BAB 2.

PEMBAHASAN

2.1 Cost Benefit Analysis

2.1.1 Definisi Cost Benefit Analysis
Cost Benefit Analysis atau Benefit-Cost Analysis merupakan metode yang umum
digunakan pada proses evaluasi manajemen. Tidak menutup kemungkinan juga analisis ini
digunakan dalam tahap perencanaan. Analisis ini digunakan untuk menilai beberapa
alternatif sumber daya maupun program yang memiliki manfaat lebih besar atau lebih baik
dari alternatif lainnya.
Cost Benefit Analysis adalah tipe analisis yang mengukur biaya dan manfaat suatu
intervensi dengan beberapa ukuran moneter dan pengaruhnya terhadap hasil perawatan
kesehatan. Tipe analisis ini sangat cocok untuk alokasi beberapa bahan jika keuntungan
ditinjau dari perspektif masyarakat. Analisis ini sangat bermanfaat pada kondisi antara
manfaat dan biaya mudah dikonversi ke dalam bentuk rupiah (Orion, 1997).
Pengertian Cost Benefit Analysis menurut beberapa ahli adalah sebagai berikut:
a. Menurut Siegel dan Shimp (1994), Cost Benefit Analysis merupakan cara untuk
menemukan alas an dalam menentukan biaya pengambilan alternatif dari pengukuran
hasil yang menguntungkan dari alternative tersebut. Analisis ini telah dipakai secara
luas dalam hubungannya dengan proyek pengeluaran modal.
b. Vogenberg (2001) mendefinisikan Cost Benefit Analysis sebagai tipe analisis yang
mengukur biaya dan manfaat suatu intervensi dengan beberapa ukuran moneter. CBA
merupakan tipe penelitian farmakoekonomi yang komprehensif dan sulit dilakukan
karena mengkonversi benefit atau manfaat ke dalam nilai uang.
c. Menurut Schniedrjans, et. al. (2004), Cost Benefit Analysis adalah suatu teknik untuk
menganalisis biaya dan manfaat yang melibatkan estimasi dan mengevaluasi dari
manfaat yang terkait dengan alternatif tindakan yang akan dilakukan.
d. Menurut Keen (2003), Cost benefit Analysis merupakan analisis bisnis untuk
memberikan gambaran kenapa harus memilih atau tidak memilih spesifikasi dari
suatu investasi.
 e. Tujuan dari metode Cost Benefit Analysis yaitu menetukan apakah merupakan suatu
investasi yang baik. CBA juga betujuan untuk memberikan dasar untuk
membandingkan suatu proyek. Termasuk membandingkan biaya total yang
diharapkan dari setiap pilihan dengan total keuntungan yang diharapkan, untuk
mengetahui apakah keuntungan melampaui biaya serta berapa banyak.
Cost Benefit Analysis digunakan untuk mengetahui besaran keuntungan atau kerugian
serta kelayakan suatu proyek. Analisis ini memperhitungkan biaya serta manfaat yang akan
diperoleh dari pelaksanaan program. Perhitungan manfaat dan biaya merupakan satu
kesatuan yang tidak bisa dipisahkan. Cost Benefit Analysis juga digunakan untuk
mengetahui seberapa baik atau seberapa buruk tindakan yang akan direncanakan akan
berubah. Analisis ini sering digunakan oleh pemerintah dan organisasi lainnya, seperti
perusahaan swasta, untuk mengevaluasi kelayakan dari kebijakan yang diberikan.
Manfaat Cost Benefit Analysis yaitu memasukkan keuntungan dan biaya sosial. Juga
sebagai dasar yang kuat guna mempengaruhi keputusan legislatif atau sumber dana dan
meyakinkan untuk menginvestasikan dana dalam berbagai proyek. Jadi, Cost Benefit
Analysis (CBA) adalah suatu proses sistematis yang digunakan untuk menghitung serta
membandingkan biaya dan manfaat dari suatu proyek, keputusan maupun kebijakan
pemerintah. CBA mengukur biaya dan manfaat dengan menggunakan beberapa ukuran
moneter dan berguna untuk memilih alternatif terbaik atau mengevaluasi alternatif dan
intervensi yang sudah diterapkan.

2.1.2 Penggunaan Cost Benefit Analysis

1. Bidang Pembangunan
Perencanaan maupun evaluasi proyek pembangunan dapat menggunakan metode
Cost Benefit Analysis (CBA) untuk meminimalisi risiko kerugian bagi perencanaan, dan
evaluasi untuk perbaikan. Seperti proyek perluasan jalan raya oleh pemerintah kabupaten
A. Oleh karena arus kendaraan yang padat, pemerintah A berencana melebarkan jalan dari
empat lajur menjadi enam lajur. Asumsi bahwa, pelebaran jalan ini akan memberikan
manfaat penghematan waktu pengguna jalan dan mengurangi kecelakaan di jalan tersebut.
 2. Bidang Kesehatan
Cost Benefit Analysis juga sering diterapkan dalam pengambilan keputusan di bidang
kesehatan. Dalam hal ini penulis mengemukakan contoh cost benefit analysis dalam
program Keluarga Berencana (KB). Program Keluarga Berencana adalah program
mengendalikan pertumbuhan penduduk yang mempunyai elemen biaya (cost) dan manfaat
(benefit) sebagai berikut:
a. Elemen biaya.
1) Biaya program KB untuk mencegah atau menjarangkan kelahiran.
2) Biaya atau kerugian yang timbul karena menurunnya jumlah tenaga kerja.
b. Elemen manfaat:
1) Efek utama : berkurangnya belanja konsumsi karena kelahiran yang dapat
dicegah, sehingga belanja yang tidak dikonsumsi tersebut tersedia untuk
penduduk luas.
2) Meningkatnya public saving dari penurunan pendidikan karena menurunnya
jumlah anak yang lahir
3) Meningkatnya produktivitas karena keluarga yang lebih kecil bisa
meningkatkan status gizinya
4) Meningkatnya private saving sebagai akibat menurunnya fertilitas.

2.1.3. Langkah Pengukuran Cost Benefit Analysis

Untuk dapat melakukan Cost Benefit Analysis ada beberapa langkah yang harus
dilakukan, sebagai berikut:
a. Identifikasi Alternatif dan Intervensi yang Akan Dianalisis
Intervensi yang dipilih untuk dilakukan analisis dapat lebih dari dua. Semakin banyak
intervensi yang akan dianalisis semakin baik hasilnya karena akan memberikan
pilihan yang bervariasi dan analisis yang lebih lengkap. Definisi operasional dari
masing- masing alternatif atau intervensi harus dijabarkan agar tampak perbedaan
dari masing-masing intervensi yang akan dianalisis. Contohnya : Poli Mata vs Poli
THT, dalam hal ini kita akan membandingkan mana yang lebih besar manfaatnya.
b. Identifikasi Biaya dari Masing-Masing Alternatif atau Intervensi
Dalam melakukan identifikasi biaya terlebih dahulu dilakukan pengklasifikasian
komponen-komponen seluruh biaya dari masing-masing alternatif. Semua komponen
biaya harus teridentifikasi baik yang bersumber dari anggaran proyek maupun dari
anggaran lainnya. Klasifikasi biaya bisa dilakukan menurut beberapa cara lain
meliputi biaya investasi, biaya operasional dan biaya pemelliharaan, biaya risiko
kehilangan dan kerusakan.
c. Menghitung Total Biaya dari Masing-Masing Alternatif atau Intervensi
Setelah seluruh komponen biaya teridentifikasi dan diklasifikasikan kemudian
dilakukan penghitungan total seluruh biaya setiap intervensi. Cara penghitungan
biaya total sama seperti dalam penghitungan unit cost. Perhitungan biaya investasi
membutuhkan perhitungan AIC (Annual Investment Cost) yaitu membandingkan
biaya investasi barang sesuai masa pakai dengan masa hidup barang tersebut.

keterangan:
AIC: Annual Investment Cost
IIC: Initial Investment Cost
n: inflasi
k: masa pakai
l: masa hidup
Perhitungan biaya non investasi hanya dengan menjumlahkan seluruh biaya pertahun.
Hasil akhir penjumlahan seluruh biaya adalah Present Value Cost (PV cost) atau total
biaya.
d. Mentransformasi Manfaat dalam Bentuk Uang
Dalam mengidentifikasi manfaat dari masing-masing biaya alternatif terdapat dua
komponen, yaitu manfaat langsung dan manfaat tidak langsung.
 e. Menghitung Total Benefit
Mentransformasi manfaat dalam bentuk uang, untuk manfaat langsung kita dapat
menghitung dengan menguangkan biaya keuntungannya. Sedangkan manfaat tidak
langsung dapat menguangkan biaya akibat kerugian yang ditimbulkan. Hasil dari
tahap ini adalah jumlah dari benefit langsung dan tidak langsung yang berupa PV
Benefit atau Present Value Benefit.
f. Menghitung Rasio Benefit (Discounting)
Penjumlahan antara benefit langsung dan tidak langsung dari masing-masing
alternatif atau intervensi dengan mengkonversikannya dalam bentuk uang. Dalam
menghitung manfaat tentunya harus mempertimbangkan discount rate bila
manfaatnya akan diperoleh untuk periode waktu kedepan. Menghitung Discount
factor =

keterangan: i = Annual Interest Ratio

g. Melakukan Analisis Untuk Menentukan Pilihan dari Alternatif atau Intervensi yang
Paling Menguntungkan
Setelah data tentang total biaya dan manfaat sudah tersedia maka dilakukan
perhitungan NPV (Nett Present Value) = PV Benefit - PV Cost. Kemudian dihitung
Rasio Biaya Manfaat (Cost Benefit Ratio) untuk setiap intervensi. Bila intervensi
yang dianalisa lebih dari 2 maka dapat dibuat tabel untuk memudahkan dilakukannya
analisis setiap intervensi.

2.1.4 Kelebihan dan Kelemahan Cost Benefit Analysis

a. Kelebihan
1. Dapat dibandingkan.
 2. Transparan.
3. Dapat mengukur efisiensi ekonomi (ketika satu pilihan dapat meningkatkan
efisiensi, pilihan tersebut harus diambil).
4. Memasukkan keuntungan dan biaya sosial
5. Sebagai dasar yang kuat guna mempengaruhi keputusan dalam hal ini legislatif
atau sumber dana dan meyakinkan mereka untuk mengivestasikan dana dalam
berbagai proyek.
b. Kelemahan
1. Penghitungan ekonomi untuk public good dengan mengunakan Cost Benefit
Analysis sulit untuk dilakukan.
2. Tidak dapat mengukur aspek multi dimensional seperti keberlangsungan, etika,
partisipasi publik dalam pembuatan keputusan dan nilai-nilai sosial yang lain.
3. Cost Benefit Analysis juga lebih berfungsi memberikan informasi kepada
pengambil keputusan, tetapi tidak dengan sendirinya membuat keputusan.
4. Fokus pada efisiensi sehingga sering melupakan equity. Keduanya adalah dua
kriteria yang berdiri sendiri dalam ekonomi kesejahteraan.
5. Efisiensi tergantung oleh beberapa pandangan, seperti pemerintah, masyarakat,
generasi muda, tua, muda, pria, atau bahkan wanita.
6. Terdapat kesulitan dalam menghitung biaya dan manfaat sosial secara kuantitatif.
7. Manfaat dan biaya yang berwujud (tangible) lebih mudah untuk dihitung, akan
tetapi yang bersifat tidak berwujud (intangible) relatif lebih sulit dihitung.
8. Membutuhkan sumber daya manusia dengan kemampuan dan pengetahuan yang
baik untuk melakukan perhitungan CBA.
9. Tidak ada standar dalam kuantifikasi manfaat.

2.1.5 Perbedaan Teknik CBA dan CEA

Tabel 1.1 Persamaan dan Perbedaan CBA dan CEA
Cost Benefit Analysis
Kegunaan Mencari alternatif yang paling
menguntungkan
Tujuan a. Memilih diantara beberapa
alternatif yang tujuannya
Cost Effectiveness Analysis
Mencari alternatif yang murah
Memilih diantara beberapa
alternatif yang tujuannya sama.

Perhitungan effectiveness
Perhitungan benefit
Perhitungan cost
berbeda.
b. Memutuskan apakah suatu
rencana dilaksanakan atau
tidak
Tidak ada a. Dalam satuan output.
b. Membandingkan biaya
satuan.
a. Dalam nilai uang. Tidak ada
b. Membandingkan B/C ratio.
Dalam nilai uang Dalam nilai uan

2.1.6 Contoh Penghitungan Cost Benefit Analysis

Rumah Sakit HARU BIRU mempunyai keinginan untuk berinvestasi di bidang
pelayanan spesialis jantung atau pengembangan ruang rawat inap VIP. Data yang ada untuk
kedua program tersebut adalah sebagai berikut : (Asumsi tingkat inflasi = 13% ; jangka
waktu analisis 6 tahun)
1. Pendirian Poli Spesialis Jantung
a. Bangunan, tanah dan seluruh fasilitasnya Rp. 1.000.000.000
b. Biaya operasional tetapnya adalah Rp. 10.000.000 per tahun.
c. Biaya operasional variabelnya adalah Rp. 5.000 per pasien
d. Tarif per pasien Rp. 20.000 dan selalu meningkat sebesar Rp. 5.000 setiap tahunnya.
e. Jumlah pasien rata-rata per hari 20 pasien untuk tahun ke-dua dan terus meningkat 5
pasien setiap tahunnya.
a. (Pada tahun I belum ada pasien karena belum beroperasi).
f. Pendapatan lain-lain adalah 30% dari pendapatan langsung.
2. Pengembangan ruang VIP
a. Bangunan, tanah dan seluruh fasilitasnya Rp. 500.000.000 per kamar dan
direncanakan membangun 4 kamar. Tahun ke-0 selesai 60% dan tahun ke-1 selesai
seluruhnya. Biaya yang dikeluarkan juga terserap sesuai dengan kemajuan proyeknya.
b. Biaya operasional tetap adalah Rp. 5.000.000 per tahun
c. Biaya operasional variabel adalah Rp. 25.000 per pasien per hari
d. Tarif ruang VIP Rp. 500.000 per pasien per hari.
e. BOR pada tahun ke-2 : 50%
 pada tahun ke-3 : 60%
pada tahun ke-4 : 70%
pada tahun ke-5 : 75%
pada tahun ke-6 : 75%
f. Fee institusi dari dokter spesialis adalah 20% dari tarif visite (Rp. 100.000) per pasien
per hari.
g. Pendapatan lain-lain adalah 20% dari total pendapatan tarif saja.
Pihak rumah sakit meminta saudara melakukan analisis CBA dan memberikan
rekomendasi pada pihak rumah sakit.
 PENDIRIAN POLI SPESIALIS JANTUNG
1. Identifikasi program yang akan dianalisis
Pada kasus pertama akan dianalisis CBA di sebuah poli spesialis jantung yang ada di Rumah Sakit Haru Biru. Berikut
adalah contoh kasus penghitungan CBA di di sebuah poli spesialis jantung yang ada di Rumah Sakit Haru Biru, dengan jangka
waktu analisis 6 tahun.
Tabel 1. Jumlah Pasien Poli Spesialis Jantung Rumah Sakit Haru Biru
Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
1. Peningkatan - 20 25 orang 30 orang 35 orang 40 orang
jumlah pasien
2. Jumlah hari - 240 240 240 240 240
3. Jumlah pasien - 4.800 6.000 7.200 8.400 9.600
*jumlah hari kerja dalam 1 tahun diasumsikan 240 hari kerja

2. Identifikasi biaya dari tiap program

a. Biaya Tetap
Tabel 2. Biaya Tetap Poli Spesialis Jantung Rumah Sakit Haru Biru
No. Uraian Tahun
1 2 3 4 5 6
1. Bangunan, tanah, fasilitas Rp 1.000.000.000
2. Biaya operasional tetap Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000
TOTAL Rp 1.000.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000

b. Biaya Variabel
Tabel 3. Biaya Variabel Poli Spesialis Jantung Rumah Sakit Haru Biru
 No. Uraian Tahun
1 2 3 4 5 6
1. Biaya operasional variabel - Rp 24.000.000 Rp 30.000.000 Rp 36.000.000 Rp 42.000.000 Rp 48.000.000
TOTAL - Rp 24.000.000 Rp 30.000.000 Rp 36.000.000 Rp 42.000.000 Rp 48.000.000
*Biaya operasional variabel adalah Rp 5.000 per pasien
24.000.000 diperoleh dari 5.000 x 4.800 pasien pada tahun kedua

3. Identifikasi unsur benefit dalam bentuk uang

a. Benefit Langsung Poli Spesialis Jantung
Tabel 4. Benefit Langsung Poli Spesialis Jantung Rumah Sakit Haru Biru
Tahun
Uraian 1 2 3 4 5 6
P B P B P B P B P B P B
Pendapata - - 4.800 Rp 6.000 Rp 7.200 Rp 8.400 Rp 9.600 Rp
n 96.000.000 150.000.000 216.000.000 294.000.000 384.000.000
langsung
*tarif per pasien Rp 20.000 dengan setiap tahunnya selalu meningkat Rp 5.000
Benefit pada tahun pertama = 4800 pasien x 20.000 = 96.000.000
Benefit tahun kedua = 6000 pasien x 25.000 = 150.000.000

b. Benefit Tak Langsung Poli Spesialis Jantung

Tabel 5. Benefit Tak Langsung Poli Mata Rumah Sakit Haru Biru
Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
1. Pendapatan lain-lain - Rp 28.800.000 Rp 45.000.000 Rp 64.800.000 Rp 88.200.000 Rp 115.200.000
Pendapatan lain-lain tahun kedua (30% dari pendapatan langsung)
 4. Menghitung Benefit Cost Ratio
Perhitungan Benefit Cost Ratio (inflasi sebesar 13%) sebagai berikut:
Tabel 6. Perhitungan Benefit Cost Ratio
Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
A. Biaya Poli Spesialis Jantung
1. Biaya Tetap Rp 1.000.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000 Rp 10.000.000
2. Biaya Variabel - Rp 24.000.000 Rp 30.000.000 Rp 36.000.000 Rp 42.000.000 Rp 48.000.000
Total Biaya Rp 1.000.000.000 Rp 34.000.000 Rp 40.000.000 Rp 46.000.000 Rp 52.000.000 Rp 58.000.000
B. Benefit Poli Spesialis Jantung
1. Benefit Langsung - Rp 96.000.000 Rp 150.000.000 Rp 216.000.000 Rp 294.000.000 Rp 384.000.000
2. Benefit Tak - Rp 28.800.000 Rp 45.000.000 Rp 64.800.000 Rp 88.200.000 Rp 115.200.000
Langsung
Total Benefit - Rp 124.800.000 Rp 195.000.000 Rp 280.800.000 Rp 382.200.000 Rp 499.200.000

Discount Factor (df) 0,885

0,783 0,693 0,613 0,543
C. 1 =1/1,13
1/(1,13)2 1/(1,13)3 1/(1,13)4 1/(1,13)5

PV Biaya Rp 1.000.000.000 Rp 30.090.000 Rp 31.320.000 Rp 31.878.000 Rp 31.876.000 Rp 31.494.000

Df x total biaya
D.
= 0,885 x
34.000.000
PV Benefit - Rp 110.448.000 Rp 152.685.000 Rp 194.594.400 Rp 234.288.600 Rp 271.065.600
Df x total benefit
E.
= 0,885 x
124.800.000
NPV ( PV benefit- Rp -193.576.400 (963.081.600 1.156.658.000)
PV biaya)
B/C 0,83264162 (963.081.600/1.156.658.000)
 Berdasarkan penghitungan analisis CBA di atas, didapatkan nilai rasio antara benefit dan cost dari pelayanan poli spesialis
jantung adalah 0,83. Hal ini membuktikan bahwa poli spesialis jantung bersifat merugikan karena nilai rasionya lebih kecil dari
1. Hal ini juga dibuktikan dengan nilai NPV yang negatif menunjukkan bahwa nilai present value benefit lebih kecil daripada
present value biaya.

PENGEMBANGAN RUANG VIP

1. Identifikasi program yang akan dianalisis
Pada kasus kedua akan dianalisis CBA untuk pengembangan ruang VIP yang ada di Rumah Sakit Haru Biru . Berikut
adalah contoh kasus penghitungan CBA di pengembangan ruang VIP yang ada di Rumah Sakit Haru Biru, dengan jangka waktu
analisis 6 tahun.
Tabel 1. Jumlah Hari Perawatan Pasien Ruang VIP Rumah Sakit Haru Biru
Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
1. BOR - 50% 60% 70% 75% 75%
2. Jumlah TT 4 4 4 4 4 4
3. Jumlah hari - 730 876 1022 1095 1095
perawatan
*jumlah hari kerja dalam 1 tahun diasumsikan 365 hari kerja

BOR = Jumlah hari perawatan Rumah Sakit x 100%

Jumlah Tempat Tidur x Jumlah hari kerja dalam satuan waktu

Maka, Jumlah hari perawatan:

(BOR x Jumlah TT x Jumlah hari kerja dalam setahun) : 100%
 Jumlah hari perawatan tahun pertama = (50% x 4 x 365) : 100% = 730
Jumlah hari perawatan tahun kedua = (60% x 4 x 365) : 100% = 876
Jumlah hari perawatan tahun ketiga = (70% x 4 x 365) : 100% = 1022
Jumlah hari perawatan tahun keempat= (75% x 4 x 365) : 100% = 1095

2. Identifikasi biaya dari tiap program

a. Biaya Tetap
Tabel 2. Biaya Tetap Pengembangan Ruang VIP Rumah Sakit Haru Biru
No. Uraian Tahun
1 2 3 4 5 6
1. Bangunan, tanah, fasilitas Rp 1.200.000.000 Rp 800.000.000
2. Biaya operasional tetap Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000
TOTAL Rp 1.200.000.000 Rp 805.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000

Keterangan:
Tahun ke 0 selesai 60% jadi total bangunan, tanah dan fasilitas untuk 4 kamar adalah 4x 500.000.000 = 2.000.000.000 sehingga 60% x
2.000.000.000 adalah 1.200.000.000 sisanya pada tahun kedua yaitu 800.000.000

b. Biaya Variabel
Tabel 3. Biaya Variabel Pengembangan Ruang VIP Rumah Sakit Haru Biru
No. Uraian Tahun
1 2 3 4 5 6
1. Biaya operasional variabel - Rp 18.500.000 Rp 21.900.000 Rp 25.550.000 Rp 27.375.000 Rp 27.375.000
TOTAL - Rp 18.500.000 Rp 21.900.000 Rp 25.550.000 Rp 27.375.000 Rp 27.375.000
*Biaya operasional variabel adalah Rp. 25.000 per pasien per hari
Sehingga tahun pertama jumlah hari perawatan 730 x 25.000 = 18.500.000
Tahun kedua 876 x 25.000 = 21.900.000
 Tahun ketiga 1022 x 25.000 = 25.550.000
Tahun keempat 1095 x 25.000 = 27.375.000
Dst.
3. Identifikasi unsur benefit dalam bentuk uang
a. Benefit Langsung Pengembangan Ruang VIP
Tabel 4. Benefit Langsung Pengembangan Ruang VIP Rumah Sakit Haru Biru
Tahun
Uraian 1 2 3 4 5 6
P B P B P B P B P B P B
Tarif - - 730 Rp 876 Rp 1022 Rp 1095 Rp 1095 Rp 547.500.000
Ruang 365.000.000 438.000.000 511.000.000 547.500.000
VIP
Fee - Rp 14.600.000 Rp 17.520.000 Rp 20.440.000 Rp 21.900.000 Rp 21.900.000
Dokter
TOTAL - Rp 379.600.000 Rp 455.520.000 Rp 531.440.000 Rp 569.400.000 Rp 569.400.000

Tarif ruang VIP Rp. 500.000 per pasien per hari.

Benefit tarif ruang VIP tahun pertama = jumlah hari perawatan x 500.000 = 730 x 500.000 = 365.000.000
Benefit tarif ruang VIP tahun kedua = 876 x 500.000 = 438.000.000
Benefit tarif ruang VIP tahun ketiga = 1022 x 500.000 = 511.000.000
Benefit tahun keempat = 1095 x 500.000 = 547.500.000
Dst,.
Fee institusi dari dokter spesialis adalah 20% dari tarif visite (Rp. 100.000) per pasien per hari.
Benefit dari fee institusi dari dokter pada tahun pertama = 20% x 730x 100.000 = 14.600.000
Benefit dari fee institusi dari dokter pada tahun pertama = 20% x 876 x 100.000 = 17.520.000
Dst

b. Benefit Tak Langsung Pengembangan Ruang VIP

Tabel 5. Benefit Tak Langsung Pengembangan Ruang VIP
 Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
Pendapatan - Rp 73.000.000 Rp 87.600.000 Rp 102.200.000 Rp 109.500.000 Rp 109.500.000
1.
lain-lain
*20% x tarif ruang VIP

4. Menghitung Benefit Cost Ratio

Perhitungan Benefit Cost Ratio (inflasi sebesar 13%) sebagai berikut:

Tabel 6. Perhitungan Benefit Cost Ratio

Tahun
No. Uraian
1 2 3 4 5 6
A. Biaya Pengembangan Ruang VIP
1. Biaya Tetap Rp Rp 805.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 5.000.000
1.200.000.000
2. Biaya Variabel - Rp 18.500.000 Rp 21.900.000 Rp 25.550.000 Rp 27.375.000 Rp 27.375.000
Total Biaya Rp Rp 823.500.000 Rp 26.900.000 Rp 30.550.000 Rp 32.375.000 Rp 32.375.000
1.200.000.000
B. Benefit Pengembangan Ruang VIP
1. Benefit Langsung - Rp 379.600.000 Rp 455.520.000 Rp 531.440.000 Rp 569.400.000 Rp 569.400.000
2. Benefit Tak Langsung - Rp 73.000.000 Rp 87.600.000 Rp 102.200.000 Rp 109.500.000 Rp 109.500.000
Total Benefit - Rp 452.600.000 Rp 543.120.000 Rp 633.640.000 Rp 678.900.000 Rp 678.900.000
C. Discount Factor (df) 1 0,885 0,783 0,693 0,613 0,543
PV Biaya Rp Rp 728.797.500 Rp 21.062.700 Rp 21.171.150 Rp 19.845.875 Rp 17.579.625
1.200.000.000 (df x total
D.
biaya= 0,885 x
823.500.000)
PV Benefit - Rp 400.551.000 Rp 425.262.960 Rp 439.112.520 Rp 416.165.700 Rp 368.642.700
(df x total
E.
benefit = 0,885
x 472.600.000)
 NPV ( PV benefit - Rp 68.278.030 (2.076.734.880 -2.008.456.850)
PV biaya)
B/C 1,033
Discount Factor: inflasi 13% yaitu setara dengan 0,13
Tahun ke 0 = 1
Tahun kesatu = 1 = 1: 1,13 = 0,885
(1+0,13)1
Tahun kedua = 1 : (1,13)2 = 0,783
Tahun ketiga = 1 : (1,13)3 = 0,693
Dst..
Berdasarkan penghitungan analisis CBA di atas, didapatkan nilai rasio antara benefit dan cost dari pengembangan ruang
VIP adalah 1,033. Hal ini membuktikan bahwa pengembangan ruang VIP bersifat menguntungkan karena nilai rasionya lebih
besar dari 1. Hal ini juga dibuktikan dengan nilai NPV yang positif menunjukkan bahwa nilai present value benefit lebih besar
daripada present value biaya.

5. Kesimpulan Kedua Program

Dibandingkan nilai benefit cost ratio dari poli spesialis jantung (0,83) dan pengembangan ruang VIP (1,033), didapatkan
hasilnya bahwa pengembangan ruang VIP memiliki benefit cost ratio lebih besar dibandingkan dengan pendirian poli spesialis
jantung sehingga pengembangan ruang VIP lebih menguntungkan dibandingkan pendirian poli spesialis jantung dan
pengembangan ruang VIP layak untuk direkomendasikan.