LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EL SECTOR TURISTICO

Las pequeas empresas tienen como principal virtud justamente su tamao. Ello
les permite abordar aquellas actividades que no pueden ser realizadas por las
firmas mayores; tambin les da agilidad, flexibilidad y reflejos que son
fundamentales para superar contingencias en un mercado complejo y de veloces
transformaciones. Sumado a que, estas pequeas empresas nacen con una idea,
un compromiso personal y una inversin de los emprendedores y su entorno
familiar.

El libro Empresas Familiares, Generacin a Generacin, (1997) expresa que las

empresas que son propiedad de una familia y estn dirigidas por ella representan
una forma especial de organizacin cuya peculiaridad tiene consecuencias
positivas y negativas. Este tipo de empresas poseen una gran fortaleza por
compartir una identidad, una historia, y valores en comn. Una de las cosas ms
importantes es el compromiso que se toma cuando el bien es de la familia. Pero
tambin la familia puede deteriorar las relaciones de negocio. En algunas
ocasiones es ms difcil ejercer la autoridad con los parientes. Lo que sumado a
malos desempeos y confusin de roles en la familia y la empresa puede destruir
un muy buen negocio y una familia.
Una empresa familiar provoca una situacin compleja debido a la existencia de
tres sistemas interrelacionados que son la propiedad, la gestin y la familia y que
habitualmente coinciden en las mismas personas, es decir, que la misma persona
es familiar, propietario y gestor haciendo la situacin realmente compleja. Por ello,
se requiere compatibilizar los intereses de los distintos colectivos implicados en la
propiedad y gestin de la empresa familiar, un proceso que favorece la existencia,
a menudo latente, de tensiones en el seno de estas empresas

Caractersticas especficas
No hay una definicin de Empresa Familiar que se encuentre universalmente
aceptada. Esta situacin es comprensible ya que la problemtica de la empresa
familiar como campo de estudio independiente es muy reciente en Argentina y
muchas veces mal englobado con el tipo de organizacin Pymes. Muchas de las
Empresas Familiares superan las dimensiones que caracterizan a las Pequeas y
Medianas Empresas, aunque estn en manos de una o ms familias.

Para empezar se puede mencionar, que las empresas familiares se crean a

instancias del fundador en base a una tcnica que el domina o a un invento de su
autora. Como afirma Martnez Nogueira (1984), diciendo que es frecuente que el
fundador posea una aptitud particular vinculada a una tcnica que domina. Por ello
que nace una ventaja que le permite colocar sus productos con ms calidad, a un
costo inferior o incluso satisfacer debidamente una demanda.

Asimismo este autor expresa que la empresa es el reflejo de las actitudes

prevalecientes en los grupos especficos, a la vez que los difunde y reproduce
hacia su exterior. En la empresa familiar estas actitudes encuentran los objetos
sobre los que proyectarse. Es por ello que los valores institucionales de la
empresa estn identificados con una familia

La direccin, el control y la propiedad desembocan en una sola persona, ya que la

misma persona toma las decisiones de la organizacin, establece los objetivos,
controla al personal, se encarga de la publicidad y promocin de sus productos,
realiza contacto con los proveedores, entidades financieras, etc.
Como en algunas ocasiones, estas empresas trabajan con una pequea porcin
de mercado, presenta mayor facilidad para la adaptacin a ambientes turbulentos.

Por ltimo, la convivencia generacional refuerza el sentido de pertenencia y facilita

la transmisin del aprendizaje.
Los grandes problemas de las empresas familiares se pueden resumir en:
La sucesin de sus miembros, es una de los problemas ms trascendentales que
debe superar una empresa familiar ya que se pone en juego la supervivencia de la
misma. Casanueva Rocha, Cristbal (2004), seala que existe una falta de
herederos comprometidos y motivados con la empresa familiar, dificultad por parte
de la familia de trasmitir el control de la misma a profesionales que no pertenecen
a la familia, se diluye la propiedad de la empresa entre miembros familiares que
solo se ven como accionistas, falta de capacitacin de los herederos y el miedo
que da tomar conciencia del envejecimiento del fundador empresarial. Se crean
puestos de trabajos innecesarios para cumplir con compromisos familiares. Lo que
puede llegar a generar problemas con las remuneraciones de los miembros de la
familia y los dems empleados.

La gran diferencia entre las empresas familiares y las que estn en manos de
fondos o de grupos inversores ajenos al sector turstico radica en que las
gestionadas directamente por sus propietarios superan con creces en beneficios,
rentabilidad y, sobre todo, en no generar conflictos internos, a las especuladoras y
a las dirigidas por ejecutivos que en la mayora de los casos estn de paso.

Los ejemplos del xito de la empresa familiar en comparacin con las operadas
por fondos de inversin o que cuentan en sus consejos con numerosos y
variopintos accionistas, son tan abundantes como constantes: Riu, Meli,
Iberostar, Piero, Barcel, Globalia, Palladium, AC, H10, Catalonia, Princess,
Lopesan, Playa Senator, Globales, Jumbotours

SENTIDO DIFERENTE. El sentido de la propiedad que tiene el dueo de una

empresa familiar, en muchos casos adquirido a lo largo de varias generaciones, no
es el mismo que el pueda sentir un inversor que ha comprado para especular o el
del mximo responsable que sabe que en muchos casos est en trnsito, ms all
de su profesionalidad y ms all, incluso, de su entrega al cometido asignado.

Gabriel Escarrer Jaume gestiona desde su puesto de vicepresidente ejecutivo y

consejero delegado de la cotizada Meli el da a da de esta cadena, pero a su
vera tiene a un padre presidente, a un mentor y a un consejero, Gabriel Escarrer
Juli, que a sus 78 aos recin cumplidos es el primero en llegar al trabajo cada
maana y el ltimo en marcharse.
No se puede comparar el apego y en muchos casos el sufrimiento de la familia
Escarrer con la gestin de los presidentes de la otra hotelera cotizada, NH. Y la
razn estriba en que ejecutivos como Rodrigo Echenique son conscientes de que
su permanencia en el cargo tiene fecha de caducidad, tal cual le ocurri a sus
antecesores Mariano Prez Claver y Gabriele Burgio.

EL PAPEL DE LAS MUJERES. En la empresa familiar turstica, las mujeres de los

grandes empresarios se involucran en el trabajo diario, incluso de las
multinacionales. La viuda de Luis Riu, por ejemplo, fue un pilar, y no es un juego
de palabras, en el lanzamiento de la que hoy es la cadena ms rentable de
nuestro pas. Y a la de Luis Riu padre hay que aadir otras tantas que estn al pie
del can.

A la esposa de Miguel Flux no le duelen prendas a la hora de dirigir la reforma de

algunos de los hoteles de Iberostar en Espaa (estuvo al frente de la decoracin
del Mencey y ahora est inmersa en los de la Playa de Palma), y sin cobrar, cosa
que s haca la de Gabriele Burgio, que venda amenities a NH cuando el italiano
fue presidente de esta hotelera.

Una compaa con una dilatada experiencia en el exterior es el Grupo Barcel.

A los mandos de la misma ya est la tercera generacin familiar y, aunque por
supuesto no renuncian a seguir expandindose, optan por la prudencia.
Apostamos por un crecimiento razonable, buscando un equilibrio entre la
bsqueda de oportunidades y un balance equilibrado. No estamos dispuestos a
sumir un riesgo excesivo que nos lleve al colapso, segn Simn Pedro Barcel,
presidente de la empresa. Esta filosofa se traduce en una evolucin hacia un
modelo de negocio en el que se priman los contratos de gestin y los alquileres.
En cuanto a la internacionalizacin, ahora intentamos convertirnos en empresas
locales all donde vamos, lo que implica contratar gestores en cada mercado,
coment Barcel.

Uno de los grandes problemas que se ha encontrado para analizar la cultura de la

empresa familiar, es la propia definicin o falta de consenso en el concepto que se
tiene de este tipo de empresa1. Esto lo corroboran diversos estudios empricos
previos que establecen algunas definiciones genricas sobre el concepto de
empresa familiar alrededor del mundo (Villalonga y Amit, 2006; Belausteguigoitia,
2006; Miller et al., 2007), en donde la propiedad y el control de la empresa recaen
en poder del grupo familiar y en donde la mayora de los puestos de direccin o
gerenciales son ocupados por los miembros de ese grupo familiar y existe
continuidad del negocio (Sharma et al., 1997; Westhead y Cowling, 1997 y 1998;
Cromie et al., 2001; Chua et al., 2003; Chua et al., 2004). Sin embargo,
actualmente existe una definicin en Europa aprobada en el ao 2007 por la
Family Business Netwok, pero sin duda, continuar existiendo el debate entre los
investigadores de todo el mundo para consensuar una definicin oficialmente
aceptada.

Generaciones que consolidan y expanden sus empresas

Hasta cuatro generaciones, muchos aos de vida, de sueos compartidos, de
alegras, de tristezas, de triunfos, de sin sabores. La empresa familiar turstica de
sol y playa se ha hecho fuerte y perdurado en el tiempo. Ah estn el caso de Riu -
ya en cuarta generacin: el bisnieto de Juan Riu e hijo de Carmen se encarga del
departamento financiero de la hotelera- para demostrar la entrega, la pasin, el
amor y el apego a una empresa.

Y ah est el de los Flux, ya en tercera generacin, con las hijas del presidente
ocupando los dos ms altos cargos ejecutivos del Grupo Iberostar. Y el de los
Escarrer, y el de los Barcel, y el de los Piero, y el de los Matutes y el de un largo
etctera que viene a demostrar palmariamente el triunfo de este tipo de empresa a
lo largo de los aos, no slo consolidndolas sino que en la mayora de los casos
expandindola cada vez ms por todos los rincones tursticos del mundo.

Pocas empresas extranjeras pueden presumir como las espaolas de contar con
una casta empresarial como la nuestra, hecha a s misma, con humildad y con
sueldos que en nada se asemejan a los percibidos por los presidentes,
vicepresidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas como
NH , Iberia u Orizonia.
Las empresas familiares se suelen caracterizar por una expansin tranquila, pero
hay sectores en los que los plazos se acortan. Queremos crecer y para lograrlo
tenemos que vender ms, con mrgenes mayores. El crecimiento ordenado no es
el modelo del sector en el que nos movemos. El paradigma para nosotros es
Silicon Valley.

UNA MANERA DISTINTA DE HACER NEGOCIOS

Las empresas familiares estn orgullosas de su forma de hacer las cosas. Los
gestores, aunque deben de lidiar con el da a da, tienen su vista puesta en la
siguiente generacin.Lo que nos diferencia del resto de empresas es la gestin
de las emociones. Una empresa con dueo tiene un alto sentimiento de propiedad.
El liderazgo emocional para enganchar a las personas con el proyecto es clave,
enfatiz Toms Pascual.

Eduardo Baviera destac la cultura corporativa tan arraigada que tienen las
compaas familiares y su orientacin al cliente. No somos tan cortoplacistas
como pueden ser otro tipo de empresas.

En el caso de Grupo Barcel, la propiedad est ya en manos de la tercera

generacin. Al contrario de lo que ocurri con los fundadores, cuya diferencia de
edad era muy pequea, ahora conviven familiares que estn en ciclos vitales
distintos. Por eso en este tipo de compaas es tan importante la gestin de los
tiempos. Hay que combinar las necesidades de la empresa con el calendario de
sus propietarios, reconoci Simn Pedro Barcel.

Jos Mara Ruiz, de Grupo Jos Mara, subray los valores humanos que perviven
en las empresas familiares. Hay una forma de ver la vida y los negocios que se
trata de transmitir de padres a hijos. Estamos hablando de aspectos tan
importantes como el sentido comn o la responsabilidad. Por eso hay una carga
emocional tan grande.

Las empresas donde la familia conserva la propiedad saben navegar mejor las
pocas de crisis, segn Antonio Garca, presidente de Teldat, gracias a la mayor
capacidad de sacrificio de sus directivos. Por ltimo, Mara Sanchiz, de PwC,
destac de las empresas familiares su capacidad para tomar decisiones de una
forma instantnea, mientras que en otro tipo de compaas las propuestas se
pierden entre una multitud de comits.

EMPRESA FAMILIAR, DESARROLLO SOCIOECONMICO y CALIDAD DEL

SERVICIO TURSTICO OFERTADO
En general, las empresas que son gestionadas en sintona con la cultura de la
comunidad o de su entorno ms cercano, gozan de menores presiones y de una
elevada moral que a largo plazo puede traer consigo mayores niveles de
productividad para la empresa, al tiempo que mayores posibilidades de xito y
continuidad. Esta situacin de congruencia y armona de la cultura de la empresa
con la de la comunidad, suele ser una caracterstica propia de la gestin de las
empresas familiares, no as de la gestin de las no familiares de funcionamiento
altamente mecanicista (Astrachan, 1988).

Estructuracin

Cuando la empresa familiar le pertenece y es operada por una sola persona, esa
persona normalmente hace el balance necesario automticamente. Generalmente
la primera generacin de dueos/directivos toman la mayora de las decisiones.
Cuando la segunda generacin (sociedad de hermanos) tiene el control, la toma
de decisiones se vuelve ms un proceso de consulta. Cuando la tercera
generacin mayor (consorcio de primos) est al mando, la toma de decisiones se
vuelve un consenso y los miembros de la familia tienen la oportunidad de votar. De
esta manera, la toma de decisiones a travs de las generaciones se vuelve ms
racional.

Los bienes que son propiedad de la familia , en la mayora de las empresas

familiares, son ms difciles de separar de los que le pertenecen a la empresa.

En las empresas familiares los miembros de la familia se desarrollan como

directivos de stas o desempean a menudo otras labores de la alta direccin.

Sucesin
Aparentemente existen dos factores principales que afectan el desarrollo de una
empresa familiar y el proceso de sucesin: el tamao de la familia, en trminos
relativos el volumen del negocio, y la conveniencia de dirigir la organizacin; en
trminos de capacidad de gestin, tcnica y de compromiso (Arieu, 2010). Arieu
propuso un modelo con el fin de clasificar las empresas familiares en cuatro
escenarios: poltico, apertura, gestin externa y sucesin natural.

Una de las tendencias ms grandes en las empresas familiares es la cantidad de

mujeres que se estn haciendo cargo de sus empresas familiares. En el pasado,
la sucesin estaba reservada para el hijo primognito, despus se volvi para
cualquier heredero hombre. Ahora, las mujeres suman aproximadamente de 11-
12% de los lderes de empresas familiares, lo que representa un incremento de
40% desde 1996.

segun John W Lord es uno de las empresas mas exitosas, gracias a que siempre
hay lealtad