Lean Manufacturing

Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan
memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang
benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya
serendah mungkin.
Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan,
mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan lean
manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang
berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan
dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan
buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar,
seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu,
pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya
produksi dan peningkatan tingkat produksi.
Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan metode
bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan
metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan
pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan dan cacat,
dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) tekanan
lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses
pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi perubahan dan perbaikan,
menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan,
memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping
perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting tidak memerlukan metode
akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas,
varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan membingungkan
laporan keuangan
Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasi arus nilai untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang
membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan
adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah hal yang
diterima pelanggan pengorbanan ini hal yang dilepas oleh pelanggan, termasuk uang
yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan
reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai
dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya.
Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan
secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas
yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai
Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya
(contohnya; pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ketahap produk jadi
ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus
nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang
ada ketangan pelanggan yang ada. Jenis arus nilai yang kedua adalah arus nilai
mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa
kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan pihak manajemen untuk
mengidentifikasi buangan.
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual
barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak
diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui proses produksi.
Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi
sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang
menunjukkan kebutuhan untuk meproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai
nilai dan mempengaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku
cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Pull Value
Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual
barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan
permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak
diinginkan oleh pelanggan. Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean
manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika
dibutuhkan melalui
proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permi
ntaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses
sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.
Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempe ngaruhi cara
produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean
manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku
cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan
Waktu penyetelan nol, tingkat kecacatan nol, persediaan nol, tingkat buangan,
produksi berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan
memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbagai hasil ideal yang dicari dari lean
manufacturing. Sejalan dengan mulai jelasnya lean dan mencapainya perbaikan,
kemungkinan mencapai kesempurnaan menjadi lebih memungkinkan. Sejalan dengan
peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak.
Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah
 dengan jumlah waktu paling minimum. Untuk mencapai tujuan ini, produsen lean
harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.
Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah
segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan
mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. B e r i k u t
delapan sumber yang umumnyadianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:
Bentuk dan Sumber buangan
Produk cacat
Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan
Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
Pemrosesan yang tidak dibutuhkan
Perpindahan karyawan yang tidak perlu
Transportasi barang yang tidak perlu
Waktu tunggu
Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang
yang cacat akan menghentikan produksi. Produksi lean tidak dapat
diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total(Total Quality Control-
TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras
untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean
System manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam
lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian
operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi
perhitungan biaya standard dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong
produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing. Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan
tariff overhead kelseluruhan pabrik dalam pabrik yang memiliki multiple produk
dapat menghasilkan biaya produk yang menyesatkan jika dibandingkan dengan
 pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang
menyesatkan dapat menandakan kegagalan dalam lean manufacturing walaupun ada
perbaikan yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap
produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode tersebut
yang paling akurat adalah penelusuran langsung. Di lingkungan lean manufacturing,
biaya overhead yang dulu dibebankan oada berbagai produk dengan menggunakan
penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.
Biaya Arus Nilai

Tenaga Kerja Sel Bahan Baku Pemeliharaan Lain-lain

Langsung
Perhitungan Biaya Produk
Biaya produk arus nilai = Biaya
periode arus nilai sel
Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut
Pelaporan Arus Nilai : Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai
Pengambilan Keputusan : Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu nilai, biaya tiap
produk tidak diketahui .
Pengukuran Kinerja : Meninggalkan sistem biaya standar, meniadakan sistem pengendalian
operasional utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantukan
Balanced Scorecard: Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan
strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menjelaskan
konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif
pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing.
perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai
kepada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh
pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama
yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan
perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Penerjemah Strategi
Strategi adalah spesifikasi hubungan yang diinginkan manajemen antara empat prespektif.
Penerjeman strategi berarti penspesifikasian tujuan, ukuran, target dan inisiatif tiap prespektif.

Proses Penerjemah Strategi

 Peranan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan
Ukuran Lag ukuran output/ukuran hasil dari masa lalu
Ukuran lead faktor-faktor yang menggerakan masa depan
Ukuran Objektif ukuran yang bisa langsung dihitung
Ukuran subjektif bersifat praduga
Ukuran keuangan ukuran yang dinyatakan dengan istilah moneter
ukuran non keuangan unit-unit non-moneter
ukuran eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham
ukuran internal ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan dalam menciptakan
nilai

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Ilustrasi Strategi yang dapat Diuji

Prespektif Keuangan
- Pertumbuhan pendapatan : Dengan meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi
baru, pengadopsian strategi penentuan harga baru. Ukuran kinerja dapat berupa presentase
 pendapatan dari produk baru, presentase pendapatan dari aplikasi baru, serta profitabilitas produk
atau pelanggan.
- Penurunan biaya : penuruna biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
merupakan contoh penurunan biaya. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat
mempermainkan perananan pengukuran yang penting khususnya biaya penjualan dan
administrasi.
- Penggunaan asset : perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama, ukuran keuangan seperti
laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.
Pespektif Pelanggan
- Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan
utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru,
peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan
- Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pendan pengorbanan adalah apa yang
diserahkangorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima

Tujuan
Meningkatkan pangsa pasar
Meingkatkan retensi pelanggan
Meningkatkan akuisisi pelanggan
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Meningkatkan profitabilitas pelanggan
Ukuran
Pangsa pasar (presentase pasar)
Presentase pertumbuhan bisnis dari
pelanggan yang ada
Presentase pelanggan yang kembali
Jumlah pelanggan baru
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja :
Menurunkan harga
Menurunkan biaya pascapembelian
Memperbaiki fungsi produk
Memperbaiki kualitas produk
Meningkatkan keandalan pengiriman
Harga
Biaya pascapembelian
Tingkat dari survei pelanggan
Presentase barang yang dikembalikan
 Presentase pengiriman tepat waktu
Memperbaiki citra dan reputasi Jadwal yang tidak terpenuhi
produk
Tingkat dari survei pelanggan

Perspektif Proses
- Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran
Tujuan proses inovasi meliputi : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase
pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru
- . Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran
Ada 3 tujuan proses operasional : Meningkatkan kualitas proses, meningkatan efisiensi proses,
dan menurunkan waktu proses.
1. Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus / input
bagus), dan presentase unit yang cacat (output bagus/output total)
2. Efisiensi. Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas
proses
3. Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus
manufaktur, takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam

Waktu Siklus dan Velositas

- Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak
bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik
akhir siklus)
- Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu
(unit yang diproduksi/waktu)
- Biaya standar per menit = Biaya konversi sel
Menit yang tersedia

Efisiensi Siklus manufaktur (manufacturing cycle efficiency-MCE)

 - MCE = Waktu pemrosesan / ( Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu
tunggu)

Tujuan dan ukuran : Perspektif Proses

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

- Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom,
kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom keduam dan jumlah kumulatif
sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait
Proses Pelayanan Pascapenjualan : Tujuan dan Ukuran
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dam penurunan waktu pemrosesan juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh,
kualitas pelayanan dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil
didefinisikan sebagai presentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu
kunjungan pelayanan.
 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
- Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga
prespektif lainnya
- Prespektif ini memiliki 3 tujuan utama :
1. Kemampuan karyawan
2.Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan
3. Kemampuan sistem informasi
Kemampuan karyawan
- Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan,
presentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (contohnya, pendapatan per
karyawan). Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan
adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis ( presentase kualifikasi pekerjaan
yang dipenuhi)
Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan karyawan
- Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah
kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran
tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimpelementasikan
menandakan kualitas partisipasi karyawan
Kemampuan Sistem Informasi
- Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh,
kemungkinan ukuran meliputi presentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara
instan dan presentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi
pelanggan dan produk.
Tujuan dan Ukuran : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan