vice-Presidente do SEB Isabelle Mazalotti Nejm Felix
Adriana Baptiston Cefali Zaher
Coordenao da Escola de Gesto da
Diretoria Executiva do SEB Faculdade Dom Bosco
Nilson Curti Moroni Cordeiro
Rafael Gomes Perri
Coordenao do Curso de Gesto Financeira
Diretor do Grupo Dom Bosco Ciro F. Burgos Fernandez
Durval Antunes Filho
Produo Editorial
Diretor da Faculdade Dom Bosco Karen Fernanda Bortoloti
Evilsio Gentil de Souza Neto Marcelo dos Santos Calderaro
UniSEB Interativo
Todos os direitos desta edio reservados UniSEB Interativo.
Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, e mecnico, fotogrfico e gravao ou
qualquer outro, sem a permisso expressa da UniSEB Interativo. A violao dos direitos autorais punvel como crime (Cdi-
go Penal art. 184 e ; Lei 6.895/80), com busca, apreenso e indenizaes diversas (Lei 9.610/98 Lei dos Direitos Autorais arts.
122, 123, 124 e 126)
Apresentao DOM Interativo.......................... 13
ri o Apresentao do mdulo........................................ 15
Anlise de Crdito e Cobrana................................... 17

m
Unidade 1: Conceito e relevncia do crdito.......................... 19
Objetivos de aprendizagem.............................................................. 19
Su
Voc se lembra?.................................................................................... 19
Introduo................................................................................................ 20
1.1 Crdito como negcio........................................................................... 21
1.2 Crdito em finanas.................................................................................. 23
1.3 Riscos de crdito.......................................................................................... 25
1.3.1 Dependncia do risco de crdito da ocorrncia de fatores sistemticos .... 27
1.3.2 Utilizao de informaes imperfeitas na fase de anlise de crdito ........... 27
1.3.3 Ausncia de banco de dados com informaes dos clientes em todo o mercado
de crdito .................................................................................................................... 28
1.3.4 Dificuldades de ajustamento de estratgias de diversificao em carteiras de crdito... 28
1.4 Linhas de crdito ................................................................................................... 28
Atividades....................................................................................................................... 33
Reflexo ......................................................................................................................... 34
Leitura recomendada....................................................................................................... 35
Referncias..................................................................................................................... 36
Na prxima unidade....................................................................................................... 37
Unidade 2: Polticas de crdito.................................................................................. 39
Objetivos de aprendizagem........................................................................................ 39
Voc se lembra?........................................................................................................ 39
2.1 Introduo...................................................................................................... 40
2.2 Polticas de crdito..................................................................................... 40
2.2.1 Prazo.................................................................................................... 42
2.2.2 Processo de concesso de crdito.................................................... 43
2.2.2.1 Carter....................................................................................... 43
2.2.2.2 Capacidade............................................................................ 44
2.2.2.3 Capital.............................................................................. 44
2.2.2.4 Colateral...................................................................... 44
2.2.2.5 Condies............................................................... 45
2.3 Classificao das operaes de crdito..................................................................... 45
2.4 Garantias................................................................................................................... 46
2.4.1 Garantias pessoais.................................................................................................. 47
2.4.1.1 Aval..................................................................................................................... 48
2.4.1.2 Fiana.................................................................................................................. 49
2.4.2 Garantias reais........................................................................................................ 50
2.4.2.1 Penhor................................................................................................................. 51
2.4.2.2 Hipoteca.............................................................................................................. 51
2.4.2.3 Cauo de duplicatas........................................................................................... 53
2.4.2.4 Cauo de cheques.............................................................................................. 53
2.4.2.5 Alienao fiduciria............................................................................................ 54
2.5 Cadastro.................................................................................................................... 55
2.5.1 Pesquisa cadastral.................................................................................................. 57
2.5.2 Anlise das informaes........................................................................................ 57
Atividades........................................................................................................................ 58
Reflexo........................................................................................................................... 59
Leitura recomendada........................................................................................................ 60
Referncias....................................................................................................................... 60
Na prxima unidade......................................................................................................... 61
Unidade 3: Anlise financeira na concesso do crdito.............................................. 63
Objetivos de aprendizagem.............................................................................................. 63
Voc se lembra?............................................................................................................... 63
3.1 Introduo................................................................................................................. 64
3.2 Demonstraes financeiras....................................................................................... 65
3.2.1 Balano patrimonial .............................................................................................. 66
3.2.2 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE) .................................................. 68
3.3 Anlise vertical/horizontal........................................................................................ 70
3.3.1 Anlise horizontal.................................................................................................. 70
3.3.2 Anlise vertical....................................................................................................... 71
3.4 Anlise atravs de ndices......................................................................................... 73
3.4.1 O papel dos ndices de balano.............................................................................. 73
3.4.2 Descrio detalhada dos ndices............................................................................ 75
3.4.2.1 Estrutura de capitais............................................................................................ 75
3.4.2.2 Liquidez.............................................................................................................. 77
3.4.2.3 Rentabilidade...................................................................................................... 78
3.5 Anlise setorial.......................................................................................................... 80
Atividades........................................................................................................................ 81
Reflexo .......................................................................................................................... 82
Leitura recomendada........................................................................................................ 83
Referncias....................................................................................................................... 83
Na prxima unidade......................................................................................................... 84
Unidade 4: Influncia da politica de crdito sobre as medidas financeiras.............. 85
Objetivos de aprendizagem.............................................................................................. 85
Voc se lembra?............................................................................................................... 85
4.1 Introduo................................................................................................................. 86
4.2 Mudana nos padres de crdito............................................................................... 86
4.2.1 Contribuio das vendas adicionais ao lucro......................................................... 87
4.2.2 Custo do investimento marginal em contas a receber............................................ 88
4.2.3 Perda marginal com crditos incobrveis.............................................................. 89
4.3 Medidas de controle.................................................................................................. 90
4.3.1 Giro dos valores a receber...................................................................................... 91
4.3.2 Crditos duvidosos e cronologia dos valores a receber......................................... 93
4.3.3 Aging de valores a receber..................................................................................... 93
4.3.4 Dias de vendas a receber (DVR)............................................................................ 95
4.4 Custo da venda a prazo............................................................................................. 98
4.4.1 Desconto para pagamentos atrasados................................................................... 100
Atividades...................................................................................................................... 101
Reflexo......................................................................................................................... 102
Leitura recomenda......................................................................................................... 103
Referncias . .................................................................................................................. 103
Unidade 5: Polticas e procedimentos de cobrana................................................... 105
Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 105
Voc se lembra?............................................................................................................. 105
5.1 Introduo............................................................................................................... 106
5.2 Alertas de risco . ..................................................................................................... 107
5.3 Perfil do cliente ...................................................................................................... 108
5.3.1 Medidas preventivas ........................................................................................... 108
5.4 Polticas de cobrana ............................................................................................. 109
5.4.1 Legislao em cobranas......................................................................................111
5.5 Mecanismos de cobrana ....................................................................................... 114
5.5.1 Factoring ............................................................................................................. 116
5.5.1.1 Principais modalidades de operaes de factoring praticadas no Brasil........... 116
5.5.1.2 Custos de operaes de factoring . ................................................................... 117
5.6 Profissional de cobrana ........................................................................................ 118
Atividades...................................................................................................................... 118
Reflexo......................................................................................................................... 119
Leitura recomendada...................................................................................................... 120
Referncias..................................................................................................................... 120
Unidade 6: Estratgias de cobrana........................................................................... 121
Objetivos de aprendizagem............................................................................................ 121
Voc se lembra?............................................................................................................. 121
6.1 Introduo............................................................................................................... 122
6.2 Caractersticas necessrias do cobrador.................................................................. 123
6.3 Negociao.............................................................................................................. 124
6.3.1 Separe as pessoas dos problemas......................................................................... 125
6.3.2 Concentre-se nos interesses e no nas posies................................................... 126
6.3.3 Crie opes de benefcios mtuos........................................................................ 127
6.3.4 Insista em critrios objetivos............................................................................... 127
6.4 Planejamento da cobrana....................................................................................... 128
6.4.1 Ficha de registro de cobrana.............................................................................. 129
6.4.2 Preparao da cobrana........................................................................................ 129
6.5 Tcnicas de cobrana.............................................................................................. 131
6.5.1 Identificao das partes........................................................................................ 131
6.5.2 Averiguao dos fatos.......................................................................................... 132
6.5.3 Alcanando um acordo......................................................................................... 133
6.5.4 Finalizando um acordo......................................................................................... 135
Atividades...................................................................................................................... 136
Reflexo......................................................................................................................... 137
Leitura recomendada . ................................................................................................... 138
Referncia...................................................................................................................... 138
Administrao financeira de curto prazo....................................................... 139

Unidade 1: Conceitos introdutrios sobre administrao financeira...................... 141
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 141
Voc se lembra?............................................................................................................. 141
1.1. As organizaes e seus recursos............................................................................. 142
1.2. Recursos financeiros e administrao financeira.................................................... 143
1.3. Funes do departamento financeiro...................................................................... 145
1.4. Estrutura organizacional do departamento financeiro............................................ 146
1.5. Papel do administrador financeiro.......................................................................... 150
1.6. A questo da agncia............................................................................................... 153
1.7. Atividades............................................................................................................... 155
1.8. Reflexo.................................................................................................................. 157
Referncias..................................................................................................................... 157
Unidade 2: Mercado financeiro.................................................................................. 159
Voc se lembra?............................................................................................................. 159
2.1 Conceito e caractersticas........................................................................................ 160
2.2 Subdivises do mercado financeiro........................................................................ 161
2.2.1 Mercado monetrio.............................................................................................. 162
2.2.2 Mercado de crdito.............................................................................................. 163
2.2.3 Mercado de capitais............................................................................................. 164
2.2.4 Mercado cambial.................................................................................................. 165
2.3 Sistema financeiro nacional.................................................................................... 165
2.4 Subsistema normativo............................................................................................. 166
2.4.1 Conselho Monetrio Nacional (CMN)................................................................. 166
2.4.2 Banco Central do Brasil (Bacen)......................................................................... 167
2.4.3 Comisso de Valores Mobilirios (CVM)............................................................ 167
2.5 Subsistema de apoio................................................................................................ 168
2.5.1 Banco do Brasil (BB)........................................................................................... 168
2.5.2 Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES)................ 168
2.5.3 Caixa Econmica Federal (CEF)......................................................................... 169
2.6 Subsistema de intermediao.................................................................................. 169
2.6.1 Instituies financeiras bancrias........................................................................ 170
2.6.2 Instituies financeiras no bancrias.................................................................. 170
2.6.3 Instituies auxiliares........................................................................................... 171
2.6.4 Instituies no financeiras.................................................................................. 171
Atividades...................................................................................................................... 172
Reflexo......................................................................................................................... 173
Referncias..................................................................................................................... 174
Unidade 3: Gesto do capital de giro......................................................................... 177
Voc se lembra?............................................................................................................. 177
3.1 Relao entre capital de giro e balano patrimonial............................................... 178
3.2 Conceito de capital de giro e seu fluxo................................................................... 181
3.3 Capital de giro lquido (CGL)................................................................................. 183
3.4 Relaes entre disponibilidades, lucratividade e risco........................................... 184
3.5 Ciclo de caixa e ciclo operacional.......................................................................... 187
3.6 Estratgias de gesto do ciclo de caixa................................................................... 189
Atividades...................................................................................................................... 191
Reflexo......................................................................................................................... 192
Referncias..................................................................................................................... 193
Unidade 4: Gesto de disponibilidades...................................................................... 195
Voc se lembra?............................................................................................................. 195
4.1 Manuteno de saldo de caixa............................................................................... 196
4.2 Fatores que afetam a gesto do caixa...................................................................... 197
4.3 Modelo do caixa mnimo operacional..................................................................... 199
4.4 Caixa flutuante........................................................................................................ 201
4.5 Gesto de contas bancrias..................................................................................... 204
4.5.1 Concentrao bancria......................................................................................... 205
4.5.2 Linhas de crdito.................................................................................................. 205
4.5.3 Float..................................................................................................................... 206
4.6 Gesto das aplicaes financeiras de curto prazo.................................................. 207
Atividades...................................................................................................................... 209
Reflexo......................................................................................................................... 210
Referncias..................................................................................................................... 210
Unidade 5: Gesto dos valores a receber................................................................... 213
Voc se lembra?............................................................................................................. 213
5.1 Poltica de crdito................................................................................................... 214
5.2 Elementos de uma poltica de crdito..................................................................... 215
5.3 Anlise de crdito.................................................................................................... 218
5.4 Pontuao de crdito (Credit score)........................................................................ 220
5.5 Classificao de crditos (Rating).......................................................................... 221
5.6 Poltica de cobrana................................................................................................ 224
Atividades...................................................................................................................... 227
Reflexo......................................................................................................................... 228
Referncias..................................................................................................................... 228
Unidade 6: Gesto financeira dos estoques............................................................... 231
Voc se lembra?............................................................................................................. 231
6.1 Conceito e caractersticas dos estoques.................................................................. 232
6.2 Manuteno de estoques......................................................................................... 234
6.3 Relaes entre finanas e estoques......................................................................... 236
6.4 Gesto dos estoques utilizando a curva ABC......................................................... 237
6.5 Objetivos do departamento de compras.................................................................. 240
6.6 Relaes entre finanas e compras......................................................................... 242
Atividades...................................................................................................................... 245
Reflexo......................................................................................................................... 247
Referncias..................................................................................................................... 248
Unidade 7: Fontes de financiamento.......................................................................... 251
Voc se lembra?............................................................................................................. 251
7.1 Finalidades da captao de recursos financeiros.................................................... 252
7.2 Tipos de fontes de financiamento........................................................................... 253
7.2.1 Fontes de financiamento prprio......................................................................... 253
7.2.2 Fontes de financiamento de terceiros................................................................... 253
7.3 Crdito para pessoas fsicas via instituies financeiras......................................... 255
7.4 Crdito para pessoas jurdicas via instituies financeiras.....................................................................257
7.5 Clculos financeiros para operaes de crdito de curto prazo.............................. 260
7.5.1 Clculo de um emprstimo para capital de giro................................................... 260
7.5.2 Clculo de um desconto de recebveis................................................................. 261
7.6 Recursos financeiros para pessoas jurdicas via mercado de capitais..................... 262
Atividades...................................................................................................................... 265
Reflexo......................................................................................................................... 265
Referncias..................................................................................................................... 266
Unidade 8: Clculo do ponto de equilbrio................................................................ 269
Voc se lembra?............................................................................................................. 269
8.1 Conceito e tipos de pontos de equilbrio................................................................. 270
8.2 Frmulas para se calcular os pontos de equilbrio.................................................. 271
8.3 Clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico........................................ 273
8.3.1 Clculo do ponto de equilbrio contbil............................................................... 274
8.3.2 Clculo do ponto de equilbrio econmico.......................................................... 275
8.4 Ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos...................................... 275
8.5 Clculo do ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos................... 276
8.6 Vantagens e limitaes utilizao do ponto de equilbrio.................................... 278
8.6.1 Aplicabilidade do clculo do ponto de equilbrio na prtica................................ 280
8.6.2 Desenvolvimento e aplicabilidade do modelo de clculo do ponto de equilbrio em
uma organizao de microcrdito.................................................................................. 281
Atividades...................................................................................................................... 285
Reflexo......................................................................................................................... 286
Referncias..................................................................................................................... 286
Gesto de Custos............................................................................................. 287

Unidade 1: Introduo contabilidade de custos..................................................... 289
Objetivos de sua aprendizagem..................................................................................... 289
Voc se lembra?............................................................................................................. 289
Introduo...................................................................................................................... 290
1.1 Histrico da contabilidade de custos....................................................................... 290
1.2 Caractersticas da Contabilidade de Custos............................................................ 296
1.3 Contabilidade de Custos versus Contabilidade Financeira..................................... 298
Atividades...................................................................................................................... 298
Reflexo......................................................................................................................... 299
Leituras recomendadas................................................................................................... 300
Referncias..................................................................................................................... 300
Unidade 2: Terminologia contbil.............................................................................. 303
Voc se lembra?............................................................................................................. 303
Introduo...................................................................................................................... 304
2.1 Terminologia contbil............................................................................................. 304
Atividades...................................................................................................................... 309
Reflexo......................................................................................................................... 311
Referncias..................................................................................................................... 312
Unidade 3: Custos para avaliao de estoques: custeio por absoro.................... 315
Voc se lembra?............................................................................................................. 315
Introduo...................................................................................................................... 317
3.1 Custos diretos e custos indiretos............................................................................. 317
3.2 Aplicao de custos aos produtos........................................................................... 317
3.3 Custeio por Absoro.............................................................................................. 321
3.4 Anlise dos critrios de rateio................................................................................. 323
3.5 Aplicao o Custeio por Absoro.......................................................................... 326
Atividades...................................................................................................................... 329
Reflexo......................................................................................................................... 334
Referncias..................................................................................................................... 335
Unidade 4: Custeio baseado em atividades................................................................ 337
Voc se lembra?............................................................................................................. 337
Introduo...................................................................................................................... 338
4.1 Apurao dos custos das atividades........................................................................ 339
4.2 Alocao dos custos das atividades aos produtos................................................... 342
4.3 Exemplo de aplicao do ABC............................................................................... 343
4.4 Utilizao do ABC para avaliao de desempenho................................................ 347
4.5 ABC e o custeio varivel......................................................................................... 349
4.6 Vantagens e desvantagens do Custeio Baseado em Atividades.............................. 349
4.7 Exerccio resolvido com aplicao do ABC em uma empresa de servios............ 350
Atividades...................................................................................................................... 354
Reflexo......................................................................................................................... 356
Referncias..................................................................................................................... 357
Unidade 5: Custeio varivel........................................................................................ 359
Voc se lembra?............................................................................................................. 359
Introduo...................................................................................................................... 360
5.1 Conceito de margem de contribuio..................................................................... 360
5.2 Custeio varivel...................................................................................................... 362
5.3 Exemplo de aplicao do Custeio Varivel com uso da Margem de Contribuio.365
5.4 Distino entre custeio por absoro e custeio varivel......................................... 367
5.5 Exerccio Resolvido: Aplicao da Margem de Contribuio................................ 371
5.6 Exerccio Resolvido: Aplicao do Custeio Varivel com uso da Margem de
Contribuio................................................................................................................... 374
Atividades...................................................................................................................... 376
Reflexo......................................................................................................................... 377
Referncias..................................................................................................................... 378
Unidade 6: Anlise custo volume lucro................................................................ 381
Voc se lembra?............................................................................................................. 381
Introduo...................................................................................................................... 382
6.1 Comportamento dos Custos Fixos, Variveis e Receita de Venda . ....................... 382
6.2 Conceito de Ponto de Equilbrio............................................................................. 385
6.3 Ponto de Equilbrio Contbil, Econmico e Financeiro......................................... 388
6.4 Aplicaes dos conceitos de ponto de equilbrio.................................................... 393
6.5 Margem de Contribuio e aplicao do Ponto de Equilbrio Contbil para N
produtos......................................................................................................................... 394
Atividades...................................................................................................................... 398
Reflexo......................................................................................................................... 400
Referncias..................................................................................................................... 401
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Prezado(a) acadmico(a)
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No Mdulo 3.1 Gesto Financeirade Curto Prazo e de Custos
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tos referentes s seguintes reas do conhecimento:
Administrao Financeira de Curto Prazo
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Gesto de Custos
Este material foi cuidadosamente preparado para auxili-lo
na apreenso e compreenso desses novos conceitos. Espe-
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bm depende de voc! Para isso leia o material antes
das aulas, acompanhe assiduamente as aulas, faa
os exerccios propostos, participe das atividades
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ensino-aprendizagem!
Anlise de Crdito e
a o Cobrana
Nos ltimos anos, nos noticirios eco-
nmicos, vemos manchetes como: Inadim-
plncia do consumidor tem 2 alta seguida no
ent
ano, diz Serasa, Nmero de famlias com dvida
em atraso sobe em julho, SP lidera ranking de em-
presas inadimplentes, entre outras, todas a respeito da
res
chamada inadimplncia.
Mas o que vem a ser inadimplncia e como ela pode
Ap
afetar a vida das pessoas e principalmente das empresas?

Conforme o site: http://pt.wiktionary.org/wiki/: Inadim-
plncia o no pagamento, at a data de vencimento, de um com-
promisso financeiro com outrem, quando feita negociao de prazos
entre as partes, para aquisio de bem durvel ou no durvel, ou
prestao de servios, devidamente executados
Assim, inadimplente a pessoa ou empresa que no paga seus
compromissos em dia. Tal fato afeta diretamente o fluxo de caixa das
empresas, pois, ao deixar de receber determinado valor em certa data,
elas podem ter dificuldades financeiras em honrar os seus compromissos
com terceiros.
Fatores como crdito farto e fcil no mercado brasileiro, altas taxas
de juros, desemprego, falta de organizao e educao financeira, m-f,
falta de capital de giro, entre outros, fazem com que uma empresa ou
pessoa deixe de cumprir com seus compromissos em algum momento
de sua vida.
Em funo desses eventos, a gesto financeira de uma organiza-
o deve ser eficiente e eficaz na administrao dos seus valores a
receber, profissionalizando sua anlise de crdito.
Neste mdulo, conheceremos as principais caractersticas
do crdito e verificaremos qual o impacto no fluxo de caixa da
empresa em funo de uma m gesto na carteira de clientes.
18
Conceito e relevncia
do crdito
Na primeira unidade, abordaremos os
UU aspectos gerais e o conceito do crdito. Ser

discutido qual o papel de crdito na sociedade,
UU
apresentando suas caractersticas, alm dos diver-
sos benefcios oferecidos aos vrios agentes econmi-
UUU
cos. Tambm, focaremos qual a relao do crdito com a

administrao financeira das organizaes.
Objetivos de aprendizagem
UU
Conhecer o conceito de crdito.

Verificar de que maneira o crdito se enquadra como um negcio.
Entender a importncia social do crdito.
Compreender o papel do crdito na administrao financeira das
organizaes.
Voc se lembra?
Voc se lembra de quando voc, ou algum que conhece, deseja-
va muito adquirir um automvel, mas no tinha o dinheiro para pagar
vista? E que a concessionria oferecia diversos planos para aquisio do
mesmo automvel a prazo. Pois bem, quando uma empresa oferece seu
bem ou servio nessas condies, disemos que a empresa concede crdito
ao seu cliente que no possui condies de adquirir o bem ou servio
vista.
Introduo
As primeiras formas de crdito surgiram nas sociedades muito anti-
gas, voltadas exclusivamente para as atividades rurais e agrcolas, em que o
prazo entre o plantio e a colheita determinava a necessidade da antecipao
da entrega, aos produtores, de semente e implementos agrcolas.
Segundo Lemes Junior (2010), na Grcia Antiga, aps o surgimento
do dinheiro, as atividades comerciais deram origem s primeiras institui-
es bancrias, que passaram a realizar operaes de crdito sob diversas
formas, embora muito longe das formas praticadas atualmente.
Mas o que significa crdito? Conheceremos os diversos significados
desse conceito, segundo o Novo Dicionrio Aurlio:
Crdito. (Do lat. creditu.) S. m. 1. Segurana de que alguma coisa
verdadeira; confiana: Suas afirmaes merecem crdito. 2. Boa
reputao; boa fama; considerao: Cometeu um deslize profissio-
nal e perdeu o crdito. 3. Autoridade, influncia, valia, importncia:
Tem crdito no meio poltico. 4. F na solvabilidade. 5. Facilidade
de obter dinheiro por emprstimo ou abrir contas em casas comer-
ciais. 6. Facilidade de conseguir adiantamentos de dinheiro para fins
comerciais, industriais, agrcolas etc. 7. Soma posta disposio de
algum num banco, numa casa de comrcio etc., mediante certas
vantagens. 8. O que o negociante tem a haver. 9. O haver de uma
conta. 10. Direito de receber o que se emprestou. 11. Quantia corres-
pondente a esse direito. 12. Autorizao para despesas dada por au-
toridades que estabelecem, votam ou regulamentam os oramentos.
13. Troca de bens presentes por bens futuros .... (Cf. crdito do V.
creditar, e dbito). Crdito capital. Crdito de corporao. Crdito de
confiana. Prova de confiana ou nova oportunidade dada a algum
de quem se tem motivo para desconfiar. Crdito de corporao.
Crdito resultante do lanamento de debntures pelas sociedades
annimas; crdito capital. Crdito fiscal. Fin. Dvida para com o
poder pblico. Crdito real. O que tem por base uma garantia cons-
Proibida a reproduo UniSEB Interativo
tituda sobre propriedade imvel ou direito de natureza real. Crdito

seletivo. Fin. Poltica financeira governamental que consiste em
restringir o crdito para os setores da economia em que existe alta de
preos. A crdito. Recebendo o objeto comprado sem o pagar no ato
da compra, ou entregando-o sem receber no ato o pagamento; fiado:
comprar a crdito; vender a crdito. Levar a crdito. Creditar (3).
20
Conceito e relevncia do crdito Unidade 1
Segundo Silva (2008), a palavra crdito, dependendo do contexto

do qual trata, tem vrios significados. Em um sentido restrito e especfico,
crdito consiste na entrega de um valor presente mediante uma promessa
de pagamento.
Para Lemes Junior (2010, p. 393), a disposio de algum para
ceder temporariamente parte do seu patrimnio ou prestar servios a ter-
ceiros, com a expectativa de receber de volta o valor cedido ou receber
pagamento, depois de decorrido o perodo estipulado, na sua integralidade
ou em valor correspondente.
Por exemplo: em uma loja de calados, a venda a crdito caracteri-
zada pela entrega da mercadoria (calados) ao cliente, mediante promessa
de pagamento, em uma ou mais parcelas, em prazo futuro, definido de
comum acordo entre as partes.
Outro exemplo: em um banco, que tem a intermediao financeira
como sua principal atividade, o crdito consiste em colocar disposio
do cliente (tomador de recursos) certo valor, sob a forma de emprstimo
ou financiamento, mediante promessa de pagamento em uma data futura.
O banco compra uma promessa de pagamento, pagando ao tomador (ven-
dedor) determinado valor para, no futuro, receber um valor maior.
No prximo captulo, discutiremos como o crdito est incorporado
ao mundo dos negcios.
1.1 Crdito como negcio

O crdito deve ser visto como parte integrante do prprio negcio
da empresa.
Segundo Silva (2008), no comrcio, de um modo geral, o crdito
assume o papel de facilitador da venda. Possibilita ao cliente adquirir o
bem para atender sua necessidade, ao mesmo tempo em que incrementa
as vendas do comerciante. Em propagandas, comum vermos frases do
EAD-13-GF 3.1 Proibida a reproduo UniSEB Interativo
tipo: calados em n parcelas, aceitamos cheques para n dias e aceita-

mos cartes de crdito, entre tantos outros possveis apelos. Em algumas
atividades comerciais, o ganho no financiamento das mercadorias chega a
ser maior que a prpria margem praticada em sua atividade principal.
Silva (2008) complementa que, na indstria, tambm o crdito assu-
me o papel de facilitador de venda. Um fabricante de equipamentos hos-
pitalares, por exemplo, pode abrir linhas de crdito para vendas de seus
21
produtos e, com isso, possibilitar a vrios mdicos, clnicas e hospitais a

aquisio de seus equipamentos.
Caso no houvesse a alternativa de crdito, a quantidade de compra-
dores poderia ser muito menor e, consequentemente, o lucro do fabricante
tambm seria reduzido. possvel dizer que a facilidade do crdito pode
ser um diferencial competitivo, quer pelo financiamento direto pelo fabri-
cante, seja pela sua intervenincia junto a uma instituio financeira.
Em muitas empresas, a fora e a presena do crdito so de tal or-
dem que chega a ser comum encontrarmos preos estabelecidos em cat-
logos para pagamento em 30, 60, 90 dias ou outros prazos.
No caso dos bancos, o crdito o elemento tradicional na relao
cliente-banco, isto , o prprio negcio. Como o banco capta recursos
junto aos clientes aplicadores e empresta tais recursos aos clientes to-
madores, fcil visualizar o crdito como parte integrante da atividade
bancria.
Em uma empresa comercial ou industrial, por exemplo, possvel
vender vista ou a prazo. Em um banco, no h como fazer um emprs-
timo ou financiamento vista. A principal fonte de receita de um banco
deve ser proveniente de sua atividade de intermediao (SILVA, 2008).
Conhecer o cliente fundamental para orientar o relacionamento
mercadolgico, visando a atender s suas necessidades. Um bom cadastro
e um sistema de crdito eficaz podem ser um excelente meio para alavan-
cagem de negcios.
De acordo com Silva (2008), reas de crdito com postura pr-ativa,
avaliando empresas, conhecendo a forma como essas empresas operam,
bem como suas necessidades de recursos, podem dar s empresas condi-
es de sarem na frente, com vantagem competitiva.
Muitos gerentes de negcios deveriam usar sua habilidade de ven-
das para vender ao cliente a convenincia de fornecer as informaes para
gerar uma relao de parceria mais clara e segura, em vez de dizerem que
os clientes no gostam de fazer cadastro.
Para estruturar uma operao, a empresa precisa conhecer o cliente,
alm de identificar entre seus produtos, aqueles que se ajustam s necessi-

dades dele. evidente que deve tambm, e principalmente, avaliar o risco
de crdito.
O site do Dirio do Comrcio, Indstria e Servios publicou, no dia
13 de abril de 2011, a notcia de que vrias redes aumentaram os prazos de
pagamento aos seus clientes, com o objetivo de alavancarem suas vendas.
22
Redes aumentam nmero de parcelas para acelerar vendas

Por: Gleyma Lima
Disponvem em: <http://www.dci.com.br/noticia.asp?id editoria=11&id_noticia=369962>.
1.2 Crdito em finanas

De acordo com Santos (2006, p. 15), crdito, em finanas, definido
como a modalidade de financiamento destinada a possibilitar a realizao
de transaes comerciais entre empresas e seus clientes.
Na atividade econmica, a oferta de crdito por parte de empresas e
instituies financeiras deve ser vista como um importante recurso estra-
tgico para alcanar a meta principal da administrao financeira, ou seja,
a de atender s necessidades de todos os supridores de capital e agregar
valor ao patrimnio dos acionistas.
O crdito, segundo Santos (2006, p. 15), inclui duas noes funda-
mentais: confiana, expressa na promessa de pagamento, e tempo, que se
refere ao perodo fixado entre a aquisio e a liquidao da dvida.
Para vrios autores, crdito refere-se troca de um valor presente
por uma promessa de reembolso futuro, no necessariamente certa, em
virtude do fator risco. Assim, h a necessidade de que o credor faa uma
anlise cuidadosa da capacidade financeira de todos os clientes antes de
conceder um financiamento.
Ainda segundo Santos (2006), o crdito estende-se no tempo, abran-
gendo todo tipo de atividade, alm de atender a mltiplas necessidades
econmicas, tais como as apresentadas a seguir:
a) Financiamentos s pessoas fsicas
Compra de bens (imveis, veculos, equipamentos eletrnicos
etc.)
Reforma de imveis
Gastos com sade, educao, lazer e moradia

b) Financiamentos s empresas
Compra de matria-prima
Compra de mquinas e equipamentos
Ampliao da fbrica
Financiamento do comrcio exterior
Financiamento ao cliente
23
Conexo
Ao atender a essas necessidades, o re- Quer conhecer o valor
embolso do crdito deve ser cuidadosamente atualizado das taxas de juros
das operaes de crdito ofere-
analisado, baseando-se na compatibilidade cidas pelas maiores instituies de
das fontes primrias de receita do cliente crdito do pas? Acesse o site do
com o plano de amortizao proposto. Banco Central do Brasil: http://
www.bcb.gov.br/?TXJUROS.
Yangrill / Dreamstime.com
O gerente de crdito, de acordo com Santos (2006), deve lembrar-se

sempre de que, ao vender um crdito, automaticamente compra um risco,
com todos os problemas e benefcios que a transao envolve. A qualquer
momento, acontecimentos imprevistos e adversos, como os decorrentes
de recesso econmica, podem afetar as fontes primrias de pagamento de
empresas e de pessoas fsicas, reduzindo a probabilidade de recebimento
do crdito.
Por isso, a determinao do risco de inadimplncia constitui-se em
uma das principais preocupaes dos credores, tendo em vista relacionar-
-se com a ocorrncia de perdas financeiras que podem prejudicar a liqui-
dez (capacidade de honrar dvidas com os supridores de capital) e a capta-
o de recursos nos mercados financeiro e de capitais.

No prximo captulo, abordaremos mais a questo do risco em ope-
raes de crdito.
24
1.3 Riscos de crdito

Dois fatores com tendncia a serem determinantes do risco de
inadimplncia:
fraca qualidade no processo de anlise de crdito (fator interno);
agravamento da situao macroeconmica, que pode resultar
na escassez de clientes saudveis (fator externo).
Essa situao tende a influenciar na maior concentrao de crdito
com clientes de alto risco, o que pode resultar na diminuio da receita e
da lucratividade de empresas e instituies financeiras.
O risco total na concesso de crdito funo direta da associao
dos dois fatores abordados anteriormente:
Risco total na concesso de crdito = (fatores internos, fatores
externos)
Entre os fatores internos identificados como responsveis pelas
perdas financeiras em concesses de crdito, usualmente so citados os
seguintes, de natureza administrativa:
Profissionais desqualificados
Controles de riscos inadequados
Ausncia de modelos estatsticos
Concentrao de crdito com clientes de alto risco
Quadro 1 Fatores internos

Fonte: Santos (2006, p. 17)
Os fatores externos, de acordo com Santos (2006, p. 17), so de

natureza macroeconmica e, por isso, relacionam-se diretamente com
a liquidez (capacidade de pagamento) de empresas e pessoas fsicas no
mercado de crdito. A figura 1 apresenta exemplos de fatores externos
atividade empresarial.
Concorrncia Inflao
Fatores
Carga Tributria Taxa de Juros
Externos
Carter dos clientes Pariedade Cambial

Figura Fatores externos de risco
Fonte: Santos (2006, p. 17)
25
Para minimizar o risco total na concesso de crdito, importante

que as decises sejam realizadas por profissionais qualificados e baseadas
no acesso a arquivos de dados, de posse de informaes atualizadas do
cliente, da transao de crdito e da conjuntura econmica. Essa condio,
de acordo com Santos (2006), pressupe que os credores, continuamente,
direcionem recursos para os seguintes investimentos:
1. atualizao de conhecimentos e treinamento dos analistas de
crdito;
2. implantao de tcnicas estatsticas para concesso e monito-
ramento do risco de inadimplncia;
3. desenvolvimento de simulaes sobre o comportamento de
fatores sistemticos para mensurar possveis impactos sobre o
risco (inadimplncia) e o retorno (lucratividade) em carteiras
de crdito.
No caso das duas primeiras

estratgias, podemos dizer que Credit scoring
so conhecidas e executadas por o mtodo baseado na classifica-
o de candidatos a crdito em grupos,
parte das empresas credoras. Os de acordo com seus provveis comporta-
investimentos em recursos hu- mentos de pagamento. Calcula-se a probabi-
manos esto relacionados com lidade de risco organizao, estimada com
base nas informaes que o tomador fornecer
a atualizao de tcnicas geren- na data do pedido de concesso, servindo
ciais, principalmente por meio como fundamento para a deciso de
de reunies, palestras e cursos aprovao ou no do crdito.
voltados a introduzir e/ou adaptar
conceitos associados com os riscos na
concesso de crdito.
Os investimentos para a implantao de tc-
nicas estatsticas, como os modelos para pontuao do risco do cliente
(credit scoring) visam a possibilitar a agilizao decisorial e economias de
escala sobre grandes volumes de propostas de crdito.
A terceira estratgia considera o desenvolvimento de modelos para
avaliar o desempenho de carteiras de crdito (risco e retorno) em diferen-

tes cenrios econmicos, como, por exemplo, a tcnica de Monte Carlo,
a qual possibilita a avaliao de carteiras, usando amostras de dados em
cenrios diferenciados de taxas de juros.
Para Santos (2006), embora as estratgias citadas sejam de grande
importncia para a tarefa de concesso e monitoramento do risco de cr-
26
dito, as empresas enfrentam algumas limitaes para concretiz-las, tendo

em vista a conjugao de quatro aspectos:
1. dependncia do risco de crdito da ocorrncia de fatores siste-
mticos ou externos;
2. utilizao, por parte dos clientes, de informaes imperfeitas
na fase da anlise de crdito;
3. ausncia de banco de dados com informaes dos clientes em
todo o mercado de crdito;
4. dificuldades no ajustamento de estratgias de diversificao de
riscos em carteiras de crdito.
1.3.1 Dependncia do risco de crdito da ocorrncia de

fatores sistemticos
Para determinar o risco de crdito, deve-se considerar o impacto de

fatores externos sobre a capacidade de pagamento dos clientes. Por exem-
plo, um aumento na taxa de juros pode desencadear situaes desfavor-
veis prtica de concesso de crdito, em face da maior probabilidade de
reduo no nvel de atividade econmica, recesso e desemprego. Como
consequncia, empresas e pessoas fsicas tendem a enfrentar maiores difi-
culdades para honrar suas dvidas, expondo os credores a maior probabili-
dade de perdas financeiras com a inadimplncia.
1.3.2 Utilizao de informaes imperfeitas na fase de

anlise de crdito
Segundo Santos (2006, p. 20), a determinao do risco de crdito

baseia-se na veracidade dos dados financeiros disponveis no mercado e
fornecidos pelos clientes. Todavia, empresas e pessoas fsicas podem omi-

tir e/ou manipular informaes (financeiras, patrimoniais e de idoneida-
de), visando a beneficiarem-se na anlise de crdito. Consequentemente,
aprovaes de crdito baseadas em informaes no compatveis com a
real situao financeira dos clientes expem os credores ao problema da
seleo adversa, ou seja, da concesso de financiamento para clientes de
alto risco.
27
1.3.3 Ausncia de banco de dados com informaes dos

clientes em todo o mercado de crdito
Um dos principais problemas nas fases de anlise e monitoramento

do risco de crdito a dificuldade enfrentada pelos credores para a obten-
o de informaes dos clientes. Esse problema ocasionado, em parte,
pela inexistncia de bancos de dados munidos com informaes comple-
tas do histrico de crdito e da posio atual de risco dos clientes, com
todos os seus su-pridores de financiamentos.
1.3.4 Dificuldades de ajustamento de estratgias de

diversificao em carteiras de crdito
De acordo com Santos (2006), aps o trabalho pioneiro de Marko-

witz (1952), com nfase nos benefcios da diversificao em carteiras
de ativos, alguns autores comearam a questionar a aplicabilidade dessa
estratgia reduo de risco em carteiras de crdito. O ponto central des-
se questionamento considera as dificuldades enfrentadas pelos credores
para obter informaes histricas e atualizadas da situao financeira dos
clientes.
1.4 Linhas de crdito

A finalidade do crdito deve estar vinculada com a necessidade do
cliente e, para isso, necessrio conhec-lo detalhadamente quanto si-
tuao financeira e patrimonial, a fim de oferecer-lhe uma linha de crdito
compatvel com suas necessidades de financiamento e sua capacidade de
amortizao.
Segundo Santos (2006), as linhas de crdito podem atender a trs
necessidades bsicas, a seguir expostas.
a) Pessoas fsicas
Crditos emergenciais: destinam-se a atender s necessidades

imediatas do cliente, para cobrir eventuais desequilbrios ora-
mentrios ou mesmo financiamentos de compras. Os crditos
emergenciais so operaes de curtssimo prazo (inferior a um
ms), com a amortizao concentrada na data de vencimento.
28
Financiamentos de compras: permitem ao cliente adquirir

produtos e servios para consumo e bem-estar, tais como ali-
mentos, vesturio e bens eletrodomsticos. Os financiamentos
de compras so operaes de curto prazo (inferior a 12 meses),
com forma de amortizao parcelada ou concentrada na data de
vencimento.
Investimentos: possibilitam ao cliente adquirir bens de maior
valor para integrar seu patrimnio ou mesmo desempenhar suas
atividades profissionais, como, por exemplo, imveis, veculos,
mquinas e equipamentos. Os investimentos so operaes de
longo prazo (superior a 12 meses), com forma de amortizao
parcelada.
b) Empresas
Hot money: destina-se a cobrir eventuais descasamentos de
caixa, ou seja, desequilbrios entre os prazos de recebimento e
pagamento, ocorridos por poucos dias.
Capital de giro: so recursos para financiar o ciclo operacional
das empresas perodo que vai desde a aquisio da matria-
prima at o recebimento da venda do produto acabado ou
servio prestado. Durante o ciclo operacional, empresas com
descasamentos de caixa buscam financiamentos para amortizar
dvidas com os fornecedores, funcionrios e entidades governa-
mentais.
Investimentos: recursos para financiar imobilizaes (instala-
es, mquinas, equipamentos e veculos), visando a aumentar
a capacidade produtiva das empresas.
As linhas de crdito tradicionais oferecidas por bancos comerciais

s pessoas fsicas so:
limites rotativos (cheque especial e carto de crdito);
contrato de crdito;
crdito direto ao consumidor;
crdito imobilirio;
leasing.
Essas modalidades de crdito so direcionadas ao atendimento de
necessidades temporrias ou eventuais dos clientes, como, por exemplo,
as decorrentes de gastos bsicos (moradia, alimentao, sade, educao,
combustvel) e com a aquisio de bens (mveis e imveis).
29
As linhas de crdito oferecidas s empresas so direcionadas ao fi-

nanciamento de capital de giro e de investimentos.
As necessidades de capital de giro compreendem os gastos opera-
cionais para financiar a produo, enaquanto as necessidades de investi-
mentos so aquelas que abrangem os gastos com imobilizaes (instala-
es, mquinas, equipamentos e veculos).
A seguir, apresentaremos alguns exemplos de modalidades de linhas
de crdito s empresas:
Desconto de cheques e duplicatas: uma operao de crdito mui-
to utilizada pelas empresas, que envolve, principalmente, cheques e dupli-
catas. No desconto, de acordo com Assaf Neto (2003, p. 118), a instituio
concede emprstimo mediante a garantia de um ttulo representativo de
um crdito futuro. uma forma de antecipar o recebimento de crdito por
meio da cesso de seus direitos a um mutuante.
Nessas operaes, a responsabilidade final da liquidao do ttulo
negociado junto ao banco, caso o sacado no pague no vencimento, do
cedente, ou seja, do tomador de recursos. Assim, o desconto constitui-se
mais efetivamente em emprstimo. H uma liberao menor de dinheiro,
equivalente ao recurso tomado emprestado, um encargo que ser pago no
vencimento, quando se liquidar a dvida total assumida.
Conta garantida: segundo Filgueiras (2010, p. 121), uma abertu-

ra de crdito na conta-corrente das pessoas jurdicas ou fsicas, em que se
tem um limite de utilizao, at onde a instituio financeira (IF) acata os
cheques emitidos pelo cliente. Este saca recursos at o limite contratado
para saldar suas necessidades imediatas de caixa.
Quando o cliente depositar recursos nessa conta, os valores sero trans-
feridos para a IF de volta, a fim de cobrir o saldo devedor da conta garantida.
Existem tambm algumas contas garantidas as quais tm carter
apenas de conta devedora, funcionando separadamente da conta-corrente
e que, normalmente, exigem do cliente o aviso prvio dos montantes a
serem sacados, permitindo que a IF trabalhe com taxas de juros menores.
Os juros so cobrados dos clientes ao fim do ms e calculados sobre

o saldo que permanecer a descoberto.
Crditos rotativos: semelhantes s contas garantidas, diferenciando

pela exigncia de duplicatas como garantia da operao. De acordo com As-
saf Neto (2003, p. 119), por meio da entrega de duplicatas como garantia da
30
operao, a instituio bancria abre uma linha de crdito com base em um

percentual calculado sobre o montante caucionado. Dessa maneira, conforme
as duplicatas so liquidadas, a empresa (cedente) deve substitu-las por outras,
visando a manter o limite e a rotatividade do crdito concedido.
Hot money: segundo Filgueiras (2010, p. 120), um tipo de em-

prstimo de curtssimo prazo, normalmente por um ou dois dias, e que
dificilmente se estende por muito mais tempo, pois seu custo costuma ser
elevado.
Para seus clientes tradicionais, as instituies financeiras podem
criar uma linha de hot, que um contrato-padro o qual estabelece as re-
gras desse emprstimo.
O custo dessa operao baseado na taxa do dia do CDI (certificado
de depsito interbancrio) que ser explicado detalhadamente na Unida-
de 5 acrescida do spread cobrado pelo banco intermediador.
O spread bancrio a diferena entre os juros cobrados pelos

bancos nos emprstimos a pessoas fsicas e jurdicas e as taxas pa-
gas por eles aos investidores que colocam seu dinheiro em aplicaes
do banco. Quanto maior o spread bancrio, maior o lucro que os
bancos tm nas operaes de crdito.
Emprstimos para capital de giro: so operaes bastante tradi-

cionais e, de acordo com Filgueiras (2010, p. 121), normalmente vincula-
das a um contrato especfico, em que a instituio financeira costuma fixar
o prazo, as taxas e, conforme a situao, a vinculao de valores como
garantia. muito comum a exigncia de duplicatas como garantia destas
operaes, cujos valores correspondem a, pelo menos, 120% do principal
emprestado, variando de acordo com a classificao de risco da empresa
perante o banco.
O sistema de amortizao geralmente utilizado nesse tipo de em-
prstimo o Price, em que as parcelas a serem pagas pelo cliente so
iguais durante o perodo contratado.
Vendor: segundo Assaf Neto (2003, p. 120), uma operao de

crdito em que uma instituio bancria paga vista, a uma empresa co-
mercial, os direitos relativos s vendas realizadas e recebidos em cesso,
31
em troca de uma taxa de juros de intermediao. No vendor, a empresa

vendedora atua como cedente do crdito e o banco, como cessionrio e
financiador do comprador.
Nesse caso, a instituio financeira paga vista, ao vendedor, o va-
lor dos crditos recebidos, descontado dos respectivos encargos financei-
ros, sendo, da empresa compradora a responsabilidade do pagamento dos
ttulos ao banco, .
As principais vantagens do vendor para a empresa comercial vende-
dora so identificadas na possibilidade de recebimento vista e reduo da
base de clculo de impostos e comisses incidentes sobre o faturamento
(PIS, Cofins, ICMS, IPI etc.). Para a empresa compradora, o interesse
maior so as taxas de juros cobradas pelo banco na operao, normalmente
mais baixas que se tomasse o emprstimo de forma isolada no mercado.
Adiantamento de contrato de cmbio (ACC) / Adiantamento

sobre cambiais entregues (ACE): segundo a Secretaria de Assuntos
Internacionais, so as modalidades de financiamento a exportaes, re-
presentando um incentivo aos exportadores. Nessas operaes, o expor-
tador recebe antecipao, parcial ou total, em moeda nacional, do valor
equivalente quantia em moeda estrangeira, descontada a uma taxa de
juros internacional, qual somado o spread que embute o risco da ope-
rao. Essa antecipao d meios ao exportador para custear o processo
de industrializao e comercializao a taxas inferiores s do mercado
domstico.
Apesar de serem modalidades idnticas
Conexo
quanto forma de operao, a Secretaria de Se voc quiser conhecer
Assuntos Internacionais afirma que os ACCs outras linhas de financiamen-
to com o objetivo de fomentar as
compreendem as operaes pr-embarque exportao do pas, acesse: http://
(adiantamento at 180 dias do embarque, www.comexnet.com.br/comexnet/
index.cfm?pag=cont/exp/14.cfm.
podendo ser estendido a 360 dias, para liqui-
dao do cmbio), ao passo que os ACEs en-
globam as operaes ps-embarque (at 60 dias
aps o embarque, podendo o prazo ser estendido at

180 dias). Com isso, os ACCs objetivam o financiamento da produo,
enquanto os ACEs destinam-se quase que exclusivamente gerao de
capital de giro. Uma operao conjugada de ACC e ACE obtm prazo de
at 540 dias para liquidao.
32
A taxa dessas operaes varia em funo do risco de crdito da em-

presa exportadora, do valor da operao, do pas de destino, das flutuaes
nas taxas internacionais etc., situando-se na faixa de LIBOR + 2,5% a.a.
Operaes de ACC e ACE, apesar de no contarem com nenhuma outra
garantia que no o contrato de cmbio, representam crdito preferencial,
com precedncia sobre todos os outros crditos, inclusive tributrios, nos
termos do Artigo 65 da Lei n 4.728.
Atividades
01. Conceitue crdito.
02. Destaque a importncia do crdito, como parte dos negcios de uma

empresa comercial ou industrial.
03. Explique a funo social do crdito.
04. Correlacione os objetivos da administrao financeira com a funo

de crdito.
33
05. Verifique com o financeiro de sua empresa quais as modalidades de

emprstimos e financiamentos utilizadas para financiar suas operaes e
seus investimentos.
Reflexo
Crdito a disposio de algum para oferecer produtos ou prestar
servios a terceiros, ou at mesmo recursos financeiros, com a expecta-
tiva de receber de volta o valor cedido ou receber pagamento, depois de
tempo estipulado, na sua integralidade ou em valor correspondente. Ou
seja, consiste na entrega de um valor presente mediante uma promessa de
pagamento.
No mundo dos negcios, o crdito apresenta-se como item impor-
tante no dia a dia das empresas. Para um comrcio, o crdito facilita as
vendas, possibilitando ao cliente adquirir o bem para atender a sua neces-
sidade. Nessa atividade, inclusive, o ganho no financiamento das merca-
dorias chega a ser maior que a prpria margem praticada em sua atividade
principal. o que vemos constantemente nas propagandas de lojas de
departamento oferecendo produto em at 24 vezes sem juros.
Na indstria, a facilidade do crdito pode ser um diferencial com-
petitivo, quer pelo financiamento direto pelo fabricante, quer pela sua
intervenincia junto a uma instituio financeira. Esta facilidade tambm
propicia que a quantidade de compradores seja maior.
J em uma instituio financeira, cuja atividade captar recursos
junto aos clientes aplicadores, e depois, emprestar tais recursos aos clien-
tes tomadores, fcil visualizar o crdito como parte integrante da ativi-
dade bancria.
Um bom cadastro e um sistema de crdito eficaz podem ser um ex-
celente meio para alavancagem de negcios.

Quando analisamos o crdito sob a tica da administrao financei-
ra, podemos defini-lo como a modalidade de financiamento destinada a
possibilitar a realizao de transaes comerciais entre empresas e seus
clientes, com o objetivo de atender s necessidades de todos os supridores
de capital e agregar valor ao patrimnio dos acionistas.
34
Porm, o crdito apresenta o risco de inadimplncia, que pode resul-

tar na diminuio da receita e da lucratividade de empresas e instituies
financeiras. Esse risco basicamente acontece devido a fatores internos e
externos empresa.
Hoje, a oferta de crdito no mercado muito alta. Existem vrias
modalidades de crdito, tanto para pessoas fsicas como para pessoas jur-
dicas, como leasing, CDC, desconto de duplicatas entre outros.
Leitura recomendada
No site www.creditoecobranca.com, h diversos artigos relaciona-
dos a crdito e cobrana, escritos por profissionais especializados na rea.
A seguir, apresentamos um texto que aborda a questo do crdito
para a criao de novos negcios.
Novas atribuies para crdito e cobrana

Por Dr. Denis Siqueira
A boa avaliao do risco de crdito contribui para a criao de no-

vos negcios e a potencializao dos j existentes.
Cada vez mais, a atuao do crdito e cobrana ultrapassa as ativi-
dades bsicas de avaliao do risco de crdito ou de recuperao de ati-
vos. Contribui tambm na criao de novos negcios ou potencializao
dos j existentes. Isso vai ao encontro do conceito moderno de que todos
os departamentos de uma empresa devem participar do desenvolvimento e
da maximizao da lucratividade do negcio.
Essa mudana se tornou possvel porque hoje o acesso s informa-
es para anlise de crdito mais gil. Anteriormente, para se verificar
o comportamento de um cliente na praa, por exemplo, perdia-se muito
tempo nos contatos telefnicos ou enviando fax solicitando referncias.
Com os novos servios de informaes, baseados no compartilhamento de

dados, tem-se rapidez e segurana. A informao disponibilizada ime-
diatamente e no pairam dvidas quanto idoneidade de quem a fornece.
O resultado de tudo isso um tempo menor de anlise de crdito.
Nestas condies, o papel do analista se transforma e surge a oportunida-
de deste profissional desenvolver novos trabalhos, focando seus esforos
tambm na ampliao dos negcios. Claro que esse desenvolvimento tec-
nolgico provocou tambm a reduo das equipes de crdito e cobrana.
35
Por isso, natural que haja resistncia a essas mudanas. Mas, na verdade,
preciso enxerg-las como uma oportunidade de superao profissional e
pessoal.
preciso manter a equipe sempre afinada com os avanos e as
inovaes
Estar aberto a novas ideias, desprender-se dos velhos paradigmas,
este o pressuposto para que as novas atribuies sejam assumidas por
crdito e cobrana. Na outra ponta, a rea comercial no deve encarar esse
novo papel de uma rea originalmente financeira como uma interfern-
cia no seu trabalho. As informaes a que tem acesso o setor de crdito
podem contribuir efetivamente para o crescimento do negcio. Portanto,
o melhor caminho estreitar o relacionamento dessas duas importantes
frentes na empresa.
Sejam ferramentas para prospeco, potencializao das vendas, hi-
gienizao de cadastros ou gerenciamento de carteiras, elas em si no so
suficientes. Para que novas informaes e recursos sejam utilizados em
sua plenitude, imprescindvel que haja constante treinamento e qualifi-
cao do pessoal de crdito e cobrana. E uma tima forma de atualizar-se
aproveitar as oportunidades de treinamento em novos produtos ofereci-
das pelas instituies de informaes de crdito, que, alm do mais, no
acarretam custos, pois na maioria das vezes so gratuitos.
A cada dia so oferecidos novos e melhores recursos para crdito e
cobrana. So servios que surgem pela necessidade dos negcios e pela
constante evoluo do mercado. Tambm extraordinrio o aperfeioa-
mento de servios j existentes, cada vez mais precisos e, muitas vezes,
personalizados a cada ramo especfico de atividade. Acompanhar esses
progressos fundamental para que se possa experimentar todos os seus
benefcios na prtica, verificando os bons reflexos nos negcios. Para isso,
necessrio manter a equipe de crdito e cobrana afinada com as novas
tecnologias e servios.
Disponivem em: <http://www.creditoecobranca.com/Artigo10.asp>.
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Mercado financeiro. 3. ed. So Paulo:

Atlas, 2003.
36
FILGUEIRAS, Claudio. Manual de contabilidade bancria mais de

300 questes com gabarito. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
LEMES JUNIOR, A. B. et al. Administrao financeira: princpios,

fundamentos e prticas brasileiras. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
SANTOS, J. O. dos. Anlise de crdito: Empresas e pessoas fsicas.

So Paulo: Atlas, 2006.
SECRETRIA DE ASSUNTOS INTERNACIONAIS. Mecanismos

de financiamento privado a exportao. Disponvel em: <http://www.
fazenda.gov.br/sain/temas/exportacoes.asp>. Acesso em: 27 jul. 2010.
SILVA, Jos Pereira da. Gesto e anlise de risco de crdito. 6. ed. So

Paulo: Atlas, 2008.
Na prxima unidade
Na prxima unidade sero abordados os fundamentos de como a
empresa deve oferecer crdito ao seus clientes. Trata-se da chamada pol-
tica de crdito.
Veremos que a empresa deve estabelecer condies mnimas na
hora de oferecer crdito na venda de seus produtos e servios, a fim de
evitar riscos de inadimplncia, com base nas perspectivas econmicas de
mercado, assim como na capacidade financeira do tomador do crdito.
Alm dessas anlises, estudaremos em detalhes, quais os tipos de
garantias que as empresas exigem na hora de oferecer crdito para seus
clientes, principalmente em operaes de emprstimo e financiamento, de
imveis, veculos, crdito pessoal ou de capital de giro.
37
38
Polticas de crdito
Na unidade 2, vamos conhecer
quais os pontos em que a empresa se
2 baseia, antes de conceder crdito a seus

clientes. Veremos a questo da anlise do perfil
de
do cliente, assim como as garantias exigidas no
momento da liberao do crdito.
ida
Conhecer as principais caractersticas da poltica de crdito
Un
Entender como funciona o processo de concesso de crdito

Conhecer as principais garantias exigidas pelas empresas
Aprender como elaborar a ficha cadastral do cliente
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter visto alguma propaganda na televiso, em
que uma loja oferece um produto em 24 vezes sem juros? Esta uma
poltica de crdito da empresa, que oferece um determinado perodo de
tempo ao cliente para efetuar o pagamento do compromisso assumido.
2.1 Introduo
As polticas de crdito, de acordo com Lemes Junior (2010, p. 394),
so a base da eficiente administrao de valores a receber, pois orientam a
forma como o crdito concedido, definindo padres de crdito, prazos,
riscos, garantias exigidas e diretrizes de crdito.
Tais poltias definem as formas de concesso de crdito com base
nas condies presentes e expectativas futuras da situao econmico-
financeira da empresa, das condies da economia e do mercado em que a
empresa atua.
A definio das polticas de crdito, afirma Lemes Junior (2010),
pode no ser responsabilidade exclusiva da rea financeira das empresas.
Deve haver equilbrio de influncia das reas de marketing e financeira.
Forte influncia da rea financeira, a fim de reduzir riscos, mas que
por outro lado, podem levar a condies de crdito excessivamente seve-
ras que impediro as vendas. Por outro lado, condies muito brandas po-
dem facilitar as vendas, mas tambm podem dificultar o seu recebimento.
Segundo Lemes Junior (2010), melhor no vender, do que vender e no
receber.
Josef Bosak / Dreamstime.com
2.2 Polticas de crdito

As polticas de crdito vo estabelecer as condies mnimas que o

cliente deve possuir para receber crdito da empresa. Esto diretamente
relacionadas com o risco de no recebimento do todo ou parte do valor da
venda.
40
Polticas de Crdito Unidade 2
Normalmente uma empresa, de acordo com Blatt (1999), pode esta-

belecer cinco possveis polticas de crdito:
1. Crdito liberal / cobranas rigorosas este tipo de poltica
pode produzir timos lucros, entretanto, ocorre o aumento dos
custos do pessoal de cobrana e perdas com dvidas incobrveis.
2. Crdito rigoroso / cobranas liberais essa poltica geral-
mente resulta em uma carteira de contas a receber de alta qua-
lidade, mas as vendas e receitas no so otimizadas.
3. Crdito rigoroso / cobranas rigorosas Esta poltica mi-
nimiza o risca de perdas e aumenta a qualidade da carteira de
clientes, porm, essa poltica restringe o crescimento do volume
de vendas e produz baixos nveis de lucro.
4. Crdito liberal / cobranas liberais essa poltica resulta em
menos lucro ou maiores perdas do que em qualquer outro tipo
de poltica.
5. Crdito moderado / cobranas moderadas um crdito mo-
derado com uma poltica de cobrana moderada d condies
para a otimizao do crescimento de vendas, condies de
recebimento, margens de lucro e fluxo de caixa, contribuindo
para o melhor equilbrio nos negcios. Custo de avaliao de
crdito e perdas podem ser mantidos em patamares aceitveis.
Segundo Lemes Junior (2010), os padres de crdito influenciam as
seguintes variveis:
1. Vendas: condies mnimas muito exigentes restringem o
universo de pretendentes a crdito e, consequentemente, de
compradores. Isso dificulta a realizao das vendas. J padres
menos exigentes ampliam este universo, abrindo as portas para
a realizao de maiores vendas.
2. Valores a receber: padres de crdito que facilitam a realiza-
o de vendas so indicativos de aumento da necessidade de
mais recursos para financiamentos de valores a receber.

3. Riscos: os riscos de no recebimento de valores a receber au-
mentam com a definio de padres de crditos menos exigen-
tes, aumentando o risco de perdas pelo no recebimento.
Conforme Silva (2000), polticas so instrumentos que determinam
padres de deciso para resoluo de problemas semelhantes. Segundo
Sousa e Chaia (2000), na poltica de crdito so definidos os parmetros
bsicos para a realizao de vendas a prazo. Nela, so encontrados os ele-
41
mentos necessrios para a concesso, monitoramento e cobrana dessas

vendas, devendo ser encarada como um fator de alavancagem das receitas
e uma demanda por investimentos em ativos financeiros (crdito futuro).
2.2.1 Prazo
O prazo de pagamento, de acordo com Lemes Junior (2010), o
perodo de tempo concedido ao cliente para efetuar o pagamento do com-
promisso assumido. fator considerado tanto por quem pleiteia o crdito,
porque quanto maior o prazo obtido, menor o seu ciclo de caixa, como
para quem est analisando sua concesso, porque quanto maior o prazo
concedido, maior o ciclo de caixa e maior a necessidade de aporte de re-
cursos no ativo circulante.
Estes prazos esto relacionados e so influen-
ciados por vrios fatores, como mercado com-
Conexo
prador ou recessivo, usos e costumes, ao da Quer entender como os
concorrncia, condies negociais, compra prazos oferecidos nas opera-
es de crdito podem representar
por encomenda, nvel da atividade econ- risco para as empresas. Entre no site
mica, capacidade de a empresa sustentar ca- http://www.creditoecobranca.com/
blog/?p=138.
pital de giro adicional. Tudo isto representa
influncia direta no volume de investimentos
em valores a receber.
Segundo Lemes Junior (2010, p. 395), con-
ceder crdito significa investir em ativo circulante, e
o prazo do crdito concedido representa o tempo pelo qual o investimento
realizado. Significa ter a disposio de assumir custos visando benefcio
futuro, ou seja, rentabilidade.
pratica comum as empresas definirem os prazos de pagamentos
oferecidos aos clientes. No Brasil, por exemplo, eletrodomsticos so co-
mercializados em maiores prazos 12 a 24 meses. Automveis tambm
so comercializados a prazo at 48 meses e, da mesma forma, mveis
(12 meses), e roupas (em at seis meses). De acordo com Lemes Junior
(2010), o consumidor final brasileiro costuma concentrar mais a sua aten-

o no valor da prestao, do que no valor das compras.
A seguir segue o link de uma notcia publicada no site do jornal Es-
tado de So Paulo, no dia 27 de juho de 2011, confirmando a questo dos
prazos dilatados oferecidos no pas.
42
Prazo do crdito pessoa fsica o maior desde 2000

Fonte: http://economia.estadao.com.br/noticias/economia+geral,prazo-
do-credito-a-pessoa-fisica-e-o-maior-desde-2000,77530,0.htm
2.2.2 Processo de concesso de crdito

Gitman (1997) acredita que um dos insumos bsicos deciso final
de crdito o julgamento subjetivo que o analista financeiro faz para de-
terminar se vlido ou no assumir riscos. Segundo o autor, a experincia
adquirida do analista e a disponibilidade de informaes (internas e exter-
nas) sobre o carter do cliente so requisitos fundamentais para a anlise
subjetiva do risco de crdito.
As informaes que so necessrias para a anlise subjetiva da ca-
pacidade financeira dos clientes so tradicionalmente conhecidas como Cs
do Crdito: carter, capacidade, capital, colateral e condies.
Carter Idoneidade no mercado de crdito
Capacidade Habilidade em converter investimentos em receita
Capital Situao Financeira
Colateral Situao Patrimonial
Condies Impacto de fatores externos

Figura Cs do crdito
Fonte: Adaptado de Santos (2006)
2.2.2.1 Carter
Segundo Santos o carter (2006), est associado idoneidade do

cliente no mercado de crdito. Para a anlise desse critrio, indispens-
vel que os credores disponham de informaes histricas de seus clientes

(internas e externas), que evidenciem intencionalidade e pontualidade na
amortizao de dvidas. As informaes histricas internas so extradas
de relatrios gerenciais do credor, em que constam registros de pontuali-
dade, atrasos, renegociaes e perdas financeiras resultantes da inadim-
plncia do cliente.
As informaes histricas externas so extradas de arquivos de
dados de empresas especializadas em coleta, armazenamento e comercia-
43
lizao de informaes relacionadas idoneidade do cliente no mercado

de crdito.
Os credores verificam nos arquivos de empresas de gerenciamento
de risco de crdito (exemplos: Equifax e Serasa) se existem informaes
desabonadoras dos clientes, tais como as decorrentes da existncia de
aes executivas, cheques devolvidos, protestos, falncias requeridas etc.
O contato com outras empresas concessoras de financiamentos tam-
bm constitui-se em importante alternativa para a coleta de informaes
sobre a idoneidade do cliente no mercado de crdito (SANTOS, 2006).
2.2.2.2 Capacidade
Refere-se ao julgamento subjetivo do analista quanto habilidade

dos clientes no gerenciamento e converso de seus negcios em receita.
De acordo com Santos (2006), usualmente, os credores atribuem renda
de pessoas fsicas ou receita de empresas a denominao de fonte pri-
mria de pagamento e principal referencial para verificar se o cliente tem
capacidade de honrar a dvida.
2.2.2.3 Capital
Para Santos (2006), o capital medido pela situao financeira do

cliente, levando-se em considerao a composio (quantitativa e qualita-
tiva) dos recursos, onde so aplicados e como so financiados.
As principais fontes para avaliao do capital de empresas e pessoas
fsicas so os Demonstrativos Contbeis e a Declarao do Imposto de
Renda, respectivamente. Em decorrncia dos significativos investimentos
realizados pela Receita Federal para qualificar seus procedimentos de an-
lise da Declarao do Imposto de Renda de empresas e pessoas fsicas, e
das pesadas multas cobradas contra fraudadores, deve-se destacar que tais
fontes cada vez mais apresentam informaes que se aproximam da real
situao financeira dos clientes.
2.2.2.4 Colateral
o patrimnio dos clientes composto por bens (mveis e imveis)

e aplicaes financeiras. Esse item recebe a denominao de garantia
acessria, ou seja, garantia secundria vinculada aos contratos de crdito
44
para proteger os credores de situaes adversas decorrentes da perda de

capacidade financeira dos clientes (parcial ou total).
Para a realizao de adequada anlise de riqueza patrimonial, San-
tos (2006) afirma que fundamental que o analista consiga a abertura da
composio do patrimnio do cliente, alm de identificar a situao dos
ativos em termos de liquidez, existncia de nus e valor de mercado.
Apesar das dificuldades de converso de garantias acessrias (bens
mveis e imveis) em caixa, a vinculao de patrimnio material aos con-
tratos de crdito constitui-se em prtica comum para inibir inadimplncia.
2.2.2.5 Condies
Para Santos (2006), este C est relacionado sensibilidade da ca-

pacidade de pagamento dos clientes pela ocorrncia de fatores externos
adversos ou sistemticos, tais como os decorrentes de aumento nas taxas
de inflao, taxa de juros e paridade cambial; e de crises em economias
de pases desenvolvidos e emergentes, que mantm relacionamento com
o Brasil.
Essa informao de extrema importncia para a determinao do
risco total de crdito, uma vez que, dependendo da importncia do fator
sistemtico exemplo tpico de situao recessiva com aumento da taxa
de desemprego e reduo do nvel de atividade econmica , o credor po-
der enfrentar srias dificuldades para receber o crdito.
2.3 Classificao das operaes de crdito

De acordo com Nyama (2009, p. 55), a Resoluo CMN n 2.682,
de 1999, determinou a classificao das operaes de crdito, de arrenda-
mento mercantil e outros crditos em geral, nos nveis de risco AA, A,
B, C, D, E, F, G e H, observados os seguintes aspectos:
I em relao ao devedor e seus garantidores:

a) situao econmico-financeira;
b) grau de endividamento;
c) capacidade de gerao de resultados;
d) fluxo de caixa;
e) administrao e qualidade de controles;
f) pontualidade e atrasos nos pagamentos;
g) contingncias;
45
h) setor de atividade econmica;

i) limite de crdito;
II em relao operao:
a) natureza e finalidade da transao;
b) caractersticas das garantias, particularmente quanto sufici-
ncia e liquidez;
c) valor.
O art. 3 da Resoluo CMN n 2.682 determina que a classificao

das operaes de crdito de um mesmo cliente ou grupo econmico deve
ser definida considerando aquela que apresentar maior risco, admitindo-se
excepcionalmente classificao diversa para determinada operao e deve
ser revista, no mnimo:
I mensalmente, por ocasio dos balancetes e balanos, em funo
de atraso verificado no pagamento de parcela de principal ou de encargos,
devendo ser observado o que segue:
a) atraso entre 15 e 30 dias: risco nvel B, no mnimo;
b) atraso entre 31 e 60 dias: risco nvel C, no mnimo;
c) atraso entre 61 e 90 dias: risco nvel D, no mnimo;
d) atraso entre 91 e 120 dias: risco nvel E, no mnimo;
e) atraso entre 121 e 150 dias: risco nvel F, no mnimo;
f) atraso entre 151 e 180 dias: risco nvel G, no mnimo;
g) atraso superior a 180 dias: risco nvel H.
2.4 Garantias
Conforme discutido no item anterior, na parte relativa aos chamados
Cs do Crdito, o colateral refere-se capacidade do cliente em oferecer
garantias complementares.
Segundo Silva (2010), a garantia uma espcie de segurana adi-
cional e, em alguns casos, a concesso de crdito precisar dela para com-
pensar as fraquezas decorrentes dos outros fatores de risco. Uma empresa
com excelente classificao de crdito, provavelmente, no estar dispos-

ta a oferecer garantias em operaes de curto prazo, podendo ocorrer o
contrrio, ou seja, a empresa solicitar o cadastro e as demonstraes con-
tbeis do banco para avaliar se o mesmo slido o suficiente para merecer
suas aplicaes.
46
Entretanto, mesmo que a empresa merea uma excelente classifi-

cao de risco, em se tratando do financiamento de um projeto de longo
prazo, a tendncia de que o credor solicite garantias, dada a incerteza
em relao ao futuro. No outro extremo, entretanto, poderamos encontrar
uma situao, cuja classificao de crdito da empresa muito ruim, re-
presentando alto risco. Nesse caso, a garantia por si s poderia no justifi-
car a deciso de crdito.
De acordo com Silva (2010), alguns fatores so relevantes na defi-
nio da garantia:
a) o risco representado pela empresa e pela operao;
b) a praticidade em sua constituio;
c) os custos incorridos para sua constituio;
d) o valor da garantia em relao ao valor da dvida, isto , deve
ser suficiente para cobrir o principal, encargos e despesas
eventuais;
e) a depreciabilidade do bem oferecido como garantia;
f) o controle do credor sobre a prpria garantia; e
g) a liquidez, ou seja, a facilidade com que a garantia pode ser
convertida em dinheiro para liquidar a dvida.
Cabe ao profissional de risco identificar as fragilidades do devedor
e da operao, bem como recomendar o tipo de garantia necessria, tendo
em vista a liquidez e a segurana propiciada por ela. Por outro lado, afir-
ma Silva (2010), cabe s reas jurdicas especializadas fornecer a orienta-
o necessria para dar segurana operao a ser realizada. importante
destacar que o novo Cdigo Civil Brasileiro, em vigor a partir de 11 de
janeiro de 2003, apresenta significativas mudanas relacionadas s garan-
tias, se comparadas as novas normas com as contidas no Cdigo de 1916.
2.4.1 Garantias pessoais

Segundo Santos (2006), so as garantias que, em vez de serem cons-

titudas sobre coisas especficas, repousam sobre pessoas (fsicas ou jur-
dicas). No vincula nenhum bem especfico do cliente ou do garantidor,
mas recai sobre a totalidade dos bens que ambos possurem, no momento
da liquidao do crdito.
Silva (2010) complementa que a garantia pessoal ocorre quando
se exige do devedor apenas a promessa de pagamento, contentando-se o
47
credor com a garantia comum que lhe possa dar o patrimnio presente e
futuro do devedor ou do garantidor (avalista ou do fiador).
Entre as garantias pessoais, temos o aval e a fiana.
2.4.1.1 Aval
Segundo Silva (2010), o aval uma garantia pessoal em que o ava-

lista assume a mesma posio jurdica do avalizado, tornando-se solidrio
pela liquidao da dvida. Constitui-se pela assinatura do avalista no verso
ou no anverso do respectivo ttulo. No aval, assim como na fiana, h
necessidade da assinatura do cnjuge, sob pena de invalidao da garan-
tia outorgada. O aval uma obrigao autnoma em relao obrigao
principal. Uma operao de crdito pode ter vrios avalistas e caso o de-
vedor principal no cumpra com a obrigao, facultado ao credor cobrar
a dvida de qualquer um dos avalistas, inclusive sem precisar cobrar do
devedor principal.
Ml12nan / Dreamstime.com
Para Santos (2006), uma garantia pessoal do pagamento de um

ttulo de crdito, dada por pessoa (fsica ou jurdica), que fica solidaria-
mente responsvel com o devedor pelo pagamento do crdito.

O aval garante apenas o valor que est expresso no ttulo de crdito
avalizado. Muitos credores exigem que os avalistas assinem o contrato,
fazendo com que assumam tambm as responsabilidades por obrigaes
que vo alm das previstas na promissria, o que um expediente que, s
vezes, funciona nos tribunais.
48
Santos (2006) cita alguns cuidados a serem tomados sobre garantias

em aval:
o ttulo de crdito deve estar bem formalizado (preenchimento,
valores, endereos, dados corretos, ausncia de rasuras);
conferncia das assinaturas, com a colocao do visto de con-
ferncia;
conferncia dos poderes de quem assinou (procurao e estatu-
tos ou contrato social);
que o(s) avalista(s) seja(m) o(s) mesmo(s) citado(s) no contrato
a que o ttulo estiver vinculado, e que os dados sejam os mes-
mos citados no contrato;
que o valor do ttulo de crdito seja suficiente para cobrir o va-
lor do crdito com os respectivos encargos;
se quem assinou pessoa fsica casada caso em que se reco-
menda que o outro cnjuge deva tambm assinar;
que normalmente as promissrias tenham vencimento vista,
porque, em caso de vencimento antecipado do contrato, o ttulo
poder ser protestado e cobrado, sem a necessidade de aguardar
um vencimento posterior.
2.4.1.2 Fiana
De acordo com Silva (2010), a fiana um tipo de garantia pessoal

em que o fiador promete satisfazer obrigao de um terceiro para maior
segurana do credor. Na fiana, poder haver o denominado benefcio da
ordem, isto , o credor dever acionar primeiro e diretamente, o devedor
e, aps, o fiador, salvo se este renunciar
o benefcio. Do mesmo modo que o
A fiana tratada
aval, a fiana prestada por pessoa nos artigos 818 a 839 do C-
fsica s tem validade se houver digo Civil, no havendo, a partir de
a concordncia e a assinatura 11 de janeiro de 2003, a incidncia das

normas sobre fiana contidas no Cdigo
do cnjuge. Se se tratar de Comercial, pois o novo Cdigo Civil, por meio
fiana prestada por empresa, do artigo 2.045, as revoga.
complementa Silva (2010),
importante que as pessoas que
assinaram o contrato ou a carta
tenham poderes para tal ato, pre-
visto nos estatutos.
49
As empresas, em alguns casos, podem exigir de seus clientes fiana

bancria. No confiando na solidez de seu cliente, ou por no disporem de
uma estrutura de anlise que lhes possibilite avaliar o risco de crdito,
uma forma de acobertarem-se com a fiana prestada pelo banco para de-
terminados limites de crdito.
Santos (2006) apresenta alguns cuidados a serem tomados sobre
garantias em fianas:
verificar se a fiana foi prestada por escrito;
se suficientemente clara quanto obrigao assumida pelo
fiador;
se tem vencimento compatvel com a obrigao garantida;
se houve renncia expressa aos benefcios de ordem;
se quem assinou tinha poderes suficientes para assumir a obri-
gao;
se a(s) assinatura(s) (so) autntica(s);
se quem assinou pessoa fsica casada caso em que o outro
cnjuge deve tambm assinar o contrato;
se o limite garantido corrigido ou no, e de que forma, para
que a dvida esteja suficientemente coberta, ao longo do tempo.
2.4.2 Garantias reais

As garantias reais, de acordo com Silva (2010), ocorrem quando, alm
da promessa de pagamento, o devedor confere ao credor o direito especial de
garantia sobre uma coisa ou uma universalidade de coisas mveis ou imveis.
Santos (2006) complementa que so as garantias que se constituem
sobre a vinculao de bens tangveis do cliente, como, por exemplo, ve-
culos, imveis, mquinas, equipamentos, mercadorias e duplicatas.
No caso da garantia real, o garantidor destaca um ou mais bens de seu
patrimnio para assegurar o cumprimento da obrigao. Esse bem estar
comprometido legalmente com o contrato de crdito, ao qual se vincula.
Caso o cliente no apresente condies financeiras de amortizar o valor to-
tal do crdito, o bem estar disposio do credor que, mediante processo,

poder recorrer recuperao do financiamento, via venda judicial.
Assim, a garantia real assegura ao credor, entre outras vantagens, o
direito preferencial de receber a dvida, em relao aos demais credores,
cabendo ressaltar que tal preferncia est subordinada classificao dos
crditos, no caso de falncia.
50
2.4.2.1 Penhor
O penhor, afirma Silva (2010), garantia real que recai sobre bens
mveis, suscetveis de alienao, cuja posse, salvo no caso do penhor
rural, industrial, mercantil e de veculos, dever ser transferida ao credor.
Ele poder efetuar a venda, judicial ou amigvel, do bem para liquidar a
dvida, da qual o penhor acessrio.
Como garantia de dvida, o penhor pode ser oferecido pelo devedor
ou por terceiros, de modo que o credor mantm a posse do bem com o
propsito de garantia sem, entretanto, ser-lhe permitido seu uso. Ao mes-
mo tempo, se o devedor no pagar a dvida nas condies contratadas,
poder o credor provocar a venda judicial ou, se assim contratada, a venda
amigvel, sendo vedado ao mesmo tempo apropriar-se do bem.
Silva (2010) complementa que o penhor permite, no caso de fa-
lncia, que o credor seja pago preferencialmente em relao aos demais
credores e desde que respeitado o rol legal de preferncia dos crditos.
Considerando a natureza acessria do penhor, uma vez liquidada a obriga-
o principal, isto , a dvida, cessa tambm o penhor.
Santos (2006) sugere alguns cuidados a serem observados no pe-
nhor mercantil:
observar a adequada especificao das mercadorias dadas em
garantia, ou seja, as caractersticas qualitativas e quantitativas
dos bens envolvidos;
evitar a aceitao de mercadorias de fcil deteriorao.
2.4.2.2 Hipoteca
A hipoteca, segundo Silva (2010), tambm outra modalidade de

garantia real, acessrio de uma dvida, que incide sobre bens imveis. Na
hipoteca, o bem hipotecado permanece em poder do devedor ou de tercei-
ros. Como no penhor, o credor no pode apropriar-se do bem hipotecado,

mas tem sobre este preferncia para venda judicial, visando liquidao
da dvida. Apesar de o objeto da hipoteca ser bens imveis, existem alguns
casos especiais de hipoteca de bens que so mveis por essncia, como as
aeronaves e os navios. Por ter natureza acessria, a hipoteca extingue-se
quando findo o contrato principal, entre outras hipteses previstas na lei
civil.
51
Dmitriy Melnikov | Dreamstime.com
Um mesmo bem pode ser hipotecado junto a vrios credores simul-

taneamente, havendo preferncia do credor pela ordem de registro. De
acordo com Silva (2010), aps a primeira hipoteca, os credores sucessivos
no podem promover a venda judicial antes de seu vencimento (da 1
hipoteca), entendendo-se que o credor da 2 hipoteca (e as sucessivas, se
houver) ter direito sobre o que restar da primeira. Se o preo obtido na
venda judicial no for suficiente para pagar a dvida da segunda hipoteca,
seu credor (da 2) passar condio de
quirografrio.
Outra, entre as caracters- Gravame finan-
ticas da hipoteca, a de con- ceiro o vnculo que impede
que o bem dado como garantia seja
ferir ao credor o chamado comercializado durante a vigncia do
direito de sequela, ou seja, a contrato.
eventual venda do bem no
afeta o gravame, podendo
o credor executar judicial-
mente a garantia, mesmo
que o bem j esteja na pro-
priedade de terceiros.
A hipoteca deve ser re-
gistrada no cartrio de imveis da

circunscrio de localizao do bem, a fim de constituir o gravame e pos-
sibilitar o conhecimento aos interessados de que o imvel est hipotecado.
52
2.4.2.3 Cauo de duplicatas
Duplicata, de acordo com Santos (2006), um ttulo de crdito que

se origina de uma venda ou prestao de servios com recebimento a prazo.
uma garantia muito utilizada pelos credores, j que possibilita
a diminuio do risco de crdito por meio da vinculao de duplicatas
selecionadas ao financiamento solicitado. A cauo de duplicatas uma
espcie de penhor e, como tal, constitui-se como garantia real.
A palavra cauo em vez de penhor utilizada para distinguir o ob-
jeto do penhor que, no caso de ttulos de crdito, trata de bens incorpreos
(crditos).
Segundo Santos (2006), a cauo de duplicatas s produz efeitos a
partir da efetiva entrega dos ttulos ao credor. Portanto, na cauo de du-
plicatas, somente podemos considerar a existncia da garantia, a partir do
momento em que os ttulos forem entregues ao credor.
Na prtica, observa-se que as duplicatas representam uma das mais
eficazes garantias sobre concesses de crdito, principalmente quando ob-
servados os seguintes cuidados (SANTOS 2006, p. 38):
evitar concentrao de sacados, procurando obter do cliente
duplicatas diversificadas e com histrico de liquidez;
verificar se as duplicatas so sacadas contra empresas idneas;
conhecer o risco de crdito do sacado atravs de anlise de suas
informaes financeiras, patrimoniais e de idoneidade;
confirmar no sacado a veracidade da origem do ttulo para evi-
tar a ocorrncia de duplicatas frias ou falsas;
verificar se o prazo de vencimento das duplicatas compatvel
com o prazo de vencimento da operao;
verificar se as duplicatas so sacadas contra os principais clien-
tes do proponente;
receber as duplicatas devidamente endossadas por quem tenha
suficientes poderes.
2.4.2.4 Cauo de cheques
De acordo com Santos (2006), cheque uma ordem de pagamento

vista dada por algum que possui conta de depsito em uma instituio
financeira. Sendo ordem de pagamento vista, deve ser paga no momento
de sua apresentao.
53
Como garantia, refere-se a vinculao de cheques ao contrato de

crdito.
Em face da elevada exposio inadimplncia principalmente em
pocas de recesso , algumas empresas financeiras e no financeiras ex-
cluem essa modalidade de garantia de suas polticas de crdito.
Santos (2006) sugere alguns cuidados a serem tomados na cauo
de cheques:
evitar concentrao de emitentes, procurando obter do cliente
maior diversificao;
verificar se os cheques so emitidos por pessoas idneas;
conhecer o emitente por meio de informaes cadastrais, evitan-
do o recebimento de cheques emitidos por pessoas com situao
financeira ruim, e que apresentem registros de restries no
mercado de crdito (cheques devolvidos, protestos, aes etc.);
verificar a quantidade e o valor dos cheques emitidos/devolvidos;
verificar se a data de vencimento dos cheques compatvel
com o prazo de vencimento do crdito;
verificar se o valor dos cheques que o cliente est descontando
compatvel com seu histrico de faturamento.
Lunamarina / Dreamstime.com
2.4.2.5 Alienao fiduciria
uma garantia real constituda sobre veculos, mquinas e equipa-

mentos.
54
Consiste na transferncia para o credor, de acordo com Santos

(2006), do domnio do bem, embora o devedor permanea com a posse.
Nessa situao, o devedor assume a figura de fiel depositrio, no po-
dendo vend-lo, alien-lo ou oner-lo sem a prvia concordncia do cre-
dor, sob pena de priso administrativa.
Seguem alguns cuidados a serem observados na alienao judiciria
(SANTOS, 2006):
certificar-se de que os bens alienados pertencem realmente a
quem est alienando-os. Isso poder ser feito por meio da apre-
sentao da respectiva nota fiscal, onde o credor poder apor
um carimbo ou escrever a meno alienado fiduciariamente;
verificar se os bens alienados apresentam-se registrados;
receber e arquivar uma cpia da aplice de seguro dos bens
alienados, com clusula de benefcio em favor do credor;
ter e arquivar um laudo de avaliao dos bens alienados, ou,
pelo menos, um documento confivel que ateste o valor deles;
verificar os estatutos, contrato social e procurao do garanti-
dor, para saber se h restries.
2.5 Cadastro
Segundo Rende (2007), o instrumento a ser utilizado para levantar
os dados cadastrais dos clientes a Ficha Cadastral. Esta ficha nada mais
do que o cadastro do cliente, em que sero colhidas as informaes ne-
cessrias para a anlise primria de crdito, necessria para elaborar um
conceito a respeito da capacidade e condio dos clientes de pagarem as
prestaes geradas pela venda a prazo.
Esta ficha no deve ser muito longa e complicada, a fim de no
tomar tempo do cliente nem do profissional responsvel pela anlise de
crdito.
Todos os dados registrados na Ficha Cadastral, de acordo com Ren-

de (2007), devem ser conferidos com base nos documentos apresentados
pelo cliente, que geralmente so:
Carteira de Identidade
CPF
Comprovante de residncia
Comprovante de renda
55
DADOS PESSOAIS
Nome Completo
Comprador
Carteira de Orgo Carteira Srie Outro documento
identidade Profissional
CPF Nacionalidade Natural de Data de Nascimento
Filiao Pai Me
Endereo Residencial N Apto.
Bairro Cidade Estado Telefone
CEP Casa Prpia/Alugada/Com os pais/Hotel/Repblica/H quanto tempo
Empresa que trabalha Seo / Sala
Endereo N Telefone
Bairro Cidade Estado Data admisso Renda Mensal Cargo
Estado Civil Nome do Esposo(a) Profisso Renda Mensal
REFERNCIAS COMERCIAIS
Referncia Referncia
Referncia Referncia
Pessoas Conhecida
Nome
Endereo Telefone
Figura 1 Modelo de Ficha cadastral

Fonte: acidelrei.com.br
Outros documentos tambm devero ser apresentados no momento

da elaborao do cadastro, como a carteira de trabalho, contracheque, de-
clarao do IR, escritura de imvel, entre outros, com o objetivo de com-
provar a capacidade de pagamento do cliente.
Na hora de conferir os dados com os documentos apresentados,
Rende (2007) chama a ateno para o seguinte:
a) A assinatura constante no documento de identidade deve ser
semelhante feita na Ficha Cadastral.

b) Confira a foto no documento de identidade para reforar a
identificao do cliente.
c) Verifique a vigncia do contrato de trabalho do cliente pelas
das anotaes na Carteira de Trabalho e no contracheque.
56
d) Indcios de adulterao de documentos, como rasuras ou cola-

gens, devem servir de alerta para uma averiguao mais rigo-
rosa sobre a pessoa que est querendo comprar a prazo.
2.5.1 Pesquisa cadastral

Outro procedimento importante no momento de conceder o crdito
a pesquisa cadastral dos seus clientes utilizando os servios de centrais
de informao e de proteo ao crdito. Essas organizaes fornecem
dados de cartrios diversos (protestos), de instituies financeiras e de
empresas associadas. Entre elas, podemos destacar:
SERASA;
Servio Central de Proteo ao Crdito (SCPC);
Associaes comerciais;
Servio de Proteo ao Crdito (SPC) das Cmaras de Dirigen-
tes Lojistas (CDL).
Em muitos casos, Rende (2007) afirma que essas centrais fornecem
solues para dar segurana s micro e pequenas empresas na hora de
vender a prazo, tais como proteo para o recebi-
mento de cheques, consultas cadastrais imediatas Conexo
e sistema de acompanhamento de dados de Entre no site http://www.
equifax.com.br/ e conhea
pessoas fsicas e jurdicas que contemplam, uma empresa que apresenta
entre outras, informaes sobre protestos, um dos maiores bancos de dados
aes judiciais, emisso de cheques sem fun- de operaes comerciais de
consumidores no pas.
dos, pendncias financeiras, participao em
empresas falidas e dvidas vencidas.
2.5.2 Anlise das informaes

A partir da confirmao das informaes sobre o cliente, Lemes
Junior (2010, p. 400) afirma que a empresa dispe dos elementos neces-
srios para elaborar a anlise dessas informaes que, preferencialmente,
ser realizada com o auxlio de programas de processamento de dados
especficos para essa funo.
Os aspectos mais importantes na anlise das informaes so:
a) Pessoas Jurdicas
Comparao entre o perodo mdio de pagamento e cobrana
(sincronizao do fluxo de caixa).
57
Anlise temporal e setorial dos ndices financeiros da empresa

A organizao, experincia no ramo
Frequncia e volume de negcios para se conhecer o nvel de
atividade da empresa
Anlise de dados conseguidos com as consultas realizadas jun-
to s empresas e agncias especializadas til para a tomada de
decises.
b) Pessoas Fsicas
Adequao do valor do crdito pretendido com o nvel de renda
confirmado.
Nvel de comprometimento dos ganhos do cliente quando adi-
cionado o crdito pretendido.
Desenvolver mecanismos alternativos para pessoas que no
conseguem comprovar renda como, por exemplo, aumento das
garantias exigidas.
Atividades
01. O que e para que servem as polticas de crdito?
02. Qual a funo da exigncia de garantias? Explique os tipos de garan-

tias que podem ser utilizadas pelas empresas.
03. Explique as cinco etapas do processo de concesso de crdito.

58
04. Quais os principais pontos o analista deve se atentar ao conferir os

dados da ficha cadastral do cliente com seus respectivos documentos?
Reflexo
A poltica de crdito vai orientar a empresa no momento de oferecer
crdito ao consumidor, definindo os riscos, prazos, garantias e diretrizes
de crdito.
Esta definio deve ser feita pela rea financeira junto rea de ma-
rketing. Restries muito fortes da rea financeira, a fim de reduzir riscos,
podem levar a condies de crdito severas que impediro as vendas. Por
outro lado, condies mais amenas podem facilitar as vendas, mas tambm
podem dificultar o seu recebimento, provocando a inadimplncia.
As polticas de crdito vo estabelecer as condies mnimas que o
cliente deve possuir para receber crdito da empresa e esto diretamente
relacionadas com o risco de no recebimento do todo ou parte do valor da
venda.
O prazo um item da poltica de crdito que deve ser analisado,
pois um fator considerado tanto por quem pleiteia o crdito, porque
quanto maior o prazo obtido, menor o seu ciclo de caixa, como para quem
est analisando sua concesso, porque quanto maior o prazo concedido,
maior o ciclo de caixa e maior a necessidade de aporte de recursos no ati-
vo circulante.
Alm do prazo, o analista de crdito deve fazer algumas anlises
subjetivas e fundamentais da capacidade financeira, na hora de avaliar o
cliente. As informaes necessrias para esta anlise so conhecidas como
os cinco Cs do crdito: carter, capacidade, capital, colateral e condies.

O risco mensurado na anlise deve ser classificado por nveis, ob-
servando aspectos como a situao econmica e financeira do devedor,
alm das caractersticas especficas da operao.
Outra questo importante na poltica de crdito diz respeito s ga-
rantias que devem ser exigidas no momento da liberao do crdito. As
mais comuns so: aval, fiana, penhor, hipoteca, alienao fiduciria, en-
tre outras.
59
Outro ponto fundamental o cadastro do cliente, que vai permitir

que a empresa obtenha informaes do cliente para realizar uma melhor
anlise de crdito, alm de permitir a pesquisa cadastral dos seus clientes
utilizando os servios de centrais de informao e de proteo ao crdito.
Leitura recomendada
Existem diversos artigos que apresentam como empresas de diver-
sos setores da economia estabelecem suas polticas de crdito. Acesse os
links abaixo para conhecer, na prtica, alguns exemplos destas polticas.
1) A influncia da poltica de crdito na liquidez e rentabilidade do

segmento de agronegcios brasileiro: http://www.aedb.br/seget/arti-
gos08/273_Artigo.pdf
2) Anlise da poltica de crdito adotada pelas microempresas va-

rejistas de confeces: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENE-
GEP2005_Enegep0703_0866.pdf
3) Avaliao da poltica de crdito rural e a teoria insumo-produto: um

artigo-resenha: http://www.sober.org.br/palestra/12/06O340.pdf
Referncias
BLATT, A. Avaliao de risco e decises de crdito: um enfoque pr-
tico. So Paulo: Nobel, 1999.
GITMAN, J.L. Princpios de Administrao Financeira. 7 ed. So

Paulo: Harbra, 1997.
LEMES JUNIOR, A. B. et al. Administrao Financeira: princpios,

fundamentos e prticas brasileira. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010
NIYAMA, J. K.; GOMES, A. L. O. Contabilidade de instituies fi-

nanceiras. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002
RENDE, Rmulo (Org.). Como elaborar um plano de cadastro, cr-

dito e cobrana. Belo Horizonte: SEBRAE/MG, 2007.
60
SANTOS, J. O. dos. Anlise de Crdito: Empresas e Pessoas Fsicas.

So Paulo: Atlas, 2006
SILVA, Jos Pereira da. Gesto e Anlise de Risco de Crdito. 6 ed.

SOUSA, Almir Ferreira de; CHAIA, Alexandre Jorge. Poltica de cr-

dito: uma anlise qualitativa dos processos em empresas. Disponvel
em: <http://www.ead.fea.usp.br/cadpesq/arquivos/v07-3art02.pdf >
Acesso em: 28 jul. 2011.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, sero apresentados os detalhes e as ferramen-
tas para a realizao da anlise econmica financeira do cliente.
Veremos quais as tcnicas utilizadas para fazer o levantamento da
situao financeira do cliente, mostrando sua liquidez, capacidade de pa-
gamento e endividamento, assim como situao econmica, evidenciando
a rentabilidade do negcio.
61
62
Anlise financeira na
concesso do crdito
Nesta unidade, vamos conhecer as prin-
3 cipais tcnicas utilizadas pela contabilidade

e pela administrao financeira para se conhecer
de
a situao econmica e financeira de uma empresa.
a anlise das demonstraes financeiras, que
ida
vo gerar informaes fundamentais na hora de conceder

crdito a um determinado cliente.
Un
Conhecer a estrutura das principais demonstraes financeiras

elaboradas pelas empresas.
Aprender as tcnicas de anlise que permitem verificar o comporta-
mento ao longo do tempo da situao financeira de uma organizao.
Aprender a elaborar indicadores que vo mostrar a liquidez, a capa-
cidade de pagamento, nveis de endividamento e rentabilidade de uma
organizao.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter ouvido algum comentar que uma determi-
nada empresa est endividada ou que um determinado ramo de atividade
rentvel? Nesta unidade, vamos aprender como identificar o nvel de
endividamento e rentabilidade de uma empresa.
3.1 Introduo
A anlise financeira de uma empresa constitui um dos estudos mais
importantes da administrao financeira, e um dos seus principais usu-
rios o profissional responsvel pela anlise de crdito.
Segundo Silva (2008, p.181), podemos conceituar a anlise finan-
ceira como o exame das informaes obtidas por meio das demonstraes
financeiras, com intuito de compreender e avaliar aspectos como:
1. a capacidade de pagamento da empresa por intermdio da ge-
rao de caixa;
2. capacidade de remunerar os investidores gerando lucro em n-
veis compatveis com suas expectativas;
3. nvel de endividamento, motivo e qualidade de endividamento;
4. polticas operacionais e seus impactos na necessidade de capi-
tal de giro da empresa;
5. diversos outros fatores que atendam ao propsito do objetivo
da anlise.
Padoveze (2004, p. 3) complementa que a anlise financeira con-
siste em um processo meditativo sobre os nmeros de uma entidade, para
avaliao de sua situao econmica, financeira, operacional e de rentabi-
lidade. Da avaliao obtida pelos nmeros publicados, o analista financei-
ro extrair elementos e far julgamentos sobre o futuro da entidade objeto
de anlise.
Porm, a anlise externa, segundo Assaf Neto (2005), desenvol-
vida basicamente por meio das demonstraes financeiras, usualmente
publicadas pelas empresas, traz dificuldades adicionais de avaliao, em
funo das limitaes de informaes contidas nos relatrios publicados.
Assim, a anlise financeira no deve se restringir s demonstraes
financeiras, devendo abranger todos os demais fatores que possam inter-
ferir na situao financeira da empresa. De acordo com Silva (2008), h
a necessidade de o analista financeiro ter uma adequada compreenso de
outras disciplinas como economia, administrao geral, marketing e algu-
mas particularidades do direito, entre outros conhecimentos.

Os dados para anlise financeira, que sero expostos neste captulo,
baseiam-se nos diversos valores e rubricas constantes das demonstraes
financeiras normalmente levantadas pelas empresas, e que vamos discutir
no prximo item. A estas informaes, complementadas com ndices de
64
Anlise financeira na concesso do crdito Unidade 3
mercado, so aplicados vrios critrios de anlise, visando obter conclu-

ses sobre o desempenho retrospectivo, presente e futuro da empresa.
Thomas Perkins | Dreamstime.com
3.2 Demonstraes financeiras

Neste tpico, vamos aprender e entender as principais fontes de in-
formao internas de uma empresa para a tomada de deciso.
Segundo Lemes Junior (2010, p. 46),
as demonstraes financeiras so as
Recentemente,
principais informaes internas e na Bolsa de Valores de So
as do ambiente externo abrangem Paulo, foi oficializado o lana-
tendncias de mercado, aes da mento do Comit de Pronunciamentos
Contbeis (CPC), rgo responsvel pela
concorrncia, decises de po- elaborao e harmonizao das normas con-
ltica econmica e situao da tbeis que est ligado ao Conselho Federal de
economia internacional. Contabilidade (CFC) e tem por objetivo princi-
As demonstraes finan- pal alinhar o Brasil ao que h de melhor em
prticas contbeis em nvel internacional.
ceiras brasileiras eram regidas Fonte Portal de Contabilidade.
pela Lei n 6.404/76. Porm, seus

dispositivos foram alterados e revo-
gados pelas disposies da Lei n 11.638,
de 28 de dezembro de 2007. Segundo Lemes
Junior (2010), a partir da Lei n 11.638/2007, a elaborao e divulgao
das demonstraes financeiras tem por base a padronizao internacional.
No prximo item ser apresentada a estrutura das demonstraes
originais, com as devidas atualizaes da nova lei.
65
3.2.1 Balano patrimonial

Segundo Silva (2008, p. 137), o balano retrata a posio patrimo-
nial da empresa em determinado momento, composta por bens, direitos e
obrigaes. O ativo mostra onde a empresa aplicou os recursos, ou seja,
os bens e direitos que possui. O passivo mostra de onde vieram os recur-
sos, isto , recursos provenientes de terceiros e os prprios.
De acordo com o art. 178, da Lei n 6.404/76, no balano, as contas
sero classificadas segundo os elementos do patrimnio que registram e
agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a anlise da situao fi-
nanceira da companhia.
No ativo, as contas sero dispostas em ordem decrescente de grau
de liquidez dos elementos nelas registrados, nos seguintes grupos:
a) ativo circulante; (includo pela medida provisria n 449, de
2008).
b) ativo no circulante, composto por ativo realizvel a longo
prazo, investimentos, imobilizado e intangvel. (Includo pela
Medida Provisria n 449, de 2008).
No passivo, as contas sero classificadas nos seguintes grupos:
c) passivo circulante;
d) passivo no circulante;
e) patrimnio lquido dividido em capital social, reservas de
capital, ajustes de avaliao patrimonial, reservas de lucros,
aes em tesouraria e prejuzos acumulados. (Redao dada
pela Lei n 11.638, de 2007).
Como dispe o art. 179 da Lei A Lei n 11.638,

n 6.404/76, as contas do ativo de 28 de dezembro de 2007,
instituiu vrias modificaes nos
sero classificadas do seguinte padres de contabilidade at ento
modo: vigentes no pas. Alterou e revogou disposi-
Ativo circulante: as tivos da Lei n 6.404/76 e da Lei n 6.385/76,
estabelecendo nova disciplina relativamente
disponibilidades, os elaborao e divulgao de demonstraes
direitos realizveis contbeis pelas sociedades por aes,

no curso do exerccio estendendo-a s sociedades de grande
social subsequente e as porte, ainda que no constitudas
sob a forma de sociedades por
aplicaes de recursos aes.
em despesas do exerccio
seguinte;
66
Ativo realizvel a longo prazo: os direitos realizveis aps

o trmino do exerccio seguinte, assim como os derivados de
vendas, adiantamentos ou emprstimos a sociedades coligadas
ou controladas (artigo 243), diretores, acionistas ou partici-
pantes no lucro da companhia, que no constiturem negcios
usuais na explorao do objeto da companhia;
Investimentos: as participaes permanentes em outras socie-
dades e os direitos de qualquer natureza no classificveis no
ativo circulante, e que no se destinem manuteno da ativi-
dade da companhia ou da sociedade;
Ativo imobilizado: os direitos que tenham por objeto bens
corpreos destinados manuteno das atividades da compa-
nhia ou da sociedade ou exercidos com essa finalidade, inclu-
sive os decorrentes de operaes que transfiram companhia
os benefcios, riscos e controle desses bens; (Redao dada
pela Lei n 11.638, de 2007).
Intangvel: os direitos que tenham por objeto bens incorpreos
destinados manuteno da companhia ou exercidos com essa
finalidade, inclusive o fundo de comrcio adquirido. (Includo
pela Lei n 11.638, de 2007).
Na companhia em que o ciclo operacional da sociedade tiver dura-
o maior que o exerccio social, a classificao no circulante ou longo
prazo ter por base o prazo desse ciclo.
Paulo Cruz | Dreamstime.com
No passivo, as contas sero dispostas e classificadas nos seguintes

grupos:
a) passivo circulante: composto por todas as obrigaes com
prazo de vencimento em at 12 (doze) meses. Ex.: fornecedo-
67
res, emprstimos e financiamentos salrios a pagar, proviso

para frias, obrigaes sociais, obrigaes fiscais e tributrias
b) passivo no circulante: representa as obrigaes com prazo de
vencimento aps 12 (doze) meses. Ex.: emprstimos bancrios
e financiamentos. Nesse grupo tambm so classificadas as se-
guintes contas: adiantamentos de scios, adiantamentos de acio-
nistas, emprstimos de coligadas e emprstimos de controladas.
c) patrimnio lquido: dividido em capital social, reservas
de capital, ajustes de avaliao patrimonial, reservas de lu-
cros, aes em tesouraria e prejuzos acumulados. Base: MP
449/2008, art. 36, que alterou o art. 178 da Lei n 6.404/76.
Nota: At 4 de dezembro de 2008, as contas
do passivo eram classificadas em: Conexo
a) passivo circulante; Voc pode conhecer as
demonstraes financeiras de
b) passivo exigvel a longo prazo; todas as empresas de capital aberto
c) resultados de exerccios futuros; (que negociam suas aes na Bolsa
de Valores) do Brasil. Acesse o site da
d) patrimnio lquido dividido BOVESPA: http://www.bmfbovespa.
em capital social, reservas de com.br/cias-listadas/empresas-
capital, ajustes de avaliao listadas/BuscaEmpresaListada.
aspx?idioma=pt-br
patrimonial, reservas de lucros,
aes em tesouraria e prejuzos
acumulados.
Ativo Passivo
Ativo circulante Passivo circulante
Ativo no circulante Passivo no circulante
Realizvel a longo prazo Patrimnio lquido
Investimentos Capital
Imobilizado Reservas
Intangvel Lucros ou prejuzos acumulados
Quadro 1 Balano Patrimonial

Fonte: autor
3.2.2 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

Conforme art. 187, da Lei n 6.404/76, a demonstrao do resultado
do exerccio discriminar:
68
a receita bruta das vendas e dos servios, as dedues das ven-

das, os abatimentos e os impostos;
a receita lquida das vendas e dos servios, o custo das merca-
dorias e dos servios vendidos e o lucro bruto;
as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas
das receitas, as despesas gerais e as administrativas, e outras
despesas operacionais;
o lucro ou prejuzo operacional, as receitas e as despesas no
operacionais;
o resultado do exerccio antes do imposto sobre a renda e a pro-
viso para o imposto;
as participaes de debntures, empregados, administradores e
partes beneficirias, e as contribuies para instituies ou fun-
dos de assistncia ou previdncia de empregados;
o lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por
ao do capital social.
Receita bruta das vendas e/ou servios

() Impostos incidentes sobre vendas
() Devolues e abatimentos de vendas
(=) Receita lquida das vendas e/ou servios
() Custo dos produtos/mercadorias vendidos e/ou servios prestados
(=) Lucro bruto
() Despesas com vendas
() Despesas gerais e administrativas
() Despesas financeiras (lquidas das receitas financeiras)
(+/) Outras receitas e despesas operacionais
(=) Lucro operacional
(+/) Resultados no operacionais (ganhos ou perdas de capital)
(=) Resultado lquido do exerccio antes do imposto de renda
() Proviso para imposto de renda e contribuio social

(=) Lucro ou prejuzo lquido do exerccio
Quadro 2 Demonstrao do resultado do exerccio
Fonte: autor
No prximo captulo, vamos apresentar a primeira tcnica para an-

lise das demonstraes financeiras: a anlise horizontal e vertical.
69
3.3 Anlise vertical/horizontal

Atravs da Anlise vertical/horizontal, podem-se conhecer porme-
nores das demonstraes financeiras que escapam anlise genrica atra-
vs de ndices.
Segundo Assaf Neto (2005), uma das tcnicas mais simples de
aplicao e, ao mesmo tempo, mais importantes no que se refere riqueza
das informaes geradas para a avaliao de desempenho empresarial.
A anlise de uma empresa fundamentalmente desenvolvida por
meio de comparaes, sejam elas efetuadas por ndices passados ou in-
dicadores setoriais. Para Assaf Neto (2005), esse processo eficazmente
completado por comparaes com outros valores afins, e tambm pela
evoluo dos diversos montantes patrimoniais e de resultados absolutos
ao longo do tempo.
Assim, as comparaes dos valores absolutos atravs do tempo e
entre si, relacionveis na mesma demonstrao, so desenvolvidas, res-
pectivamente, por anlise horizontal e vertical.
Pablo631 | Dreamstime.com
3.3.1 Anlise horizontal

A evoluo de cada conta mostra os caminhos trilhados pela em-

presa e as possveis tendncias. O propsito da anlise horizontal (AH)
permitir o exame da evoluo histrica de uma srie de valores.
Assaf Neto (2005) complementa que essa anlise permite que se
avalie a evoluo dos vrios itens de cada demonstrao financeira em in-
tervalos sequenciais de tempo. Por exemplo, as evolues das vendas e dos
70
lucros de uma empresa, verificadas nos ltimos trs anos, so facilmente

avaliadas e interpretadas mediante o estudo da anlise horizontal aplicado
s demonstraes de resultados referentes aos perodos considerados.
Tradicionalmente, na AH tomamos o primeiro exerccio como base
100 e estabelecemos a evoluo dos demais exerccios comparativamente
essa base inicial.
Para calcular o ndice relativo a alguma rubrica, receita lquida de
vendas, por exemplo, temos:
Rubrica em anlise em 19Xn

AH em 19Xn = x 100
Rubrica em anlise em 19X1
Por exemplo, a evoluo das vendas e lucros brutos de uma empresa
industrial do setor de bebidas e refrigerantes em geral, conforme demons-
traes nos exerccios de x1, x2 e x3.
X0 X1 X2
Vendas Lquidas 8.087 9.865 11.572
Lucro Bruto 2.512 2.982 3.612
Tornando-se como base a data de X0, as vendas da empresa apre-

sentaram nmero-ndice de 122,00 [(9.865 / 8.087) x 100] em X1, e de
143,1 [(11.572 / 8.087) x 100] em X2.
Em outras palavras, as vendas lquidas cresceram 1,22 vez (22%) e
1,43 vez (43,1%) em X1 e X2, respectivamente, tomando-se como base os
valores obtidos em X0 (data base).
3.3.2 Anlise vertical

O percentual de cada conta mostra sua real importncia no conjunto.
O primeiro propsito da anlise vertical mostrar a participao
relativa de cada item de uma demonstrao financeira em relao a deter-

minado referencial. No balano, por exemplo, comum determinarmos
quanto por cento representa cada rubrica (e grupo de rubricas) em relao
ao ativo total.
Segundo Assaf Neto (2005), a anlise vertical permite, mais efetiva-
mente, que se conheam as alteraes ocorridas na estrutura dos relatrios
analisados, complementando-se com isso, as concluses obtidas pela an-
lise horizontal.
71
Em cada ano, para calcularmos os percentuais da coluna da anlise

vertical (AV), dividimos o valor da rubrica que queremos calcular pelo
valor-base e multiplicamos por cem. O valor-base no balano patrimonial
o ativo total e na demonstrao do resultado a receita lquida de vendas.
Rubrica
AV = x 100
Base
Por exemplo, tomando-se como base os valores totais dos ativos e
passivos verificados ao final dos exerccios sociais de X0 e X1 da S.A.
Siderrgica, conforme balanos ilustrados no item anterior, as principais
alteraes patrimoniais, descritas pela anlise vertical, so obtidas confor-
me o quadro a seguir:
X0 AV(%) X1 AV(%)
Ativo Circulante 4.585 50 3.922 46
Realizvel a LP 739 8 872 10
Ativo Permanente 3.936 42 3.783 44
Ativo/Passivo Total 9.260 100 8.577 100
Passivo Circulante 4.012 43 3.624 42
Exigvel a LP 2.102 23 2.031 24
Patrimnio Lquido 3.147 34 2.923 34
Partindo-se do ativo total da empresa em cada ano, observa-se um

decrscimo dos investimentos de curto prazo (ativo circulante), os quais
passaram de 50% em X0 para 46% em X1.
Balano patrimonial Anlise vertical
Ativo 31/12/X1 % 31/12/X2 % 31/12/X3 %
Ativo Circulante 200,00 22,22% 500,00 41,67% 700,00 50,00%
Disponibilidades 1,00 0,11% 1,00 0,08% 1,00 0,07%
Aplicaes financeiras 49,00 5,44% 99,00 8,25% 8,00 0,57%
Duplicadas a receber 50,00 5,56% 200,00 16,67% 391,00 27,93%
Estoques 100,00 11,11% 200,00 16,67% 300,00 21,43%
Realizvel a longo prazo 500,00 55,56% 300,00 25,00% 100,00 7,14%

Contas a receber 499,00 55,44% 299,00 24,92% 99,00 7,07%
Outros 1,00 0,11% 1,00 0,08% 1,00 0,07%
Ativo permanente 200,00 22,22% 400,00 33,33% 600,00 42,86%
Imveis 0,00 0,00% 200,00 16,67% 200,00 14,29%
72
Bens de produo 200,00 22,22% 200,00 16,67% 400,00 28,57%

Total de Ativo 900,00 100,00% 1.200,00 100,00% 1.400,00 100,00%
Passivo 31/12/X1 % 31/12/X2 % 31/12/X3 %
Passivo circulante 100,00 10,00% 200,00 16,67% 500,00 35,17%
Fornecedores 90,00 9,00% 190,00 15,83% 490,00 35,00%
Outros 10,00 1,00% 10,00 0,83% 10,00 0,71%
Exigvel de longo prazo 200,00 20,00% 300,00 25,00% 500,00 35,71%
Fornecedores 200,00 20,00% 300,00 25,00% 500,00 35,71%
Resultados de exerccios futuros 500,00 50,00% 100,00 8,33% 0,00 0,00%
Receitas de exerccios futuros 500,00 50,00% 100,00 8,33% 0,00 0,00%
Patrimnio lquido 200,00 20,00% 600,00 50,00% 400,00 28,57%
Capital social 170,00 17,00% 170,00 14,17% 170,00 12,14%
Reservas 20,00 2,00% 20,00 1,67% 20,00 1,43%
Lucros ou (prejuzos) acumulados 10,00 1,00% 410,00 34,17% 210,00 15,00%
Total de Passivo 1.000,00 100,00% 1.200,00 100,00% 1.400,00 100,00%
31/12/X1 31/12/X2 31/12/X3
ndices de liquidez Coeficiente
%
Coeficiente
%
Coeficiente
%
ndice de liquidez imediata ou

0,0100 1,00% 0,0050 0,50% 0,0020 0,20%
instantnea
ndice de liquidez corrente ou
2,0000 200,00% 2,5000 250,00% 1,4000 140,00%
comum
ndice de liquidez seca ou teste
1,0000 100,00% 1,5000 150,00% 0,8000 80,00%
cido
ndice de liquidez geral ou total 3,0000 300,00% 1,0000 100,00% 1,2000 120,00%
Fonte: www.cosif.com.br
3.4 Anlise atravs de ndices

3.4.1 O papel dos ndices de balano
Segundo Matarazzo (2003, p. 147), ndice a relao entre contas ou
grupo de contas das demonstraes financeiras, que
visa evidenciar determinado aspecto da situao Conexo

econmica ou financeira de uma empresa. Quer conhecer os
indicadores econmicos fi-
So relaes entre contas ou grupo de nanceiros de diversas empresas
contas das demonstraes financeiras, com o e setores da economia? Ento
acesse: http://www.institutoassaf.
objetivo de fornecer informaes que no so com.br/assafii/site/default.aspx
fceis de serem visualizadas de forma direta
nas demonstraes financeiras.
73
O importante no o clculo de grande nmero de ndices, mas de

um conjunto de ndices que permita conhecer a situao da empresa, se-
gundo o grau de profundidade desejado pela anlise.
Pode-se subdividir a anlise das demonstraes financeiras em an-
lise da situao financeira e anlise da situao econmica.
Para Matarazzo (2003), os ndices so divididos em ndices que evi-
denciam aspectos da situao financeira e ndices que evidenciam aspec-
tos da situao econmica. Os ndices da situao financeira, por sua vez,
so divididos em ndices de estrutura de capitais e ndices de liquidez,
conforme o esquema seguinte.
Principais aspectos revelados pelos ndices financeiros
Estrutura
Situao financeira
Liquidez
Situao econmica Rentabilidade
Fonte: adaptado de Matarazzo (2003)
Cada autor apresenta um conjunto de ndices que, de alguma forma

difere dos demais. Matarazzo (2003) afirma que certos ndices, como par-
ticipao de capitais de terceiros, liquidez corrente e rentabilidade de pa-
trimnio lquido, so usados por praticamente todos analistas. Outros, po-
rm, como composio do endividamento, liquidez seca, rentabilidade do
ativo, margem lquida, nem sempre fazem parte dos modelos de anlise.
Apresenta-se a seguir um quadro que resume os principais ndices
que devem ser utilizados na anlise financeira das empresas:
ndice Frmula Indica Interpretao
Estrutura de capital
Participao Quanto a empresa tomou
de capital de Capitais de terceiros de capitais de terceiros

x 100 Quanto menor, melhor
terceiros (endivi- Patrimnio lquido para cada $ 100 de capital
damento) prprio.
Passivo circulante Qual o percentual de obriga-
Composio do x 100 es a curto prazo em rela- Quanto menor, melhor
endividamento Capital de terceiros o s obrigaes totais.
74
Quantos reais a empresa

Imobilizao
Ativo permanente aplicou no ativo permanente
do patrimnio x 100 Quanto menor, melhor
Patrimnio lquido para cada $ 100 de patrim-
lquido
nio lquido.
Imobilizao dos Ativo permanente Que percentual dos recur-
recursos no x 100 sos no correntes foi desti- Quanto menor, melhor
correntes PL + ELP nado ao ativo permanente.
Liquidez
Quanto a empresa possui
Ativo Circulante + Realizvel a LP de ativo circulante + realiz-
Liquidez geral Quanto maior, melhor
Passivo Circulante + Exigvel a LP vel a longo prazo para cada
$ 1 de dvida total.
Ativo circulante Quanto a empresa possui de
Liquidez corrente ativo circulante para cada $ 1 Quanto maior, melhor
Passico circulante de passivo circulante.
Ativo circulante Estoques Quanto a empresa possui de
Liquidez seca ativo lquido para cada $ 1 de Quanto maior, melhor
Passivo circulante passivo circulante
Rentabilidade
Vendas lquidas Quanto a empresa vendeu
Giro do ativo para cada $ 1 de investimen- Quanto maior, melhor
Ativo to total.
Lucro lquido Quanto a empresa obtm
Margem lquida x 100 de lucro para cada $ 100 Quanto maior, melhor
Vendas lquidas vendidos.
Lucro lquido Quanto a empresa obtm de
Rentabilidade do
x 100 lucro para cada $ 100 de in- Quanto maior, melhor
ativo Ativo vestimento total.
Quanto a empresa obtm
Rentabilidade Lucro lquido de lucro para cada $ 100 de
do patrimnio x 100 Quanto maior, melhor
Patrimnio lquido capital prprio investido, em
lquido
mdia, no exerccio.
Fonte: Adaptado de Matarazzo (2003)
3.4.2 Descrio detalhada dos ndices

3.4.2.1 Estrutura de capitais
Os ndices deste grupo mostram as grandes linhas de decises finan-

ceiras, em termos de obteno e aplicao de recursos.
75
a) Participao de capitais de terceiros
Frmula: Capitais de terceiros x 100

Patrimnio lquido
Indica: Quanto a empresa tomou de capitais de terceiros para cada
$ 100 de capital prprio.
Interpretao: quanto menor melhor.
Este ndice relaciona as duas grandes fontes de recursos da empresa,

ou seja, capitais prprios e capitais de terceiros. um indicador de risco
ou de dependncia a terceiros por parte da empresa.
Do ponto de vista estritamente financeiro, quanto maior a relao
capitais de terceiros/patrimnio lquido, maior a dependncia a esses ter-
ceiros.
b) Composio do endividamento
Passivo circulante
Frmula: x 100
Capitais de terceiros
Indica: Qual o percentual de obrigaes de curto prazo em relao
s obrigaes totais.
Interpretao: quanto menor, melhor.
Aps conhecer o grau de participao de capitais de terceiros,

preciso saber qual a composio dessas dvidas. Uma coisa ter dvidas
de curto prazo que precisam ser pagas com os recursos possudos hoje e
outra coisa ter dvidas a longo prazo, pois a a empresa dispe de tempo
para gerar recursos para pagar essas dvidas.
c) Imobilizao do patrimnio lquido
Ativo permanente
Frmula: x 100
Patrimnio lquido
Indica: Quanto a empresa aplicou no ativo permanente para cada

$ 100 de patrimnio lquido.
Interpretao: Quanto menor, melhor.
76
Quanto mais a empresa investir no ativo permanente, menos recursos

prprios sobraro para o ativo circulante e, em consequncia, maior ser a
dependncia a capitais de terceiros para o financiamento do ativo circulante.
O ideal, em termos financeiros, a empresa dispor de patrimnio lquido
suficiente para cobrir o ativo permanente e ainda sobrar uma parcela (CCP
Capital Circulante Prprio) suficiente para financiar o ativo circulante.
d) Imobilizao dos recursos no correntes

Ativo permanente
Frmula: x 100
Patrimnio lquido + Exigvel a longo prazo
Indica: Que percentual de recursos no correntes a empresa aplicou
no ativo permanente.
Interpretao: quanto menor, melhor.
Os elementos do ativo permanente tm vida til que pode ser de 2,

5, 10, 50 anos. Assim, no necessrio financiar todo o imobilizado com
recursos prprios. perfeitamente possvel utilizar recursos de longo pra-
zo, desde que o prazo seja compatvel com o de durao do imobilizado
ou, ento, que o prazo seja suficiente para a empresa gerar recursos capa-
zes de resgatar as dvidas de longo prazo.
3.4.2.2 Liquidez
Os ndices deste grupo mostram a base da situao financeira da

empresa e procuram medir quo slida a base financeira da empresa.
a) Liquidez geral
Ativo circulante + realizvel a longo prazo

Frmula:
Passivo circulante + exiggvel a longo prazo
Indica: Quanto a empresa possui no ativo circulante e realizvel a

longo prazo para cada $ 1,00 de dvida total.
Interpretao: quanto maior, melhor.
Este ndice indica que se para cada $ 1,00 de dvida, a empresa pos-
sui investimentos realizveis a curto prazo, ou seja, consegue pagar todas
as suas dvidas e ainda dispor de uma folga.
77
b) Liquidez corrente
Ativo circulante
Frmula:
Passivo circulante
Indica: Quanto a empresa possui no ativo circulante para cada $ 1,00
de passivo circulante
Interpretao: Quanto maior, melhor
Demonstra se a empresa possui no ativo circulante recursos superio-

res (ou inferiores) s dvidas junto a terceiros no curto prazo.
c) Liquidez seca
Ativo circulante ( ) Estoques

Frmula:
Passivo circulante
Indica: Quanto a empresa possui de ativo lquido para cada $ 1,00
de passivo circulante (dvidas de curto prazo).
Este ndice um teste de fora aplicado empresa; visa medir o

grau de excelncia da sua situao financeira.
3.4.2.3 Rentabilidade
Os ndices deste grupo mostram qual a rentabilidade dos capitais in-

vestidos, isto , quanto renderam os investimentos e, portanto, qual o grau
de xito econmico da empresa.
a) Giro do ativo
Vendas lquidas
Frmula:
Ativo
Indica: Quanto a empresa vendeu para cada $ 1,00 de investimento

total.
O sucesso de uma empresa depende em primeiro lugar de um volu-

me de vendas adequado.
78
O volume de vendas tem relao direta com o montante e investi-

mentos. No se pode dizer se uma empresa est vendendo pouco ou muito
olhando apenas para o valor absoluto de suas vendas.
b) Margem lquida
Lucro lquido
Frmula: x 100
Vendas lquidas
Indica: Quanto a empresa obtm de lucro para cada $ 100 vendidos.
c) Rentabilidade do ativo
Lucro lquido x 100

Frmula:
Ativo
Indica: Quanto a empresa obtm de lucro para cada $ 100 de inves-
timento total.
uma medida do potencial de gerao de lucro da parte da empresa

e assim poder capitalizar-se.
d) Rentabilidade do patrimnio lquido
Lucro lquido
Frmula: x 100
Patrimnio lquido
Indica: Quanto a empresa obteve de lucro para cada $ 100 de capi-
tal prprio investido.
O papel deste ndice mostrar qual a taxa de rendimento do capi-

tal prprio. Essa taxa pode ser comparada com a de outros rendimentos
alternativos no mercado, como caderneta de poupana, CDBs, fundo de
investimentos, etc. Com isso, pode-se avaliar se a empresa oferece renta-
bilidade superior ou inferior a essas opes.
79
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3.5 Anlise setorial

Segundo Silva (2008), a chamada anlise setorial consiste numa
apreciao macroeconmica em relao a um determinado segmento da
economia. De modo simples, podemos resumir uma anlise setorial nas
seguintes etapas fundamentais:
Caracterizao do segmento.
Anlise dos produtos, dos mercados, concorrncia e perfil do
pblico consumidor.
Identificao dos processos de produo das principais empre-
sas atuantes no setor.
Anlise retrospectiva do desempenho do setor.
Posicionamento das principais empresas atuantes no segmento
e um perfil das caractersticas do segmento.
O mais importante, de acordo com Silva
(2008, p. 142), sero as expectativas em re- Conexo
Para conhecer um estudo
lao ao segmento, o posicionamento da de anlise setorial, especifica-
empresa no segmento e o que se espera da mente do segmento de varejo no
Brasil, acesse artigo publicado pela
prpria empresa nos perodos futuros.
empresa de auditoria e consultoria
O analista poder, por exemplo, esta- Deloitte Touche Tohmatsu:http://www.
deloitte.com/assets/Dcom-Brazil/
belecer uma comparao direta entre uma

Local%20Assets/Documents/Anali-
empresa e seus principais concorrentes, se%20Setorial%20Varejo.pdf
para entender melhor o posicionamento da
empresa no mercado. Segundo Silva (2008, p.
143) um padro de comparao pode ser constitudo
por empresas atuantes no mesmo segmento.
80
Atividades
01. Como trabalho de complementao e atualizao, escolha as demons-
traes financeiras publicadas de duas grandes empresas, e verifique quais
as rubricas que compreendem os emprstimos, financiamentos, repasses e
arrendamentos. Verifique a relevncia dessas rubricas em relao ao ativo
total, ao patrimnio lquido e aos depsitos de cada um dos bancos. Faa
outras relaes que julgar relevantes.
02. O diretor da empresa Alfa pediu controladoria da empresa para que

avaliasse a evoluo das vendas lquidas e da margem de contribuio da
empresa. Nos demonstrativos da contas patrimoniais da empresa Alfa, as
vendas totalizaram $ 15.832 milhes e nos dois anos seguintes as vendas
foram de $ 16.785 milhes e $ 17.875 milhes, respectivamente, para os
anos de X8 e X9. As margens de contribuio foram de 16,2%, 15% e
13,5% das vendas, respectivamente para os anos de X7, X8 e X9. Com base
nesses nmeros, calcule a anlise horizontal.
03. A empresa Connection fabrica e comercializa fios e condutores eltri-

cos. H um ano a empresa fechou um grande contrato, sendo a principal
fornecedora de cabos para uma montadora de veculos nacional. A direo
da empresa quer avaliar a evoluo dos vrios itens das demonstraes de
resultados em intervalos sequenciais de tempo (exerccios de 2006 e 2007).
Para isso, elabore a anlise horizontal e vertical desse demonstrativo e faa
os principais comentrios sobre a evoluo de um perodo para outro. (Uti-
lizar duas casa decimais nos clculos).
2006 AV AH 2007 AV AH
Receita lquida 154.000 184.800
Custo produtos vendidos (104.720) (141.372)
Lucro bruto 49.280 43.428
Despesas com vendas (10.000) (10.000)

Despesas administrativas (15.000) (15.000)
Despesas financeiras (4.700) (4.180)
Lucro (antes do IR/CS) 19.580 14.248
Proviso IR (6.853) (4.986,80)
Lucro lquido 12.727 9.261,20
81
04. Os valores do ativo circulante, estoques e passivo circulante, referentes

aos quatro ltimos exerccios sociais da Cia. Liq., so apresentados a seguir:
Valores da Cia. Liq. ($ 000)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Ativo circulante 2.200 5.600 15.000 34.000
Estoques 1.300 4.000 11.500 27.000
Passivo circulante 2.100 5.100 13.300 29.300
Faa o que se pede.

a) Determine o ndice de liquidez corrente e seca para cada um dos pe-
rodos.
b) Atravs de uma comparao temporal desses indicadores, avalie a po-
sio de liquidez a curto prazo da empresa.
c) Se fossem fornecidos os seguintes ndices setoriais, como voc com-
pletaria a avaliao da liquidez da Cia. Liq?
ndices Setoriais
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Liquidez corrente 1,18 1,14 1,19 1,22
Liquidez seca 0,84 0,76 0,89 0,90
Reflexo
A anlise financeira uma das partes mais importantes da anlise de
crdito. Conhecer contabilidade e anlise financeira deve ser parte de uma
cultura tcnica mnima necessria para o profissional da rea de crdito
apresentar um parecer confivel sobre a capacidade financeira de quem
est pleiteando o crdito.
Complementarmente, o conceito de anlise financeira deve abran-
ger outros dados alm das demonstraes financeiras tradicionais, como
dados especficos de um determinado tipo de atividade ou informaes
relativas ao mercado de atuao da empresa que est buscando o crdito.

A principal demonstrao financeira que deve ser analisada o
balano patrimonial, que retrata a posio patrimonial da empresa em de-
terminado momento, composta por bens, direitos e obrigaes. O balano
tambm evidencia as aplicaes de recursos (ativo) realizadas na empresa
e as origens (passivo) destes recursos.
82
A demonstrao do resultado do exerccio mostra as receitas, as

despesas e os custos dos produtos, mercadorias ou servios vendidos em
determinado perodo. Esta demonstraes tem o objetivo de demonstrar o
lucro ou o prejuzo no perodo.
As demonstraes podem ser analisadas atravs dos mtodos de
anlise horizontal, que permitem a evoluo histrica de uma srie de
valores, assim como a anlise vertical, que mostra a participao relativa
de cada item de uma demonstrao financeira em relao a determinado
referencial.
Outro tipo de anlise se d atravs dos indicadores econmicos
financeiros, que consistem em nmeros e percentuais resultantes das di-
versas inter-relaes possveis entre as contas e grupo de contas das de-
monstraes financeiras.
Os principais grupos de indicadores so: estrutura de capitais (endi-
vidamento), liquidez e rentabilidade.
Leitura recomendada
Existem diversos artigos acadmicos que enfocam a questo da an-
lise das demonstraes financeiras em diversos tipos de negcios. Abaixo
esto os links de vrios artigos relacionados ao tema:
http://face.ufmg.br/revista/index.php/contabilidadevistaerevista/arti-
cle/viewFile/60/56
http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad12/divul.pdf
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos22005/457.pdf
Referncias
ASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. 2 ed. So Paulo:

Atlas, 2005.
MATARAZZO, D. C. Anlise Financeira de Balanos: abordagem

bsica e gerencial. 6 ed. So Paulo : Atlas, 2003.
83
PADOVEZE, C. L. Anlise das Demonstraes Financeiras. So

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
SILVA, Jos Pereira da. Gesto e Anlise de Risco de Crdito. 6 ed.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, veremos qual o impacto das decises da an-
lise, e consequentemente, da concesso do crdito, no fluxo de caixa da
empresa.
Vamos entender como o capital de giro da empresa influenciado
pelas polticas de crdito adotadas em determinado perodo, como por
exemplo, o afrouxamento nos seus padres de crdito, objetivando um
maior volume de vendas.
Algumas medidas so necessrias, para controle interno, para iden-
tificar a influncia de uma nova poltica sobre determinadas variveis
financeiras.
Assim, vamos demonstrar que a poltica de crdito envolve um pro-
cesso contnuo de tentativas, e para cada situao adotada, deve-se con-
frontar os resultado obtidos atravs de determinados indicadores.
84
Influncia da politica
de crdito sobre as medi-
das financeiras
4 Nesta unidade, vamos entender qual o im-

pacto financeiro ao se modificar a poltica de
de
crdito em determinado momento, apresentado os
reflexos no capital de giro da empresa.
ida
Fazer simulao do impacto no caixa da empresa, ocorridas
Un
as mudanas na poltica de crdito da empresa

Aprender quais as principais medidas para o controle dessas
mudanas.
Voc se lembra?
De ouvir algum empresrio ou gestor financeiro de alguma
empresa dizer que foi mais malevel na poltica de crdito com seus
clientes para aumentar suas vendas, mas que na verdade acabou tendo
problemas de caixa? O alivio no crdito geralmente aumenta as vendas,
mas aumenta a necessidade de capital de giro da organizao.
4.1 Introduo
A implementao de uma nova poltica de crdito produz impor-
tantes influncias sobre determinadas variveis financeiras de controle
interno.
Segundo Assaf Neto (2005), quando se decide por um afrouxamen-
to nos padres usuais de crdito, ou seja, quando a direo da empresa
decide conceder crditos a clientes de maior risco, surge de imediato
uma explicao de elevao no volume de vendas. No entanto, simulta-
neamente ao surgimento desse aspecto positivo, pode-se prever tambm
uma necessidade de maior volume de investimentos em valores a receber
acompanhada de um crescimento nas despesas gerais de crdito.
Uma deciso inversa, segundo Assaf Neto (2005), ao mesmo tempo
que pode diminuir as despesas e o custo do investimento, produz reflexos
negativos sobre as vendas , os quais podem absorver os benefcios gerados.
Na realidade, os efeitos lquidos sobre os lucros provenientes dessas
decises dependem da intensidade de variao das medidas financeiras.
Assim, para cada deciso possvel de ser implementada, fundamental
efetuar projees financeiras que forneam, no mnimo, condies de con-
frontar a taxa de retorno marginal com a taxa bsica exigida pela empresa.
Assaf Neto (2005) confirma que, de uma forma ou de outra, para
ter uma concluso mais consistente com o critrio de deciso adotado
fundamental relacionar os resultados com o nvel assumido pelos inves-
timentos em valores a receber, visando, em ltima anlise, obteno do
retorno marginal.
Resumindo, o administrador financeiro deve interessar-se, dentro
de um contexto de anlise da poltica de crdito, por qualquer deciso que
acarrete um resultado marginal superior ao custo do investimento margi-
nal em valores a receber.
A deciso de uma poltica global de crdito para a empresa, de acordo
com Assaf Neto (2005, p.516), envolve, na realidade, um processo contnuo
de tentativa, no qual, para cada alterao vivel de ser adotada, fundamental
confrontar os resultados da obtidos com os custos marginais.
4.2 Mudana nos padres de crdito

Para demonstrar o resultado de uma mudana nos padres de crdi-
to em uma empresa, na tentativa de melhorar seus retornos e criar maior
86
Influncia da politica de crdito sobre as medidas financeiras Unidade 4
valor aos proprietrios, vamos ilustrar atravs de um exemplo extrado de

Gitman (2010, p.559), de um relaxamento dos padres de crdito.
A Dood Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem
est vendendo seu produto a $ 10 por unidade. As vendas (todas a
prazo) do ano passado foram de 60.000 unidades. O custo varivel
por unidade $ 6, e o custo fixo total do negcio de $ 120.000.
A empresa est avaliando um relaxamento dos padres de crdito que
espera resultar no seguinte: aumento de 5% das vendas unitrias, para
63.000 unidades; aumento de prazo mdio de recebimento de 30 dias
(nvel atual) para 45 dias; aumento das perdas com crditos incobr-
veis de 1% das vendas (nvel atual) para 2%. O retorno requerido da
empresa sobre investimentos de risco equivalente, ou seja, o custo
oportunidade do fundos empatados nas contas a receber, 1,5%.
Para determinar se deve ou no relaxar seus padres de crdito,
a Dood Tool precisa calcular o efeito da contribuio das vendas
adicionais ao lucro da empresa, o custo do investimento inicial em
contas a receber e a perda marginal com crditos incobrveis.
4.2.1 Contribuio das vendas adicionais ao lucro

Como os custos fixos no so afe-
Os custos fixos
tados por variaes no nvel das ven-
so aqueles que perma-
das, o nico custo relevante para necem inalterados, ao longo de
essa anlise o custo varivel. As perodo, independente do volume da
vendas devem aumentar 5%, ou atividade. J os custos variveis so aque-
les cujo montante acompanha o volume de
3.000 unidades. A contribuio atividade, dentro de certo perodo.
para o lucro ser igual dife-
rena entre o preo de venda por
unidade ($ 10) e o custo varivel
por unidade ($ 6). A contribuio
unitria para o lucro, portanto, ser

de $ 4, A contribuio total das vendas
adicionais ao lucro ser de $ 12.000 (3.000
unidades x $ 4 por unidade.
87
4.2.2 Custo do investimento marginal em contas a receber
Para determinar o custo de um

investimento marginal em contas a So exemplos de custos vari-
veis: fretes, comisso vendedores,
receber, a Dood precisa encontrar a seguros, gastos com transporte etc.
diferena entre o custo dos receb-
veis sob os dois padres de crdi-
to. Como sua nica preocupao
com o custo dos desembolsos,
s o custo varivel relevante. O
investimento mdio em contas a re-
ceber pode ser calculado pela seguinte
frmula:
Custo varivel tootal das vendas anuais

Investimento mdio das contas a receber =
Giro das contas a receber
onde,
365
Giro das contas a receber =
Prazo mdio de recebimento
O custo varivel total das vendas anuais sob a condio atual e a

proposta pode ser encontrada como segue, usando o custo varivel de $ 6.
Custo varivel total das vendas anuais:

Com o plano atual: $ 6 x 60.000 unidades = $ 360.000
Com o plano proposto: $ 6 x 63.000 unidades = $ 378.000
O giro das contas a receber o nmero de vezes por ano que as con-
tas a receber de uma empresa transforma-se efetivamente em caixa. Pode
ser encontrado dividindo-se o prazo mdio de recebimento por 365.
Giro das contas a receber
365
Com o plano atual = = 12, 2
30
88
365
Com o plano proposto = = 8, 0
45
Substituindo na equao de investimento mdio, para cada caso, os

dados de custo e giro que acabamos de calcular, temos os seguintes inves-
timentos mdios em contas a receber:
Investimento mdio em contas a receber
360.000
Com o plano atual = = 29.508
12, 2
378.000
Com o plano proposto = = 46.667
8,1
Calculamos o investimento marginal em contas a receber e seu cus-

to como segue:
Custo Investimento marginal em contas a receber
Investimento mdio, no plano proposto 46.667
() investimento mdio, no plano atual 29.508
(=) investimento marginal em contas a receber 17.159
(x) Retorno requerido sobre o investimento 0,15
(=) Custo do investimento marginal em C/R 2.574
O valor resultante de $ 2.574 considerado um custo porque repre-

senta o valor mximo a ser obtido sobre os $ 17.159, se aplicados em um
investimento alternativo de risco equivalente, taxa de retorno requerida
pela empresa de 15%.
4.2.3 Perda marginal com crditos incobrveis

Encontramos a perda marginal com crditos incobrveis como a di-
ferena entre os nveis de perdas antes e depois do relaxamento proposto
nos padres de crdito.
89
Com o plano proposto: 0,02 x $ 10/unidade x 63.000 unidades = $ 12.600

Com o plano atual: 0,01 x $ 10/unidade x 60.000 unidades = $ 6.000
Perdas marginais com crditos incobrveis = $ 6.600
Observe que as perdas com crditos incobrveis so calculadas

usando-se o preo de venda por unidade ($ 10) para deduzir no s a per-
da efetiva de custo varivel ($ 6) resultante quando um cliente deixa de
pagar sua conta, mas tambm a contribuio unitria para o lucro (nesse
caso, de $ 4) que est includa na contribuio das vendas adicionais ao
lucro. Assim, a perda marginal com crditos incobrveis resultante de
$ 6.600.
Tomada de deciso quanto ao padro de crdito
Para decidir se relaxa ou no seus padres de crdito, a empresa deve comparar a

contribuio das vendas adicionais ao lucro com os custos adicionais do investimento
marginal em contas a receber somados s perdas marginais com crditos incobrveis.
Se a contribuio adicional ao lucro superar os custos marginais, os padres de cr-
dito devem ser relaxados.
4.3 Medidas de controle

Segundo Assaf Neto (2005), a preocupao maior da administrao
de valores a receber, sequencialmente ao estabelecimento da poltica de
crdito mais atraente para a empresa, manter um eficiente controle sobre
o desempenho de sua carteira de duplicatas a receber.
Esse processo de controle, que deve assumir um carter de atividade
permanente na administrao financeira da empresa, procura, entre outras
informaes gerenciais importantes:
Apurar o nvel de atraso com que os clientes esto pagando.
Processar uma anlise dos clientes de forma a identificar a pon-
tualidade com que saldam seus compromissos.
Identificar as razes de determinada variao na carteira de va-
lores a receber.
90
brana
Co
R
ecu
perao
nduo
Co
o
Consecess
Fonte: bb.com.br
A seguir sero estudadas algumas medidas de controle, oriundas do

estudo da carteira de duplicatas a receber.
4.3.1 Giro dos valores a receber

Segundo Assaf Neto (2002, p. 137), o giro dos valores a receber
obtido principalmente pela relao entre as vendas a prazo da empresa e
o montante de valores a receber apurados ao final de um perodo, isto :
Giro dos Valores a Receber = Vendas a Prazo/ Valores a Receber
Exemplo: sendo de $ 820.000 as vendas realizadas a prazo e de

$ 328.000 o volume da carteira de duplicatas a receber, apurado ao final
de um trimestre, tem-se o seguinte giro dos valores a receber no perodo:
Giro = $ 820.000/ $ 328.000 = 2,5 vezes.

Conclui-se pelo resultado que as vendas a prazo giraram (foram re-

cebidas) 2,5 vezes no perodo, indicando um prazo mdio de recebimento
das vendas de 36 dias (90 dias/2,5).
Uma tendncia de crescimento deste ndice revela, de acordo com
Assaf Neto (2003), uma consequente reduo no prazo do crdito conce-
dido pela empresa. Ao contrrio, uma retrao no giro dos valores a rece-
ber indica maior expanso nos prazos de concesso de crdito.
91
importante avaliar as causas e repercusses da evoluo apresen-

tada pelo giro sobre os resultados operacionais e posio de liquidez da
empresa. Uma elevao no giro, por exemplo, apesar de poder sugerir
inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construdo com elevado
sacrifcio do preo de venda e, consequentemente, da margem de lucro.
Por outro lado, segundo Assaf Neto (2002), um crescimento no prazo de
cobrana, em princpio uma indicao gerencial desfavorvel, pode ser
financeiramente justificado por suas repercusses positivas sobre o volu-
me de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento
concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.
Veja abaixo como exemplo os seguintes resultados referentes aos
quatro ltimos semestres de uma determinada empresa:
1 sem. 2 sem. 3 sem. 4 sem.

Giro dos valores a receber 2,0 2,5 3,0 4,0
Giros dos valores a pagar (fornecedor) 2,0 2,2 2,7 3,4
Prazo mdio de estocagem das mercadorias 110 dias 90 dias 70 dias 50 dias
O comportamento crescente do giro dos valores a receber mostra

sensvel reduo nos prazos de recebimento das vendas em cada perodo,
encontrando-se os seguintes valores:
Perodo Prazo mdio de recebimento das vendas
1 semestre 180/2,0 = 90 dias
Em termos principalmente do custo de oportunidade do investi-

mento em estoque e do equilbrio financeiro da empresa, as variaes no
giro de valores a receber apresentam repercusso favorvel. No entanto,
afirma Assaf Neto (2002), que necessrio inserir no processo de anlise

informaes adicionais relativas ao desempenho da margem de lucro das
vendas, de maneira a melhor visualizar o acerto da deciso tomada. Pelos
valores apresentados, aparentemente possvel relacionar a reduo do
prazo de cobrana a elevados descontos financeiros oferecidos para condi-
es de pagamento vista.
92
A elevao no giro dos pagamentos aos fornecedores elimina parte

da folga financeira adquirida pelo encurtamento dos prazos de crdito.
No primeiro semestre, o prazo de pagamento das compras atingiu 90 dias
(180,0/2,0), reduzindo-se nos perodos seguintes, respectivamente, para
82 dias (180,0/2,2), 67 dias (180,0/2,7) e 53 dias (180,0/3,4).
4.3.2 Crditos duvidosos e cronologia dos valores a receber

Segundo Assaf Neto (2002, p. 139), uma medida representativa da
participao de crditos com problemas na carteira de valores a receber
o ndice de inadimplncia, calculado para um perodo qualquer atravs da
seguinte expresso:
ndice de Inadimplncia = Devedores Duvidosos/Vendas Totais
Os crditos com problemas podem ser con-

trolados pela verificao do comportamento
Conexo
apresentado pelo ndice ao longo do tempo. Para conhecer as
Se o indicador ultrapassar determinado nvel normativas que regem a Pro-
viso de Crditos de Liquidao
estabelecido como limite de segurana, uma Duvidosa, acesse: http://www.
anlise mais detalhada destes devedores de- cosif.com.br/publica.asp?arquivo=
20061101provisao#liquiduvidosa
ver ser efetuada.
De acordo com Assaf Neto (2002, p.
139), idealmente, o ndice de inadimplncia deve
ser apurado relacionando-se os devedores duvidosos
com as vendas de competncia do perodo que lhe deram origem, e no com
as vendas do ms em que foram levantados os problemas nos crditos.
4.3.3 Aging de valores a receber

Segundo Assaf Neto (2005, p. 525), o aging uma medida de estu-

do cronolgico dos valores a receber mantidos por uma empresa. Nessa
anlise so evidenciadas as propores das duplicatas a receber em rela-
o a seus respectivos vencimentos, indicando a porcentagem daquelas
que se encontram vencidas e a vencer.
Esta medida processada de maneira bem simples, relacionando
para cada data definida, o volume das duplicatas a receber com o montan-
te de carteira.
93
Por exemplo: considere a seguinte carteira de duplicatas a receber

de uma empresa, conforme apurada em junho. Nessa data, o total desses
valores realizveis atinge $ 1.500.000,00
Duplicatas Valor Participao
A vencer em agosto $ 615.000 41,0 %
A vencer em julho $ 750.000 50,0%
Total a vencer $ 1.365.000 91,0%
Vencidas em julho $ 105.000 7,0%
Vencidas em maio $ 30.000 2,0%
Total vencido $ 135.000 9,0%
Total geral $
1.5000.000 1000%
Fonte: Assaf Neto (2003, p.140)
Observa-se que nesta data, 91% da carteira de valores a receber da

empresa ainda estavam a vencer, esperando realizar 50% em 30 dias (ju-
lho) e 41% em 60 dias (agosto). A composio da carteira revela, ainda,
que 9% das duplicatas se encontravam vencidas no final de junho, sendo
2% h mais de um ms.
Assaf Neto (2005, p. 525) afirma que pelo estudo desses ndices pos-
svel manter um controle mais eficiente da carteira de duplicatas a receber, de
forma a esclarecer as razes de quaisquer variaes em seus resultados. Ocor-
rendo alteraes nesses indicadores, h fortes indicaes de mudanas na roti-
na de recebimento das duplicatas. Uma indicao de qualidade das duplicatas
a receber obtida comparando-se essa classificao por vencimento com as
condies normais de crdito oferecidas pela empresa.
Evangelos Thomaidis | Dreamstime.com
Fonte: Novohamburgo.org
94
4.3.4 Dias de vendas a receber (DVR)

Por trabalhar com propores, o aging no fornece maiores explica-
es com relao a alteraes no volume de vendas. A principal contribui-
o dessa medida a indicao do tempo em que as duplicatas a receber
encontram-se como realizveis.
De Acordo com Assaf Neto (2002, p. 140), uma medida largamente
adotada no controle da carteira de valores a receber o DVR dias de
vendas a receber, que expressa o montante de contas a receber em nme-
ro de dias de vendas. calculado da seguinte forma:
Valores a receber no perodo

DVR =
Vendas do perodo/nmero de dias do perodo
Por exemplo, se o DVR de um determinado ms for igual a 18, isto

indica que 18 dias das vendas efetuadas pela empresa ainda no foram
recebidas, constando da carteira de realizveis. Ou seja, para o momento
considerado, o montante da carteira de valores a receber equivale a 18
dias de vendas.
Suponha que as vendas de uma empresa tenham totalizado $ 1,8 mi-
lho em determinado trimestre. O volume de duplicatas a receber ao final
deste perodo atinge $ 740 mil. Logo, o DVR do trimestre atinge:
$ 740.000
DVR = = 37 dias
$ 1.800.000 / 90 dias
Esse resultado revela que 37 dias das vendas do trimestre ainda no

tinham sido recebidas ao final do perodo, encontrando-se registradas na
carteira de valores a receber da empresa.
O DVR pode tambm ser utilizado, de acordo com Assaf Neto

(2002, p. 140), como indicador das necessidades de recursos para finan-
ciar os investimentos exigidos pelas vendas a prazo. Suponha que no
exemplo acima a empresa estime que as vendas do prximo trimestre iro
alcanar $ 2,7 milhes. Para este volume de vendas e mantendo o DVR
constante, tem-se o seguinte montante de duplicatas a receber ao final do
perodo:
95
DVR x Vendas Tottais do Perodo

Duplicatas a Receber ao Final do Perodo =
Nmero de Dias do Perodo
37 x $ 2.700.000
Duplicatas a Receber ao Final do Perodo =
90
Duplicatas a Receber ao Final do Perodo = 1.110.000,00
Este valor representa um investimento adicional a preos de venda

de $ 370.000 ($ 1.110.000 $ 740.000) em duplicatas a receber.
Se o DVR se elevar para 45 dias, o investimento necessrio em
valores a receber, para um volume de vendas de $ 1.800.000, sobe para
$ 900.000 ($ 1.800.000 x 45/90) a preos de venda, e assim por diante.
Para cada dia de aumento do DVR, tem-se uma necessidade adicional de
investimento de $ 20.000 ($ 1.800.000/90) em contas a receber.
Esta necessidade de investimento pode tambm ser apurada a pre-
os mdios de custo. Admitindo-se um volume de custos equivalentes a
85% das vendas (margem lquida de lucro = 15%), o investimento mdio
em valores a receber atinge:
Investimento Total: $ 740.000 x 85% = 629.000
Investimento Dirio: ($ 740.000 x 85%) /90 = $ 6.988,90/dia
A partir destes resultados, podem-se determinar os seguintes valores

de investimentos exigidos pelas vendas a prazo para diferentes nveis de
DVR:
DVR = 10 DVR = 20 DVR = 30 DVR = 37 DVR = 40
Investimento neces-
srio a preo de custo $ 69.888,90 $ 139.777,80 $ 209.666,70 $ 258.588,90 $ 279.555,60
(mdio)
Fonte: Assaf Neto (2003, p. 141)
Para um DVR de 37 dias, se a empresa elevar em 20% suas ven-

das a prazo, seu investimento mdio a preo de custo passa para o total
96
de $ 754.800 ($ 629.000 x 1,20), determinando um investimento mdio

dirio de $ 8.386,70 ($ 754.800/90) nas contas a receber.
Pelos resultados, tm-se os seguintes reflexos sobre o fluxo de caixa
da empresa:
Investimento em valores a receber:
(8.386,70 6.988,91) $ 1.397,80/dia
Variao nas vendas a prazo a preo de venda:
($ 1.800.00 x 20%) /90 = $ 4.000 $ 600,00/dia
Contribuio ao fluxo de caixa $ 797,80/dia
A elevao de 20% nas vendas a prazo proporciona uma contribui-

o negativa ao caixa, expressa em valores mdios dirios, de $ 797,80.
De acordo com Assaf Neto (2003, p. 141), este o montante das necessi-
dades adicionais de recursos da empresa visando financiar o aumento no
volume de atividade.
Apesar de estes resultados no se apresentarem de forma to rigo-
rosa como a tcnica do fluxo de caixa desenvolvida anteriormente, o uso
do DVR, nestas condies, costuma apresentar resultados bastante aceit-
veis, alm de permitir maior agilidade nos clculos envolvendo o controle
e avaliao dos valores a receber.
Jokerproproduction | Dreamstime.com
Fonte: musicaemercado.com.br
97
4.4 Custo da venda a prazo

O uso do clculo financeiro, na definio de estratgias comerciais
de venda, deve ser utilizado sempre a fim de verificar a atratividade dos
vrios planos financeiros propostos. Segundo Assaf Neto (2003, p. 250),
para as vrias decises econmicas a serem tomadas por uma empresa
indispensvel o conhecimento da taxa efetiva de juros embutidos nas ope-
raes a prazo, e o seu confronto com o desconto concedido em operaes
vista.
A aplicao da Matemtica Financeira Conexo
nas operaes comerciais objetiva determinar Voc sabia que existe
uma lei que probe uma ven-
quais os planos de venda a prazo considerado com valor a vista ser igual ao
dos economicamente mais interessantes. valor a prazo? Acesse: http://www.
resan.com.br/clipping_integra.
O objetivo da avaliao de estratgias asp?cd_item_clipping=4920&dt_
de venda comparar as vrias alternativas clipping=08/12/2008&cd_cli-
expressas em moeda constante, ou seja, com pping=1320
poder de compra de mesma data.

O enfoque, de acordo com Assaf Neto (2003,
p. 251), das estratgias de vendas a ser adotado preferencialmente vol-
tado para o lado do vendedor, apurando-se assim a perda da venda. De
forma oposta, esta perda transforma-se em benefcio para quem compra.
Os desequilbrios que a inflao exerce sobre o dinheiro fazem com
que a moeda apresente diferentes valores no tempo. Nessas condies,
essencial que se trabalhe com o conceito de valor presente.
Exemplo: Suponha que uma empresa tenha vendido $ 34.000,00
para recebimento em 50 dias. Est claro que o valor do dinheiro varia
no tempo motivado pela inflao e, tambm, pelos juros incorridos no
financiamento desta venda. Logo, receber $ 34.000,00 hoje ou daqui 50
dias no evidentemente a mesma coisa em termos de efetivo valor do
dinheiro.
Para uma inflao, por exemplo, de 3% no perodo, o valor presente
dessa renda atinge 97,1% de seu valor daqui a 50 dias, isto :
PV = 34.000 / 1,03 =
$ 33.009,70 $ 34.000,00
0 50 dias
98
Indicando ser indiferente receber $ 33.009,70 hoje ou $ 34.000,00

dentro de 50 dias. A venda a prazo, nestas condies, equivale a conceder
um desconto comercial em torno de 2,9% para pagamento vista.
Neste caso o raciocnio tambm pode ser desenvolvido utilizando-
se, alm da inflao, os juros reais do financiamento, elevando as perdas
a prazo. Por exemplo, admitindo-se uma taxa de desconto bancrio desta
venda de 6% para todo o perodo, o custo nominal do crdito concedido
passa a:
Custo da venda a prazo: 6% x $ 34.000 = 2.040,00, indicando que

o recebimento de $ 34.000,00 em 50 dias equivale a $ 31.960,00.
De acordo com Assaf Neto (2003), para uma correta avaliao dos
resultados de uma operao de venda a prazo, o essencial a aplicao
do conceito do valor presente. A partir deste raciocnio tem-se, ao mesmo
tempo, a perda determinada pela operao, o montante de desconto vista
que seria equivalente a uma transao a prazo e informaes corretas para
avaliar as melhores estratgias de vendas.
Exemplo 2: Para um custo de oportunidade de 3,8% ao ms (taxa

efetiva), qual alternativa proporciona a menor perda para o vendedor: (a)
vender vista com desconto de 6%; ou (b) vender para recebimento em
30 dias sem acrscimo. Tome a venda com base em 100.
PV = 100 (6% x 100) = 94
PV = 100 / (1,038) = 96,3
A venda em 30 dias proporciona maior valor presente, sendo portan-
to a alternativa de maior atratividade para o vendedor.
Exemplo 3: Determinar a alternativa de venda de mais baixo custo

dentre as relacionadas a seguir, admitindo um custo de oportunidade de
4% a.m.
a) Venda vista com desconto de 7%;

b) Venda em 3 pagamentos (1 + 2), sendo 40% de entrada e o res-
tante em duas prestaes mensais, iguais e sucessivas;
c) Vender no carto de crdito. Neste caso, sabe-se que o paga-
mento efetuado em 30 dias, alm de ser cobrado 5% de co-
misso sobre o valor da compra.
99
Soluo: Tomando-se a venda com base 100, tem-se:
a) PV = 100 (7% x 100) = 93
40 30 30
b)
0 1 2
PV = 40 + 30/(1,04) + 30/(1,04)2 = 96,6
100 5 = 95
c)
0 1
PV = 95 /1,04 = 91,3
Do ponto de vista de quem vende, a opo mais onerosa vender

por meio de carto de crdito.
A venda a prazo (1 + 2) proporciona o maior valor presente (a me-
nor perda), constituindo-se na alternativa de venda economicamente mais
interessante.
4.4.1 Desconto para pagamentos atrasados

Outra conta que deve ser feita com relao ao desconto a ser ofe-
recido em negociaes com clientes inadimplentes. Vamos a um exemplo:
A atual posio da carteira de valores a receber de uma empresa
revela um elevado ndice de atrasos. A direo est avaliando alternativas
para reduzir esse ndice mediante incentivos (descontos) para quem pagar
suas prestaes pontualmente. Para tanto, foram preparadas duas propos-
tas, conforme ilustrao a seguir:
Proposta I: Pague metade agora e metade em 30 dias, sem
acrscimo. A empresa concede um desconto de 20% na presta-
o para o cliente que pagar pontualmente.

Proposta II: Entrada de 10% e o restante em 30 dias sem
acrscimo.
Desenvolva uma avaliao dessas duas alternativas de crdito, su-

pondo um custo do dinheiro de 3,7% a.m.
100
Soluo:
50 50 20% = 40
Proposta I:
0 30 dias
PV = 50 + 40/1,037 = 88,6
Custo = 100 88,6 = 11,4%
10 90
Proposta II:
0 30 dias
PV = 10 + 90/1,037 = 86,79
Custo = 100 86,79 = 13,21%
Atividades
01. Demonstre a proposta mais onerosa:
a) Vender vista com desconto de 5%.
b) Vender em 3 vezes (1 + 2) sem acrscimo. Entrada de 40% do valor e
duas prestaes mensais, iguais e sucessivas.
Sabe-se que o custo dinheiro est definido em 3,4%.
02. Determinar as perdas percentuais provocadas em cada uma das alter-

nativas de venda ilustradas a seguir:
a) Vender vista com desconto de 6%.
b) Venda a prazo para pagamento integral em 30 dias.
c) Venda em 5 pagamentos mensais e iguais, sendo o primeiro efetuado
no ato.
O custo dinheiro est definido em 2,9%.
03. A Credi Tudo Ltda tem vendas anuais a crdito de 250.000 unidades
com razo mdio de recebimento de 70 dias. A empresa tem custo varivel
unitrio de R$ 20,00 e preo de venda unitrio de R$ 30,00. As perdas com

crditos incobrveis chegam atualmente a 5%. A empresa estima que um
relaxamento dos padres de crdito no afetaria o seu prazo mdio de re-
cebimento de 70 dias, mas aumentaria as perdas com crditos incobrveis
para 7,55 das vendas, que atingiriam 300.000 unidades ao ano. A Credi
Tudo requer retorno de 12% sobre seus investimentos. Demonstre todos os
clculos necessrios para avaliar a proposta de relaxamento de padres de
crdito da empresa.
101
04. Calcule o aging da carteira a seguir:

A vencer em jan./X9 235.000
A vencer em fev./X9 100.000
Total de Duplicatas a Vencer: 335.000
Vencidas em dez./X8 (at 30 dias de atraso) 27.900
Vencidas em nov./X8 (de 31 a 60 dias de atraso) 54.000
Total de Duplicatas Vencidas 81.900
Total Geral da Carteira 416.900
A vencer em jan./X9 235.000
A vencer em fev./X9 100.000

Total de Duplicatas a Vencer: 335.000
Reflexo
A tomada de deciso de uma empresa, ao adotar uma nova poltica
de crdito, produz vrias influncias sobre determinadas variveis finan-
ceiras, alterando o comportamento de certas medidas, quando so altera-
das as propostas de concesso de crdito.
Maior relaxamento das polticas de crdito pode provocar aumento
em certas medidas financeiras, como aumento de vendas, assim como
maior rigidez nos procedimentos de cobrana podem gerar retraes no
volume de vendas, nas despesas gerais de crdito etc.
Quando ocorrer uma mudana nos padres de crdito, como por
exemplo o relaxamento, interessante que seja simulado o resultado es-
perado, verificando o comportamento de algumas variveis como contri-
buio unitria de lucro, custo investimento marginal de contas a receber,
giro das contas a receber e perda marginal com crditos incobrveis.
Alm disso, interessante que se mantenha um rgido controle de
algumas medidas financeiras como giro de valores a receber, aging, DVR,
para acompanhamento dos resultados gerados por uma mudana na pol-
tica de crdito.
Outro ponto importante utilizar a matemtica financeira nas ope-
raes de venda, para determinar quais os planos de venda a prazo so
considerados economicamente mais interessantes ou no.
102
Leitura recomenda
Venda a prazo pelo preo vista: uma prtica abusiva que deve
ser proibida
Acesse o link a seguir e leia o artigo
http://www.paranaonline.com.br/colunistas/235/53762/?postagem=
venda+a+prazo+pelo+preco+a+vista+uma+pratica+abusiva+que+deve+s
er+proibida
Referncias
ASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2005
ASSAF NETO, A. Matemtica Financeira e suas aplicaes. 8. ed.

ASSAF NETO, A.; Tibrcio, C.A.S. Administrao do Capital de

Giro. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002
GITMAN, L.J. Princpios de Administrao Financeira. 12 ed. So

Paulo: Pearson Prentice hall, 2010.
Na prxima unidade
Vamos abordar como so efetuadas as cobranas, referentes s ven-
das prazo realizadas pelas empresas.
Sero discutidos os riscos inerentes s vendas prazo e quais os
principais pontos relacionados uma eficiente poltica de cobrana e os
principais mecanismos disponveis para se cobrar um cliente.
Veremos tambm um pouco sobre a legislao especfica da ativida-

de de cobrana.
103
104
Polticas e procedimentos
de cobrana
5 Neste unidade vamos falar da etapa final

da anlise de crdito: a cobrana das vendas
de
prazo e dos clientes que no pagaram seus compro-
missos em dia.
ida
Diagnosticar os primeiros sintomas de inadimplncia de um
Un
cliente.
Conhecer tcnicas para cobr-lo.
Aprender os mecanismos de cobrana utilizados hoje pelas em-
presas ao efetuar suas vendas a prazo.
Voc se lembra?
De ter feito alguma compra a prazo e ter recebido um boleto
bancrio para efetuar o pagamento. Este boleto faz parte de um dos
mecanismo de cobrana que a empresa possui para cobrar suas vendas a
prazo.
5.1 Introduo
A atividade de concesso de crdito sempre estar exposta ao risco
de inadimplncia, ou seja, aos prejuzos decorrentes do no pagamento
de dvidas por parte dos clientes. Segundo Santos (2006), para minimizar
essa exposio de risco, fundamental que os profissionais de crdito
somente liberem os recursos aps a realizao de anlises minuciosas da
situao financeira dos clientes, baseadas em suas informaes cadas-
trais e de idoneidade. A partir da concesso do crdito, devem monitorar
continuamente o comportamento de pagamento do cliente, fazendo averi-
guaes (internas e no mercado) com o intuito de verificar se ocorreram
registros de restries (ex.: atrasos, cheques devolvidos, protestos etc) que
comprometem sua capacidade de pagamento. Isso porque eventos ines-
perados que representam alertas de risco principalmente os de natureza
sistemtica podem acontecer e, consequentemente, reverter a classifica-
o de clientes idneos condio de inadimplentes.
Blatt (1999) complementa que atualmente, cobranas de contas a
receber uma parte integrante de quase todas as empresas. Cobrana s
vezes no tem um bom resultado, e s vezes, resultam em renda perdida,
ou at mesmo falncia do credor.
O ator ainda afirma que pelos padres da sociedade, cobranas so
normalmente percebidas como uma tarefa negativa, um trabalho sujo,
mas algum tem que fazer isto.
A seguir veremos os principais pontos a serem observados no pro-
cesso de cobrana, de clientes inadimplentes.
Douglas marsola
Fonte: omeudinheiro.com.br
http://www.omeudinheiro.com.br/?page_id=2
106
Polticas e procedimentos de cobrana Unidade 5
5.2 Alertas de risco

Segundo Santos (2006), existem alguns exemplos de fatores eviden-
ciadores da deteriorao financeira dos clientes que devem ser monitora-
dos pelos analistas, ao longo do relacionamento.
Aparecimento de apontamentos restritivos no mercado de cr-
dito (ex.: atrasos, cheques devolvidos, protestos etc);
deteriorao de ndices contbeis e financeiros;
apresentao de constantes descasamentos de caixa (sadas de
caixa maiores que entradas);
constatao de que o mercado de crdito esteja recusando
financiamentos ou concedendo-os em termos e condies rgi-
dos;
descumprimento ou violao de clusulas contratuais;
pedidos constantes de prorrogao nos prazos de vencimento
de dvidas;
com fornecedores, bancos e outras entidades;
frequentes saldos devedores em contas correntes;
constantes renovaes de principal e encargos;
solicitao de crditos urgentes ou no previstos;
aceitao de taxas ou condies contratuais diferentes das ha-
bituais;
significativa variao entre projees e dados reais de receitas,
custos e despesas;
diminuio significativa nas vendas e nos pedidos;
reduo dos padres de crdito para aumentar vendas;
venda de ativos operacionais;
relutncia em facilitar visitas de analistas;
repentina reverso de posio aplicadora para posio devedo-
ra nos bancos;
dificuldade de obter informaes financeiras para renovao

cadastral;
repentina sucesso administrativa, e;
repentina solicitao de desvinculao de garantias acessrias
do contrato de crdito.
107
Outro ponto que podemos destacar com relao inadimplncia

a falta de educao financeira dos consumidores brasileiros. Sobre este
tema, veja o artigo publicado no portal Fator Brasil, no dia 27.07.2011.
5.3 Perfil do cliente

Para Santos (2006), todas as empresas fazem provises financeiras
para perdas com devedores duvidosos em transaes de crdito. Quando
tais provises aumentam, sem contrapartida de maior gerao de fatura-
mento, conclui-se que trata-se de maior exposio ao risco de inadimpln-
cia, ou seja, o risco de no receber o crdito (parcial ou total) nas condi-
es negociadas. Por isso, importante que os credores tracem um perfil
de seus clientes de modo a classific-los adequadamente.
Segundo Santos (2006), destacam-se trs categorias de inadimplen-
tes: o mau pagador, o mau pagador ocasional e o devedor crnico.
O mau pagador: o tipo de cliente que simplesmente se re-
cusa a pagar. Portanto, est sempre procurando esquivar-se do
contato com o cobrador.
O mau pagador ocasional: um tipo de cliente que deixa de
cumprir seus compromissos ocasionalmente, diante de circuns-
tncias adversas e temporrias. O principal fato que o diferen-
cia do mau pagador a inteno de pagar.
O devedor crnico: um tipo de cliente que sempre atrasa,
mas acaba pagando. As razes que o levam a deixar de pagar
geralmente decorrem da m administrao de recursos.
Se tais clientes so identificados, problemas de gesto de caixa so

reduzidos com as provises, tais como os decorrentes de descasamentos
entre entradas e sadas dirias do caixa, que foram muitas empresas a
tomar emprstimos em instituies financeiras e/ou vender ativos para
pagar dvidas relacionadas atividade operacional.
5.3.1 Medidas preventivas

Constatando que o cliente esteja enfrentando dificuldades financei-

ras comprometedoras da recuperao do crdito, os credores devem anali-
sar a possibilidade de renegociao do saldo devedor.
108
Todavia, para negociar crditos problemticos, Santos (2006) afirma

que essencial que os credores conheam minuciosamente a situao fi-
nanceira do cliente, para que as novas condies sejam compatveis com
sua capacidade de pagamento. Esse conhecer envolve muito mais do que
dispor de dados sobre seu atual endividamento. fundamental diagnos-
ticar as causas de suas dificuldades financeiras e, por fim, obter todos os
dados possveis que permitam uma renegociao objetiva que leve recu-
perao do crdito.
Dentre as aes preventivas para reduzir as perdas com a inadim-
plncia, destacam-se a reduo do preo ou da taxa de juros embutida no
crdito, o alongamento do prazo de amortizao e o abatimento do saldo
devedor atravs da concesso de descontos.
5.4 Polticas de cobrana

As polticas de cobrana, segundo Lemes Junior (2010, p. 404) tem
o objetivo de fazer com que os recebimentos ocorram nas datas de venci-
mento e estejam prontamente disposio da administrao de caixa da
empresa.
Toda carteira de crdito bem administrada deve ter o suporte de uma
poltica de cobrana que incorpore os procedimentos tradicionais utiliza-
dos para a recuperao (total ou parcial) do crdito: contato telefnico,
envio de cartas, visitas pessoais, uso de agncias de cobrana e protesto.
A seguir so detalhados os procedimentos, conforme Santos (2006):
Contato telefnico
O contato telefnico constitui uma das primeiras aes do gestor
de cobrana para a regularizao do pagamento da dvida. Antes
de efetuar a ligao, importante que o gestor de cobrana esteja
com todas as informaes relevantes do cliente, como dados ca-
dastrais, pessoa(s) de contato, objetivo da conversa, histrico de

crdito com informaes de limites, emprstimos, frequncia de
utilizao de limites, etc.
Cartas
Alguns dias aps o vencimento do crdito, o credor normalmente
envia uma carta corts, lembrando o cliente de sua obrigao. Se
109
o pagamento do crdito no for regularizado dentro de certo per-

odo, uma segunda carta, mais enftica, pode ser remetida.
Visitas pessoais
Essa tcnica muito comum para encontrar o cliente e buscar a
regularizao do crdito. Todavia, em muitos casos, esse proce-
dimento no funciona, tendo em vista as dificuldades para locali-
zar o cliente.
Uso de agncias de cobrana

A empresa deve recorrer ajuda externa quando o gestor de
cobrana tiver esgotado todos os esforos na negociao para
concretizar um acordo satisfatrio entre as partes. Nesse caso,
um servio qualificado pode complementar o processo de nego-
ciao com o cliente devedor. O recurso judicial deve ser usado
apenas em ltima instncia.
importante que os credores faam uma avaliao da relao
custo/benefcio para verificar se o gasto associado cobrana ex-
terna justifica os valores a serem recuperados. Ao ser contatada
uma agncia externa, sempre necessrio que os credores peam
referncias, faam confirmaes das mesmas e obtenham um in-
dicador sobre o percentual de sucesso na recuperao de crditos.
Protesto judicial
Trata-se de processo litigioso representado por protestos e/ou
ao judicial. Esse o passo mais severo no processo de co-
brana, sendo uma alternativa que prejudica sensivelmente os
negcios do cliente, via divulgao de sua falta de idoneidade no
mercado de crdito.
Antes de recorrer aos procedimentos litigiosos, os gestores de co-
brana devem procurar convencer os clientes quanto aos maiores
benefcios da boa reputao no mercado de crdito. Para isso, de-
vem apresentar-lhes argumentos inibidores inadimplncia, tais

como: dificuldades de obteno de novos financiamentos; acesso
a novos financiamentos condicionados vinculao de garantias
patrimoniais; pagamento de preos e taxas de juros elevados etc.
110
Inadimplncia acima de 90 dias em relao ao

total do tipo de crdito Brasil, jun00 a abr11
(% do total) Fonte: Banco Central do Brasil
30,0
Financiamento
25,0 imobiliriao
20,0 Aquisio de bens

veculos Peossa
15,0 fsica
Aquisio de
10,0 outros bens
Pessoas fsicas
5,0 Carto de crdito
0,0
2 4 7 9
/00 br/01 ev/02 ez/0 ut/03 go/0 n/05 br/06 ev/07 ez/0 ut/08 go/0 n/10 br/11
jun a f d o a ju a f d o a ju a
Fonte: cenarioeconomico.com.br
5.4.1 Legislao em cobranas

Para os casos de atraso e no pagamento, conforme Leme Junior
(2010, p. 404), h a necessidade de ateno redobrada, pois podem surgir
conflitos e dificuldades no relacionamento com o cliente que sempre espe-
ra uma postura mais flexvel da empresa e, por outro lado, do responsvel
pela rea de cobrana da empresa, de quem so exigidos resultados.
Segundo Siqueira (2011), os cobradores mais exagerados e oca-
sionalmente inescrupulosos deram atividade de cobrana uma imagem
negativa, de profissionais que tm o nico objetivo de receber a dvida
custe o que custar.
Para manter a credibilidade da empresa junto a seus clientes, a em-
presa deve conscientizar e treinar o profissional de cobrana, pois ele
quem vai deixar a imagem do respeito que a empresa tem pelo seu cliente.
Siqueira (2011) demonstra ainda alguns dos abusos mais comuns.
Veja a seguir.
Insistentes contatos telefnicos tarde da noite ou pela manh,

fora do horrio comercial. Privando o consumidor do descanso
e privacidade.
Uso de linguagem chula, obscena, violenta ou insultos.
Ameaa pessoal, material e moral.
Exposio da situao do devedor a amigos, vizinhos ou em-
pregados.
Fingir ser um advogado, objetivando coagir o consumidor.
111
Em resposta a tais abusos, o Cdigo de Proteo ao Consumidor

(Lei 8.078/90), buscando inibir e punir os maus profissionais de cobrana
estabeleceu limites para esta atividade.
Art. 42. Na cobrana de dbitos, o consumidor inadimplente no
ser exposto ao ridculo, nem ser submetido a qualquer tipo de
constrangimento ou ameaa.
Pargrafo nico. O consumidor cobrado em quantia indevida tem
direito repetio do indbito, por valor igual ao dobro do que
pagou em excesso, acrescido de correo monetria e juros legais,
salvo hiptese de engano justificvel.
Art. 43. O consumidor, sem prejuzo do disposto no art. 86, ter
acesso s informaes existentes em cadastros, fichas, registros e
dados pessoais e de consumo arquivados sobre ele, bem como sobre
as suas respectivas fontes.
1 Os cadastros e dados de consumidores devem ser objetivos,
claros, verdadeiros e em linguagem de fcil compreenso, no po-
dendo conter informaes negativas referentes a perodo superior a
cinco anos.
2 A abertura de cadastro, ficha, registro e dados pessoais e de
consumo dever ser comunicada por escrito ao consumidor, quando
no solicitada por ele.
3 O consumidor, sempre que encontrar inexatido nos seus da-
dos e cadastros, poder exigir sua imediata correo, devendo o
arquivista, no prazo de cinco dias teis, comunicar a alterao aos
eventuais destinatrios das informaes incorretas.
4 Os bancos de dados e cadastros relativos a consumidores, os
servios de proteo ao crdito e congneres so considerados enti-
dades de carter pblico.
5 Consumada a prescrio relativa cobrana de dbitos do
consumidor, no sero fornecidas, pelos respectivos Sistemas de
Proteo ao Crdito, quaisquer informaes que possam impedir ou
dificultar novo acesso ao crdito junto aos fornecedores.
Art. 44. Os rgos pblicos de defesa do consumidor mantero

cadastros atualizados de reclamaes fundamentadas contra forne-
cedores de produtos e servios, devendo divulg-lo pblica e anu-
almente. A divulgao indicar se a reclamao foi atendida ou no
pelo fornecedor.
112
1 facultado o acesso s informaes l constantes para orienta-

o e consulta por qualquer interessado.
2 Aplicam-se a este artigo, no que couber, as mesmas regras
enunciadas no artigo anterior e as do pargrafo nico do art. 22
deste cdigo.
Art. 71. Utilizar, na cobrana de dvidas, de ameaa, coao, cons-
trangimento fsico ou moral, afirmaes falsas incorretas ou enga-
nosas ou de qualquer outro procedimento que exponha o consu-
midor, injustificadamente, a ridculo ou interfira com seu trabalho,
descanso ou lazer:
Pena deteno de trs meses a um ano e multa.
Fonte: colunas.cbn.globoradio.globo.com
Os empresrios hoje em dia, conforme Siqueira (2011) devem for-

mar e orientar seus funcionrios a respeitarem as leis que protegem o con-

sumidor. Objetivando evitar que uma cobrana mal feita provoque a perda
de um cliente, eventualmente inadimplente, mas com razovel potencial
de recuperao, ou em casos extremos que resulte em uma ao judicial
por danos morais.
113
5.5 Mecanismos de cobrana

Veja a seguir alguns dos mecanismos mais usados de cobrana se-
gundo Lemes Junior (2010, p. 405).
Via Bancria: atravs da rede
bancria que flui o maior volume de
cobranas formais no meio econmi-
co. muito importante a escolha do Caso o banco utilizado para cobranas no
banco a que se atribuir a respon- tenha agncia na praa do devedor, este ban-
sabilidade da cobrana, pois ne- co transfere a cobrana a outro banco daquela
praa, chamado de banco correspondente.
cessria muita negociao para que
os servios sejam prestados dentro
das expectativas da empresa, voltado
para a eficincia e para o baixo cus-
to operacional. Essa forma essencial
para empresas que tenham clientes dispersos
geograficamente. Dependendo da negociao com o
banco, a cobrana poder ser realizada atravs de vrias modalidades, das
quais alguns exemplo a seguir so apresentados.
Cobrana simples: o banco atua como simples prestador de ser-
vios de cobrana. Recebe o border, que um formulrio em
que constam todas as informaes da empresa e dos ttulos colo-
cados em cobrana e lana dbito pelo servio de cobrana. Rece-
bido o pagamento, o banco efetua o crdito na conta da empresa.
Cauo de ttulos: os procedimentos so os mesmos da co-
brana simples. A diferena que os ttulos e o produto da
cobrana representam garantia para emprstimos obtidos pela
empresa emitente de ttulos junto instituio bancria.
Desconto de ttulos: a empresa realiza operao de emprstimo
junto ao banco e vincula o recebimento dos ttulos desconta-
dos para a liquidao do emprstimo. Embora os ttulos atuam
como garantidores da operao de emprstimo, o banco no
detm a sua propriedade. No vencimento, caso o devedor no

pague, o valor do ttulo debitado na conta da empresa emiten-
te. uma forma de cobrana eficaz, no sentido de que o banco
auxilia a empresa na escolha dos ttulos a serem descontados,
pois s aceita e desconta aqueles cujo risco considera pequeno.
Ttulos descontados tem condies menos flexveis de cobrana.
114
Via carteira: o mecanismo que tem menores custos e maior flexi-

bilidade, mas sua eficincia discutvel. Os ttulos ficam depositados na
rea de cobrana da empresa, e sua cobrana acionada nas respectivas
datas de vencimento, geralmente por cobradores da empresa. Essa prtica
pode ser de iniciativa da empresa emitente ou quando da solicitao do
cliente. Muitas instituies do poder pblico somente efetuam pagamen-
tos via carteira.
Os controles devem ser mais rgidos, pois podem ocorrer perdas ou
extravios de dinheiro recebido, assaltos e etc. Os registros dos ttulos emi-
tidos e seus pagamentos devem ser alvo permanente de eficiente controle
e enquadrados nos programas peridicos dos auditores internos. Os cobra-
dores da empresa recebem border dirio dos ttulos que iro cobrar e, ao
final do dia, prestam contas dos valores recebidos e devolvem os ttulos
no cobrados. Todo o controle formal.
Segundo Lemes Junior (2010, p.406), algumas atividades comer-
ciais, como boutiques e lojas de varejo, preferem o uso da cobrana via
carteira, po meio da emisso de carns de cobrana. Dessa forma procu-
ram fazer com que os clientes retornem loja para efetuarem os pagamen-
tos, abrindo oportunidades para realizao de novas vendas. uma forma
de trazer o cliente empresa.
Via representante: trata-se da modalidade de cobrana via carteira,
mas realizada atravs de representante ou escritrio localizado em outra
cidade. Como normalmente o denominado escritrio um posto avanado
de vendas da empresa e o representante responsvel pelas vendas em de-
terminada regio, discutvel se deve assumir a funo de cobradores,
pois a ao cobrana pode dificultar a realizao das vendas.
Mecanismos alternativos: fato incontestvel que a gesto do
crdito e da cobrana tem alto nvel de complexidade, com consequncias
diretas em nveis de vendas e na estrutura financeira da empresa. Empre-
sas que usam intensivamente o crdito para realizar sua vendas encontram
dificuldades em gerencia-lo, pois o crdito no a sua atividade principal,

portanto, no seu forte.
Em razo dessas dificuldades da administrao de valores a receber
e tambm do alto investimento nesse ativo circulante, algumas empresas,
cuja atividade depende essencialmente da venda a crdito, buscam meca-
nismos alternativos, o que contribui para reduzir eventuais atritos com os
clientes, pois a cobrana feita por outra instituio. Criam ou se asso-
ciam a instituies financeiras especializadas que exercem esta atividade.
115
Lojas de departamentos, grandes supermercados

Conexo
e montadoras de veculos so exemplos de Em 2002 a loja de
empresas que buscaram este tipo de solu- departamentos C&A abriu um
banco, para oferecer produtos
o constituindo suas prprias instituies financeiros a seus clientes. Para
financeiras, os banco de investimentos e conhecer mais acesse: http://www.is-
toedinheiro.com.br/noticias/11701_
as companhias de crdito, financiamento e A+LOJA+QUE+VIROU+BANCO
investimento, as chamadas financeiras, ou se
associando a instituio financeira experiente.
5.5.1 Factoring
Uma factoring (operaes de fomento mercantil) pode ser concei-
tuada como uma modalidade convencional, cuja compra de direitos cre-
ditrios ou ativos, representativos de vendas mercantis a prazo, mediante
a cesso pr-soluto notificada pelo vendedor (endossante) ao comprador
(sacado-devedor).
Segundo Lemes Junior (2010, p. 439), so operaes em que as
empresas realizam a transferncia efetiva de crditos emitidos contra
clientes, no caso as duplicatas, para a factoring, tambm denominada
agente fator, que assume o risco do no recebimento. Legalmente no se
constituem operaes crdito, mas no consideradas operaes de cesso
de crdito.
5.5.1.1 Principais modalidades de operaes de factoring

praticadas no Brasil
De acordo com Lemes Junior (2010, p. 439), as principais prticas
de factoring praticadas no Brasil so:
adiantamento sobre ttulos comorados pelo Agente Factor:
a denominada modalidade convencional, bastante semelhante
operao de desconto de ttulos. A maior diferena que no h
o envolvimento de crdito, e sim a antecipao de recebimento
de contas realizveis, com vencimentos futuros. Ao realizar a

operao, o Agente Factor assume todos os direitos e riscos sobre
a operao;
operaes liquidadas no vencimento:
Nesta modalidade de operaes de Factoring, o valor s credi-
tado ao emitente do ttulo negociado na data fixada para o venci-
116
mento do ttulo. forma de o emitente ter a garantia da realiza-

o do recebimento no vencimento. Esta modalidade de operao
tambm denominada de Maturity;
adiantamento sobre ttulos a serem emitidos:
operao bastante semelhante ao emprstimo de curto prazo
por contrato para capital de giro. A empresa emitente compro-
mete-se a pagar a operao com duplicatas que sero emitidas no
futuro;
factoring contra entrega de mercadorias:
Esta modalidade de operao de Factoring envolve um fornece-
dor de estoques, um vendedor de produtos e o comprador.
A Casa Factoring paga ao fornecedor
de estoques, e a liquidao a
operao feita pelo com-
O termo trustee origina-se
prador aps a venda,
de fidcia, confiana. Envolve uma
no vencimento junto a parceria entre empresa que necessita de
Casa Factoring; crdito e a factoring
administrao do
Caixa:
Modalidade, tambm
denominada trustee, na
qual a Casa Factoring
torna-se a gestora do cai-
xa da empresa.
5.5.1.2 Custos de operaes de factoring
De acordo com Lemes Junior (2010, p. 439), os custos de operaes

de factoring tendem a ser maiores do que os custos de emprstimos junto
a instituies financeiras, isso porque as instituies financeiras no as-
sumem o risco da inadimplncia do devedor. Ao assumir

o risco da operao a Casa Factoring cobra por isso,
tornando, aparentemente, a operao mais cara.: Conexo
Para saber mais so-
Os custos envolvidos, nas operaes conven- bre as operaes de fac-
cionais de factoring so: comisso cobrada pela toring, acesse: http://www.
pa.sebrae.com.br/sessoes/
Casa Factoring, juros por antecipaes e reserva pse/tdn/tdn_fac_oque.asp
de cauo, que deve variar entre 5 e 15% do valor
dos ttulos.
117
5.6 Profissional de cobrana

O profissional de cobrana, para maximizar seu desempenho e re-
sultados, alm de ser bem treinado, tem que ser motivado para atingir seu
objetivo, que o de reduzir a inadimplncia da empresa.
Segundo Siqueira (2011), o analista de crdito e o cobrador esto na
linha de frente no relacionamento com os clientes externos ou internos. O
desgaste e o stress destes profissionais colocam em risco o bom desempe-
nho e bom atendimento, necessrios no mercado competitivo, pois, estan-
do a qualidade e preos nivelados entre os concorrentes, o diferencial das
empresas est vinculado ao talento humano e aos servios agregados aos
seus produtos.
Para a maioria das empresas o capital humano uma grande fonte
de vantagem competitiva, portanto, a reteno e a valorizao dos talentos
tornaram-se um foco de ateno das organizaes.
O analista de crdito, conforme Siqueira (2011) deve manter sua ener-
gia na busca de informaes, positivas e negativas de uma proposta de cr-
dito, que possibilitem a identificao precisa do risco; j o cobrador dever
manter seu nvel de energia na busca do recebimento dos numerosos cr-
ditos em mora, adaptando sua abordagem aos diversos tipos de devedores.
Para isso acontecer, se faz necessrio manter uma motivao que leve os
colaboradores a realizarem mais que sua rotina diria, que os estimulem a
fazer a diferena em uma anlise de crdito ou em uma cobrana de dvida.
Entretanto alguns pontos so fundamentais para o programa de mo-
tivao, de acordo com Siqueira (2011).
Conhecer seu trabalho.
Responsabilidades delegadas.
Possibilidade de promoo.
Recompensas financeiras.
Reconhecimento pessoal.
Atividades
01. Cite e comente sobre, pelo menos, cinco alertas de risco que um pro-
fissional de crdito deve perceber ao realizar a anlise de um cliente.
02. Voc, ou algum que voc conhece, se encaixa no perfil de analfa-
beto financeiro como exposto no artigo Analfabetismo financeiro eleva
inadimplncia?
118
03. Cite e comente sobre as trs categorias de inadimplentes.

04. O que so polticas de cobrana e quais os procedimentos utilizados
para a recuperao de crditos?
05. Quais os mecanismos de cobrana mais usados pelas empresas?
06. Quais os abusos mais comuns de um profissional de cobrana?
Reflexo
O processo de concesso de crdito expe a empresa ao risco da
inadimplncia o que obriga a empresa monitorar continuamente o com-
portamento de pagamento do seu cliente.
Eventos inesperados que representam alertas de risco fatores eco-
nmicos, sociais entre outros podem acontecer e, consequentemente,
reverter a classificao de clientes idneos condio de inadimplentes.
Alguns fatores podem evidenciar, quando o cliente est assumindo a
condio de inadimplente como, a solicitao de crditos urgentes ou no
previstos, frequentes saldos devedores em contas correntes, etc. Quando
isto se torna evidente, a empresa deve traar o perfil do seu cliente em trs
categorias de inadimplente: o mau pagador, o mau pagador ocasional e o
devedor crnico.
Neste sentido a empresa tambm precisa adotar polticas de cobran-
as eficientes, com o objetivo de fazer com que os recebimentos ocorram
nas datas de vencimento e estejam prontamente disposio da adminis-
trao de caixa da empresa.
Os procedimentos mais tradicionais de poltica de crdito so:
contato telefnico, envio de cartas, visitas pessoais, uso de agncias de
cobrana e protesto.
Mesmo tendo eficientes procedimentos de cobrana, a empresa deve
manter sempre treinado e motivado o profissional responsvel por esta
rea, pois ele que vai deixar a imagem do respeito que a empresa tem
pelo seu cliente.

Ao vender a prazo, uma empresa possui diversos mecanismos para
cobrar seus clientes como por exemplo: atravs da rede bancria que flui
o maior volume de cobranas formais no meio econmico; via carteira,
onde os ttulos ficam depositados na rea de cobrana da empresa, via re-
presentante ou atravs de mecanismos alternativos, como constituio da
sua prpria instituio financeira.
119
Leitura recomendada
No site Crdito e Cobrana (http://www.creditoecobranca.com/
Artigo10.asp), o consultor em crdito e cobrana Dr. Denis Siqueira, es-
creve um artigo intitulado Novas atribuies para crdito e cobrana,
demonstrando que a boa avaliao do risco de crdito contribui para a
criao de novos negcios e a potencializao dos j existentes.
Referncias
BLATT, A. Cobrana por telefone e negociao com inadimplentes.
So Paulo: Nobel, 1999.
LEMES JUNIOR, A. B. et all. Administrao financeira: princpios,

fundamentos e prticas brasileira. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010
SANTOS, J. O. dos. Anlise de crdito: Empresas e Pessoas Fsicas.

SIQUEIRA, Denis. Medidas abusivas do profissional de cobrana.

Em: < http://www.creditoecobranca.com/Artigo07.asp>. Acesso em:
31 julho 2011.
SIQUEIRA, Denis. Motivao em crdito e cobrana. Em: < http://

www.creditoecobranca.com/Artigo08.asp>. Acesso em: 31 julho 2011.
Na prxima unidade
Depois de conhecer as polticas de cobrana e seus principais me-
canismos, vamos estudar quais as principais estratgias que o profissional
de cobrana deve adotar para ter sucesso na sua misso de cobrar valores
atrasados de clientes inadimplentes.
Voc vai entender que o profissional de cobrana precisa ter, alm

dos conhecimentos tcnicos que estudamos ao longo deste mdulo, algu-
mas caractersticas quanto ao perfil, comportamento e atitudes que sero
diferenciais na sua atividade diria.
120
Estratgias de cobrana
Nesta unidade, voc entender como
6 deve ser conduzido o processo de cobrana

de um cliente inadimplente, por meio de estra-
de
tgias especficas, alm de conhecer o perfil que o
profissional precisa ter para ser eficiente na funo.
ida
Entender quais so as caractersticas essenciais para a fun-
Un
o de cobrador.
Aprender algumas tcnicas de negociao.
Compreender como deve ser realizado o planejamento para efe-
tuar uma cobrana.
Conhecer as principais tcnicas de cobrana.
Voc se lembra?
Voc se lembra de, alguma vez, receber uma carta ou um telefo-
nema de uma empresa de cobrana, lembrando-o de fazer determinado
pagamento que tenha atrasado? Essas so algumas das maneiras como
um profissional de cobrana aborda seus clientes inadimplentes.
6.1 Introduo
Para contatar seu cliente devedor, a fim de recuperar seu crdito,
sem deix-lo ofendido, a empresa precisa ensinar determinadas tcnicas
ao profissional responsvel pela cobrana, para que a recuperao do va-
lor atrasado acontea de maneira eficiente e eficaz.
Segundo Brachfield (2007), recobrar os no pagamentos tem tcni-
ca e arte, ou seja, recobrar uma tcnica, no costuma ter contestaes,
visto que a moderna recuperao de no pagos uma atividade altamente
tcnica, que requer uma rigorosa sistematizao, algumas ferramentas so-
fisticadas e alguns procedimentos muito estruturados.
O segredo na eficincia na cobrana de valores no recebidos pela
empresa est constitudo por uma mescla de distintos elementos que
devem ser combinados de forma sinrgica. De acordo com Brachfield
(2007), esses elementos e sua importncia porcentual para atingir as aes
de recobro so o que se segue:
a comunicao persuasiva e a negociao efetiva com os deve-
dores supem 30% do resultado;
as tcnicas de recobrana, a organizao, a sistematizao das
aes de cobrana, a priorizao dos objetivos, a preparao
tcnica do profissional e a tecnologia empregada representam
35% do triunfo;
as qualidades pessoais e profissionais do especialista encarre-
gado pela gesto de cobrana (tenacidade, entusiasmo, atitude
positiva, perseverana, firmeza, constncia, pacincia, resilin-
cia e imaginao) so 25% do sucesso.
Se somarmos esses percentuais no chegaremos a 100%, porm o
autor sugere que os 10% restantes dependem tambm da sorte de quem
est negociando.
Blatt (1999) complementa dizendo que fundamental treinar as
pessoas para cobrar suas contas a receber e ajud-las a ver seu trabalho
como uma tarefa positiva. importante que o profissional saiba como fa-
zer cobrana, desafiando e sendo recompensado.

Esse profissional deve ser capaz de lidar com o mais duro e, s ve-
zes, mal-educado cliente, sendo gentil e procurando manter um dilogo
amigvel.
Conheceremos, ento, algumas estratgias para um melhor desem-
penho na arte de cobrar inadimplentes.
122
Estratgias de cobrana Unidade 6
Wavebreakmedia Ltd / Dreamstime.com
6.2 Caractersticas necessrias do cobrador

Talvez a primeira caracterstica que todo cobrador deve possuir
uma atitude positiva. Se o profissional de cobranas mantiver a convico
de que toda dvida cobrvel, a sorte lhe favorecer. Se manter uma atitu-
de negativa ou pessimista em relao a uma cobrana, no vai conseguir
resultados positivos na sua funo de cobrador..
De acordo com Brachfield (2007), o que est
fora de discusso a grande importncia que tm a
Conexo
comunicao persuasiva e a negociao na hora Quer saber mais sobre
de realizar as atividades recuperatrias dos no comunicao persuasiva?
Acesse: http://www.administra-
pagos. dores.com.br/informe-se/artigos/
Um gestor de cobranas , basicamente, comunicacao-persuasiva/32981/.

um grande negociador. Seu trabalho consiste em
chegar a compromissos de pagamento com os de-
vedores mediante uma boa negociao, salvando,
muitas vezes, posturas enfrentadas e superando obje-
es complexas. Mas, para conseguir uma boa negociao, deve dominar
as tcnicas de comunicao persuasiva.
123
Blatt (1999) tambm sugere algumas exigncias bsicas para uma

cobrana eficaz. So elas:
ser corts: o cobrador deve lembrar-se de que todo contato que
sua empresa estabelece com seu cliente pode agregar valor
relao j existente e uma cobrana, se realizada de modo agra-
dvel e correto, pode agregar valor a esse processo. Ganha-se,
assim, o respeito do cliente e, em ltima instncia, sua lealdade;
ser preciso: o cobrador deve estar seguro de que s est lidan-
do com faturas que so realmente devidas para pagamento. A
preciso deve estender-se manuteno de registros da ligao
telefnica;
ser firme, mas simptico: se o cobrador for simptico na oca-
sio em que for persuadir o inadimplente para dar prioridade
a suas faturas pendentes em relao s de outros credores, se
eles tiverem certa liberdade de ao, ou na ausncia de uma
especificao contrria por deciso dos seus superiores, mais
facilmente os responsveis por contas a pagar cedero pro-
posta do cobrador.
Outro fator-chave, de acordo com Brachfield (2007), que o bom
gestor de recobrana no apenas um bom comunicador e negociador,
mas tambm consegue reduzir o processo de negociao no menor tempo
possvel, de forma que sua gesto seja mais rentvel dentro do menor tem-
po que precise empregar nas negociaes com cada devedor.
6.3 Negociao
Como vimos no item anterior, antes de tudo, um bom cobrador
um bom negociador, sendo fator determinante para o desenvolvimento da
atividade de cobrana de forma bem-sucedida.
A negociao, segundo Scare e Martinelli (2001 apud GHISI, 2006,
p. 15), um conceito em contnua formao, o qual est amplamente re-
lacionado satisfao de ambos os lados. um meio bsico de conseguir
o que se quer de outra pessoa, constitudo de uma comunicao bilateral

com o objetivo de chegar a um acordo.
Segundo Fisher (2005), as pessoas encontram-se em um dilema.
Percebem duas maneiras de negociar: com afabilidade e com aspereza.
O negociador afvel quer evitar conflitos pessoais e, desse modo, faz
concesses prontamente para chegar a um acordo. O negociador spero
124
encara qualquer situao como uma disputa de vontades na qual o lado

que assume as posies mais extremadas e resiste por mais tempo obtm
os melhores resultados.
Existe uma outra maneira de ne-
O Projeto Harvard
gociar, que o mtodo baseado em representou um marco
princpios, desenvolvido no Projeto extremamente relevante no de-
de Negociao de Harvard. Esse senvolvimento das teorias e prticas de
negociao, que foi a utilizao da soluo
mtodo rigoroso quanto aos m- de problemas como uma forma de negociar.
todos e brando com as pessoas. A Por meio da soluo de problemas, foi poss-
seguir, estudaremos os princpios vel, por exemplo, o acordo de Camp David,
desse mtodo, que consiste em entre Egito e Israel, acordo que teria sido
inalcanvel com a utilizao das formas
separar as pessoas dos problemas, tradicionais de negociao.
concentrar-se nos interesses e no
nas posies, criar opes de benefcios
mtuos e insistir em critrios objetivos.
6.3.1 Separe as pessoas dos problemas

Segundo Fisher (2005, p. 37), um dado bsico sobre a negociao,
fcil de esquecer-se nas transaes empresariais e internacionais, que se
lida no com representantes abstratos do outro lado, mas seres humanos.
Eles tm emoes, valores profundamente enraizados e diferentes
antecedentes e pontos de vista, alm de serem imprevisveis.
Os sentimentos, em uma negociao, podem ser mais importantes
que as palavras, pois, muitas vezes, as pessoas negociam cientes de que os
riscos so altos e sentem-se ameaadas. E emoo de um lado gera emo-
o do outro.
Quando os negociadores se encaram como adversrios em um con-
fronto pessoal, cara a cara, explica Fisher (2005, p. 56), difcil separar
seu relacionamento do problema substantivo. Nessa situao, o que quer
que um diga sobre o problema parecer pessoalmente dirigido ao outro e

assim ser recebido.
Dessa forma, um modo eficaz de as partes pensarem em si mesmas
como parceiros em uma busca obstinada de um acordo justo e vantajoso
para ambos.
Fisher (2005) complementa que separar as pessoas dos problemas
no algo que se possa fazer uma s vez e depois esquecer; preciso con-
tinuar a trabalhar nesse sentido.
125
Yuri Arcurs | Dreamstime.com
6.3.2 Concentre-se nos interesses e no nas posies

O problema bsico de uma negociao, segundo Fisher (2005, p.
58), no est nas posies conflitantes, mas no conflito entre necessida-
des, interesses e temores de cada lado. Os interesses motivam as pessoas;
so eles os motores silenciosos por trs das algazarras das posies.
Deve haver a conciliao dos interesses, em vez das posies, por-
que, para cada interesse, geralmente existem diversas posies possveis
de satisfaz-lo.
Fisher (2005, p. 60) afirma Fisher (2005) cita
que, quando se examinam re- como exemplo de concentrar-se
nos interesses e no nas posies a
almente os interesses motiva- seguinte situao: dois homens que discutem
cionais por trs das posies na biblioteca. Um deles quer a janela aberta e o
outro a quer fechada. E ficam ambos a discutir em
opostas, frequentemente se quanto a abrir: totalmente, metade, uma fresta. Ne-
descobre uma alternativa nhuma soluo satisfaz aos dois. Entra a bibliotecria,
que pergunta a um dos homens por que ele quer que a
que atende no apenas ao janela fique aberta: Para que entre algum ar fresco.
interesse de uma das partes, Ela pergunta ao outro por que a quer fechada: Para
evitar a corrente de ar. Depois de pensar um
como tambm da outra. minuto, a moa abre inteiramente a janela de
As pessoas ouvem me- um aposento ao lado, deixando entrar
ar fresco, sem correnteza.
lhor quando sentem que voc

as compreende. Portanto, para que
o outro lado reconhea nossos interesses,
temos de demonstrar que reconhecemos seus interesses.
Em uma negociao, explica Fisher (2005, p. 71), voc precisa sa-
ber aonde quer chegar, mas permanecer aberto s ideias novas. Para evitar
126
a tomada de decises difceis sobre o acordo a ser feito, as pessoas, mui-

tas vezes, entram em uma negociao sem nenhum outro plano alm de
sentar-se com a outra parte e ver o que ela oferece ou exige.
Negociar com firmeza em prol dos seus interesses no significa fe-
char os olhos ao ponto de vista do outro lado. Dificilmente se pode esperar
que o outro lado d ouvidos a seus interesses e discuta as opes que voc
sugere se no levar em conta os interesses dele e mostrar-se acessvel a suas
sugestes. A negociao bem-sucedida exige que se seja firme e aberto.
6.3.3 Crie opes de benefcios mtuos

Como negociador, afirma Fisher (2005, p. 91), voc quase sempre
tem de buscar solues que tambm satisfaam ao outro lado. Em quase
todas as situaes, sua satisfao depende, at certo ponto, de fazer com
que o outro lado fique suficientemente satisfeito com um acordo para de-
sejar mant-lo.
Trs aspectos so importantes sobre interesses comuns. Primeiro,
esses interesses esto latentes em toda negociao, mas podem no ser
imediatamente evidentes.
Segundo, de acordo com Fisher (2005, p. 95), os interesses comuns
so oportunidades, e no ddivas divinas. Para que sejam teis, preciso
deduzir algo a partir deles. conveniente explicitar os interesses comuns
e formul-los como metas comuns. Em outras palavras, faa deles algo
concreto e voltado para o futuro.
Terceiro, enfatizar seus interesses comuns torna a negociao mais
serena e amistosa.
6.3.4 Insista em critrios objetivos

Fisher (2005, p. 99) esclarece que, tipicamente, os negociadores
tentam resolver conflitos mediante a barganha pessoal em outras pala-

vras, falando algo sobre o que esto e o que no esto dispostos a aceitar.
Nenhuma negociao tender a ser eficiente ou amistosa se voc jogar sua
vontade contra o outro e um dos dois tiver que se curvar.
Se tentar conciliar as diferenas de interesse com base na vontade,
segundo Fisher (2005), cobrar um preo to elevado e a soluo ser ne-
gociar uma base independente da vontade de qualquer dos lados ou seja,
com base em critrios objetivos.
127
Podemos citar como exemplos de critrios objetivos leis, costumes,

tradies, prticas de mercado, prticas organizacionais regras, que ser-
vem para sustentar sua posio, provando que no est apenas tentando
impor sua vontade pessoal.
Quanto mais forem aplicados padres de imparcialidade, eficincia
ou mrito cientfico a seu problema especfico, maior ser a probabilidade
de produzir uma soluo sensata e justa.
Em uma negociao, segundo Fisher (2005, p. 110), deslocar o de-
bate da questo do que o outro lado est disposto a fazer para a questo
de como o assunto deve ser decidido no encerra as discusses, tampouco
d garantias de um resultado favorvel. Contudo, fornece, de fato, uma
estratgia e pode seguir com vigor, sem os nus elevados da barganha
posicional.
6.4 Planejamento da cobrana

Vimos, na unidade anterior, que uma empresa possui vrios pro-
cedimentos para realizar a cobrana das suas vendas a prazo. Entre elas,
destacaremos o contato por telefone junto ao cliente inadimplente, devido
a ser um mtodo rpido para cobrar dvidas no pagas.
Em algumas ocasies, envia-se, primeiro, uma carta ou um e-mail
comunicando o atraso do pagamento, assim como solicitando que o deve-
dor entre em contato com a empresa.
Segundo Blatt (1999), cartas de cobrana
Conexo
podem ser ignoradas, mas uma ligao tele- Quer participar de algu-
fnica fora o cliente de uma maneira muito mas discusses sobre crdito e
cobrana, realizadas por profis-
mais contundente. Cobrar o pagamento sionais da rea? Participe do frum:
dessa maneira pode no gerar resultados se http://www.creditoecobranca.com/
canal.asp?iCanal=16&nCanal=Topicos
no for bem conduzido, mas, alm de ser
um modo rpido, permite que se descubra
alguma informao adicional antes de entrar
em uma ao adicional.
Por exemplo, em uma ligao, o cobrador

pode descobrir uma razo para o no pagamento, como a perda de empre-
go. Esse tipo de conhecimento pode ser muito til no momento de nego-
ciar um acordo com o cliente.
Essa a ferramenta, complementa Blatt (1999), que possibilita des-
cobrir a raiz do problema e por que o compromisso no foi liquidado. Na
128
conversa ao telefone, o cobrador conhece os devedores, trabalha com eles,

ganha sua confiana e cobra seu dinheiro.
6.4.1 Ficha de registro de cobrana

A cada contato com o cliente, de fundamental importncia que o
cobrador mantenha registrada, em uma ficha, toda a conversa que teve
junto ao cliente devedor. Nessa ficha, devem constar dados como nome
da empresa e/ou da pessoa, endereo, telefone, pessoa responsvel pelo
pagamento de contas etc. Esse procedimento permite que o cobrador crie
um histrico dos seus clientes ativos.
No histrico de pagamentos, segundo Blatt (1999, p. 24), deve
acrescentar, por exemplo: s vezes atrasado ou dvida vencida. No
campo de observaes, deve anotar qualquer coisa que ajude sua compre-
enso e a estratgia de cobrana, por exemplo: sempre atrasado durante a
poca de Natal e nunca paga quantias pequenas prontamente.
Todos os detalhes do contato precisam ser registrados, como data,
possveis acordos e promessas de pagamento do cliente, nome da pessoa
contada etc.
Conforme explica Blatt (1999), do histrico, extraem-se informa-
es preciosas, que fazem a diferena na negociao de um cliente para
outro, tais como fidelidade e pontualidade anterior. Em ligaes posterio-
res de cobrana, com base no histrico, o cobrador tem melhores condi-
es de negociar, verificando se pode ser tolerante ou deve agir com mais
rigor, se cobra juros e multa do inadimplente etc.
Assim, toda vez em que um cliente for acionado, o cobrador tem de
registrar, no histrico, um resumo da conversa e anotar tudo que foi com-
binado durante ela.
6.4.2 Preparao da cobrana

Antes de efetuar uma cobrana, importante que o profissional de

cobrana esteja preparado para algumas situaes que podem acontecer
durante o processo, pois uma cobrana sem preparao pode resultar em
perda de tempo, sem o resultado de um acordo de recebimento.
Blatt (1999, p. 32) afirma que, antes de contatar qualquer cliente,
o cobrador deve conferir os arquivos dos devedores, de forma que tenha
informao atualizada e precisa. comum o caso de cobradores que cha-
129
mam um cliente que no deve dinheiro e, alm disso, no sabem nada

sobre as faturas emitidas.
Quando tratamos de preparao, falamos da primeira etapa do pla-
nejamento da cobrana. Blatt (1999) sugere alguns pontos que podem ser
seguidos na fase de preparao, os quais passamos a descrever.
1) Validando a conta devida
Antes de tentar cobrar uma dvida por telefone ou carta, os cobrado-
res precisam estar certos de que a dvida em questo , de fato, consuma-
da. As perguntas seguintes so teis para validar as dvidas.
O cliente j pagou?
O cliente recebeu nossa fatura?
O cliente tem uma razo legtima para reter o pagamento?
Criamos ou contribumos para esse problema?
Estamos ou deveramos estar atentos a um problema?
Se estamos atentos a um problema, que ao foi tomada para
resolv-lo?
Outros pontos que devem ser analisados:
a) O cobrador deve saber a condio de pagamento da dvida.
O pagamento pode ter sido recebido hoje e ainda no ter sido
notificado ao setor de cobrana? A mercadoria foi devolvida?
b) Conferncia do registro passado a ficha de registro de co-
brana fornece pistas provveis para o tipo de problema que o
cobrador enfrenta, bem como a estratgia que deve empregar.
c) H erro ou falha do credor? Antes de fazer a ligao, o cobra-
dor deve conferir, dentro de sua prpria empresa, se no h
qualquer problema bvio que pode ser a causa do atraso do
pagamento, como, por exemplo, envio errado de mercadoria,
fatura enviada para endereo errado etc.
d) Condies econmicas o conhecimento geral das condies
econmicas entra em jogo durante a chamada de cobrana, e o
cobrador deve levar isso em conta.
2) Avaliando o registro de pagamento do cliente
Blatt (1999) afirma que uma reviso cuidadosa do registro de paga-

mento do cliente precisa ser gerenciada. Clientes, normalmente, enqua-
dram-se em uma das seguintes categorias:
os que geralmente pagam quando se supe que devem pagar;
os que geralmente pagam quando lhes pedido para pagar;
os que geralmente pagam quando tm vontade de pagar.
130
3) Analisando o arquivo de cobrana do cliente

Os registros de pagamento contm, de acordo com Blatt (1999),
uma riqueza de informao sobre hbitos e tendncias de clientes e pro-
vam ser mais teis ao cobrador no entendimento de como recuperar seu
dinheiro. Arquivos de cobrana corretamente documentados so valiosos
porque descrevem:
at que ponto os esforos prvios tiveram xito saber o que o
cobrador trabalhou e o que no trabalhou no passado gera uma
ideia melhor de como trabalhar no futuro;
as desculpas anteriores do cliente para um recente pagamento;
os detalhes das tentativas de cobranas prvias essencial sa-
ber o nome das pessoas que o cobrador contatou, onde e quan-
do as contatou e o que obteve ao contat-las.
6.5 Tcnicas de cobrana

A seguir, discutiremos algumas tcnicas, sugeridas por Blatt (1999),
para serem utilizadas durante uma ligao de cobrana.
6.5.1 Identificao das partes

Um elemento principal de uma ligao telefnica bem-sucedida de
cobrana, de acordo com Blatt (1999, p. 40), o processo de identificar a
si mesmo e a pessoa com quem o cobrador est falando.
Essa a fase da concesso de crdito para pedir ao cliente o nome
das pessoas para contatar no caso de problemas de cobrana, pois, nor-
malmente, com tato, consegue-se elaborar uma boa ficha cadastral.
a) Confirmando a identidade da outra pessoa
O primeiro passo no processo de identificao ter certeza de que
se tem a pessoa certa no outro lado da linha. Discutir problemas e cobran-
a com terceiros perigoso.

O modo mais fcil e seguro para confirmar a identidade da pessoa
com quem o cobrador est falando perguntar: Quem fala o Sr. Fulano
da Empresa ABC?. Se a resposta for sim, o cobrador poder continuar.
Se o cobrador est lidando com uma empresa e no tem o nome de
uma pessoa especfica com quem falar, deve pedir para falar com a pessoa
responsvel por contas a pagar, podendo, inclusive, tentar obter seu nome
antes de conectar-se a ela.
131
b) Identificando a si mesmo
Para identificar-se corretamente, o cobrador precisa, imediatamente,
fornecer para a pessoa do outro lado da linha trs itens de informao: seu
nome, o nome de sua empresa e o propsito de sua ligao.
Comear a conversa de uma maneira mais formal refora a serieda-
de da situao.
6.5.2 Averiguao dos fatos

Enquanto o cobrador no falar diretamente com o cliente, no co-
nhecer todos os fatos, mesmo que tenha feito, anteriormente, uma boa
preparao, pois o elemento-chave da cobrana encontrar um fato.
Como se deve comear uma conversa com um cliente inadimplente
e fazer com que se abra durante a conversa?
Blatt (1999) afirma que a maioria dos peritos de cobrana concorda
que uma breve pausa ao trmino do processo de identificao o modo
mais eficaz para conseguir que o cliente se expresse. Um perodo de dois a
cinco segundos aps a identificao envia-lhe um sinal que para ele falar.
Nessa situao, duas coisas podem acontecer: o cliente decide fa-
lar ento, o cobrador tem de escutar primeiro e, depois, reagir; o cliente
permanece calado o cobrador deve pedir, com bastante firmeza, o paga-
mento imediato ao devedor.
De acordo com Blatt (1999), essencial para todo cobrador apren-
der quando falar e quando escutar. Se o cobrador conseguiu motivar o
cliente para falar, no deve interromp-lo. Um bom ouvinte um bom
cobrador. Os seguintes itens so significativos da importncia de escutar:
deixar o cliente falar;
identificar o problema central;
procurar solues;
entender o cliente;
ganhar o respeito do cliente;
diminuir a abrangncia do problema.
Normalmente, o cliente responde com promessas de pagamento,

explicando por que este est atrasado, negando responsabilidade e at
mesmo desafiando o cobrador.
Nessas situaes, Blatt (1999) sugere algumas diretrizes (apresen-
tadas a seguir) para ajudar a reagir apropriadamente, no importa qual
resposta o cobrador receba:
132
a) Todas as promessas de pagamento devem ser cercadas de con-

dies especficas e detalhes.
b) Explicaes do pagamento atrasado a menos que o cobrador
possa provar que determinado cliente est mentindo, ele no
tem nenhuma escolha a no ser aceitar a sua explicao para o
pagamento atrasado.
c) Reclamaes sobre bens e servios devem ser levadas em con-
ta seriamente. De fato, os credores tm tica, moral e obriga-
o legal para documentar, verificar, solucionar ou contradizer
reclamaes de clientes prontamente. Manipulao eficiente
de reclamaes tambm gera confiana e lealdade do cliente e
permite ao credor cobrar o que devido.
d) Negaes de responsabilidade os clientes que negam a res-
ponsabilidade, reivindicando que a conta devida por outra
pessoa, no foi recebida, ou j foi liquidada, devem ser alvo da
mesma proteo e cortesia dedicadas a clientes que se queixam
de bens e servios. Se o cobrador estiver seguro de que seu
faturamento vlido, aconselhvel enviar para o cliente a
prova de entrega pelo correio, com aviso de recebimento.
e) Alguns clientes esto dispostos a admitir que devem dinheiro
para o cobrador, mas, em vez de pagar, desafiam-no a cobrar o
dinheiro. Essa ttica frequentemente usada por clientes pro-
blemticos. Quando confrontado com clientes desafiantes, o
cobrador tem de permanecer calmo.
6.5.3 Alcanando um acordo

Um dos pontos fundamentais da cobrana conseguir um acordo
com o cliente. Segundo Blatt (1999), durante essa fase crtica, o cobrador
deve negociar um plano de pagamento, superar objees e desculpas e
finalizar o acordo.
a) Negociando um plano de pagamento
A meta de todo cobrador cobrar o que devido no menor tempo
possvel. Se, durante o processo de encontrar os fatos, verifica que o pa-
gamento completo e imediato no possvel, o cobrador deve ir para a
prxima etapa, a qual um plano de pagamento, consistente em um calen-
drio sistemtico de pagamentos parciais projetados para quitar a dvida
de um cliente problemtico dentro de um prazo especfico.
133
Para a maioria dos clientes problemticos, condies de um plano

de pagamento mutuamente benfico so interessantes pois eles ganham
tempo adicional para cumprir com as suas obrigaes.
O pagamento feito por um cliente devedor no dia em que um plano
de pagamento aceito um excelente sinalizador de tendncias e intenes.
Pagamentos imediatos, conforme explica Blatt (1999), demonstram
que o cliente entendeu e aceitou as condies do acordo. Por outro lado,
se ele continuar expressando objees ao plano de pagamento proposto, o
cobrador ter de achar um modo de super-las.
b) Superando objees
Segundo Blatt (1999), se o cliente resistiu a todos os esforos para
alcanar um acordo, o cobrador precisa trabalhar mais duro a fim de supe-
rar essa resistncia. Enfrentando as objees do cliente sistematicamente,
o cobrador logo descobre se o cliente sincero sobre a eventual quitao
da dvida ou se est protelando o pagamento para ganhar tempo ou, ainda,
se est tentando evitar o pagamento completo.
Para superar as objees, Blatt (1999) afirma que o cobrador deve:
dividir suas propostas de pagamento em partes menores, mais
fceis de serem cumpridas;
descobrir o que o cliente est vendo como empecilho;
momentaneamente, colocar de lado as objees e obter acordo
nos pontos sobre os quais no h discrdia;
voltar aos pontos de divergncia e negociar solues para eles.
c) Superando desculpas
Nem todos os clientes devedores so acomodados. De fato, de acor-
do com Blatt (1999), alguns clientes problemticos apresentam objees
para ganhar tempo adicional ou escapar de suas responsabilidades.
Essas objees realmente so desculpas, as quais so enganadoras
porque, normalmente, tm, ao menos, um pouco de verdade embutida.
impossvel ter certeza se trata de meras desculpas ou objees legtimas
at o cobrador conferi-las, o que gasta mais tempo.
Se um cliente devedor se apresenta ao cobrador com uma objeo
de pagamento suspeita, h vrias atitudes a serem tomadas, como obter

todos os fatos, procurar respostas e tomar uma ao apropriada.
134
6.5.4 Finalizando um acordo

A meta de toda cobrana por telefone alcanar um acordo que
quite a dvida do cliente dentro de um perodo razovel. Porm, o trabalho
do cobrador no termina, at que conclua sua ligao de cobrana corre-
tamente.
Segundo Blatt (1999), usando as seguintes tcnicas, o cobrador no
somente conclui suas ligaes de cobrana de forma apropriada, como
tambm aumenta a chance de seus acordos serem implementados com
sucesso.
1. Resumir as condies do acordo depois de o cobrador e o
cliente organizarem um acordo de pagamento especfico, mas
antes de o cobrador terminar a sua conversa pelo telefone,
essencial reconfirmar as condies do acordo para ajudar a eli-
minar possveis enganos.
2. Confirmar o acordo por escrito.
3. Registrar o acordo no arquivo de cobrana, para acompanha-
mento.
4. Atualizar o registro o cobrador deve ter certeza de que sabe
o que foi dito e por quem. Se as notas estiverem incompletas,
devero ser completadas imediatamente. Tambm bom regis-
trar as impresses do comportamento do cliente. Notar o modo
de o cliente reagir abordagem de cobrana pode facilitar um
prximo passo de cobrana, se medidas adicionais forem ne-
cessrias.
Aurelio Scetta | Dreamstime.com
135
Atividades
01. Quais as exigncias bsicas que uma empresa deve estabelecer a seu
profissional de cobranas?
02. Como voc pode definir negociao?
03. Fale um pouco sobre o mtodo baseado em princpios de negociao

desenvolvido em Harvard.
04. As pessoas ouvem melhor quando sentem que voc as compreende.

Portanto, para que o outro lado reconhea nossos interesses, temos de de-
monstrar que reconhecemos seus interesses. Como essa afirmao pode
ajudar um profissional de cobranas a ter sucesso na sua funo?
05. Por que uma ligao mais eficiente que uma carta de cobrana?
136
06. Qual a relevncia de manter sempre atualizada a ficha de cobrana de

um cliente?
07. Qual a importncia da frase Um bom ouvinte um bom cobrador?
Reflexo
O ato de cobrar um inadimplente, mais que uma tcnica, uma arte.
Alm de o profissional seguir rigorosa sistematizao, algumas ferramen-
tas sofisticadas e procedimentos muito estruturados, precisa ter certas ati-
tudes e qualidades pessoais, bem como ser uma pessoa polivalente.
A primeira qualidade que esse profissional deve ter o otimismo de
acreditar que todo crdito pode ser recuperado, no importando o tempo
de atraso de uma dvida. Outras caractersticas inerentes a um cobrador de
sucesso so ser corts com o cliente, pois, assim, ganha-se o respeito do
cliente; ser firme, mas sem perder a simpatia; acima de tudo, ser um bom
comunicador e negociador.
Um bom cobrador um bom negociador, sendo fator determinante
para o desenvolvimento da atividade de cobrana de forma bem sucedida.
Para ser bom negociador, o profissional precisa lembrar-se de alguns prin-
cpios durante a fase de cobrana, como separar as pessoas dos problemas,
concentrar-se nos interesses e no nas posies, criar opes de benefcios
mtuos e insistir em critrios objetivos.

O cobrador deve sempre se lembrar de que e lida no com represen-
tantes abstratos do outro lado, mas seres humanos, e um modo eficaz de
as partes pensarem em si mesmas como parceiros em uma busca obsti-
nada de um acordo justo e vantajoso para ambos.
Alm dessas qualidades, o cobrador precisa ficar atento tambm h
algumas tcnicas que contribuem com sua funo, e uma das mais efi-
137
cientes a ligao telefnica, pois, na conversa ao telefone, conhece os

devedores, trabalha com eles, ganha sua confiana e cobrar seu dinheiro.
Antes, durante e aps a ligao, o cobrador tem de seguir alguns
passos importantes, como: identificar a si mesmo e a pessoa com quem
est falando, ser um bom ouvinte e conseguir um acordo com o cliente.
Leitura recomendada
Abaixo seguem alguns links com artigos e materiais sobre negociao.
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/C77827371F14F740
032570410044B760/$File/NT000A997A.pdf
www.youtube.com/watch?v=AFqzRMVg8gg
http://www.institutomvc.com.br/costacurta/artla04_comun_negoc.htm
http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Voce-esta-pronto-para-nego-
ciar.shtml
Referncia
BLATT, A. Cobrana por telefone e negociao com inadimplentes.
So Paulo: Nobel, 1999.
BRACHFIELD, P. J. O segredo do sucesso na cobrana de no-pagos

est na comunicao e na negociao. Disponvel em: <http://www.
creditperformance.com.br/notas/2007-03-00/o-segredo-do-sucesso-na-
cobran-a-de-nao-pagos-esta-na-comunica-ao-e-na-negocia-ao/>. Aces-
so em: 31 jul. 2011.
FISHER, R. Como chegar ao sim: negociao de acordo sem conces-

ses. Rio de Janeiro: Imago ed, 2005.
GHISI, F. A.; MARTINELLI, D. P. Negociao: aplicaes prticas de

uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006.
138
Administrao
a o financeira de curto prazo

As organizaes necessitam de quatro
principais recursos para exercerem suas ativida-
ent
des: materiais, humanos, financeiros e comerciais.
O objetivo de nosso estudo tratar de um desses re-
cursos, o financeiro. Didaticamente, o estudo dos recur-
res
sos financeiros dividido em duas partes: finanas de curto

e de longo prazo. Neste livro, abordaremos conceitos que
Ap
envolvem o estudo das finanas de curto prazo.

Para abordar as finanas de curto prazo de forma didtica,
dividimos o assunto em oito unidades. A primeira unidade tratar de
conceitos introdutrios sobre a administrao financeira, que a rea
da cincia da Administrao que estuda os recursos financeiros. Entre
os conceitos que sero apresentados podemos destacar as funes e a es-
trutura organizacional do departamento financeiro. Alm disso, tambm
trataremos do papel do administrador financeiro e da questo da agncia.
A segunda unidade apresentar conceitos, caractersticas e subdi-
vises do mercado financeiro. Tambm abordaremos os papis exercidos
pelas principais instituies que compem o sistema financeiro nacional.
Na terceira unidade, trataremos de aspectos e conceitos relacio-
nados gesto do capital do giro. Dentre tais aspectos, ressaltaremos
a importncia de o gestor financeiro trabalhar em parceira com outros
departamentos visando a reduzir o ciclo de caixa, pois tal estratgia leva
ao aumento da lucratividade da organizao.
Na quarta unidade, aprenderemos que dinheiro parado no caixa
representa perda de rentabilidade; portanto, as organizaes devem
exercer controle sobre este item, levando em conta uma srie de
fatores. Ademais, trataremos a importncia de se efetuar nego-
ciaes bem elaboradas com as instituies financeiras como
forma de aperfeioar a gesto das disponibilidades.
A estruturao e a importncia das polticas de cr-
dito e de cobrana sero apresentadas na unidade cinco;
na unidade seis, mostraremos e explicaremos as rela-
es existentes entre finanas, estoques e compras.
A stima unidade foi destinada s fontes de financiamento de
curto prazo que as pessoas jurdicas possuem, tanto via instituies
financeiras quanto via mercado de capitais. Nesta unidade, tambm
destinamos um item para apresentar as opes que as pessoas fsicas
possuem para obter crdito via instituies financeiras.
Na ltima unidade da apostila, para finalizarmos o estudo
das finanas de curto prazo, apresentaremos o clculo do ponto de
equilbrio como ferramenta que as organizaes podem utilizar para
elaborar seu planejamento e controle financeiro.
No fique apreensivo em comear a estudar o tema finanas
de curto prazo, pois os conceitos matemticos que utilizaremos so
muito fceis de compreender. Ao terminar o estudo, esperamos que
compreenda a importncia da gesto financeira de curto prazo como
forma de aumentar a eficincia e, consequentemente, a rentabilidade
das organizaes
Conceitos introdut-
rios sobre administrao
financeira
UU Nesta unidade 1, relembraremos o con-
UU
ceito de organizaes, assim como quais so os
recursos necessrios para que elas possam atingir seus
UUU
objetivos. Posteriormente, daremos enfoque mais deta-

lhado importncia dos recursos financeiros. Alm disso,
apresentaremos o conceito de administrao financeira e ex-
UU
plicaremos as funes exercidas pelo departamento financeiro.

Na sequncia, conheceremos a estrutura organizacional do depar-
tamento financeiro e o papel do administrador financeiro. Ao final
da Unidade 1, teremos oportunidade de conhecer um dos principais
problemas da gesto financeira contempornea, conhecido como a
questo da Agncia.
Objetivos da sua aprendizagem

Conhecer a importncia de utilizar os recursos financeiros de
forma eficiente, para que as organizaes sejam eficazes. Saber o que
administrao financeira e conhecer as funes que devem ser executadas
pelo departamento financeiro. Visualizar a estrutura organizacional do
departamento financeiro de uma organizao de grande porte. Conhecer o
papel do administrador financeiro em uma organizao e aprender como
contornar a questo da Agncia.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter ouvido falar em administrao finan-
ceira? Ser que sabe exatamente quais devem ser as funes do
departamento financeiro? J viu o organograma do departamen-
to financeiro de uma empresa de grande porte? Conhece os
papis do administrador financeiro e o que a questo da
Agncia? Nesta unidade, ter oportunidade de aprender
estes e vrios outros temas relacionados ao estudo da
Administrao Financeira.
Bons estudos!
Administrao financeira de curto prazo
1.1. As organizaes e seus recursos

Antes de se comear o estudo da administrao financeira, im-
portante que voc resgate dois conceitos bsicos, aprendidos no incio do
curso de Administrao: o que uma organizao e o que so os recursos
empresariais.
Organizao uma combinao de esforos individuais que tm
por finalidade realizar propsitos coletivos. Em uma organizao, h ca-
ractersticas que lhe diferenciam de outros grupos sociais, tais como:
propsito: o motivo pelo qual existe (objetivo maior);
diviso do trabalho: cada indivduo possui um papel especfico;
coordenao: os chefes comandam os subordinados.
As empresas, que so um tipo de organizao, utilizam diversos
tipos de recursos para atingir seu propsito, que o lucro. De acordo com
Chiavenato (1994), existem cinco tipos diferentes de recursos empresariais:
a) Recursos materiais Tambm denominados recursos fsicos,
correspondem aos prdios, edifcios, mquinas, equipamentos,
instalaes, matrias-primas etc., enfim todos os meios
materiais ou fsicos de produo.
b) Recursos financeiros So os meios financeiros que permitem
financiar as operaes de uma organizao, como o prprio
capital investido, o fluxo de caixa e os recebveis (cheques
pr-datados e duplicatas).
c) Recursos humanos Abrangem os indivduos que trabalham
na organizao, como os diretores, os gerentes, os supervisores
e os funcionrios. So os nicos recursos vivos e inteligentes
da organizao e, portanto, aqueles que operam e dinamizam
os demais recursos empresariais;
d) Recursos mercadolgicos So meios pelos quais a organi-
zao entra em contato com o seu ambiente externo, principal-
mente com a parcela do ambiente que constitui o seu mercado:
vendas, promoes, propagandas, distribuio dos produtos etc.
Quando a organizao coloca seus produtos no mercado por
meio de intermedirios como atacadistas ou varejistas estes

tambm podem ser catalogados como recursos mercadolgicos.
e) Recursos administrativos Constituem o esquema adminis-
trativo da empresa, tais como a direo, a gerncia e a super-
viso. Sua finalidade integrar e coordenar todos os demais
recursos empresariais.
142
Conceitos introdutrios sobre administrao financeira Unidade 1
1.2. Recursos financeiros e administrao financeira

Para utilizar e administrar os cinco recursos empresariais da melhor
maneira possvel, as organizaes agrupam indivduos com conhecimen-
tos tcnicos especficos em cada rea. Este processo conhecido por
departamentalizao e tem como resultado final a definio de um orga-
nograma.
Figura 1. Organograma organizacional
Departamento
Administrativo
Departamento Departamento Departamento Departamento

Financeiro de RH de Produo Comercial
Em cada um dos cinco principais departamentos de uma organizao,

so exercidas funes especficas que sero apresentadas na sequncia.
a) Departamento administrativo So realizadas funes re-
lacionadas integrao e sincronizao de todos os recursos
empresariais, isto , com a administrao de cpula de todas as
demais funes essenciais da organizao.
b) Departamento financeiro So realizadas funes relacio-
nadas obteno, utilizao e aplicao dos recursos financei-
ros da organizao.
c) Departamento de Recursos Humanos So realizadas
funes relacionadas gesto dos recursos humanos da orga-
nizao, isto , com as pessoas, desde o diretor executivo at o
faxineiro.
d) Departamento de produo So realizadas funes rela-
cionadas gesto dos recursos materiais, isto , relacionadas
produo de bens ou prestao de servios oferecidos pela

organizao.
e) Departamento comercial So realizadas funes relaciona-
das gesto dos recursos mercadolgicos da organizao, isto
, relacionadas com a venda ou a comercializao dos produ-
tos ou servios oferecidos pela organizao. So as funes de
relacionamento da organizao com seu mercado.
143
Com o objetivo de estudar e desenvolver tcnicas e procedimentos,

para aumentar a eficincia na utilizao dos recursos empresariais, a cin-
cia da Administrao possui cinco principais reas de estudo.
Quadro 1 reas de estudo da Administrao

Recursos empresariais reas de estudo da Administrao
Administrativos Administrao geral
Financeiros Administrao financeira
Humanos Administrao de recursos humanos
Materiais Administrao da produo
Mercadolgicos Administrao de marketing
De forma simplificada, pode-se definir administrao financeira

como a rea de estudo da Administrao que se preocupa em estudar e
desenvolver tcnicas e procedimentos para aumentar a eficincia na utili-
zao dos recursos financeiros.
J o departamento financeiro pode ser definido como a rea res-
ponsvel pela gesto dos recursos financeiros de uma organizao, pro-
porcionando condies que garantam sua rentabilidade e liquidez.
Garantir a rentabilidade significa fazer com que a organizao
proporcione a maximizao dos retornos de investimentos feitos pelos
proprietrios, ou seja, fazer com que seja gerado o lucro mximo possvel.
Por outro lado, garantir a liquidez significa garantir que a organizao te-
nha dinheiro em caixa para arcar com suas despesas.
Alguns autores afirmam que a maximizao da rentabilidade e da li-
quidez ao mesmo tempo no possvel, por isso um dos maiores desafios
do departamento financeiro mant-las em um nvel satisfatrio. Para que
voc possa entender melhor tal desafio, acompanhe o exemplo simplifica-
do apresentado na sequncia.
Imagine que o sr. Tom Theira possusse R$ 5.000,00 para inves-
tir no segmento de mquinas de calcular, que seriam adquiridas por R$
100,00 e vendidas por R$ 200,00 a unidade. Em tal segmento, os produtos
demoram em torno de 30 dias para girarem, ou seja, ficam mantidos

estocados por 30 dias.
Caso o sr. Tom Theira investisse todo seu dinheiro na compra de
mquinas de calcular, conseguiria adquirir 50 unidades. Durante um ms,
ao vend-las, apuraria lucro bruto de R$ 5.000,00 (desconsiderando-se as
despesas fixas que ter para manter o negcio).
144
Repare que, ao utilizar

Faturamento =
todo o dinheiro que dispunha R$ 10.000,00 (50 unida-
para obter a rentabilidade des vendidas por R$ 200,00)
mxima possvel, o sr. Despesa varivel = R$ 5.000,00
(50 unidades adquiridas por R$
Tom Theira ficou sem di-
100,00)
nheiro no caixa, ou seja, Lucro bruto = R$ 5.000,00
sem liquidez. Ao ficar (faturamento despesa varivel)
sem liquidez, no ter di-
nheiro para arcar com as
despesas fixas do negcio.
Por outro lado, caso deixasse
dinheiro em caixa para pagar as
despesas fixas, no poderia investir
os R$ 5.000,00 na compra das mquinas de calcular, fazendo com que sua
rentabilidade fosse menor.
Ao se analisar este exemplo simplificado, conclui-se que realmen-
te a maximizao da rentabilidade e da liquidez ao mesmo tempo no
possvel; portanto, um dos maiores desafios do departamento financeiro
mant-las em um nvel satisfatrio, sempre buscando priorizar a rentabili-
dade, que o grande propsito pelo qual uma empresa criada.
1.3. Funes do departamento financeiro

De acordo com Assaf Neto (2003), o departamento financeiro de
uma organizao possui as quatro seguintes funes principais.
a) Planejamento financeiro Procura evidenciar as necessi-
dades de expanso da organizao, assim como identificar
eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento,
ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurana, ativos mais rentveis e condi-
zentes com os negcios da organizao, de forma a estabe-
lecer mais satisfatria rentabilidade sobre os investimentos

empreendidos.
b) Controle financeiro Dedica-se a acompanhar e avaliar
todo o desempenho financeiro da organizao. Anlise de
desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e
realizados e propostas de medidas corretivas necessrias so
algumas das funes bsicas da controladoria financeira.
145
c) Administrao de ativos Deve perseguir a melhor es-

trutura, em termos de risco e retorno, de investimentos em-
presariais e proceder a um gerenciamento eficiente de seus
valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre entradas e sadas de
dinheiro do caixa, o que geralmente associado gesto do
capital de giro.
d) Administrao de passivos Obteno de recursos finan-
ceiros e o gerenciamento de sua composio, procurando, as-
sim, definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez,
de reduo de custos e de risco financeiro.
Depois de se apresentar as principais funes do departamento fi-

nanceiro, tambm importante destacar que sua importncia dentro das
organizaes tem aumentado muito nas ltimas dcadas. Weston e Bri-
gham (2000) afirmam que antes o gerente de marketing projetava as ven-
das, a equipe de engenharia e produo determinava os ativos necessrios
para atender a essas demandas e o departamento financeiro simplesmente
levantava o capital para adquirir a fbrica, os equipamentos e os estoques
requeridos. Tais autores comentam essa situao como no mais existente,
j que as decises so atualmente tomadas de uma forma bem mais coor-
denada e o departamento financeiro em geral tem responsabilidade direta
pelo processo de controle.
1.4. Estrutura organizacional do departamento

financeiro
O nmero de reas e de pessoas que compem o departamento
financeiro depende do tamanho da organizao. Megliorini e Da Silva
(2009) afirmam que, em empresas de pequeno porte, a estrutura organi-
zacional, muitas vezes, no comporta um departamento financeiro, e o
prprio proprietrio desempenha a atividade de administrador financeiro.
Tais autores ressaltam ainda que, medida que a organizao cresce,

passa a ser necessria a definio de uma estrutura organizacional. Para
organizaes de grande porte, sugere-se a seguinte estrutura para o depar-
tamento financeiro:
146
Figura 2 Organograma do departamento financeiro
Departamento
Financeiro
Controladoria Tesouraria
Contabilidade Geral Relaes Bancrias
Oramento Contas a Pagar
Auditoria Caixa
Contabilidade de Custos Contas a Receber
Na prtica, o departamento financeiro de uma organizao de grande

porte composto de duas reas: controladoria e tesouraria. Na sequncia,
so apresentadas, de forma resumida, as funes de tais reas, assim como
dos rgos que as compem.
Controladoria: a rea que assessora a tesouraria, fornecendo con-
troles e informaes para seu funcionamento.
a) Contabilidade geral Tem como funo registrar os fatos j
ocorridos para orientar as decises financeiras que so projeta-
das para o futuro.
b) Oramento Coordena a montagem dos oramentos de
gastos e receitas da organizao. Por intermdio de relatrios,
deve acompanhar, ao longo do exerccio, se eles esto sendo
realizados devidamente.
c) Auditoria um rgo de controle e de verificao dos pro-
cedimentos contbeis executados no s pela contabilidade,
mas por todos os rgos da organizao envolvidos nesses

procedimentos.
d) Contabilidade de custos Analisa todos os gastos, classifi-
cando-os como custos e despesas (fixos e variveis) e alocan-
do-os pelos diversos departamentos da organizao.
147
Contabilidade: uma cincia

que tem como objeto de estudo
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o patrimnio das entidades, seus

fenmenos e variaes, tanto
no aspecto quantitativo quanto
no qualitativo, registrando os
fatos e atos de natureza econ-
mico-financeira que o afetam e
estudando suas consequncias
na dinmica financeira (http://
pt.wikipedia.org).
Curiosidade: em organizaes
de pequeno porte, normalmen-
te, no existe um departamento
contbil, pois tais funes so
terceirizadas para escritrios de
contabilidade.
Fonte: banco de imagens da Editora COC - ID:172169.
Tesouraria: a rea onde os recursos financeiros ingressam, so

utilizados por meio do pagamento das contas e aplicados em investimen-
tos internos ou externos.
a) Relaes bancrias Mantm relacionamento com bancos e
outras instituies financeiras.
b) Contas a pagar Incumbido do planejamento e da execuo
de todas as contas a ser pagas, seja a curto, seja a mdio ou a
longos prazos.
c) Caixa Incumbido da operacionalizao dos valores a rece-
ber e a pagar.
d) Contas a receber Incumbido do controle das contas a re-
ceber. Tambm responsvel pela anlise dos clientes que
efetuaro compras a prazo (rea de anlise de crdito) e pelos

recebimentos de crditos problemticos (rea de cobrana).
148
Reinaldo Tronto
Banco: uma instituio financeira que aceita depsitos e concede emprsti-

mos, tendo como funes: depositar capital em forma de poupana, emprestar
dinheiro, financiar automveis e casas, trocar moedas internacionais, realizar
pagamentos etc. (http://pt.wikipedia.org).
Fonte: banco de imagens da Editora COC - ID: 914327
O departamento financeiro de uma organizao de grande porte

coordenado pelo diretor financeiro. Subordinados a ele esto o controller,
responsvel pela controladoria, e o gerente financeiro (tambm conhecido
pelo nome de Tesoureiro), responsvel pela tesouraria.
A principal funo do controller desenvolver e prover informa-
es para mensurar o desempenho da organizao. Os dados utilizados
por ele provm da contabilidade; portanto seguem o princpio do regime
de competncia, ou seja, as receitas so contabilizadas quando ocorrem
as vendas e os gastos quando ocorrem as compras.
Por outro lado, o gerente financeiro enfatiza o princpio do regime
de caixa, ou seja, as receitas so contabilizadas quando o dinheiro entra
efetivamente no caixa e os gastos quando o dinheiro efetivamente sai. Ele
mantm a liquidez da organizao por intermdio da elaborao do fluxo
de caixa (projeo das entradas e sadas efetivas de dinheiro).

Diante dessas consideraes, Gitman (2001) ressalta que os gerentes
financeiros devem olhar alm das demonstraes contbeis para refletir sobre
os problemas atuais ou potenciais de uma organizao. Tambm lembra que
os controllers esto bem conscientes da importncia de se analisar os fluxos
de caixa. Contudo, a maior nfase dos controllers o regime de competncia,
assim como a maior nfase dos gerentes financeiros o regime de caixa:
149
O tesoureiro em geral a pessoa mais diretamente responsvel pelo

caixa da empresa, por levantar capital novo e por manter relacio-
namentos com bancos e outros investidores que tenham ttulos da
empresa.
Para as pequenas empresas, o tesoureiro provavelmente o nico
executivo financeiro. As grandes corporaes tm um controller,
que prepara os relatrios financeiros, gerencia a contabilidade inter-
na da empresa e cuida das situaes fiscais e tributrias. Voc pode
ver que o tesoureiro e o controller tm funes diferentes: a funo
principal do tesoureiro obter e gerenciar o capital da empresa,
enquanto o controller assegura que o dinheiro seja usado eficaz-
mente. As grandes empresas geralmente nomeiam um executivo
financeiro principal (CFO chief financial officer) para supervisio-
nar o trabalho do tesoureiro e do controller. O executivo financeiro
principal est profundamente envolvido na poltica financeira e no
planejamento corporativo. Muitas vezes, ele tem responsabilidades
que vo alm dos assuntos estritamente financeiros. (BREALEY,
MYERS, MARCUS 2002, p. 15.)
1.5. Papel do administrador financeiro

Voc pde observar, no subitem anterior, que uma organizao de
grande porte possui trs principais profissionais responsveis por gerir
seus recursos financeiros: diretor financeiro, gerente financeiro e con-
troller. Enquanto o gerente financeiro e o controller possuem funes
primordialmente operacionais, o diretor financeiro possui funes mais
estratgicas e est diretamente ligado ao departamento administrativo
(alta administrao da organizao: presidente e proprietrios).
Como j foram apresentadas as principais funes do gerente finan-
ceiro e do controller, resta abordar quais so os papis do principal admi-
nistrador financeiro de uma organizao, ou seja, do diretor financeiro. Tal
profissional tambm conhecido pela sigla CFO, que so as letras iniciais
de tal cargo na lngua inglesa: Chief Financial Officer.
Quando uma empresa constituda, o principal objetivo de seus

proprietrios que ela gere lucro, ou seja, que haja retorno sobre o ca-
pital que foi investido nela. Logicamente, o retorno pretendido deve ser
maior do que o retorno que teriam caso mantivessem tal capital investido
no mercado financeiro (aplicaes bancrias como poupana e fundos de
investimento).
150
Como o diretor financeiro deve prestar contas diretamente aos pro-

prietrios, seu maior objetivo deve ser o de maximizar o retorno do inves-
timento feito por eles. De forma simples e objetiva, seu principal papel
fazer com que a empresa aumente seu lucro.
importante destacar que,
na busca por seu objetivo Na lngua ingle-
principal, o diretor finan- sa, os proprietrios ou
ceiro tambm deve estar acionistas de uma determina-
da organizao so chamados de
preocupado com os inte- shareholders.
resses dos stakeholders,
que so pessoas fsicas
e jurdicas que possuem
algum tipo de interes-
se, seja direto (clientes,
fornecedores, instituies
financeiras, funcionrios e
governo) seja indireto (comuni-
dades prximas e sociedade como um
todo) com a organizao.
O diretor financeiro deve buscar formas de maximizar o lucro da
organizao sem prejudicar os interesses dos stakeholders. Caso sejam
adotadas medidas que os prejudiquem, o lucro poder at aumentar no
curto, mas, com certeza, poder ficar comprometido a longo prazo.
Para comprovar tal afirmao, basta voc imaginar uma situao em
que o diretor financeiro decida aumentar o lucro da organizao reduzin-
do os benefcios oferecidos aos funcionrios (stakeholders diretos) e no
lhes fornecendo condies dignas de segurana. Ao adotar tal estratgia,
as despesas sero reduzidas e, consequentemente, o lucro ser aumentado
(no curto prazo).
Por outro lado, tal estratgia far com que os funcionrios trabalhem
desmotivados e diminuam seu comprometimento, gerando aumento na

rotatividade (troca de funcionrios) e, consequentemente, nos gastos com
recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. Alm disso,
abre-se espao para que os funcionrios entrem com aes trabalhistas na
justia. Todas estas consequncias, geradas pela busca do aumento no lu-
cro prejudicando um dos stakeholders, faro com que a organizao tenha
reduo do lucro a mdio e longo prazo.
151
Logicamente, o diretor financeiro deve priorizar o aumento do lu-

cro da empresa; portanto, Gitman (2001) sugere que sua meta no seja
de maximizar o bem-estar dos stakeholders, mas sim de preserv-lo. Tal
autor tambm lembra que a questo dos stakeholders no altera a meta
de maximizao da riqueza dos proprietrios. Tal questo muitas vezes
considerada parte da responsabilidade social da empresa. Espera-se que
ela fornea benefcios em longo prazo para os proprietrios por interm-
dio da manuteno de relaes positivas com os stakeholders. Tais rela-
es devem minimizar a rotatividade de stakeholders, conflitos e litgios.
Claramente, a empresa pode atingir melhor sua meta de maximizao da
riqueza dos proprietrios com a cooperao de em vez do conflito com
seus outros stakeholders.
Tanto o exemplo citado de prejudicar os funcionrios para reduzir
despesas e aumentar o lucro quanto os outros que podem ser citados em
relao a stakeholders (governo: sonegao de impostos; clientes: produ-
tos fora das normas do Inmetro etc.), levantam a questo da tica (padres
de conduta ou julgamento moral). Gitman (2001) afirma que a comunida-
de de negcios em geral e a comunidade financeira em particular esto de-
senvolvendo e impondo padres ticos. A meta desses padres motivar
as empresas e os participantes do mercado a aderir tanto ao texto quanto
ao esprito das leis e regulamentaes que dizem respeito aos negcios e
s prticas profissionais.
Fabio Rodrigues Pozzebom / ABr
Responsabilidade social: o quadro de funcionrios deve ser o primeiro

stakeholder com o qual o gestor financeiro deve se preocupar quando decide
atuar com responsabilidade social. Exemplo: fornecendo benefcios alm da-
queles que a lei exige.
Fonte: banco de imagens da Editora COC - ID: 905460.
152
1.6. A questo da agncia

Outro tema importante a ser tratado em relao ao papel do admi-
nistrador financeiro em uma organizao o chamado conflito de agn-
cia, ou agency (em ingls). Normalmente, tal conflito mais aparente em
organizaes de grande porte, onde h a separao entre a propriedade e
a gesto de uma organizao, ou seja, os proprietrios no participam da
gesto do dia a dia. Para tratar de tal tema, recorre-se a explicaes e con-
sideraes elaboradas por Megliorini e Da Silva (2009):
A separao entre a propriedade e a gesto em uma organizao faz
surgir, respectivamente, as figuras do principal e do agente. O principal
corresponde representao simblica dos proprietrios, e o agente,
representao dos administradores financeiros contratados.
Espera-se que o agente realize aes alinhadas com o modelo de
gesto do principal e que suas decises continuem atendendo aos prop-
sitos de maximizao dos lucros dele. No entanto, cada um deles possui
interesses prprios e, muitas vezes, divergentes, os quais do origem aos
chamados conflitos de agncia. Algumas situaes que resultam em
conflitos de interesses so listadas na sequncia.
Vises de curto e longo prazo A organizao constituda
sob o pressuposto da continuidade. Portanto, as aes do agen-
te, antes desenvolvidas pelo principal, devem ser empreendidas
de modo a garantir a sobrevivncia da organizao a longo
prazo. Em contrapartida, o agente, na mesma perspectiva de
tempo que o principal, ter a possibilidade de se manter na or-
ganizao por um perodo finito de tempo, caracterizado como
curto prazo.
Risco e retorno de projetos de investimento O principal,
uma vez no comando da organizao, pode implantar projetos
de maior risco e retorno, ao passo que o agente deve preferir
projetos de menor risco e que no lhe causem problemas, como
o comprometimento de sua reputao profissional ou a colocar

seu emprego em risco.
Aplicao indevida ou ineficiente dos recursos financeiros
Ao distanciar-se do centro de decises operacionais, o princi-
pal passa a ter acesso a um volume menor de informaes em
comparao ao agente, o que causa assimetria informacional.
Nesse sentido, o agente poder desviar-se dos acertos contratuais
com o principal, contribuindo para a alocao indevida ou inefi-
153
ciente de recursos e obteno de benefcios extracontratuais.

Como exemplos de benefcios extracontratuais, podemos citar:
contratao de parentes ou amigos que no tenham conhecimen-
tos tcnicos suficientes para exercer determinado cargo, nego-
ciaes fraudulentas com clientes ou fornecedores e at mesmo
desvio ilcito de recursos financeiros da organizao.
Ausncia de um sistema de distribuio de lucros aos agen-
tes O ganho que a organizao proporciona ao principal
considerado residual (apropriao de parte do lucro obtido), ao
passo que ao agente cabe um ganho contratual (salrio fixo).
Isso implica que, ao tomar decises que resultem em xito
extraordinrio (aumento dos lucros), no haver compensao
justa ao administrador.
Presena de um sistema de distribuio de lucros aos agentes
Um compartilhamento dos ganhos entre o principal e o agente
pode ocorrer por meio de uma remunerao varivel ao agente.
Nesse sentido, o agente pode tomar medidas que maximizem o lu-
cro no curto prazo, o que maximizar seu prprio ganho sem aten-
der perspectiva de longo prazo, que o objetivo do principal.
Ao observar as duas ltimas situaes que geram conflitos de in-
teresses entre o agente e o principal, nota-se que elas tm relao com a
ausncia ou a presena de um sistema de distribuio de lucros aos agen-
tes. Pode-se concluir que organizaes que possuam ou no possuam tais
sistemas acabam tendo conflitos de interesse entre o principal e o agente.
Diante disso, chega-se a uma dvida: deve-se adotar um sistema de distri-
buio de lucros aos agentes?
Para solucionar tal dvida, Megliorini e Da Silva (2009) nos lembram
de que os sistemas de remunerao devem ter como propsito o alinhamen-
to dos objetivos do agente (gestor) e do principal (proprietrio). Em orga-
nizaes de capital aberto, mais conhecidas como Sociedades Annimas
(S.A.), pode ser adotada a poltica de stock options, (em portugus: opes
de aes) como forma de remunerao do agente. Espera-se que, dessa for-
ma, o agente tenha o mesmo interesse que o principal: a maximizao do

valor das aes da organizao, o que tambm maximiza sua remunerao.
Por intermdio da adoo da poltica de stock options, os agentes tm
a opo de comprar um determinado nmero de aes da prpria organiza-
o no futuro por um preo estipulado no presente. Caso eles faam uma
boa gesto, a ao se valorizar, caracterizando uma recompensa financeira.
154
Dessa forma, o gestor no se preocupar apenas em gerar ganhos no curto

prazo, passar a se preocupar em adotar estratgias que fortaleam a orga-
nizao no longo prazo, contribuindo, dessa forma, para que as aes da
organizao, negociadas em Bolsas de Valores, sejam valorizadas.
MARIE HIPPENMEYER / AFP
Vista geral da Bovespa (1999)

Bolsas de valores: seu objetivo bsico o de manter um local em
condies adequadas para a realizao de operaes de compra e venda
de valores mobilirios (aes e debntures). Tais operaes so inter-
mediadas pelas corretoras de valores.
1.7. Atividades
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, res-
ponda s seguintes questes:
01. Em sua opinio, por que os intermedirios tambm podem ser cata-
logados como recursos mercadolgicos?
02. Em sua opinio, qual dos departamentos de uma organizao deve ser
considerado o mais importante? Por qu?
155
03. Pode-se afirmar que a importncia do departamento financeiro tem

aumentado nas ltimas dcadas? Por qu?
04. Qual a diferena entre regime de caixa e regime de competncia?

Descreva um fato financeiro real para exemplificar tal diferena.
05. Elabore um exemplo prtico para mostrar que o lucro no curto prazo
pode ser aumentado caso o diretor financeiro deixe de preservar devida-
mente o bem-estar do cliente, um dos stakeholders de uma organizao?
Quais seriam os impactos desta atitude no longo prazo? Por qu?
06. Normalmente, o conflito de agncia tambm surge em empresas de

micro e pequeno porte? Por qu?
156
1.8. Reflexo
Ao ler a primeira unidade da apostila, voc iniciou seu estudo sobre
administrao financeira. O foco de tal rea de estudo estudar e desen-
volver tcnicas e procedimentos para aumentar a eficincia na utilizao
dos recursos financeiros de uma organizao.
Em organizaes de grande porte, torna-se necessria a estrutura-
o de um departamento financeiro para gerir de forma mais eficiente os
recursos financeiros. O profissional responsvel por tal departamento
chamado de diretor financeiro. Este profissional, na busca por atingir seu
principal objetivo, que contribuir para a maximizao dos lucros dos
proprietrios da organizao, enfrenta duas grandes dificuldades. Tais difi-
culdades podem ser resumidas por intermdio de duas indagaes:
1. Como aumentar o lucro sem prejudicar a liquidez?
2. Como aumentar o lucro sem prejudicar o relacionamento com
os stakeholders?
Pode-se dizer que o administrador financeiro que conseguir contor-
nar essas dificuldades exercer seu papel com sucesso e contribuir para
que a organizao em que esteja atuando consiga ter um crescimento sus-
tentvel.
Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia.
Ttulo do artigo: A tica empresarial como diferencial competitivo

nas organizaes
Autor: Juliana Lucas de Sousa
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-
etica-empresarial-como-diferencial-competitivo-nas-organizacoes/36081/
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Pau-

lo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C.; MARCUS, Alan J.

Fundamentos da administrao financeira. 3. ed. Rio de Janeiro:
McGraw-Hill Irwin, 2002.
157
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao geral. 2. ed.

So Paulo: Makron Books, 1994.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira es-

sencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MEGLIORINI, Evandir; DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Ad-

ministrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2009.
WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da adminis-

trao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc descobrir que no mercado financeiro
compra-se e vende-se dinheiro e tambm alguns tipos de papis.
Didaticamente, ver que podemos dividi-lo em quatro tipos de mercado:
o monetrio, de crdito, de capitais e o cambial. No mercado monetrio,
so comprados e vendidos ttulos privados e pblicos. No mercado de
crdito, as pessoas fsicas e jurdicas, que se encontram em posio de d-
ficit financeiro, podem obter emprstimos e financiamentos. No mercado
de capitais as organizaes constitudas juridicamente como Sociedades
Annimas (S.A.) podem obter recursos de investidores por intermdio da
venda de valores mobilirios. No mercado cambial, so negociadas moe-
das internacionais conversveis em real.
Na sequncia, aprender que o sistema financeiro o conjunto de
instituies e instrumentos financeiros que possibilitam a transferncia de
recursos (dinheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais, criando
condies para que os papis tenham liquidez no mercado financeiro.
Didaticamente, ver que podemos subdividir o sistema financeiro
nacional em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao
financeira. O subsistema normativo composto por instituies que ditam
as normas de funcionamento do mercado financeiro e as controlam, ou

seja, verificam se esto sendo cumpridas. O subsistema de apoio com-
posto por instituies que apoiam o Governo Federal a colocar em pr-
tica algumas de suas polticas. O subsistema de intermediao composto
por instituies que atuam em operaes de intermediao financeira, por
isso tambm conhecido como subsistema operativo.
158
Mercado financeiro
Na Unidade 2, apresentaremos os con-
2 ceitos e as caractersticas do mercado finan-

ceiro, assim como as suas quatro subdivises:
de
mercado monetrio, mercado de crdito, mercado
de capitais e mercado cambial. Posteriormente, defi-
ida
niremos o que e qual a importncia do Sistema Fi-

nanceiro Nacional. Na sequncia, mostraremos que, didati-
camente, o sistema financeiro nacional pode ser subdividido
Un
em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao

financeira. No final da unidade 2, conheceremos caractersticas e
algumas curiosidades das principais instituies que compem o
sistema financeiro nacional.

Aprender o conceito de mercado financeiro e visualizar suas ca-
ractersticas e subdivises. Entender a importncia de tal mercado para a
eficiente gesto dos recursos financeiros de uma organizao. Conhecer
as principais caractersticas e algumas curiosidades sobre as instituies
que compem o sistema financeiro nacional.
Voc se lembra?
Voc sabe exatamente o que mercado financeiro? Ser que j
ouviu dizer que ele pode ser subdividido em quatro outros mercados?
Conhece a relao entre o mercado financeiro e o sistema financeiro
nacional? Sabe quais so e qual a importncia das instituies que
compem o sistema financeiro nacional? Nesta unidade, voc ter
oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacionados
ao estudo do mercado financeiro. Bons estudos!
2.1 Conceito e caractersticas

Ao se recorrer a um dicionrio, podemos encontrar diversas defi-
nies para a palavra mercado. Entre tais definies, a que melhor se
adqua ao sentido que utilizaremos em nosso estudo : oferta e procura
de bens e/ou servios e/ou capitais. Dependendo do que ser ofertado e
procurado, podemos classificar os mercados em tipos diferentes.
No mercado financeiro, compra-se e vende-se dinheiro, e tambm
alguns tipos de papis, que podem
ser facilmente convertidos em
Exemplos de
dinheiro neste mesmo mer- mercado
cado. Um dos papis mais
conhecidos so as aes, Imobilirio: so comprados e
vendidos imveis (casas, apartamen-
que so ofertadas pelas
tos etc.).
Sociedades Annimas Veculos: so comprados e vendidos
(S.A.) de capital aberto e veculos (motos, carros etc.).
compradas por investido-
res. Por intermdio da fi-
gura 1, voc pode observar
a dinmica de funcionamento
do mercado financeiro, que, se-
gundo Rudge e Cavalcante (1993),
composto de trs participantes:
Tomadores finais So aqueles que se encontram em posio
de dficit financeiro, isto , aqueles que pretendem gastar (em
consumo e/ou investimento) mais do que sua renda. Eles pre-
cisam do complemento de poupanas de outros para executar
seus planos, dispondo-se a pagar juros pelo capital que conse-
guirem.
Ofertadores finais So aqueles que se encontram em posi-
o de supervit financeiro, isto , aqueles que pretendem gas-
tar (em consumo e/ou investimento) menos do que sua renda.
Sistema financeiro o conjunto de instituies e instrumen-
tos financeiros que possibilitam a transferncia de recursos (di-

nheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais e criam
condies para que os papis tenham liquidez no mercado
financeiro.
160
Mercado financeiro Unidade 2
Figura 1. Participantes do mercado financeiro

MERCADO FINANCEIRO
Capital
Ofertador Sistema Tomador

Final Financeiro Final
Capital + juros
Fonte: Rudge e Cavalcante (1993, p. 57)
Conforme voc estudou no subitem 1.4 desta apostila, relaes

bancrias uma das reas que compem a tesouraria de uma empresa
de grande porte. Tal rea tem como
funo manter relacionamento Mesmo que no
com bancos e outras institui- venha a atuar na rea
es financeiras, tanto para financeira, imprescindvel
que conhea, em seu processo
obteno de emprstimos de formao como administrador, um
ou financiamentos exter- pouco mais sobre o tema deste cap-
nos (quando a empresa tulo, pois tanto voc quanto a empresa
em que atua (ou vir a atuar) tero
apresenta dficit) como
algum tipo de contato com o mercado
para utilizao de contas financeiro.
bancrias e, ainda, para
a aplicao de excedentes
financeiros (quando a empresa
apresenta supervit).
2.2 Subdivises do mercado financeiro

Didaticamente, segundo Assaf Neto (2005), o mercado financeiro

pode ser subdividido em quatro tipos de mercado: o monetrio, de cr-
dito, de capitais e o cambial. Tal autor afirma que, apesar de servirem de
referncia para o estudo do mercado financeiro, essas subdivises, muitas
vezes, confundem-se na prtica, permitindo que as vrias operaes finan-
ceiras interajam por meio de um amplo sistema de comunicaes. Na se-
quncia, voc poder conhecer as caractersticas de cada uma das quatro
subdivises do mercado financeiro.
161
2.2.1 Mercado monetrio

Neste mercado so comprados e vendidos ttulos privados e pbli-
cos. Tais ttulos so negociados utilizando-se como parmetro certa taxa
de juros. Os ttulos so papis emitidos por instituies pblicas (exem-
plo: Banco Central) ou instituies privadas (exemplo: bancos comer-
ciais), que, neste caso, atuam como tomadores, com o intuito de captar
dinheiro das pessoas fsicas ou jurdicas que esto com supervit de caixa,
que, neste outro caso, atuam como ofertadores.
Ttulos pblicos: podem ser emitidos pelo Banco Central com
o objetivo de aumentar ou diminuir a liquidez do mercado
[Exemplo: Letra do Banco Central (LBC)], ou pelos governos
federal, estadual ou municipal, com o objetivo de antecipar
receitas oramentrias ou financiar dficits fiscais [Exemplo:
Letra do Tesouro Nacional (LTN)];
Ttulos privados: so emitidos por instituies financeiras
bancrias com o objetivo de levantar recursos financeiros para
seu caixa. Exemplos: Certificado de Depsito Interfinanceiro
(CDI), que negociado somente entre instituies financeiras,
e Certificado de Depsito Bancrio (CDB), que negociado
entre as instituies financeiras e os ofertadores do mercado
financeiro.
Os ttulos estaduais e municipais, segundo Assaf Neto (2005), apre-
sentam baixa liquidez no mercado, tendo circulao mais restrita, enquan-
to os ttulos federais, ao contrrio, possuem maior aceitao e liquidez.
Como os ttulos pblicos e privados, em sua maioria, so escriturais,
ou seja, no so emitidos fisicamente, imprescindvel que as negocia-
es que ocorrem no mercado monetrio sejam registradas em algum lu-
gar. Somente assim os investidores (ofertadores) tero confiabilidade em
adquirir tais ttulos. Diante dessa necessidade, foram criados dois sistemas
de informtica para registrar, controlar, custodiar e liquidar os ttulos p-
blicos e privados, conhecidos por Selic e Cetip.
Sistema Especial de Liquidao e Custdia (Selic): foi de-
senvolvido pelo Banco Central do Brasil e pela Associao Na-

cional das Instituies do Mercado Aberto (Andima) em 1979,
tendo por finalidade registrar, controlar, custodiar e liquidar
os ttulos pblicos de emisso do Banco Central e do Tesouro
Nacional.
162
Central de Custdia e de Liquidao Financeira de Ttulos

Privados (Cetip): foi desenvolvido em 1986 como um sistema
bastante semelhante ao Selic, s que abrigando ttulos priva-
dos. De acordo com Assaf Neto (2005), algumas vezes, o sis-
tema opera tambm com ttulos pblicos que se encontram em
poder do setor privado da economia.
Para controlar a utilizao dos depsitos vista, o Banco Central

criou contas de depsito compul-
srio, ou seja, uma parcela do Como curio-
volume de recursos que os sidade, importante
correntistas mantm em destacar que as instituies
financeiras bancrias, alm de
depsito vista deve ser conseguirem captar dinheiro por in-
depositada em uma conta termdio da emisso de CDIs e CDBs,
que as instituies finan- tambm podem utilizar os depsitos
vista de seus clientes (dinheiro que
ceiras bancrias mantm
fica parado nas contas-correntes dos
junto ao Banco Central. correntistas), no os remunerando
O percentual do depsito por tal utilizao.
compulsrio pode ser alte-
rado como forma de controlar
a quantidade de dinheiro que
existe na economia, estimulando ou
inibindo, dessa forma, seu crescimento.
2.2.2 Mercado de crdito

Neste mercado, as instituies financeiras atuam como oferta-
doras, pois vendem, por intermdio de contratos de emprstimos e
financiamentos, recursos financeiros a pessoas fsicas e jurdicas que se
encontram em posio de dficit financeiro, atuando, neste caso, como
tomadoras.
Na unidade 7 desta apostila, sero apresentadas as diversas opera-

es que as instituies financeiras disponibilizam para pessoas fsicas e
jurdicas suprirem suas necessidades de recursos financeiros para capital
de giro e para investimentos em mquinas, equipamentos, mveis, im-
veis etc.
163
2.2.3 Mercado de capitais

Alm das pessoas jurdicas conseguirem levantar recursos fi-
nanceiros no mercado de crdito junto s instituies financeiras, elas
tambm podem obter recursos de investidores via mercado de capitais,
desde que sejam constitudas juridicamente como Sociedades Annimas
(S.A.). O mercado de capitais pode ser
definido como o lugar onde so
comprados e vendidos ttulos As Sociedades
chamados de valores mobi- Annimas (S.A.) podem
obter recursos financeiros via
lirios (exemplos: debn- mercado de capitais emitindo ttu-
tures, commercial papers los de crdito (debnture ou commer-
e aes). Na unidade cial paper), passando a ter credores,
ou emitindo novas aes, passando a
7 desta apostila, sero ter novos scios.
apresentadas as principais
caractersticas dos valores
mobilirios.
Quando os investidores,
que podem ser pessoas fsicas
ou jurdicas, direcionam seus
recursos financeiros s Sociedades
Annimas, que procuram o mercado de capitais, podem assumir dois tipos
de papis diferentes:
Credor Quando compra um ttulo de crdito (debnture ou
commercial paper) emitido por uma Sociedade Annima de
capital aberto ou de capital fechado. Nesse caso, a S.A. passa
a ter uma dvida com o investidor, com prazo de vencimento e
incidncia de juros, que contabilizada no passivo circulante
(quando o ttulo de curto prazo) ou no exigvel a longo prazo
(quando o ttulo de longo prazo).
Scio Quando compra uma ao emitida por uma Sociedade
Annima de capital aberto. Nesse caso, a S.A. tambm passa
a ter uma dvida com o investidor, mas no h prazo de venci-
mento nem incidncia de juros, pois, na verdade, ele se tornou

scio da empresa, com direito a receber dividendos caso a S.A.
obtenha lucro. Portanto, a dvida com o novo scio contabi-
lizada no patrimnio lquido.
164
2.2.4 Mercado cambial

Neste mercado so negociadas moedas internacionais conversveis
em moeda nacional [real R$]. O mercado cambial rene todos os agentes
econmicos que tenham motivos
para comprar ou vender moeda O Banco Cen-
estrangeira. As empresas tral atua no mercado
exportadoras, por exemplo, cambial visando principal-
mente ao controle das reservas
vendem seu produto para
cambiais da economia e manter o
o exterior e recebem valor da moeda nacional em relao
em moeda estrangeira, s outras. A atuao do BC d-se pela
portanto precisam vender compra ou venda de moeda estrangeira
no mercado.
a moeda estrangeira que
receberam e comprar reais,
que a moeda utilizada em
nosso pas. Por outro lado, as
empresas importadoras compram
produtos do exterior, portanto precisam
comprar moeda estrangeira para efetuar o pagamento empresa que efe-
tuou a venda.
As operaes de compra e venda de moeda estrangeira so realiza-
das pelo Banco Central por intermdio das corretoras de cmbio, que
elaboram e intermediam todo o processo operacional envolvido na com-
pra ou na venda de moeda estrangeira pelos agentes econmicos (empre-
sas importadoras ou exportadoras).
2.3 Sistema financeiro nacional

Conforme definido no subitem 2.1, o sistema financeiro o conjun-
to de instituies e instrumentos financeiros que possibilita a transferncia
de recursos (dinheiro) dos ofertadores finais para os tomadores finais e
cria condies para que os papis tenham liquidez no mercado financeiro.
imprescindvel que existam tais instituies no mercado financei-

ro, pois, do contrrio, os ofertadores e os tomadores no conseguiriam
realizar sozinhos suas transaes de compra e venda de dinheiro e de
ttulos (papis). Alm disso, tambm imprescindvel que existam instru-
mentos financeiros, ou seja, regras e procedimentos para que tais transa-
es sejam realizadas com segurana e transparncia.
165
Didaticamente, o sistema financeiro nacional pode ser subdividido

em trs grandes subsistemas: normativo, apoio e intermediao financeira,
conforme pode ser observado na figura 2.
Figura 2. Estrutura do sistema financeiro nacional
Sistema Financeiro Nacional
Subsistema Normativo Subsistema de Intermediao
Conselho Monetrio Nacional Instituies Financeiras Bancrias
Banco Central do Brasil Inst. Financeiras No Bancrias
Comisso de Valores Mobilirios Instituies Auxiliares
Subsistema de Apoio Instituies No Financeiras
Banco Banco Nacional de Caixa

do Desenvolvimento Econmica
Brasil Econmico e Social Federal
Adaptado de Assaf Neto (2005, p. 81)
2.4 Subsistema normativo

Para que qualquer mercado possa funcionar de forma organizada e
transparente, imprescindvel que exista algum para ditar as regras
do jogo. Alm disso, tambm deve existir algum para verificar se tais
regras esto sendo cumpridas. Portanto, o subsistema normativo com-
posto por instituies que ditam as normas de funcionamento do mercado
financeiro e as controlam, ou seja, verificam se esto sendo cumpridas. Na
sequncia, so apresentadas caractersticas das trs instituies que com-
pem o subsistema normativo brasileiro.
2.4.1 Conselho Monetrio Nacional (CMN)

O CMN um rgo eminentemente normativo, no desempenhando
nenhuma atividade executiva e que se compe por somente trs repre-

sentantes: Ministro da Fazenda, Ministro do Planejamento e Presidente
do Banco Central. Tais autoridades se renem, peridica e normalmente
na sede do Banco Central, com o objetivo de avaliar o funcionamento do
mercado financeiro. Em tais reunies, de acordo com as circunstncias, as
normas existentes podem ser excludas ou modificadas e, dependendo da
166
necessidade, novas normas podem ser criadas. Entre as atribuies que o

CMN possui, podemos destacar:
fixar as diretrizes e as normas da poltica cambial;
regular a constituio e o funcionamento das instituies finan-
ceiras;
disciplinar todos os tipos de crditos e orientar as instituies
financeiras no que se refere aplicao de seus recursos.
2.4.2 Banco Central do Brasil (Bacen)

O Bacen uma autarquia federal ligada ao Ministrio da Fazenda,
cujo principal objetivo fiscalizar a execuo das normas definidas pelo
CMN. Alm disso, possui diversas outras atribuies, tais como:
executar a emisso do papel-moeda (dinheiro);
controlar a liquidez do mercado por meio do depsito compul-
srio bancrio e da compra e venda de ttulos pblicos (exem-
plo: Letra do Banco Central);
administrar a dvida pblica interna e externa e gerir as reser-
vas oficiais de moeda estrangeira.
2.4.3 Comisso de Valores Mobilirios (CVM)

A CVM uma autarquia federal tambm ligada ao Ministrio da
Fazenda que age sob a orientao do CMN e gerida por um presidente e
quatro diretores, nomeados pelo Presidente da Repblica. Sua finalidade
bsica normatizar e controlar o funcionamento de uma das subdivises
do mercado financeiro: o mercado de capitais, no qual so negociados os
valores mobilirios (exemplos: aes, debntures e commercial papers).
As principais atribuies da CVM so:
promover medidas que incentivem o direcionamento dos recur-
sos financeiros dos ofertadores ao mercado de capitais;
estimular o funcionamento das bolsas de valores e das institui-
es operadoras do mercado acionrio (exemplo: corretoras de

valores);
assegurar a transparncia e a confiabilidade nas operaes de
compra e venda de valores mobilirios, visando a proteger,
prioritariamente, os investidores de pequeno porte.
167
2.5 Subsistema de apoio

Enquanto Assaf Neto (2005) chama de especiais as instituies
do sistema financeiro que fazem parte deste grupo: Banco do Brasil (BB),
Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) e
Caixa Econmica Federal (CEF); Fortuna (1999), por seu turno, chama-as
de autoridades de apoio. Acredito que voc deva concordar que o nome
autoridades de apoio seja melhor, pois um dos principais objetivos
dessas instituies apoiar o Governo Federal a colocar em prtica
algumas de suas polticas.
O BB apoia o Governo Federal a colocar em prtica sua poltica oficial
de crdito rural (emprstimos a agricultores), enquanto o BNDES respons-
vel pela poltica de investimentos de longo prazo para aquisio de mquinas
e equipamentos, exportao etc. Alm deles, ainda existe a CEF, que o
principal agente do Sistema Financeiro de Habitao (SFH), atuando no fi-
nanciamento da casa prpria, principalmente no segmento de baixa renda. Na
sequncia, so apresentadas mais informaes sobre essas trs instituies.
2.5.1 Banco do Brasil (BB)

O BB uma Sociedade Annima de capital misto (pblico e pri-
vado), cujo controle acionrio exercido pelo Governo Federal. Alm
de apoiar o Governo Federal a colocar em prtica sua poltica de crdito
rural, tambm presta outros tipos de servios aos seus clientes, tais como a
abertura de contas-correntes e o fornecimento de outros tipos de financia-
mentos e emprstimos.
Apesar de o BB prestar servios aos seus clientes como qualquer outro
banco de propriedade privada, seus estatutos preveem algumas outras funes:
receber os tributos e as rendas federais e realizar os pagamen-
tos necessrios e constantes do oramento do Governo Federal;
gerir a Cmara de Compensao de Cheques.
2.5.2 Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico

e Social (BNDES)
O BNDES uma empresa pblica vinculada ao Ministrio do Plane-

jamento. Seu principal objetivo, de acordo com Assaf Neto (2005), o de
reequipar e incentivar, por intermdio de vrios tipos de linha de crdito,
voltadas para os setores industrial e social, as organizaes consideradas
de interesse ao desenvolvimento do pas.
168
Apesar de operar algumas vezes de forma direta (destinando o dinhei-

ro diretamente ao cliente), sua atuao geralmente ocorre com a interme-
diao de um agente financeiro (exemplo: bancos comerciais). Esses agentes
recebem uma comisso para executarem a intermediao entre o BNDES e
o cliente que necessita do recurso financeiro para investir. Como o agen-
te que elabora a anlise de crdito do cliente, torna-se co-responsvel pela
liquidao da dvida. Para que voc entenda de forma mais clara, o agente
torna-se avalista do cliente que pegou o dinheiro do BNDES.
Os recursos financeiros disponibilizados pelo BNDES so prove-
nientes de arrecadaes com o Programa de Integrao Social (PIS) e com
o Programa de Formao do Patrimnio do Servidor Pblico (Pasep), de
dotaes oramentrias do Governo Federal e de recursos prprios prove-
nientes do lucro obtido com sua atividade (juros que recebe referentes aos
financiamentos que concede).
2.5.3 Caixa Econmica Federal (CEF)

A CEF uma instituio financeira pblica (Governo Federal) que
atua de forma autnoma e apresenta objetivo claramente social. Alm de
apoiar o Governo Federal a colocar em prtica sua poltica habitacional,
tambm presta outros tipos de servios aos seus clientes, tais como a aber-
tura de contas-correntes e o fornecimento de outros tipos de financiamen-
tos e emprstimos.
Apesar de a CEF prestar servios aos seus clientes como qualquer
outro banco de propriedade privada, seus estatutos preveem alguns servi-
os exclusivos:
administrar, com exclusividade, os servios das loterias federais;
arrecadadora do Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS);
ter o monoplio das operaes de penhor, ou seja, emprstimos
garantidos por bens de valor e alta liquidez, como joias, metais
e pedras preciosas etc.
2.6 Subsistema de intermediao

Este subsistema composto por instituies que atuam em opera-
es de intermediao financeira, por isso, tambm conhecido como
subsistema operativo. Didaticamente, de acordo com caractersticas seme-
lhantes que possuem, as instituies que compem este subsistema podem
ser classificadas em quatro categorias, que so apresentadas na sequncia.
169
2.6.1 Instituies financeiras bancrias

Possuem como principal caracterstica a possibilidade de se abri-
rem contas-correntes para seus clientes. Ao movimentarem tais contas, os
clientes podem manter saldo positivo que chamado de depsito vista.
As instituies financeiras bancrias podem emprestar para outros clien-
tes, descontando-se o porcentual do depsito compulsrio (vide subitem
2.2.1), o montante que possuem em depsitos vista. Nesta categoria,
so classificados trs tipos de instituies, que veremos a seguir.
Bancos comerciais Executam operaes de crdito caracte-
risticamente de curto prazo (exemplo: cheque especial), aten-
dendo, dessa maneira, s necessidades de recursos para capital
de giro das pessoas fsicas e jurdicas. Alm disso, prestam
diversos outros tipos de servios, tais como: pagamento de che-
ques, transferncia de fundos, cobranas diversas etc.
Bancos mltiplos Na verdade, so vrias instituies do
mesmo grupo econmico agrupadas em uma nica instituio
financeira com personalidade jurdica prpria, visando redu-
o de custos operacionais.
Caixas econmicas So instituies pblicas cujo principal
objetivo conceder financiamentos para programas e projetos que
contribuam com o desenvolvimento da sociedade. Alm disso,
tambm prestam os mesmo servios que um banco comercial.
2.6.2 Instituies financeiras no bancrias

Ao contrrio das instituies financeiras bancrias, as instituies
classificadas nesta categoria no possuem permisso para abrir contas-
correntes para seus clientes, ficando impossibilitadas de utilizarem recur-
sos provenientes de depsitos vista.
Bancos de investimentos Sua principal funo conceder
emprstimos e financiamentos para pessoas jurdicas, objeti-
vando a aquisio de capital de giro (estoques) ou capital fixo
(imobilizado: mveis, imveis, veculos etc.). Tambm so
especializadas em preparar empresas para a abertura do capital

na bolsa de valores (venda de aes).
Sociedades de crdito, financiamento e investimento So
mais conhecidas no mercado pelo nome de financeiras e se
dedicam ao financiamento de bens durveis s pessoas fsicas
por intermdio de uma operao de crdito conhecida por
170
Crdito Direto ao Consumidor (CDC). Tambm oferecem uma

operao de emprstimos s pessoas, conhecida pelo nome de
crdito pessoal.
Sociedades de arrendamento mercantil So mais conhe-
cidas como empresas de leasing e financiam, por intermdio
de um contrato de arrendamento (aluguel), a compra de bens,
como mquinas, equipamentos e veculos.
2.6.3 Instituies auxiliares

So instituies que auxiliam e viabilizam a existncia do mer-
cado de capitais, ou seja, do mercado em que so negociados os valores
mobilirios (debntures, commercial papers e aes).
Bolsa de valores Por intermdio de um acordo, firmado em
agosto de 2000, todas as bolsas brasileiras foram integradas
em uma s: a Bolsa de Valores de So Paulo. Atualmente, a
Bovespa o maior centro de negociao com aes da Amrica
Latina. At agosto de 2007, era uma associao civil sem fins
lucrativos. A partir de tal data, tornou-se uma Sociedade An-
nima. Seu objetivo bsico o de manter um local em condies
adequadas para a realizao de operaes de compra e venda
de valores mobilirios.
Corretoras de valores So empresas cuja principal atividade
intermediar a compra e a venda de valores mobilirios para
seus clientes. A negociao feita por operadores, que so
funcionrios das corretoras.
2.6.4 Instituies no financeiras

So instituies que, apesar de no serem consideradas instituies
financeiras, exercem papel importante no mercado financeiro.
Sociedades de fomento comercial Factorings So em-
presas comerciais (no financeiras) que adquirem recebveis

(duplicatas e cheques pr-datados) de pessoas jurdicas. A fac-
toring antecipa o montante do recebvel para seu cliente, des-
contando um valor que calculado por intermdio da cobrana
de uma taxa de juros.
Companhias seguradoras Esto consideradas no sistema fi-
nanceiro pelo fato de elas terem a obrigao de aplicar parte de
suas reservas tcnicas no mercado de capitais. So instituies
171
que, mediante o recebimento de um valor cobrado dos segura-

dos, garantem a cobertura financeira do objeto selecionado para
o seguro.
Administradores de carto de crdito Prestam servios de
intermediao entre os consumidores e as empresas do setor va-
rejista. O consumidor titular do carto de crdito paga anuidade
administradora e a empresa varejista paga uma comisso
sobre os valores vendidos por intermdio do carto de crdito.
Atividades
07. Atualmente, voc se considera um tomador ou um ofertador no mer-
cado financeiro? Por qu?
08. Caso possusse uma quantia expressiva para investir no mercado mo-
netrio, voc preferiria comprar um ttulo pblico (LTN) a um ttulo pri-
vado (CDB)? Por qu?
09. Para uma Sociedade Annima (S.A), quais so as vantagens e as des-

vantagens de se captar dinheiro por intermdio da venda de aes ou por
intermdio da venda de ttulos de crdito?
10. Caso voc fosse a Braslia, seria possvel conhecer a sede do Conselho
Monetrio Nacional? Por qu?
172
11. Cite e comente a principal vantagem que as instituies financeiras

bancrias possuem em relao s instituies financeiras no bancrias.
12. Caso uma empresa queira se transformar em uma Sociedade An-

nima de capital aberto, visando a obter recursos financeiros por intermdio
da venda de aes, ela deve procurar qual instituio do sistema financei-
ro? Por qu?
Reflexo
No mercado financeiro, compra-se e vende-se dinheiro e tambm
alguns tipos de papis. Didaticamente, podemos dividi-lo em quatro
tipos de mercado: o monetrio, de crdito, de capitais e o cambial. No
mercado monetrio so comprados e vendidos ttulos privados e pblicos.
No mercado de crdito as pessoas fsicas e jurdicas, que se encontram em
posio de dficit financeiro, podem obter emprstimos e financiamentos.
No mercado de capitais as organizaes constitudas juridicamente como
Sociedades Annimas (S.A.) podem obter recursos de investidores por
intermdio da venda de valores mobilirios. No mercado cambial so ne-
gociadas moedas internacionais conversveis em real.
O sistema financeiro o conjunto de instituies e instrumentos
financeiros que possibilita a transferncia de recursos (dinheiro) dos
ofertadores finais para os tomadores finais e cria condies para que os
papis tenham liquidez no mercado financeiro. Didaticamente, o siste-
ma financeiro nacional pode ser subdividido em trs grandes subsistemas:

normativo, apoio e intermediao financeira.
O subsistema normativo composto por instituies que ditam as
normas de funcionamento do mercado financeiro e as controlam, ou seja,
verificam se esto sendo cumpridas. O subsistema de apoio composto
por instituies que apoiam o Governo Federal a colocar em prtica
algumas de suas polticas. O subsistema de intermediao composto por
173
instituies que atuam em operaes de intermediao financeira, por isso

tambm conhecido como subsistema operativo.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Pequenas empresas buscam alternativas para

fluxo de caixa
Autor: Agncia Sebrae de Notcias
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/
pequenas-empresas-buscam-alternativas-para-fluxo-de-caixa/5724/
Referncias
lo: Atlas, 2003.
ASSAF NETO, Alexandre. Mercado financeiro. So Paulo: Atlas,

2005.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e servios. 12.

ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

sencial. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
RUDGE, Luiz Fernando; CAVALCANTE, Francisco. Mercado de ca-

pitais. Belo Horizonte: CNBV, 1993.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc descobrir que o balano patrimonial a

fonte de dados utilizada para se calcular o capital de giro lquido de uma
organizao. Alm disso, aprender que, enquanto o capital de giro re-
presentado pelo somatrio das contas que compem o ativo circulante, o
174
capital de giro lquido tambm leva em considerao as contas do passivo

circulante.
Na sequncia, compreender que as decises relacionadas gesto
do capital de giro das organizaes apresentam relao entre risco e lucra-
tividade; portanto, concluir que a atividade operacional do gestor finan-
ceiro visa a equilibrar tais conceitos na gesto do capital de giro.
Voc tambm ver que as organizaes devem objetivar a reduo
de seu ciclo de caixa tanto quanto for possvel, mas sem deixar que isso
prejudique suas operaes. Na sequncia, aprender que tal estratgia me-
lhoraria os lucros, porque quanto mais longo o ciclo de caixa, maior ser a
necessidade de financiamento externo e esse financiamento tem um custo.
No final da unidade, ver ainda que, dentre as estratgias que o ges-
tor financeiro pode implementar para reduzir o ciclo de caixa, a grande
maioria depender do trabalho em parceria com outros departamentos da
organizao; portanto, concluir que imprescindvel que ele trabalhe em
sinergia com os diretores das outras reas.
175
Minhas anotaes:
176
Gesto do capital de
giro
3 Na Unidade 3, apresentaremos o balano

patrimonial como fonte de dados para se obter
de
o valor do capital de giro. Posteriormente, mos-
traremos como so calculados os valores do capital
ida
de giro lquido e do ndice de liquidez corrente. No final

da unidade 3, conheceremos o conceito de ciclo de caixa e
suas peculiaridades, assim como as estratgias que devem ser
Un
colocadas em prtica para racionaliz-lo.

Relembrar a estrutura do balano patrimonial e mostrar sua re-
lao com os clculos do capital de giro lquido e do ndice de liqui-
dez corrente. Aprender a relacionar o valor do capital de giro lquido
com as perspectivas de risco e lucratividade das organizaes. Entender
a importncia de se conhecer e gerir o ciclo de caixa, utilizando-se de
estratgias que envolvam, alm do financeiro, outros departamentos de
uma organizao.
Voc se lembra?
Voc sabe o que capital de giro? Ser que j ouviu dizer que o
valor do capital de giro de uma organizao tem relao com suas pers-
pectivas de risco e retorno? Conhece o conceito de ciclo de caixa? Sabe
que sua racionalizao envolve outros departamentos alm do financei-
ro? Nesta unidade, voc ter oportunidade de aprender estes e vrios
outros temas relacionados gesto do capital de giro. Bons estudos!
3.1 Relao entre capital de giro e balano

patrimonial
Antes de se iniciar o estudo do capital de giro lquido (CGL), im-
portante que sejam fornecidas algumas explicaes sobre a fonte de dados
utilizada para calcul-lo. Para calcular o CGL de uma organizao, devem
ser extrados dados de seu balano patrimonial.
De acordo com Matarazzo (2003), balano patrimonial a de-
monstrao contbil que apresenta todos os bens e direitos da empresa
(chamados de ativos), assim como todas as suas obrigaes (chamadas de
passivos), em uma determinada data. A diferena entre os bens e direitos
e as obrigaes com terceiros (bancos, fornecedores etc.) chamada de
patrimnio lquido e representa o capital investido pelos proprietrios,
quer por meio de recursos financeiros trazidos de fora da empresa quer
gerados por esta em suas operaes e retidos internamente.
De forma simplificada, pode-se dizer que o balano patrimonial per-
mite que se identifique:
as fontes de recursos financeiros utilizados pela organizao
(deve-se olhar o valor total do passivo, lembrando-se de que o
valor do patrimnio lquido representa o valor que foi investi-
do pelos proprietrios, e os valores do passivo circulante e do
exigvel a Longo Prazo representam o valor que a organizao
pegou emprestado de terceiros, como instituies bancrias,
por exemplo);
os bens e os direitos em que esses recursos financeiros se acham
investidos (deve-se olhar o valor total do ativo, lembrando-se
de que o valor do ativo permanente representa o montante de
bens que a empresa possui, enquanto os valores do ativo cir-
culante e do realizvel a longo prazo representam seu total de
direitos, como, por exemplo, o valor das vendas a prazo que
tem a receber de seus clientes).
Para que voc se recorde da estrutura de um balano patrimonial,
apresentamos um exemplo fictcio e simplificado, ou seja, contendo pou-

cas contas (vide Quadro 1). Na sequncia, definimos o que so o ativo e o
passivo circulantes (assim como as definies das principais contas que os
compem), pois tais itens do balano patrimonial sero utilizados para se
calcular o capital de giro lquido de uma organizao (vide subitem 3.3).
178
Gesto do capital de giro Unidade 3
Quadro 1. Balano patrimonial fictcio de uma organizao

em 31/12/2007
Valores (em R$ milhes) 2007 Valores (em R$ milhes) 2007
Ativo circulante 164 Passivo circulante 127
Disponibilidades 10 Fornecedores 57
Aplicaes financeiras 25 Emprstimos bancrios 26
Contas a receber 72 Salrios e encargos sociais 9
Estoques 57 Impostos e contribuies 35
Realizvel a longo prazo 44 Exigvel de longo prazo 75
Contas a receber 44 Emprstimos bancrios 75
Ativo permanente 123 Patrimnio lquido 129
Imobilizado 111 Capital social 89
Investimentos 12 Lucros acumulados 40
Ativo total 331 Passivo total 331
O ativo circulante representa o somatrio de todos os direitos que

a organizao possui no curto prazo, ou seja, os valores disponveis para
utilizao imediata ou os conversveis em moeda corrente a qualquer mo-
mento. As principais contas que compem o ativo circulante so:
Disponibilidades Representa o dinheiro em mos da or-
ganizao, os depsitos bancrios vista (saldos em contas-
correntes) e as aplicaes financeiras bancrias conversveis
em dinheiro automaticamente (recursos aplicados em bancos
que so resgatados automaticamente para a conta-corrente caso
ela fique negativa).
Aplicaes financeiras So as aplicaes feitas em bancos
que no so automaticamente resgatadas para a conta-corrente
caso ela fique negativa. Normalmente, trata-se de aplicaes fi-

nanceiras com prazos de vencimento mais longos e que, caso se-
jam resgatadas antecipadamente, geram perda de rentabilidade.
Contas a receber Tambm conhecida pelo nome de Clien-
tes. Trata-se de valores a receber no futuro, provenientes de
vendas de produtos ou servios. Nesta conta devem ser conta-
bilizados, por exemplo, os cheques pr-datados recebidos de
clientes que efetuaram compras a prazo.
179
Estoques: compreendem os valores de produtos e materiais

de uma propriedade da organizao. Devem ser contabilizados
nesta conta os seguintes itens: produtos acabados (produtos
fabricados pela organizao e disponveis para serem comer-
cializados); mercadorias (mercadorias adquiridas para comer-
cializao); produtos em elaborao (valor dos produtos que j
passaram por algum tipo de transformao, mas ainda no se
encontram finalizados); matrias-primas e componentes (todo
tipo de material adquirido e que ser utilizado na fabricao
dos produtos que a organizao comercializa) e materiais de
consumo (todo tipo de material que no utilizado na fabrica-
o dos produtos, mas utilizado pela organizao. Exemplos:
materiais de limpeza e de escritrio).
O passivo circulante compreende os valores de todas as obrigaes
da organizao vencveis no prazo de um ano. Essas obrigaes devem
ser tanto as conhecidas (por exemplo, as duplicatas a pagar) como as cal-
culveis com preciso (por exemplo, valores de juros e do 13 salrio dos
funcionrios). Pode-se dizer que so as obrigaes com terceiros, ou
seja, com pessoas fsicas ou jurdicas que no sejam os proprietrios da
organizao. As principais contas que compem o passivo circulante so:
Fornecedores Esta conta se origina das operaes de compra
a prazo, no mercado nacional ou exterior, de matrias-primas a
ser utilizadas no processo produtivo, mercadorias destinadas
revenda e de outros materiais ou servios.
Emprstimos bancrios Compreendem os recursos obtidos
pela organizao juntamente com instituies financeiras para
financiamento das imobilizaes (bens contabilizados na
conta imobilizado) ou para giro do negcio (emprstimo para
compra de mercadorias e matrias-primas).
Salrios e encargos sociais Referem-se s obrigaes da
organizao juntamente com funcionrios e agentes arrecada-
dores de contribuies sociais, como, por exemplo, a Caixa
Econmica Federal (recolhimento do Fundo de Garantia por

Tempo de Servio FGTS).
Impostos e contribuies compreende as obrigaes rela-
tivas a impostos, taxas e contribuies nas esferas municipal,
estadual e federal.
180
3.2 Conceito de capital de giro e seu fluxo

Aps voc ter recordado como a estrutura de um balano patri-
monial, retomamos ao assunto inicial que o clculo do capital de giro
lquido (CGL). Ao se utilizar o termo lquido, subentende-se que exista
o capital de giro bruto, ou, simplesmente, capital de giro.
Podemos definir Capital de Giro como o somatrio das disponibili-
dades (dinheiro) que uma organizao possui e todos os outros direitos
que, no curto prazo, podem ser convertidos em disponibilidades. Diante
desta definio, podemos concluir que o capital de giro, na prtica, pode
ser obtido ao se identificar o valor do
ativo circulante, pois ele repre-
senta o somatrio de todos os Lembre-se de
que: capital de giro =
direitos que a organizao ativo circulante
possui no curto prazo, ou
seja, os valores dispo-
nveis para utilizao
imediata ou os convers-
veis em moeda corrente
a qualquer momento.
Caso utilizemos os dados
apresentados no Quadro 1,
podemos concluir que a orga-
nizao possui um capital de giro de
R$ 164.000.000,00.
O estudo do capital de giro fundamental para a administrao
financeira, porque toda organizao precisa recuperar os gastos envolvi-
dos no processo produtivo e obter o lucro desejado, por meio da venda
do produto ou da prestao do servio.
O nome capital de giro utilizado pelo fato de os recursos ficarem
girando dentro da organizao, transformando-se em itens diferentes
e sofrendo acrscimos a cada etapa, at transformarem-se novamente

em dinheiro, devendo estar maior que o valor original. Para que tal
processo fique mais claro para voc, acompanhe o modelo de fluxo do
capital de giro de um produto de uma indstria fictcia (vide Figura 1).
181
Figura 1. Fluxo do capital de giro de um produto

da indstria So Jorge
Dinheiro
= $ 350 $ 200
Contas Estoque de
a Receber Matria-prima
+ $ 40
Estoque de + $ 60
+ $ 50
Produto Acabado
O fluxo do capital de giro da indstria So Jorge composto por

vrias etapas:
Etapa 1 A organizao, para fabricar uma unidade de produ-
to, utiliza R$ 200 para adquirir matria-prima. Neste momento,
houve o primeiro giro, pois o dinheiro transformou-se em
estoque de matria-prima.
Etapa 2 Para que a matria-prima fosse transformada em pro-
duto acabado, havendo, assim, o segundo giro, a organizao
gastou mais R$ 60 com mo de obra direta (salrios e encargos
dos funcionrios que fabricaram o produto) e custos indiretos
(gastos com energia eltrica e manuteno das mquinas que
fabricaram o produto).
Etapa 3 Para que o produto acabado possa ser vendido e se
transforme em contas a receber (terceiro giro), necessrio
que sejam incorporadas as despesas de vendas e as despesas
com logstica (por exemplo, R$ 40 referentes a gastos com
entrega do produto ao cliente e com a comisso dos vende-
dores). Somando-se os valores apresentados (R$ 200; R$ 60
e R$ 40), podemos concluir que so necessrios R$ 300 para
fabricar, vender e entregar o produto. Ao valor de R$ 300, deve
ser aplicada a margem de ganho que a organizao deseja ob-

ter com o produto. Dessa forma, chega-se ao preo de venda.
Utilizando um porcentual de 16,667% (mark-up) sobre os R$
300, chega-se a um valor de R$ 50, resultando em um preo de
venda de R$ 350.
182
Etapa 4 Quando a conta a

Quanto mais
receber (cheque pr-datado, vezes a organizao
por exemplo) transfor- girar os itens do capital de
mar-se novamente em giro, mais vezes ganhar os R$
dinheiro, ocorre o quar- 50 (tal valor chamado de margem
de contribuio, ou seja, o ganho
to e ltimo giro, fina- que a organizao tem ao vender uma
lizando-se o fluxo do unidade de produto). por este motivo
capital de giro. im- que se ouve dizer que as organizaes
devem girar mais seus estoques
portante destacar que, para aumentar seu lucro.
logicamente, os R$ 350
sero utilizados novamente
para se adquirir mais matria-
prima e, assim, o fluxo recomea.
3.3 Capital de giro lquido (CGL)

Depois de termos definido o que capital de giro, podemos, final-
mente, definir o que capital de giro lquido. Tecnicamente, a circulao
do capital de giro no fica restrita ao ativo circulante, pois ela tambm pode
circular pelas contas do passivo circulante. Por exemplo, a organizao
pode adquirir matria-prima e no pagar o fornecedor vista, dessa forma
no haver sada de dinheiro e passa-se a ter uma dvida com tal fornecedor,
que ser contabilizada no passivo circulante. Consequentemente, o clculo
do capital de giro lquido (CGL), tambm conhecido por capital circulante
lquido (CCL), obtido por intermdio da seguinte frmula:
CGL = ativo circulante passivo circulante
Ao calcularmos o CGL de uma organizao, tambm importante

que seja calculado seu ndice de liquidez corrente (ILC), pois duas orga-
nizaes podem possuir valores idnticos de CGL, mas realidades finan-
ceiras totalmente diferentes. Para que voc entenda melhor tal afirmao,
observe o Quadro 2.
Quadro 2 Valores de CGL de duas organizaes
Organizaes ativo circulante passivo circulante CGL
A R$ 1.200.000,00 R$ 1.100.000,00 R$ 100.000,00
B R$ 120.000,00 R$ 20.000,00 R$ 100.000,00
183
Ao observar o Quadro 2, voc pode constatar que, apesar de possu-

rem valores idnticos de CGL, a empresa B possui uma situao muito
mais confortvel que a empresa A, ou seja, ela tem direitos de curto
prazo (R$ 120.000,00) seis vezes maiores que suas obrigaes de curto
prazo (R$ 20.000,00).
Ao estabelecermos tal relao, na realidade, estamos calculando o
ndice de liquidez corrente (ILC) da organizao. Para se calcular o ILC,
basta dividirmos o valor do ativo circulante pelo valor do passivo circu-
lante (vide Quadro 3), ou seja, o ILC obtido por intermdio da seguinte
frmula:
ILC = ativo circulante /passivo circulante
Quadro 3. Comparao entre os valores do CGL e do ILC

Organizaes CGL ILC
A R$ 100.000,00 1,09
B R$ 100.000,00 6
Para concluirmos o tema CGL, importante nos lembrarmos de

que, ao calcul-lo, podemos encontrar trs tipos de resultado:
CGL nulo (0) AC = PC (ndice de liquidez corrente = 1);
CGL negativo () AC < PC (ndice de liquidez corrente < 1);
CGL positivo (+) AC > PC (ndice de liquidez corrente > 1).
Caso utilizemos os dados apresentados no Quadro 1 (vide subitem

3.1), podemos concluir que a organizao fictcia possui:
capital de giro lquido de R$ 37.000.000,00 (R$ 164 MM
R$ 127 MM);
ndice de liquidez corrente de 1,29 (R$ 164 MM /
R$ 127 MM).
3.4 Relaes entre disponibilidades, lucratividade e risco

Ao abordarmos o tema capital de giro lquido, tambm importante

que tratemos das polticas que podem ser adotadas para se gerir as dispo-
nibilidades de uma organizao. Conforme definimos no subitem 3.1, as
disponibilidades so os recursos financeiros que se possui (dinheiro, sal-
dos em contas-correntes e aplicaes bancrias com resgate automtico).
184
Normalmente, o mercado utiliza mais o termo caixa que o

termo disponibilidades; portanto, tambm utilizaremos tal termo para
designarmos os recursos financeiros
que uma organizao tem sua
disposio. Quando ouvimos
dizer que uma organizao
est sem caixa, devemos
entender que ela est sem Lembre-se de que, para o mercado:
disponibilidades, ou, Caixa = Disponibilidades.
de forma mais simples,
que est sem dinheiro.
Basicamente, uma
organizao pode adotar
dois tipos diferentes de polti-
cas para gerir seu caixa: conser-
vadora ou arrojada. Cada tipo de pol-
tica traz uma caracterstica diferente em relao ao risco e lucratividade
(vide Quadro 4).
Poltica conservadora Significa que a organizao
manter mais dinheiro em caixa. Ao manter mais dinheiro
em caixa, seu risco menor, ou seja, ter mais chances de
conseguir pagar as dvidas que contraiu. Por outro lado,
ao deixar mais dinheiro em caixa, est adquirindo menos
matrias-primas e contratando menos funcionrios para au-
mentar sua capacidade de produo. Dessa forma, vender
menos e, consequentemente, tender a ter lucratividade
menor.
Poltica arrojada Significa que a organizao manter
menos dinheiro em caixa. Ao manter menos dinheiro em
caixa, seu risco ser maior, ou seja, ter menos chances de
conseguir pagar as dvidas que contraiu. Por outro lado, ao

deixar menos dinheiro em caixa, estar adquirindo mais
matrias-primas e contratando mais funcionrios para au-
mentar sua capacidade de produo. Dessa forma, vende-
r mais e, consequentemente, tender a ter lucratividade
maior.
185
Quadro 4 Relaes entre caixa, lucratividade e risco

Tipos de poltica Recursos no caixa lucratividade Risco
Conservadora Maior Menor Menor
Arrojada Menor Maior Maior
Logicamente, o capital de giro de uma organizao no composto

apenas pelo caixa, mas, de acordo com Gitman (2001), geralmente presu-
mi-se que quanto maior for o CGL menor ser o seu risco. Para que voc
possa entender melhor esta afirmao, observe os dados dos balanos
patrimoniais das organizaes A e B, apresentados na sequncia, e seus
respectivos CGLs e ILCs (Quadro 5).
Organizao A Organizao B
Caixa...............................800 Caixa..............................1.500
Contas a receber...........1.100 Contas a receber................300
Estoques.......................1.600 Estoques.........................1.200
Ativo circulante..........3.500 Ativo Circulante............3.000
Duplicatas a pagar.........1.600 Duplicatas a pagar..........1.200

Outras contas a pagar....1.400 Outras contas a pagar......1.100
Passivo circulante......3.000 Passivo circulante........2.300
Quadro 5. Valores de CGLs e ILCs das organizaes A e B

Organizaes Ativo circulante Passivo circulante CGL ILC
A 3.500 3.000 500 1,17
B 3.000 2.300 700 1,30
Quando comparamos as organizaes A e B, podemos concluir que

a organizao A mais arrojada, pois possui o CGL e o ILC menores
que os da organizao B. Ao adotar tal poltica (arrojada, pois deixou me-
nos dinheiro em caixa), a organizao A passou a ter um risco maior de

no conseguir pagar suas contas, mas, por outro lado, passou a ter chance
de lucratividade maior, pois tem mais recursos investidos em contas a
receber e em estoques, que tendero a se transformar em dinheiro e tero
margem de lucro embutida.
186
Em contrapartida, a organizao B mais conservadora, pois

possui o CGL e o ILC maiores que o da organizao A. Ao adotar tal pol-
tica (conservadora, pois deixou mais dinheiro em caixa), a organizao B
passou a ter um risco menor de no conseguir pagar suas contas, mas, por
outro lado, passou a ter chance de lucratividade menor, pois tem menos
recursos investidos em contas a receber e estoques.
No podemos dizer que exista uma poltica ideal a ser adotada por
uma organizao para gerir seu caixa, pois cada uma possui uma vanta-
gem e uma desvantagem em relao outra. Diante desta constatao,
cabe ao administrador financeiro definir qual a poltica mais adequada
para a organizao na qual atuar, tendo sempre em mente que, normal-
mente: quanto maior for a lucratividade almejada, maior ser o risco de
a organizao se tornar insolvente, ou seja, de no conseguir pagar suas
obrigaes.
Ao se abordar tal tema, torna-se relevante levar em considerao
a opinio de Matias (2007): as decises relacionadas gesto do capital
de giro das organizaes apresentam uma relao entre risco e retorno
(lucratividade). Sob condies econmicas normais, quanto maior for a
manuteno de liquidez (dinheiro em caixa), menor ser a lucratividade
desses recursos. Desta forma, cria-se um dilema entre risco e retorno na
gesto do capital de giro. A atividade operacional do gestor financeiro ser
justamente direcionada a buscar o equilbrio entre risco e retorno na ges-
to do capital de giro.
3.5 Ciclo de caixa e ciclo operacional

Ao apresentarmos o fluxo do capital de giro (vide Figura 1 do subi-
tem 3.2), objetivamos mostrar a voc as transformaes que o dinheiro
sofre durante o processo produtivo de uma indstria, at se transformar
novamente em dinheiro. Alm disso, tambm focamos a importncia de
se conhecer cada uma das etapas do processo e os gastos que vo sendo
agregados. Quando uma organizao elabora o fluxo do capital de giro,

pode visualizar com clareza qual o gasto total necessrio para se produ-
zir, vender e entregar determinado produto, permitindo que sua margem
de contribuio seja descoberta (margem de contribuio = preo de ven-
da do produto gasto total do produto).
Logicamente, cada uma das etapas do fluxo do capital de giro demanda
certa quantidade de tempo. Quanto menores forem as quantidades de tempo
em cada etapa, mais rpido o dinheiro voltar a ser dinheiro, fazendo com
187
que a organizao se aproprie da margem de contribuio mais vezes, aumen-

tando, dessa forma, sua rentabilidade total. Didaticamente, para se representar
as quantidades de tempo de cada uma das etapas do fluxo do capital de giro,
utilizam-se os conceitos de ciclo de caixa e ciclo operacional.
De acordo com Assaf Neto (2003), ciclo de caixa o perodo de tempo
existente desde o desembolso inicial de despesas at o recebimento do pro-
duto da venda. Para uma indstria, por exemplo, esse ciclo corresponde ao
intervalo verificado entre o pagamento de matrias-primas (note que no a
data da compra, pois ela poder ocorrer antes, caso a aquisio seja efetuada
a prazo) e o recebimento pela venda do produto elaborado (da mesma forma,
no se refere ao momento da venda, e sim ao do efetivo recebimento).
A definio de ciclo operacional bem semelhante, mas no leva
em conta o momento do pagamento da matria-prima, mas sim o momen-
to no qual ela adquirida e chega organizao para ser estocada; portan-
to, ciclo operacional o perodo de tempo existente desde o momento da
chegada da matria-prima at o recebimento do produto da venda.
Para que os conceitos apresentados fiquem mais claros para voc, ela-
boraremos um exemplo prtico. Suponha que uma indstria possua os se-
guintes intervalos de tempo entre as etapas de seu fluxo do capital de giro:
prazo de estocagem da matria-prima: 45 dias;
prazo de fabricao do produto: 30 dias;
prazo de estocagem do produto acabado: 15 dias;
prazo de recebimento do produto vendido: 60 dias;
prazo de pagamento da matria-prima: 30 dias.
Diante dos prazos apresentados, a indstria ter um ciclo de caixa
de 120 dias e um ciclo operacional de 150 dias (vide Figura 2).
Figura 2. Ciclo de caixa e ciclo operacional de uma indstria

Ciclo Operacional (150 dias)
Compra de Incio da Estocagem

Pagamento Venda Recebimento
Matria-Prima Produo Prod. Acab.
Pzo Pag
Fornecedores
Prazo Estocagem M. P. Pzo Prod. Pzo Est P.A. Pzo Recebimento
30 dias 15 dias 30 dias 15 dias 60 dias
Ciclo de Caixa (120 dias)
188
3.6 Estratgias de gesto do ciclo de caixa

Observando o ciclo de caixa apresentado na Figura 2, podemos con-
cluir que, ao analisarmos individualmente a fabricao de uma unidade de
produto, a organizao apresenta um descasamento no caixa, em mdia,
de 120 dias. Estamos falando que h um descasamento de 120 dias, pois
haver uma sada no caixa (pagamento da matria-prima), em uma deter-
minada data, e uma entrada no caixa (recebimento da venda do produto),
aps 120 dias. Surge, ento, um problema, pois, em alguns casos, a orga-
nizao ter que obter recursos financeiros com terceiros (normalmente
com bancos) para efetuar o pagamento da matria-prima.
Diante desse problema, Weston e Brigham (2000) ressaltam que as
organizaes devem objetivar a reduo de seu ciclo de caixa tanto quanto
for possvel, mas sem prejudicar as operaes. Isso melhoraria os lucros,
porque, quanto mais longo for o ciclo de caixa, maior ser a necessidade
de financiamento externo e esse financiamento tem um custo.
Depois de observar tal constatao, voc pode concluir que, quanto
menor for o ciclo de caixa de uma organizao, melhor ser. Portanto, o
administrador financeiro deve implementar estratgias buscando reduzir
os prazos do ciclo de caixa. Em alguns casos, dependendo do setor de
atividade em que a organizao atue, podem-se conseguir ciclos de caixa
iguais a zero ou mesmo negativos.
Ciclo de caixa igual a zero O pagamento da matria-prima
coincide com o recebimento da venda do produto, portanto
no h intervalo de tempo entre os dois momentos. Exemplo: a
indstria apresentada na Figura 2 consegue negociar com seus
fornecedores um prazo de 150 dias para pagamento da matria-
prima.
Ciclo de caixa negativo O pagamento da matria-prima
ocorre aps o recebimento da venda do produto. Exemplo: a
indstria apresentada na Figura 2 consegue negociar com seus
fornecedores um prazo de 160 dias para pagamento da matria-

prima, fazendo com que o pagamento ocorra 10 dias depois
do recebimento da venda do produto. Neste caso, diz-se que o
ciclo de caixa igual a 10 dias (negativo).
Entre as estratgias que o administrador financeiro pode implantar
para a reduo do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho
em parceria com outros departamentos da organizao; portanto, im-
prescindvel que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras
189
reas. Na sequncia, apresentamos as contribuies que os vrios departa-

mentos que compem uma organizao podem implantar para que o ciclo
de caixa seja reduzido.
Vendas Negociar prazos menores com os clientes (reduo
do prazo de recebimento da venda do produto).
Marketing Investir em campanhas de divulgao (reduo do
prazo de estocagem do produto acabado).
Compras Negociar prazos maiores com os fornecedores (au-
mento do prazo de pagamento da matria-prima).
Produo Investir em tcnicas para aumento da produtivida-
de e da eficincia do processo produtivo (reduo dos prazos de
estocagem da matria-prima e da fabricao do produto).
Recursos humanos Investir em treinamento dos funcion-
rios de todas as reas (reduo indireta de todos os prazos, pois
os funcionrios se tornaro mais eficazes).
Para finalizarmos este tema de estudo, importante destacarmos

que algumas organizaes possuem, pelas caractersticas dos negcios
em que atuam, um ciclo de caixa muito longo, que no permite redu-
es expressivas. Em tais organizaes, a utilizao de uma margem
de contribuio alta a nica forma de se garantir rentabilidade satis-
fatria.
Esta afirmao pode ser exemplificada quando observamos as
organizaes que atuam na fabricao de usque. Para que o negcio
seja vivel financeiramente, o segmento tem de utilizar uma margem
de contribuio muito alta, para que seja compensado o imenso ciclo
de caixa que possuem. Voc deve saber que existem usques que ficam
mais de 12 anos em barris de carvalho, tornando o prazo de produo
e, consequentemente, o ciclo de caixa imensos.
Diante de tal constatao, fica fcil responder ao porqu uma gar-
rafa de usque to mais cara que uma garrafa de pinga. O motivo no
est no preo mais alto das matrias-primas bsicas (cana-de-acar
no caso da pinga e maltes no caso do usque), e sim no fato de o ciclo

de caixa das indstrias que fabricam usque ser imensamente maior do
que o das indstrias que fabricam pinga.
190
Atividades
01. Utilizando os dados apresentados na sequncia:
a) defina a margem de contribuio e o preo de venda de um dos
produtos da indstria So Jorge e, posteriormente, elabore seu
fluxo do capital de giro;
b) calcule o novo mark-up do produto, caso haja aumento de 15%
no preo da matria-prima e a indstria no consiga repass-lo
ao preo de venda.
Dados: a organizao, para fabricar uma unidade de produto, gasta
R$ 44,00 para adquirir matria-prima, mais R$ 5,50 com mo de obra
direta, mais R$ 2,30 com custos indiretos e R$ 12,00 com despesas de
vendas e distribuio. Para definir o preo de venda, utiliza um mark-up
de 30%.
02. Utilizando os saldos de algumas contas extradas do balano patrimo-

nial das organizaes C e D, calcule seus CGLs e ILCs. Posteriormente, de
forma comparativa, comente quais so as polticas adotadas pelas organi-
zaes para gerir seus caixas.
Organizao C Organizao D
Caixa.............................1.200 Caixa..............................1.950
Contas a receber...........1.650 Contas a receber................410
Estoques.......................2.400 Estoques.........................1.560
Duplicatas a pagar........2.720 Duplicatas a pagar...........1.320
Outras contas a pagar....2.380 Outras contas a pagar......1.250
03. Utilizando os prazos apresentados na sequncia, faa a representao

dos ciclos de caixa e operacional da indstria So Jorge:
estocagem da matria-prima: 40 dias;
fabricao do produto: 45 dias;
191
estocagem do produto acabado: 60 dias;

recebimento do produto vendido: 30 dias;
pagamento da matria-prima: 15 dias.
Reflexo
O balano patrimonial a fonte de dados utilizada para se calcular
o capital de giro lquido de uma organizao. Enquanto o capital de giro
representado pelo somatrio das contas que compem o ativo circulante,
o capital de giro lquido tambm leva em considerao as contas do passi-
vo circulante.
As decises relacionadas gesto do capital de giro das organiza-
es apresentam uma relao entre risco e lucratividade; portanto, a ati-
vidade operacional do gestor financeiro visa a equilibrar tais conceitos na
gesto do capital de giro.
As organizaes devem objetivar a reduo de seu ciclo de caixa
tanto quanto for possvel, mas sem prejudicar as operaes. Isso melho-
raria os lucros, porque, quanto mais longo for o ciclo de caixa, maior ser
a necessidade de financiamento externo, e esse financiamento tem um
custo. Entre as estratgias que o gestor financeiro pode implementar para
a reduo do ciclo da caixa, a grande maioria depende do trabalho em
parceria com outros departamentos da organizao; portanto, imprescin-
dvel que ele trabalhe em sinergia com os diretores das outras reas.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Administrao do capital de giro

Autor: Adilson Koch

Fonte: http://www.artigonal.com/financas-artigos/administracao-
do-capital-de-giro-987773.html
192
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo:
Atlas, 2003.

sencial. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MATARAZZO, Dante. Anlise financeira de balanos: abordagem

bsica e gerencial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de cur-

to prazo: a gesto do valor do capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc descobrir que o saldo ideal de caixa que uma
organizao deveria manter seria zero. Porm, isto praticamente impossvel,
pois existem trs motivos que levam as organizaes a manter determinado saldo
em seu caixa: transao, precauo e especulao. Alm disso, aprender que,
como dinheiro parado no caixa representa perda de rentabilidade, as organizaes
devem exercer controle sobre este item, levando em conta uma srie de fatores.
Na sequncia, ver que o modelo do caixa mnimo operacional (CMO)
utilizado para se calcular o valor do montante que uma organizao dever manter
em caixa. Voc tambm ver que ao depositar e emitir cheques, eles no sero
compensados no mesmo dia, surgindo, assim, um caixa flutuante. Portanto,
compreender que o gerente financeiro dever se preocupar com o saldo dispon-
vel no caixa, e no simplesmente com o saldo no livro caixa da empresa.
No final da unidade, aprender que o porcentual de disponibilida-
des que circula pelas contas-correntes bancrias muito maior do que o

porcentual que circula pelo caixa interno. Em virtude disso, concluir que
uma gesto eficaz do disponvel passa por uma negociao bem elaborada
com as instituies financeiras, levando-se em conta aspectos como con-
centrao bancria, linhas de crdito e float. Alm disso, por intermdio
das aplicaes financeiras oferecidas pelos bancos a seus clientes, voc
compreender que se pode evitar a perda de rentabilidade gerada pelo sal-
do parado em depsito vista
193
Minhas anotaes:
194
Gesto de disponibili-
dades
4 Na Unidade 4, apresentaremos os motivos

que levam as organizaes a manter determina-
de
do nvel de saldo em caixa, assim como os fatores
que afetam sua gesto. Posteriormente, veremos como
ida
se calcula o valor do caixa mnimo operacional e mos-

traremos o conceito de caixa flutuante. No final da unidade
4, conheceremos a forma pela qual deve ser feita a gesto de
Un
contas bancrias e de aplicaes financeiras de curto prazo.

Conhecer os motivos que levam as organizaes a manter de-
terminado saldo em seu caixa e os fatores que afetam o saldo mnimo
que dever ser mantido. Aprender a utilizar a frmula de clculo do
valor mnimo que as organizaes devem manter em seu caixa. Visuali-
zar na prtica todos os conceitos envolvidos na gesto do caixa flutuan-
te. Entender a importncia de se gerir com eficcia as contas bancrias e
as aplicaes financeiras de curto prazo.
Voc se lembra?
Voc sabia que as organizaes precisam manter determinado nvel
de saldo em seu caixa? Ser que j ouviu falar em caixa mnimo ope-
racional e em caixa flutuante? Conhece a importncia de se gerir com
eficcia as contas bancrias e as aplicaes financeiras de curto prazo?
Nesta unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios ou-
tros temas relacionados ao estudo da gesto de disponibilidades.
Bons estudos!
4.1 Manuteno de saldo de caixa

No item 3.1, definimos as disponibilidades de uma organizao
como o somatrio de seu dinheiro, dos seus depsitos bancrios vista
(saldos em contas-correntes) e das suas aplicaes financeiras bancrias.
Portanto, a gesto de disponibilidades envolve o controle dos saldos que
a empresa possui em seu prprio caixa (dinheiro) e dos saldos que ela
mantm em instituies financeiras bancrias (depsitos vista e apli-
caes financeiras). Os trs primeiros subitens desta unidade trataro de
aspectos relacionados gesto do caixa, enquanto os trs ltimos trataro
do relacionamento com as instituies financeiras.
Conforme dito no subitem 3.4, quanto maior for a manuteno de
liquidez (dinheiro em caixa), menor ser o retorno obtido pela organizao,
pois tais recursos poderiam estar investidos no processo produtivo (aquisi-
o de matrias-primas para transformao ou mercadorias para venda), ge-
rando maior lucratividade. Diante desta afirmao, voc pode concluir que
o saldo ideal de caixa que uma organizao deveria manter seria o de zero.
Na verdade, a manuteno de um
saldo de caixa igual a zero prati-
camente impossvel, visto que,
segundo Keynes apud Assaf
Neto (2005), existem trs
motivos que levam as orga- importante ressaltar que uma organi-
zao que mantm recursos em caixa
nizaes a manter determi- para fazer face necessidade de troco
nado saldo em seu caixa: tambm o faz pelo motivo transao.
Transao Honrar
os compromissos pre-
viamente assumidos
(exemplos: pagamento
do aluguel e da folha de
pagamento dos funcionrios).
Caso fosse possvel projetar um fluxo de caixa em que houvesse uma
sincronia perfeita entre os recebimentos e os pagamentos, a demanda
de caixa pelo motivo transao seria desnecessria.

Precauo Refere-se a compromissos futuros nem sempre total-
mente previsveis (exemplos: inadimplncia de clientes e manuteno
corretiva). Como o gestor financeiro tambm deve buscar reduzir o
risco de insolvncia da organizao que gerencia, deve manter em cai-
xa uma quantidade de recursos para tais eventualidades. importante
196
Gesto de disponibilidades Unidade 4
ressaltar que as organizaes mais arrojadas, quando possuem facilidade

ao crdito bancrio, no mantm recursos em caixa pelo motivo precau-
o: Saldos mantidos para satisfazer o motivo precauo so investidos
em ttulos negociveis altamente lquidos que podem ser imediatamente
transferidos de ttulo para caixa. Tais ttulos protegem a empresa contra
a possibilidade de no ser capaz de satisfazer demandas inesperadas por
caixa. (GITMAN, 2003, p.493)
Especulao Perspectiva
de uma oportunidade
futura para aumen-
tar a lucratividade Algumas organizaes conhecem to
(exemplo: aquisio bem seus fornecedores que passam a
de matrias-primas saber os perodos do ms ou do ano em
que so feitas promoes de preos,
ou mercadorias com
desde que o pagamento seja feito
desconto pelo fato de vista.
o pagamento ser efe-
tuado vista).
4.2 Fatores que afetam a gesto do caixa

Tendo em vista que dinheiro parado no caixa representa perda de
rentabilidade, Assaf Neto (2005) comenta que as organizaes devem
exercer controle sobre este item sem aumentar, em nvel indesejado, o
risco. Tal autor tambm afirma que o saldo mnimo que uma organizao
manter em seu caixa depender de uma srie de fatores, cujos principais
esto relacionados na sequncia.
A falta de sincronizao entre pagamentos e recebimentos de
caixa tende a elevar o saldo de caixa necessrio. A projeo do
fluxo de caixa pode ser um importante instrumento para reduzir
as diferenas temporais de entrada e sada de recursos financei-

ros.
Quando h grande possibilidade de ocorrncia de eventos no
previstos na projeo do fluxo de caixa.
A existncia de um mercado financeiro desenvolvido pode
reduzir a exigncia de um montante alto no caixa, pois a orga-
nizao poder obter recursos de forma relativamente fcil e a
uma taxa de juros no muito alta.
197
Poltica de crdito da organizao, em especial a morosidade

de pagamentos e a probabilidade de que clientes no efetuem
pagamentos, o que implica em uma maior necessidade de cai-
xa.
Existncia de prazo mdio de recebimentos de vendas acima do
necessrio. Sempre que possvel a organizao deve reduzi-lo,
seja por intermdio de uma compensao mais rpida, seja pela
redefinio da poltica de vendas a prazo.
Existncia de prazo de pagamento reduzido. A organizao
deve aumentar, sempre que for economicamente vantajoso, o
prazo de pagamento de suas despesas.
Existncia de grande investimento em estoques. importante
adequar a poltica de estoques, procurando diminuir o volume in-
vestido neste ativo, ajustando-o mais proximamente demanda.
Existncia de vrias contas-correntes em bancos. interessante
que a organizao procure otimizar a manuteno de contas-
correntes, de maneira a melhorar seu controle e obter melhores
condies nas negociaes com estas instituies financeiras.
Nvel de taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacio-
nrios, a perda decorrente da manuteno de valores no caixa
tende a aumentar. Por outro lado, ambientes inflacionrios ten-
dem a gerar mais oportunidades de investimento, aumentando a
demanda de dinheiro pelo motivo especulativo.
Casa da Moeda / Wikimedia
Inflao: em economia, inflao a queda do valor de mercado

ou do poder de compra do dinheiro. Isso equivalente ao aumento
no nvel geral de preos. Existem dois principais tipos de inflao:
demanda (aumento da procura pelos produtos) e custos (aumen-
to dos gastos dos insumos dos produtos). (http://pt.wikipedia.org).
Fonte: banco de imagens da Editora COC - ID: 175805 e 816409.
198
Monkey Business Images / Shutterstock Images
Curiosidade: os ndices de inflao no Brasil so medidos de duas

maneiras. Uma pelo INPC, aplicado a famlias de baixa renda (renda de
um a oito salrios mnimos). Outra pelo IPCA, aplicado para famlias
que recebem um montante de at quarenta salrios mnimos. (http://
pt.wikipedia.org).
Fonte: banco de imagens da Editora COC - ID: 175805 e 816409.
Ao observar os fatores que acabaram de ser relacionados, voc

pode concluir que cada organizao precisar definir, de acordo com suas
caractersticas e peculiaridades, o montante que dever manter em caixa
para atender a suas necessidades financeiras. Entre os diversos modelos
que existem para definir tal montante, apresentaremos o mais simples,
que, por este motivo, o mais utilizado pelas organizaes. Tal modelo
conhecido como o modelo do caixa mnimo operacional.
4.3 Modelo do caixa mnimo operacional

Para calcular o valor do montante que uma organizao dever

manter em caixa, por intermdio do modelo do caixa mnimo operacional
(CMO), devemos utilizar a seguinte frmula:
CMO = projeo das despesas anuais / giro de caixa
A projeo das despesas anuais deve ser feita utilizando-se como

base as despesas do ltimo ano e levando-se em conta alguns fatores que
199
podero gerar aumentos ou redues em tais despesas para o ano seguinte.

Logicamente, na prtica, tal projeo no estar totalmente correta. Porm,
melhor elaborar uma projeo sujeita a erros que no ter projeo nenhu-
ma. Para se obter o giro de caixa, devemos utilizar a seguinte frmula:
Giro de caixa = perodo / ciclo de caixa
O perodo, citado na frmula, refere-se quantidade de dias que um

ano possui, ou seja, 360 dias (ano comercial). O ciclo de caixa, conforme
apresentamos no item 3.5, representa o perodo de tempo existente desde
o desembolso inicial de despesas at o recebimento do produto da venda.
Para que voc visualize o clculo do valor do caixa mnimo opera-
cional, vamos elaborar um exemplo prtico. Suponha que a indstria So
Jorge tenha projetado um valor de R$ 550.000,00 para poder arcar com
suas despesas para o prximo ano. Caso ela saiba que seu ciclo de caixa
corresponde a 35 dias, qual dever ser o valor do montante do caixa mni-
mo operacional?
Giro de caixa = Perodo CMO = Projeo das despesas anuais

Ciclo de caixa Giro de caixa
Giro de caixa = 360 CMO = 550.000,00

35 10,29
Giro de caixa = 10,29 vezes ao ano CMO = R$ 53.472,22
Ao tratar do tema caixa mnimo operacional, Assaf Neto (2002)

comenta que, quanto menor for o ciclo de caixa de uma organizao e,
consequentemente, maior for o giro de caixa, mais eficiente ser a gesto
de caixa. Portanto, as organizaes devem, levando em conta as caracte-
rsticas do segmento de mercado em que atuam, tentar reduzir o prazo de
seu ciclo de caixa.
Para que voc visualize a importncia de se reduzir o prazo do ci-
clo de caixa para melhorar a eficincia da gesto do caixa, suponha que a

indstria So Jorge tenha implementado estratgias que tenham reduzido
seu ciclo de caixa em 5 dias. Na sequncia, so apresentados os impactos
que tais estratgias surtiram no valor do montante do caixa mnimo ope-
racional.
200
Giro de caixa = Perodo CMO = Projeo das despesas anuais

Ciclo de caixa Giro de caixa
Giro de caixa = 360 CMO = 550.000,00

30 12
Giro de caixa = 12 vezes ao ano CMO = R$ 45.833,33
A reduo em cinco dias no prazo do ciclo de caixa, ou seja, de 35

para 30 dias, permitir que a indstria So Jorge reduza em R$ 7.638,89 o
valor do montante do caixa mnimo operacional, ou seja, de R$ 53.472,22
para R$ 45.833,33. Levando-se em conta, conforme apresentamos no item
4.2, que dinheiro parado no caixa representa perda de rentabilidade e essa
reduo no prazo do ciclo de caixa fez com que a indstria So Jorge re-
duzisse sua perda de rentabilidade.
4.4 Caixa flutuante

Conforme dissemos no item 4.1, a gesto de disponibilidades envol-
ve, alm do controle dos saldos que a empresa possui em seu prprio cai-
xa (dinheiro), o controle dos saldos que mantm em instituies financei-
ras bancrias. Portanto, importante que voc compreenda o que acontece
quando as organizaes movimentam suas contas-correntes bancrias.
As organizaes, ao movimentarem suas contas-correntes bancrias,
depositam cheques de clientes, provenientes do recebimento da venda de
produtos ou servios, e emitem cheques prprios para pagamentos de suas
despesas. Ao depositar e emitir cheques, devemos ficar atentos ao fato de
eles normalmente no serem compensados no mesmo dia; portanto, as
organizaes possuem o chamado caixa flutuante. Para que possamos
entender melhor o que o caixa flutuante, devemos conhecer alguns ou-
tros conceitos.
Flutuante pago Cheques emitidos por uma organizao que
ainda no foram compensados.

Flutuante disponvel Cheques j depositados que ainda no
foram compensados.
Flutuante lquido Diferena entre o flutuante pago e o flutu-
ante disponvel.
Saldo bancrio Saldo na conta-corrente bancria em depsi-
to vista, que inclui o valor do flutuante disponvel.
201
Saldo no livro caixa Saldo na conta caixa de uma orga-

nizao, considerando os dbitos e os crditos dos cheques no
momento em que so depositados ou emitidos, e no no mo-
mento que so efetivamente compensados.
Estes conceitos se tornaro mais claros para voc aps acompanhar,
por intermdio de um exemplo inspirado na obra de Brealey, Myers e
Marcus (2002), a movimentao do saldo de caixa de uma empresa.
Suponha que a indstria So Jorge possua um saldo em sua conta
caixa e tambm no seu saldo bancrio de R$ 10.000,00 (depsito vista).
Em um determinado dia, ela paga um de seus fornecedores com um che-
que de R$ 2.000,00. Os registros da empresa so imediatamente ajustados
para mostrar um saldo de R$ 8.000,00. Dessa forma, o saldo no livro cai-
xa da empresa passa a ser de R$ 8.000,00.
Na verdade, o banco no descobrir nada sobre esse cheque at que
ele tenha sido recebido pelo fornecedor, depositado no banco do fornece-
dor e finalmente apresentado para o banco em que a indstria So Jorge
mantm sua conta-corrente. Durante esse tempo, o saldo bancrio conti-
nua sendo de R$ 10.000,00. Enquanto o cheque est sendo compensado, a
empresa obtm o benefcio de R$ 2.000,00 adicionais no banco. Tal valor
conhecido como flutuante pago.
Suponha tambm que a indstria So Jorge receba um cheque de R$
1.200,00 de um cliente. Primeiro a empresa registra esse cheque em seu
livro caixa, fazendo com que o saldo seja alterado de R$ 8.000,00 para R$
9.200,00. Posteriormente, o cheque depositado no banco, fazendo com
que o saldo bancrio seja alterado de R$ 10.000,00 para R$ 11.200,00. O
valor de R$ 1.200,00 conhecido como flutuante disponvel. impor-
tante ressaltar que, caso a indstria So Jorge consulte seu saldo bancrio,
obter os seguintes saldos:
saldo total: R$ 11.200,00 (real + bloqueado);
saldo real: R$ 10.000,00;
saldo bloqueado: R$ 1.200,00 (flutuante disponvel).
As empresas ganham com o flutuante pago, pois o cheque emitido
ainda no gerou um dbito na conta corrente. Por outro lado, perdem com
o flutuante disponvel, pois o cheque depositado ainda no gerou um cr-
dito efetivo, pois consta como saldo bloqueado. A diferena entre os dois
chamada de flutuante lquido.
202
No caso do exemplo que voc est acompanhando, o flutuante lqui-

do de R$ 800,00 (R$ 2.000,00 R$ 1.200,00). Aps as duas movimen-
taes que ocorreram, a indstria So Jorge passou a possuir os seguintes
saldos:
saldo total bancrio: R$ 11.200,00;
saldo no livro caixa: R$ 9.200,00.
Ao observamos os dois saldos, podemos perceber a diferena entre
os valores. por isso que a movimentao bancria, feita por intermdio
de cheques, gera o que chamamos de caixa flutuante.
Reinaldo Tronto
Cheque: uma ordem de pagamento vista expedida contra um banco

sobre fundos depositados na conta-corrente do emitente, para pagamen-
to ao beneficirio do cheque. (http://pt.wikipedia.org).
Depois de acompanhar esse exemplo, sua dvida pode estar sendo:

Afinal de contas, qual o saldo que o gerente financeiro deve considerar?

De acordo com Brealey, Myers e Marcus (2002), o gerente financeiro
deve se preocupar com o saldo disponvel no caixa, e no simplesmente
com o saldo no livro caixa da empresa. No exemplo que elaboramos, o
saldo disponvel no caixa R$ 800,00 maior que o saldo mostrado em
seu livro caixa (R$ 9.200,00). Portanto, para efeito de movimentaes no
caixa, o gerente financeiro deve considerar o saldo de R$ 10.000,00 (R$
9.200,00 + R$ 800,00), chamado de saldo disponvel no caixa.
203
4.5 Gesto de contas bancrias

Atualmente, para a imen- O gerente finan-
sa maioria das empresas, o ceiro deve se preocupar
porcentual de disponibi- com o valor do:
lidades que circula pelas Saldo disponvel no caixa = saldo no
contas-correntes banc- livro caixa + flutuante lquido
rias muito maior que o
porcentual que circula
pelo caixa interno, ou
seja, a maioria dos paga-
mentos e dos recebimentos
feita por intermdio dos
bancos e no por intermdio do
caixa interno que a empresa possui.
Para que este conceito fique mais claro, basta imaginar que, quando paga-
mos alguma conta, proveniente de algum produto que compramos ou de
algum servio que nos foi prestado, na maioria das vezes, o pagamento
feito por intermdio de um boleto bancrio; portanto, no precisamos nos
deslocar empresa para efetuarmos o pagamento.
Manter relaes bancrias fortes um dos elementos mais impor-

tantes em um sistema eficaz de gerenciamento do caixa. Bancos se
tornaram realmente conscientes da lucratividade de contas de socie-
dades annimas e em anos recentes desenvolveram um nmero de
servios inovadores para atrair negcios. Os bancos no so mais
somente lugares para estabelecer contas circulantes e obter emprs-
timos; no lugar disso, eles se tornaram a fonte de uma variedade
de servios de gerenciamento de caixa. Por exemplo, bancos agora
vendem pacotes de processamento de informaes sofisticados para
clientes comerciais. Esses pacotes lidam com tudo, de contabilidade
e oramento bsicos at complexos desembolsos multinacionais e
controles de caixa centralizados. Todos so projetados para ajudar

administradores financeiros a maximizar a disponibilidade dia a dia
de caixa e facilitar o investimento em curto prazo. claro que servi-
os bancrios devem ser usados apenas quando os benefcios obti-
dos com eles so maiores que os custos. (GITMAN, 2003, p. 504)
204
Diante dos comentrios de Gitman (2003), podemos afirmar que uma

gesto eficaz do disponvel de uma empresa passa por uma negociao bem
elaborada com as instituies financeiras, que oferecem diversos produtos e
servios aos clientes pessoa jurdica, tais como: compensao de cheques,
linhas de crdito para emprstimos e financiamentos, cobrana por interm-
dio de boletos bancrios, Internet Banking, aplicaes financeiras etc.
Para que a negociao com as instituies financeiras seja bem
elaborada, o gestor financeiro deve conhecer alguns detalhes sobre trs
temas, os quais so apresentados na sequncia.
4.5.1 Concentrao bancria

Uma das preocupaes do gestor financeiro deve ser a definir se a
empresa que gerencia estabelecer parceria com uma, duas ou mais insti-
tuies financeiras. Uma das vantagens de ser cliente de apenas um banco
o fato de a empresa poder concentrar um volume maior de negcios,
como cobrana, seguros, aplicaes financeiras etc. Dessa forma, ao ofe-
recer uma grande reciprocidade com o banco, a empresa passa a ter um
poder de barganha maior com ele, refletindo-se em benefcios, tais como
isenes de tarifas, taxas mais baixas para emprstimos e taxas mais altas
para aplicaes financeiras.
Por outro lado, ao estabelecer parcerias com mais instituies finan-
ceiras, a empresa passa a ter mais opes de negcios, pois a concorrncia
entre os bancos grande e, normalmente, so lanados produtos e servios
inovadores. Alm disso, ao possuir parceria com vrios bancos, a empresa
pode fazer um leilo de preos quando necessita de algum produto ou
servio, podendo conseguir, dessa forma, condies mais vantajosas.
Cabe ao gestor financeiro, ao conhecer as caractersticas e necessi-
dades da empresa que gerencia, decidir pela concentrao ou no de neg-
cios com uma nica instituio financeira.
4.5.2 Linhas de crdito

Na gesto do disponvel, importante que o gestor financeiro co-
nhea a capacidade de obteno de crdito da empresa, ou seja, ele precisa
saber a quantidade de dinheiro que poder obter nas instituies financei-
ras com as quais possui parceria (valor das linhas de crdito).
Em relao a este tema, Hoji (2003) comenta que, ao conhecer
antecipadamente o limite mximo de recursos financeiros que a empresa
poder tomar emprestado de terceiros, possvel planejar com maior efi-
205
ccia a expanso do nvel de atividades e resolver eventuais problemas de

oscilaes nas disponibilidades de caixa.
Tambm importante ressaltar que as atividades da empresa devem
ficar sempre dentro de seu limite de capacidade de obteno de caixa.
Caso a empresa exceda esse limite, poder enfrentar srias dificuldades
financeiras, comprometendo a continuidade de suas atividades.
A instituio financeira elaborar uma anlise de risco antes de libe-
rar a linha de crdito para uma determinada empresa. Esta anlise inclui
a avaliao de informaes qualitativas (anlise das demonstraes finan-
ceiras), informaes restritivas (consulta a rgos de proteo ao crdito)
e informaes financeiras (projeo do fluxo de caixa).
A instituio financeira far a anlise e, posteriormente, classificar
o risco de crdito da empresa. Segundo Matias (2007), a anlise de cr-
dito e a classificao se fazem necessrias para atender lei que obriga
as instituies financeiras a provisionar juntamente ao Banco Central
um porcentual em relao ao valor das operaes de crdito concedidas,
levando-se em conta os dias de atraso no pagamento da(s) parcela(s) do
emprstimo concedido (vide Quadro 1).
Quadro 1. Classificao de risco de crdito

Dias de atraso Nvel de risco % de proviso
0 A 0,5
10 30 B 1
31 60 C 3
61 90 D 10
91 120 E 30
121 150 F 50
151 180 G 70
Superior a 180 H 100
Matias (2007, pg. 125)
4.5.3 Float
Na lngua inglesa, o verbo to float significa flutuar. No mercado

financeiro, a palavra float significa o tempo que um recurso financeiro fica
flutuando dentro de um banco at que seja transferido para determinada
empresa. Gitman (2003) explica que, no sentido mais amplo, float se refere
aos recursos que foram remetidos pelo pagador (a empresa ou o indivduo
206
efetuando o pagamento), mas no esto ainda em uma forma disponvel

ao beneficirio (a empresa ou indivduo recebendo o pagamento).
Para que o conceito de float fique mais claro para voc, vamos ima-
ginar o caso de uma empresa de telefonia que estabelece uma parceria
com um banco, para que ele receba as contas de telefone de seus clientes.
A parceria feita devido ao fato de a empresa de telefonia no possuir
uma estrutura operacional que pudesse receber as contas de todos os seus
clientes. Alm disso, para o cliente, mais cmodo e prtico efetuar o pa-
gamento no banco, que possui uma rede de agncias.
Quando a conta de telefone paga pelo cliente, o dinheiro fica
flutuando dentro do banco e utilizado por ele. Somente depois de um
determinado perodo, o dinheiro transferido para a empresa de telefonia.
Quando este perodo de apenas um dia, o float conhecido no meio ban-
crio como D+1, quanto de dois dias: D+2, e assim sucessivamente.
Quanto maior for o float, melhor ser para o banco e pior ser para a
empresa; portanto, o gestor financeiro dever tentar negociar floats meno-
res nas operaes de cobrana bancria, para que o banco transfira o mais
rpido possvel os recursos financeiros que a empresa tem direito.
4.6 Gesto das aplicaes financeiras de curto prazo

Conforme dissemos no item 4.1, existem trs motivos que levam as
organizaes a manter determinado saldo em seu caixa: transao, precau-
o e especulao. Porm, o que deve ficar efetivamente parado a quan-
tidade de dinheiro (papel-moeda) necessria para arcar com as despesas que
so pagas pelo caixa interno da empresa. importante ressaltar que alguns
tipos de organizaes, como as de transporte coletivo urbano e os supermer-
cados, devem manter uma quantidade maior de dinheiro em seu caixa in-
terno, em virtude de haver necessidade de fornecer troco para os clientes.
Uma vez definida a quantidade de dinheiro que deve ficar efeti-
vamente parada no caixa interno da empresa deve-se depositar o valor
excedente em uma conta-corrente bancria. O valor que foi depositado

no banco chamado de depsito vista e no gera nenhum tipo de ganho
para a empresa. Na verdade, os valores depositados em contas correntes
bancrias geraro uma perda, pois, conforme j estudamos, dinheiro para-
do representa perda de rentabilidade.
O gestor financeiro de uma organizao para evitar a perda de ren-
tabilidade gerada pelo saldo parado em depsito vista deve investi-lo
em algum tipo de aplicao financeira oferecida por bancos a seus clien-
207
tes. Ao aplicar os recursos que

As empresas
ficariam parados, a empresa no precisam deixar o
receber juros; portanto, montante do caixa mnimo
reduzir a perda de ren- operacional efetivamente parado.
Parte desse montante deve ser inves-
tabilidade que teria caso
tida em aplicaes financeiras, visando
mantivesse o dinheiro pa- a reduzir a perda de rentabilidade gerada
rado em depsito vista. pelo dinheiro parado.
Os bancos oferecem
diversos tipos de aplica-
es financeiras para se
adequar s necessidades dos
clientes. Os tipos mais conheci-
dos e utilizados so os Certificados de
Depsitos Bancrios (CDBs) e os Fundos de Investimento Financeiro (FIFs).
Certificados de Depsitos Bancrios (CDBs): conforme estu-
damos no subitem 2.2.1, os CDBs so ttulos privados emitidos
por instituies financeiras bancrias com o objetivo de levantar
recursos financeiros para seu caixa. Normalmente, os CDBs
possuem prazo predeterminado de vencimento e os clientes so
remunerados por intermdio de taxas prefixadas ou taxas ps-fi-
xadas (exemplos: 22% ao ano ou 8% ao ano + variao da TR).
Fundos de Investimento Financeiro (FIFs): so aplicaes em
que o banco investe o dinheiro do cliente de diversas maneiras,
de acordo com o regulamento do fundo e as regras de enquadra-
mento definidas pelo Banco Central. Os fundos mais conhecidos
so os de Renda Fixa, nos quais o dinheiro do cliente investido
em ttulos pblicos, e os de Renda Varivel, em que o dinheiro
do cliente investido predominantemente em aes de empresas
constitudas como Sociedades Annimas (S.A.).
Antes de o gestor financeiro optar por um investimento, deve analisar
as caractersticas de cada tipo de aplicao financeira: risco, rentabilidade e
periodicidade do recebimento dos juros (exemplo: na poupana a periodicidade
mensal e nos fundos diria). Alm disso, deve conhecer o fluxo de caixa da
empresa, para que possa prever o tempo que o dinheiro poder ficar aplicado.
Logicamente, cada empresa possui caractersticas diferentes e optar
por aplicaes financeiras que atendam a suas necessidades. Apesar disso,
independentemente do setor de atividade da empresa, sugerimos que seu ges-
208
tor financeiro aplique parte dos recursos financeiros destinados a aplicaes

financeiras em fundos de renda fixa de curto prazo com resgate automtico.
Caso a empresa tenha parte de seus recursos financeiros aplicados
nesse tipo de fundo, no precisar deixar nenhum valor parado em sua conta-
corrente, ou seja, o valor de seu depsito vista ser igual a zero. Quando os
cheques que foram emitidos pela empresa forem compensados, sua conta-
corrente no ficar negativa, pois o sistema do banco resgatar automati-
camente da aplicao o valor necessrio para cobrir o cheque. Dessa forma,
ao manter seus recursos financeiros aplicados, a empresa reduzir a perda de
rentabilidade gerada pelo dinheiro que ficaria parado em depsito vista.
Atividades
01. Sabendo que a indstria So Jorge necessita de um valor de R$
245.000,00 para pagar suas despesas no prximo ano e que seu ciclo de
caixa corresponde a 48 dias, calcule:
a) o valor do montante do seu caixa mnimo operacional;
b) o valor do montante do seu caixa mnimo operacional caso o
ciclo de caixa seja aumentado em 8 dias;
c) se a mudana no ciclo de caixa gerar aumento ou reduo na
rentabilidade da empresa. Por qu?
02. No incio de um determinado dia, a indstria So Jorge possui um

saldo em sua conta caixa e tambm no seu saldo bancrio de R$ 1.800,00.
Ao longo do dia, ela paga um de seus fornecedores com um cheque de
R$ 200,00 e deposita no banco um cheque de R$ 350,00, proveniente do
pagamento de um cliente. Diante de tais dados, indique, no incio do dia
seguinte, os valores que a empresa possui nos seguinte itens:
Flutuante pago:
Flutuante disponvel:
Flutuante lquido:
Saldo bancrio (total, real e bloqueado):
Saldo no livro caixa:
Saldo disponvel no caixa:
209
Reflexo
O saldo ideal de caixa que uma organizao deveria manter seria o
de zero. Porm, isto praticamente impossvel, pois existem trs motivos
que levam as organizaes a manter determinado saldo em seu caixa:
transao, precauo e especulao. Como dinheiro parado no caixa re-
presenta perda de rentabilidade, as organizaes devem exercer controle
sobre este item, levando em conta uma srie de fatores.
O modelo do caixa mnimo operacional (CMO) utilizado para
se calcular o valor do montante que uma organizao dever manter em
caixa. Ao depositar e emitir cheques, eles no sero compensados no
mesmo dia, surgindo, assim, um caixa flutuante. Portanto, o gerente
financeiro deve se preocupar com o saldo disponvel no caixa, e no sim-
plesmente com o saldo no livro caixa da empresa.
O porcentual de disponibilidades que circula pelas contas-cor-
rentes bancrias muito maior que o porcentual que circula pelo caixa
interno. Em virtude disso, uma gesto eficaz do disponvel passa por uma
negociao bem elaborada com as instituies financeiras, levando-se
em conta aspectos como concentrao bancria, linhas de crdito e float.
Alm disso, por intermdio das aplicaes financeiras oferecidas pelos
bancos, pode-se evitar a perda de rentabilidade gerada pelo saldo para-
do em depsito vista.
Leitura recomendada
Sugere-se a leitura do artigo discriminado na sequncia:
Ttulo do artigo: Bancos oferecem atendimento especializado a

pequenas empresas
Autor: Regina Xeyla (agncia Sebrae)
Fonte: http://www.administradores.com.br/informe-se/informa-
tivo/bancos-oferecem-atendimento-especializado-a-pequenas-empre-
sas/17785/
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, Csar Augusto Tibrcio. Adminis-

trao do capital de giro. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
ASSAF NETO, Alexandre. Mercado financeiro. So Paulo: Atlas, 2005.

210
BREALEY, Richard A.; MYERS, Stewart C.; MARCUS, Alan J.

Fundamentos da administrao financeira. 3. ed. Rio de Janeiro:
McGraw-Hill Irwin, 2002.

HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prtica.

4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de

curto prazo: a gesto do valor do capital de giro. So Paulo: Atlas,
2007.
Na prxima unidade
Na prxima unidade voc aprender que poltica de crdito o
conjunto de parmetros, regras e procedimentos utilizados por uma or-
ganizao para fornecer crdito aos seus clientes, devendo ser composta
pelos seguintes elementos: padres de crdito, prazo de crdito, descontos
financeiros, limite de crdito, taxas de juros e garantias.
Na sequncia, ver que anlise de crdito o processo de averigua-
o da idoneidade e da capacidade financeira dos clientes de uma organi-
zao, visando a verificar se possuem condies para amortizar a dvida
que esto querendo contrair. Voc tambm ver que, utilizando os dados
obtidos por intermdio da anlise de crdito, a organizao deve definir
as pontuaes de crdito (credit score) de cada um de seus clientes e,
posteriormente, dever classific-los (rating), levando em conta o risco de
insolvncia que apresentarem.
No final da unidade, aprender que poltica de cobrana o conjun-
to de parmetros, regras e procedimentos utilizados por uma organizao
para cobrar os clientes que no quitam sua dvida na data correta. Alm
disso, compreender que as tcnicas de cobrana devem ser utilizadas se-
guindo uma ordem lgica, ou seja, medida que uma conta se torna cada
vez mais vencida, a organizao deve passar a utilizar tcnicas cada vez
mais pessoais e mais intensas.
211
Minhas anotaes:
212
Gesto dos valores a
receber
5 Na Unidade 5 apresentaremos o conceito de

poltica de crdito, assim como os elementos
de
que devem comp-la. Posteriormente, veremos
como deve ser elaborada uma anlise de crdito e
ida
mostraremos a importncia de se elaborar tambm a

pontuao e a classificao de crdito dos clientes de uma
organizao (credit score e rating). No final da unidade 5,
Un
conheceremos o conceito de poltica de cobrana, bem como as

principais tcnicas que devem ser utilizadas pelas organizaes
para realizar tal atividade.

Conhecer a relao entre os elementos da poltica de crdito e o
volume de vendas de uma organizao. Visualizar as etapas que com-
pem um modelo de processo de anlise de crdito. Entender a impor-
tncia de se elaborar a pontuao e a classificao de crdito dos clientes
de uma organizao Aprender as tcnicas de cobrana mais utilizadas
para se cobrar clientes em atraso.
Voc se lembra?
Voc sabia que as organizaes devem definir sua poltica de
crdito antes de efetuar vendas a prazo? Conhece as etapas que devem
compor um processo de anlise de crdito? Ser que j ouviu falar em
credit score e rating? Voc sabe que as tcnicas de cobrana devem
ser utilizadas dentro de uma sequncia lgica? Nesta unidade voc
ter oportunidade de aprender estes e vrios outros temas relacio-
nados ao estudo da gesto dos valores a receber.
Bons estudos!
5.1 Poltica de crdito

No mundo corporativo atual, a imensa maioria das organizaes
possui um porcentual maior de vendas a prazo do que vista. importante
ressaltar que, quanto maior for o prazo de pagamento oferecido aos clientes,
maior ser o ciclo de caixa da organizao. Conforme estudamos no subi-
tem 3.6, quanto mais longo for o ciclo de caixa, maior ser a necessidade de
financiamento externo, e esse financiamento tem um custo. Portanto, pode-
mos constatar que as vendas a prazo geram problema no caixa.
Na verdade, segundo Weston e Brigham (2000), as organizaes
prefeririam vender vista a vender a prazo. Porm, as presses compe-
titivas (concorrncia) foram a maioria delas a oferecer crdito a seus
clientes. Alm do problema do aumento no ciclo de caixa, que pode ser
contornado com um aumento nas margens de contribuio dos produtos
e servios, as vendas a prazo sujeitam as organizaes a riscos que no
existem nas vendas vista. E esses riscos esto associados possibilidade
de no recebimento da venda efetuada. Para contornar este outro proble-
ma, necessrio que a organizao de-
fina uma poltica de crdito.
No estudo da Adminis- O fornecimento
de crdito ocorre quando
trao das Organizaes, a feita a venda de um produto
palavra poltica, de acor- ou servio, cujo recebimento ocor-
do com Oliveira (1998), rer no futuro.
significa: parmetro ou
orientao para a toma-
da de deciso, definio
dos nveis de delega-
o, faixas de valores e/
ou quantidades-limites e de
abrangncia das aes para
que os objetivos sejam atingidos. A
palavra crdito, segundo Assaf Neto (2003),
diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma
organizao que concede crdito troca produtos por uma promessa de pa-
gamento futuro. J uma organizao que obtm crdito recebe produtos e
assume o compromisso de efetuar o pagamento futuro.
Diante das duas definies, pode-se conceituar poltica de crdito
como o conjunto de parmetros, regras e procedimentos utilizado por uma
organizao para fornecer crdito aos seus clientes.
214
Gesto dos valores a receber Unidade 5
5.2 Elementos de uma poltica de crdito

A poltica de crdito de uma organizao, segundo Assaf Neto
(2003), deve ser composta por trs principais elementos: padres de cr-
dito, prazo de crdito e descontos financeiros. Para que tal poltica fique
mais completa, tambm necessrio que sejam includos trs outros ele-
mentos: limite de crdito, taxas de juros e garantias.
Padres de crdito O padro tem relao com os critrios
mnimos para a liberao de crdito a um cliente. Estes crit-
rios podem ser rgidos ou no. Quanto mais rgidos forem, em
tese, menores sero os riscos de inadimplncia e insolvncia,
mas tambm menores sero os volumes de venda.
Prazo de crdito O prazo tem relao ao tempo mdio de
recebimento. Em tese, quanto maior for o prazo, maior tambm
ser a chance de no recebimento. Por outro lado, o aumento
do prazo de recebimento tende a gerar aumento nas vendas.
Descontos financeiros O desconto para a venda vista ou a an-
tecipao de pagamento podem motivar os clientes a escolherem
tal forma de pagamento, fazendo com que a organizao adiante
recebimentos, melhorando, dessa forma, seu ciclo de caixa:
Normalmente, os descontos financeiros so concedidos tendo em vis-

ta, sobretudo, o incremento das vendas (espera-se que a introduo de
descontos venha a atrair novos clientes ou incentivar volumes maio-
res de vendas e, tambm, a reduo de necessidades de caixa com
a diminuio do prazo mdio de cobrana); mais extensivamente, a
adoo dessa poltica afeta identicamente o nvel de investimentos
em valores a receber (determinado por uma suposta reduo das ven-
das a prazo) e o nvel das despesas gerais de crdito, notadamente as
perdas com devedores duvidosos. (ASSAF NETO, 2003, p.502)
Limite de crdito Refere-se ao valor total de crdito que de-

terminado cliente poder ter com a organizao. Quanto maior
for o limite, mais o cliente poder comprar, aumentando, assim,
o faturamento. Por outro lado, quanto maior for o valor devido,
maior ser a perda, caso o cliente deixe de pagar.
Taxas de juros uma taxa aplicada ao valor vista para se
encontrar o valor a prazo. Quanto maior for a taxa, maior ser
o preo a prazo, diminuindo, por consequncia, o volume ven-
215
dido. Logicamente, as taxas de juros mais baixas faro com que

as vendas aumentem, pois o preo a prazo ficar mais baixo.
Garantias a vinculao de um bem ou de uma responsa-
bilidade conversvel em dinheiro, que assegure a liquidao do
crdito. Existem, basicamente, dois tipos de garantia: a garantia
pessoal (ex.: avalista) e a garantia real (ex.: o carro financiado
fica como garantia do crdito concedido). Quanto maior for a
exigncia de garantias, menor tender a ser o volume vendido:
Mesmo uma boa concesso de crdito pode resultar em no re-

cebimento futuro, em face da ocorrncia de fatores sistemticos
inesperados que podem reverter a situao financeira do cliente.
Para eliminar ou reduzir o risco de crdito, os concessores de finan-
ciamento devem formalizar corretamente as garantias vinculadas s
operaes de crdito, alm de registr-las em cartrio. A formali-
zao da garantia requisito essencial para que apresente validade,
sirva de prova e seja eficaz contra terceiros. (SANTOS, 2003, p.35)
Caso voc analise os elementos que devem compor a poltica de

crdito de uma organizao, poder observar que influiro diretamente no
volume de vendas e, consequentemente, no volume de produo. Nesse
sentido, as organizaes que adotam polticas de crdito conservadoras
tendem a ter um volume de vendas menor do que as que adotam polticas
mais arrojadas. Em contrapartida, as arrojadas tm maiores chances de
perdas com clientes que deixaro de pagar suas dvidas. Na sequncia, se-
ro apresentadas as caractersticas das polticas de crdito conservadoras
e arrojadas.
Poltica de crdito conservadora Os padres de crdito so
mais rgidos, os prazos para vendas a prazo so menos exten-
sos, os descontos financeiros so altos, os limites de crdito so
menores, as taxas de juros mais altas e so exigidas garantias
(pessoais ou reais).
Poltica de crdito arrojada Os padres de crdito so me-

nos rgidos, os prazos para vendas a prazo so mais extensos,
os descontos financeiros so baixos, os limites de crdito so
maiores, as taxas de juros so mais baixas e no so exigidas
garantias (pessoais ou reais).
216
Existe na grande maioria das organizaes um conflito natural entre

vendas e concesso de crdito. A rea de vendas necessita cumprir
metas e a rea de crdito tem regras e polticas para a concesso do
crdito. Normalmente, uma est preocupada com o faturamento e a
outra com recebimento, sem a existncia de uma viso conjunta. O
problema do conflito emerge na tenso da busca do maior faturamen-
to com o menor volume de perdas. Na gesto das diferenas entre as
duas reas surge um ponto de equilbrio: o resultado da organizao
advm da conjugao entre risco e retorno. (MATIAS, 2007, p.63)
Quando se trata do tema poltica de crdito, outro ponto importante a ser

destacado o aumento de gastos que uma organizao ter ao passar a vender
a prazo. Dentre tais gastos, Assaf Neto (2003) destaca os apresentados a seguir.
Despesas de crdito Envolvem os gastos com a manuteno
de uma rea de crdito, tais como: pessoal (salrio, encargos e
benefcios), material de escritrio, servios de informao con-
tratados (Serasa e SPC) etc.
Despesas de cobrana Envolvem os gastos com a manuten-
o de uma rea de cobrana, tais como: pessoal (salrio, en-
cargos e benefcios), material de escritrio, aes judiciais etc.
Insolvncia de clientes Perdas referentes a clientes que no
pagaram sua dvida.
SPC: o Servio de Proteo ao Crdito

um servio prestado no Brasil pela
empresa SPC Brasil, para entidades
que queiram saber a situao de adim-
plncia e inadimplncia de pessoas f-
sicas ou jurdicas em uma relao de
negcios. (http://pt.wikipedia.org).
Serasa: uma empresa brasileira que

presta servios de informaes para
decises de crdito. Presta servios
dentro do Brasil e em outros pases,
por meio de parcerias com outras
empresas de informaes. (http://
pt.wikipedia.org).
217
Obviamente, uma organizao que vende a prazo tem gastos maio-

res que uma organizao que s vende vista. Portanto, tais gastos devem
ser repassados ao preo do produto. A forma de se repassar tais gastos ao
preo a utilizao de uma taxa de juros para as vendas a prazo.
5.3 Anlise de crdito

Aps uma organizao definir as caractersticas dos elementos que
compem sua poltica de crdito, deve definir como ser seu processo de
anlise de crdito. Santos (2003) comenta que o objetivo do processo de
anlise de crdito o de averiguar se o cliente possui idoneidade e capaci-
dade financeira para amortizar a dvida.
Caso o processo de anlise de crdito seja eficaz, a lucratividade da
organizao aumentar, pois sero reduzidas as perdas com clientes que
se tornam insolventes (no conseguem quitar sua dvida). Isto ocorre pelo
fato de tais clientes no terem seus crditos aprovados.
Entre as tcnicas utilizadas para se realizar uma anlise de crdi-
to, a mais utilizada pelas organizaes
chamada de anlise subjetiva. De
acordo com Santos (2003), a A profundidade
anlise subjetiva, ou a de de uma anlise de crdito
est diretamente relacionada
caso a caso, baseada na ao valor que est sendo pleiteado.
experincia adquirida Quanto maior for o valor, maior ser
pelos analistas de cr- a profundidade da anlise. Voc pode
verificar tal diferena ao observar os pro-
dito, no conhecimento
cessos bancrios de anlise para conces-
tcnico no bom senso so de cheque especial e financiamento
e na disponibilidade de habitacional. O processo de anlise
informaes (internas e para o cheque especial bem mais
simples, pois o valor a ser libe-
externas) que possibilitem rado bem menor.
diagnosticar se o cliente pos-
sui idoneidade e capacidade de
gerar receita para honrar o pagamento
do crdito concedido.
A anlise subjetiva consiste na coleta de dados do cliente que est

pleiteando o crdito. Posteriormente, os dados sero avaliados pelo ana-
lista de crdito e a venda a prazo ser liberada ou no. Caso o crdito seja
liberado, o analista deve estipular, dentro dos parmetros da poltica de-
finida pela organizao, as caractersticas do crdito liberado: limite, taxa
de juros, prazo e garantia.
218
Como as pessoas fsicas (pessoas) e jurdicas (organizaes) possuem

caractersticas diferentes, os processos de anlise de crdito para analis-las
so diferentes. Para que voc conhea um modelo, apresentaremos as etapas
de um processo de anlise de crdito para pessoas fsicas a seguir.
1) Anlise de idoneidade: sugere-se que seja a primeira informa-
o averiguada. Caso o cliente no apresente informaes negativas, ou
tenha regularizado as restries existentes, as demais informaes deve-
ro ser coletadas. As informaes sobre a idoneidade do cliente podem ser
obtidas por intermdio de organizaes de proteo ao crdito, tais como:
Serasa e SPC.
2) Anlise cadastral: refere-se anlise de dados de identificao
dos clientes, tais como: escolaridade, estado civil, idade, nmero de depen-
dentes, tipo de moradia (prpria ou alugada), tempo no emprego atual etc.
3) Anlise financeira: consiste na identificao da renda do cliente e
posteriormente na anlise de compatibilidade com o crdito que est sendo
pleiteado. Normalmente, o valor da parcela mensal do crdito no deve ul-
trapassar 30% da renda total do cliente. A fonte mais usual para determina-
o da renda do cliente o demonstrativo de pagamento (holerite).
4) Anlise de relacionamento: baseia-se em informaes sobre
o carter do cliente e seu relacionamento com o mercado de crdito. Tais
informaes podem ser obtidas em instituies financeiras (referncias
bancrias), em outras organizaes com as quais o cliente se relaciona (re-
ferncias comerciais) e com pessoas fsicas (referncias pessoais).
5) Anlise patrimonial: importante que os credores obtenham
informaes sobre o patrimnio dos clientes, para que possam vincul-lo
em contratos de crdito, sempre que constatarem aumento de risco e/ou
julgarem necessrio. O patrimnio de uma pessoa fsica pode ser obtido
por intermdio da declarao do imposto de renda ou de documentos que
comprovem a posse de um bem (documento de um veculo ou escritura de
um imvel).
6) Anlise do negcio: quando pessoas fsicas tm suas rendas

extradas de atividade empresarial, liberal ou autnoma, os analistas de
crdito devem coletar informaes (cadastrais, de idoneidade e financei-
ras) do negcio e de seus gestores. A anlise do negcio importante para
que se verifique se a renda obtida pela pessoa fsica tem perspectivas de
continuidade ou pode cessar a qualquer momento. Exemplo: uma pessoa
que trabalhe em um segmento de mercado que esteja em crise pode perder
o emprego a qualquer momento e vir a se tornar inadimplente.
219
5.4 Pontuao de crdito (Credit score)

Pudemos observar no subitem anterior que o primeiro passo no pro-
cesso de anlise de crdito a coleta de dados do cliente. Posteriormente,
para cada um dos dados coletados, devemos atribuir uma nota. Quanto
maior for a nota atribuda, menor ser a chance de o cliente vir a se tornar
insolvente (no pagar a dvida).
Ao final deste procedimento, ao se atribuir um peso para cada
nota e som-las, cada cliente ter uma pontuao de crdito (tambm co-
nhecida como credit score). O peso atribudo para cada uma das notas
porque alguns dados so considerados mais importantes que outros (para
dados mais importantes atribudo um peso maior). Segundo Gitman
(2003), a pontuao final de crdito tirada de uma mdia ponderada de
notas obtidas em caractersticas-chave financeiras e de crdito.
Cada organizao deve definir internamente as notas e os pesos para
cada um dos dados coletados dos clientes, pois, segundo Matias (2007), os
sistemas de credit score so nicos porque so baseados em experincias
individuais dos credores com seus clientes. Para desenvolver um sistema
de notas e pesos, a organizao deve escolher uma amostra aleatria de
seus clientes e analis-la estatisticamente, visando a identificar os dados
que podero ser utilizados para demonstrar credibilidade: A toda mu-
dana na economia faz-se necessrio um acompanhamento do sistema de
credit score para adapt-lo s mudanas do cenrio de cada poca, pois,
apesar de ser uma ferramenta fundamental para o gestor de crdito, no se
constitui na prpria deciso de crdito. (MATIAS, 2007, p.71)
Para ilustrar um sistema de credit score, recorre-se ao exemplo apre-
sentado por Megliorini e Da Silva (2009), o qual contempla as seguintes
variveis com as respectivas pontuaes, pesos e pontuao de crdito:
Quadro 1 Modelo de credit score
Variveis Pontuao Peso Pontuao ponderada
Tempo de atividade 40 30% 12

Faturamento mensal 60 20% 12
Imvel prprio 100 20% 20

Histrico de pagamentos 80 30% 24
Total 100% 68
Megliorini e Da Silva (2009)
220
Conforme diretrizes
Quando a
da organizao, para cada organizao finaliza o
varivel atribuda uma processo, cada cliente ter sua
pontuao que se altera pontuao de crdito (credit score).
importante ressaltar que, em tese,
entre 0 e 100. Os pesos
quanto maior for a pontuao obtida,
de cada varivel so menor ser a probabilidade de o cliente
ponderados pela pontua- se tornar insolvente.
o a ela atribuda, o que
determina a pontuao
final do cliente. O total de
pontos confrontado com os
padres de crdito da organiza-
o, definindo-se, ento, o limite de
crdito do cliente ou negando-se o crdito a ele. Os padres de crdito da
organizao so:
at 50 pontos: negado o crdito;
entre 51 e 70 pontos: aprovado o crdito at um valor mximo
estipulado pela diretoria da organizao;
acima de 71 pontos: concedido crdito em condies especiais.
5.5 Classificao de crditos (Rating)

Depois de definir as pontuaes de crdito de cada um de seus
clientes, a organizao deve classific-las, levando em conta o risco de
insolvncia que apresentam. Tal procedimento mais conhecido no mer-
cado como rating. Utilizando o exemplo de credit score que apresentamos
(vide Quadro 1), a organizao poderia elaborar a seguinte classificao
de seus clientes (rating):
Quadro 2. Modelo de rating de clientes

Pontuao ponderada Classificao do cliente
91 A 100 A
81 A 90 B
71 A 80 C
61 A 70 D
51 A 70 E
0 A 50 F
221
A elaborao da classificao dos clientes muito importante para

as organizaes, pois ela permite que se forneam condies melhores de
crdito queles que apresentem menores riscos de insolvncia. Observan-
do o Quadro 2 e conhecendo os padres de crdito da organizao, que
foram apresentados no subitem anterior, voc pode constatar que os clien-
tes classificados como F teriam o crdito negado, podendo comprar
somente vista. Por outro lado, para os clientes classificados como A,
podem ser oferecidas taxas de juros menores, limites de crdito e prazos
de pagamento maiores.
As classificaes de crdito tambm so elaboradas para pessoas

jurdicas e para pases. Quando voc ouve dizer que o risco Brasil au-
mentou, significa que o mercado visualiza que nosso pas aumentou sua
probabilidade de no arcar com seus compromissos (dvidas).
Normalmente, o risco de um pas aumenta quando surge algum
tipo de crise que gere instabilidade neste pas. A crise pode ser poltica
ou econmica, ou mesmo devido a algum tipo de catstrofe natural que
venha gerar srios prejuzos para o pas. Com o aumento do risco, os in-
vestidores internacionais passam a exigir uma taxa de juros mais alta para
manterem seus recursos financeiros. Do contrrio, acabam levando seus
recursos para outros pases, onde o risco mais baixo.
Reproduo
Risco pas: um conceito econmico-financeiro que diz respeito possibi-

lidade de que mudanas no ambiente de negcios de um determinado pas
impactem negativamente o valor dos ativos de indivduos ou empresas estran-
geiras naquele pas. (http://pt.wikipedia.org).

As classificaes de risco de pases so elaboradas por agncias

internacionais especializadas em rating, como a Standard & Poors, Fitch
e Moodys, e agncias nacionais, como a Atlantic Rating, Risk Bank e
ABM Rating. No caso do rating elaborado pela Standard & Poors, h 10
222
tipos de classificaes (AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C e D). Por
intermdio do Quadro 3, voc poder observar as descries e considera-
es sobre as quatro principais classificaes.
Quadro 3 Caractersticas do Rating de crdito elaborado

pela Standard & Poors
Classe Descries Consideraes
A capacidade do emissor de
honrar seus compromissos
AAA financeiros relativos obri- Maior classificao possvel
gao extremamente forte.
As obrigaes exibem par-
O emissor poder sofrer re- metros de proteo adequa-
duo na capacidade de hon-
BBB dos, mas podem ser afetadas
rar seus compromissos finan- por condies econmicas
ceiros relativos obrigao. adversas.
O emissor depende de condi- No haver condies de hon-
es econmicas, financeiras
CCC rar os compromissos em caso
e comerciais favorveis para de condies adversas.
honrar seus compromissos.
D Insolvncia #
Adaptado de Matias (2007).
Segundo Santos (2003), os ratings so opinies sobre a capacidade

futura de os devedores efetuarem, dentro do prazo, o pagamento do prin-
cipal e dos juros de suas obrigaes. Assim, refletem o conjunto de obser-
vaes e percepes de risco das agncias especializadas e no devem, em
hiptese alguma, ser utilizados isoladamente como parmetro para justificar
decises seja em propostas de crdito, seja em investimentos em ttulos de
renda varivel ou em transaes financeiras estruturadas etc.
Santos (2003) tambm lembra que, uma vez publicado o rating, este
permanecer sob constante monitoramento do classificador, que tem a
prerrogativa de ir ao mercado para informar os investidores acerca de even-

tuais alteraes no risco percebido. Os sistemas de ratings esto sujeitos a
variaes qualitativas, influenciadas, entre outros, pelos seguintes aspectos:
competncia tcnica e experincia dos avaliadores, metodologia de men-
surao de riscos empregada; modelo de coleta, qualidade e confiabilidade
das fontes de informaes utilizadas no desenvolvimento da anlise.
223
5.6 Poltica de cobrana

Por melhor que seja o processo de anlise de crdito de uma or-
ganizao, com certeza existiro clientes que no pagaro sua dvida na
data do vencimento. Portanto, alm de se definir uma poltica de crdito,
imprescindvel que tambm seja definida uma poltica de cobrana, ou
seja, um conjunto de parmetros, regras e procedimentos que a organiza-
o utilizar para cobrar os clientes que no quitam suas dvidas nas datas
corretas.
De acordo com Matias (2007), existem cinco tipos de comportamen-
to de pagamento por parte dos clientes, os quais apresentaremos a seguir.
Pagamento antecipado O cliente prefere honrar antecipadamente
seu dbito, quer para evitar perder o dia do pagamento quer para ten-
tar obter descontos.
Pagamento na data do vencimento Esta a situao mais co-
mum*.
Pagamento com atraso Parte dos clientes atrasa o pagamento de seus
compromissos, sendo alguns de
forma eventual e outros de
* Dados de
forma contnua. Os clien- instituies financeiras do
tes que eventualmente perodo de 2000 a 2004 indi-
atrasam o fazem, nor- cam que, em mdia, os adimplen-
tes representam em torno de 85% dos
malmente, em razo
clientes, os inadimplentes cerca de 11%
de problema tem- e os insolventes, aqui entendidos como
porrio de fluxo de os que no pagam h mais de 180 dias,
caixa. Os clientes que cerca de 4%. (MATIAS, 2007).
habitualmente atra-
sam o fazem em razo
de descontrole contnuo
do fluxo de caixa ou para
aproveitamento de maior prazo
com consequente menor necessidade de capital de giro. Consideram-se,
aqui, atrasos at 30 dias da data do vencimento da obrigao.
Pagamento com renegociao Constituem-se em clientes com

maior dificuldade para pagamento, que acabam por renegociar seus d-
bitos com o credor. Consideram-se, aqui, atrasos entre 31 e 180 dias.
No pagamento Constitui-se na perda de crdito. Consideram-se,
aqui, atrasos superiores h 180 dias e que passam a fazer parte de
aes judiciais para recuperao do crdito.
224
Em decorrncia dos cinco tipos de comportamento de pagamento, os

clientes podem ser classificados em trs grupos, conforme descrio a seguir.
a) Adimplentes: so clientes que pagam em dia ou anteci-
padamente, ou seja, aqueles que no apresentam nenhuma
obrigao em aberto com a organizao.
b) Inadimplentes: so clientes que pagam com atraso de at 30
dias.
c) Insolventes: so clientes que esto em fase de renegociao
de dvidas vencidas h mais de 31 dias. A recuperao de cr-
ditos o grande objetivo do processo de cobrana e pode ser
classificada como amigvel (acordo entre as partes) ou judicial
(envolve uma ao na justia).
A renegociao de dvidas pode ser classificada como uma tcnica amigvel
para recuperao de crditos e, segundo Matias (2007), o meio mais tranquilo
e seguro para que credor e devedor, juntos, faam uma composio adequada,
em que possam ser estabelecidos novos valores e prazos para pagamento, assim
como garantias. a medida mais saudvel em um contexto de inadimplncia,
pois ambas as partes acordam para a legtima liquidao da dvida.
A renegociao, que pode ser feita por intermdio do telefone ou
pessoalmente, uma tcnica muito importante, porm, no a primeiro
passo a ser dado no processo de cobrana. Gitman (2003) apresenta diver-
sas outras tcnicas de cobrana, lembrando que medida que uma conta
se torna cada vez mais vencida, o esforo de cobrana deve se tornar
cada vez mais pessoal e mais intenso. Diante dessa afirmao, voc pode
concluir que as tcnicas de cobrana devem ser utilizadas dentro de uma
sequncia lgica. A seguir, sero listadas sugestes de algumas tcnicas
de cobrana, apresentadas dentro da ordem na qual devem ser utilizadas.
1) Cartas: depois de um certo nmero de dias, a organizao envia
uma carta educada lembrando ao cliente de sua conta vencida. Se a conta
no for paga dentro de certo perodo aps o envio da carta, uma segunda
carta mais exigente enviada, podendo conter um aviso de possvel in-

cluso do nome do cliente em Instituies de Proteo ao Crdito (ex.:
Serasa), caso a conta no seja paga at certa data.
2) Telefonemas: se as cartas no surtirem o efeito desejado, um
telefonema pode ser feito para o cliente, solicitando o pagamento ime-
diato. Caso o cliente tenha uma desculpa razovel, um acordo pode ser
feito para estender o perodo do pagamento. Um telefonema do advogado
225
do credor pode ser usado se todas as outras discusses parecerem no ter

obtido sucesso.
3) Visitas pessoais: essa tcnica muito mais comum ao nvel de
crdito ao consumidor, mas tambm pode ser empregada por fornecedores
da indstria. Enviar um vendedor local ou um cobrador para confrontar o
cliente pode ser muito eficiente. O pagamento pode ser feito no local.
4) Empresas de cobrana: uma organizao pode levar suas contas
no cobradas para uma empresa de cobrana ou para um advogado. As taxas
para esses servios so um tanto altas e a organizao pode receber menos que
50 centavos sobre a unidade monetria de uma conta cobrada dessa forma.
5) Ao judicial: o passo mais rigoroso no processo de cobrana.
uma alternativa para o uso da empresa de cobrana. No apenas sua
ao legal direta cara, mas pode forar o devedor a ir falncia, por con-
seguinte reduzindo a possibilidade de um futuro negcio sem garantir ao
final o recebimento do montante vencido.
John Foxx / Stockbyte / Getty Images
Empresas de cobrana: caso a empresa no queira estruturar um depar-

tamento de cobrana, pode terceirizar tal servio para empresas especia-
lizadas nesta atividade, concentrando-se, dessa forma, somente em sua
atividade principal, que produzir e vender seu produto ou servio.
Cada organizao deve definir sua poltica de cobrana de acordo

com as caractersticas de seu negcio e de seus clientes. Portanto, os
prazos para se colocar em prtica as tcnicas de cobrana podem variar.

Weston e Brigham (2000) sugerem, por exemplo, que uma carta amigvel
pode ser enviada aos clientes quando uma conta venceu h dez dias; uma
carta mais severa, seguida de um telefonema, pode ser enviada se o paga-
mento no recebido dentro de 30 dias; a conta pode ser entregue a uma
empresa de cobrana aps 90 dias.
226
Atividades
01. Quais so os dois problemas gerados quando uma organizao vende
a prazo para seus clientes? Cite e comente o que pode ser feito para ame-
nizar tais problemas.
02. Suponha que a empresa A possua uma poltica de crdito conserva-

dora e a empresa B uma poltica de crdito arrojada. Explique as vanta-
gens e as desvantagens que uma possui em relao outra.
03. Um banco pode utilizar processos de anlise de crdito diferentes

(mais ou menos complexos) para avaliar um mesmo cliente? Por qu?
04. O que credit score? Caso fosse gestor financeiro de uma organiza-
o, utilizaria tal instrumento? Por qu?
05. O que rating? Caso fosse gestor financeiro de uma organizao, uti-
lizaria tal instrumento? Por qu?
06. As organizaes podem ter problemas de insatisfao com seus clien-

tes caso no utilizem as tcnicas de cobrana dentro de uma sequncia
lgica? Por qu?
227
Reflexo
Poltica de crdito o conjunto de parmetros, regras e procedimentos
utilizados por uma organizao para fornecer crdito aos seus clientes, de-
vendo ser composta pelos seguintes elementos: padres de crdito, prazo de
crdito, descontos financeiros, limite de crdito, taxas de juros e garantias.
Anlise de crdito o processo de averiguao da idoneidade e da
capacidade financeira dos clientes de uma organizao, visando a verificar
se possuem condies para amortizar a dvida que esto querendo contrair.
Utilizando os dados obtidos por intermdio da anlise de crdito, a orga-
nizao deve definir as pontuaes de crdito (credit score) de cada um de
seus clientes. Posteriormente, deve classific-los (rating), levando em conta
o risco de insolvncia que apresentam. A elaborao da classificao dos
clientes (rating) muito importante para as organizaes, pois permite que
se forneam condies melhores de crdito queles que apresentem meno-
res riscos de insolvncia.
Poltica de cobrana o conjunto de parmetros, regras e procedimentos
utilizados por uma organizao para cobrar os clientes que no quitam suas d-
vidas nas datas corretas. As tcnicas de cobrana devem ser utilizadas seguin-
do uma ordem lgica, ou seja, medida que uma conta se torne cada vez mais
vencida, a organizao dever passar a utilizar tcnicas cada vez mais pes-
soais e mais intensas. Cada organizao deve definir sua poltica de cobrana
de acordo com as caractersticas de seu negcio e de seus clientes. Portanto, os
prazos para se colocar em prtica as tcnicas de cobrana podem variar.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Medidas abusivas do profissional de cobrana

Autor: Denis Siqueira
Fonte: http://www.creditoecobranca.com/Artigo07.asp
Referncias

lo: Atlas, 2003.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira

essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
228
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de curto

prazo: a gesto do valor do capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007.
MEGLIORINI, Evandir; DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao

financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgi-

co: conceitos, metodologia e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
SANTOS, Jos Odlio dos. Anlise de crdito: empresas e pessoas

fsicas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc aprender que a aquisio de estoques
pode ser considerada uma forma de investimento, porm, antes de adqui-
ri-los, o gerente financeiro deve avaliar a relao custo versus benefcio
de tal estratgia. Voc tambm aprender que as organizaes costumam
manter determinado volume de estoque de produtos acabados, devido
aos seguintes fatores:demanda, natureza fsica do produto e investimento
necessrio. Em relao ao volume de estoque de matrias-primas, alm
desses fatores j citados, voc ver que tambm deve ser levado em conta
o prazo de entrega dos fornecedores.
Na sequncia, ver que o departamento financeiro, apesar de a responsa-
bilidade direta pela gesto dos estoques no ser dele, deve interagir juntamen-
te com as reas operacionais responsveis pelo controle dos estoques. Alm
disso, voc aprender que, para auxiliar a solucionar a questo de quais itens
do estoque requerem ateno especial, o departamento financeiro pode utilizar
uma tcnica conhecida como Curva ABC, que tem o objetivo de hierarquizar os
itens que compem o estoque em trs categorias: A, B e C. No final da
unidade, ver que, atualmente, a rea de compras de uma organizao no deve
exercer funes estritamente operacionais. Entre suas novas funes, compreen-
der que a rea de compras deve manter relacionamentos cooperativos com ou-
tros departamentos. Neste sentido, aprender que o departamento financeiro pode
auxiliar o departamento de compras a calcular o valor do custo total de aquisio
dos produtos e avaliar qual a melhor opo de pagamento: vista ou a prazo.
229
Minhas anotaes:
230
Gesto financeira dos
estoques
6 Na Unidade 6 apresentaremos o conceito e

as caractersticas dos diversos tipos de estoques
de
que podem ser encontrados em uma organizao,
assim como os diversos fatores que influenciam seu
ida
volume. Na sequncia, mostraremos as relaes existen-

tes entre finanas e estoques e aprenderemos como utilizar
a curva ABC para racionalizar a gesto dos estoques. No final
Un
da Unidade 6, conheceremos os objetivos da rea de compras e

suas relaes com o departamento financeiro.

Conhecer o conceito e as principais caractersticas dos esto-
ques. Entender os fatores que levam as organizaes a manter deter-
minado volume de estoque. Visualizar as relaes entre o departamento
financeiro e as reas que gerem os estoques e aprender a utilizar a Curva
ABC para hierarquizar os itens que compem os estoques. Ter contato
com os novos objetivos da rea de compras e compreender a forma pela
qual o departamento financeiro pode contribuir para o aumento da efic-
cia de tal rea.
Voc se lembra?
Voc sabia que existem fatores que levam as organizaes
a manter determinado volume de estoque? Conhece as relaes entre o
departamento financeiro e as reas que gerem os estoques? Ser que
j ouviu falar da curva ABC e de sua importncia na hierarquiza-
o dos estoques? Voc sabe que o departamento financeiro pode
contribuir para o aumento da eficcia da rea de compras? Nesta
unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios
outros temas relacionados ao estudo da gesto financeira dos
estoques.
Bons estudos!
6.1 Conceito e caractersticas dos estoques

Segundo Megliorini e Da Silva (2009), os estoques correspondem
s quantidades de matrias-primas, produtos ou mercadorias que so man-
tidos em situao de disponibilidade, com certa freqncia de renovao,
para serem empregados de acordo com as necessidades de produo ou de
acordo com os pedidos dos clientes. No entanto, um conceito mais espe-
cfico depende, fundamentalmente, de como eles sejam classificados. Os
estoques podem ser classificados em sete categorias:
a) Estoque de matria-prima Refere-se ao estoque de insumos
para a fabricao de produtos. importante ressaltar que ou-
tros autores acrescentam a este item o estoque de componentes
e de embalagens. Enquanto as matrias-primas sofrero algum
tipo de transformao, os componentes sero simplesmente
agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabrica-
o de uma bolsa, o couro classificado como matria-prima e
o zper como componente). As embalagens serviro para acon-
dicionar o produto acabado.
b) Estoque de produtos em elaborao So os produtos que
esto passando ou ainda passaro por alguma etapa do proces-
so produtivo.
c) Estoque de produtos acabados Refere-se ao estoque de
produtos prontos e disposio para vendas.
d) Estoque em trnsito Refere-se ao estoque em caminhes, navios
e avies em trnsito para a produo ou para comercializao.
e) Estoque em consignao Refere-se, normalmente, ao esto-
que de propriedade da indstria no comrcio.
f) Estoque de mercadorias Refere-se ao estoque de proprieda-
de do comrcio.
g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado Inclui, entre
outros, todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como:
materiais de consumo de escritrio, material de limpeza etc.
Em relao importncia de se gerir eficazmente os estoques de
uma organizao, Gitman (2003) lembra que estoque um ativo circulante

necessrio, permitindo que o processo de produo e de venda opere com
um mnimo de distrbios. Da mesma forma que os valores a receber (tema
abordado na unidade 5 da apostila), o estoque representa um investimento
significativo para a maioria das organizaes. Para o fabricante mdio, ele
gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos:
232
Gesto financeira dos estoques Unidade 6
Os estoques costumam manter uma participao significativa no

total dos investimentos da maior parte das empresas industriais e
comerciais. Na realidade, por demandarem grandes volumes de
recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as empresas
promover rpida rotao em seus estoques como forma de elevar
sua rentabilidade e contribuir para a manuteno de sua liquidez. No
entanto, esse objetivo requer atenes mais amplas, principalmente
ao se procurar evitar que se estabeleam volumes insuficientes para
o atendimento das vendas. (ASSAF NETO, 2003, p.520)
Quando se aborda o tema estoque, h uma questo que normalmente

levantada: A aquisio de estoques pode ser efetivamente considerada uma
forma de investimento? Tecnicamente, a aquisio de estoques pode ser
considerada uma forma de investimento, visto que representa um desem-
bolso de recursos financeiros com o objetivo de gerao de lucro. Apesar
disso, Gitman (2003) alerta que o gerente financeiro deve considerar, antes
de aumentar os nveis de estoque, a relao custo versus benefcio de tal
estratgia. Para ilustrar sua afirmao, apresenta o exemplo de uma empresa
fictcia que est pretendendo fabricar lotes de produo maiores para redu-
zir os altos custos de preparao associados produo de seu produto.
Dados
A reduo total anual em custos de preparao que podem ser
obtidos foi estimada em R$ 10 mil.
Como consequncia dos lotes de produo maiores, esperado
que os estoques anuais mdios aumentem de R$ 200 mil para
R$ 300 mil.
Relao custo versus benefcio

Se a organizao pode ganhar 15% ao ano em investimentos
de igual risco, o custo anual dos R$ 100 mil adicionais (R$ 300
mil R$ 200 mil) em investimento no estoque ser de R$ 15

mil (15% de R$ 100 mil).
Concluso
Comparando o custo anual do sistema de R$ 15 mil com a
economia anual de R$ 10 mil, conclui-se que a estratgia de
aumentar os lotes de produo deve ser rejeitada, pois ela resul-
tar em perda lquida anual de R$ 5 mil.
233
6.2 Manuteno de estoques

Normalmente, as organizaes costumam manter determinado vo-
lume estocado acima de suas necessidades normais. De acordo com Assaf
Neto (2003), de forma resumida, podem ser enumerados, para as princi-
pais categorias de estoques, os seguintes fatores que influenciam, mais
diretamente, seu volume:
Mercadorias e produtos acabados

Demanda A previso de vendas de um produto (ou mercado-
ria) constitui um dos principais fatores de definio do volume
a ser mantido em estoque. A este aspecto devem-se aliar, ainda,
os padres de sazonalidade de vendas. Exemplo: no vero, os
supermercados devem manter uma quantidade maior de esto-
que de sorvetes.
Natureza Neste caso, inclui-se, alm da perecibilidade, a
obsolescncia do produto. Por exemplo, organizaes que
trabalham com produtos de moda (calados, roupas etc.) ou
aquelas que estejam sujeitas a mudanas tecnolgicas rpidas
(aparelhos eletroeletrnicos) procuram manter volumes meno-
res estocados do aquelas cujos produtos no esto sujeitos a
essas influncias.
Investimento necessrio Especial ateno deve ser atri-
buda aos estoques mais caros de produtos acabados, no s
no que se refere a seus custos de produo (ou de aquisio)
como tambm s condies mais onerosas que devem existir
para mant-los armazenados (instalaes adequadas, segu-
rana, espao fsico etc). Investimentos mais elevados em
estoques supem uma demanda maior por fontes de finan-
ciamento, as quais podem exercer influncias negativas no
risco e na rentabilidade da organizao. A esse fator deve-se
associar, ainda, a liquidez dos produtos, isto , a capacidade
que apresentam de serem convertidos em dinheiro em curto
espao de tempo.
Matrias-primas, componentes e embalagens

Prazo de entrega Compreende o perodo de tempo desde a
formulao do pedido at seu efetivo recebimento. Materiais
que necessitam de algum processamento parcial ou apresentam
234
algum risco de interrupo no fluxo de entrega, por exemplo,

demandam estoques maiores para cobrir o risco envolvido no
prazo de chegada de novos pedidos. Deve-se acrescentar ainda
o conhecimento e o relacionamento da organizao com o mer-
cado fornecedor, os quais podem agilizar os pedidos mediante
abreviaes no tempo gasto em pesquisas de preos, menor for-
malizao em ter os pedidos de crdito aprovados etc.
Nvel de reposio Refere-se intensidade com que deter-
minados materiais so requisitados no processo de produo.
Quanto maior for o volume de produo, maiores sero, como
contrapartida, as necessidades de matrias-primas estocadas.
Caso a produo se efetue de forma contnua, os estoques ten-
dero tambm a assumir volumes permanentes, o que faz supor
volumes de matrias-primas estocadas por mais tempo.
Natureza fsica Consiste principalmente no grau de perecibi-
lidade apresentado pela matria-prima. Materiais deteriorveis
pela ao do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem
reduzidos. A esse fator devem-se incluir, ainda, os aspectos de
moda e evoluo tecnolgica rpida, conforme j comentados.
Pontos de vista que diferem sobre os nveis apropriados de esto-

que existem comumente entre os administradores financeiros, de
vendas, de produo (ou operaes) e de compras de uma empresa.
Cada um deles v os nveis de estoque sob a luz de seus prprios
objetivos. O gerente financeiro quer mant-los baixos, para asse-
gurar que o caixa da empresa no esteja sendo investido de forma
pouco inteligente. O gerente de vendas quer manter os estoques de
produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos sejam
atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em
aberto devido falta de estoque. O gerente de produo (ou de ope-
raes) quer seguir o cronograma que foi definido previamente no

plano de produo (oramento), fabricando os produtos com quali-
dade e baixo custo. O gerente de compras est preocupado somente
com o estoque de matrias-primas, buscando adquiri-las em maior
quantidade, visando obter descontos e prazos maiores de pagamen-
to com os fornecedores. (GITMAN, 2003, p.534)
235
Diante das consideraes de Gitman (2003), podemos concluir que

a gesto dos estoques influi diretamente no funcionamento de vrios de-
partamentos de uma organizao. Portanto, apesar da gesto dos estoques
ser uma funo atribuda ao departamento de operaes, tambm devem
ser levados em conta e conciliados aos interesses dos departamentos fi-
nanceiro, de vendas e de compras.
6.3 Relaes entre finanas e estoques

No item 3.6 da apostila, quando apresentamos o conceito de fluxo
do capital de giro, voc pde observar a importncia da gesto eficaz dos
estoques para reduzir o ciclo de caixa de uma organizao, melhorando,
consequentemente, a rentabilidade do negcio.
Hoji (2003) comenta que, apesar da responsabilidade direta pela
gesto dos estoques no ser do gestor financeiro, ele pode interagir com
as reas operacionais responsveis pelo controle dos estoques. Entre as
formas de interao do gestor financeiro neste sentido, est a de alertar,
por intermdio do fornecimento de dados, para os custos financeiros de se
manterem estoques, que podem reduzir a rentabilidade do negcio.
Outra forma de interao do gestor financeiro com as reas ope-
racionais responsveis pelo controle dos estoques a de alertar para o
aumento dos ciclos operacionais e de caixa quando os nveis de estoque
aumentam. Em relao a este tema, Matias (2007) fornece diversas expli-
caes e consideraes importantes, conforme descrio a seguir.
O volume de estoque est relacionado ao ciclo operacional das
organizaes, que o mantm para que no ocorram rupturas em
seu ciclo operacional. Como exemplos de rupturas, podemos
citar: a interrupo do processo produtivo de uma manufatura
devido falta de matria-prima e perda de vendas em uma
loja, em razo do fato de no haver mercadorias em estoque.
O estoque influencia o tamanho dos ciclos operacionais e de
caixa das organizaes. Naturalmente, aumentos no volume de
estoques, sem um correspondente aumento no volume de ven-
das, provocam elevao do prazo mdio de estocagem, o que

aumenta, por sua vez, o ciclo de caixa da organizao. Com
um ciclo de caixa maior, mais recursos sero necessrios para
financiar as atividades operacionais da organizao, ou seja,
aumentar a necessidade de capital de giro.
236
Se, por um lado, nveis baixos de estoque representam eleva-

dos riscos de ruptura em seu ciclo operacional, por outro lado
nveis elevados de estoque representam custos maiores para a
organizao. Dessa maneira, o estoque merece maior ateno
por parte da rea financeira e a gesto dos estoques deve ser
feita de maneira conjunta entre a rea financeira e outras reas,
como compras, produo, marketing e vendas.
Outro alerta importante feito por Matias (2007) a importncia de se
construir um processo de previses de vendas bem elaborado para que haja um
nvel adequado de estoques. Segundo ele, o desenvolvimento de tcnicas de
previso cada vez mais sofisticadas,
paralelamente ao advento da Tec- Todos os
nologia da Informao (TI), responsveis, diretos ou
tem facilitado a implantao indiretos, pela administrao
dos estoques devem contribuir para
de processos mais adequa- manter o mais baixo possvel o nvel
dos de previso de vendas dos estoques sem, contudo, prejudicar as
nas organizaes. atividades normais da empresa. O admi-
nistrador financeiro pode contribuir subs-
Para finalizar o
tancialmente nessa tarefa, evidenciando
assunto, Matias (2007) os valores e tempo de permanncia dos
comenta que a necessidade estoques em cada fase de produo,
de prever vendas no ape- por meio de um eficiente controle
gerencial. (HOJI, 2003).
nas comum a quase todo tipo
de organizao, mas tambm s
suas diversas reas funcionais, as quais
precisam de previses de vendas como parte de seu
processo de tomada de deciso. O departamento de produo necessita de previ-
ses de vendas para identificar possveis necessidades de expanso da capacidade
produtiva; o departamento de compras necessita de previses de vendas desagre-
gadas por produtos, para, por exemplo, planejar a aquisio de matrias-primas; o
departamento de finanas precisa de previses de vendas para estimar o investimen-
to financeiro necessrio em estoques.
6.4 Gesto dos estoques utilizando a curva ABC

Os sistemas de informtica so uma importante ferramenta para
auxiliar as organizaes a trabalhar com estoques reduzidos sem que isso
prejudique suas atividades e sua rentabilidade. Atualmente, os Sistemas
de Informaes Gerenciais (SIG), tambm conhecidos por Enterprise
237
Resource Planning (ERP), tornaram-se imprescindveis para as empresas

gerirem seus estoques de forma eficiente:
O computador comea com uma contagem de estoque na mem-
ria. medida que as retiradas so feitas elas so gravadas pelo
computador e o saldo do estoque revisto. Quando o ponto em
que necessria uma nova encomenda atingido, o computador a
faz automaticamente, e quando esta recebida, o saldo registrado
aumentado. Varejistas como a Wal-Mart tem levado esse sistema
bem longe cada item tem um cdigo de barras e, medida que
um item sai, o cdigo lido, um sinal enviado ao computador e
o saldo do estoque ajustado ao mesmo tempo em que o preo en-
tra na fita da caixa registradora. Quando o saldo cai para o ponto
de se fazer novo pedido, este feito. No Wal-Mart, o pedido vai
diretamente para os computadores de seus fornecedores. (WES-
TON; BRIGHAM, 2000, p.471)
John Foxx / Stockbyte / Getty Images
Enterprise Resource Planning (ERP):refere-se a sistemas de informao

que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico
sistema. uma plataforma de software desenvolvida para integrar todos os
departamentos. (http://pt.wikipedia.org).

Alm de as organizaes deverem se preocupar em manter n-

veis baixos de estoques, mas sem que isso prejudique suas atividades
normais, elas devem tambm se preocupar em definir quais so os
itens estocados que requerem ateno especial. Para auxiliar a solu-
238
cionar tal questo, o departamento financeiro pode utilizar uma tcni-

ca conhecida como Curva ABC.
Segundo Megliorini e Da Silva (2009), o princpio da classifica-
o ABC atribudo a Vilfredo Paretto, que, em um estudo de renda
e riqueza, na Itlia, no final do sculo XIX, observou que havia uma
grande concentrao de riqueza nas mos de uma pequena parcela
da populao, na proporo de 80% e 20%, ou seja, 80% da riqueza
estavam concentrados nas mos de 20% da populao. Tal princpio
tem sido empregado largamente na cincia da Administrao. Espe-
cificamente em relao gesto dos estoques, pode-se elaborar uma
classificao ABC, separando os itens estocados em classes, conforme
descrio a seguir:
Categoria A Inclui os itens de maior valor que devem ser
gerenciados com ateno especial. Em geral, 20% desses itens
representam 80% do valor do estoque.
Categoria B Inclui os itens de valor intermedirio. Em geral,
30% desses itens representam 10% do valor do estoque.
Categoria C Inclui os itens de valor mais baixo e que, muitas
vezes, justificam menor ateno no gerenciamento. Em geral,
50% desses itens representam 10% do valor do estoque.
importante salientarmos que tais porcentuais so apenas orien-

tadores e podem variar de organizao para organizao. Esta afirmao
pode ser comprovada quando observamos o exemplo de Curva ABC apre-
sentado por Assaf Neto (2003). O exemplo considera uma organizao
que trabalhe unicamente com 20 itens de estoques. Diante do exemplo
apresentado (vide Quadro 1), podemos concluir que:
20% dos itens dos estoques representam 76,9% dos investimen-
tos. Portanto, 4 itens devem ser classificados como categoria A
(A9, F1, I2 e H9);
30% dos itens dos estoques representam 15,4% dos investimen-

tos. Portanto, 6 itens devem ser classificados como categoria B
(K6, G7, C5, F5, A2 e F3);
239
50% dos itens dos estoques representam 7,7% dos investimentos.

Portanto, 10 itens devem ser classificados como categoria C
(B8, G4, K8, H3, C6, I4, B7, C3, I1 e A1).
Quadro 1 ABC dos investimentos em estoques
Valor
Valor do
investido Porcentagem
Nmero Cdigo investimento
% em ordem do valor
do item do item acumulado
decrescente acumulado
($)
($)
1 5% A9 34.000,00 34.000,00 34,0%
2 10% F1 28.000,00 62.000,00 62,0%
3 15% I2 8.600,00 70.600,00 70,6%
4 20% H9 6.300,00 76.900,00 76,9%
5 25% K6 5.000,00 81.900,00 81,9%
6 30% G7 3.200,00 85.100,00 85,1%
7 35% C5 2.200,00 87.300,00 87,3%
8 40% F5 2.000,00 89.300,00 89,3%
9 45% A2 1.600,00 90.900,00 90,9%
10 50% F3 1.400,00 92.300,00 92,3%
11 55% B8 1.200,00 93.500,00 93,5%
12 60% G4 1.050,00 94.550,00 94,6%
13 65% K8 1.000,00 95.550,00 95,6%
14 70% H3 950,00 96.500,00 96,5%
15 75% C6 900,00 97.400,00 97,4%
16 80% I4 750,00 98.150,00 98,2%
17 85% B7 600,00 98.750,00 98,8%
18 90% C3 500,00 99.250,00 99,3%
19 95% I1 450,00 99.700,00 99,7%
20 100% A1 300,00 100.000,00 100,0%
Assaf Neto (2003)
6.5 Objetivos do departamento de compras

Utilizando uma viso bem simplista e ultrapassada, podemos definir
a rea de compras de uma organizao como um departamento estrita-
mente operacional, ou seja, seu trabalho consiste apenas em operaciona-
240
lizar os pedidos de compras solicitados pelos outros departamentos. Essa

concepo de compras tornou-se conhecida como viso transacional,
baseada na ideia de que o ato de comprar diz respeito a simples transaes
de trocas, com comprador e vendedor interagindo entre si.
Segundo Matias (2007), a viso transacional ainda utilizada no
processo de aquisio de itens de baixo custo, que podem ser comprados
de muitos fornecedores concorrentes. Contudo, no pode ser considerada
para a maioria das compras de uma organizao. Diante dessas considera-
es, o departamento de compras deve objetivar:
suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servi-
os necessrios para atender s atividades da organizao;
adquirir materiais e servios de maneira eficaz, obtendo, de
maneira tica, a melhor relao custo e benefcio;
assegurar continuidade de suprimento para manter relaciona-
mentos efetivos com fornecedores existentes e buscar outras
fontes de suprimento para atender a necessidades planejadas ou
emergenciais;
manter relacionamentos cooperativos com outros departamen-
tos, fornecendo e recebendo informaes e aconselhamentos
necessrios para assegurar a operao eficaz de toda a organi-
zao;
negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefcios
mtuos por meio de desempenho economicamente superior;
selecionar os melhores fornecedores do mercado;
manter o equilbrio correto entre qualidade e valor;
monitorar as tendncias do mercado de suprimentos.
A rea de compras no deve apenas adquirir determinado mate-

rial para ser utilizado no processo produtivo, mas tambm, por
exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua servios,
materiais ou componentes que sejam econmicos. Isso, por sua

vez, pressupe que esse produto seja atraente para o fornecedor
vender, a empresa processar e o cliente consumir. Uma rea de
compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a
produo solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adi-
o de valor ao processo produtivo. Isso no significa que a rea
de compras deve, por exemplo, usurpar a funo de projeto do
241
produto, mas deve informar s outras reas da empresa as restri-

es e oportunidades relacionadas s especificaes do produto.
(MATIAS, 2007, p.112)
6.6 Relaes entre finanas e compras

Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras
(manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, forne-
cendo e recebendo informaes...), podemos concluir que imprescind-
vel que receba informaes do departamento financeiro para assegurar a
eficcia do processo de compras.
O departamento financeiro pode auxiliar o departamento de com-
pras a calcular o valor do custo total de aquisio, que no se resume
apenas ao preo do produto que ser adquirido. Matias (2007) lembra que
deve ser dada maior ateno ao custo total de aquisio do que ao preo.
O custo total de aquisio representa mais do que o preo, pois o valor
que a organizao realmente paga pelo bem ou servio, incluindo estoca-
gem, inspeo, conserto, retificao, defeitos, manuteno, impostos al-
fandegrios etc. Por intermdio do Quadro 2, voc pode observar algumas
informaes que o departamento financeiro deve levantar e organizar para
auxiliar o departamento de compras em sua tomada de deciso.
Quadro 2 Passos para a realizao de uma boa compra

Coleta de preos realizada
Fornecedores A B C
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00
Prazos de pagamentos 28 dias 21 dias 35 dias
ICMS 18% 12% 18%
Frete por unidade 0,00 3,00 1,00
1 passo: acrescentar o valor do frete ao preo a prazo do produto
(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

(=) Custo total de aquisio 120,00 113,00 121,00
2 passo: descontar o valor do crdito de ICMS do custo total de aquisio
242

(-) Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo lquido de aquisio a prazo 98,40 99,44 99,22
3 passo: identificar a melhor alternativa de compra
() Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo lquido de aquisio 98,40 99,44 99,22
() Encargos financeiros (5% ao ms)* 4,58 3,46 5,81
(=) Custo lquido de aquisio vista 93,82 95,88 93,41
4 passo: identificar a melhor opo
() Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78
(=) Custo lquido de aquisio 98,40 99,44 99,22
() Encargos financeiros (5% ao ms) 4,58 3,46 5,81
(=) Custo lquido vista 93,82 95,88 93,41
Melhor opo X
*Obs. O valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o
fornecedor est cobrando nas vendas cujo pagamento ser efetuado a prazo.
Matias (2007)
Outra contribuio que o departamento financeiro poder fornecer

est relacionada ao dilema pelo qual o departamento de compras passa:
comprar vista ou prazo? Em relao a este tema, Hoji (2003) fornece a
seguir algumas dicas importantes.
As compras a prazo so importantes fontes de capital de
giro para organizaes de pequeno e mdio portes, pois,
em condies normais, no so exigidas garantias pelo fi-
nanciamento.
243
Pelo aspecto operacional, a compra a prazo apresenta van-

tagens em relao compra vista. Na compra vista, ao
retirar ou receber a mercadoria, o cheque j dever estar
confeccionado, o que um procedimento pouco praticvel
em organizaes muito burocratizadas.
Na compra a prazo, os inspetores de qualidade tm mais
tempo para inspecionar a qualidade das mercadorias e, em
caso de reprovao e consequente devoluo das mercado-
rias, existir tempo suficiente para que o fornecedor cancele
a duplicata ou conceda o abatimento, evitando, assim, paga-
mentos indevidos.
Quanto deciso de comprar vista ou a prazo, Hoji (2003) salienta
que, sob o aspecto financeiro, ela relativamente fcil de ser tomada. Para
que voc entenda como a deciso deve ser tomada, suponha que a tabela
de preo do fornecedor seja a seguinte:
preo vista: R$ 10.000;
preo para 30 dias: R$ 10.400 (juros de 4% ao ms);
deciso de compra: caso a organizao consiga obter um
emprstimo bancrio com taxa de juros inferior a 4% ao
ms, deve escolher a compra vista. Caso contrrio, deve
comprar a prazo, utilizando o financiamento do fornece-
dor.
Antes de finalizarmos nosso estudo sobre o tema gesto financeira
dos estoques, importante apresentarmos um comentrio de Assaf Neto
(2003) sobre a estratgia de se investir em estoques em perodos em que a
inflao est alta. Apesar de a inflao brasileira ter se reduzido para
nveis suportveis, devemos ficar atentos ao comentrio apresentado na
sequncia:
A propalada tese de investir em estoques, como forma sempre v-
lida de a empresa proteger-se da inflao, requer um estudo bem
mais amplo do que a simples constatao da natureza real desses
ativos. Como a preferncia por aplicaes maiores em estoque
afeta normalmente a liquidez da empresa (recorde-se que os esto-

ques so os itens menos lquidos do ativo circulante), as medidas
de conteno ao crdito podero limitar o acesso da empresa a
fontes externas de recursos, gerando, consequentemente, srios
244
problemas financeiros. De forma idntica, mesmo que os estoques

apresentem uma valorizao em termos reais (acima da taxa de
inflao), necessrio sempre comparar tal valorizao com o
custo do dinheiro, normalmente elevado nesse tipo de conjuntura.
(ASSAF NETO, 2003, p.524)
Atividades
01. Utilizando os dados das duas primeiras colunas do Quadro a seguir,
preencha as colunas que esto em branco. Posteriormente, classifique os
produtos que compem o portflio da empresa em trs categorias: A,
B e C.
Valor
Valor do
Valor investido Porcentagem
Cdigo do Cdigo do investimento
investido em % em ordem do valor
produto produto acumulado
estoque (R$) decrescente acumulado
(R$)
(R$)
1 45.000,00 6,67%
2 12.300,00 13,34%
3 2.300,00 20,01%
4 2.800,00 26,68%
5 74.000,00 33,35%
6 3.900,00 40,02%
7 18.800,00 46,69%
8 17.500,00 53,36%
9 1.800,00 60,03%
10 63.000,00 66,70%
11 3.300,00 73,37%
12 14.600,00 80,04%
13 4.700,00 86,71%
14 5.900,00 93,38%
15 4.200,00 100%
..........% dos itens dos estoques representam .........% dos investimentos.

Portanto, ..... itens devem ser classificados como categoria A (produtos .).
.........% dos itens dos estoques representam .........% dos investimentos.
Portanto, ..... itens devem ser classificados como categoria B (produtos
.................................).
245
.........% dos itens dos estoques representam .........% dos investimentos.

Portanto, ..... itens devem ser classificados como categoria C (produtos
........................................................).
02. Utilizando os dados fornecidos, termine de preencher o quadro abai-

xo. Posteriormente, identique qual o produto que oferece a melhor con-
dio de compra.
Coleta de preos realizada
Fornecedores A B C

Prazos de pagamentos 45 dias 60 dias 50 dias
ICMS 12% 18% 18%
Frete por unidade 15,00 6,00 6,00
1 passo: acrescentar o valor do frete ao preo a prazo do produto
Preo a prazo por unidade (sem IPI)
(+) Frete por unidade
(=) Custo total de aquisio

2 passo: descontar o valor do crdito de ICMS do custo total de aquisio
(-) Crdito de ICMS
(=) Custo lquido de aquisio a prazo

3 passo: identificar a melhor alternativa de compra
246
() Crdito de ICMS
(=) Custo lquido de aquisio
() Encargos financeiros (5% ao ms)*
(=) Custo lquido de aquisio vista
4 passo: identificar a melhor opo
() Crdito de ICMS
(=) Custo lquido de aquisio
() Encargos financeiros (5% ao ms)
(=) Custo lquido vista
Melhor opo
*Obs. O valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o
fornecedor est cobrando nas vendas cujo pagamento ser efetuado a prazo.
Reflexo
A aquisio de estoques pode ser considerada uma forma de investi-

mento, porm, antes de adquiri-los, o gerente financeiro deve avaliar a re-
lao custo versus benefcio de tal estratgia. As organizaes costumam
manter determinado volume de estoque de produtos acabados devido aos
seguintes fatores: demanda, natureza fsica do produto e investimento ne-
cessrio. Em relao ao volume de estoque de matrias-primas, alm desses
fatores, tambm levado em conta o prazo de entrega dos fornecedores.
247
Apesar de a responsabilidade direta pela gesto dos estoques no ser

do departamento financeiro, este departamente deve interagir juntamente
com as reas operacionais responsveis pelo controle dos estoques. Para
auxiliar a solucionar a questo de quais itens do estoque requerem ateno
especial, o departamento financeiro pode utilizar uma tcnica conhecida
como Curva ABC, que tem o objetivo de hierarquizar os itens que com-
pem o estoque em trs categorias: A, B e C.
Atualmente, a rea de compras de uma organizao no deve exer-
cer funes estritamente operacionais. Entre suas novas funes, destaca-
mos a necessidade de manter relacionamentos cooperativos com outros
departamentos. Neste sentido, o departamento financeiro pode auxiliar o
departamento de compras a calcular o valor do custo total de aquisio
dos produtos e avaliar a melhor opo de pagamento: vista ou a prazo.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: A funo vital do estoque de segurana, na gesto

de compras
Autor: Dalmir SantAnna
Fonte:http://ww.revistaportuaria.com.br site/?home=artigos&n=CdC&t=a-
funco-vital-estoque-seguranca-gesto-compras
Referncias
lo: Atlas, 2003.

HOJI, Masakazu. Administrao financeira: uma abordagem prti-

ca. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

2007.
248
MEGLIORINI, Evandir; DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Ad-

ministrao financeira: uma abordagem prtica. So Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2009.
WESTON, J. Fred ; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da admi-

nistrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc aprender que as pessoas jurdicas bus-
cam obter recursos financeiros para atender a trs finalidades bsicas: hot
money, capital de giro e investimentos. Tambm aprender que as fontes
de financiamento das pessoas jurdicas so classificadas em dois grupos:
prprio e de terceiros. As fontes de financiamento prprio so o autofi-
nanciamento, os novos investimentos feitos pelos scios e a abertura do
capital, enquanto a principal fonte de financiamento de terceiros so as
instituies financeiras.
Na sequncia, ver que os principais produtos de crdito de curto
prazo oferecidos pelas instituies financeiras a seus clientes so a conta
garantida, o hot money, o emprstimo para capital de giro e o desconto de
recebveis. Alm disso, ser possvel ver que nas operaes de emprsti-
mo para capital de giro as instituies financeiras utilizam o critrio de
juros compostos, enquanto nas operaes de desconto de recebveis, o de
juros simples.
No final da unidade, observar que alm de as pessoas jurdicas
conseguirem levantar recursos financeiros nas instituies financeiras,
tambm podem obter recursos de investidores via mercado de capitais,
desde que sejam constitudas juridicamente como Sociedades Annimas
(S.A.). Por ltimo, ainda aprender que os ttulos negociados no mercado
de capitais so chamados de valores mobilirios (debntures, commercial
papers e aes).
249
Minhas anotaes:
250
Fontes de financiamento
Na Unidade 7, mostraremos as finalida-
7 des da captao de recursos financeiros para

as pessoas fsicas e jurdicas, assim como as for-
de
mas de contabilizao das fontes de financiamento
para as pessoas jurdicas. Na sequncia, apresentare-
ida
mos os produtos de crdito de curto prazo que podem ser

obtidos nas instituies financeiras para as pessoas fsicas
e jurdicas e aprenderemos alguns clculos financeiros para
Un
operaes de crdito de curto prazo. No final da Unidade 7, co-

nheceremos os tipos de fontes de financiamento para as pessoas
jurdicas via mercado de capitais.

Conhecer os motivos que levam as pessoas fsicas e jurdicas a ter ne-
cessidade de buscar recursos financeiros. Visualizar os tipos de financiamento
que podem ser obtidos pelas pessoas jurdicas e aprender a forma pela qual so
contabilizados em seus balanos patrimoniais. Ter contato com alguns produtos
de crdito de curto prazo ofertados para as pessoas fsicas e jurdicas e aprender
a calcular os valores de juros de dois tipos de operaes oferecidos pelas insti-
tuies financeiras: emprstimo para capital de giro e desconto de recebveis.
Conhecer as caractersticas dos ttulos emitidos pelas Sociedades Annimas para
captarem recursos financeiros de investidores no mercado de capitais.
Voc se lembra?
Voc conhece os motivos que levam as pessoas fsicas e jurdi-
cas a ter necessidade de buscar recursos financeiros? Sabe como de-
vem ser contabilizados no balano patrimonial os financiamentos
obtidos pelas pessoas jurdicas? Conhece os principais produtos
de crdito de curto prazo ofertados para as pessoas fsicas e
jurdicas pelo mercado bancrio? Ser que j ouviu falar que
as Sociedades Annimas podem captar recursos finan-
ceiros de investidores no mercado de capitais? Nesta
unidade, voc ter oportunidade de aprender estes
e vrios outros temas relacionados ao estudo das
fontes de financiamento. Bons estudos!
7.1 Finalidades da captao de recursos financeiros

No item 1.3 dessa apostila, dissemos que uma das principais fun-
es do departamento financeiro de uma organizao a administrao
de passivos, ou seja, a obteno de recursos financeiros e o gerenciamen-
to de sua composio, procurando definir a estrutura mais adequada em
termos de liquidez, reduo de custos e risco financeiro.
De acordo com Santos (2003), tanto as pessoas fsicas quanto as
pessoas jurdicas (organizaes) buscam obter recursos financeiros para
atender a trs finalidades bsicas, conforme observaremos a seguir.
Pessoas fsicas
Crditos emergenciais: destinam-se a atender s necessidades
imediatas do cliente, para cobrir eventuais desequilbrios ora-
mentrios ou mesmo financiamento de compras. Os crditos
emergenciais so operaes de curtssimo prazo (prazo inferior a
um ms), com amortizao concentrada na data do vencimento.
Financiamento de compras: esses financiamentos permitem
ao cliente adquirir produtos e servios para consumo e bem-
estar, tais como alimentos, vesturio e bens eletrodomsticos.
Os financiamentos de compras so operaes de curto prazo
(prazo inferior a 12 meses), com forma de amortizao parcela-
da ou concentrada na data de vencimento.
Investimentos: os investimentos permitem ao cliente adquirir bens
de maior valor para integrar seu patrimnio ou mesmo desempenhar
suas atividades profissionais, tais como: imveis, veculos, mqui-
nas e equipamentos. Os investimentos so operaes de longo prazo
(prazo superior a 12 meses), com forma de amortizao parcelada.
Pessoas jurdicas
Hot Money Destina-se a cobrir eventuais descasamentos de
caixa, ou seja, desequilbrios entre os prazos de recebimento e
pagamento, ocorridos por poucos dias.

Capital de giro Recursos para financiar o ciclo operacional
das organizaes. Durante o ciclo operacional, organizaes
com descasamentos de caixa buscam financiamentos para
amortizar dvidas com os fornecedores, funcionrios e entida-
des governamentais.
252
Fontes de Financiamento Unidade 7
Investimentos Recursos para financiar imobilizaes (insta-

laes, mquinas, equipamentos e veculos), visando a aumen-
tar a capacidade produtiva das organizaes.
7.2 Tipos de fontes de financiamento

Para que as pessoas jurdicas (organizaes) possam exercer suas
atividades, devem adquirir bens e direitos (matrias-primas, mercadorias,
mquinas, equipamentos etc), que sero contabilizados em seu ativo e,
para adquiri-los, ela necessita de recursos financeiros. Quando uma orga-
nizao obtm tais recursos finan-
ceiros, deve contabiliz-los em As fontes de
seu passivo. recursos financeiros
Conforme vimos no prprios so contabilizadas no
item patrimnio lquido do balano
item 3.1 dessa apostila, patrimonial.
as obrigaes que uma
organizao assume,
ou seja, suas fontes de
financiamento, esto
representadas no passivo
de seu balano patrimonial
e so classificadas em dois
grupos: prprio e de terceiros.
7.2.1 Fontes de financiamento prprio

Autofinanciamento Ocorre quando os lucros obtidos pela
organizao no so apropriados pelos scios, mas sim reinves-
tidos nela mesma.
Investimento dos scios Ocorre quando os scios investem
mais recursos na organizao da qual so proprietrios.
Abertura do capital Ocorre quando a empresa se torna uma
Sociedade Annima de capital aberto e vende aes no mercado

de capitais, passando a possuir mais scios (vide subitem 7.6).
7.2.2 Fontes de financiamento de terceiros

Instituies financeiras Ocorre quando a organizao obtm
emprstimos em instituies financeiras, principalmente em
bancos comerciais. Normalmente, as operaes para hot money
e capital de giro so contabilizadas no item passivo circulante
253
do balano patrimonial, enquanto as operaes para financiar in-

vestimentos so contabilizadas no item exigvel a longo prazo.
Fornecedores Ocorre quando a organizao compra mat-
rias-primas ou mercadorias dos fornecedores a prazo e passa a
ter uma dvida para com eles. Normalmente, tal dvida conta-
bilizada no item passivo circulante do balano patrimonial.
Outros Alm de as organizaes obterem recursos financei-
ros de terceiros, por intermdio de emprstimos bancrios e
da negociao de prazos com seus fornecedores, elas tambm
podem obt-los indiretamente, segundo Matias (2007), por in-
termdio da prorrogao do prazo de pagamento de impostos e
da folha de pagamento dos funcionrios.
Caso observemos o passi-

vo total do balano patrimo- As dvidas com terceiros
nial de uma organizao de curto prazo devem ser con-
(vide Quadro 1), podere- tabilizadas no passivo circulante,
mos descobrir qual a enquanto as de longo prazo no exigvel
a longo prazo. Para Weston e Brigham
sua estrutura de capi- (2000), o crdito de curto prazo definido
tal, ou seja, quanto ela como qualquer exigibilidade originalmente
deve para os prprios programada para pagamento dentro de
um ano.
scios (patrimnio lqui-
do) e para terceiros (prin-
cipalmente para instituies
financeiras e fornecedores).
Quadro 1. Estrutura de capital de uma organizao
Passivo circulante
(capital de terceiros de curto prazo)
Exigvel a longo prazo

Ativo
(capital de terceiros de longo prazo)
Patrimnio lquido
(capital prprio)
254
7.3 Crdito para pessoas fsicas via instituies

financeiras
No segmento de pessoas fsicas, os exemplos mais tradicionais
de crdito so os limites rotativos (cheque especial e carto de crdito),
o crdito direto ao consumidor e o crdito imobilirio. Segundo Santos
(2003), essas modalidades de crdito so direcionadas ao atendimento de
necessidades temporrias ou eventuais dos clientes, como, por exemplo,
as decorrentes de gastos bsicos (exemplo: moradia, alimentao, sade,
educao e combustveis), e com a aquisio de bens (mveis e imveis).
Na sequncia, voc poder conhecer as principais caractersticas
dos produtos de crdito oferecidos pelas instituies financeiras para as
pessoas fsicas.
Cheque especial
Trata-se da modalidade de crdito rotativo para atender s necessida-
des eventuais ou temporrias dos clientes. A aprovao dessa modalidade
de crdito somente se efetiva aps a prvia avaliao de risco do cliente,
baseada na qualidade de suas informaes financeiras, patrimoniais e de
idoneidade no mercado de crdito. Os bancos aprovam limites de cheque
especial em valores compatveis com a renda lquida mensal comprovada
dos clientes.
As taxas do cheque especial so prefixadas e definidas mensal-
mente, variando de acordo com o cliente. Quanto maior for o risco
observado pelo banco, maior ser a taxa. A garantia usual em contratos
de cheque especial baseia-se na vinculao de uma nota promissria
avalizada, com valor superior ao valor do crdito aprovado. condicio-
nante que as notas promissrias sejam substitudas toda vez que ocorrer
alterao no valor do limite do cheque especial, para que seu valor no
fique defasado.
O banco cobra uma taxa de juros mais alta que em relao a um em-
prstimo comum, pois, mesmo que os clientes no utilizem seus limites,
passa a ter responsabilidade de disponibilizar-lhes os recursos financeiros,
assumindo riscos de liquidez e de captao no mercado de crdito.
Carto de crdito
Trata-se da modalidade de crdito que permite aos clientes a realiza-
o de saques e compras de bens e servios at o limite de crdito conce-
255
dido. De posse de um carto de crdito, o cliente poder efetuar gastos em

estabelecimentos comerciais cadastrados, com o benefcio do pagamento
futuro, quando do recebimento da fatura mensal. O pagamento da fatura
sempre feito em data de vencimento previamente escolhida pelo cliente.
As taxas de juros, cobradas quando o cliente no paga o valor total
da fatura mensal, so prefixadas e definidas mensalmente, variando confor-
me a situao atual e as perspectivas de risco apresentadas pelo cliente.
Crdito direto ao consumidor

Trata-se de linha de crdito destinada a financiar a prestao de
servios e a aquisio de bens durveis com amortizaes mensais fixas,
j com os encargos envolvidos. Os bens durveis financiados podem ser
novos ou usados. Os exemplos mais importantes desse financiamento so
os destinados aquisio de veculos e bens eletrodomsticos.
Usualmente, o prprio bem objeto do financiamento (exemplos:
carros, mquina e equipamento) representa a garantia para o banco ou
financeira, em casos de inadimplncia do cliente.
Crdito imobilirio
Trata-se de financiamento destinado aquisio ou construo de
imveis residenciais, amortizveis em prestaes mensais e em perodos
usualmente superiores h cinco anos.
Para essa modalidade, h a necessidade de avalistas coobrigados e
com potencialidades econmicas para assumir a dvida do cliente, caso
haja incapacidade de pagamento. O imvel objeto do financiamento, alm
do aval, constitui-se na garantia acessria para minimizar o risco.
No Brasil, a Caixa Econmica Federal (CEF) a instituio financei-
ra mais tradicional na concesso de crditos imobilirios. Isso ocorre devido
ao fato das caixas econmicas serem instituies pblicas cujo principal ob-
jetivo conceder financiamentos para programas e projetos que contribuam
com o desenvolvimento da sociedade (vide item 2.6.1. dessa apostila).
No caso da CEF, os recursos financeiros para serem disponibilizados
aos clientes por intermdio de crdito imobilirio so mais abundantes que

em outras instituies financeiras, porque ela possui recursos oriundos das
contas do Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS).
256
AFP / Adek BERRY
FGTS: todo trabalhador regido pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho)
deve possuir uma conta de FGTS na CEF para cada vnculo empregatcio exis-
tente, onde o empregador deve depositar, mensalmente, 8% do salrio bruto
desse trabalhador. (http://pt.wikipedia.org).
7.4 Crdito para pessoas jurdicas via instituies financeiras

Segundo Santos (2003), as operaes de crdito oferecidas s pes-
soas jurdicas (organizaes) so direcionadas ao financiamento do capital
de giro e ao financiamento de investimentos. As necessidades de capital
de giro compreendem: os gastos operacionais para financiar a produo
(exemplo: compra de matria-prima) e a falta de recursos financeiros para
cobrir eventuais descasamentos no fluxo de caixa (exemplo: inadim-
plncia de clientes). As necessidades de investimentos compreendem os
gastos com imobilizaes (exemplos: compra de mquinas, de equipa-
mentos ou de veculos).
Como esta apostila trata de finanas de curto prazo, apresentaremos
as principais caractersticas dos produtos de crdito classificados como
produtos de curto prazo. Os produtos apresentados na sequncia rece-
bem esta classificao devido ao fato de as pessoas jurdicas programarem
o pagamento da obrigao para o perodo mximo de um ano.
Conta garantida
Trata-se de uma conta de crdito com um valor-limite que normal-
mente movimentada diretamente pelos cheques emitidos pelo cliente,
desde que no haja saldo disponvel na conta-corrente da movimentao.
medida que nesta ltima existam valores disponveis, estes so transfe-
ridos de volta, para cobrirem o saldo devedor da conta garantida. Pode-se
dizer que a conta garantida o cheque especial para a pessoa jurdica.
257
De acordo com Fortuna (1999), para o cliente, o produto garante

uma liquidez imediata para suas emergncias. Para o banco, um instru-
mento mercadolgico forte, mas que, se mal administrado, pode repre-
sentar uma perda significativa, tendo em vista seu impacto sobre a ad-
ministrao de reservas bancrias, j que necessrio deixar recursos de
suas reservas de livre movimentao em stand by para atender eventual
demanda e, portanto, sem aplicao.
Hot money
um emprstimo de curtssimo prazo, normalmente por um dia, ou
um pouco mais, no mximo em 10 dias. comum, de forma a simplificar
os procedimentos operacionais para os clientes tradicionais neste produto,
criar-se um contrato com um valor de limite de crdito, estabelecendo as
regras deste tipo de emprstimos e permitindo a transferncia de recursos
ao cliente a partir de atos simples, como telefonemas ou e-mails, garan-
tidos por uma nota promissria j previamente assinada, evitando-se, as-
sim, o fluxo corrido de papis para cada operao.
Emprstimos para capital de giro

So as operaes tradicionais de emprstimos vinculadas a um con-
trato especfico que estabelea prazo, taxas, valores e garantias necess-
rias e que atendam s necessidades de capital de giro das organizaes. O
plano de amortizao estabelecido de acordo com os interesses e com as
necessidades das partes e, normalmente, envolve prazos de at 180 dias.
Em relao a garantias, Fortuna (1999) afirma que esse tipo de em-
prstimo normalmente garantido por duplicatas em geral numa relao
de 120 a 150% do valor principal que foi emprestado. Nesse caso, as taxas
de juros so mais baixas. Quando a garantia envolve aval e notas promis-
srias, os juros so mais altos.
Desconto de recebveis
Recebvel um ttulo que uma organizao passa a possuir aps
vender seus produtos ou servios a prazo para um determinado cliente. O

recebvel dever ser pago na data do vencimento nele definido.
O desconto de recebveis (cheques pr-datados, duplicatas, compro-
vantes de venda via carto de crdito e notas promissrias) uma opera-
o de crdito em que a organizao os negocia com um banco comercial,
258
que desconta do valor nominal do recebvel uma taxa de juros e credita na

conta-corrente da organizao o valor lquido.
Alm deste tipo de operao ser oferecida pelos bancos comerciais,
tambm oferecida pelas empresas de factoring. Normalmente, as facto-
ring so de pequeno porte e atuam em uma nica cidade, sem possurem
filiais; portanto, como no possuem economia de escala, cobram taxas
de juros mais altas que os bancos comerciais.
A instituio financeira (banco ou factoring) passa a ter a responsabi-
lidade de receber o ttulo na data do vencimento; portanto, envia ao sacado um
boleto bancrio ou fica com o cheque pr-datado e depois o deposita em sua
conta-corrente na data programada. Caso o boleto no seja pago pelo sacado
ou o cheque pr-datado no tenha fundo, o valor ser cobrado da organizao e
o ttulo ser devolvido. Cabe organi-
zao cobrar os recebveis que no
forem pagos por seus clientes. O credor que emite uma
De acordo com Matias duplicata recebe o nome de
cedente, enquanto o devedor, que
(2007), trata-se de uma efetuou a compra do produto ou servi-
operao de fcil libera- o com o pagamento negociado a prazo,
o, em funo da garantia recebe o nome de sacado.
oferecida (os prprios
recebveis) e que facilita a
anlise de crdito. O prin-
cipal cuidado tomado pelas
instituies financeiras quando
descontam duplicatas est relaciona-
do concentrao de sacados, ou seja, elas tentam coibir uma carteira de
recebveis que apresente maior nmero de ttulos emitidos contra um nico
sacado, fato que aumenta o risco da operao em funo da capacidade de
solvncia deste sacado. As instituies financeiras tm por hbito a checa-
gem aleatria da qualidade e veracidade dos recebveis apresentados para
desconto, bem como de sua anlise por intermdio de centrais de informa-

es de crdito.
259
7.5 Clculos financeiros para operaes de crdito

de curto prazo
Para que voc possa conhecer a metodologia que as instituies fi-
nanceiras utilizam para calcular os juros nas operaes de crdito de curto
prazo, apresentaremos dois exemplos. Nas operaes de emprstimo para
capital de giro as instituies financeiras utilizam o critrio de juros com-
postos, enquanto nas operaes de desconto de recebveis elas utilizam
juros simples. Para efeito de simplificao, no levaremos em conta os
valores do Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF), que um imposto
federal cobrado das pessoas fsicas e jurdicas sobre o valor dos emprsti-
mos concedidos pelas instituies financeiras.
7.5.1 Clculo de um emprstimo para capital de giro

Problema: suponha que a indstria So Jorge precise de um em-
prstimo para capital de giro no valor de R$ 8.500,00, para vencimento
aps 88 dias. Sabendo-se que o banco cobra uma taxa de juros compos-
tos de 3,5% ao ms, qual ser o valor cobrado de juros? Dado: a taxa de
3,5% ao ms equivalente a 0,1147% ao dia (devemos descapitalizar 3,5
por 30). Para elaborar o clculo do valor cobrado de juros, devemos utili-
zar duas frmulas da Matemtica Financeira:
M = C (1 + i)n J=MC
Em que: M = montante; C = capital; i = taxa unitria de juros*;

n = perodo e J = juros
*Obs. Para se transformar uma taxa porcentual em unitria, basta

dividi-la por 100.
Resoluo
M = C (1 + i)n J=MC
M = 8.500,00 (1 + 0,001147)88 J = 9.402,21 8.500,00
M = 8.500,00 . 1,106142 J = R$ 902,21
M = R$ 9.402,21
260
7.5.2 Clculo de um desconto de recebveis

Problema: suponha que a indstria So Jorge queira descontar qua-
tro duplicatas em um banco. Sabendo-se que cobrada uma taxa de juros
simples de 3,5% ao ms, qual ser o valor do desconto (juros) e o valor
lquido que ser creditado em sua conta-corrente? Dado: a taxa de 3,5%
ao ms equivalente a 0,1167% ao dia (devemos dividir 3,5 por 30).
Duplicatas N 01 N 02 N 03 N 04
Prazo (dias) 18 24 35 44
Valor (R$) 1.500,00 1.800,00 3.000,00 5.000,00
Ateno: Antes de elaborarmos os clculos do desconto (juros) e

do valor lquido, precisamos identificar o valor e o prazo da operao de
desconto. Para identificarmos o valor, basta somarmos todas as duplica-
tas. No caso do prazo, devemos calcular o prazo mdio. Como so vrias
duplicatas com valores diferentes, devemos calcular o prazo mdio por
intermdio de uma mdia ponderada:
(N n)
Pzm =
N
Em que: Pzm = prazo mdio; = somatrio; N = valor da duplicata

e n = prazo da duplicata
Clculo do prazo da operao de desconto de recebveis:
(1.50018) + (1.800 24) + (3.000 35) + (5.000 4)
Pzm =
1.500 +1.800 + 3.000 + 5.000
Pzm = 35 dias
Clculo do valor da operao de desconto de recebveis:

Valor = N
Valor = 1.500 + 1.800 + 3.000 + 5.000
Valor = R$ 11.300,00
Depois que obtivemos o valor e o prazo da operao de desconto,

devemos utilizar duas frmulas da Matemtica Financeira para calcular-
mos o valor do desconto (juros) e o valor lquido que ser creditado na
conta-corrente da indstria So Jorge:
D=N.d.n Vl = N D
261
Em que: D = valor do desconto; N = valor da operao de desconto;

d = taxa unitria de juros*; n = prazo da operao de desconto; Vl = valor
lquido a ser creditado na conta-corrente.
*Obs. Para se transformar uma taxa porcentual em unitria, basta

dividi-la por 100.
Resoluo
D = N . d . n Vl = N D
D = 11.300,00 . 0,001167 . 35 Vl = 11.300,00 461,55
D = R$ 461,55 Vl = R$ 10.838,45
7.6 Recursos financeiros para pessoas jurdicas via

mercado de capitais
Alm de as organizaes conseguirem levantar recursos financeiros
nas instituies financeiras, elas tambm podem obter recursos de inves-
tidores via mercado de capitais, desde que sejam constitudas juridica-
mente como Sociedades Annimas (S.A.). O mercado de capitais pode ser
definido como o lugar em que so comprados e vendidos ttulos chama-
dos de valores mobilirios (debntures, commercial papers e aes).
Wikimedia
Sede da Petrobras S.A. (RJ)
Sociedade Annima: uma forma de constituio de empresas na qual o ca-

pital social no se encontra atribudo a um nome especfico, mas est dividido
em aes que podem ser negociadas livremente, sem necessidade de escritura
pblica. (http://pt.wikipedia.org).
262
Quando os investidores direcionam seus recursos financeiros s So-

ciedades Annimas que procuram o mercado de capitais, podem assumir
dois tipos de papis diferentes:
Credor Quando compra um ttulo de crdito (debnture ou
commercial paper) emitido por uma Sociedade Annima de
capital aberto ou de capital fechado. Nesse caso, a S.A. passa
a ter uma dvida com o investidor, com prazo de vencimento
e incidncia de juros, que ser contabilizado no passivo circu-
lante (quando o ttulo de curto prazo) ou no exigvel a longo
prazo (quando o ttulo de longo prazo).
Scio Quando se compra uma ao emitida por uma Socieda-
de Annima de capital aberto. Nesse caso, a S.A. passa a ter um
compromisso com o investidor, mas no h prazo de venci-
mento nem incidncia de juros, pois, na verdade, ele se tornou
scio da empresa com direito a receber dividendos caso a S.A.
obtenha lucro. Portanto, o compromisso com o novo scio
contabilizado no patrimnio lquido.
Diante do exposto, voc pde observar que as Sociedades Annimas po-
dem obter recursos financeiros via mercado de capitais de duas formas: emitindo
ttulos de crdito (debnture ou commercial paper), passando a ter credores ou
emitindo novas aes, passando a ter novos scios. Na sequncia, apresentaremos
as principais caractersticas dos commercial papers, das debntures e das aes.
Commercial papers
So ttulos de crdito emitidos por sociedades annimas no finan-
ceiras que possuem as seguintes caractersticas:
Vencimento O prazo mnimo deve ser de 30 dias e o mximo
de 180 dias para S.A. de capital fechado e 360 dias para S.A. de
capital aberto.
Remunerao e forma de pagamento Na data de emisso,
o ttulo vendido com desgio, ficando implcita uma taxa de

juros, normalmente pre-fixada (15% ao ano). No vencimento,
resgata-se o valor nominal do ttulo.
Garantia Sem garantia real, podendo ser garantido por fiana
bancria.
Negociao Normalmente ocorre na bolsa e registrada no Bo-
vespa Fix (sistema de negociao de ttulos de renda fixa). As S.A
tambm podem colocar os ttulos diretamente aos investidores.
263
Debntures
So ttulos de crdito emitidos por S.A. no financeira de capital
aberto. Principais caractersticas:
Vencimento Nunca deve
ser inferior a um ano. H
A vantagem para a S.A.
exemplos de debntures em relao a um emprstimo
com prazo de 10 anos ou bancrio que o commercial paper
mais. isento do Imposto sobre Operaes
Financeiras (IOF). Alm disso, ao optar
Remunerao e forma por esse ttulo, ela manter suas linhas
de pagamento Juros de crdito bancrio sem utilizao, o que
prefixados (15% ao ano) aumenta suas fontes de financiamento.
ou ps-fixados (8% ao
ano + IGPM) pagos perio-
dicamente (semestre ou ano)
e principal no vencimento final
do ttulo.
Garantia Normalmente, possui garantia flutuante, ou seja, o pr-
prio ativo da empresa, sem definio especfica. Tambm pode possuir
garantia real, ou seja, a S.A., emissora da debnture, oferece como ga-
rantia um bem especfico.
Processo A emisso e as caractersticas das debntures devem ser
aprovadas pelos scios em assembleia.
Negociao Ocorre na bolsa de valores e intermediada por uma cor-
retora de valores.
Aes
O valor mobilirio mais conhecido a ao, que pode ser definida
como o ttulo representativo da menor frao do capital social de uma em-
presa. Uma ao no tem prazo de resgate, sendo convertida em dinheiro
a qualquer momento mediante negociao no mercado. Basicamente,
existem dois tipos de aes:
Ordinrias (ON) Conferem ao seu titular o direito de voto
na assembleia de acionistas. Cada ao d direito a um voto.

Preferenciais (PN) So as que oferecem preferncia em rela-
o aos acionistas ordinrios no recebimento de dividendos ou
no reembolso do capital em caso de liquidao da companhia.
264
Atividades
01. Suponha que a indstria So Jorge precise de um emprstimo para
capital de giro no valor de R$ 22.000,00, para vencimento aps 47 dias.
Sabendo-se que o banco cobra uma taxa de juros compostos de 2,9% ao
ms, qual ser o valor cobrado de juros? Dado: a taxa de 2,9% ao ms
equivalente a 0,0953% ao dia.
02. Suponha que a indstria So Jorge queira descontar cinco duplicatas

em um banco. Sabendo-se que cobrada uma taxa de juros simples de
2,9% ao ms, qual ser o valor do desconto (juros) e o valor lquido que
ser creditado na conta-corrente da empresa? Dado: a taxa de 2,9% ao ms
equivalente a 0,0967% ao dia.
Duplicatas N 01 N 02 N 03 N 04 N 05
Prazo (dias) 25 18 44 37 58
Valor (R$) 2.859,62 7.568,12 5.890,56 3.594,51 4.789,23
Reflexo
As pessoas jurdicas buscam obter recursos financeiros para atender
a trs finalidades bsicas: hot money, capital de giro e investimentos. As
fontes de financiamento das pessoas jurdicas so classificadas em dois
grupos: prprio e de terceiros. As fontes de financiamento prprio so
autofinanciamento, novos investimentos feitos pelos scios e abertura do

capital. As instituies financeiras so a principal fonte de financiamento
de terceiros.
Os principais produtos de crdito de curto prazo oferecidos pelas
instituies financeiras so a conta garantida, o hot money, o emprstimo
para capital de giro e o desconto de recebveis. Nas operaes de emprs-
timo para capital de giro, as instituies financeiras utilizam o critrio de
265
juros compostos, enquanto nas operaes de desconto de recebveis elas

utilizam juros simples.
Alm de as pessoas jurdicas conseguirem levantar recursos finan-
ceiros nas instituies financeiras, elas tambm podem obter recursos
de investidores via mercado de capitais, desde que sejam constitudas
juridicamente como Sociedades Annimas (S.A.). Os ttulos negociados
no mercado de capitais so chamados de valores mobilirios (debntures,
commercial papers e aes).
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: Especial seu bolso, no o cheque!

Autor: Tom Coelho
Fonte: http://www.artigos.com/artigos/sociais/economia/especial-e-
seu-bolso,-nao-o-cheque!-403/artigo/
Referncias
lo: Atlas, 2003.
FORTUNA, Eduardo. Mercado financeiro: produtos e servios. 12.

ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.


2007.
SANTOS, Jos Odlio dos. Anlise de Crdito: empresas e pessoas

fsicas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003.
WESTON, J. Fred ; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da admi-

nistrao financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.
266
Na prxima unidade
Na prxima unidade, voc aprender que o clculo do ponto de
equilbrio pode ser utilizado como uma ferramenta para as organizaes
quantificarem o montante de receitas necessrio para cobrir seus gastos e
identificarem, dessa forma, o ponto em que atingiro sua autossuficincia
financeira. Voc tambm aprender que podemos calcular trs tipos de
pontos de equilbrio: o contbil, o econmico e o financeiro.
Na sequncia, ver que as organizaes que possuem um portflio
de produtos devem expressar seu ponto de equilbrio por meio do valor
do faturamento mensal, e no por meio do nmero de unidades a ser ven-
didas. No final da unidade, compreender que, apesar das limitaes que
existem para se calcular o ponto de equilbrio, as organizaes podem
utiliz-lo como uma ferramenta de planejamento e controle financeiro.
267
Minhas anotaes:
268
Clculo do ponto de
equilbrio
Na Unidade 8, apresentaremos o con-
8 ceito de ponto de equilbrio, assim como as

formas pelas quais ele pode ser classificado. Na
de
sequncia, mostraremos o mtodo de clculo dos
pontos de equilbrio contbil e econmico e aprende-
ida
remos a calcular o ponto de equilbrio de organizaes

que atuam com um portflio de produtos. No final da Uni-
dade 8, tambm conheceremos as vantagens e limitaes da
Un
utilizao do ponto de equilbrio.

Compreender que o ponto de equilbrio pode ser utilizado
como uma ferramenta para identificar o montante de receitas ne-
cessrio para uma organizao atingir a autossuficincia financeira.
Aprender a calcular os pontos de equilbrio contbil e econmico de
organizaes que atuam com um nico produto e tambm de organi-
zaes que possuam um portflio de produtos. Visualizar que, apesar
das limitaes, as organizaes podem se utilizar do clculo do ponto de
equilbrio como uma ferramenta de planejamento e controle.
Voc se lembra?
Voc sabe o que ponto de equilbrio? Em caso positivo, sabe
como calcul-lo? Ser que j ouviu falar que ele pode ser utilizado pelas
organizaes como uma ferramenta de planejamento e controle? Nesta
unidade voc ter oportunidade de aprender estes e vrios outros te-
mas relacionados ao clculo do ponto de equilbrio.
Bons estudos!
8.1 Conceito e tipos de pontos de equilbrio

Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver impres-
cindvel que sejam lucrativas, ou seja, que suas receitas sejam superiores aos
seus gastos. Quando uma organizao consegue ter receitas superiores aos
seus gastos, podemos dizer que ela atingiu a autossuficincia financeira.
A autossuficincia financeira um desafio que deve ser quantificado
para poder ser atingido, ou seja, importante que a organizao saiba qual
o montante de receitas necessrio para que se arque com os gastos envol-
vidos no negcio. A cincia da Administrao Financeira oferece uma ferra-
menta para que encontremos tal montante: o clculo do ponto de equilbrio.
Este clculo tambm conhecido por outras denominaes, tais como:
clculo do ponto de ruptura, break-even point e anlise-custo-volume-lucro.
Segundo Gitman (2001), o clculo do ponto de equilbrio deve ser uti-
lizado pelas organizaes para determinar o nvel de operaes necessrio
para cobrir todos os seus gastos e para avaliar a lucratividade associada aos
vrios nveis de atividade. Podemos, de acordo com Assaf e Martins (1986),
calcular trs tipos de ponto de equilbrio para uma organizao: o contbil,
o econmico e o financeiro.
No clculo do ponto de equil-
brio contbil, as receitas totais se Ao ler as definies dos
igualam aos gastos totais. Neste tipos de clculo do ponto de
caso, o resultado se anula, equilbrio, voc pode observar que
o valor de receita necessrio para se
pois se obtm um lucro con- cobrir os gastos pode variar, de acordo
tbil igual a zero. Acima deste com a metodologia de clculo que se
ponto, existe lucro; abaixo, adote. Portanto, para uma mesma
organizao, o valor do ponto de
prejuzo. equilbrio financeiro maior que
No clculo do ponto o do econmico, que maior
de equilbrio econmico, que o do contbil.
introduzida, alm dos gastos, uma
outra varivel: o lucro. Na verdade,
qualquer organizao persegue um lucro mnimo representado pelo custo
de oportunidade do investimento feito pelos scios, ou seja, um lucro m-
nimo que compense o investimento realizado. Ao ponto que produz lucro

desse valor mnimo se d o nome de ponto de equilbrio econmico.
No clculo do ponto de equilbrio financeiro so includos os gas-
tos no desembolsveis, como as depreciaes. Na verdade, as deprecia-
es so gastos includos na contabilidade de uma organizao, mas que
no representam desembolsos efetivos de caixa.
270
Clculo do ponto de equilbrio Unidade 8
Reinaldo Tronto
Depreciao: gasto decorrente do desgaste ou da obsolescncia dos ativos

imobilizados da empresa (mquinas, veculos, mveis e imveis). A perda de
valor apropriada pela contabilidade periodicamente at que esse ativo tenha
valor reduzido a zero. (http://pt.wikipedia.org).
8.2 Frmulas para se calcular os pontos de equilbrio

De acordo com a definio do ponto de equilbrio contbil, as recei-
tas totais se igualam aos gastos totais. Portanto, podemos utilizar a seguin-
te frmula para calcul-lo:
FL = GT
Em que: FL = Faturamento Lquido e GT = Gastos Totais
Para encontrarmos as receitas totais de uma organizao, as quais, em nos-

so estudo, chamaremos de faturamento lquido, basta que multipliquemos o
preo unitrio de venda do seu produto pela quantidade total vendida. Portanto,
para calcular o valor do faturamento lquido, podemos utilizar a seguinte frmula:
FL = p . q
Em que: p = preo unitrio lquido de venda* e q = quantidade total vendida

Em relao s sadas, adotaremos o termo gastos para nos referirmos
a todo e qualquer tipo de desembolso que ocorra no caixa da organizao.
Os gastos totais (GT) de uma organizao so compostos pelos gastos fixos
(GF) e pelos gastos variveis (GV). Assaf e Martins (1986) definem gastos
fixos como aqueles que, dentro de um ms (ou outra unidade de tempo), assu-
271
mem determinado valor indepen-

dentemente de, nesse mesmo *para efeito de simplifica-
ms, a organizao ter um o, no estamos considerando
nvel maior ou menor de os impostos que podem incidir sobre
a venda de um produto, tais como:
atividade, citando como ICMS, IPI, COFINS, PIS e ISS, ou seja,
exemplos: aluguis, encar- estamos considerando o preo lquido de
gos financeiros, salrios e venda.
encargos dos funcionrios
administrativos etc. Os gas-
tos variveis so aqueles que
tm o seu valor total determina-
do exatamente como decorrncia di-
reta do nvel de atividade da organizao,
podendo-se citar como exemplos: comisso dos vendedores, matria-prima
etc. Portanto, podemos utilizar a seguinte frmula para calcular os gastos
totais:
GT = GF + GVu . q
Em que: GF = gastos fixos, GVu = gasto varivel unitrio e

q = quantidade total vendida
Ao aplicarmos as definies de faturamento lquido e gastos totais
frmula original apresentada para se calcular o ponto de equilbrio cont-
bil, podemos obter a seguinte frmula:
Frmula original: Frmula modificada:
FL = GT p .q = GF + GVu . q
De acordo com a definio que apresentamos no subitem anterior,

para encontrarmos o ponto de equilbrio econmico, necessrio que
calculemos o valor de faturamento lquido necessrio para, alm de cobrir
os gastos totais, garantir um montante de lucro. Portanto, necessrio
que acrescentemos, na frmula que utilizada para se calcular o ponto de

equilbrio contbil, a varivel Retorno Operacional (RO).
Ponto de equilbrio contbil Ponto de equilbrio econmico
p .q = GF + GVu . q p .q = GF + GVu . q + RO
272
8.3 Clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico

Para que os conceitos abordados sobre os pontos de equilbrio
contbil e econmico fiquem mais claros para voc, elaboramos um
exemplo fictcio envolvendo um empreendedor que pretende montar
um negcio para vender sonhos. Caso nunca tenha ouvido falar
disso, esclarecemos que sonho um tipo de doce comumente vendi-
do em padarias.
Antes de abrir efetivamente o ponto de venda de sonhos, o em-
preendedor deseja saber quantas unidades precisar vender mensal-
mente para que no tenha lucro nem prejuzo, ou seja, deseja calcular
o ponto de equilbrio contbil. Posteriormente, tambm deseja saber
quantas unidades precisar vender para, alm de cobrir todos os gas-
tos, obter lucro mensal de R$ 1.000,00. Ao efetuar tal clculo, obter
o valor do ponto de equilbrio econmico.
O primeiro passo a ser dado por tal empreendedor fazer um
levantamento dos gastos fixos e variveis que ter. Posteriormente,
deve definir o preo que ir cobrar pelo produto. Aps concluir os
levantamentos, o empreendedor encontrou os seguintes dados:
Gastos fixos So aqueles que no variaro de acordo com
a quantidade de sonhos que ir vender, tais como: aluguel
do ponto = R$ 250,00; energia eltrica = R$ 80,00 e salrio
do ajudante = R$ 400,00. Total de gastos fixos mensais =
R$ 730,00.
Gasto varivel unitrio So aqueles que variaro de
acordo com a quantidade de sonhos que ir vender. Neste
caso, sero os gastos com os ingredientes necessrios para
fazer uma unidade de sonho, tais como: farinha de trigo,
fermento, leite, acar, ovos e manteiga. Total de gastos
para se fazer uma unidade de sonho = R$ 0,85.
Preo de venda Aps a elaborao de uma pesquisa de
mercado, o empreendedor constatou que os clientes poten-

ciais estariam dispostos a pagar R$ 2,50 pelo sonho.
Tendo tais dados em mos, o empreendedor pode calcular quan-
tas unidades precisar vender mensalmente para que no tenha lucro
nem prejuzo (ponto de equilbrio contbil) e, posteriormente, para
que tenha lucro mensal de R$ 1.000,00 (ponto de equilbrio econ-
mico).
273
Images.com / Corbis / LatinStock
Empreendedor: indivduo que detm uma forma especial, inovadora,

de se dedicar s atividades de organizao, administrao, execuo;
principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conheci-
mentos e bens em novos produtos. (http://pt.wikipedia.org).
8.3.1 Clculo do ponto de equilbrio contbil

FL = GT
p . q = GF + GVu . q
2,5 . q = 730 + 0,85 . q
2,5q 0,85q = 730
1,65q = 730
q = 730 / 1,65
q = 442,42 q = 443 unidades
Obs. Caso o empreendedor venda 443 sonhos por ms, no ter

lucro nem prejuzo, ou seja, atingir seu ponto de equilbrio contbil.
O ponto de equilbrio contbil do empreendimento tambm pode

ser expresso por meio de unidades monetrias, ou seja, o empreendimento
precisa ter faturamento lquido de R$ 1.107,50 por ms para cobrir seus

gastos totais.
FL = p . q
FL = 2,50 . 443 FL = $ 1.107,50
274
8.3.2 Clculo do ponto de equilbrio econmico

FL = GT + RO
p . q = GF + GVu . q + RO
2,5 . q = 730 + 0,85 . q + 1000
2,5q 0,85q = 1000 + 730
1,65q = 1.730
q = 1.730 / 1,65
q = 1.048,48 q = 1.049 unidades
Obs. Caso o empreendedor venda 1.049 sonhos por ms, conse-

guir cobrir seus gastos totais e obter lucro de R$ 1.000,00, ou seja, atin-
gir seu ponto de equilbrio econmico.
O ponto de equilbrio econmico do empreendimento tambm pode
ser expresso por meio de unidades monetrias, ou seja, o empreendimento
precisa ter um faturamento lquido de R$ 2.662,50 por ms para cobrir
seus gastos totais.
FL = p . q
FL = 2,50 . 1049 FL = $ 2.662,50
8.4 Ponto de equilbrio de organizaes com vrios produtos

Os clculos dos pontos de equilbrio contbil e econmico, apresenta-
dos no subitem anterior, s podem ser utilizados em organizaes que atu-
am com apenas um produto. Na prtica, a grande maioria das organizaes
possui um portflio de produtos, ou seja, vende vrios tipos de produtos di-
ferentes. Neste caso, para se expressar o ponto de equilbrio, deve-se utilizar
o valor do faturamento mensal e no o nmero de unidades a ser vendidas.
Para se fazer este clculo, necessrio que se saiba o valor dos gastos
fixos mensais, os preos de venda unitrios e os gastos variveis unitrios de
todos os itens que compem o portfolio de produtos da organizao. Alm
disso, deve ser elaborada uma previso de vendas de cada um dos itens.
Para calcularmos o ponto de equilbrio de organizaes que pos-
suem um portflio de produtos, devemos utilizar a seguinte frmula:
Gastos fixos
Ponto de equilbrio =
IMCM
Em que: IMCM = ndice de Margem de Contribuio Mdio

275
Para calcularmos o ndice de Margem de Contribuio Mdio

(IMCM), devemos utilizar a seguinte frmula:
Rentabilidade bruta
IMCM =
Faturamento total
Para calcularmos a rentabilidade bruta, devemos calcular as margens

de contribuio e os ndices de margem de contribuio de cada produto.
Para obtermos tais dados, devemos utilizar as seguintes frmulas:
MC = p GVu IMC = MC / p
Em que: MC = Margem de Contribuio e IMC = ndice de Mar-

gem de Contribuio
Obs. A margem de contribuio expressa o ganho em unidades
monetrias (R$) que a organizao obtm ao vender uma unidade de
um determinado produto. Exemplo: caso um produto seja comprado por
R$ 15,00 e revendido por R$ 22,00, a margem de contribuio ser de
R$ 7,00, pois MC = p GVu (R$ 22,00 R$ 15,00 = R$ 7,00).
8.5 Clculo do ponto de equilbrio de organizaes

com vrios produtos
Para que os conceitos abordados no subitem anterior fiquem mais cla-
ros para voc, imagine que o empreendedor de sonhos decida vender outros
tipos de doces em seu ponto de venda. Ele produzir e vender cinco tipos de
doces e seu gasto fixo mensal passar a ser de R$ 950,00.
Conforme j explicamos, para que o clculo possa ser feito, alm de se
levantarem os valores dos preos de venda e dos gastos variveis unitrios,
necessrio que seja elaborada uma projeo de vendas de cada um dos itens
que compem o portflio de produtos da organizao (vide quadro 1).
Quadro 1. Dados levantados e projetados pelo empreendedor
Preo de venda Gasto varivel Faturamento/ms
Produtos
unitrio (R$) unitrio (R$) (previso em R$)
Sonho 2,50 0,85 580,00

Bomba 2,00 0,59 480,00
Pudim 2,00 0,48 360,00
Quindim 2,50 1,13 520,00
Brigadeiro 2,00 0,39 760,00
276
O primeiro passo para calcularmos o ponto de equilbrio consiste

na determinao das margens de contribuio e dos ndices de margem de
contribuio de cada um dos itens que compem o portflio de produtos
do empreendimento de doces (vide quadro 2).
Quadro 2. Margens de contribuio e ndices de margem

de contribuio dos produtos
Produtos Sonho Bomba Pudim Quindim Brigadeiro

MC (R$) 1,65 1,41 1,52 1,37 1,61
IMC 0,660 0,705 0,760 0,548 0,805
Na sequncia, voc pode observar o clculo da MC e do IMC do

produto sonho:
MC = p GVu IMC = MC / p
MC = 2,50 0,85 IMC = 1,65 / 2,50
MC = R$ 1,65 IMC = 0,660
O prximo passo consiste na determinao da rentabilidade bruta,

que obtida somando-se as rentabilidades projetadas para cada um dos
itens que compem o portflio de produtos do empreendimento de doces
(vide quadro 3). A rentabilidade bruta de cada produto obtida ao multi-
plicarmos a previso de faturamento pelo respectivo ndice de margem de
contribuio (IMC).
Quadro 3. Faturamento total e rentabilidade bruta

projetados para o empreendimento
Faturamento/ms Rentabilidade bruta

Produtos IMC
(previso em R$) (previso em R$)

Sonho 580,00 0,660 382,80
Bomba 480,00 0,705 338,40
Pudim 360,00 0,760 273,60
Quindim 520,00 0,548 284,96
Brigadeiro 760,00 0,805 611,80
Total 2.700,00 # 1.891,56
277
Para que possamos finalizar o clculo, precisamos encontrar o

IMCM, por meio da utilizao dos valores do faturamento total e da ren-
tabilidade bruta. Ao dividirmos o valor dos gastos fixos pelo IMCM, ob-
temos o valor do ponto de equilbrio do empreendimento. Acompanhe tais
clculos na sequncia.
Rentabilidade bruta Gastos fixos

IMCM = Ponto de equilbrio =
Faturamento total IMCM

1.891,56 950,00
IMCM = Ponto de equilbrio =
2.700,00 0,70

IMCM = 0,70 Ponto de equilbrio = R$ 1.357,14
8.6 Vantagens e limitaes utilizao do ponto de equilbrio

A grande vantagem do clculo do ponto de equilbrio sua utiliza-
o como ferramenta de planejamento e
controle financeiro. Segundo Wes-
ton e Brigham (2000), o plane-
jamento financeiro envolve Caso venha a se concreti-
zar o IMCM que o empreende-
a realizao de projees dor de doces projetou, o empreen-
de vendas, renda e ativos dimento precisar faturar R$ 1.357,14
baseados em estratgias em um ms para atingir seu ponto de
equilbrio. Caso fature mais passar a ter
alternativas de produo lucro, caso fature menos ter prejuzo.
e de marketing, seguidas
pela deciso de como aten-
der s necessidades finan-
ceiras previstas. Eles tambm
sugerem que, neste processo, os
gerentes tambm deveriam avaliar os
planos e identificar as mudanas nas operaes que pudessem melhorar
os resultados. Quanto ao controle financeiro, estes mesmos autores citam

que ele se situa na fase de implementao dos planos, caracterizando-se
como um processo de ajustamento em feedback para: (1) assegurar que os
planos sejam seguidos; (2) modificar os planos existentes em resposta a
mudanas no ambiente operacional.
278
Aps o desenvolvimento do modelo de clculo do ponto de equil-

brio, a organizao passa a ter a informao de quanto precisa faturar para
cobrir seus gastos, ou seja, passa a ter subsdios para elaborar seu planeja-
mento financeiro. Dessa forma, ela pode estabelecer metas e desenvolver
estratgias para aumentar seu faturamento ou reduzir seus gastos, para
que consiga atingir sua autossuficincia financeira. Alm disso, o modelo
pode ser utilizado para se fazer simulaes e avaliar os impactos de algu-
mas estratgias, antes que sejam efetivamente implantadas.
Quanto s vantagens do clculo do ponto de equilbrio, Welsch
(1996) afirma que, em situaes onde ele pode ser feito com preciso ra-
zovel, deve constituir um instrumento de administrao altamente valio-
so, pois, por intermdio dele, testa-se o efeito aproximado de vrios tipos
de decises administrativas sobre os gastos e as receitas.
Falando-se ainda sobre as vantagens do clculo do ponto de equil-
brio, Briggs (2000) ressalta que decises importantes, como alteraes de
preos e esforos extras para vender mais, so mais fceis quando se sabe
o nvel de atividade que faz a empresa ganhar dinheiro de fato.
Apesar das vantagens apresentadas, devemos ter conscincia de que
a aplicao do clculo do ponto de equilbrio, na prtica, apresenta algu-
mas limitaes. Assaf e Martins (1986) apresentam trs principais limita-
es, conforme mostraremos na sequncia.
1) Gastos fixos e variveis A diferenciao entre o que fixo e o
que varivel uma tarefa muitas vezes complexa, e a quantificao mais
ainda. Ocorre tambm que certos gastos tm comportamentos no unifor-
mes durante o ano. Alm disso, comumente, h itens que sabidamente tm
parcelas fixa e varivel e a separao de um e outro nem sempre fcil,
como no caso da energia eltrica.
2) Curto versus longo prazo A unidade de tempo adotada para
se mensurar os gastos (semanal, mensal, semestral, anual, entre outras)
tem influncia muito grande na classificao do que fixo ou do que
varivel. Assim, o uso de uma classificao para perodos curtos pode

ser confundido com o uso de outra que utilizada para perodos maiores.
Por exemplo, os salrios e encargos do pessoal direto da produo, numa
indstria, se tomados com relao a uma unidade de tempo pequena, ms,
por exemplo, tendem a ser chamados de fixos. Mas, caso se tome como
unidade de tempo o ano, verifica-se que ele varivel, j que o seu total,
dentro desse ano, passa a ter um nvel muito alto de dependncia das sazo-
nalidades na produo.
279
3) Existncia de vrios produtos Neste caso, o clculo apenas

possvel, tecnicamente e com validade prtica e terica, em duas situa-
es: quando todos os produtos tm a mesma margem de contribuio
(preo unitrio menos gasto varivel unitrio) em reais (R$) ou ento to-
dos tm o mesmo porcentual de margem de contribuio sobre o preo de
venda. Comumente se incorre no erro de ratear os gastos fixos pelos v-
rios produtos ou pelas vrias linhas, mas isso extremamente temerrio,
pois cada critrio de rateio mais arbitrrio do que outro.
Obs. Nesta apostila, para se encontrar o ponto de equilbrio de
organizaes que possuem vrios produtos, utilizou-se a tcnica de se cal-
cular o ndice de Margem de Contribuio Mdio (IMCM).
Alm dessas limitaes, Weston e Brigham (2000) destacam

outra que importante: a do clcu-
lo do ponto de equilbrio que
se baseia na suposio de Apesar das limitaes
que o preo por unidade apresentadas, defendemos
constante, independen- a utilizao do ponto de equilbrio
como ferramenta de planejamento e
temente do volume de controle para as organizaes.
vendas e de produo.
Eles afirmam que isto
no realista, pois, se a
demanda for baixa, nor-
malmente, a organizao
reduzir o preo de venda
de seus produtos em um esforo
para aumentar as vendas. Inversamen-
te, se a demanda for alta, ela tender a aumentar os preos, buscando
ampliar as margens de lucro.
8.6.1Aplicabilidade do clculo do ponto de equilbrio na prtica

Para mostrar a vocs a aplicabilidade do ponto de equilbrio na
prtica, vamos apresentar o clculo que foi elaborado em uma pequena

organizao de microcrdito. Tal clculo foi apresentado em um artigo
acadmico, cujos dados so apresentados na sequncia.
280
Dados sobre o artigo

O clculo do ponto de equilbrio econmico como
ferramenta de planejamento e controle financeiro
Ttulo em organizaes de microcrdito: um estudo de
caso na Crescer-Crdito Solidrio.
Autor Murilo Carneiro
Alberto Borges Matias, Silvia Helena C. R. Valla-
Coautores do de Camargo e Vanessa Bernardi Ortolan
Anais do XXVIII Encontro Nacional de Ps-gra-
Fonte duao e Pesquisa em Administrao (EnANPAD).
Congresso realizado em Curitiba Brasil.
Data da publicao Setembro de 2004
8.6.2 Desenvolvimento e aplicabilidade do modelo de clculo

do ponto de equilbrio em uma organizao de microcrdito
Conforme j apresentado, o faturamento de uma organizao
obtido quando se multiplica o preo do produto pela quantidade
vendida. No caso das organizaes sem fins lucrativos de microcr-
dito, o preo do produto a taxa de juros cobrada no emprstimo e
a quantidade vendida a carteira ativa de emprstimos concedidos.
Alm disso, foi apurado que as organizaes de microcrdito
possuem outra fonte de receita, proveniente de uma taxa de admi-
nistrao, cobrada no ato da liberao do emprstimo. Portanto,
alm do ganho com a carteira ativa de emprstimos, a organizao
tem uma receita proveniente do volume de contratos liberados men-
salmente.
Diante dessas informaes, pode-se calcular o faturamento
lquido mensal da organizao por meio da seguinte frmula:
FL = V . TxE + v . TxA
Em que:
V = volume da carteira ativa de emprstimos;

v = volume de operaes liberadas mensalmente;
TxE = taxa de juros do emprstimo;
TxA = taxa de administrao.
281
Normalmente, os gastos
de uma organizao tm
um componente fixo e Quando o artigo foi escrito, havia
outro varivel. Aps a incidncia da Contribuio Provi-
sria sobre Movimentao Financeira
a elaborao da parte
(CPMF), que era um tributo que incidia so-
mais complexa, que bre a movimentao nas contas-correntes
classific-los, basta bancrias.
somar os componen-
tes fixos para obter o
gasto fixo mensal to-
tal. Alm disso, deve-se
acrescentar a este valor os
gastos financeiros fixos com a
CPMF, somando-se a alquota definida
pelo governo para tal imposto.
Quanto ao componente varivel, depender da atividade que a
organizao exera. No caso da organizao analisada, foram identi-
ficados quatro componentes variveis.
O primeiro a taxa de captao, ou seja, sempre que h a libe-
rao de uma nova operao, a organizao precisa captar recursos
no mercado para repass-los aos clientes. No caso da organizao
analisada no estudo de caso, paga-se a uma instituio financeira, da
qual foi captado o recurso, uma taxa de juros.
O segundo componente varivel so os gastos financeiros va-
riveis com CPMF, ou seja, as operaes so liberadas por meio da
emisso de cheques para os clientes; portanto, uma parte da CPMF a ser
paga decorre do nmero de operaes a ser liberadas mensalmente.
Outro gasto varivel identificado a comisso paga aos agen-
tes de crdito. Tal comisso, de 10% (0,1), incide sobre o ganho em
reais (R$) que a organizao afere sobre os emprstimos concedidos,
resultante do spread aplicado.
282
Alm desses trs gastos

variveis, importante que se
verifique, nas organizaes Spread a diferena entre a
de microcrdito, a quan- taxa de juros que a organizao
paga instituio financeira da qual
tidade de clientes que se capta os recursos e a taxa de juros
tornam insolventes. Por do emprstimo concedido aos clientes.
intermdio desse histri- Pode-se dizer que, neste caso, o spread
co, define-se, ento, um a Margem de Contribuio (MC) que
a organizao obtm ao conceder
porcentual de perdas que emprstimos.
se ter em relao ao total
da carteira ativa de emprsti- Spread = TxE TxC
mos. Diante dessas informaes,
pode-se calcular o gasto total mensal
da organizao, por meio da seguinte frmula:
GT = GF + V. TxC + v . %CPMF + 0,1 (S.V) + P . V
Em que:
TxC = taxa de juros para captao;

%CPMF = alquota cobrada para a CPMF;
S = spread (TxE TxC);
P = porcentual estimado de perdas (insolvncia de clientes).
Conforme apresentado na reviso bibliogrfica desse artigo, no

ponto de equilbrio econmico: FL = GT + RO. Aplicando-se as peculia-
ridades do faturamento e dos gastos da organizao analisada, obtm-se a
seguinte frmula:
V . TxE + v . TxA = GF + V . TxC + v . %CPMF + 0,1 (S . V) + P . V + RO
Com o intuito de verificar a aplicabilidade do modelo desenvolvido,

ser elaborada uma simulao de clculo, utilizando-se dados reais da
organizao analisada, referentes ao primeiro semestre de 2003 e obtidos
por meio da pesquisa documental elaborada.
283
Dados:
taxa de emprstimo = 4,5% ao ms;
volume de operaes liberadas mensalmente = R$ 25.000,00;
taxa de administrao = 3%;
total de gastos fixos = R$ 11.161,00;
taxa de captao = 2,2% ao ms;
alquota da CPMF = 0,38%;
spread = 2,3 %;
porcentual estimado de perdas = 1,0%;
retorno operacional desejado = R$ 2.000,00.
Aplicando-se tais dados na frmula, temos:
V . TxE + v . TxA = GF + V . TxC + v . %CPMF + 0,1 (S . V) + P . V + RO

V . 0,045 + 25.000 . 0,03 = 11.161 + V . 0,022 + 25.000 . 0,0038 + 0,1(0,023 . V) + 0,01 . V + 2.000
0,045V 0,022V 0,0023V 0,01V = 11.161 + 95 + 2.000 750
V = R$ 1.168.785,05
Ao se inserir no modelo
os dados referentes a gastos e
receitas da organizao analisada
no estudo de caso, conclui-se que ela
precisaria ter uma carteira ativa de em-
prstimos no valor de R$ 1.168.785,05,
para que conseguisse cobrir todos os
seus gastos e obtivesse o retorno ope-
racional estipulado.
284
Atividades
01. Calcule os pontos de equilbrio contbil e econmico do empreendi-
mento de sonhos utilizando os seguintes dados:
gastos fixos mensais do empreendimento: R$ 1.200,00;
gastos para se produzir uma unidade de sonho: R$ 1,15;
preo unitrio de venda do sonho: R$ 3,00
lucro mensal almejado pelo empreendedor: R$ 1.500,00.
02. Caso o empreendedor decida trabalhar com um portflio de cinco

produtos, os gastos fixos mensais passaro a ser de R$ 1.800,00. Utilizan-
do os dados do quadro 4, calcule o ponto de equilbrio mensal do empre-
endimento de doces.
Quadro 4. Novos dados levantados e projetados

pelo empreendedor
Preo de venda Gasto varivel Faturamento/

Produtos
unitrio (R$) unitrio (R$) ms
Sonho 3,00 1,15 780,00
Bomba 2,50 0,84 450,00
Pudim 2,70 0,96 864,00
Quindim 3,20 1,24 672,00
Brigadeiro 2,60 0,89 832,00
285
Reflexo
O clculo do ponto de equilbrio pode ser utilizado como ferramenta
para as organizaes quantificarem o montante de receitas necessrio para
cobrir seus gastos e identificarem o ponto em que atingiro sua autossufi-
cincia financeira. Podemos calcular trs tipos de pontos de equilbrio: o
contbil, o econmico e o financeiro.
As organizaes que possuem um portflio de produtos devem ex-
pressar seu ponto de equilbrio por meio do valor do faturamento mensal
e no por meio do nmero de unidades a ser vendidas. Apesar das limita-
es que existem para se calcular o ponto de equilbrio, as organizaes
podem utiliz-lo como ferramenta de planejamento e controle financeiro.
Leitura recomendada
Ttulo do artigo: O clculo do ponto de equilbrio econmico como

ferramenta de planejamento e controle financeiro em organizaes de mi-
crocrdito: um estudo de caso na Crescer-Crdito Solidrio
Autor: Murilo Carneiro
Fonte: Anais do XXVIII Encontro Nacional de Ps-graduao e
Pesquisa em Administrao (EnANPAD).
Referncias
ASSAF NETO, Alexandre; MARTINS, Eliseu. Administrao financeira:
as finanas das empresas sob condies inflacionrias. So Paulo: Atlas, 1986.
BRIGGS, Roy. How to find your break-even point. Upholstery De-

sign & Manufacturing (UDM). January, 2000.

WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4. ed. So Paulo:

Atlas, 1996.
WESTON, J. Fred;BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da adminis-

286
Gesto de Custos
a o A disciplina de contabilidade de custos

bastante importante e envolve qualquer tipo
de empresa, seja ela industrial, seja de revenda,
de servios, entre outras; inclusive de grande utili-
dade para nosso controle pessoal, afinal todos ns temos
ent
custos. Por exemplo, temos contas a pagar para manter
nossa casa (como contas de gua, supermercado, vesturio,
remdios), mensalidade de escolas, clubes, presentes aos fami-
res
liares etc. e temos tambm nossa renda, nosso salrio. Dessa forma,
devemos equilibrar nossa renda com nossos gastos, caso contrrio,
ficaramos devendo no supermercado, na escola etc.
Ap
A mesma coisa ocorre com empresas. Elas precisam controlar o

que gastam para definir seus preos de venda e, assim, suas receitas, as
quais devem ser suficientes para arcar com suas responsabilidades (pagar
suas contas) e gerar resultados positivos para que a empresa consiga manter
sua continuidade e alcanar o custo de oportunidade dos investidores.
O auxlio vem da contabilidade de custos! E, nesse contexto, ela til
para fornecer informaes:
1. para a empresa planejar novos produtos;
2. para a empresa estimar preo de venda;
3. para a empresa identificar quais produtos so mais lucrativos ou que
mais contribuem para o resultado da empresa;
4. para a empresa identificar se compensa produzir determinado produto
ou terceirizar.
A ideia de estudar contabilidade de custos permitir compreender sua im-
portncia e, principalmente, saber aplicar a tcnica de custos tanto no mundo cor-
porativo (empresas) quanto em sua prpria gesto como pessoa fsica. A aplicao
prtica desta disciplina de fcil entendimento ao contabilista, sendo ele capaz de
responder questes do tipo:
Qual dos produtos mais rentvel?
Existem produtos que no geram lucro? Vale a pena continuar com eles?
Quantas unidades preciso vender para no ter prejuzo?
Quanto custa para abrir as portas da minha empresa todos os dias e
mant-la funcionando?
Justamente buscando respostas para perguntas como essas
que devemos estudar contabilidade de custos.
Paula Carolina Ciampaglia Nardi

Introduo
contabilidade de custos
Processo de ensino-aprendizagem
1 Nesta primeira unidade, vamos conhecer

o histrico da contabilidade de custos, como
de
surgiu, por que evoluiu, bem como apresentar as
principais diferenas entre as expresses: Contabilida-
ida
de de Custos, Contabilidade Financeira e Contabilidade

Gerencial.
Objetivos de sua aprendizagem

Un
Aps este captulo, voc ser capaz de:

descrever como surgiu a Contabilidade de Custos, entendendo seu
nascimento e evoluo;
compreender a diferena entre custos industriais e custos comerciais;
Diferenciar Contabilidade de Custos, Contabilidade Gerencial e Con-
tabilidade Financeira.
Voc se lembra?
Voc alguma vez j se confundiu com as expresses Contabilidade Fi-
nanceira, Contabilidade de Custos e Contabilidade Gerencial? Ser
que existe diferena entre estas trs expresses? Ser que so conceitos
que se assemelham? Completam-se ou so antagnicos? Essas dvidas
sero sanadas mediante a explanao acerca da cronologia do apareci-
mento de cada expresso.
Gesto de Custos
Introduo
Este captulo tem como objetivo levar o aluno ao conhecimento de
como surgiu e evoluiu a Contabilidade de Custos, apresentando o momento
do surgimento de expresses como: Contabilidade Financeira, Contabilidade
de Custos e Contabilidade Gerencial. Tem-se ainda a preocupao de de-
monstrar o papel da Contabilidade de Custos no fornecimento de informaes
para planejamento de novos produtos e tambm na avaliao deles. Assim, a
Contabilidade de Custos fornece aos administradores as informaes necess-
rias para tomarem decises, permitindo melhor entendimento das atividades
dos administradores e contadores dentro da organizao. Deste modo, a preo-
cupao deste captulo guiar os alunos a conhecerem os desafios que os ad-
ministradores enfrentam e como a contabilidade gerencial poder auxiliar nas
informaes sobre quais os melhores e mais adequados meios para enfrentar
os desafios no seu cotidiano.
1.1 Histrico da contabilidade de custos

Se voc imagina contabilidade como um universo de nmeros a
serem somados, selecionados e acompanhados, voc ficar surpreso, pois
a moderna Contabilidade de Custos mais do que nmeros. Mas, antes
disso, veremos que o advento da Contabilidade de Custos deu-se aps a
Revoluo Industrial no sculo XVIII, pois at esse momento quase s
existia a Contabilidade Financeira (ou Geral), que se desenvolveu na Era
Mercantilista, a qual estava bem estruturada para servir as empresas co-
merciais (MARTINS, 2003).
Acontabilidade se desenvolveu h muito tempo, quando fazendeiros pr-
-histricos usavam pedras para contar seus bens. Historiadores demons-
traram que informes contbeis tm sido preparados h milhares de anos.
Registros contbeis, remontando s antigas civilizaes, foram encontra-
dos gravados em blocos de pedra. Os sumrios, por exemplo, usavam ci-
Os sumrios foram provavelmente os primeiros povos a habitar o sul da

Mesopotmia por volta de 5000 a.C. Os sumrios ficaram conhecidos pelo desenvol-
vimento da escrita cuneiforme (assim chamada porque o registro era feito em placas de
argila com auxlio de estilete que imprimia traos com forma de cunha) e, desde o quarto
milnio a.C., possuam um complexo e completo sistema de controle da gua dos rios.
Realizavam obras de irrigao, barragens e diques e utilizavam tcnicas de metalurgia do
bronze. Sua organizao social influenciou muitos povos que os sucederam na regio.
290
Introduo contabilidade de custos Unidade 1
lindros ou esferas ou outra forma para contar e especificar o bem, o dono

e o nmero de bens, guardando esses cilindros/esferas em bolas ocas de
argila e rotulando do lado de fora com smbolos quem eram os donos, o
nmero e o tipo de produto em questo.
1 pequeno cone
10 bilha
60 grande cone
600 grande cone perfurado
3600 esfera
36000 esfera perfurada
Fonte: www.portalsaofrancisco.com.br e www.mlahanas.de/Greeks/ArchimedesSolids.htm
Figura 1 Sistema de controle dos Sumrios e Luca Pacioli
No sculo XV, Luca Pacioli escreveu o primeiro livro, publicado

em Veneza em 1494. Summa de Arithmetica, Geometria, Propostioni et
Proportionalita um didtico sobre contabilidade que desenvolve as par-
tidas dobradas, ou seja, tudo que for registrado de um lado deve ter sua
representatividade em outro (so os dbitos e os crditos). Pacioli descre-
veu os fundamentos de um sistema contbil de partidas dobradas bastante
funcional para cada dbito(s), um crdito(s) correspondente. A necessi-
dade de registrar informaes sobre transaes comerciais tem existido
Foi um monge franciscano e clebre matemtico taliano. Em 1475, tornou-se

o primeiro professor de matemtica da Universidade de Perugia. No ano de 1494, foi

publicada em Veneza sua famosa obra Summa de Arithmetica, Geometria proportioni et
propornaliti (Coleo de conhecimentos de Aritmtica, Geometria, proporo e propor-
cionalidade). Pacioli tornou-se famoso devido a um captulo deste livro que tratava so-
bre contabilidade: Particulario de computies et Scripturis. Nesta seco do livro, Pacioli
foi o primeiro a descrever a contabilidade de dupla entrada, conhecido como mtodo
veneziano (el modo de Vinegia) ou ainda mtodo das partidas dobradas.
291
Gesto de Custos
desde que as pessoas tm comercializado entre si nos mercados de troca.

Isso demonstra que a Contabilidade Financeira surgiu de organizaes co-
merciais com o principal intuito de avaliar permutas e, na realidade, teve
grande avano na chamada Era Mercantilista (LEONE, 2000).
De acordo com Martins (2009), at a Revoluo Industrial (sculo
XVII), praticamente s havia a Contabilidade Financeira, tambm co-
nhecida como Contabilidade Geral, como j dito. O consumo de bens
e servios inerente condio humana e ocorre desde os primrdios
da civilizao. Antes da Revoluo Industrial, o tipo inicial de empresa
que se desenvolveu foram as empresas comerciais ou de manufatura.
Tais empresas tinham como principal negcio a comercializao de produtos
produzidos de forma manufatureira por outras famlias por exemplo: compra e
revenda de tapetes, artesanatos, vasos de cermicas etc. Estas mercadorias eram
compradas de tais famlias e revendidas em feiras ou em viagens martimas.
Naquela poca, de empresas artesanais, a apurao do resultado de
cada perodo tinha como foco o controle de inventrio ou estoque fsico e
elaborao e fechamento do Balano Patrimonial. O resultado de cada pe-
rodo para a elaborao do balano em seu final era dado pelo levantamento
dos estoques em termos fsicos; quanto aos valores monetrios, eram obti-
dos pelo montante pago por item estocado. Assim, pela diferena de quanto
possua de estoques iniciais, adicionando as compras do perodo e com o
estoque existente, apurava o valor da aquisio das mercadorias vendidas,
ou Custo da Mercadoria Vendida (CMV), da seguinte maneira:
CMV = EI + C EF
Em que:
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas
EI = Estoques iniciais
C = Compras
EF = Estoques Finais
Desse modo, era possvel elaborar a Demonstrao de Resultados da
empresa comercial pela confrontao do resultado com as receitas obtidas

pelas vendas, chegando ao lucro bruto, do qual se deduziam as despesas
necessrias para manuteno da entidade.
292
Vendas lquidas XXX

() Custo das Mercadorias Vendidas (XXX)
Estoques iniciais XXX
(+) Compras XXX
() Estoques Finais (XXX)
(=) Lucro Bruto XXX
() Despesas (XXX)
Comerciais (Vendas) (XXX)
Administrativas (XXX)
Financeiras (XXX)
(=) Resultado Antes do Imposto de Renda XXX
Tabela 1 Clculo da Demonstrao de Resultados em empresas de Manufatura
Segundo Martins (2009), os bens ou os servios eram produzidos

por pessoas ou grupos de pessoas, poucos dos quais se constituam como
entidades jurdicas. As empresas da poca sobreviviam do comrcio, e
no da fabricao, por isso a facilidade em verificar e acompanhar o valor
de compra dos bens existentes. Era uma verificao objetiva e comprov-
vel, bastava verificar os documentos da aquisio.
Vamos resolver um exemplo de clculo do Custo da Mercadoria
Vendida (CMV). A empresa EcoMad tinha 10 mesas que custaram R$50
cada uma. Comprou mais 4 mesas a R$50 cada uma e ficou com estoque
final de 3 mesas. Qual o custo da mercadoria vendida? Qual a Demonstra-
o de Resultados da EcoMad se cada mesa vendida a R$70?
O Custo da Mercadoria Vendida seria:
Qtd Valor Total

Estoque Inicial 10 $ 50 $ 500
(+) Comprar 4 $ 50 $ 200
() Estoques Finais 3 $ 50 $ 150
(=) Custo da Mercadoria Vendida 11 $ 50 $ 550
293
Gesto de Custos
A Demonstrao de Resultados seria:
Qtd Valor Total

Vendas Lquidas 11 $ 70 $ 770
(=) Custo da Mercadoria Vendida 11 $ 50 $ (550)
Estoque Inicial 10 $50 $ 500
(+) Comprar 4 $ 50 $ 200
() Estoques Finais 3 $ 50 $ (150)
(=) Lucro Bruto $ 220
() Despesas $ (170)
Vendas $ 70

Administrativas $ 60
Financeiras $ 40
(=) Resultado Lquido $ 50
Empresa Comercial Empresa Industrial

Crepaldi (2009, p. 4)
Compra
Compra Transforma
Vende MD Vende
MOD + CIF
Figura 2 Exemplo de empresa comercial e industrial
Para os autores Horngren, Datar e Foster (2004), a Contabilidade

Gerencial e a Financeira tm diferentes objetivos. A Contabilidade Geren-
cial mede e relata informaes financeiras e no financeiras que ajudam os
administradores a tomar decises para alcanar objetivos de uma organi-
zao para fins estratgicos, baseando-se em demonstrativos internos.
A Contabilidade Financeira concentra-se em demonstrativos para

grupos externos, baseando-se em princpios contbeis geralmente acei-
tos, que iremos conhecer neste mesmo captulo. Os administradores so
responsveis pelos demonstrativos financeiros emitidos para investidores,
rgos reguladores do governo e outros interessados externos a organiza-
o.
294
A contabilidade de custos fornece informaes tanto para a Contabi-

lidade Gerencial quanto para a Financeira.
Segundo Padoveze (2003), foi com o surgimento das empresas in-
dustriais que surgiu a diferena fundamental entre o custo dos produtos
das empresas comerciais e o custo dos produtos nas empresas industriais.
As empresas comerciais tm s um insumo para custo das mercadorias
adquiridas para revenda, enquanto as empresas industriais tm de utilizar
vrios insumos para o processo de obteno (produo) dos produtos.
Assim, foi necessria uma adaptao seguindo o mesmo entendimento
com a formao dos critrios de avaliao de estoques no caso industrial.
Com principal enfoque da Contabilidade de Custos na mensurao
monetria dos estoques e do resultado e no a de um instrumento de ad-
ministrao, ela passou a ser vista como uma eficiente forma de auxlio no
desempenho gerencial.
Sistema de Informaes Gerenciais
Martins (2009, p. 22)

Contabilidade Contabilidade
Financeira Gerencial
Contabilidade Sistema
de Custos Oramentrio
Figura 3 Sistema de Informaes Gerenciais
Podemos dizer que a Contabilidade de Custos tem duas funes re-

levantes: o auxlio ao Controle fornecendo dados para o estabelecimento
de padres, oramentos e demais previses e acompanhamento efetivo
para comparabilidade e a ajuda s tomadas de decises sobre medidas
de introduo ou corte de produtos, administrao de preos de venda,

opo de compra ou produo etc.
O sistema de informaes gerenciais, aquele que contm as informa-
es necessrias para que o gestor ou o administrador da empresa possa tomar
deciso, formado por informaes provenientes da Contabilidade Financei-
ra, da Contabilidade de Custos, pela Contabilidade Gerencial e pelo controle
oramentrio. Esses quatro tipos de fonte de informao interagem entre si,
um fornece informaes ou bases para o outro, eles se complementam.
295
Gesto de Custos
Podemos, assim, concluir que administrar custos constitui parte das

estratgias de administrao e sua implementao colocada em ao.
As instituies vivem atualmente uma fase em
que a concorrncia cada vez mais acirrada.
Existem demasiadas presses quanto a res- Conexo:
Para conhecer mais a respei-
ponsabilidades sociais, uma necessidade to da Contabilidade Financeira e da
contnua de aperfeioamento tecnolgi- Gerencial, leia o artigo Diferenciaes
entre a contabilidade financeira e a contabili-
co e de processos, um nmero cada vez dade gerencial: uma pesquisa emprica a partir
maior de consumidores exigindo pro- de pesquisadores de vrios pases, escrito por
Frezzati, Aguiar e Guerreiro, publicado na Re-
dutos de alta qualidade, funcionais e de vista de Contabilidade e Finanas, nmero 44
baixo custo e uma presso oriunda dos de 2007. Para obter artigo, basta acessar o
efeitos da globalizao a partir da possi- site da revista: www.fea.usp.br/revista.
bilidade de novos entrantes no mercado.

Embasada neste contexto, qualquer em-
presa passa a ter uma principal preocupao:
sobreviver na nova conjuntura scio-econmica mundial.
1.2 Caractersticas da Contabilidade de Custos

A Contabilidade de Custos pode ser definida como o segmento ou rea
da Contabilidade que trata especificamente de
elaborar tcnicas, mtodos, procedi-
Princpios
mentos e fundamentos tericos vi- contbeis aplicados
sando mensurao, classifica- Contabilidade de Custos
o e avaliao das mutaes industrial
Como visto e exposto por Martins (2009),
patrimoniais relacionadas s o valor dos estoques dos produtos fabrica-
operaes internas da empre- dos pelas empresas deveria representar, de
sa, objetivando a obteno do fato, o montante equivalente ao valor de com-
pras. Dessa forma, passaram a fazer parte do
custo de determinados bens custo dos produtos os valores dos fatores
ou servios (IUDCIBUS, de produo que eram necessrios para
2000). Tais custos iro compor sua obteno.
o valor do estoque e o custo do
produto ou servio vendido.
Inicialmente, a Contabilidade de
Custos tinha o objetivo principal de avaliar os estoques e os custos para
demonstrao de resultado em nvel de divulgao das demonstraes
contbeis aos usurios externos. Contudo, atualmente, a Contabilidade de
Custos tornou-se um importante instrumento gerador de informaes para
planejamento, controle e tomada de decises internas empresa.
296
Martins (2009) lista trs grupos dentro dos quais a Contabilidade de

Custos pode cumprir seu papel. So eles:
1. Inventariar e ativar os produtos fabricados e vendidos

Conhecer o valor final dos produtos acabados e em processamento;
confeccionar demonstrativos do custo de produo de cada produto fabri-
cado; elaborar demonstrativos do CPV (Custo dos Produtos Vendidos),
CMV (Custo da Mercadoria Vendida) e ainda o custo dos Servios Presta-
dos; elaborar demonstrativos de resultados.
2. Planejar e controlar as atividades Conexo:

econmicas: Mais aspectos sobre os
conceitos e as diferenas entre a
Analisar o comportamento dos custos, Contabilidade Financeira e Gerencial
tanto por meio de anlise vertical quanto de podem ser obtidos pela deliberao
nmero 29 de 1986 Estrutura conceitual
anlise horizontal; promover oramentos bsica da contabilidade da Comisso
de Valores Mobilirios CVM, no site:
empresariais com base no custo de fabrica- www.cvm.gov.br
o; estabelecer o custo-padro de fabrica-
o; definir as responsabilidades no processo de
produo; decidir sobre o preo de venda de cada
item de produo; determinar o volume da produo (alm do ponto de
equilbrio, porm dentro da capacidade fsica da empresa).
3. Servir como instrumento para tomada de deciso:
Eliminar, criar, aumentar ou diminuir a linha de produo de certos
produtos; produzir ou adquirir j pronto no mercado; formar preo de ven-
da ou princing; aceitar ou no encomendas; alugar ou comprar, terceirizar
ou produzir.
O objetivo de mensurar estoques e
resultado da empresa no deixou de Segundo
Leone (2000), custear
ser um dos focos da Contabilidade no significa apenas determinar
de Custos. Porm, a funo de ou calcular custos, mas sim apurar os
custos. Assim, o processo da Contabilidade

controle e auxlio tomada de
de Custos pode ser resumido nas seguintes
deciso passou a ser determi- fases:
nante para a eficcia de um 1. Coleta dos dados;
2. Acumulao dos dados;
sistema de custos no que tange 3. Organizao dos dados;
satisfao das necessidades 4. Processamento dos dados;
5. Anlise dos dados;
dos usurios da Contabilidade 6. Interpretao das informaes geradas;
Com relao ao processo 7. Apresentao das informaes e
do resultado.
de contabilidade de custos, apesar
297
Gesto de Custos
de todo o avano encontrado na Contabilidade de Custos, pode ser obser-

vado que o processo bsico para chegar aos objetivos almejados por esta
contabilidade no foi modificados, mas sim otimizado.
1.3 Contabilidade de Custos versus Contabilidade

Financeira
Para finalizar os aspectos da Contabilidade de Custos e da Contabi-
lidade financeira, segue um quadro resumo:
Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial

Base para tomada de decises
internas
Reportar desempenho pas-
Objetivo sado Feedback e controle de desem-
penho
Externos: investidores, cre- Internos: administradores, exe-
Usurio dores, sociedade, governo cutivos
Histrica, com base em da-
Momento Presente, com foco no futuro
dos passados
Mensurao fsica e operacional
De cunho financeiro, sendo
Informao dos processos, sendo subjetiva e
auditvel e verificvel sujeita a juzo de valor
Deve seguir as normas con-
Limitaes tbeis Desregulamentada
Atividades
01. As funes gerenciais mais relevantes da Contabilidade de Custos so:
a) auxlio ao controle e apurao de imposto de renda.
b) ajuda tomada de deciso e levantamento de balano.
c) auxlio ao controle e ao processo de tomada de deciso.
d) valorao dos estoques fsicos e tomada de decises.
e)
auxlio ao controle e valorao dos estoques fsicos.
298
02. A contabilidade de custos surgiu da Contabilidade Financeira a partir:

a) do sculo XX.
b) da era mercantilista.
c) do aparecimento da escrita.
d) da globalizao do mercado e a crescente necessidade de informaes
sobre custos.
e) da revoluo industrial.
03. Como eram avaliados os custos das mercadorias vendidas at o sculo
XVIII (era mercantilista)?
a) Pelo mtodo do custo de reposio.
b) Por meio da contabilidade de custos.
c) Com o servio de especialistas em avaliao de bens.
d) CMV = Estoque inicial + Compras Estoque final.
e) Nenhuma das alternativas anteriores est correta.
04. A papelaria Stuart compra e revende livros das editoras. Em fevereiro

do ano passado, ela apresentou um estoque inicial de $20.000 em livros e
comprou mais $30.000,00 em mercadorias. Os livros so vendidos para es-
colas do ensino fundamental, sendo que, aps as vendas de fevereiro deste
ano, a Stuart apurou um estoque final de $15.000. Qual o CMV da empresa
no final de fevereiro deste ano?
Reflexo
Com o nascimento das indstrias e a criao da contabilidade so-
cietria, a contabilidade de custos nasceu para dar um apoio por meio
de informaes sobre os produtos produzidos, vendidos e em estoque.

Contudo, a evoluo das empresas foi tamanha que a Contabilidade de
Custos tambm evoluiu e, na sua vertente gerencial, passou a ser pea
fundamental para apoio no controle e na tomada de deciso. Sem demora,
havia a necessidade de integrao da Contabilidade de Custos, Financeira/
Societrio, Gerencial e Oramentria, completando o sistema de informa-
o das empresas.
299
Gesto de Custos
Para maior eficcia no processo de informao, desenvolveram-se

algumas terminologias para a Contabilidade de Custos, necessrias para a
compreenso da disciplina como um todo.
Ainda no processo de evoluo da Contabilidade, os princpios
contbeis observados para a elaborao de Balanos e Demonstraes de
Resultados foram auditados pelo Fisco e pela Auditoria Externa (Indepen-
dente) e tm aplicao na Contabilidade de Custos.
Tem-se ainda a preocupao de demonstrar o papel da Contabilida-
de de Custos no fornecimento de informaes para planejamento de novos
produtos e na avaliao deles. Assim, a Contabilidade de Custos fornece
aos administradores as informaes necessrias para tomarem decises,
permitindo melhor entendimento das atividades dos administradores e dos
contadores dentro da organizao.
Leituras recomendadas
IUDCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 2000
HANSEN, Don R. ; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: con-

tabilidade e controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
RIBEIRO, O. M. Contabilidade de Custos. So Paulo: Saraiva, 2009.
Referncias
CREPALDI; S.A. Curso bsico de Contabilidade de Custos. 4. ed.
GARRISON, R.H. ; NOREEN, E.W. Contabilidade Gerencial. 9. ed.

Rio de Janeiro: LTC, 2001.
300
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George.

Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. Traduo: Ro-
bert Brian Taylor. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
LEONE, G. S. G. Custos-Planejamento: implementao e controle.

3. ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Atlas,

2009.
PADOVEZE, C. L. Curso bsico gerencial de custos. So Paulo: Pio-

neira Thomson Learnig, 2003.
Na prxima unidade
Na prxima unidade, sero apresentados ao aluno os princpios
contbeis geralmente aplicados Contabilidade de Custos. Veremos que
a Demonstrao de Resultados (DRE) de uma empresa, bem como seu
Balano Patrimonial, baseada em tais princpios. Fazendo uma relao
com o contedo da unidade 1, veremos que a Contabilidade de Custos
deve atender a uma gama de usurios, como fonte de informao, sendo
que cada um deles possui necessidades diversas e muitas vezes distintas.
Portanto, as informaes aos usurios externos tm que ser adequadas
para atender s necessidades dos mais diversos usurios, como fornecedo-
res, clientes, governo, investidores, analistas, instituies financeiras entre
outras. Assim, devem-se estabelecer padres, os quais devem ser seguidos
pelas empresas para permitir a comparabilidade das informaes quando
o usurio analisa mais de uma empresa ou a mesma empresa em mais de
um perodo. Isso no necessrio para os usurios internos da empresa, os
quais usaro a Contabilidade Gerencial.

Conheceremos, ainda, algumas terminologias aplicadas Contabili-
dade de Custos como forma de manter boa comunicao entre os usurios.
301
302
Gesto de Custos
Terminologia contbil
Nesta unidade, vamos conhecer as
2 principais terminologias utilizadas na Con-

tabilidade de Custos, bem como os princpios
de
contbeis geralmente aceitos que so aplicados na
Contabilidade de Custo.
ida

Aps este captulo, voc ser capaz de:
Un
1. identificar os principais conceitos relacionados a custos;

2. descrever os princpios contbeis aplicados Contabilidade de
Custos;
3. compreender que, na Contabilidade de Custos, termos tratados
no cotidiano como sinnimos possuem significados particula-
res;
4. diferenciar o gasto do desembolso para questes de gerencia-
mento de empresas; e
5. conceituar de formas distintas custos, despesas, perdas, inves-
timentos, desperdcios.
Voc se lembra?
No dia a dia, utilizamos expresses como: Quanto custou sua blusa
nova?, Vamos investir em novas mquinas ou nos funcionrios?, Os
gastos com treinamento de funcionrios foram um bom investimento?,
As despesas aumentaram muito este ms!. muito comum citarmos
termos como: custo, despesa, gasto, investimento quando
nos referirmos a sacrifcios que fazemos para obter certos bens ou
servios.
Tais expresses esto presentes na vida das pessoas o tempo
todo, afinal consumimos coisas desde que nascemos. Contu-
do, importante ressaltar que o significado destas expres-
ses adquire aspectos particulares na Contabilidade de
Custos, ao serem essas expresses utilizadas na anlise
e na gesto de custos das empresas. Aprenderemos a
diferenciar esses aspectos nesta unidade.
Gesto de Custos
Introduo
Este captulo tem como objetivo levar o aluno ao conhecimento dos
principais conceitos relacionados a custos que so necessrios para a com-
preenso da disciplina como um todo.
A contabilidade de custos uma fonte de informao importante que
deve atender a diversos usurios, por exemplo: investidores, acionistas, ins-
tituies financeiras, fisco, entre outros. Tais usurios possuem objetivos in-
formacionais distintos, com necessidades diversas. Assim, a informao ge-
rada pela empresa tem que ser a mais adequada possvel, para poder atender
s necessidades dos mais diversos usurios, como fornecedores, clientes,
governo, investidores, analistas, instituies financeiras, entre outras. Para
isso, existe a necessidade de estabelecermos padres de linguagem, para
facilitar a comunicao e seguir alguns princpios, para garantir comparabi-
lidade, entre outros aspectos, nas demonstraes fornecidas pelas empresas.
2.1 Terminologia contbil

De acordo com os autores Garrisson e Noreen (2000), temos aqui
a pretenso de explicar como se classificam os custos particularmente na
empresas industriais.
Segundo os autores, os custos esto associados a todos os tipos de
organizaes: comerciais, no comerciais, indstria, varejo e de servios.
As categorias dos custos em que se incorre e o modo como eles so classi-
ficados dependem do tipo de organizao em anlise.
Para Martins (2003), infelizmente, encontramos em todas as reas,
principalmente nas sociais (e econmicas, em particular), uma abundn-
cia de nomes para um nico conceito e tambm conceitos diferentes para
uma nica palavra. De acordo com o autor, adotaremos a nomenclatura e
a conceituao a seguir.
Gasto: compra de um produto ou servio qualquer, que gera

sacrifcio financeiro para a entidade (desembolso), sacrifcio esse
representado por entrega ou promessa de entrega de ativos (normal-
mente dinheiro).
Exemplos de gastos: compra de matria-prima; aquisio de mqui-

nas; energia eltrica consumida entre outros.
Vale ressaltar que esse um conceito extremamente amplo
que se aplica a todos os bens e servios adquiridos. Assim, temos:
304
Terminologia contbil Unidade 2
gasto com a compra de matria-prima, gasto com mo de obra, gas-

to com honorrios da diretoria, gasto na compra de imobilizado etc.
Portanto, efetiva-se esse gasto no ato da passagem para a propriedade da em-
presa do bem ou servio, isto , no momento em que existe o reconhecimento
contbil da dvida assumida ou da reduo do ativo dado em pagamento.
Desembolso: pagamento resultante da aquisio do bem ou

servio.
Exemplos de desembolso: pagamento de materiais a um fornecedor;

pagamento de salrio aos funcionrios; pagamento de impostos, entre outros.
O desembolso pode ocorrer antes, durante ou aps a entrada da uti-
lidade comprada.
Investimento: gasto ativado em funo de sua vida til ou de

benefcios atribuveis a futuro(s) perodo(s).
Exemplos de investimento: aquisio de matria-prima; aquisio

de mquinas; aquisio de aes de outras empresas etc.
Todos os sacrifcios tidos pela aquisio de bens ou servios (gas-
tos) que so estocados nos ativos da empresa so especificadamente
chamados de investimentos. Como exemplo, tem-se a matria-prima, que
um gasto contabilizado temporariamente como investimento circulante,
e a mquina um gasto que se transforma em investimento permanente.
Custo: gasto relativo a bem ou servio utilizado na produo

de outros bens ou servios (gasto relativo a consumo na produo).
Exemplo de custos: matria-prima consumida; mo de obra direta e

indireta aplicada rea produtiva; aluguel e depreciao aplicados na rea
produtiva.
Custo um gasto, reconhecido como custo quando relacionado ao
consumo na produo de bens e servios, para a elaborao de produtos
ou para a realizao de um servio. Assim, a matria-prima foi um gasto
em sua aquisio que se tornou investimento, e durante um tempo ficou
em estoque; no momento da elaborao de um bem, surge o custo da
matria-prima como parte do bem elaborado, que ser um novo investi-
mento, ficando ativado (estoque) at sua venda.
305
Gesto de Custos
Despesa: bem ou servio consumido direta ou indiretamente

para a obteno de receitas (gastos que se destinam s fases de admi-
nistrao, esforo de vendas e financiamento).
Exemplos de despesas: comisses de vendedores; impostos sobre

vendas; salrios administrativos etc.
a parcela do gasto que ocorre separada das atividades de produo
dos bens e servios, isto , so os gastos incorridos durante as operaes
de comercializao, sendo representada pelo consumo de bens e servios
na obteno de receitas.
As despesas so itens que reduzem o Patrimnio Lquido (lucro) e
que tm a caracterstica de representar sacrifcios no processo de obteno
de receitas.
Todo produto vendido e todo servio ou utilidade transferido pro-
vocam despesa, isto , toda parcela ou totalidade do custo que integra a
produo vendida despesa, sendo chamada de Custo do Produto Vendi-
do (CPV) ou Custo do Servio Prestado (CSP). A mercadoria adquirida
por uma loja comercial, de maneira geral, um gasto e, especificamente,
um investimento, que se transforma em uma despesa no momento do re-
conhecimento da receita ocasionada pela venda, sem passar pela fase de
custo, sendo assim denominado Custo da Mercadoria Vendida (CMV).
Perda: bem ou servio consumido de forma anormal ou involuntria.
um gasto que tem como caracterstica a anormalidade e a invo-

luntariedade que ocorre sem inteno de obteno de receita. Podemos ci-
tar, como exemplos, perdas com incndio, obsoletismo de estoques, gasto
com mo de obra durante o perodo de greve etc.
Perdas de valores irrelevantes so consideradas como custo ou despesa.
Assim como as despesas, as perdas so itens que
reduzem o Patrimnio Lquido (lucro). Conexo:
Princpios contbeis aplicados Conta- Para se aprofundar mais
sobre os assuntos abordados
bilidade de Custos neste captulo, vale a pena dar

A partir de agora, conheceremos os uma olhada nos captulos 1 e 2
do livro Contabilidade de Custos,
princpios da contabilidade geralmente acei- escrito por Osni Moura Ribeiro,
tos em razo da vinculao da Contabilidade publicado pela editora Sarai-
va no ano de 2009.
de Custos com a Contabilidade Financeira sob
a viso de MARTINS (2003):
306
Princpio da realizao da receita: determina o reconhecimento con-

tbil do resultado (lucro ou prejuzo) apenas quando da realizao da receita, a
qual ocorre no momento da transferncia do bem ou servio para terceiros.
A Contabilidade de Custos, quando aplicada no contexto da Conta-
bilidade Financeira, tambm no pode apurar resultado antes da realiza-
o da receita, podendo servir meramente como ferramenta de previso de
crdito. Do ponto de vista econmico, o lucro j existe durante a elabora-
o do produto. Assim, contabilmente, se a receita s ser reconhecida fu-
turamente, os valores agregados de gastos, relativos a fatores utilizados no
processo de produo, vo sendo acumulados na forma de estoques e s
sero considerados despesas futuramente. Este princpio propicia grandes
diferenas entre os conceitos de lucro na Economia e na Contabilidade.
Como exemplos, tm-se: construo, produo de bens e servios,
projetos realizados sob a encomenda (os quais exigem longo prazo e que
reconhecem sua receita antes da entrega para terceiros e seus custos sero
transformados em despesas antes desse momento).
Princpio da Competncia ou da Confrontao entre Despesas e
Receitas: aps o reconhecimento da receita, deduzem-se dela todos os valores
representativos das despesas para sua consecuo. Existem dois grandes grupos
de despesas: a) despesas especificadamente incorridas para a consecuo das
receitas que esto sendo reconhecidas (por exemplo, a prpria despesa relativa a
quanto foi o custo de produo do bem vendido); b) despesas incorridas para a
obteno de receitas genricas, e no necessariamente daquelas que agora esto
sendo contabilizadas, (por exemplo, os gastos com finalidade de obteno de
receitas despesa de comisso, administrativas e de propaganda).
Como encontrar a receita de um produto ou servio? Para

isso, voc ir multiplicar a quantidade de produto vendida ou de
servio prestado pelo preo unitrio de venda.
Relembrando...
Qual a diferena entre regime de caixa e competncia?

No Regime de Caixa, as receitas e as despesas so reconhecidas da
seguinte maneira: no momento do recebimento h a receita e, no mo-
mento do pagamento, tm-se as despesas.
No Regime de Competncia, as receitas e as despesas so reconhecidas
no perodo, independentemente dos recebimentos e dos pagamentos,
respectivamente. Seu registro ocorre em funo do fato gerador.
307
Gesto de Custos
Princpio do Custo Histrico como base de valor: os ativos so

registrados contabilmente por seu valor original de entrada, ou seja, his-
trico. Em pases com inflao no eficiente, pois o valor do bem pode
no ter nada a ver com o seu valor de reposio do estoque nem com o
valor histrico inflacionado ou deflacionado, e muito menos ainda com o
seu valor de venda.
Consistncia ou uniformidade: devido existncia de diversas
alternativas para o registro contbil, e todas vlidas dentro dos princpios
geralmente aceitos, deve a empresa adotar uma delas de forma consisten-
te. Essa alternativa deve ser utilizada sempre, no podendo a entidade mu-
dar de critrio em cada perodo. Se necessria a mudana de procedimen-
to, deve a empresa apresentar o fato e o valor da diferena com relao ao
que seria obtido se no houvesse a quebra de consistncia.
Conservadorismo ou prudncia: obriga a adoo de um esprito
de precauo por parte do contador. Mas no se pode adotar esse esprito
de forma indiscriminada, para no haver sub-avaliao intencional da ri-
queza da entidade, devendo prevalecer o bom-senso de forma a serem ob-
servadas as aplicaes do Conservadorismo. As consequncias principais
dessa regra contbil sero a avaliao dos estoques e o tratamento a certos
custos de produo.
Materialidade ou relevncia: desobrigam de um tratamento mais ri-
goroso aqueles itens cujo valor monetrio pequeno dentro dos gastos totais.
Aps conhecer os princpios da contabilidade geralmente aceitos,
necessrio distinguir alguns conceitos bsicos, tais como custo de produ-
o do perodo, custo da produo acabada e custo dos produtos vendidos
descritos a seguir, de acordo com (MARTINS, 2003):
Custo de produo do perodo: a soma dos custos incorridos no
perodo dentro da fbrica.
Custo da produo acabada: a soma
dos custos contidos na produo acabada no Conexo:
perodo. Podem incidir custos de produ- Para se aprofundar mais
sobre os assuntos abordados
o de perodos anteriores existentes em neste captulo, bem como para os
unidades que s foram completadas no demais assuntos, vale a pena con-

presente perodo. sultar os artigos publicados nos anais
do Congresso Brasileiro de Gesto
Custo dos produtos vendidos: Estratgica de Custos, disponveis
a soma dos custos incorridos na produo em: www.abcustos.ogr.br.
dos bens e servios que s agora esto sen-

do vendidos. Podem tambm incidir custos de
308
produo de diversos perodos, caso os itens vendidos tenham sido produ-

zidos em diversos perodos diferentes.
Martins, 2003 (p. 47).

2o Ms 3o Ms 4o Ms
Custo de produo no Perodo
Custo de produo Acabada no Perodo
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
1/4 1/2
Estoque
Anterior Acabadas no Ms
Acabadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Vendidas no Ms Estoque
Final
Figura 4 Outras classificaes de custos
Na prtica, separar custos e despesas tarefa fcil?

Na teoria simples, basta seguir as definies apresentadas no ca-
ptulo, mas na prtica a separao no to clara e objetiva, conforme
salienta Martins (2009). Por exemplo, comum encontrar uma admi-
nistrao nica, dificultando a separao do que relacionado com a
produo (custo) e o que no (despesa). Assim, a empresa precisa
tomar mais cuidado e considerar a relevncia dessa separao, consi-
derando o custo e o benefcio de tal separao.
Atividades
01. Assinalar falso (F) ou verdadeiro (V) luz da terminologia contbil:
( ) Ao comprar matria-prima, h uma despesa.
( ) Gasto o sacrifcio financeiro com que uma entidade arca para a
obteno de bens e servios.
( ) Custo incorrido em funo da vida til ou de benefcios atribu-
dos a futuros perodos aos bens e aos servios produzidos.
309
Gesto de Custos
( ) O custo incorrido no momento da utilizao, do consumo ou da

transformao dos fatores de produo.
( ) Perdas so bens e servios consumidos de forma anormal e invo-
luntria.
02. Classifique os eventos descritos a seguir em Investimento (I), Custo

(C), Despesa (D) ou Perda (P).
( ) Compra de matria-prima
( ) Consumo de energia eltrica
( ) Utilizao de mo de obra
( ) Consumo de combustvel
( ) Gastos com pessoal do faturamento (salrio)
( ) Aquisio de mquinas
( ) Depreciao das mquinas
( ) Remunerao do pessoal da contabilidade geral (salrio)
( ) Pagamento de honorrios da administrao
( ) Depreciao do prdio da empresa
( ) Utilizao de matria-prima (transformao)
( ) Aquisio de embalagem
( ) Deteriorao do estoque de matria-prima por enchente
( ) Remunerao do tempo do pessoal em greve
( ) Gerao de sucata no processo produtivo
( ) Estrago acidental e imprevisvel de lote de material
( ) Gastos com desenvolvimento de novos produtos e processos
( ) Comisses proporcionais s vendas
03. Classifique os eventos descritos a seguir em Investimento (I), Custo

(C), Despesa (D) ou Perda (P).
( ) Compra de matria-prima
( ) Consumo de energia eltrica
( ) Utilizao de mo de obra
( ) Consumo de combustvel
( ) Gastos com pessoal do faturamento (salrio)

( ) Aquisio de mquinas
( ) Depreciao das mquinas
( ) Remunerao do pessoal da contabilidade geral (salrio)
( ) Pagamento de honorrios da administrao
( ) Depreciao do prdio da empresa
310
( ) Utilizao de matria-prima (transformao)

( ) Aquisio de embalagem
( ) Deteriorao do estoque de matria-prima por enchente
( ) Remunerao do tempo do pessoal em greve
( ) Gerao de sucata no processo produtivo
( ) Estrago acidental e imprevisvel de lote de material
( ) Gastos com desenvolvimento de novos produtos e processos
( ) Comisses proporcionais s vendas
04. Segundo o princpio da Realizao, considera-se realizada a receita

quando:
a) do pagamento por terceiros pelo bem ou servio.
b) da transferncia do bem ou servio a terceiros.
c) h aumento do caixa em decorrncia da venda.
d) da diminuio da conta do cliente comprador.
e) da apurao do resultado do perodo da venda.
05. A papelaria Stuart compra e revende livros das editoras. Em fevereiro

do ano passado ela apresentou um estoque inicial de $20.000 em livros e
comprou mais $30.000,00 em mercadorias. Os livros so vendidos para es-
colas do ensino fundamental, sendo que, aps as vendas de fevereiro deste
ano, a Stuart apurou um estoque final de $15.000. Qual o CMV da empresa
no final de fevereiro deste ano?
Reflexo
A contabilidade de custos possui terminologias prprias, fundamen-
tais para homogeneizar o entendimento e a comunicao. Tais terminolo-
gias, embora paream semelhantes s que utilizamos no dia a dia, podem
apresentar algumas diferenas. Contudo, conforme salienta Martins
(2009, p. 27), custo e despesa so coisas distintas, bem como perda, inves-
timento, gasto e desembolso.

Com relao a essas terminologias, talvez a separao de custos e
despesas seja a mais importante dentre as citadas e explanadas, para uso
no processo de gerao de informao e tomada de deciso.
IUDCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. So Paulo: Atlas, 2000
311
Gesto de Custos
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos: conta-

bilidade e controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
Referncias
CREPALDI; S.A. Curso bsico de Contabilidade de Custos. 4ed.
GARRISON, R.H.; NOREEN, E.W. Contabilidade Gerencial. 9 ed.

HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; FOSTER, George.

Contabilidade de Custos: uma abordagem gerencial. Traduo: Ro-
bert Brian Taylor. 11 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004.
LEONE, G. S. G. Custos-Planejamento: implementao e controle.

3ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9 ed. So Paulo: Atlas,

2009.
PADOVEZE, C. L. Curso bsico Gerencial de Custos. So Paulo:

Pioneira Thomson Learnig, 2003.
Na prxima unidade
Na prxima unidade ns vamos conhecer mais algumas nomencla-
turas, como o que so custos diretos e indiretos e o que so custos fixos ou
variveis, alm de como diferenci-los.
Na aula passada, conhecemos algumas classificaes de custos. Ve-
remos que custos Diretos so aqueles que podem ser diretamente alocados
aos produtos, por meio de uma medida objetiva, como, por exemplo, o
caso da matria-prima, ao contrrio dos Custos Indiretos, que no pos-
suem uma medida de alocao direta, sendo necessrio o uso de rateio,
como, por exemplo, o caso do Aluguel, o da Energia da Fbrica, entre
outros.
312
Conhecemos tambm a diferena entre custos Variveis e Fixos e

veremos que o que os difere o volume de produo. Os custos Variveis
so aqueles que variam conforme a produo, ou seja, quanto mais se
produz, mais se consome e, quanto menos se produz, menos se consome.
Os custos Fixos so aqueles que no variam com a produo eles ocor-
rem independentemente do volume produzido.
Apesar disso, vale ressaltar que os custos variveis so fixos por
unidade, mas variam no total, enquanto que os custos fixos so fixos no
total, mas variam com a produo.
Vamos verificar a aplicao de custos aos produtos e conhecer nosso
primeiro sistema de custeio do curso, o Custeio por Absoro, por meio
do qual todos os custos devem ser alocados aos produtos e apenas eles;
sobre rateio, sua subjetividade e o efeito das escolhas de critrios.
313
314
Gesto de Custos
Minhas anotaes:
Custos para avaliao
de estoques: custeio por
absoro
3 Processo de ensino-aprendizagem
Na terceira unidade, vamos conhecer mais
de
algumas classificaes ou termos utilizados pela
Contabilidade de Custos, bem como apresentar o pri-
ida
meiro sistema de Custeio, o Custeio por Absoro com

rateio simples, cuja metodologia permite alocar custos aos
produtos.
Un

1. Conhecer os principais aspectos de apurao de custos.
2. Distinguir entre custos diretos e custos indiretos.
3. Distinguir entre custos variveis e custos fixos.
4. Verificar a aplicao de custos aos produtos por meio da me-
todologia de Custeio por Absoro sem departamentalizao.
5. Conhecer os passos para alocar custos aos produtos com uso
do Custeio por Absoro.
6. Alocar custos aos produtos utilizando diferentes mtodos e
rateio.
7. Entender as implicaes do uso de critrios de rateio distintos.
Voc se lembra?
Voc j levantou o balano patrimonial e a demonstrao de resultados
de uma empresa brasileira de capital aberto? Ou j viu no site de algu-
ma empresa SA tal demonstrao?
A seguir, tem-se uma parte da Demonstrao de Resultados da
Companhia Vale:
Gesto de Custos
Receita bruta 12.935

Minerais e metais 843
Servios de transporte 1.247
Vendas de produtos da rea de alumnio 265
Vendas de produtos siderrgicos 231
Outros produtos e servios 15.521
(436)
Impostos e contribuies sobre vendas e servios 15.085
Receita operacional lquida
Custos dos produtos e servios (6.271)

Minerais e metais (538)
Servios de transporte (853)
Produtos da rea de alumnio (277)
Produtos siderrgicos (221)
Outros produtos e servios (8.160)
Figura 5 Demonstrao de Resultados da Companhia Vale
Na demonstrao de resultados da Vale, h o saldo, em milhes, do

Custo dos Produtos e Servios vendidos no ano de 2008. Voc sabia que
este valor encontrado utilizando-se o Sistema de Custeio por Absoro?
Para todas as empresas de capital aberto, h exigncia legal de que estes
valores sejam calculados por meio deste sistema de custeio.
316
Custos para avaliao de estoques: custeio por absoro Unidade 3
Introduo
O objetivo desta unidade fazer com que o aluno conhea os prin-
cipais aspectos da forma de apurao de custos, pois se entende como
funo de acumulao de custos qualquer segmento da entidade em que
se deseje apurar custos. Para isso, vamos conhecer outras classificaes de
custos.
Para retomar, na unidade anterior vimos um pouco sobre o hist-
rico da contabilidade de custos e definimos alguns conceitos bsicos,
como: gasto (que o sacrifcio financeiro); desembolso (pagamento);
investimento (que so gastos ativados em funo da sua vida til); perda
(consumo de modo involuntrio); custo (que so gastos par uso na pro-
duo) e despesa (que um gasto para obteno de receita). Alm disso,
verificamos alguns princpios contbeis geralmente aceitos (Realizao da
Receita; Confrontao Despesas x Receitas; Custo Histrico; Consistn-
cia; Prudncia e Relevncia), alm de termos conhecido o que so custo
da produo do perodo, custo da produo acabada e custo do produto
vendido. Todos estes pontos foram importantes para que pudssemos dar
continuidade ao estudo da Contabilidade de custos, para entendermos e
diferenciarmos as classificaes (custo direto e indireto, custo varivel e
fixo) que sero apresentadas nesta unidade.
De posse do conhecimento e da habilidade de diferenciar e classi-
ficar cada item de uma empresa com base no conhecimento das termi-
nologias e das classificaes, o aluno ter suporte suficiente para bom
entendimento do que o custeio por absoro, bem como sua finalidade e
sua metodologia.
3.1 Custos diretos e custos indiretos

Segundo Dutra (2003), os custos diretos e indiretos so classificados
de acordo com a possibilidade de alocao de cada custo diretamente a
cada tipo diferente de produto ou de funo de custo, bem como de acor-
do com a impossibilidade de sua alocao no momento da ocorrncia do

custo.
3.2 Aplicao de custos aos produtos

Para Martins (2003), a aplicao dos custos aos produtos feitos ou
aos servios prestados e no produo em geral ou dos departamentos
dentro da empresa pode ser direta ou indireta. Apresentamos a seguir as
definies de cada um desses custos.
317
Gesto de Custos
Custos Diretos: so os custos que podem ser diretamente

apropriados aos produtos, havendo uma medida de consumo.
Exemplos: quilogramas, materiais consumidos, horas de mo de obra
utilizadas etc.
Custos Indiretos: so os custos que no oferecem condies de uma
medida objetiva e qualquer tentativa de alocao tem que ser feita de
maneira estimada e muitas vezes arbitrria.
Exemplos: aluguel, salrio da superviso e das chefias.
Em carter especial, o material de consumo com valor irrelevante, a

depreciao que tem o seu valor estimado e arbitrado e a energia eltrica
pela no existncia de um sistema de mensurao do quanto consumido
por cada produto so exemplos de custos diretos, porm considerados
como custos indiretos.
Assim, sob a tica o autor, dentro dos custos indiretos esto os cus-
tos indiretos propriamente ditos e tambm os custos diretos que tratamos
como indiretos em funo de sua irrelevncia ou da dificuldade de men-
surao.
A mo de obra pode ser direta ou indireta. direta quando se trata
do pessoal que trabalha e atua diretamente sobre o produto que est sen-
do elaborado ou o servio que est sendo prestado (pessoal do cho de
fbrica) e indireta quando no tem aplicao direta sobre a fabricao
do produto ou sobre o servio que est sendo prestado (pessoal da chefia,
superviso, manuteno, controle, contabilidade).
A classificao de direto e indireto usada apenas para custo.
H tambm outra classificao dos custos que leva em considerao
a relao entre o valor de um custo e o volume de atividade numa unidade
de tempo. Divide-se em Custos Fixos e Variveis em relao ao volume
de produo.
Custos Variveis: so aqueles que aumentam conforme o

aumento de sua produo. Portanto, variam de acordo com o volu-

me de produo; logo, materiais diretos so custos diretos.
Exemplo: matria-prima
Graficamente, os custos variveis se comportam da seguinte manei-

ra:
318
Custo ($)
Custo Varivel
Volume de Atividade
Figura 6 Comportamento dos Custos Variveis
Percebam que o aumento da atividade ou do volume produzido

acarreta maior custo. Se o volume de uma atividade fosse, por exemplo,
de 50 unidades, o custo varivel total seria de 100$; se a produo fosse
de 70 unidades, o custo varivel total seria de 140$; se a produo fosse
de 25 unidades, ele seria de $50, e assim sucessivamente. Portanto, ele
varia com a variao do volume de produo.
Custo Fixo: so aqueles que, independentemente de aumen-

tos ou de diminuies do volume produzido, permanecero constan-
tes.
Exemplo: aluguel da fbrica.
Graficamente, tem-se o comportamento dos Custos Fixos:

Custo ($)
Custo Fixo
Volume de Atividade
Figura 7 Comportamento dos Custos Fixos no Curto ou no Mdio Prazo
319
Gesto de Custos
Logo, se o aluguel da rea de produo , por exemplo, de R$500,

esse valor no varia com a unidade produzida nem tende a variar no curto
prazo, como dois meses, trs ou mais. Se a empresa produzir 100 uni-
dades, ter que pagar o valor integral do aluguel; se produzir 1 unidade
tambm.
Alm disso, o custo fixo no se inicia no zero, porque, independen-
temente de qualquer volume produzido, ele vai existir (como falamos,
produzindo ou no ter que pagar o aluguel; vendendo ou no o doce de
abbora, teremos que pagar o aluguel no final do ms). Diferentemente
do varivel, que pode comear do zero por exemplo, se no se produzir
doce, no haver consumo de matria-prima, ou seja, o consumo de a-
car ser zero.
Entretanto, num mdio ou longo prazo, o dono do imvel poder
resolver aumentar o valor do aluguel; ou ento, vamos supor que, para
supervisionar uma produo de 200 itens, a empresa precise de um super-
visor (que ser sua mo de obra direta); mas se a produo se elevar para
500 unidades, ela vai precisar de dois supervisores, ento seu custo fixo
com mo de obra se eleva, mas ele se mantm para mais um intervalo de
produo. Nesse caso, o comportamento do CF seria:
Custo ($)
Custo Fixo
Volume de Atividade
Figura 8 Comportamento dos Custos Fixos no Mdio ou no Longo Prazo

Mas e as despesas? A classificao em Direto e Indireto usada ape-

nas para custos, e no para despesas. Agora, a classificao em Fixa ou Va-
rivel pode ser aplicada para os custos e para as despesas. Por exemplo:
Despesa Fixa: salrio do gestor; aluguis; seguros etc.
Despesa Varivel: comisso dos vendedores com base nas vendas;
impostos sobre faturamento, fretes etc.
320
Todos os custos podem ser classifi-

Conexo:
cados em fixos ou variveis e diretos e Aluno, para voc se apro-
indiretos ao mesmo tempo. fundar mais nas caractersticas do
Custeio por Absoro e no RKW, leia
Os custos variveis so sempre o artigo Uso do Custeio por Absoro e
diretos por natureza, embora possam do Sistema RKW para gerar informaes
s vezes ser tratados como indiretos gerenciais: Um estudo de caso em hospital,
escrito por Ilse Maria Beuren e Nair Fernan-
por razes de irrelevncia e econo- des Schlindwein, disponvel na ABCustos
mia. Associao Brasileira de Custos,
volume III, nmero 2 de maio a
agosto de 2008.
3.3 Custeio por Absoro
A contabilidade de custos gera infor-
maes para auxiliar a empresa em tomadas de deciso. Uma das
informaes encontrar quanto custou para a empresa a produo do
produto ou da prestao de um servio. Com essa informao, a empresa
pode calcular seu resultado ou mesmo o preo mnimo que devemos co-
brar pelo seu produto. Para encontrar o custo de uma produo, devemos
identificar quanto custou o produto. No nosso caso do doce de abbora,
ns identificamos quanto eles custaram
quando conseguimos mensurar o
que ele consumiu de recursos. Afinal, qual caracte-
rstica diferencia o custo direto
Uma ferramenta para isso do indireto e o varivel do fixo?
o uso dos mtodos de cus- O que distingue os custos diretos e indiretos
a capacidade de alocao aos produtos. Os
teios, como Custeio Direto, custos diretos nos permitem alocao direta, clara
Custeio-padro, Custeio e objetiva; com os custos indiretos no to fcil
por Absoro, ABC, RKW assim, pois no temos essa medida direta, mas deve-
mos utilizar formas subjetivas de critrios de rateios.
etc., que permitem a apu- Quanto aos custos variveis e fixos, essas duas
rao de custos aos bens ou classificaes esto relacionadas com o volume
produzido. Os custos variveis variam
servios. conforme a produo, enquanto que os
Os mtodos de custeio, custos fixos no dependem do
volume produzido.
entre eles o de absoro, con-
sistem em metodologias para alocar

custos aos produtos. Cada um possui uma metodologia diferente, caracte-
rizando-os.
De acordo com Martins (2009), o Custeio por Absoro o mtodo
derivado da aplicao dos Princpios da Contabilidade geralmente aceitos.
Consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens elabora-
dos, e s os de produo; todos os gastos relativos ao esforo de produo
so distribudos para todos os produtos ou servios realizados.
321
Gesto de Custos
A regra no custeio por absoro :
REGRA DO CUSTEIO POR ABSORO

Apropriar TODOS os custos de produo (sejam eles fixos, vari-
veis, diretos ou indiretos), e somente estes aos produtos. Ou seja, tudo
que for classificado como custo far parte do custo da produo, por-
tanto NO inclui as DESPESAS (ou os gastos relativos para obteno
de receitas).
Apresentamos a seguir o custeio de absoro para empresas de ma-

nufatura e empresas prestadoras de servios.
DESPESAS CUSTOS
Demonstrao de Resultados
ESTOQUE DE
PRODUTOS RECEITA
(-) CPV
(=) LUCRO BRUTO
(-) Despesas
(=) LUCRO OPERACIONAL
Figura 9 Custeio por Absoro Empresa Industrial
DESPESAS CUSTOS
PRESTAO
DE SERVIOS RECEITA
(-) Custo Servios Prestados
(=) LUCRO BRUTO
(-) Despesas
(=) LUCRO OPERACIONAL
Figura 10 Custeio por Absoro Empresas Prestadoras de Servios
322
O registro dos encargos financeiros tratado na Contabilidade como

despesa, e no como custo. Os encargos financeiros no so custos de
produo, mesmo que facilmente identificados com financiamentos para
aquisio de matrias-primas ou outros fatores de produo. Assim, so
gastos de falta de capital prprio, e no gastos de produo (custos).
Segundo Martins (2009), a separao dos custos e despesas fcil, pois
os gastos relativos ao processo produtivo so custos, e os relativos adminis-
trao, s vendas e aos financiamentos so despesas. Mas, na prtica, surgem
problemas pelo fato de no ser possvel a separao de forma clara e objetiva.
Assim, ser necessrio ratear parte do gasto para a despesa e parte para o cus-
to, rateio esse arbitrrio, pela dificuldade prtica de uma diviso.
Custos
ce o
Nas ema Vendas
l
prob teio!
C u s
Diretos Indiretos do Despesas
Produto A Produto B Produto C Estoque
CPV
Resultado
Figura 11 Sistema de Custeio por Absoro e o problema da alocao dos custos

indiretos Rateio
3.4 Anlise dos critrios de rateio

A apropriao dos custos indiretos feita de forma indireta aos pro-
dutos, isto , mediante estimativas, critrios de rateio, previso de com-

portamento dos custos etc.
Essas formas tm maior ou menor grau de subjetividade, devido
arbitrariedade que existe nessas alocaes.
Os custos comuns a vrios departamentos so rateados em funo
da sua natureza. Quanto aos custos indiretos, devem ser rateados segundo
os critrios julgados mais adequados para relacion-los aos produtos em
funo dos fatores mais relevantes que se conseguir, como, por exemplo,
323
Gesto de Custos
aluguel, depreciao dos edifcios, Seguin-

energia consumida etc. do o raciocnio de
Ribeiro (2009, p. 305), a em-
Para uma devida alo- presa deve levar em considerao a
cao dos Custos Indiretos relao custo-benefcio no momento de
de Produo, necessrio decidir sobre a escolha da base de rateio
a ser utilizada para evitar clculos e detalhes
proceder anlise de seus desnecessrios, uma vez que so inmeras as
componentes e verifi- bases de rateio que podem ser adotadas.
cao de quais critrios
melhor relacionarem esses
custos com os produtos.
C r itrios bons numa
empresa podem no ser bons em
outras, em virtude das caractersticas
especiais do prprio processo de produo. necessrio que as pessoas
responsveis pela escolha dos critrios de rateio conheam bem o proces-
so produtivo da empresa.
Quando alteramos o critrio de rateio adotado, podemos provocar
mudanas no valor apontado como custo de um produto, sem que de fato
nenhuma outra modificao tenha ocorrido no processo de produo.
Os critrios de rateio adotados devem estar nas notas explicativas
e, quando houver mudanas nesses critrios, dever constar tambm nas
notas explicativas a justificativa da mudana de critrio. A mudana de
critrio permitida, porm deve-se manter um padro para no ferir o
princpio contbil da Consistncia. A Consistncia de extrema importn-
cia para a avaliao homognea dos estoques em perodos subsequentes,
de forma a no artificializar resultados.
Vamos fazer um exemplo de rateio dos custos indiretos:
A Padaria Paladar produz dois tipos de produto, Po Francs e Bolo
de Fub, cujo volume de produo e de vendas e custos Indiretos de Fa-
bricao (CIF) totalizam:
Po Francs Bolo de Fub

Produo (un.) 4.000 1.000
Venda (un.) 4.000 1.000

CIF ($) 2.000
324
Em determinado perodo, foram registrados os seguintes custos di-

retos por unidade (em $/un.):
Po francs Bolo de Fub

Mo de obra direta $ 0,75/un. $ 1,75/un.
Matria-prima $0,05/un. $1,50/un.
Com base nos dados anteriores, pede-se calcular o valor dos Custos
Indiretos de Produo (CIF) de cada produto, utilizando-se:
a) o custo da MOD como base de rateio;
b) o custo da matria-prima como base de rateio.
Resoluo:
Custo da MOD como base de rateio:
Volume de MOD
Produtos MOD % CIF
Produo total
Po Francs 0,75 4.000 3.000 63% 1.263
Bolo de Fub 1,75 1.000 1.750 37% 737
4.750 100% 2.000
Custo da matria-prima como base de rateio:
MP
Produtos MP Volume de Produo % CIF
total
Po Francs 0,05 4.000 200 12% 235
Bolo de Fub 1,5 1.000 1.500 88% 1.765
1.700 100% 2.000
Percebam que o uso da MOD como critrio de rateio mostra que o

Po Francs o produto de maior custo; mas quando utilizamos a matria-
prima como critrio de rateio, o Bolo de Fub torna-se o produto de maior
custo. Estes resultados evidenciam que o uso subjetivo do critrio de ra-
teio pode levar a empresa a gerar informaes diferentes, as quais podem
influenciar certas tomadas de deciso.
325
Gesto de Custos
Para compreender um pouco mais a questo dos mtodos de

custeio e de rateio, sugerimos o artigo Os mtodos de custeio varivel
e por absoro e o inconsciente coletivo na contabilidade de custos, dos
autores Valmor Slomski, Igor Veloso Colares Batista e Erasmo Moreira de
Carvalho. Este artigo foi publicado na Revista de Contabilidade do Mes-
trado em Cincias Contbeis da UERJ, volume 8, nmero1, do ano de
2003, tratando de aspectos da Psicologia Analtica de Jung e o inconsciente
coletivo de grupo dos profissionais da Contabilidade.
3.5 Aplicao o Custeio por Absoro

Para facilitar a aplicao do custeio por absoro, podemos seguir
alguns passos, conforme sugerido por Martins (2009):
1 passo: separar custos/despesas;
2 passo: lanar despesas diretamente para o resultado;
3 passo: separar custos diretos/indiretos;
4 passo: alocar os custos diretos aos produtos; e
5 passo: atribuir os custos indiretos aos produtos via rateio.
Vamos seguir os passos anteriores e resolver o exerccio da Padaria

Paladar 2:
A Cia. Paladar abriu uma filial no incio deste ano, com foco na
venda de doce de abbora e doce de leite. No final do ano, apresentou as
seguintes informaes:
Gastos do Perodo
Matria-prima Acar $ 2.000
Comisso dos Vendedores $ 500
Mo de obra Direta $ 600
Energia da Fbrica $ 80
Honorrio da Diretoria $ 3.000

Manuteno da Fbrica $ 300
A porcentagem de matria-prima e mo de obra consumida por pro-

duto e o preo de venda de cada lote de doces :
326
Doce Abbora Doce de Leite

Matria-Prima 40% 60%
MOD 55% 45%
Preo de Venda $ 1.500 $ 2.000
Com base nas informaes anteriores, vamos aplicar o sistema de

Custeio por Absoro, encontrar o Custo dos Produtos Vendidos e montar
a Demonstrao de Resultados da Padaria Paladar 2. Para isso, os custos
indiretos de fabricao devem ser rateados aos produtos, seguindo-se a
proporo de mo de obra consumida pelos produtos.
1 passo: separar custos/despesas:
Matria-prima Acar $ 2.000

Energia da Fbrica $ 80
Custos
MOD $ 600
Comisso dos Vendedores $ 500
Despesas
Honorrio da Diretoria $ 3.000
2 passo: lanar despesas diretamente para o resultado:
Doce Abbora Doce de Leite Resultado Total

Receita de Venda
() CPV
Custos Diretos
MP
MOD
Custos Indiretos
Energia da Fbrica
Manuteno da
Fbrica
Despesas
Vendas 500
Administrativas 3.000
(=) Resultado 3.500
327
Gesto de Custos
3 passo: separar custos diretos/indiretos:
Matria-prima Acar $ 2.000 Custo Direto

Mo de obra Direta $ 600
Custos
Energia da Fbrica $ 80 Custo Indireto
4 passo: alocar os custos diretos aos produtos:
Resultado
Doce Abbora Doce de Leite
Total
Receita de Venda
() CPV
Custos Diretos 1.130 1.470 2.600
MP 800 1.200 2.000
MOD 330 270 600
Custos Indiretos
Energia da Fbrica
Manuteno da
Fbrica
Despesas
Vendas 500
(=) Resultado 6.100
5 passo: atribuir os custos indiretos aos produtos via rateio:

Lembrando que os custos indiretos foram atribudos aos produtos
utilizando-se a porcentagem de consumo de mo de obra.
328
Doce Abbora Doce de Leite Resultado

Receita de Venda 1.500 2.000 3.500
() CPV 1.339 1.641 2.980
Custos Diretos 1.130 1.470 2.600
MP 800 1.200 2.000
MOD 330 270 600
Custos Indiretos 209 171 380
Energia da Fbrica 44 36 80
Manuteno da
165 135 300
Fbrica
Despesas 3.500
Vendas 500
(=) Resultado 2.980
Assim, chegamos demonstrao de resultados da Padaria Paladar

com base no custeio por absoro.
Atividades
01. A classificao dos Custos em Diretos e Indiretos feita com relao
a qu?
02. Qual a diferena entre Custo Fixo e Custo Varivel?
329
Gesto de Custos
03. Custo Fixo aquele que Fixo por produto?
04. Qual a importncia gerencial da separao entre Custo Fixo e Custo

Varivel? E entre Direto e Indireto?
05. O que significa a expresso Rateio na Contabilidade de Custos?
06. Classifique os itens adiante em Custo, Despesa, Perda ou Investimen-

to e, quando for cabvel, classifique ainda em Direto ou Indireto e em Fixo
e Varivel. Se mais de uma alternativa for vlida, assinale todas ou a(s) que
considerar predominante(s).
Compra de matria-prima em uma fazenda
Consumo de energia eltrica em uma metalrgica
Mo de obra direta
Consumo de combustvel em veculos

Conta mensal de telefone
Aquisio de equipamentos
Depreciao da caldeira em uma usina de acar e lcool
Consumo de gua industrial
Consumo de materiais diversos na administrao
330
Pessoal do financeiro (salrio)

Honorrio da administrao
Honorrio do encarregado em uma agroindstria
Depreciao do prdio da sede da empresa
Deteriorao do estoque de materiais por enchente
Tempo do pessoal em greve prolongada (remunerado)
Sucata no processo produtivo (desperdcio normal)
Lote de material danificado acidentalmente em uma operao
industrial
Orelhes depredados em uma empresa de telefonia
Aquisio de embalagens
Consumo de materiais para manuteno dos equipamentos da
fbrica
07. Assinale a classificao mais adequada para os seguintes custos:
Custos incorridos Fixo Varivel

Desgaste dos pneus dos nibus de uma empresa de
turismo.
Salrios e encargos sociais do pessoal da segurana
de uma indstria petroqumica.
Asfalto consumido em uma pavimentadora de vias
pblicas.
Depreciao do prdio de uma fbrica de armas.
Plvora utilizada em uma fbrica de fogos de arti-
fcios.
Peas para manuteno dos veculos em uma loca-
dora.
Cacau, acar e leite utilizado em uma fbrica de
sorvete.
Madeira utilizada em uma fbrica de caixotes.
Aluguel do prdio de uma clnica dentria.
08. A Natura SA uma empresa que produz diversos produtos de higie-

ne (como xampu, sabonete), maquiagem (batom, blush, rmel etc.) e cre-
mes hidratantes (de maracuj, cupuau, castanha-do-par, entre outros.).
Abaixo esto descritos os custos que a Natura incorre para a produo de
sabonetes de maracuj. Classifique os elementos de custos da empresa em:
Custo Direto ou Custo Indireto e Custo Varivel ou Custo Fixo.
331
Gesto de Custos
Gastos Relao ao Produto Relao Produo

Direto Indireto Fixo Varivel
Polpa de Maracuj
Aluguel da Fbrica
Aromas artificiais
Conta mensal de gua
industrial
Consumo de combustvel
de veculos de entrega do
produto
Consumo de gua para
formulaes dos sabo-
netes
Consumo de material
para mquinas
industriais
Depreciao de
mquinas industriais
Embalagem
Energia Eltrica para
iluminao mensal da
fbrica
Honorrios do Gerente
Industrial
Materiais Escritrio na
fbrica
Emulso Hidratante na
fabricao
Salrios do Estoquista
Salrios do contador de
custos
Salrios dos Diretores-
Gerais da empresa
Salrios dos operrios da
Mistura
Glicerina usada na
produo
Seguro da fbrica
Conta mensal de
Telefone da fbrica
332
09. A IceBlue uma empresa que produz trs tipos de produtos: Sorvete
de chocolate, sorvete de morango e sorvete de creme. Em determinado pe-
rodo, o gestor da IceBlue indicou que o volume de produo e de vendas
de cada sorvete :
Sorvete de Sorvete de Sorvete de

Chocolate Morango Creme
Quantidade 1.000 un. 700 un. 800 un.
Produzida
Quantidade 800 un. 700 un. 500 un.
Vendida
O gestor tambm indicou que os custos Indiretos de Fabricao

(CIF) totalizam $20.000 e que, em determinado perodo, foram registra-
dos os seguintes custos diretos por unidade (em $):
Sorvete de Sorvete de Sorvete de

Chocolate Morango Creme
Mo de obra $5/un. $2,5/un. $4/un.
Matria-prima $10/un. $12/un. $8/un.
Pede-se calcular o valor dos Custos Indiretos de Produo (CIF) de

cada produto utilizando-se:
c) Voc incentivaria a venda de qual produto? Justifique.
10. A Service uma empresa que presta servios de assistncia a eletro-

domsticos. Atualmente, seus servios so para reparos ou melhorias em
notebooks, impressoras e aparelhos de Blue-Ray. Neste ms, o gestor da
Service apresentou o seguinte volume de servios prestados:
Notebooks Impressoras Blue-Ray

Produzida
Vendida
333
Gesto de Custos
O gestor tambm indicou que os custos Indiretos de Fabricao

(CIF) totalizam $50.000 e que, em determinado perodo, foram registra-
dos os seguintes custos diretos por unidade (em $):
Notebooks Impressoras Blueray

Mo de obra $10/un. $5/un. $15/un.
Peas $10/un. $5/un. $20/un.
Pede-se calcular o valor dos Custos Indiretos de Produo (CIF) de

cada produto, utilizando-se:
Reflexo
Nesta unidade, conhecemos mais 4 classificaes de custos: custos
fixos, custos variveis, custos diretos e custos indiretos. Vimos que os
custos fixos e os custos variveis diferem entre si em relao ao volume
produzido aqueles no variam com a produo, mas estes variam. J
os custos diretos e indiretos diferem com relao a medidas locativas, ou
seja, os custos diretos possuem medida clara, direta e objetiva de aloca-
o, mas os custos indiretos no, sendo necessria sua alocao com base
em sistemas subjetivos de rateio.
Em relao ao rateio, foi visto como calcular e o impacto da arbitra-
riedade no custo dos produtos e consequentemente na informao gerada
para tomada de deciso. Verificamos que os custos indiretos devem ser ra-
teados segundo os critrios julgados mais adequados para apropri-los aos
produtos em relao aos fatores mais relevantes. Vimos que critrios bons
numa empresa podem no ser bons em outra, em virtude das caractersti-
cas especiais do processo produtivo, e que os responsveis pela escolha
dos critrios devem conhecer bem o processo produtivo.
A Consistncia de extrema importncia para melhor avaliao dos

estoques em perodos subsequentes, de forma a no artificializar resulta-
dos.
334
Conhecemos, ainda, os principais aspectos da forma de apurao de

custos, entre elas o primeiro sistema de apurao dos custos aos produtos,
que o sistema de custeio por absoro utilizando-se a metodologia do
rateio simples.
De forma sinttica, foi visto nesta unidade:
Assunto Caracterstica
Custo Direto Locao clara e objetiva
Custo Indireto No possui medida locativa.
Custo Fixo Independente do volume de produo
Custo Varivel Varia com o volume de produo.
Aloca todos os custos aos produtos e somente eles.
Custeio por Absoro Uso de Rateio com ou sem departamentalizao

Aceito pela Legislao Fiscal e Societria
HORNGREN C.; DATAR, S.; FOSTER, G. Contabilidade de Custos.

So Paulo: Pearson Prantice Hall, 2004.
MEGLIORINI, E. Custos: anlise e gesto. So Paulo: Pearson Pran-

tice Hall, 2006.
Referncias
CREPALDI; S.A. Curso bsico de Contabilidade de Custos. 4. ed.
DUTRA, Ren Gomes. Custos: uma abordagem prtica. 5. ed. So

PAULO: Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2003.

335
Gesto de Custos
Na prxima unidade
Na prxima unidade, vamos conhecer mais um mtodo de custeio, o
Custeio Baseado em Atividades, tambm conhecido como ABC.
Veremos que a ideia alocar todos os custos e todas as despesas
aos produtos. Contudo, isto no ocorre diretamente aos produtos. Primei-
ro ns alocamos custos s atividades, depois aos produtos, ou seja, uma
sistemtica diferente do que foi apresentado no sistema de Custeio por
Absoro.
Portanto, vamos conhecer a sistemtica do ABC, como apropriar os
custos aos produtos, como avaliar o desempenho da empresa, conhecer
as vantagens e desvantagens deste sistema e o motivo do seu desenvolvi-
mento.
Veremos a diferena entre rateio e rastreamento e refletiremos sobre
a diferena entre os sistemas tradicionais. Por exemplo, o ABC prope o
uso do Rastreamento por meio dos direcionadores de custos, sendo 2 tipos
de direcionadores: os de recursos para as atividades e o de atividades aos
produtos, diferentemente do Custeio por Absoro. Portanto, vamos com-
parar o sistema Tradicional, ou o custeio por Absoro com o ABC.
336
Custeio baseado em
atividades
4 Na quarta unidade, ser apresentado ao

aluno um novo sistema de custeio, o Custeio
de
Baseado em Atividades, conhecido tambm como
ABC, bem como seu objetivo, sua metodologia de
ida
alocao de custos aos produtos, suas vantagens e suas

desvantagens.

Un
1. Entender a sistemtica do mtodo de custeio baseado em ativi-

dades (ABC).
2. Verificar como podem ser apropriados os custos das atividades
aos produtos.
3. Verificar como o Sistema Baseado em Atividades pode ser uti-
lizado para avaliar desempenho.
4. Apresentar as vantagens e as desvantagens do Sistema Basea-
do em Atividades.
5. Comparar o sistema tradicional ou Custeio por Absoro com
o Sistema Baseado em Atividades.
Voc se lembra?
Voc j parou para pensar que existem diversas atividades na empresa
em que trabalha? H sempre um funcionrio ou uma mquina execu-
tando algum tipo de atividade. Por exemplo: funcionrio que paga as
contas, que faz os relatrios gerenciais, que supervisiona a produo;
mquinas programadas para cortar o produto, para furar, para em-
balar, entre outros. Voc sabia que as empresas podem adotar uma
metodologia para mensurar os custos de cada uma dessas ativi-
dades? A empresa pode ter interesse em fazer isso para identi-
ficar se as atividades custam muito ou se esto na mdia, se
as atividades esto sendo responsveis por agregar valor
ao produto ou no etc., sendo que tais aes podem ser
realizadas com ajuda da metodologia de um siste-
ma de custeio: o Custeio Baseado em Atividades
(ABC), o qual ser apresentado nesta unidade.
Gesto de Custos
Introduo
Este captulo tem o intuito de apresentar a sistemtica de alocao
dos custos aos produtos segundo a abordagem do custeio baseado em ati-
vidades (ABC), que um mtodo que procura reduzir as distores causa-
das pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos.
O ABC pode ser uma ferramenta que permite melhor visualizao
dos custos por meio da anlise das atividades executadas dentro da em-
presa e suas respectivas relaes com os produtos e a necessidade de uma
definio das atividades relevantes dentro dos departamentos, dos direcio-
nadores de custos de recursos que iro alocar os diversos custos incorridos
s atividades.
Apresentaremos algumas diferenas com os sistemas tradicionais,
com a ateno voltada para a alocao dos custos indiretos. Veremos que
o ABC prope o uso do Rastreamento por meio dos direcionadores de
custos, sendo dois tipos de direcionadores: os de recursos para as ativida-
des e o de atividades aos produtos. O intuito a reduo na arbitrariedade
dos critrios de rateio, j que o ABC visto como uma ferramenta impor-
tante para a gesto da empresa, contudo sua metodologia ainda possui a
necessidade de ratear os custos fixos, e seus direcionadores podem ainda
conter certo grau de subjetividade.
Por exemplo, segue comparao entre o rateio (do custeio por Ab-
soro) e o rastreamento (do custeio baseado em atividades):
Rateio Rastreamento
Ocorre quando no for possvel
Ocorre quando no for possvel
a alocao direta ou o rastrea-
a alocao direta
mento
Definido de forma arbitrria e Definido por meio de pesquisas
subjetiva e estudos
No representa a verdadeira re- Identifica relao de causa e
lao entre custo e atividade efeito: relao mais verdadeira
Aplicado por meio de critrio
Utiliza direcionados de custos
definido pelo gestor
Figura 18 Comparao entre rateio e rastreamento
338
Custeio baseado em atividades Unidade 4
4.1 Apurao dos custos das atividades

Segundo Martins (2003), no mtodo de custeio baseado em ativida-
des ABC (Activy-Based Costing) , as atividades consomem recursos e
os produtos consomem atividades, procurando reduzir as distores pro-
vocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos. A exigncia de melhor
alocao dos custos indiretos deve-se ao avano tecnolgico e crescente
complexidade dos sistemas de produo e tambm grande diversidade
de produtos e modelos fabricados.
Esquematicamente tem-se:
Custeio por Absoro:
Recursos Produtos
Figura 19 Sistemtica do Custeio por Absoro
ABC:
Recursos Atividades Produtos
Figura 20 Sistemtica do Custeio Baseado em Atividades ABC
Nesse mtodo de custeio, assume-se como pressuposto que os re-

cursos de uma empresa so consumidos por suas atividades, e no pelos
produtos que ela fabrica.
Os produtos surgem como consequncia das atividades considera-
das estritamente necessrias para fabric-los e/ou comercializ-los e como
forma de se atender a necessidades, expectativas e anseios dos clientes.
Assim, o custeio baseado em atividade atribui os custos de acordo
com o padro de consumo de recursos dos produtos. Se isso for verdade,
ento o custeio baseado em atividade dever produzir custos mais preci-
sos dos produtos se houver diversidade do produto, apenas porque os dire-
cionadores em nvel unitrio no conseguem capturar o padro completo

de consumo de produtos.
A utilidade do ABC no se limita ao custeio de produtos, pois , aci-
ma de tudo, uma poderosa ferramenta a ser utilizada na gesto de custos.
Para o autor, o que distingue o ABC do sistema tradicional a ma-
neira como ele atribui os custos aos produtos, tendo como grande desafio
a escolha dos direcionadores de custos.
339
Gesto de Custos
Afinal, o que so Direcionadores de Custos?

Direcionador de custos o fator que determina o custo de uma
atividade, devendo ser o fator que determina ou influencia a maneira
como os produtos consomem (utilizam) as atividades. Assim, o di-
recionador de custos ser a base utilizada para atribuir os custos das
atividades aos produtos.
A figura a seguir ilustra o momento em que cada direcionador uti-

lizado no Custeio Baseado em Atividades para alocar custos s atividades
e aos produtos.
Recursos
1
Direcionadores de Custos de Recursos o
Tip
Atividades
Direcionadores de Custos de Atividades 2

o
Tip
Produtos ou servios
Figura 21 Uso dos dois tipos de direcionadores
Conforme se observa na figura anterior, esses direcionadores de

custos so distinguidos em dois tipos: os de primeiro estgio e os de se-
gundo estgio, chamados respectivamente de direcionadores de custos de
recursos e direcionadores de custos de atividades.
Os direcionadores de custos de recursos identificam a ma-

neira como as atividades consomem os recursos gastos e as ativi-
dades.
J os direcionadores de custos de atividades identificam a maneira
como os produtos consomem atividades e servem para custear produ-

tos, isto , indicam a relao entre as atividades e os produtos.
Sobre os direcionadores de custos, de forma esquemtica, podemos

apresentar o seguinte:
340
Direcionador: Fator que determina o

custo de uma atividade e de um produto
1o Estgio
Direcionador de Recursos: quanto de

recursos foram consumidos pelas atividades?
2o Estgio
Direcionador de Atividades: quanto de

atividade foi consumida pelo produto?
Figura 22 Direcionadores do Custeio Baseado em Atividades
No existe uma lista de direcionadores que as empresas devem uti-

lizar, mas elas podem estudar aqueles que permitem alocar os custos aos
produtos de modo que representem o valor mais prximo da realidade.
Por exemplo, tm-se os seguintes direcionadores:
Exemplo de Direcionadores
Nmero de inspees
Nmero de recebimentos
Nmero de requisies
Tempo de processamento
Tempo de armazenamento
Nmero de chamadas telefnicas
As atividades consideradas estritamente necessrias para fabricar os

produtos consomem os recursos. Mas como identificamos que a atividade
consumiu recurso? Por meio dos direcionadores tipo 1. Os produtos, por
sua vez, consomem as atividades cujos custos anteriormente atribudos
passam para os produtos, por meio dos direcionadores tipo 2. Ou seja, so

dois estgios: 1) os custos so transferidos dos departamentos para as
atividades e 2) os custos so transferidos das atividades para os produtos.
Didaticamente, as atividades podem ser organizadas em cinco n-
veis gerais:
Atividades da unidade de produto: so realizadas cada vez que

uma unidade produzida.
341
Gesto de Custos
Atividades de lotes: so realizadas

Conexo:
cada vez que se lida com um lote ou Para voc, aluno, aprofundar-
este processado, independente- se mais na aplicao do Custeio
Baseado em Atividades ABC , leia o
mente do nmero de unidades nele artigo O Custeio por Atividades Aplicado ao
contido. Tratamento Contbil dos Gastos de Natureza
Ambiental, escrito pela Professora da FEA-USP
Atividades do produto: Maisa de Souza Ribeiro, publicado no Caderno
relacionadas com produtos espe- de Estudos da FIPECAFI, volume 10, nmero 19
cficos, precisam ser executadas entre setembro e dezembro de 1998. Este arti-
go est disponvel no seguinte endereo:
de modo tpico, independentemente www.eac.fea.usp.br/cadernos/com-
da quantidade de lotes em execuo pletos/cad19/o_custeio.pdf.
ou das unidades que esto sendo produ-
zidas.
Atividades do cliente: relacionadas a clientes especficos, compre-
endem atividades como atendimento de pedidos por telefone.
Atividades de sustentao da organizao: so executadas inde-
pendentemente de qual cliente atendido, de quais produtos so fabrica-
dos e de quantos lotes so processados, ou quantas unidades so feitas.
4.2 Alocao dos custos das atividades aos produtos

A partir da premissa de que so as atividades que consomem recur-
sos e essas so consumidas por produtos e outros objetos de custo, Hansen
e Moween (2001) explicam as seis etapas essenciais para o projeto de im-
plantao de um sistema ABC:
1 Identificar, definir e classificar as atividades e os atributos-
chave. Identificar refere-se a descrever a ao pretendida como receber
materiais. A definio feita a partir da descrio dos atributos de ati-
vidades, que detalha as tarefas realizadas em uma atividade, os tipos de
recursos consumidos por ela, o tempo gasto pelo funcionrio, os objetos
de custos que a consomem e uma medida de consumo de atividade que
o prprio direcionador de atividade. A classificao das atividades refere-
se atribuio das atividades em um dos dois grupos: das atividades pri-
mrias, as quais so consumidas por um objeto de custo, e das atividades
secundrias, consumidas por atividades primrias ou outras secundrias.
2 Atribuir o custo dos recursos s atividades. Nesta etapa

identificam-se os recursos consumidos em cada atividade e seus respecti-
vos custos. Para tanto, necessrio utilizar o rastreamento direto ou por
direcionador. Os direcionadores de recursos so os fatores que medem
342
quanto cada atividade consome de Segundo

Ribeiro (2009),
recursos, permitindo que esses sempre importante lembrar que,
sejam atribudos quelas. em qualquer um dos dois estgios de
atribuio de custos, havendo a possibilidade
de identificar o custo em relao atividade ou
3 Atribuir o ao produto de forma clara e objetiva, esta dever
custo das atividades se- prevalecer sobre o rastreamento e o rateio dos
cundrias s atividades custos indiretos.
Dica: Na fase do rastreamento, as entrevistas com
primrias. Cada atividade o pessoal que executa as atividades podem
primria funciona como um ser um caminho de fornecer parmetro
ideal para a alocao dos custos s
direcionador de atividade, atividades e aos produtos.
e, a partir da determinao dos
direcionadores, verifica-se que pro-
poro cada atividade primria consome
das secundrias.
4 Identificar os objetos de custo e especificar a demanda de

cada atividade consumida por objeto de custo especfico. Isso feito a
partir de dois tipos de direcionadores: os direcionadores de transao me-
dem quantas vezes uma atividade realizada, assim como a quantidade de
tratamentos e de pedidos; os direcionadores de durao medem o tempo
requerido para realizar uma atividade.
5 Calcular as taxas de atividades primrias a partir da diviso

dos custos das atividades oradas pela capacidade prtica de atividades,
sendo que a capacidade de atividade a quantidade de produto da ativi-
dade.
6 Atribuir os custos de atividades aos objetos de custo que as

consumiram, a partir da multiplicao das taxas de atividade pela quanti-
dade que o objeto de custo consumiu de cada atividade. Ressalta-se que
um objeto de custo pode ser, por exemplo, um produto, um lote, uma or-
dem ou uma encomenda.
4.3 Exemplo de aplicao do ABC

Para treinar a aplicao do Custeio Baseado em Atividades, vamos
resolver o exemplo a seguir, da empresa Fashion AS.
Exemplo A Fashion SA empresa de confeces que produz dois
tipos de produtos, de acordo com as informaes a seguir:
343
Gesto de Custos
Produto Volume mensal de Produo Preo de Venda Unitrio

Camisetas 18.000 un. R$ 10,00
Calas 13.000 un. R$ 16,00
O gestor da empresa nos informou de que foi vendido tudo o que foi
produzido.
Alm disso, fomos informados de que a empresa possui dois depar-
tamentos de produo:
Departamentos de Produo
Corte e Costura
Compras
Com relao a seus custos e despesas, a empresa nos informou o

seguinte:
Custos Diretos por Unidade

Camisetas Calas
Tecido $ 3,00 $ 3,00
Mo de Obra Direta $ 0,50 $ 0,75
TOTAL $ 3,5 $ 3,75
Custos Indiretos
Aluguel $ 24.000
Material de Consumo $ 12.000
TOTAL $ 36.000
Despesas
Administrativas $ 5.000
Com Vendas $ 2.000
TOTAL $ 7.000
Para alocar os custos aos produtos e encontrar a Demonstrao de

Resultados da Fashion S.A., vamos acompanhar os seguintes passos:
344
Passos Tarefas
1 Passo Identificar as Atividades Relevantes
2 Passo Atribuir custos s atividades
3 Passo Atribuir os custos unitrios aos produtos
4 Passo Demonstrao dos Resultados da Produo
1 passo: identificar as atividades relevantes

Para identificar as atividades relevantes da empresa, precisamos de
mais algumas informaes do gestor da empresa. Ele nos informa de que
a empresa tem os seguintes Departamentos, bem como os processos den-
tro de cada departamentos, de onde foram destacadas as duas atividades
relevantes:
Departamentos Atividades
Compras Comprar Materiais
Corte e Costura Cortar e Costurar
2 passo: atribuir custos s atividades

Ametodologia do Custeio Baseado emAtividades diz que primeiro deve-
-se alocar custos s atividades. Vimos que isto feito por meio dos dire-
cionadores de custos, informao obtida por meio de pesquisas e de entre-
vistas com os colaboradores envolvidos nas duas atividades identificadas
como relevantes.
Dessa forma, os direcionadores de custos s atividades, bem como
os custos indiretos a que se referem, so:
Custos Indiretos Direcionadores

Aluguel rea utilizada
Material de consumo Nmero de requisio
Dessa forma, os custos totais de cada atividade so:
Departamentos Atividades Custos

Compras Comprar Materiais 17.000
Corte e Costura Cortar e Costurar 19.000
TOTAL 36.000
345
Gesto de Custos
3 passo: atribuir os custos unitrios aos produtos

Depois de identificadas as atividades relevantes, seus direcionado-
res de recursos e respectivos custos, temos condio de ir para o terceiro
passo, que atribuir custos das atividades aos produtos, ou seja, custear
os produtos.
Para isso, devemos levantar os direcionadores das atividades aos
produtos. Para nosso exemplo, vamos considerar os seguintes direciona-
dores, bem como suas quantidades:
Direcionadores das atividades

Departamentos Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais Nmero de pedidos
Corte e Costura Cortar e Costurar Tempo de corte costura
Quantidade de direcionadores para cada produto

Direcionadores Camisetas Calas Total
Nmero de pedidos 150 200 350
Tempo de corte e costura 2.160 2.600 4.760
Com base nas informaes anteriores, j podemos alocar os custos

das atividades aos produtos, da seguinte maneira:
Comprar Materiais
Custo Total 17.000
Direcionadores: Nmero de Pedidos
Camisetas Calas TOTAL

Nmero de 150 200 350
Pedidos
Direcionador 17.000/350 = 48,571
Unitrio
Custo de
Comprar 150 x 48,571 = 7.286 200 x 48,571 = 9.714 17.000

Materiais
Cortar e Costurar
Custo Total 19.000
346
Direcionadores: Tempo de Corte e Costura

Camisetas Calas TOTAL
Tempo de Corte 2.160 2.600 4.760
e Costura
Direcionador 19.000/4.760 = 3,992
Unitrio
Custo de Cortar 2.600 x 3,992
2.160 x 3,992 =8.622 19.000
e Costurar =10.378
Por fim, atribudos os custos indiretos aos produtos e no tendo di-

ficuldade na alocao dos custos diretos, j possvel irmos para o quarto
passo, a elaborao de Demonstrao de Resultados da Fashion SA.
4 passo: demonstrao de resultados
Camisetas Calas Total

Receita de Vendas 180.000 208.000 388.000
() Tecido 54.000 39.000 93.000
() Mo de Obra Direta 9.000 9.750 18.750
Custos Diretos Subtotal 63.000 48.750 111.750
() Comprar Materiais 7.286 9.714 17.000
() Cortar e Costurar 8.622 10.378 19.000
Custos Indiretos Subtotal 15.908 20.092 36.000
(=) Lucro Bruto 101.092 139.158 240.250
() Administrao 5.000
() Vendas 2.000
(=) LAIR 233.250
4.4 Utilizao do ABC para avaliao de

desempenho
Para Martins (2003), o ABC possibilita a anlise de custos sob duas
vises:
a) a viso econmica de custeio, que uma viso vertical, a qual
apropria os custos aos objetos de custeio pelas atividades reali-
zadas em cada departamento;
347
Gesto de Custos
b) a viso de aperfeioamento de processos, que uma viso

horizontal, que capta os custos dos processos pelas atividades
realizadas nos vrios departamentos funcionais.
Vale ressaltar que a viso horizontal permite analisar o processo de

maneira interdepartamental, possibilitando que sejam analisados, custe-
ados e aperfeioados por meio da melhoria de desempenho na execuo
das atividades.
O ABC poder propiciar economias que justifiquem a relao custo-
-benefcio do projeto, pois, com a implantao de um sistema de custos
baseado nesse mtodo, pode-se dar origem a uma reengenharia de proces-
sos, tornando-se um instrumento de mudanas.
A anlise de custos propiciada pelo ABC pode ser complementada
pela anlise de valor das atividades e dos processos que adicionam ou no
valor para o cliente (interno ou externo).
Segundo o autor, a Gesto Baseada em Atividades apoia-se no pla-
nejamento, na execuo e na mensurao do custo das atividades para
obter vantagens competitivas, utiliza-se o Custeio Baseado em Atividades
e caracteriza-se por decises estratgicas como:
alteraes no mix de produtos;
alteraes no processo de formao de preos;
alteraes nos processos;
redesenho de produtos;
eliminao ou reduo de custos de atividades que no agre-
gam valor;
elaborao de oramentos com base em atividades etc.
Assim, um projeto de implementao de ABC pode propiciar ampla

gama de informaes, mas necessrio definir o escopo do projeto, que
pode incluir itens como:
custeio de produtos, linhas ou famlias de produtos;
incluso ou no de gastos com vendas e administrao no custo
dos produtos, linhas ou famlias;

custeio de processos;
custeio de canais de distribuio;
custeio de clientes, mercados e segmentos de mercado;
anlise de lucratividade desses objetos custeados;
utilizao de custos histricos ou predeterminados;
348
ser tambm sistema de acumu- O

artigo intitulado
lao ou apenas de anlise de como O uso do custeio
custos; baseado em atividades ABC
(activity based costing) nas maiores
se o sistema ser recorrente empresas de Santa Catarina, escrito por
ou de uso apenas peridico Ilse Maria Beuren e Ari Roedel, publicado
na Revista Contabilidade e Finanas,
etc. nmero 30 entre setembro e dezembro de
se o sistema vai alocar aos 2002, pode ser utilizado para quem tiver
produtos s os custos prim- interesse em compreender mais a
fundo o assunto desta unidade.
rios das atividades ou o total,
incluindo os custos transferidos
entre atividades.
4.5 ABC e o custeio varivel

Para Martins (2003), a grande crtica ao uso do ABC est no proble-
ma do rateio dos custos fixos.
O uso do ABC identifica o custo das atividades e dos processos,
possibilitando uma viso muito mais adequada para a anlise da relao
custo/benefcio de cada uma das atividades e dos processos. Isso permite
verificar quanto se gasta em determinadas atividades, tarefas e processos
em que no se agrega valor ao produto, mesmo atentando-se para a pre-
sena de algum nvel de erro e de arbitrariedade nos rateios.
Pode-se chegar ao custo e s despesas globais de um produto dividi-
do em duas parcelas:
a) custos e despesas variveis;
b) custos e despesas fixos apropriados ao ABC.
4.6 Vantagens e desvantagens do Custeio Baseado

em Atividades
Assim como todo sistema de custeio, o Custeio Baseado em Ativi-
dades apresenta algumas vantagens e desvantagens, as quais esto descri-

tas a seguir:
Vantagens
Diminui a arbitrariedade dos critrios de rateios.
Permite a identificao de atividades que no adicionam valor
ao produto ou ao cliente.
Permite a otimizao de processos e eliminao de desperdcios.
Determina os custos dos produtos com maior preciso.
349
Gesto de Custos
Desvantagens
Dificuldade em determinar a correlao entre as atividades e
seus direcionadores de custos.
A seleo de um direcionador pode sofrer arbitrariedade como
nos critrios de rateios.
dispendioso.
No diferencia os custos e as despesas fixas e variveis, por
isso deve ser operado conjuntamente com outros mtodos de
custeio.
4.7 Exerccio resolvido com aplicao do ABC em

uma empresa de servios
Para treinar a aplicao do Custeio Baseado em Atividades para o
caso de uma empresa de servios, vamos resolver o exemplo a seguir, da
empresa Eventos e Festas S.A.
Exemplo A Eventos e Festas S.A. uma empresa que presta ser-

vios de organizao de festas e eventos. Atualmente, sua organizao
se concentra em eventos do tipo casamentos e aniversrios. Neste ms, a
empresa apresentou as seguintes informaes:
Volume mensal de Preo de Venda

Servio
Servios Unitrio
Aniversrio 28 un. R$ 8.000,00
Casamento 6 un. R$ 20.000,00
Alm disso, fomos informados de que a empresa possui dois de-

partamentos de servios relacionados diretamente com a realizao dos
eventos, sendo eles:
Departamentos de Produo
Compras
Decorao
Com relao a seus custos e despesas, a empresa nos informou o

seguinte:
350
Custos Diretos por Unidade

Aniversrio Casamento
Buffet $ 3.000,00 $ 5.000,00
Doces e Bolos $ 1.000,00 $ 2.000,00
TOTAL $ 4.000,00 $ 7.000,00
Custos Indiretos
Aluguel $ 24.000
Material de Consumo $ 12.000
TOTAL $ 36.000
Despesas
Administrativas $ 8.000
Marketing $ 2.000
TOTAL $ 10.000
Para alocar os custos aos produtos e encontrar a Demonstrao de

Resultados da Eventos e Festas S.A., vamos acompanhar os seguintes
passos:
Passos Tarefas
1 Passo Identificar as Atividades Relevantes
2 Passo Atribuir custos s atividades
3 Passo Atribuir os custos unitrios aos produtos
4 Passo Demonstrao dos Resultados da Produo
1 passo: identificar as atividades relevantes

Para identificar as atividades relevantes da empresa, precisamos de
mais algumas informaes do gestor da empresa. Ele nos informa de que
a empresa tem os seguintes Departamentos, bem como os processos den-

tro de cada departamentos, de onde foram destacadas as duas atividades
relevantes:
Departamentos Atividades
Compras Comprar Materiais
Corte e Costura Decorar Ambiente
351
Gesto de Custos
2 passo: atribuir custos s atividades

Ametodologia do Custeio Baseado emAtividades diz que primeiro deve-
-se alocar custos s atividades. Vimos que isto feito por meio dos dire-
cionadores de custos, informao obtida por meio de pesquisas e de entre-
vistas com os colaboradores envolvidos nas duas atividades identificadas
como relevantes.
Dessa forma, os direcionadores de custos s atividades, bem como
os custos indiretos a que se referem, so:
Custos Indiretos Direcionadores

Aluguel rea utilizada
Material de consumo Nmero de requisio
Dessa forma, os custos totais de cada atividade so:
Departamentos Atividades Custos

Compras Comprar Materiais 17.000
Decorao Decorar Ambiente 19.000
TOTAL 36.000
3 passo: atribuir os custos unitrios aos produtos

Depois de identificadas as atividades relevantes, seus direcionado-
res de recursos e respectivos custos, temos condio de ir para o terceiro
passo, que atribuir custos das atividades aos produtos, ou seja, custear
os produtos.
Para isso, devemos levantar os direcionadores das atividades aos
produtos. Para nosso exemplo, vamos considerar os seguintes direciona-
dores, bem como suas quantidades:
Direcionadores das atividades

Departamentos Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais Nmero de Itens Comprados
Corte e Costura Decorar Ambiente Tempo de decorao
352
Quantidade de direcionadores para cada servio

Direcionadores Aniversrio Casamento Total
Nmero de Itens 80 120 200
Comprados
Tempo de 8h 12 h 20 h
decorao
Com base nas informaes anteriores, j podemos alocar os custos

das atividades aos produtos, da seguinte maneira:
Comprar Materiais
Custo Total 20.000
Direcionadores: Nmero de Itens Comprados
Aniversrio Casamento TOTAL

Nmero de Itens 80 120 200
Comprados
Direcionador Unitrio 20.000/200 = 100
Custo de Comprar 100 x 80 = 8.000 100 x 120 = 12.000 20.000
Materiais

Decorar Ambiente
Custo Total 16.000
Direcionadores: Tempo de Decorar Ambiente
Aniversrio Casamento TOTAL
Tempo de decorao 8 12 20
Direcionador Unitrio 16.000/20 = 800
Custo de Decorar 800 x 8 = 6.400 800 x 12 = 9.600 16.000
Ambiente
Por fim, atribudos os custos indiretos aos produtos e no tendo di-

ficuldade na alocao dos custos diretos, j possvel irmos para o quarto
passo, a elaborao de Demonstrao de Resultados da Eventos e Festas
SA.
353
Gesto de Custos
4 passo: demonstrao de resultados
Aniversrio Casamento Total

Receita de Vendas 224.000 120.000 344.000
() Buffet 84.000 30.000 114.000
() Doces e Bolo 28.000 12.000 40.000
Custos Diretos Subtotal 112.000 42.000 154.000
() Comprar Materiais 8.000 12.000 20.000
() Decorar Ambiente 6.400 9.600 16.000
Custos Indiretos Subtotal 14.400 21.600 36.000
(=) Lucro Bruto 97.600 56.400 154.000
() Administrao 8.000
() Vendas 2.000
(=) LAIR 144.000
Atividades
01. O que difere essencialmente o custeio baseado em atividades das for-
mas de custeio tradicionais?
02. Qual a importncia dos direcionadores de valor na alocao dos

custos?
354
03. Explicite a diferena entre direcionador de valor para atividades e di-

recionador de valor para produtos.
04. Classifique os elementos abaixo citados em: Departamento; Ativida-

des ou Direcionadores, relacionando quais atividades pertencem a quais
departamentos e a quais direcionadores.
Compras Preparar mquina montagem

Nmero de recebimentos Comprar materiais
Montagem Nmero de fornecedores
Tempo de montagem Nmero de requisies de sada
Pintura Receber materiais
Pintar conjuntos Montar conjuntos
Baixar Materiais Desenvolver fornecedor
Tempo de preparao de mquina Nmero de pedidos compra
Ajustar Mquina de Pintura Tempo de pintura
Almoxarifado Tempo de ajustagem
05. A Coffee S.A. uma empresa produtora de caf solvel e de caf em

gros. Em determinado perodo, foram registrados os seguintes custos di-
retos por unidade (em $):
Caf Solvel Caf Gros
Matria-Prima $2/un. $1,5/un.

Mo de Obra $3/un. $2,5/un.
Os Custos Indiretos de Produo (CIP) totalizaram $ 7.000 no refe-

rido perodo. Por meio de entrevistas, anlises de dados na contabilidade
etc., verificou-se que esses custos referiam-se s seguintes atividades mais
relevantes:
355
Gesto de Custos
Atividades $
Inspecionar matria-prima 3.000
Programar produo 1.000
Processar produtos (mquinas) 2.200
Despachar produtos 800
Uma anlise de regresso e de correlao identificou os direciona-

dores de custos dessas e de outras atividades e sua distribuio entre os
produtos, a saber:
Caf Solvel Caf Gros

No de lotes inspecionados e armazenados 350 150
Horas de programao da produo 10 6
No de horas-mquina de processamento de
20 9
produtos
Quantidade de produtos despachados 420 180
Os dados relativos produo e venda do perodo so
Caf Solvel Caf Gros

Quantidade produzida (unidades) 600 450
Quantidade vendida (unidades) 550 450
Preo mdio de venda unitrio (lquido) $ 20 $ 15
Pede-se:
a) calcular o valor dos Custos Indiretos de Produo (CIP) de cada pro-
duto, utilizando o Custeio Baseado em Atividades;
b) calcular o Custo Unitrio Total dos Produtos;
c) elaborar a Demonstrao de Resultados.
Reflexo
Vimos neste captulo a sistemtica de alocao dos custos aos pro-

dutos segundo a abordagem do custeio baseado em atividades.
O ABC uma ferramenta que permite melhor visualizao dos cus-
tos por meio da anlise das atividades executadas dentro da empresa e de
suas respectivas relaes com os produtos. A utilizao do ABC necessita
de uma definio das atividades relevantes dentro dos departamentos e
356
dos direcionadores de custos de recursos que iro alocar os diversos cus-

tos incorridos s atividades.
A relao entre as atividades e os produtos definida pelos dire-
cionadores de custos incorridos s atividades seguidos da definio dos
processos (conjunto de atividades que se inter-relacionam) e de seus res-
pectivos custos, permitindo melhor anlise do lucro ou custo de um pro-
duto, mas tambm de onde esto sendo consumidos os recursos aplicados
na empresa.
Permite, ainda, uma possvel reengenharia dos processos empresa-
riais, dependendo dos resultados obtidos com a implantao do ABC e/ou
uma gesto gerencial com base nas atividades.
BRIMSON, J. A. Contabilidade por atividades: uma abordagem do
custeio baseado em atividades. So Paulo: Atlas, 1996.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial. 3. Ed. So Paulo: Atlas,

2004.
Referncias
HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gesto de Custos: contabilidade e
controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

2003.
Na prxima unidade
Depois de conhecer o sistema de custeio tradicional ou Custeio por
Absoro e o Custeio Baseado em Atividades ou ABC, veremos na pr-

xima unidade mais um mtodo de custeio, o Custeio Varivel, tambm
conhecido por Custeio Direto.
Contudo, antes de entrarmos no conceito do Custeio Varivel, co-
nheceremos o conceito de margem de contribuio, como calcular, qual
sua utilidade. Refletiremos, ainda, sobre o problema que envolve a aloca-
o arbitrria dos custos indiretos fixos que ocorrem tanto na aplicao do
Custeio por Absoro (ao ratear os custos indiretos de fabricao) como
357
Gesto de Custos
no Custeio Baseado em Atividades (ao alocar os custos indiretos de fabri-

cao por meio de rastreamento e direcionadores).
Na sequncia, vamos conhecer a metodologia e as consideraes
acerca do Custeio Varivel, bem como aprender a diferenci-lo em relao
aos demais e entender a importncia do Custeio Varivel e da Margem de
Contribuio nas anlises gerenciais.
358
Custeio varivel
Na quinta unidade, ser apresentado ao
5 aluno o terceiro sistema de custeio, o Cus-

teio Varivel, conhecido tambm como Custeio
de
Direto, bem como sero vistos seu objetivo, sua
metodologia de alocao de custos aos produtos, suas
ida
vantagens e suas desvantagens e os aspectos que o di-

ferenciam dos demais sistemas j estudados (Custeio por
Absoro e Custeio Baseado em Atividades).
Un

1. Entender a problemtica da alocao arbitrria dos custos in-
diretos fixos.
2. Explicar o conceito de margem de contribuio.
3. Apresentar o Custeio Varivel e sua utilidade como ferramen-
ta gerencial.
4. Diferenciar o Custeio Varivel do custeio por absoro.
5. Aplicar o conceito do Custeio Varivel.
Voc se lembra?
Voc se lembra de quando foi organizado o churrasco de final de ano da
turma da escola ou dos colegas de trabalho? Ou se lembra de um colega
que organizou uma festa na casa dele? Quando vamos organizar um
churrasco, por exemplo, devemos listar todos os gastos que teremos
(como carne, carvo, po, cerveja, refrigerante etc.) e estabelecer um
preo pelo convite. Mesmo definidos os gastos e o preo da entrada,
voc ainda pode obter um prejuzo nesta festa: pode ser que a quan-
tidade de pessoas que venham ao churrasco no seja suficiente
para voc cobrir seus gastos, certo? Ento voc precisa estimar o
mnimo de pessoas para que voc tenha, ao menos, resultado
igual a zero. Neste contexto entra o conceito de Margem de
Contribuio, que ser apresentado a voc nesta unidade.
Gesto de Custos
Introduo
At agora, vimos os procedimentos da contabilidade de custos para
a avaliao de estoques, especialmente como devem ser tratados os custos
de produo de bens fabricados e/ou servios prestados.
Contudo, tambm verificamos que existem diversos problemas en-
volvidos na alocao arbitrria de custos indiretos (fixos, especialmente)
aos produtos, podendo assim resumi-los:
Elevado grau de subjetividade no rateio dos custos indiretos;
Grande chance de distoro no custo de determinados produtos (ou de
todos);
Confuso para tomada de decises gerenciais, entre outros.
Assim, como for-ma de minimizar esses problemas, surgiu o custeio
varivel. Nesse mtodo, somente so alocados aos produtos os custos
variveis, ou seja, aqueles custos que variam em funo do volume de
produo, enquanto os custos fixos so considerados como despesas do
perodo e so lanados diretamente para o resultado do exerccio.
Antes de tudo, vamos relembrar a diferena entre custos variveis
e custos fixos. Custos variveis so aqueles que variam diretamente em
funo do volume produzido, como, por exemplo, os materiais diretos.
J os custos fixos so aqueles que no tm relao direta com o volume
produzido. o caso do aluguel da fbrica, que no varia em funo da
quantidade produzida.
5.1 Conceito de margem de contribuio

A margem de contribuio (MC) representa a quantia gerada pelas
vendas capaz de cobrir os custos fixos e ter como resultado o lucro. A
margem de contribuio expressa em unidades monetrias reais (R$),
por exemplo e pode ser apresentada na forma unitria ou total.
A margem de contribuio (MC) calculada pela diferena entre a
receita e os custos e despesas variveis. Acompanhe:
Unitria Total
Receita de Vendas unidade unitria x quantidade
( ) Custos e despesas variveis unidade unitria x quantidade

( = ) Margem de contribuio (MC) unidade unitria x quantidade
( ) Custos e despesas fixas custos e despesas fixos
( = ) Resultado do exerccio resultado do exerccio
360
Custeio varivel Unidade 5
Podemos perceber que a margem de contribuio torna mais claro

o potencial de cada produto, servio ou at mesmo de departamentos,
unidades etc., demonstrando como cada um contribui (da o nome contri-
buio) para a amortizao dos custos (e despesas) fixos e, depois, para a
gerao do resultado.
Vamos fazer um exemplo de aplicao do conceito de Margem de
Contribuio.
A Shoes S.A. uma indstria de calados responsvel pela fabrica-
o de botas e sapatos na regio de So Paulo. O gestor da empresa apre-
sentou a voc, em determinado perodo, os seguintes dados:
Botas Sapatos

Quantidade produzida e vendida 5.000 4.000
Preo de venda $ 100/un. $ 80/un.
Material Direto $ 40/un. $ 30/un.
Mo de Obra direta $ 5,5/un. $ 5,5/un.
Custos fixos $ 2,1/un. $ 1,5/un.
O gestor possui uma ver-

Margem
ba para aplicar no marketing de Contribuio
dos produtos, mas no pode representa a potencialidade
aplicar nos dois produtos, de um ou vrios produtos em cobrir
os gastos fixos (custos e/ou despesas)
precisa escolher apenas de uma empresa e ainda contribuir para a
um deles. Com base nos gerao de resultados.
dados anteriores, o gestor
pediu que voc o ajudasse
a definir qual produto de-
veria ter a venda incentivada
pela campanha de marketing.
Para isso, responda s seguintes
questes:
a) Calcule a Margem de Contribuio unitria de cada produto.

b) Calcule a Margem de Contribuio Total de cada produto.
c) Qual produto deve ter sua venda incentivada? Por qu?
Seguindo a metodologia de clculo da Margem de Contribuio,

temos:
361
Gesto de Custos
a) Margem de Contribuio unitria de cada produto
Botas Sapatos

Preo de venda $ 100/un. $ 80/un.
() Custos Variveis $ 45,5/un. $ 35,5/un.
Material Direto $ 40/un. $ 30/un.
Mo de Obra direta $ 5,5/un. $ 5,5/un.
(=) Margem de Contribuio unitria $ 54,5/un. $ 44,5/un.
b) Margem de Contribuio total de cada produto

Para encontrar a Margem de Contribuio Total, basta multiplicar os
valores de Margem de Contribuio unitria pela quantidade produzida e
vendida.
Botas Sapatos

Preo de venda 500.000 320.000
() Custos Variveis 227.500 142.000
Material Direto 200.000 120.000
Mo de Obra direta 27.500 22.000
(=) Margem de Contribuio Total. 272.500 178.000
Diante dos resultados, voc poderia dizer ao gestor para ele incen-
tivar a venda das Botas, pois o produto com maior potencialidade para
contribuir com a absoro dos custos fixos e gerar resultado (maior mar-
gem de contribuio).
5.2 Custeio varivel

Vimos, at agora, que a grande diferena com os sistemas tradicio-
nais a ateno voltada para a alocao dos custos indiretos. Na metodo-
logia do Custeio por Absoro, os custos indiretos so alocados por meio
de critrios de rateio subjetivos, e o ABC prope o uso do Rastreamento
por meio dos direcionadores. O ABC surge com a ideia de reduzir a ar-
bitrariedade dos critrios de rateio do Custeio por Absoro, visto como
uma ferramenta importante para a gesto da empresa, mas que ainda um
critrio criticado pelo fato de rastrear os custos fixos, e mesmo os direcio-
nadores podem ainda conter grau de subjetividade.
362
Gesto de Custos
Isto normalmente abrange materiais diretos, mo de obra direta e a parte

varivel dos custos indiretos de fabricao. Nesse mtodo, o custo indire-
to de fabricao fixo no considerado custo do produto, mas sim custo
do perodo, e confrontado integralmente com as receitas do perodo
(como feito com as despesas no custeio por absoro).
Mas e os Custos Fixos?

So lanados totalmente no resultado do perodo!
Algumas empresas e autores denominam este custeio como Custeio

Direto, no entanto uma terminologia que expressa de forma equivocada
o uso desse custeio, pois ele no considera todos os custos diretos, mas
apenas os custos diretos variveis. A literatura contbil esclarece que
quaisquer custos de fabricao fixos diretos e quaisquer custos diretos que
no sejam de fabricao (como os de marketing) no so considerados
para a avaliao dos estoques, e o custeio varivel considera custos dire-
tos e indiretos como custos dos produtos.
O custeio varivel utiliza a margem de contribuio para evidenciar
resultado, que demonstra o valor em que cada unidade do produto excede
a receita e o custo que de fato provocou.
NO CONFUNDIR
O clculo da Margem de Contribuio considera Custos e Despesas
Variveis; mas o conceito de Custo Varivel considera, apenas, Custos
Variveis!
Em outras palavras, no custeio varivel s so agregados aos produ-

tos seus custos variveis, e os custos fixos so tratados como despesas.
importante ressaltar que este mtodo no aceito para fins externos (Fis-
co), porm fornece informaes importantes, como:
Margem de Contribuio: que, segundo Santos (1995, p. 7), a di-

ferena entre as receitas e os custos variveis, representa a quantia gerada
pelas vendas capaz de cobrir os custos fixos e ter como resultado o lucro.
A margem de contribuio pode ser expressa em sua forma unitria, no
total ou em ndice.
364
Ponto de Equilbrio: indica a capacidade mnima que a empresa

deve operar para no ter prejuzo, por Martins (2003).
Margem de Segurana: conforme Martins (2003), demonstra quanto
a empresa pode reduzir suas receitas sem ter prejuzo.
5.3 Exemplo de aplicao do Custeio Varivel com

uso da Margem de Contribuio
Para aplicao do custeio varivel, assim como do Custeio por Ab-
soro e ABC, podemos estabelecer alguns passos:
1 passo: separar custos e despesas;
2 passo: separar o que so custos fixos e o que so variveis;
3 passo: os custos variveis devem ser apropriados diretamente aos
produtos;
4 passo: os custos fixos devem ser tratados conforme as despesas e
lanados diretamente no resultado do perodo.
Esquematicamente, teramos:
Custos Despesas
Variveis Fixos Variveis Fixas
Produto A
Produto B Estoque
Produto C CPV Resultado

Vendas
Figura 24 Esquema de aplicao do Custeio Varivel
Agora, vamos fazer um exemplo da aplicao do Custeio Varivel.
365
Gesto de Custos
A ViaCouro SA. uma empresa que produz malas. Em determinado

perodo, apresentou os seguintes dados:
Quantidade produzida 1.000 un.

Quantidade vendida 800 un.
Couro $ 15/un.
MOD $ 40/un.
Custos Indiretos $ 1.000
Despesas Administrativas $ 1.500
Preo de Venda $ 90
Observando os dados anteriores, vamos calcular o resultado da em-

presa com base no conceito do Custeio por Absoro:
1 passo: separar custos e despesas

Das informaes anteriores, temos:
Couro Custo
MOD Custo
Custos Indiretos Custo
Despesas Administrativas Despesa
2 passo: separar o que so custos fixos e o que so variveis
Couro Custo Varivel

MOD Custo Varivel
Custos Indiretos Custo Fixo
3 passo: os custos variveis devem ser apropriados diretamente aos

produtos fabricados
Mala
Couro R$ 15.000
MOD R$ 40.000
Custos Variveis Totais R$ 55.000
366
4 passo: os custos fixos devem ser tratados conforme as despesas e

lanados diretamente no resultado do perodo.
Um aspecto fundamental para elaborar a Demonstrao de Resulta-
dos, dentro do Conceito de Custeio Varivel, lembrar-se de considerar,
para os Custos Variveis, apenas a quantidade de unidades vendidas. As-
sim, a Demonstrao de Resultados da ViaCouro SA. :
Receita de Vendas $ 72.000

() CPV $ 44.000
Couro $ 12.000
MOD $ 32.000
(=) Resultado Bruto $ 28.000
() Custos Indiretos $ 1.000
() Despesas Administrativas $ 1.500
(=) Resultado Lquido $ 25.500
5.4 Distino entre custeio por absoro e custeio

varivel
A grande diferena entre a utilizao do custeio varivel e do cus-
teio por absoro est nos resultados causados pela forma de contabili-
zao nos estoques. Quando as vendas so iguais, a nica diferena que
pode existir entre eles o valor do custo indireto de fabricao, reconheci-
do como despesa na demonstrao de resultado.
Em contrapartida, quando a produo maior que as vendas, o lucro
lquido apurado pelo custeio por absoro geralmente ser maior que o lu-
cro lquido do custeio varivel. No custeio por absoro, parte dos custos
indiretos fixos de fabricao do perodo diferida no estoque. Contudo,
no custeio varivel, todos os custos indiretos fixos so lanados contra o
resultado como custo do perodo.
Nesse caso, quando a produo menor que as vendas, o lucro

lquido apurado pelo custeio por absoro geralmente ser menor do que
o apurado pelo custeio varivel. Isso acontece porque os estoques so
reduzidos e os custos indiretos fixos neles previamente diferidos pelo
custeio por absoro so baixados do estoque e levados contra o resul-
tado conhecido como custo indireto fixo de fabricao transferido do
estoque.
367
Gesto de Custos
Assim, o custeio varivel difere do custeio por absoro medida

que considera como custo do produto apenas os custos de produo que
variam com a quantidade produzida, o que normalmente abrange ma-
teriais diretos, mo de obra direta e parte varivel do custo indireto de
fabricao.
Mas vamos verificar essa diferena com nmeros: primeiro faremos
uma distino na forma de apurao do custo (1) e depois vamos compa-
rar os impactos destas diferenas no resultado do perodo (2).
Acompanhe:
(1) Apurao do custo
Dados
Unidades vendidas no ano 6.000 unidades
Custos variveis Custos Fixos
Mo de obra direta CIFs
2,00 30.000
Mo de obra indireta Desp. Vendas e Adm
4,00 10.000
CIFs
1,00
Desp. Vendas e Adm 3,00
Custeio por Absoro Custeio Varivel
Custo unitrio Custo unitrio 7,00

12,00
Mo de obra direta Mo de obra direta 2,00
2,00
Mo de obra indireta Mo de obra indireta 4,00
4,00
CIFs variveis CIFs variveis 1,00
1,00
CIFs fixos 5,00
368
(2) Apurao do resultado do perodo
Dados
Preo de venda 20,00
Unidades 5.000
vendidas
Custeio por Absoro

Estoque inicial
Vendas 100.000
(+) produo 72.000 = 6000* $12
() Custo (60.000) () venda (60.000) = (5000)* $12
= Lucro Bruto 40.000 Estoque final 12.000
() Despesas
Operacionais
Venda/Adm fixas (10.000)
Venda/Adm (15.000)
variveis
= Lucro 15.000
Operacional
Custeio Varivel
Estoque inicial
Vendas 100.000
(+) produo 42.000 = 6000* $7
() Custo () venda (35.000) = (5000)* $7
variveis (35.000)
Estoque final 7.000

() desp. V/Adm
Variveis (15.000) Desp. Varivel = (5000) *$ 3
= Lucro Bruto 50.000

() Despesas
Operacionais
Venda/Adm fixas (10.000)
CIF`S fixos (30.000)

= Lucro 10.000
Operacional
369
Gesto de Custos
Conciliao dos resultados
Lucro operacional pelo custeio por absoro 15.000

() 1000 unid.
(5.000)
(que carregam com elas $5 ativados no patrimnio e no no resul-
tado)
(=) Lucro operacional pelo custeio varivel 10.000
Ou seja, o valor de $5.000, que, est ativado, denominado custo

fixo de fabricao diferido no estoque, ou seja, um custo que ser adiado
para o prximo perodo, e assim ser confrontado com a receita do perodo.
Sendo essa caracterstica do custeio por absoro, altamente criticada
pelos defensores do custeio varivel.
A lgica desse raciocnio pode ser resumida por:
Relao Efeito no estoque Efeito no lucro

Produo = Lucro por absoro = Lucro pelo
Sem variao
vendas varivel
Produo > Aumento de Lucro por absoro > Lucro pelo
vendas estoque varivel
Produo < Diminuio de Lucro por absoro < Lucro pelo
vendas estoque varivel
Voc j deve estar se perguntando: e para perodos longos?
Nesse caso, os lucros lquidos dos custeios por absoro e varivel tendem a
ser iguais. A explicao simples: a longo prazo, as vendas no podem exce-
der a produo.
Conexo:
Vamos, agora, ver um exemplo da Para quem quer se
aplicao desses conceitos numa simu- aprofundar mais na comparao
lao simples de um processo decisrio. entre Custeio Varivel e Custeio por
Absoro, sugere-se o artigo intitulado
Acompanhe o exerccio resolvido a O custeio por absoro e o custeio vari-

seguir. vel: Qual seria o melhor mtodo a ser
adotado pela empresa?, escrito por
Herval da Silva Moura e publicado
em Sitientibus, nmero 32,
de janeiro a junho de
2005.
370
As principais vantagens:
elimina as flutuaes de lucros causados pelas diferenas entre volu-
mes de venda e produo; e
fornece informaes importantes para tomada de deciso e planeja-
mento do lucro; facilita a preparao dos instrumentos de controle
como custo-padro, oramento flexvel e anlise do custo-volume-
lucro.
E as desvantagens:
Os relatrios internos diferem dos relatrios externos requerendo um
sistema paralelo de informaes; os inventrios tendem a ser sub-
avaliados.
Na prtica, no to fcil separar os custos fixos dos variveis
(existem alguns custos que possuem comportamento hbrido: semifixos
ou semivariveis).
5.5 Exerccio Resolvido: Aplicao da Margem de

Contribuio1
A Empresa Brasileira de Mveis Ltda. produz mveis de luxo por
encomenda. Seus custos fixos totalizam $ 9.600,00 por semana e suas des-
pesas fixas de administrao e vendas, $ 4.200 por semana.
Os custos e as despesas variveis estimados so os seguintes, por
unidade (em $):
Material Comisso Frete
Carteiras 150 50 25
Mesas 500 150 55
No incio de outubro, a empresa recebe duas propostas de clientes:

A primeira para fabricar 200 carteiras, ao preo unitrio de $550.
Nesse caso, a produo demandaria trs semanas. A segunda para 110

mesas a $1.400 cada, e quatro semanas de trabalho da fbrica.
Consultado, o gerente de produo informa que s tem capacidade
para aceitar um pedido, pois, a partir de novembro, dever dedicar-se s
outras encomendas j programadas para o prximo trimestre.
1 Adaptado de Hansen e Mowen (2001)
371
Gesto de Custos
Pede-se calcular:
a) o lucro da empresa no ms de outubro, para cada alternativa;
b) o lucro operacional projetado de cada uma das encomendas;
c) a margem de contribuio unitria (MC/unid) de cada enco-
menda;
d) a margem de contribuio total (MCTotal) de cada encomenda.
Resoluo:
Custo Fixo 9.600 por semana
Despesas Fixas 4.200 por semana (administrao e venda)
13.800
Custos e Despesas Variveis

Material Comisso Frete Total
Cartei- 150 50 25 225
ras
Mesas 500 15 55 705
Total 650 200 80 930
1a Proposta
Carteiras 200 unidades
Preo de Venda 550 por unidade
Durao 3 semana
Lucro da empresa
Custos e Despesas 225 x 200 45.000
Variveis =
Custos Fixos = 13.800 + (13.800 x 3) 55.200
Custo Total 100.200
Receita de Venda= 200 x 550 110.000
Lucro da empresa 9.800
Lucro Operacional
Custos e Despesas
225 x 200 45.000

Variveis =
Custos Fixos = 13.800 x 3 41.400
Custo Total 86.400
Receita de Venda = 200 x 550 110.000
372
Margem de Contribuio Unitria

Receita de Venda 550
() Custos e Despesas Variveis 225
Margem de Contribuio Unitria 325
Margem de Contribuio Total
Receita de Venda= 200 x 550 110.000
() Custos e Despesas Variveis 45.000
Margem de Contribuio Unitria 65.000
2a Proposta
Carteiras 110 unidades
Preo de Venda 1.400 por unidade
Durao 4 semana
Lucro da empresa
Custos e Despesas Variveis = 705 x 110 77.550
Custos Fixos = 13.800 + (13.800 x 4) 69.000
Custo Total 146.550
Receita de Venda= 110 x 1.400 154.000
Lucro Operacional
Custos e Despesas Variveis = 705 x 110 77.550
Custos Fixos = 13.800 x 4 55.200
Custo Total 132.750
Margem de Contribuio Unitria
Receita de Venda 1.400
() Custos e Despesas Variveis 705

Margem de Contribuio Unitria 695
Margem de Contribuio Total
() Custos e Despesas Variveis 77.550
Margem de Contribuio Unitria 76.450
373
Gesto de Custos
5.6 Exerccio Resolvido: Aplicao do Custeio

Varivel com uso da Margem de Contribuio
A CarNews fabrica trs modelos de carros: Alpine, Blande e Cris.
Os gestores da empresa, William Lopes e Pedro Gonalves, preciso esco-
lher entre dois cenrios de produo e venda.
Cenrio 1
Venda dos trs veculos nas seguintes condies:
Alpine Blande Cris

Preo de Venda 35.000 80.000 20.000
Motor $7.000/un. $9.000/un. $5.000/un.
Peas $4.000/un. $5.000/un. $2.500/un.
MOD $2.500/un. $4.000/un. $1.500/un.
Comisso de Vendas 13%
Custos Fixos Gerais R$500.000
Salrio dos Engenheiros da R$ 60.000
produo
Despesa com Marketing R$ 20.000
Cenrio 2
Venda apenas do Blande e do Cris com reduo de 30% dos Custos
Fixos Gerais, permanecendo constantes as demais condies.
A posio de ambos : Pedro defende a prtica do segundo cenrio,

dizendo que a empresa conseguir reduzir seus custos variveis e seus
custos fixos; William insiste na prtica do primeiro cenrio. Com base em
seus conhecimentos sobre Margem de Contribuio e Custeio Varivel,
diga qual gestor est correto. Justifique sua posio.
Para resolver esta questo, necessrio aplicar o conceito do Cus-
teio Varivel e da Margem de Contribuio para elaborao da Demons-

trao de Resultados para os dois cenrios e comparar o valor total da
Margem e o Resultado Lquido.
374
Cenrio 1
Alpine Blande Cris Total

Receita de Vendas 525.000 1.200.000 700.000 2.425.000
() CPV 202.500 270.000 315.000 787.500
() Motor 105.000 135.000 175.000 415.000
() Peas 60.000 75.000 87.500 222.500
() MOD 37.500 60.000 52.500 150.000
(=) Resultado Bruto 322.500 930.000 385.000 1.637.500
() Comisso de Vendas 68.250 156.000 91.000 315.250
(=) Margem de Contribui- 254.250 774.000 294.000 1.322.250
o
() Custos Fixos Gerais 500.000
() Salrio do Engenheiro 60.000
() Despesa com Marke- 20.000
ting
(=) Resultado Lquido 742.250
Cenrio 2
Alpine Blande Cris Total

Receita de Vendas 0 1.200.000 700.000 1.900.000
() CPV 0 270.000 315.000 585.000
() Motor 0 135.000 175.000 310.000
() Peas 0 75.000 87.500 162.500
() MOD 0 60.000 52.500 112.500
(=) Resultado Bruto 0 930.000 385.000 1.315.000
() Comisso de Vendas 0 156.000 91.000 247.000
(=) Margem de Contribui- 0 774.000 294.000 1.068.000
o
() Custos Fixos Gerais 350.000

() Salrio do Engenheiro 60.000
() Despesa com Marketing 20.000
(=) Resultado Lquido 638.000
375
Gesto de Custos
Agora temos condies de identifi-

Conexo:
car o cenrio mais interessante para a Para se aprofundar e se
empresa. O cenrio 1 gera Margem atualizar na disciplina de Conta-
bilidade de Custos, importante ler
de Contribuio Total no valor de R$ o CPC 16 Estoques, baseado no IAS
1.322.250, enquanto que o cenrio 2, 2 (International Accounting Standard), j
embora tenha uma reduo de 30% aprovado pela provado pela CVM Comisso
de Valores Mobilirios , o qual trata de
nos Custos Fixos, possui Margem de algumas alteraes ocorridas dentro da
Contribuio menor. Desta forma, o Contabilidade de Custos. Este CPC est
disponvel em: http://www.cpc.org.
cenrio 1 apresenta Resultado Lqui- br/pdf/CPC_16_R1.pdf
do maior que o cenrio 2; portanto, o
cenrio 1 deve ser escolhido, de modo que
William est correto.
Atividades
01. Depois de conhecer os trs sistemas de custeio, complete o quadro a
seguir com as principais caractersticas de cada um deles.
Absoro ABC Varivel

O que alocar aos produtos?
Como alocar?
De acordo com os PCGA?
Aceito pela Legislao Societria e
Fiscal?
Foco em qual usurio?
02. A Star S.A uma empresa de bijuterias, sendo seus principais produ-
tos: brincos, colares e pulseiras. No ms de janeiro, Gislaine Cintra levan-
tou as seguintes informaes:
Brinco Colar Pulseira

Quantidade Produzida 800 un. 500 un. 600 un.
Quantidade Vendida 750 un. 300 un. 500 un.

Preo de Venda $ 10/ un. $ 20/ un. $15/ un.
Vidrilhos $ 1/un. $ 8/un. $ 4/un.
Cordo $ 0,5/um. $ 2/un. $ 1/un.
376
MOD $ 3/un. $ 4/un. $ 3/un.

Comisso de Vendas 10%
Aluguel da Loja $ 800
Energia Eltrica $ 200
Salrio do Administrador $ 3.000
Com base nesses dados:

a) calcule o Resultado Bruto e o Resultado Lquido utilizando o mtodo
do Custeio Varivel, destacando a Margem de Contribuio;
b) voc incentivaria a venda de qual produto? Justifique.
Reflexo
A principal vantagem observada no custeio varivel que os resul-
tados da empresa acompanham melhor a direo das vendas, no sendo
muito influenciados pelo volume produzido. Alm disso, o custeio vari-
vel tem condies de propiciar informaes muito mais rpidas para o
processo de tomada de decises.
Em contrapartida, no devemos nos esquecer de suas desvantagens:
o custeio varivel fere os Princpios Contbeis da Competncia e da
Confrontao de Receitas e Despesas, pois joga todos os custos fixos de
produo do perodo contra a produo do prprio perodo, mesmo que os
produtos ainda no tenham sido vendidos.
Nesse caso, o correto seria apropriar os custos, tanto fixos quanto
variveis, no momento da venda dos produtos.
Devido a esse problema, os contadores, os auditores e principalmen-
te o Fisco no aceitam o uso da metodologia do custeio varivel e, assim
sendo, as demonstraes contbeis no podem ser elaboradas segundo
esse critrio.
Entretanto, devemos lembrar que essa no aceitao do custeio vari-
vel no impede que a empresa o utilize internamente para fins gerenciais,
ou at mesmo que o formalize completamente na contabilidade durante

todo o perodo.
Voc deve estar se questionando: muitas empresas ainda utilizam
mtodo de apropriao de custo visando a atender s necessidades legais
(porque so obrigadas, como o caso do custeio por absoro), esquecen-
do-se das informaes para fins gerenciais.
377
Gesto de Custos
Verdade! E mais: algumas utilizam os mtodos de custeio para es-

tabelecer preos aos produtos (absoro) e outras utilizam esses mtodos
para tomada de decises por meio de diretrizes globais. Na realidade, a
escolha do mtodo de custeio vai estar atrelada a suprir as necessidades
imediatas da empresa.
CREPALDI, S. A. Contabilidade Gerencial. 3. ed. So Paulo: Atlas,
2004.
LEONE, G. S. G. Custos-planejamento: implementao e controle. 3.

ed. So Paulo: Atlas, 2000.

tice Hall, 2006.
Referncias
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Atlas: 2000.
FROSSARD, Afonso Celso Pagano. Uma contribuio ao estudo dos

mtodos de custeio tradicionais e do mtodo de custeio baseado em ati-
vidades abc quanto sua aplicao numa empresa pesqueira cearense
para fins de evidenciao do resultado. 2003. 237f. Dissertao (Mes-
trado em Controladoria e Contabilidade) Curso de Ps-Graduao
em Controladoria e Contabilidade, Faculdade de Economia, Adminis-
trao e Contabilidade da Universidade de So Paulo FEA/USP, So
Paulo, 2003.
GARRISON, R.H.; NOREEN, E.W. Contabilidade Gerencial. 9. ed.


378
HORNGREN, Charles T; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Con-

tabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2001.
LEONE, G.S.G. Curso de Contabilidade de Custos. So Paulo:

Atlas, 2000.

2003.
MOTTA, Flvia Gutierrez. Fatores condicionantes na adoo de mto-

dos de custeio em pequenas empresas: estudo multicasos em empresas
do setor metal mecnico de So Carlos/SP. 2000. 205f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Curso de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Escola de Engenharia de So Carlos da Uni-
versidade de So Paulo USP, So Carlos, 2000.
SANTOS, R. V. Modelagem de Sistemas de Custos. Revista de Con-

tabilidade do CRC SP, ano II, n.4, 1998, 9. 62-74
Na prxima unidade
Na prxima unidade, vamos conhecer: o conceito Custo-
-Volume-Lucro (CVL); os conceitos, as utilidades e as diferenas dos di-
versos pontos de equilbrio Ponto de Equilbrio Contbil (ponto em que
contabilmente no haveria nem lucro nem prejuzo), Econmico (ponto
em que economicamente h resultado suficiente para remunerar o capital
investido) e Financeiro (ponto no qual a empresa consigue financeiramen-
te cobrir seus gastos). Seremos capazes de compreender como as altera-
es dos custos ou das despesas (sejam eles variveis ou fixos) alteram o
ponto de equilbrio de uma empresa.
Veremos que a anlise de Custo-Volume-Lucro uma ferramenta
que permite estudar o inter-relacionamento entre custos da empresa, volu-

me de produo (ou o nvel das receitas), para medir a influncia no lucro
da companhia, bem como veremos como este conceito importante para
a tomada de deciso de curto prazo e que algumas de suas vantagens so
incidem nas tomadas de decises, planejamento e controle.
379
380
Gesto de Custos
Minhas anotaes:
Anlise custo volu-
me lucro
6 Na sexta unidade ser apresentado ao aluno

o conceito de Custo-Volume-Lucro, bem como
de
seus trs pontos de equilbrio: Ponto de Equilbrio
Contbil, Ponto de Equilbrio Econmico e Ponto de
ida
Equilbrio Financeiro. Alm disso, veremos a importn-

cia deste conceito para a tomada de deciso, planejamento
e controle de uma empresa.
Un

1. Explicar os conceitos de ponto de equilbrio: contbil, econ-
mico e financeiro.
2. Diferenciar os conceitos de equilbrio contbil, econmico e
financeiro.
3. Entender as influncias das alteraes dos custos (despesas)
variveis no ponto de equilbrio.
4. Entender as influncias das alteraes dos custos (despesas)
fixos no ponto de equilbrio.
Voc se lembra?
Voc se lembra de ter feito um oramento de suas contas pessoais?
Quando fazemos um oramento pessoal, levamos em considerao, de
um lado, nosso salrio e, de outro, todas as nossas despesas. No final
do ms, comparamos o que gastamos com o que recebemos. Quando
nosso salrio igual aos nossos gastos, ns podemos dizer que nosso
resultado zero, isso porque nada sobra para aplicarmos em uma
poupana, por exemplo, mas tambm no ficamos devendo a
conta do supermercado, certo? Nesta situao, podemos dizer
que atingimos determinado equilbrio financeiro. Mas pode
ocorrer o contrrio, ento temos mais duas possibilidades: a)
nosso salrio maior que nossos gastos, de forma que te-
mos uma sobra para investir ou poupar; b) nosso salrio
menor que nossos gastos, de forma que no temos
dinheiro para arcar com todas as nossas contas,
ento vamos acabar devendo em algum lugar.
Gesto de Custos
Em qualquer um destes cenrios, s vezes de forma inconsciente, ns

comparamos o que temos de salrio com o que gastamos e, quando a si-
tuao b ocorre, podemos nos questionar quanto precisamos ganhar de
salrio para arcar, no mnimo, com todos os nossos gastos, ou para que
haja um sobra. Dentro de uma empresa a mesma coisa, e a companhia
pode utilizar o conceito de Custo-Volume-Lucro para responder a estas
questes.
Introduo
Tradicionalmente, a Anlise Custo-Volume-Lucro (CVL) tem cor-
roborado para a melhor apresentao dos resultados dos impactos da
estrutura de custos fixos no resultado, bem como possibilidade de melhor
avaliao de desempenho de projetos e empreendimentos produtos, li-
nhas e segmentos.
Mas, antes de iniciarmos esta discusso, devemos relembrar que,
na anlise do ponto de equilbrio (objetivo principal desse captulo), os
custos so considerados em relao quantidade vendida, e no em fun-
o de custos incorridos dentro da empresa em um determinado perodo.
Isso porque, conforme Mowen e Hansen (2001:608), faz sentido o fato
de o estoque no ter impacto na anlise do ponto de equilbrio. A anlise
do equilbrio uma tcnica de tomada de deciso a curto prazo, portanto
estamos tentando cobrir todos os custos de um perodo de tempo espec-
fico. O estoque incorpora os custos de um perodo anterior e no consi-
derado. Esses autores aconselham que somente os custos relacionados s
quantidades vendidas sejam ativados e os demais fiquem desativados para
serem lanados num prximo intervalo relevante de anlise.
6.1 Comportamento dos Custos Fixos, Variveis e

Receita de Venda
A anlise de Custo-Volume-Lucro parte do conceito da Margem de
Contribuio j explanado na unidade anterior. Apenas para relembrar, o
conceito de Margem de Contribuio procura evidenciar a potencialidade

ou a rentabilidade de um produto ou servio de forma a absorver todos os
gastos fixos da empresa (custos e despesas).
Tais custos e despesas fixos podem gerar uma srie de distor-
es no valor do estoque ou do custo do produto vendido, pois eles
no variam de acordo com a produo, mas so por ela afetados.
382
Anlise custo volume lucro Unidade 6
Em funo disso, o conceito de Margem de Contribuio aloca apenas os

custos variveis aos produtos.
Vamos relembrar um pouco o comportamento dos Custos Fixos por
meio de um exemplo.
A empresa Soneca produz travesseiros e, por meio dos levantamen-
tos da Contabilidade de Custos, sabe que possui um total de Custos Fixos
de R$ 20.000 mensais; os Custos Variveis so de R$ 8,00 a unidade e o
Preo de Venda do travesseiro R$ 20,00 por unidade, conforme tabela a
seguir:
Lista de Gastos da Soneca

Custos Fixos R$ 20.000,00
Custos Variveis R$ 8,00 / un.
Preo de Venda R$ 20 / un.
Se a Soneca produzir, por exemplo 1.000 unidades, seus custos fi-

xos sero de R$ 20.000,00 mensais; se a Soneca produzir 500 unidades,
tambm; a mesma coisa se ela no produzir em determinado perodo.
Dessa maneira, podemos dizer que os Custos Fixos seguem este
comportamento, graficamente:
Custo ($)
Volume de Atividade
(a)
Figura 25 Comportamento do Custo Fixo

Fonte: Martins (2009, p. 255)
Por meio do grfico anterior, percebe-se que, independentemente da

fabricao de 0 a 1.000 unidades, por exemplo, os gastos fixos totais da
Soneca no se modificaro.
383
Gesto de Custos
Comportamento dos Gastos Fixos

importante considerar que mesmo os gastos fixos podem sofrer
alterao de valor, seja em funo do tempo ou de alteraes na capa-
cidade produtiva da empresa, para mais ou para menos. Contudo, tal
aspecto no os descaracteriza como fixos.
Em contrapartida, os Custos Fixos possuem comportamento dife-

rente. Eles variam conforme a produo, ou seja, quanto mais se produzir,
mais ser consumido.
No caso da Soneca, vamos imaginar a produo de zero, 100, 500 e
1.200 unidades. O comportamento dos Custos Variveis seria:
Comportamento dos Custos Variveis

Unidades Produzidas e Vendidas Custo Varivel Total
0 un. R$ 0
100 un. R$ 800
500 un. R$ 4.000
1.200 un. R$ 9.600
Graficamente, o comportamento dos Custos Variveis :
Custo ($)
Volume de Atividade
(c)
Figura 26 Comportamento do Custo Varivel

Diferentemente dos custos fixos, os variveis aumentam proporcio-

nalmente em relao quantidade de itens produzidos e vendidos.
384
Dessa forma, o Custo Total da Soneca formado pela soma dos

Custos Fixos e dos Custos Variveis. Seguindo-se as quantidades vendi-
das e produzidas estabelecidas anteriormente, teramos:
Custos Totais da Soneca

Unidades
Custo Varivel
Produzidas e Custo Fixo Total
Total
Vendidas
0 un. R$ 0 R$ 20.000 R$ 20.000
100 un. R$ 800 R$ 20.000 R$ 20.800
500 un. R$ 4.000 R$ 20.000 R$ 24.000
1.200 un. R$ 9.600 R$ 20.000 R$ 29.600
Graficamente, o comportamento dos Custos Totais da Soneca :
Custo ($)
Variveis
Fixos
Volume de Atividade
(e) = (a) + (c)
Figura 27 Comportamento do Custo Total

6.2 Conceito de Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio representa o valor em quantidades produzidas
(e vendidas) em que as receitas totais se igualam aos custos e s despesas

totais (fixos e variveis). Da vem a terminologia equilbrio, ou seja,
quando a empresa equilibra suas receitas com seus custos e despesas.
O ponto de equilbrio tambm conhecido por ponto de ruptura
(break-even point) e nasce do encontro entre os custos e as despesas totais
(fixos e variveis) com as receitas totais. Nessa situao, o lucro igual a
zero: receitas totais menos custos (e despesas) totais igual a zero.
385
Gesto de Custos
Receita
$
Lucro Custo
PE
Receitas
Variveis
Custos e
Prejuzo Fixos
Despesas Totais
Volume
Figura 28: Ponto de Equilbrio

Fonte: adaptado de Martins (2009, p. 258)
Ao acompanhar o grfico anterior, verificamos que, at o ponto de

equilbrio (antes), a empresa est tendo mais custos e despesas do que
receitas, encontrando-se, por isso, na faixa do prejuzo; acima, entra na
faixa do Lucro. Assim, podemos afirmar que esse ponto definido tanto
em unidades (volume) quanto em valores monetrios, no caso reais (R$).
Considere, por exemplo, uma empresa com esta situao:
Preo de Venda R$ 500 / unidade

Custos e despesas variveis R$ 350/unidade
Custos e despesas fixas R$ 600.000/ms
Qual o volume mnimo que esta empresa deve produzir (e vender)

para que no tenha prejuzo? Em outras palavras, calcule o ponto de equi-
lbrio (PE).
Resoluo:
No ponto de Equilbrio, temos que as Receitas Totais so equivalen-
tes aos custos e s despesas totais. Considerando Q como quantidade,
temos:
Receita total = (custos totais + despesas totais)

500 Q = (350 Q + 600,000)
500 Q 350 Q = 600.000
150 Q = 600.000
Q = 4.000 unidades
386
Percebam que, neste momento, o conceito de Margem de Contri-

buio foi utilizado. Margem de Contribuio unitria encontrada pela
diferena entre o preo de venda e os custos e despesas variveis do pro-
duto, sendo que $500/un. $350/un. = $150/un. representa a Margem de
Contribuio unitria (MC unit). Assim, podemos calcular o ponto de
equilbrio da seguinte forma:
(Custos + Despesas fixas)

PE =
Margem de contribuio unitria
Voc j deve estar se perguntando: como se faz para en-

contrar o Ponto de Equilbrio em Reais (R$)?
Nesse caso, basta multiplicarmos a quantidade em unidades, encontrada
no clculo do Ponto de Equilbrio (PE), pelo valor da receita unitria!
Esse clculo simples. Veja:

4.000 un x $ 500/un. = $ 2.000.000/ms = E em Reais
Em outras palavras, acabamos de encontrar o faturamento bruto
mnimo que esta empresa precisa ter para que no trabalhe com prejuzo.
Acompanhe com ateno:
Custos e despesas variveis (4.000 un./ms x $350/un.) $1.400.000/ms

Custos e despesas fixos $600.000/ms
Total $2.000.000/ms
O resultado do ms (receita custos e despesas totais) ser igual a
zero.
Vamos comprovar que a venda de 4.000 unidades suficiente para
a empresa atingir seu ponto de equilbrio elaborando a demonstrao de
resultados, mediante venda das 4.000 unidades:
Demonstrao de Resultados com venda de 4.000 unidades

Receita de Vendas R$ 2.000.000
() Custos e Despesas Variveis R$ 1.400.000
(=) Margem de Contribuio R$ 600.000
() Custos e Despesas Fixas R$ 600.000
(=) Resultado 0
387
Gesto de Custos
Nesse exemplo, a partir da unidade de n. 4001, cada Margem de

Contribuio unitria (MC = $ 150/unid) que at aqui contribua para a
cobertura dos custos (e despesas) fixos passa a contribuir para a formao
do lucro.
Por exemplo, um volume de 4.100 unidades (produzidas e vendi-
das) proporcionar lucro equivalente soma das MC das 100 unidades
que ultrapassaram o PE. Em nmeros, teramos:
100 unid x $150/unid = $15.000
Vamos verificar, montando uma Demonstrao de Resultado proje-

tada:
Demonstrao de Resultados com venda de 4.100 unidades

Receita de Vendas R$ 2.050.000
() Custos e Despesas Variveis R$ 1.435.000
(=) Margem de Contribuio R$ 615.000
() Custos e Despesas Fixas R$ 600.000
(=) Resultado R$ 15.000
Importante: esse clculo s vlido no custeio por absoro (cus-

tos e despesas fixos e variveis), quando a produo for igual venda, em
termos de unidades, e quando no houver estoques finais.
6.3 Ponto de Equilbrio Contbil, Econmico e

Financeiro
Vamos agora diferenciar os conceitos de Ponto de Equilbrio Con-
tbil, Econmico e Financeiro. Para isso, considere uma empresa com as
seguintes caractersticas:
Custos + despesas variveis $600/unid

Custos + despesas fixos $4.000.000/ano
Preo de venda $800/unid
Vamos calcular o Ponto de Equilbrio Contbil (PEC), o qual, na

verdade, segue a metodologia do que vimos anteriormente:
388
PEC =
(4.000.000)
PEC = = 20.000 unidades
(800 600)
(Custos + Despesas fixas+Lucro mnino desejado)

PEC =
Gesto de Custos
Esse lucro mnimo desejado o custo de oportunidade do capi-

tal prprio; o juro do capital prprio investido.
Um resultado contbil nulo (igual a zero) significa que, economi-
camente, a empresa est perdendo (pelo menos, o juro/custo do capital
prprio investido, que seria o custo de oportunidade).
Supondo que essa empresa teve um PL, no incio do ano, de
$10.000000, colocados para render um mnimo de 10% ao ano, temos um
lucro mnimo desejado de $1.000.000.
Assim, se essa taxa de juros for a de mercado, conclumos que o
verdadeiro lucro da atividade ser obtido quando contabilmente o resulta-
do for superior a esse retorno.
Logo, haver um PEE unitrio quando houver um lucro contbil de
$1.000.000, conforme segue:
(4.000.000 + 1.000.000)
PEE = = 25.000 unidades
200
O PEE, em termos econmicos, :
PEE = 25.000 un x & 800 = R$ 20.000.000
Se a empresa estiver obtendo um volume intermedirio entre as

20.000 e as 25.000 unidades, estar obtendo resultado contbil positivo,
mas estar economicamente perdendo, por no conseguir recuperar se-
quer o valor do juro do capital prprio investido.
Outro conceito importante o Ponto de Equilbrio Financeiro (PEF).
Ponto de Equilbrio Financeiro indica a quantidade ou o

faturamento necessrio para que a empresa possa cobrir seus desem-
bolsos de caixa.
(Custos + Despesas fixas Deprecisao)

PEF =
Depreciao, amortizao e exausto no representam desembolso

de caixa no perodo.
Nesse exemplo, consideremos uma depreciao de $800.000. Desta
maneira, o PEF seria:
390
(4.000.000 800)
PEF = = 16.000 unidades
200
PEF = 16.000 un x 800 = R$ 12.800.000
Se a empresa estiver vendendo nesse nvel, estar conseguin-

do equilibrar-se financeiramente, mas estar com prejuzo contbil de
$800.000 (depreciao), j que no estar conseguindo recuperar a parce-
la consumida do seu Ativo Imobilizado.
Economicamente, estar perdendo, alm desse montante ($800.000
depreciao), os $1.000.000 dos juros sobre o capital prprio, tendo um
prejuzo total de $1.800.000.
Assim, podemos finalizar o exemplo apresentando a Demonstrao
de Resultados para os trs pontos de equilbrio:
20.000 25.000 16.000
unidades unidades unidades
Receita de Vendas 16.000.000 20.000.000 12.800.000
() Custos e Despesas 12.000.000 15.000.000 9.600.000
Variveis
(=) Margem de 4.000.000 5.000.000 3.200.000
Contribuio
() Custos e Despesas 4.000.000 4.000.000 4.000.000
Fixas
(=) Resultado 0 1.000.000 800.000
No PEE, o resultado justamente o que o proprietrio deseja,

mas no PEF no importa que d negativo, pois na verdade esse valor de
800.000$ no precisa ser compensado, por no representar sada de caixa.
Portanto, se a empresa vender 16.000 unidades, ela estar conse-

guindo equilibrar-se, financeiramente falando. Ou seja, estar entrando
para a empresa justamente o que est saindo do seu caixa. Mas estar
contabilmente com prejuzo, pois no se est considerando a parcela con-
sumida do seu ativo imobilizado.
Entretanto, a despesa de depreciao no representa sada de caixa.
Houve a sada na aquisio da mquina, mas a depreciao no necessa-
riamente coincide com a sada de caixa.
391
Gesto de Custos
Agora, economicamente falando, ela estar perdendo, alm

dos 800.000$, os $1.000.000 de juros do capital prprio, portanto R$
1.800.000, e o proprietrio ficar triste com o resultado.
Graficamente, teramos:
Receita
$
Custo
PEE Lu cro
PEC
$ 12.000.000
16.000.000
PEF
4.000.000
zo
ju
Pre
16.000 20.000 25.000 Volume

Figura 30 Apresentao grfica dos pontos de equilbrio
Agora, vamos imaginar que essa empresa vende 30.000 unidades

em determinado ms, como est no grfico:
Receita
$
Custo
ro
PEE Luc
PEC
$ 12.000.000
16.000.000
PEF
4.000.000
zo
ju
P re
16.000 20.000 25.000 30.000 Volume

Figura 31 Representao grfica da venda de 30.000 unidades
Se a empresa vender 30.000 unidades, ela ter Margem de seguran-

a contbil, econmica e financeira. Ou seja, ela estar vendendo 10.000
unidades a mais em relao ao seu PEC, portanto ter margem de segu-
rana de 10.000 unidades. Isso significa que ela pode ter queda nas vendas
392
dentro de 10.000 unidades que mesmo assim estar no seu PEC, ou seja,
com as receitas sendo suficientes para absorver os custos e as despesas.
Acompanhem no grfico a seguir:
Receita
$
Custo
PEE
PEC
5.000 un.
PEF
10.000 un.
14.000 un.
16.000 20.000 25.000 30.000 Volume
O mesmo vlido para os demais pontos de equilbrio. Se a empre-

sa vender 30.000 unidades, ela ter margem de segurana de 5.000 unida-
des at alcanar seu PEE e de 14.000 unidades at alcanar seu PEF.
6.4 Aplicaes dos conceitos de ponto de equilbrio

Dalmonech et alii (2003) sintetiza as principais limitaes da an-
lise CVL tradicional, corroborando com os estudos de Hansen e Mowen
(2001), Leone (2002) e Martins (2003).
A tabela 6.1 sintetiza estas e outras hipteses simplificadoras deste
modelo.
7 Suposio de produo ser igual

1 Suposio da linearidade a vendas
2 Classificao dos custos semivari- 8 Confronto entre despesas e recei-
veis tas
9 Custos e receitas em funo das

3 Natureza de curto prazo unidades produzidas
4 Valor do dinheiro no tempo 10 Suposio de perda zero
5 Estrutura do capital 100% prprio 11 Suposio de receita nica
12 Situao de risco e incerteza no
6 Aplicao para um nico produto considerada
Tabela 6.1 Hipteses simplificadoras do modelo CVL
Fonte: adaptado de Dalmonech et alii (2003)
393
Gesto de Custos
6.5 Margem de Contribuio e aplicao do Ponto

de Equilbrio Contbil para N produtos
At agora, verificamos a importncia da
anlise de Custo-Volume-Lucro, bem como o
Conexo:
clculo e a aplicao dos Pontos de Equi- Para saber mais sobre os
lbrio. Contudo, fica fcil identificar o assuntos tratados neste captulo,
indica-se o artigo Ferramenta de
ponto de equilbrio de uma empresa que anlise custo-volume-lucro em ambien-
possui um tipo de produto ou servio. tes de incerteza como instrumento de
apoio na gesto de projetos de inves-
Entretanto, como devemos proce- timento, escrito por Bonacim, Nardi,
der quando a empresa possui mais de um Silva, Cruz e Bonzio, apresentado
tipo de produto ou servio? Neste caso, no XXVI ENEGEP, em Fortale-
za, no ano de 2006.
precisamos de mais um conceito: o concei-
to de Margem de Contribuio Ponderada ou
IMC ponderada.
Para o clculo do Ponto de equilbrio em valor, preciso encontrar

a IMC ponderada, o que pode ser calculado seguindo-se um esquema de
3 passos:
1. Estabelea a participao (em %) no faturamento total de cada
um dos produtos vendidos;
2. Identifique as margens de contribuio totais para esses produtos
em R$ e em %;
3. Divida a MC% total pelos
Gastos Fixos para encontrar o A
PEC. ampla utilizao
do modelo de anlise CVL
tradicional no meio empresarial se
Para melhor enten- deve principalmente sua praticidade
dimento, vamos aplicar em termos operacionais. Todavia, esta
praticidade reduz sensivelmente a utilidade
o conceito de Ponto de deste modelo em termos de anlise de risco
Equilbrio Contbil para a operacional.
empresa IceBlue.
A empresa Ice Blue
tem como principais produ-
tos: Picol, Sorvete de Massa
e Frozen. Neste ms, a empresa
apresentou as seguintes informaes:
394
Picol Sorvete de Massa Frozen

Quantidade produzida e
vendida 4.000 un. 2.000 un. 2.500 un.
Preo de Venda $ 2,5/un. $ 4,0/ un. $ 2,5/ un.

Custos/Despesas variveis $ 0,5/ un. $ 1/ un. $ 0,5/ un.
Gastos Fixos $ 10.000
Vamos resolvendo passo a passo.

1 passo Participao de cada produto no faturamento total
Picol Sorvete de Massa Frozen TOTAL

Receita de 10.000 8.000 6.250 24.250
Vendas
% Receita 41,2% 33,0% 25,8% 100%
2 passo Dividir Margem de Contribuio Total por Receita de

Venda Total (IMC)
Picol Sorvete de Massa Frozen TOTAL

Receita de Vendas 10.000 8.000 6.250 24.250
() Custos/ 2.000 2.000 1.250 5.250
Despesas Variveis
(=) Margem de 8.000 6.000 5.000 19.000
Contribuio (R$)
IMC 0,78351
O IMC foi calculado da seguinte maneira:
Margem de contribuio total

IMC=
Receita de venda total
No caso do nosso exemplo, temos o IMC de aproximadamente:
19.000
IMC= = 0, 78351
24.250
3 passo PEC em valor

Para encontrarmos o PEC em valores monetrios, basta dividirmos
o valor dos Custos Indiretos de Fabricao pelo IMC encontrado no passo
anterior.
395
Gesto de Custos
Gastos Fixos 10.000

(/) IMC 0,7835052
(=) PEC ($) 12.763
4 passo PEC por produto

O PEC em valores monetrios e por produto encontrado aplican-
do-se a proporo de receitas encontradas no passo 1 ao PEC em valores
monetrios encontrado anteriormente.
Em contrapartida, o PEC em unidades por produto calculado me-
diante diviso do PEC em valores monetrios pelo preo de venda, isso
para cada produto, ou seja:
Sorvete
Picol Frozen
de Massa
PEC em Valor Monetrio ($) 12.763
% Receita 41,2% 33,0% 25,8%
PEC em Valor Monetrio ($) por 5.263 4.211 3.289
produto
(/) Preo de Venda 2,5 4,0 2,5
(=) PEC em unidades 2.105 1.053 1.316
Podemos comprovar montando a Demonstrao de Resultados da

IceBlue com a venda das quantidades encontradas anteriormente:
Demonstrao de Resultados da IceBlue

Sorvete
Picol Frozen Total
de Massa
Receita de Venda 5.263 4.211 3.289 12.763

() Custos e Despesas
1.053 1.053 658
Variveis 2.763
(=) Margem de Contri- 4.211 3.158 2.632 10.000
buio
() Custo Fixo 10.000

(=) Resultado
396
Exerccio resolvido
O Hotel Ribeiro possui 100 apartamentos, todos da categoria sim-
ples (standard). Sua estrutura de custos, despesas e receitas a seguinte:
Preo da diria por apartamento, lquido de tributos $ 150

Despesas variveis por apartamento7 10%
Custo varivel por apartamento / dia $ 90
Custos fixos anuais $ 480.000

Despesas fixas anuais $ 60.000

2
Pede-se calcular:
a) o Ponto de Equilbrio Contbil (PEC) em nmero de dirias (quanti-
dade);
b) o Ponto de Equilbrio Contbil (PEC) em valor ($);
c) o Ponto de Equilbrio Econmico (PEE) em nmero de dirias (quan-
tidade) e em valor ($), considerando-se um lucro meta de 20% da Receita
Lquida.
Resoluo
a) Ponto de Equilbrio Contbil (PEC) em nmero de dirias (quantida-
de):
PEC =
(480.000 + 60.000)
PEC =
(150 [(150 x 10%) + (90)]
(540.000)
PEC = = 12.000 dirias
45
b) Ponto de Equilbrio Contbil (PEC) em valor ($):

PEC = 12.000 dirias x 150/diria = R$ 1.800.000
2 Preo de locao
397
Gesto de Custos
c) Ponto de Equilbrio Econmico (PEE):

(Custos e Despesas fixas + Lucro projetado)
PEE =
Margem de contrribuio unitria
540.000 + (0, 2 x preo de venda ) x q
PEE =
45
Assim, teramos que:

45 q = 540.000 + 30 q
15 q = 540.000
q = 36.000 dirias
Atividades
01. A empresa MusicCars vende aparelhos de som para carros. No ms de
janeiro, ela apresentou a seguinte situao:
Preo de Venda R$ 500/unidade

Custos + Despesas Variveis R$ 350/unidade
Custos + Despesas Fixos R$ 600.000/ms
Qual o volume que esta empresa deve produzir e vender para no ter
prejuzo?
398
02. Uma empresa de fogos de artifcio precisa estimar quanto deve vender,
no mnimo, em junho do ano que vem, para que no tenha prejuzo. As infor-
maes que o gestor obteve com o controller da empresa foram as seguintes:
Dados estimados para junho

Plvora $ 2,5/un.
Papelo $ 0,75/un.
MOD $ 5/un.
Aluguel $ 600
Seguro $ 1.200
Despesas Administrativas $ 250
Preo de venda estimado $ 15
Qual volume esta empresa deve produzir e vender para no ter pre-
juzo?
03. Uma indstria de televisores apresentou as seguintes informaes:
Preo de Venda R$ 800/unidade

Custos + Despesas Variveis R$ 600/unidade
Custos + Despesas Fixos R$ 4.000.000/ms
Resultado Esperado R$ 1.000.000/ms
Depreciao/Amortizao R$ 800.000/ms
Assim, calcule:
a) o Ponto de Equilbrio Contbil;
b) o Ponto de Equilbrio Econmico;
c) o Ponto de Equilbrio Financeiro.
399
Gesto de Custos
Reflexo
O ponto de equilbrio no linear defendido, pois envolve outras
bases de volume e maior detalhamento das receitas e dos custos, que
influenciam diretamente o lucro. Voc deve questionar: essa linearidade
incorreta, j que, os preos de venda variam conforme a quantidade de
produtos vendidos por pedido.
Os preos de venda tambm variam conforme os custos. Assim,
quanto maior a quantidade de matria-prima comprada, maior fora de
negociao ter perante seus fornecedores.
E as receitas, ento, assumem formas no lineares, pois h vendas
vista e a prazo, sendo que, geralmente, esses preos so diferentes devi-
do ao risco pelo crdito concedido. Outra forma de haver diferenas nos
preos de venda o poder de negociao que seus clientes tm quando
compram em grandes quantidades.
Muitos autores internacionais criticam a linearidade do grfico do
Ponto de Equilbrio, j que nem o preo de venda unitrio nem o custo
varivel unitrio dependem do nvel do volume de vendas. Voc concorda
que, na maioria dos casos, os aumentos em vendas, alm de certo ponto,
s so conseguidos mediante a reduo do preo unitrio. Isto resulta
numa funo de receita total curva.
E mais, os preos e os custos unitrios variam porque, com o pas-
sar dos anos, o resultado da produo total acumula-se a nveis cada vez
maiores e as melhores tecnologias ajudam a reduzir custos.
Entretanto, outros autores defendem o Ponto de Equilbrio Linear,
como Martins (2003), o qual afirma que os custos no so eternamente
fixos, permanecendo assim somente em um intervalo, que pode ser o
intervalo relevante para a anlise CVL, o que justificaria o Custo Fixo
linear. Quem defende a forma linear afirma que apenas necessrio que
determinemos o limite operacional atual, ou intervalo relevante, para o
qual os relacionamentos de receita e custo lineares so vlidos.
Resumindo, ambos os pontos de vistas (sobre a linearidade ou no
linearidade dos custos e receitas) buscam o mesmo objetivo, que de for-
necer informaes para a tomada de deciso.
De forma geral, podemos finalizar estes conceitos com o seguinte

quadro:
400
Tipo Frmula Significado

PEC Ponto em
que conta-
Custos + Despesas fixos bilmente no
PE =
Margem de contribuio unitria haveria nem
lucro nem
prejuzo.
PEE Ponto em
que econo-
micamente
Custos/Despesas fixos + Resultado desejado h resultado
PEE =
Margem de contribuio unitria suficiente
para remune-
rar o capital
investido.
PEF Ponto em que
a empresa
Custos/Despesas fixos Depreciao / amortizao consegue
PEF =
Margem de contribuio unitria financeira-
mente cobrir
seus gastos.
tice Hall, 2006.
Referncias
ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. So Paulo:
Atlas, 2000.
DALMONECH, L. F. et al ii. Limitaes da Anlise Tradicional de Custo-

-Volume-Lucro. Repensando as hipteses simplificadoras do modelo.
In: X Congresso Brasileiro de Custos, 2003, Guarapari/ES, 2003,
p.1-18.
HANSEN, D. R.; MOWEN, M. M. Gesto de Custos: contabilidade e

controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
401
Gesto de Custos
HORNGREN, Charles T; FOSTER, George; DATAR, Srikant M. Con-

tabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2001.
LEONE, G.S.G. Curso de Contabilidade de Custos. So Paulo:

Atlas, 2000.

2009.
402

Análise Credito Curto Prazo e Custos

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Eduardo Ribeiro Rodrigues

Presidente do SEB (Sistema Educacional Diretor Adjunto da Faculdade Dom Bosco

Anlise de Crdito e Cobrana................................... 17

Administrao financeira de curto prazo....................................................... 139

Gesto de Custos............................................................................................. 287

cente altamente qualificado e cursos presenciais reconhecidos

Temos o prazer de receb-lo (a) no mais novo seg-

Segundo o Ministrio da Educao e Cultura (MEC), os

orientadas a investigaes, avaliaes e aperfeioamentos tec-

afetar a vida das pessoas e principalmente das empresas?

UU aspectos gerais e o conceito do crdito. Ser

cos. Tambm, focaremos qual a relao do crdito com a

Conhecer o conceito de crdito.

tituda sobre propriedade imvel ou direito de natureza real. Crdito

Segundo Silva (2008), a palavra crdito, dependendo do contexto

1.1 Crdito como negcio

tipo: calados em n parcelas, aceitamos cheques para n dias e aceita-

produtos e, com isso, possibilitar a vrios mdicos, clnicas e hospitais a

alm de identificar entre seus produtos, aqueles que se ajustam s necessi-

Redes aumentam nmero de parcelas para acelerar vendas

1.2 Crdito em finanas

Gastos com sade, educao, lazer e moradia

O gerente de crdito, de acordo com Santos (2006), deve lembrar-se

o de recursos nos mercados financeiro e de capitais.

1.3 Riscos de crdito

Quadro 1 Fatores internos

Os fatores externos, de acordo com Santos (2006, p. 17), so de

Carter dos clientes Pariedade Cambial

Para minimizar o risco total na concesso de crdito, importante

No caso das duas primeiras

avaliar o desempenho de carteiras de crdito (risco e retorno) em diferen-

dito, as empresas enfrentam algumas limitaes para concretiz-las, tendo

1.3.1 Dependncia do risco de crdito da ocorrncia de

Para determinar o risco de crdito, deve-se considerar o impacto de

1.3.2 Utilizao de informaes imperfeitas na fase de

Segundo Santos (2006, p. 20), a determinao do risco de crdito

fornecidos pelos clientes. Todavia, empresas e pessoas fsicas podem omi-

1.3.3 Ausncia de banco de dados com informaes dos

Um dos principais problemas nas fases de anlise e monitoramento

1.3.4 Dificuldades de ajustamento de estratgias de

De acordo com Santos (2006), aps o trabalho pioneiro de Marko-

1.4 Linhas de crdito

Crditos emergenciais: destinam-se a atender s necessidades

Financiamentos de compras: permitem ao cliente adquirir

As linhas de crdito tradicionais oferecidas por bancos comerciais

As linhas de crdito oferecidas s empresas so direcionadas ao fi-

Conta garantida: segundo Filgueiras (2010, p. 121), uma abertu-

Os juros so cobrados dos clientes ao fim do ms e calculados sobre

Crditos rotativos: semelhantes s contas garantidas, diferenciando

operao, a instituio bancria abre uma linha de crdito com base em um

Hot money: segundo Filgueiras (2010, p. 120), um tipo de em-

O spread bancrio a diferena entre os juros cobrados pelos

Emprstimos para capital de giro: so operaes bastante tradi-

Vendor: segundo Assaf Neto (2003, p. 120), uma operao de

em troca de uma taxa de juros de intermediao. No vendor, a empresa

Adiantamento de contrato de cmbio (ACC) / Adiantamento

aps o embarque, podendo o prazo ser estendido at

A taxa dessas operaes varia em funo do risco de crdito da em-

02. Destaque a importncia do crdito, como parte dos negcios de uma

03. Explique a funo social do crdito.

04. Correlacione os objetivos da administrao financeira com a funo

05. Verifique com o financeiro de sua empresa quais as modalidades de

celente meio para alavancagem de negcios.

Porm, o crdito apresenta o risco de inadimplncia, que pode resul-