Anda di halaman 1dari 15

ALIANSI STRATEGI

STRATEGI ALIANSI STRATEJIK

10.1 FAKTOR PENDORONG ALIANSI STRATEJIK

Aliansi stratejik (strategic alliance) merupakan fenomena yang sedang naik daun.
Setidaknya, sebuah jurnal bisnis terkemuka, Harvard Business Review, edisi Juli-
Agustus 1994, memuat beberapa artikel yang secara khusus membahas seni dan praktik
aliansi bisnis. Fenomena aliansi ini memang bukan yang baru, yang barangkali baru
adalah skala cakupannya, menjamurnya, dan fakta bahwa aliansi menjadi strategi
central bagi banyak perusahaan dalam era globalisasi ekonomi. Argumentasinya
sederhana.

Salah satu bentuk kerja sama yang dilakukan adalah melalui aliansi stratejik.
Kerja sama dalam bentuk aliansi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan.
Salah satu kecenderungan yang amat mencolok dalam ekonomi global dewasa ini
adalah pertumbuhan dan penyebaran aliansi stratejik dengan berbagai bentuk
kolaborasinya, baik antar perusahaan maupun antargrup dalam skala internasional.
Untuk bersaing dalam arena global, siapa pun tidak dapat menanggung biaya tetap yang
sedemikian besar. Biaya dan risiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic,
manufaktur, penjualan, dan litbang di setiap pasar kunci di seluruh dunia akan menjadi
sangat besar bila ditanggung sendiri.

Menurut Kenichi Ohmae (1989), bahwa syarat yang diperlukan dalam aliansi
adalah bergesernya focus perhatian dari ROI (Return On Inveestment) menjadi ROS
(Return On Sale). Kesimpulan Ohmae ini sejalan dengan pengamatan Sasaki (1993)
menganai aktivitas kolaborasi jepang sejak dasawarsa 1950-an yang berubah dari mula-
mula memusatkan diri terutama untuk mendapatkan technological know-howdari luar
negeri menjadi memfokuskan pada pertumbuhan penjualan pasar di dunia.

Tujuan utama aliansi stratejik adalah memungkinkan suatu perusahaan atau grup
untuk mencapai tujuan tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri. Dengan
lain , suatu aliansi selalu membagi risiko sekaligus keuntungan dengan cara
menanggung pengambilan keputusan bersama untuk bidang tertentu. Karena itu,
aliansi stratejik tidak sama dengan merger. Dapat juga dimengerti bahwa alas an
rasional ditempunya aliansi stratejik adalah memanfaatkan keunggulan suatu
perusahaan dan mengompensasi kelemahannya dengan keunggulan yang dimiliki sang
ALIANSI STRATEGI

mitra bisnis. Asliansi stratejik dapat terjadi dalam bidang litbang, hingga pengolahan,
distribusi, atau pemasaran.

Menyimpulkan bahwa adanya 3 aspek fundamental dari aliansi bisnis :

1. Aliansi harus membawa manfaat bagi mitra kerja yang terlibat, namun aliansi tidak
hanya sekedar perjanjian.

2. Aliansi berarti kolaborasi (menciptakan nilai baru secara bersama-sama) dan tidak
hanya sekedar pertukaran (mendapatkan suatu pengembalian atas apa yang anda
berikan).

3. Pelaku aliansi tidak dapat dikontrol oleh system yang formal namun memerlukan
jaringan keterkaitan interpersonal dan infrastruktur internal yang meningkatkan
proses belajar.

10.1.1 Faktor-Faktor Eksternal

Dunning (1995) mengatakan bahwa perubahan lingkungan eksternal ini mencerminkan


ketidakmampuan sumber daya internal untuk mencapai keunggulan kompetitif. Oleh
karena itu, dalam rangka memperoleh pemahaman yang lengkap mengenai gerakan dan
strategi kompetitif suatu perusahaan,. Narula dan Dunning (1998) menjelaskan dimensi
perubahan lingkungan eksternal yang mendorong aliansi adalah sebagai berikut :

1. Proses globalisasi menjadi kekuatan utama dibalik pertumbuhan aktivitas nilai


tambah lintas batas Negara, yang pada gilirannya meningkatkan saling ketergantungan
ekonomi. Perkembangan globalisasi membawa serangkaian reaksi, tetapi melalui apa
yang telah disebut alliance capitalism.

2. Meningkatkan internasionalisasi dan persaingan menimbulkan kebutuhan untuk


bekerja sama secara regional. Di samping itu, karena keseluruhan bisnis adalah local.

3. Perkembangan teknologi yang cepat, siklus umur produk yang lebih pendek, dan
kenaikan biaya litbang (R&D) telah mendorong perusahaan-perusahaan untuk
mewujudkan riset bersama dan berbagai sumber daya yang langka.
ALIANSI STRATEGI

4. Munculnya banyak pesaing baru dalam bisnis tradisional telah memaksa


perusahaan yang ada untuk membina hubungan dan memperluas jaringan yang erat.

5. Pergeseran produk menuju kompetensi memaksa perusahaan untuk keluar dan


mencari pengetahuan yang saling melengkapi dan kompetensi yang baru.

10.1.2 Faktor-faktor Internal yang Menjadi Motif dan Tujuan Aliansi

Dapat dijelaskan oleh kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rangsangan utama
untuk beraliansi adalah kebutuhan untuk bekerja sama untuk mencapai fleksibilitas,
kompetensi inti, dan insetif yang berasal dati otonomi, pada waktu yang sama
memanfaatkan sumber daya yang saling melengkapi bagi pembelanjaan dan efisiensi.

Motif dan Tujuan dibentuknya aliansi stratejik :

1. Teknologi (know-how)

2. Asset financial

3. Persaingan

4. Akses pada segmen pasar

5. Akses terhadap input, output, dan pengalaman manajemen

6. Sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi

10.2 KELEBIHAN DAN KERUGIAN ALIANSI

dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya
tidak. Ini table dari kelebihan dan kelemahan strategi aliansi.

KELEBIHAN KELEMAHAN

Akses terhadap aset pelengkap Kurangnya kontrol

Kecepatan Membantu pesaing potensial

Kelangsungan jangka panjang


ALIANSI STRATEGI

dipertanyakan

Sukar untuk mengintegrasikan


pembelajaran

10.2.1 Kelebihan

Kelebihan dari strategi aliansi bermacam-macam. Terutama difokuskan pada


pegabungan sumber daya untuk dapat berkompetisi di bisnis yang baru. Aliansi
biasanya muncul ketika perusahaan mempunyai sumber daya yang mampu member
nilai agar dapat masuk ke bisnis baru. Misalnya saja perusahaan-perusahaan Jepang
pada tahu 1970-an dan 1980-an.

10.2.2 Kelemahan

Dalam kelemahan strategi aliansi ini berkaitan dengan masalah kepemimpinan,


kontribusi dengan rekan aliansi, pengawasan kontribusi, dan strategi dalam bisnis.
Aliansi dapat berhasil apabila di dalam\bekerja sama mempunyai tujuan untuk
pemenuhan sumber daya memperoleh akses terhadap aset dan kemampuan yang tidak
dimiliki perusahaan atau pembagian biaya dan risiko secara umum. Biasanya aliansi
didesain sebagai hubungan jangka pendek, karena aliansi dianggap sebagai bentuk
strategi yang lemah apabila diterapkan untuk jangka panjang.

10.3 PETA GLOBAL ALIANSI STRATEJIK

Secara umum aliansi stratejik dalam skala global dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu
:

1. Aliansi patungan (alliance joint venture), dengan cirri mitra kerja (partner) tetap
sebagai badan usaha yang terpisah.

2. Aliansi khusus fungsional (funcitional-spesific alliance), dengan cirri tidak terjadi


pemisahaan badan hokum dan aliansi terbatas pada satu atau beberapa fungsi khusus
tertentu.
ALIANSI STRATEGI

Perbedaan kedua kategori aliansi ini dapat dilihat dibawah ini :

Alliance Joint Ventures Fungsional-Specifik Competitive Alliances

Badan hokum terpisah dengan, atau Badan hokum tidak terpisah


kadang-kadang tanpa kontribusi ekuitas.

Kerja sama dapat terbatas pada suatu Kerja sama terbatas pada satu atau
fungsi atau mencakup fungsi yang luas. sejumlah fungsi tertentu, misalnya : (a)
dalam litbang (kerja sama dalam riset
produk baru dan teknologi; (b)
persetujuan distribusi silang (perluasan
produk tertentu dengan memasarkan
produk perusahaan lain dalam suatu pasar
terntu; (c) persetujuan lisensi silang, hanya
ditambahkan kemungkinan menciptakan
standar global untuk teknologi tertentu;
(d) persetujuan kerja sama manufaktur
(untuk mencapai skala ekonomis dan
mengatasi kekurangan/kelebihan
kapasitas produksi; (e) joint bidding

Adalah umum bagi partner untuk bekerja


sama dalam suatu produk atau segmen
pasar tertentu, sementara pada saat yang
sama tetap beroperasi sebagai pesaing di
pasar yang lain.

Yang paling terpopuler dipraktikan adalah aliansi patungan (joint ventures), yaitu
kerja sama bisnis di mana satu atau lebih perusahaan bergabungan bersama untuk
menangi satu/beberapa jenis operasi . patungan pada dilakukan antara dua perusahaan,
suatu perusahaan dengna pemerintah, atau suatu perusahaan transnasional (TNC)
(Kuncoro,1994) dengan pelaku bisnis local. Contoh actual adalah 65 partner
dalam Inmarsat, yaitu suatu konsorsium yang mengoperasikan suatu satelit komunikasi
ALIANSI STRATEGI

yang secara simultan berperan sebagai pemilik yang menginvestasikan modal sebagai
pelanggan yang memanfaatkan satelit, sebagai pemasok teknologi, sebagai regulator
yang menetapkan kebijakan, dan sekaligus sebagai pesaing yang menawarkan jasa
seperti Inmarsat.

Patut dicatat, dalam setiap kontrak patungan beberapa cirri sebagai berikut biasanya
dianut, yaitu:

1. Kontribusi oleh partner dalam uang, property, usaha, pengetahuan, skill, atau aset
lain adalah bentuk yang umum.

2. Kerja sama dalam property sering dimasukkan dalam patungan.

3. Hak untuk saling mengontrol manajemen perusahaan.

4. Harapan akan keuntungan (presence of adventure).

5. Hak untuk berbagai keuntungan.

6. Tujuan biasanya dibatasi menjadi satu keterlibatan atau ad hoc enterprise.

Beberapa contoh usaha patungan dan tujuannya

Partner Produk Tujuan Stratejik

AT&T/Olivetti komputer Pasar internasional

Boeing/Mitsubisi/fuji/Kawasaki Pesawat kecil Menekan biaya, berbagai teknologi

Corning/Ciba-Geigy Peralatan lab Pasar baru

Ford/Measurex Otomatisasi pabrik Menekan bioaya

GM/Toyota Mobil Menekan biaya

GTE/Fujitsu Peralatan komunikasi Menekan biaya, meningkatkan pem

Kodak/Cetus Diagnostic bioteknologi Pasar baru, distribusi lebih baik

3M/Harris Mesin fotokopi Meningkatkan pemasaran


ALIANSI STRATEGI

US,Steel/Pohon Iron&Steel Baja Meningkatkan modal, ekspansi pasa

Westinghouse/GE Semikonduktor power Menekan biaya, meningkatkan pem

Boleh dikatakan hampir semua produsen mobil eropa terlibat dalam perjanjian aliansi.
Sebagai contoh, fiat dan Peugeot berkolaborasi dalam memproduksi mesin dan
komponen : fiat dan Volvo juga mempunyai hubungan yang erat.

10.4 ALIANSI STRATEJIK ANTARA KLM DAN NORTWEST

Sejarah mencatat, aliansi KLM dan Northwest merupakan aliansi maskapai


penerbangan yang pertama didunia yang amat terintegrasi, saling menguntungkan,
namun tetap beroperasi sebagai perusahaan yang terpisah. Kemitraan antara kedua
maskapai penerbangan ini dimulai pada tahun 1989 ktika KLM mengakusisi 19,3%
saham Northwest.

Mengapa Aliansi ?

Kemitraan antara KLM dan Northwest dimulai pada tahun 1991. Dua alasan mengapa
KLM dan Northwest memilih patungan tanpa menciptakan perusahaan baru (Wahyuni,
2003: 171-2). Perama, untuk memaksimalkan jaringan dan memberikan pilihan jalur
penerbangan yang paling efisien kepada para pelanggan. Kedua, peraturan industri
penerbangan tidak mendorong kedua perusahaan ini untuk membentukan patungan
murni dengan badan hukum baru.

Dari sisi KLM,alasan aliansi adalah mencari cara untuk memperluas jaringannya dan
dapat bertahan dalam persaingan global.

Northwest adalah perusahaan penerbangan dari Amerika Utara yang memulai


operasinya pada tahun 1926. Perusahaan ini memiliki 48.708 karyawan, memiliki 40
tujuan internasional dengan armada 428 pesawat dan mengangkut 54,7 juta
penumpang pada tahun 2001. Perusahaan AS tertua ini merupakan maskapai
penerbangan terbesar keempat didunia. Ada 3 alasan yang mendasari keputusan
manajemen KLM. Pertama dilihat dari cakupan bisnis,Northwest memiliki kombinasi
yang kuat dalam penumpang dan kargo, yang juga merupakan bisnis inti KLM. Kedua,
mengingat potensi pasar pasifik, sangat penting bagi KLM untuk mengombinasikan
ALIANSI STRATEGI

pasar di AS, Eropa dan Pasifik. Ketiga, pada waktu itu Northwest merupakan maskapi
internasional Amerika yang memiliki pengalaman yang cukup dibandingkan maskapai
Amerika yang lain seperti Delta dan United Airlines.

Fase Operasional

Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai


penerbangan sepakat mendirikan Alliance Steering committee dan sejumlah tim keja,
yang terdiri dari subbisnis penumpang,keuangan, operasi dan kargo secara teratur
mengadakan pertenuan setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.

Kontribusi Mitra Bisnis

Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan perbedaan konflik karena


mereka secara bersama memutuskan jadwal penerbangan.

Pengendalian

Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu:

1. Pada umumnya,alliance steering committe secara keseluruhan pengawasan aliansi


ini.

2. Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar

3. Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan


pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda
pula diantara kedua perusahaan.

Spill-over of control

Mengenail Spill-over of control,Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan


dengan perusahaan merupakan unsur yang vital.

Konflik

Ada banyak Perspektif yang berbeda-beda yang berkaitan dengan konflik :

Orientasi Jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM

Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif


ALIANSI STRATEGI

Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthanaslta/ Air France

Komunikasi

Komunikasi membuat mereka dapat salingberbincang, membangun kepercayaan dan


mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya.

Tahap Evaluasi

Keuntungan dibagi merata, operasi pun melonjak dua kali lipat sejak 1989, dan
menawarkan 32 penerbangan setiap hari yang melayani 32 kota.

Pelajaran yang dapat dipetik

Aliansi antara KLM dan Northwest menunjukkan contoh yang menarik mengenai cara
perusahaan mengelola secara kritis hubungan kerja sama mereka dan mengatasi
masalah-masalah persaingan yang muncul diantara mereka.

Fase Formasi

Kedua perusahaan penerbangan mempunyai motivasi yang sama dalam membangn


aliansi yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori : perluasan jaringan diseluruh
dunia, perbaikan dalam pendapatan bisnis dan mencapai suatu tingkat biaya kompetitif.

Fase Operasi

Kontribusi Mitra Bisnis

Pengandalian Wilayah Rawan Konflik dan Hubungan dengan Kontribusi Mitra


Kerja dan pengendalian
ALIANSI STRATEGI

Peran Komunikasi dalam aliansi

Fase Evaluasi

Kedua perusahaan penerbangan memandang posotif terhadap aliansi ini, sangat


optimis. Kedua belah pihak menyadari betapa penting aliansi ini untuk bisnis mereka
yang memberikan pendapatan 100% di pasar Trans-Atlantik.

10.5 PETA ALIANSI STRATEJIK GRUP SALIM

Grup salim dipimpin oleh Liem Sie Liong (alias sudono salim), taipan kelahiran Cina,
tepatnya dari desa Niuzhai, kecmatan Kaikou, kabupaten Fuqing, propinsi Fuyjian. Pada
awal 1990-an total penjualan grup ini mencapai Rp.20 triliun, yang dihasilkan oleh
sekurangnya 427 perusahaan dalam grup, dan mempekerjakan sekitar 135.000
karyawan. Total penjualan grup salim mencpai 39% dari total penjualan 10
konglomerat terbesar Indonesia. Fakta terakhir ini menyebabkan grup salim
dinobatkan sebagai konglomerat terbesar dinegri ini, dn bahkan di Asia Tenggara ,
melampaui grup-grup bisnis di Singapura, Taiwan, Hong Kong, dan sedikit dibwah
Korea Selatan.

10.6 KESIMPULAN

Tidak Dapat dipungkiri bahwa globalisasi Ekonomi dan persaingan merupakan faktor
eksternal utama pendorong aliansi stratejik. Peta global aliansi stratejik, patungan KLM-
Northwest,dan aliansi grup salim merefleksikan betapa aliansi stratejik telah berperan
dalam pertumbuhan perusahaan.

Diposkan oleh kumpulan tugas di 05.36

CONTOH

PENDAHULUAN
Industri air mineral dalam kemasan (AMDK) berkembang sangat cepat dalam beberapa
tahun terakhir. Perkembangan ini ditandai dengan munculnya banyak merek baru yang
membuat persaingan di industri ini menjadi sangat ketat. Faktor utama berkembang
ALIANSI STRATEGI

pesatnya industri ini adalah peningkatan kebutuhan akan air minum yang higienis
seiring peningkatan pertumbuhan penduduk dengan rata-rata pertumbuhan penduduk
Indonesia mencapai 1.9% per tahun.

Sebagai perusahaan AMDK (Air Minum Dalam Kemasan) yang pertama di Indonesia,
AQUA terus berusaha mempertahankan perusahaannya, dan harus jeli dalam
melakukan perencanaan dan pengambilan keputusan.

Perencanaan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu upaya untuk


menentukan tujuan serta sasaran yang ingin diraih serta mengambil sejumlah langkah
strategis untuk mencapai tujuan tersebut. Melalui perencanaan yang baik seorang
manajer akan mampu mengetahui apa saja yang harus dilaksanakan dan bagaimana
cara melakukannya.

Salah satu keputusan penting yang diambil oleh Aqua yang tadinya merupakan
perusahaan keluarga menjadi anak perusahaan multinasional, Danone, yang terjadi
melalui proses aliansi strategis (strategic alliance). Makalah ini berusaha untuk
membahas proses perencanaan dan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Aqua
untuk melakukan aliansi strategis dengan Group Danone yang merupakan perusahaan
multinasional.

PERMASALAHAN
Permasalahan yang ingin dibahas dalam paper ini, adalah :
Bagaimana perencanaan dan pengambilan keputusan yang berkaitan dengan aliansi
strategis Aqua dengan pihak Danone ?

PEMBAHASAN
Satu langkah strategis yang berkaitan dengan strategic relations dilakukan AQUA ketika
pendiri AQUA, Tirto Utama meningga dunia, dimana kondisi keuangan perusahaan pada
saat itu sedang sekarat dan kemudian diputuskan untuk mencari mitra atau aliansi yang
lebih kuat dalam bidang yang sama untuk membentuk strategic alliance atau aliansi
strategis.
ALIANSI STRATEGI

Ketika Tirto Utomo pendiri AQUA meninggal mendadak pada Maret 1994, manajemen
dalam kondisi panik. Namun, ada satu hal yang diusulkan manajemen agar pihak
keluarga tidak masuk secara pribadi tetapi disarankan untuk membuat holding
keluarga untuk menggantikan Tirto Utomo sebagai pemegang saham keluarga sehingga
dengan demikian dapat dihindarkan konflik pribadi antar pemegang saham. Diusulkan
agar para pewaris Tirto Utomo membentuk sebuah perusahaan untuk menjadi wadah
mereka sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA yang pada
waktu itu terdiri dari 16 perusahaan produsen air minum dalam kemasan dan 2 buah
perusahaan yang menangani distribusi. Dibentuklah kemudian PT Tirta Investama atau
lazim disebut TIV sebagai family holding.

Waktu berjalan terus dan dalam kurun waktu dua tahun setelah ditinggal Tirto Utomo
pangsa pasar AQUA terus menurun. Kondisi itu berjalan pelan tetapi pasti karena
pertumbuhan penjualan AQUA selalu lebih rendah dari pertumbuhan pasar. Sementara
itu, para pesaing AQUA karena sama sekali tidak mengalami perlawanan yang serius
akhirnya menggerogoti pasar AQUA. Pada tahun 1996, dikumpulkan data dari berbagai
sumber, baik dari dalam maupun luar negeri. Data tersebut termasuk pertumbuhan
pasar, besarnya pasar dan proyeksi kedepan. Meskipun tidak terlalu tepat, tetapi dari
pengalamannya di AQUA selama lebih dari 20 tahun.

Kemudian disiapkan berbagai analisa dan juga sebuah presentasi besar mengenai
kondisi AQUA sekaligus proposal mengenai masa depan AQUA. Semua manajemen
AQUA dan pemegang saham diundang untuk melakukan rapat tersebut. Pesaing-
pesaing kuat yang umumnya perusahaan multinasional segera hadir ke Indonesia
bagaikan pasukan yang menyerang dengan melakukan terjun payung. Hal pokok yang
didiskusikan tidak lain adalah pilihan hendak kemana AQUA di masa depan. Setidaknya
sudah menyiapkan 3 pilihan :

Pertama : berkembang dengan kekuatan sendiri dengan konsekuensi AQUA akan


menghadapi pesaing lokal dan pendatang baru dengan kekuatan sendiri pula. Yang
menjadi pertanyaan, sanggupkah AQUA dengan segala kekuatan dan kelemahan berupa
masalah internal menghadapinya?
ALIANSI STRATEGI

Kedua : mencari mitra pasif atau sleeping partner. Kondisi itu dimungkinkan bila AQUA
hanya memerlukan dana untuk menunjang ekspansinya ke depan.

Ketiga : menjalin aliansi strategis dengan mitra yang cukup kuat di bidang yang sama.

Disarankan alternatif ketiga, karena AQUA memang memerlukan mitra strategis untuk
meningkatkan keunggulan bersaing terutama menghadapi para pesaing asing yang
hendak masuk.

Pada waktu itu sudah mendapat informasi bahwa Nestle dan Danone akan masuk ke
Indonesia. Sedangkan, Coca Cola sudah meluncurkan produknya di bawah bendera
merek Bonaqua. Meskipun merek yang disebut terakhir itu akhirnya mengalami
kegagalan di pasar.

Alasan lain yang disampaikan dalam presentasinya adalah kemungkinan percepatan


pertumbuhan yang lebih tinggi apabila AQUA menjalin kemitraan strategis dengan
mitra yang kuat dan unggul. Dengan demikian meskipun pihak keluarga nanti tidak lagi
memiliki 100 persen saham perusahaan tetapi nilainya masih lebih besar dibandingkan
dengan memiliki 100 persen saham dengan pertumbuhan yang lambat.Perlu pula
diingat bahwa sebagai perusahaan keluarga, banyak faktor politik dan konflik yang akan
mewarnai jalannya perusahaan yang sedikit atau banyak akan mempengaruhi kinerja
perusahaan. Hal ini terutama karena Tirto Utomo belum sempat menentukan putra
mahkota yang akan menggantikannya, sehingga sepeninggalnya banyak anggota
keluarga langsung maupun tak langsung ikut mewarnai jalannya perusahaan.

Kandidat AQUA untuk mencari mitra strategis pada saat itu adalah Danone dan Nestle.
Alasan memilih Danone sebenarnya hanya satu saja yakni Danone memiliki budaya
perusahaan yang lebih mirip dengan AQUA. Karena pada waktu itu Danone masih
merupakan perusahaan sekalipun mereka sudah menjadi perusahaan publik. Jadi
budaya Danone sangat mirip dengan AQUA yang masih terdapat hubungan perorangan
atau kekeluargaan yang kuat.

Sedangkan di Nestle, tim menjumpai bahwa perusahaan itu sudah menerapkan


ALIANSI STRATEGI

manajemen multinasional yang kental dan 100 persen lebih mengandalkan pada
kalangan professional dan expertise masing-masing. Ketika AQUA memilih Danone
hanya satu hal yakni budaya perusahaan yang cocok dengan budaya AQUA sehingga
tidak menimbulkan cultural shocks.

Setelah memutuskan hal itu kemudian dipersiapkan proses untuk menjalin aliansi.
Mulai dari bagaimana bentuk aliansi, jumlah saham yang hendak ditawarkan ternyata
memerlukan waktu yang panjang karena akhirnya waktu bergulir hingga ke tahun
1997. Ternyata Agustus 1997 Indonesia mulai terkena dampak krisis moneter yang
berawal dari Thailand. Akibatnya terjadi perubahan di sana-sini sehingga akhirnya
keputusan baru bisa diambil September 1998. Ketika itu Danone akhirnya mengambil
alih 40 persen saham AQUA yang dimiliki induk perusahaan yakni PT Tirta Investama.

DANONE meningkatkan kepemilikan saham di PT Tirta Investama dari 40% menjadi


74%, sehingga DANONE kemudian menjadi pemegang saham mayoritas Aqua Group.
Tampaknya akuisisi ini dapat dikatakan cukup berhasil dikarenakan penjualan Aqua
yang semakin meningkat dari rata-rata 1 miliar liter per tahun menjadi 3.5 miliar liter
per tahun.

PENUTUP

Kesimpulan
PT. Aqua Investama Mississipi merupakan perusahaan AMDK yang terkenal di
Indonesia telah menetapkan suatu langkah strategis dalam strategic relationship untuk
melakukan strategic alliances dengan Danone sebagai perusahaan multinasional /
global yang sama sama juga memiliki lini usaha AMDK. Aliansi strategic ini dibentuk
dalam keadaan AQUA yang sedang carut marut karena kondisi keuangan yang sekarat.
Dengan keputusan strategis tersebut, AQUA berhasil memperbaiki kinerja keuangannya
dan juga performa perusahaannya secara keseluruhan karena mendapatkan sumber
daya baru dari Danone.

Saran
AQUA sebagai perusahaan asli Indonesia walaupun telah diakuisisi oleh Group Danone,
ALIANSI STRATEGI

seyogyanya tidak meninggalkan identitasnya sebagai perusahaan lokal yang telah


berhasil go global. Diharapkan dengan adanya aliansi strategis ini, AQUA dapat
meningkatkan prestasi di segala bidang dan senantiasa memperhatikan tanggung jawab
lingkungannya. .

REFERENSI
Chandra Gregius, 2004. Internasionalisasi dan Internetisasi, Penerbit ANDI, Yogyakarta.

Majalah Trust, No.24 Tahun 2, Maret 2004

Panji Anaroga, Sri Suyati.Perilaku Keorganisasian.1995.Jakarta: Pustaka Jaya.

Ratminto dan Atik Septi Winarsih. Manajemen Pelayanan. 2006 Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.

Robbins, Stephen P..Teori Organisasi. 1994. Prentice Hall. Upper Saddle River

Sidharta, Willy. 2006. Ketika Aliansi Strategis Aqua dan Danone Terwujud.

Sidharta, Willy. 2006. Pilihan Aliansi Strategis