Manual de Gestión de Procesos para Instituciones de Microfinanzas

manual de
Gestin de
Procesos
Para Instituciones
de Microfinanzas
Lima, Enero del 2007
ndice
Pg.
1 ntroduccin 2
1.1 Presentacin 2
1.2 Objetivos 3
1.3 Alcances 3
1.4 Organizacin para el trabajo 3
1.5 Marco conceptual de la Gestin por Procesos 4
2 Seleccin de un proceso 9
2.1 Clasificacin de un proceso 9
2.2 Seleccin de un proceso 11
3 Definicin de un proceso 15
3.1 Definicin de un proceso 15
3.2 Definicin de un procedimiento de un proceso 20
3.3 Componentes de un proceso 22
3.4 Diagrama de flujo de un proceso 23
4 Plan de seguimiento de indicadores de gestin 26

4.1 Marco conceptual 26
4.2 Diseo de indicadores 28
4.3 Implantacin del plan de monitoreo 33
4.4 Anlisis, Evaluacin y Mejora del Proceso 35
5 Caso de aplicacin 37
6 Recomendaciones 46
7 Bibliografa 47
1
ntroduccin
1.1 Presentacin
1 ndice
El presente documento pretende servir de apoyo para identificar, evaluar y

mejorar procesos en las Instituciones de Microfinanzas (IMFs).
La palabra proceso proviene del vocablo latn processus que significa avance y
progreso.
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que se
gestiona con el fin de permitir que insumos bajo ciertos requisitos se transformen
en productos, se puede considerar un proceso. La Gestin por Procesos es la forma
de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos.
El concepto de gestin de procesos establece como principio la generacin y

agregacin de valor, de manera que la accin se soporte con anlisis, revisin de
experiencias y aplicacin de directrices y herramientas, cuyos resultados den
respuesta a las necesidades institucionales.
La necesidad de evaluar el desempeo, en trminos de calidad y satisfaccin

social en la prestacin de servicios de las IMFs, demanda de herramientas para el
monitoreo y evaluacin de la gestin de los procesos.
Este monitoreo y evaluacin se basa en indicadores, que como unidades de
medida, advierten a la organizacin sobre su desempeo, y pueden estar
vinculados tanto a operaciones internas como a resultados.
Al tener indicadores, se podr efectuar mediciones y constatar si existen brechas

entre lo planificado y lo obtenido. Si es posible determinar las causas que
originaron estas brechas y tomar las correspondientes medidas de mejora,
1
ocurrir lo que Edward Deming , seal como Mejora Continua: La perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
Para mejorar la eficacia y desempeo hay diversas metodologas. En esta ocasin

2
se recurre al Modelo de Excelencia en la Gestin , metodologa aceptada
internacionalmente, por cuanto considera a la calidad de la gestin como clave de
xito organizacional, teniendo en cuenta un enfoque integrado para la gestin del
desempeo.
El presente documento desarrolla los conceptos requeridos para la total

comprensin de los instructivos y formatos del manual y pretende ser un
documento que continuamente pueda ser mejorado gracias a su puesta en
prctica en las IMFs.
1. W. Edwards Deming (1900-1993). Estadstico y Asesor en Gestin de la Calidad.

2. Www.baldrige.nist.gov/
2
1.2 Obejtivos
ndice
1 Este manual tiene como objetivo presentar los instructivos y formatos para
la identificacin, descripcin, control y mejora continua de los procesos en
las IMFs.
2 Las IMFs al contar con este manual podrn guiarse para la implementacin
de la Gestin de Procesos.
3 Permitir a las IMFs autoevaluar su desempeo y mejorar su eficacia y sus

capacidades.
1.3 Alcances
Esta gua puede ser aplicable a IMFs de cualquier tamao. Se pretende que la
mayora de los procesos que se puedan identificar en una IMFs, se deben poder
gestionar con las herramientas, procedimientos y formatos de esta gua.
Esta gua explica a detalle mediante instructivos, formatos para la definicin,

control y mejora continua de los procesos en las IMFs para:
1. Guiar en forma prctica la implementacin de la Gestin de procesos en las

IMFs.
2. Obtener una secuencia grfica de los procesos de las IMFs.
3. Desarrollar un sistema de indicadores y control de gestin de procesos.
4. Fomentar la cultura de documentacin de procesos.
1.4. Organizacin para el trabajo

Para identificar y gestionar procesos claves, se deben planificar las acciones a fin
de optimizar el uso del tiempo y de los recursos.
PLAN DE ACCIN
1 La Gerencia convocar a las personas que realizan y conocen el trabajo al

detalle. Estas personas se reunirn en un equipo de cinco a ocho
participantes. Los directivos pueden participar, en la medida que conozcan
el detalle del trabajo y sepan como realizarlo.
3
Manual de Identificacin y Gestin de Procesos Claves en las Instituciones de Microfinanzas
2 El equipo de trabajo establecer en I. El moderador dirige la

su primera reunin, exclusivamente reunin y evita que las ndice
dos temas: discusiones se alejen del
objetivo de la reunin.
a. La secuencia de trabajo con los ii. El secretario toma nota de las
temas que se abordarn en cada ideas que surgen durante las
reunin. reuniones y es responsable de
su custodia y archivo.
b. El nombramiento entre los iii. El responsable de controlar el
asistentes de tres personas para tiempo, quien ayuda a
que desempeen tres cargos calcular el tiempo necesario
durante las reuniones: El para tratar cada uno de los
moderador, el secretario y el puntos en agenda y controla
responsable de tomar el tiempo. como discurre la reunin en
relacin a las previsiones.
3 Cuando ms de una persona realiza el mismo trabajo, es preferible

seleccionar de aquellos solo a voluntarios, cuando el nmero de
participantes es mayor a ocho.
4 El tiempo para las reuniones variar en funcin a la posibilidad de hacer un

alto en las labores cotidianas. Algunos grupos elegirn trabajar en sesiones
de dos horas, otros en sesiones intensivas de cuatro horas, y habrn quienes
prefieran reuniones de trabajo de dos das.
1.5. Marco conceptual de la Gestin de Procesos

Los modelos de excelencia en la gestin recogen prcticas universalmente
aceptadas y tienen por objeto promover la gestin integral de la calidad, la
autoevaluacin y el reconocimiento pblico de los logros de aquellas
organizaciones que demuestren la implantacin exitosa del modelo.
3
Uno de estos modelos de excelencia es el modelo Malcolm Baldrige , que se basa
en principios inspiradores de una gestin de excelencia, validados con
experiencias de xito de empresas lderes a nivel mundial. Sobre la base de este
modelo, surge en el Per el Modelo de la Excelencia en la Gestin sobre el cual el
Comit Nacional de la Calidad otorga el Premio Nacional a la Calidad4. El modelo
presenta 7 criterios bajo el cual se evalan a las empresas y organizaciones, uno
de los cuales es la gestin por procesos.
3. Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos establecido en 1988 en honor al Secretario de

Comercio en el periodo 1981-1987, Malcom Baldrige, fallecido en 1987.
http://www.baldrige.nist.gov/
4. Http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm
4
Las organizaciones consiguen mayor efectividad cuando todas sus actividades
ndice interrelacionadas se comprenden y gestionan de forma sistemtica, y las
decisiones y mejoras se adoptan a partir de informacin fiable, que incluye las
percepciones de todos los grupos de inters.5
La gestin de procesos, corresponde a una poltica de mejoramiento continuo de

la calidad para avanzar en el desarrollo organizacional, el control de costos, una
gerencia con valores y con eficacia, que cada uno de los funcionarios debe tener
presente como norma administrativa.
El ciclo de la mejora de la calidad, ms conocido como el ciclo de cuatro fases:

"Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA), es un ciclo de mejora continua,
mediante el cual es posible gestionar los procesos.
El Ciclo PHVA
ACCIONES
CORRELATIVAS
PLANIFICAR
ACTUAR
Definir
las Metas
Eliminar no
Conformidades
ACCIONES
Detectadas 1 Definir Mtodos PREVENTIVAS
Para Cumplirlas
6 2
5 3
Educar y
Verificar los 4 Capacitar
Resultados de las
Tareas Ejecutadas
Realizar
el Trabajo
VERIFICAR
HACER
EVALUACIN
EJECUCIN
La metodologa denominada el Ciclo Deming, en honor a su fundador W. Edwards

6
Deming, puede definirse brevemente como:
5. Berlinchez Cerezo, Andrs: Calidad, Thomson Paraninfo. Pag.12.

6. ISO 9001:2000, Sistemas de Gestin de Calidad. Pag. Vii.
5
PLANIFICAR
Establecer objetivos y procesos necesarios ndice
para conseguir resultados de acuerdo a los
requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin. Esta gua pretende seguir
estos pasos: Planificar
HACER (disear procesos e
Implementar los procesos. indicadores), Hacer
(implementar procesos),
VERIFICAR Verificar (monitoreo de
Realizar el seguimiento y medicin de los indicadores y anlisis de
procesos y los productos respecto a las los procesos) y Actuar
polticas, los objetivos y los requisitos para el (mejorar los procesos),
producto, e informar sobre los resultados. todo en un proceso de
mejora continua.
ACTUAR
Tomar acciones correctivas para mejorar continuamente el desempeo de los
procesos.
Procesos y Misin
La misin identifica sus objetivos fundamentales, la razn de ser de la IMF. Es muy
til revisar la misin de la IMF, en caso de tenerla definida.
La misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los productos

o servicios que ofrecemos), cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para
quin lo hacemos (a qu clientes nos dirigimos).
Qu hacemos?
(PRODUCTOS / SERVICIOS)
Para quin Cmo lo

lo hacemos? hacemos?
(CLIENTES) (PROCESOS)
6
El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus
ndice clientes, ya sean internos o externos. Los procesos vienen a definir el cmo lo
hacemos.
Para que la institucin cumpla con su misin, se debe procurar que los procesos
estn alineados con este fin. Por esta razn muchas veces es necesario crear,
mejorar, cambiar, eliminar o integrar procesos, con el fin de que la organizacin
pueda cumplir con su misin. Siempre quedar la posibilidad de que producto del
anlisis, se llegue a la conclusin de la necesidad reformular la declaracin de una
misin, en trminos adecuados para su cumplimiento.
La siguiente grfica permitir ilustrar la relacin entre la definicin de la misin

del servicio de una IMF hasta llegar al anlisis y mejora.
Definir la misin
del servicio
Identificas clientes y
sus necesidades
Identificar procesos
estratgicos, fundamentales
y de soporte
Establecer el plan de
anlisis de datos
Anlisis y mejora
del proceso
7
La organizacin funcional y la organizacin por procesos

ndice
Compararemos grficamente la organizacin funcional de una institucin con la
organizacin por procesos.
La informacin La organizacin funcional Las polticas y

fluye hacia arriba decisiones fluyen
hacia abajo
Requerimientos Resultados
Secuencia de eventos en la organizacin funcional
Inicio Inicio Inicio
Insumo
Producto
Fin Fin Fin
La organizacin por procesos
La mejora de procesos se basa en mejoras incrementales a un proceso

identificado, que despus de algn tiempo se acumulan y se convierten en
cambios trascendentales para toda la organizacin.
8
ndice Seleccin de un Proceso 2
El primer punto de inters para la gestin de procesos es seleccionar el proceso,
sobre el cual se va a centrar el anlisis y su representacin grfica, con el fin de
mejorarlo.
Qu es un proceso?
Es un conjunto de actividades, pasos o tareas enlazadas entre s que, partiendo de
uno o ms insumos, los transforma generando resultados o productos. Mediante el
proceso se agrega valor a los insumos (material, informacin, capital, etc.) para
obtener productos o servicios.
INSUMO(S) PROCESO PRODUCTO(S)
Ejemplos de procesos tpicos en una IMF
Para los clientes externos

n Contratacin de un producto o servicio
n Preparacin de la memoria anual
n Preparacin del Estado de Cuenta
n Atencin a las consultas de los clientes
Para los clientes internos

n Desarrollo de nuevos productos
n Contratacin de personal
n Elaboracin del Planeamiento Estratgico
n Mantenimiento de oficinas, equipos, mobiliario
n Celebracin de sesiones de capacitacin al personal
n Elaboracin de Registros Contables y Estados Financieros
n Recopilacin de informacin de central de riesgo
2.1. Clasificacin de los procesos

Macroprocesos y Microprocesos
Para el mximo directivo de una IMF, la lista de los procesos de su institucin
tendr probablemente el mismo aspecto que la organizacin funcional graficada
anteriormente.
9
El Jefe de Crditos de la misma IMF, con amplia experiencia en el negocio y con

mnimo conocimiento de procesos, los procesos de la IMF sern probablemente ndice
macroprocesos del negocio: Diseo de Productos, Contratacin de un Crdito
Microfinanciero, etc. Un macroproceso, o proceso global, suele atravesar
delimitaciones funcionales.
Pero si se le pregunta al Analista de Crditos con experiencia acerca de los

procesos, le har una lista de procesos mas al detalle, denominados
microprocesos o subprocesos: Captacin, resolucin de quejas de los clientes,
capacitacin a nuevos empleados en atencin al cliente, desembolso del crdito,
etc.
Los macroprocesos se pueden descomponer en muchos microprocesos, segn se

necesiten distintos niveles de especializacin. De este modo un proceso se define
por la persona que se ocupa que se lleve a cabo la persona que crea el producto.
Si se pueden mejorar uno por uno los microprocesos (porque las personas
comprometidas con ellos conocen mejor que nadie los detalles), se podrn
alcanzar mejoras significativas multifuncionales a nivel macro.
Cuando cada empleado tenga la responsabilidad y autoridad para mejorar sus

procesos, se podr mejorar a toda la organizacin en su conjunto.
La gestin por procesos implica reordenar los flujos de trabajo de forma que
aporten valor aadido dirigido a aumentar la satisfaccin del cliente y a facilitar
las tareas de los empleados de la IMF.
En este sentido, un proceso debe tener una misin claramente definible (qu,
para qu y para quin), unas fronteras delimitadas con entradas y salidas
concretas, secuencias de etapas claramente integrables y debe poder medirse
(cantidad, calidad, coste).
Procesos Estratgicos, Clave y de Soporte

No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las mismas
caractersticas, motivo por el que se pueden clasificar, en funcin del impacto
sobre el usuario final, de la siguiente forma:
PROCESOS ESTRATGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE
Adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En

definitiva, guan a la organizacin para incrementar la calidad en los servicios que
presta a sus clientes. Se suelen referir a las leyes, normativas, etc. Estn
orientados a las actividades estratgicas de la empresa: planeamiento,
desarrollo, marketing, etc.
10
PROCESOS ESTRATGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE
ndice Los procesos clave son las actividades esenciales, la razn de ser de la IMF. Los
procesos clave estn en contacto directo con el usuario. Engloban todas las
actividades que generan mayor valor agregado y son las que tienen mayor impacto
sobre la satisfaccin del usuario.
PROCESOS DE SOPORTE O DE APOYO:
Generan los recursos y proveen el apoyo que precisan los dems procesos
Ejemplo de clasificacin interna de los procesos en una IMF
Procesos
estratgicos Procesos clave, operativos o Procesos soporte
o de gestin de creacin de valor
(Necesarios para el (Tienen relacin directa con (Apoyan los

mantenimiento y los clientes o usuarios, tienen procesos clave)
progreso de la impacto sobre su satisfaccin)
organizacin)
Elaboracin del Plan Desarrollo de nuevos productos Contabilidad

Estratgico
Elaboracin del plan Contratacin de productos Recursos Humanos

de formacin para financieros
nuevos analistas
Elaboracin del Desarrollo de alianzas Informtica y

Manual de estratgicas comunicaciones
Procedimientos
de Crdito
2.2. Seleccin del proceso

Macroprocesos y Microprocesos
Una IMF puede tener muchos procesos. Pero algunos de estos procesos tienen el
mayor impacto en el desempeo de la institucin. Por esto es necesario priorizar y
seleccionar los procesos. El nfasis del presente manual es en la mejora de los
procesos internos y en particular en los procesos clave, en aquellos con mayor
impacto en los usuarios.
11
A continuacin se presenta un instructivo en donde se sugieren los pasos para la

seleccin del proceso o procesos sobre los cuales se va a trabajar. Asimismo se ndice
presentan los formatos para la ejecucin de dicha labor. Igualmente se sugieren
algunos criterios para ayudar a evaluar la seleccin de un proceso.
Instructivo
Seleccin de procesos clave
Todas las personas del grupo de trabajo deben participar en esta actividad.
1. Utilizando la Matriz de Seleccin de Procesos (Formato 1) siguiente,

introduzca los objetivos mas importantes de la IMF o departamento
(segn se trate) en la parte izquierda de la matriz. Ejemplos de
objetivos para una IMF: 1. Mejora de los resultados econmicos y
financieros, 2. Promover el desarrollo organizacional de la institucin
y 3. Desarrollar alianzas estratgicas para posicionamiento en el
mercado.
2. En un papel, prepare una lista de procesos de los que usted es

responsable (Formato 2). Trabaje un papel para cada integrante del
grupo de trabajo. Una vez que haya finalizado, asegrese de que cada
uno de los procesos encaja con la definicin de proceso. Ajuste,
revise, y renombre cada idea hasta que consiga tener entre 4 y 10
procesos.
3. Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.
4. Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial,

asignando un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el
objetivo institucional) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre
el objetivo institucional). Trabaje por filas horizontalmente. Sume
cada columna.
5. Dos de tres procesos destacarn por ser los que mas impacto tienen en
la empresa. Por consenso, seleccione uno de los procesos para hacer
su diagrama de flujo.
12
Formato 1
Matriz de seleccin de procesos
ndice
1
Principales
Objetivos
Procesos
abc d
2
Suma
Formato 2
Lista de Procesos por responsable
Proceso Responsable
13
Qu es una actividad?
ndice
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
funcin.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una
actividad realizada es un proceso o subproceso, se deben cumplir los criterios
definidos a continuacin:
Criterios para evaluar la seleccin de un proceso
Criterio S No
1 El proceso tiene una misin o propsito claro
El proceso encaja con la definicin de proceso. Tiene insumos y

2 productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y
producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona.
Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para

3 resultar adecuado como primer proyecto.
4 Puede descomponerse en actividades o tareas.
Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntese, si se

5 eliminaran estos procesos tendra algn efecto sobre los clientes
de la organizacin.
El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la
6 necesidad, estara dispuesto a cambiar. Se puede mejorar
permanentemente.
Los directivos y ejecutivos estarn los suficientemente interesados

7 en los resultados de su trabajo como para poder contar con su
apoyo.
Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave
Criterio S No
1 Tiene relacin directa con la satisfaccin del usuario o cliente.
Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que

2 generan mayor valor agregado.
3 Constituye la razn de ser de la IMF
Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y xito organizacional

4 de la IMF (segn sea aplicable)
14
ndice Definicin de un Proceso 3
Una vez seleccionados los procesos (estratgicos, clave o de soporte) sobre los
cuales se va a trabajar, el segundo paso en la gestin de procesos es la definicin,
identificacin o diseo de procesos. Un proceso se puede definir, identificar o
disear.
Se definir o identificar cuando existen actividades organizadas en forma

tradicional y se las quiere convertir a una organizacin por procesos. Se disear
un proceso cuando las actividades no existen o se est creando una nueva
organizacin.
3.1. Definicin de un proceso

Para la definicin de un proceso, nos valemos del siguiente procedimiento (el
mismo puede ser empleado para disear un proceso).
a. Definicin del producto

El producto o servicio constituye lo creado por el proceso. Es lo que se entrega al
cliente. Los productos se deben expresar en formato de nombre/verbo por
ejemplo, informe trimestral presentado. Ntese la precisin del trmino.
La razn de expresar el producto en un formato de nombre/verbo es que de este
modo le obliga a considerar tanto lo que se produce como la accin realizada.
Nombre:
Verbo:
b. Defina al responsable o propietario del proceso

El propietario del proceso es la persona responsable del proceso y de su producto.
El propietario del proceso es la figura clave en la toma de decisiones y capaz de
asignar los recursos de la organizacin a los participantes en el proceso. Es la
persona que habla en nombre del proceso en la organizacin.
15
c .Defina el objetivo de su proceso

El objetivo del proceso ser lograr que el producto resultado del mismo, logre
ndice
estndares de calidad, oportunidad y costo.
Objetivo:
d. Defina los indicadores de su proceso

Es necesario establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se
desea medir. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que
medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e
indicadores para cada proceso.
Criterio: aspecto no medible del proceso que interesa evaluar. Ejemplo: ofrecer
un buen servicio de atencin
Indicador: variable medible relacionada directamente con el criterio. Puede
haber ms de un indicador para cada criterio. Para el ejemplo anterior, en este
caso un indicador ser: Calidad percibida por los clientes en la encuesta de
servicios.
Indicadores:
e. Elaboracin de una lista de cliente(s) a

los que va dirigido su producto
El cliente viene a ser la persona o personas que utilizan los productos del proceso.
Puede tratarse de cliente interno o externo.
Prepare una lista con los nombres de cada uno de los clientes. Siempre resultar
til identificar la cadena de clientes que reciben su producto.
16
f. Prepare una lista de los requerimientos de sus clientes
ndice con respecto a su producto
El requerimiento es lo que su cliente desea, quiere y espera obtener de su output.
Generalmente los clientes expresan sus requerimientos en funcin a las
caractersticas o cuestiones de tiempo, cantidad, adecuacin para su uso,
facilidad para su utilizacin y percepciones de valor.
g. Elabore una lista de los participantes en el proceso

Los participantes en el proceso son aquellas personas que efectivamente llevan a
cabo el proceso a diferencia de aquella que es responsable del proceso. Si
personal subcontratado es el que produce el producto y no es usted mismo el que
realiza el trabajo, es personal subcontratado es el participante en el proceso y
usted es el propietario/responsable del mismo.
h. Elabore una lista de los participantes en el proceso

Los grupos de inters son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni
responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algn inters en el mismo y
pueden ganar o perder en funcin a los resultados del proceso. Casi todos los
procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros
departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive
algunas entidades pblicas.
17
i. Acuerde el alcance, lmites o mrgenes del proceso

Los grupos de inters son todos aquellos que no son proveedores, ni clientes ni
ndice
responsables del proceso, pero que sin embargo tienen algn inters en el mismo y
pueden ganar o perder en funcin a los resultados del proceso. Casi todos los
procesos tienen varios interesados, como por ejemplo los directores de otros
departamentos, los gremios o consorcios a los cuales pertenece la IMF, e inclusive
algunas entidades pblicas.
Primer paso (una accin)
ltimo paso (una accin)
j. Defina los insumos y sus proveedores

Los insumos viene a ser los materiales, recursos financieros, recursos humanos,
informacin, o condiciones medioambientales requeridos para llevar a cabo el
proceso.
Proveedor ser la persona o personas (funciones u organizaciones) que abastecen
al proceso con sus insumos.
k .Defina la caracterstica de la calidad del Proceso

A partir de las especificaciones del cliente o usuario demandante del producto o
servicio, el proceso define un estndar de calidad, que va a expresar la
caracterstica de calidad del proceso. La caracterstica de la calidad puede ser
una variable (medible) o un atributo (no medible). Las unidades fsicas definirn
aquellas caractersticas que toman la forma de variables (Ejemplo Entrega en 15
minutos. La conformidad o no conformidad con un estndar definen la
caracterstica de la calidad para el caso de un atributo.
El formato Descripcin Estndar del Proceso (Formato N 3), resume la informacin

requerida de la letra a hasta la k)
18
Formato 3
ndice Descripcin estndar del Proceso
Proceso
Responsable
Objetivo del Proceso
Indicadores del Proceso
Alcances
Producto(s) del Proceso
Cliente(s) del Proceso
Insumo(s) del Proceso
Proveedor(es) del Proceso
Caractersticas de Calidad del Proceso
Participantes del Proceso
19
3.2. Definicin del procedimiento del proceso

ndice
Qu es una actividad?
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o
funcin.
Qu un procedimiento?
Es la forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso. En muchos
casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el
campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es un conjunto de

instrucciones de determinan una manera de proceder para conseguir un
resultado. Un proceso define que es lo que se hace. Un procedimiento define
como hacerlo.
Definir un procedimiento implica dos tareas:

n Identificar el procedimiento
n Describir las actividades del proceso
La primera de estas tareas es opcional. La segunda es indispensable.
Para ambas tareas es necesario haber descrito anteriormente el proceso, y con

esta informacin completar (Formato N 4).
Instrucciones para completar el formato

de identificacin del procedimiento
1. ASIGNAR EL NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
El nombre del procedimiento debe ser un sustantivo que permita identificar
en lneas generales claramente lo que se espera del proceso. Ejm Diseo de
Nuevos productos.
2. DESIGNAR UN RESPONSABLE
Anotar el nombre del responsable del proceso
3. OBJETIVO
Se consigna el objetivo que se persigue al realizar el procedimiento
4. RESULTADOS ESPERADOS
Se anotan los resultados esperados luego de cumplir con el procedimiento, de
acuerdo con el diagrama de flujo del proceso.
20
5. LMITES
ndice Se seala el punto inicial o evento en donde se inicia el procedimiento y el
punto final o evento en donde finaliza el procedimiento.
6. FORMATOS O IMPRESOS EMPLEADOS

Se registra el nombre de los formatos o impresos empleados para cumplir con
el procedimiento.
7. RIESGOS
Se anotan los riesgos a los cuales est sujeto el procedimiento y que en caso de
producirse podran afectar su cumplimiento en calidad u oportunidad.
Ejemplo: Informacin suministrada incorrectamente por los funcionarios.
8. CONTROLES EJERCIDOS
Revisiones, recordaciones y auditorias necesarias para cumplir con el
procedimiento.
9. TIEMPO TOTAL EMPLEADO

Se consigna el tiempo empleado (en horas o minutos, segn sea el caso) para
cumplir con lo sealado en el procedimiento.
Formato 4
Descripcin estndar del Proceso
Nombre del Procedimiento:

Responsable:
Objetivos:
Resultados esperados:
Limites:
Punto Inicial:
Punto Final:
Formatos o impresos:
Riesgos:
Controles Ejercidos:
Tiempo total empleado ____ das (horas o minutos)

Observaciones:
21
3.3. Componentes de un proceso

ndice
Para completar la definicin de un procedimiento es preciso, identificar cada uno
de los componentes del proceso, es decir sus actividades y los recursos ( personas
y materiales) que intervienen.
Personas o unidades que intervienen:

Realizan una actividad concreta dentro del proceso (formato 5), que estar
definida y situada cronolgicamente en el diagrama del proceso junto con sus
caractersticas de calidad.
Recursos materiales y humanos empleados

Elementos de entrada al proceso. Estn determinados por las necesidades del
proceso para la consecucin de sus objetivos. Debern estar definidos los recursos
principales del proceso, as como sus requisitos de calidad.
Para completar el formato 5 (Diagrama de actividades del proyecto), el grupo de

trabajo seguir las siguientes indicaciones:
1. Definir sobre qu proceso se va a trabajar.

2. A partir de la informacin del formato 3 completar los datos claves del proceso.
3. Completar el listado de actividades que componen el proceso, sealando en
forma paralela las personas que intervienen en dichas actividades y
describiendo a detalle cada actividad del proceso.
Formato 5
Diagrama de Actividades del Proceso
o Personas que
N Actividades Descripcin
Intervienen
1
10
22
3.4. Diagrama de flujo de un proceso
ndice
Un proceso est compuesto por los actividades o pasos necesarios que se deben
suceder para producir el resultado o producto.
Si se ordenan en forma secuencial, tal como suceden, tenemos el listado de

actividades que componen un proceso. La forma mas fcil de visualizar las
actividades que componen un proceso es mediante un diagrama de flujo.
Como parte de la gestin de procesos, interesa en principio diagramar o graficar

un proceso primario. Graficar un proceso consiste en la representacin
esquemtica, paso a paso, de los detalles del mismo. Incluye los insumos al
proceso y sus productos o salidas, as como el conjunto de actividades y tareas en
el desarrollo del mismo.
El proceso primario o principal es la columna vertebral de la totalidad de su

proceso de trabajo. Pueden existir uno o mas procesos paralelos o secundarios,
que no sean imprescindibles para que se de el proceso primario o principal.
Un diagrama de flujo de un proceso sirve para visualizar globalmente el proceso,

los niveles de actuacin y las personas implicadas y los recursos necesarios para
obtener el resultado esperado. Finalmente, el diagrama de flujo permitir
identificar puntos donde se puede medir la efectividad y eficiencia del proceso.
Algunas veces las tareas de un proceso primario son compartidas por dos o mas
personas, generando un proceso paralelo. Este proceso paralelo puede o no
formar parte del proceso principal. Los procesos paralelos tienen la ventaja de
reducir el ciclo del tiempo. Pero normalmente suelen requerir mas recursos ya
sean humanos o de maquinaria.
23
La diagramacin de procesos, puede hacerse en alguno de los niveles dentro de la

arquitectura de procesos de la organizacin, y que de acuerdo a la metodologa
7
ndice
IDEF se compone de los siguientes niveles:
n El Nivel 1: Proceso Macro o Macro proceso

n El Nivel 2: Subproceso o micro proceso
n El Nivel 3: Actividades de cada subproceso.
La diagramacin a detalle de un proceso macro, permitir articular los

subprocesos que ocurren en una IMF. En tal sentido es recomendable trabajar de
esta forma, llegando hasta a definir las actividades de cada subproceso.
Arquitecture de Procesos
Metodologa IDEF
(Integration Definition for Funtion Modelling
PROCESO Nivel 3
SUBPROCESO
Nivel 3
ACTIVIDADES
(de cada subproceso)
Nivel 3
TAREAS
7. Metodologa desarrollada en EEUU y empleada para representar de manera estructurada y jerrquica las
actividades que conforman un sistema o empresa y los objetos o datos que soportan la interaccin de esas
actividades
24
Estndares usados en diagramas de flujo8
ndice Smbolos Singnificados
Terminal: Comienzo o final de un proceso. En su interior situamos

1 materiales, informacin o acciones para comenzar el proceso o para
mostrar el resultado en el final del mismo.
2 Datos: Elementos que alimentan y se generan en el proceso.
Actividad: Describe las funciones realizadas por las personas

3 involucradas en el procedimiento. Puede tener muchas entradas, pero
solo una salida
Decisin / Alternativa: Decisin o alternativa. Indica un punto dentro

4 del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.
Documento: Representa cualquier tipo de documento que entra, se

5 utilice, se genere o salga del procedimiento.
Conector: Representa una conexin o enlace de una parte del

6 diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Lnea de comunicacin/secuencia: proporciona la transmisin de

7 informacin de un lugar a otro.
InstructivoInstrucciones para la elaboracin

del diagrama de flujo del proceso
1. Analizar todas las actividades listadas en el formato N 5 con las

personas involucradas en el proceso.
2. Identificar los proveedores y clientes del proceso de trabajo.
Especificar el inicio del proceso (insumo) y el final (producto o
servicio) en manos del cliente.
3. Realizar una descripcin inicial de cada actividad del proceso. Cada
actividad se escribir en papeles post-it rectangulares, a fin de que se
puedan pegar y cambiar de sitio con facilidad.
4. Observar y registrar en un papelgrafo las actividades dentro de cada
proceso. Esto ayuda a entender qu ocurre en cada paso, y conocer su
complejidad y problemas.
5. Una vez definida la correcta secuencia, plasmar las actividades en el
diagrama utilizando los smbolos de diagramacin.
6. Conectar los smbolos en secuencia, con la indicacin de la direccin
del flujo de trabajo.
7. Sealar los tiempos que consume cada actividad y determinar el
tiempo total utilizado.
8. Estndares adoptados por ANSI (American National Standard Institute). Http://www.ansi.org/
25
Plan de seguimiento
de indicadores de gestin
El ltimo paso necesario en la gestin de procesos es la elaboracin de un sistema
de indicadores que facilite la evaluacin y control del proceso.
4 ndice
4.1. Marco Conceptual

El objetivo de la gestin de procesos es la mejora de los mismos. Si se logra medir
los insumos, los productos y el proceso en si, analizando dichas mediciones se
podrn encontrar efectivamente las causas de los problemas detectados,
9
proponer las mejoras del caso y evaluar el resultado de dichas mejoras.
Marco Conceptual
Diseo Indicadores
Implantacin
Explotacin
Seguimiento
Mediante un conjunto de indicadores, se pretende monitorear la gestin de la IMF

y transmitir esta informacin a su interior y a las instituciones que se estime
conveniente.
El objetivo de realizar seguimiento o monitoreo a la gestin radica en el aporte de
las mediciones que sealarn que tan bien se estn ejecutando los procesos.
El responsable de la actividad o el responsable del proceso ser quien hagan la

toma de datos de las mediciones.
Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir
diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios, indicadores y
estndares para cada proceso.
9. Richard Y. Chang, Mejora Continua de Procesos, pg. 52
26
Criterio o norma
ndice Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar; permite especificar las
condiciones deseables o no deseables que deben cumplir determinados aspectos
relevantes de los procesos en una IMF. Es lo que se debe hacer (criterios de
calidad de los procesos).
Indicador
Un indicador es un instrumento de medida asociada a una caracterstica del
proceso que permite a travs de su medicin en periodos sucesivos y por
comparacin con el estndar establecido, monitorear dicha caracterstica; se
expresa generalmente en forma de proporcin. Es una valoracin objetiva de lo
que se est haciendo. Los indicadores pueden ser simples (derivados de una
medicin) o compuestos (una relacin o ratio entre dos mediciones).
Estndar
Grado de cumplimiento exigible a un criterio; se fija antes de realizar la
evaluacin. Es una medida subjetiva sobre el nivel de actuacin que podra
conseguirse.
Metas
Son valores que se deben cumplir durante el desempeo. Se fijan durante la
planeacin estratgica o durante el desempeo. Se fijan durante la planeacin
estratgica o durante reuniones para acordar metas, y deben lograrse en un lapso
de tiempo determinado.
Las metas y los estndares pueden coincidir o ser distintos. Las metas y los
estndares pueden ser un valor medio, un punto fijo, una zona o intervalo, y
pueden ser variables en el tiempo.
Ejemplo:
Proceso Criterio Indicador Estndar
Crdito Rural Brindar atencin Calidad percibida En una escala de

de calidad a la por los usuarios 7 (excelente) a 1
solicitud crediticia del servicio de (psima), el
crdito rural por estndar es 5.
agricultores del
Valle del Mantaro
Crdito Rural Brindar oportuna Tiempo que toma 2 das.

atencin a la el desembolso a
solicitud crediticia partir de la
solicitud.
Los mtodos para la seleccin de los criterios / indicadores deben combinar las
mejores evidencias disponibles con la opinin o juicio de expertos que, ante la
falta de evidencias, pueden juzgar razonable la utilizacin de un criterio /
indicador.
27
En este sentido, se pueden considerar tres grupos de criterios / indicadores:

ndice
1. Criterios que deben incluirse: en funcin de la existencia de una evidencia de
investigacin slida y de su influencia en el resultado; son criterios con
prioridad mayor.
2. Criterios que pueden incluirse: criterios con alguna evidencia de
investigacin que justifica su inclusin o que, a juicio de los expertos, es
razonable incluirlos cuando no hay evidencia disponible.
3. Criterios que no deben incluirse: criterios que no parecen medidas

importantes del proceso o aqullos sobre los que no se puede actuar (porque
no son susceptibles de ser modificados); por otra parte, es conveniente huir de
aspectos polmicos o que todava estn en discusin.
4.2. Diseo de indicadores

El monitoreo de indicadores es la medicin sistemtica y planificada de los
indicadores de calidad, con el objetivo de identificar situaciones problemticas
sobre las que hubiera que intervenir. Los dos componentes bsicos del monitoreo
de indicadores son:
n El diseo de indicadores (identificacin, seleccin o construccin) de los

indicadores que hay que medir.
n La implantacin de un plan de monitoreo (periodicidad de las mediciones,
mtodo con el que se van a realizar, etc.).
En el diseo de indicadores de gestin se sealan las grandes lneas de actuacin

y las necesidades de la organizacin, con lo que se est definiendo la estrategia de
la organizacin.
Cmo identificar indicadores?

Cuando ya se tienen identificados los procesos clave, el siguiente paso es buscar e
identificar los factores que nos permitan medir el rendimiento y desempeo de
cada uno de ellos. Estos factores se denominan indicadores de medida del
10
rendimiento y sobre ellos se establecen los objetivos.
Los indicadores se pueden identificar a partir de una serie de mediciones,
indicadores o ratios ya existentes, o se pueden construir en funcin de las
11
necesidades de medicin del departamento o rea de la IMF.
Medir el desempeo de los procesos que se desarrollan en una IMF implica
desarrollar mecanismos que permitan llevar un control de la eficacia, eficiencia y
efectividad de sus procesos. Existe una amplia literatura sobre la clasificacin de
tipos de indicadores. En este caso los tipos de Indicadores que se utilizarn para la
gestin de procesos en IMFs sern los Indicadores de eficacia, eficiencia y
efectividad.12
10.Salgueiro, Amado. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando, pag.7

11.Ibid. pg. 13.
12.Ibid. pg. 47
28
Indicadores de eficacia
ndice Son aquellos que permiten medir la eficacia de un resultado: el resultado que se
quiere en el momento que se desea, en el lugar preciso y al precio justo.
Representan el grado con que son alcanzado los objetivos.
Ejemplos:
n % de clientes satisfechos.
n % de solicitudes atendidas dentro del tiempo establecido.
n Duracin media del trmite de aprobacin de un crdito rural.
n Tiempo de respuesta a reclamos.
n Nmero de quejas.
n Cifra de ingresos.
Indicadores de eficiencia (de proceso)

Son aquellos que permiten medir la eficiencia interna del proceso y por lo tanto se
refieren a los recursos consumidos para obtener un resultado. Habitualmente
relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o ndice de
colas, coste en relacin con las unidades producidas, los clientes atendidos
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Estn directamente
relacionados con el enfoque denominado Gestin por Procesos.
Ejemplos:
n Tiempo que demora aprobar una solicitud de crdito recibida.

n Tiempo desde la aprobacin hasta la entrega del cheque de desembolso.
n Tiempo de espera en cola.
n Porcentaje de solicitudes sujetas a evaluacin por central de riesgo.
n Porcentaje de solicitudes rechazadas por la central de riesgo.
Indicadores de efectividad (de resultados)

Miden el grado de impacto o el efecto que determinada actividad o proceso puede
causar. Dan cuenta de aspectos cualitativos en el cumplimiento del servicio o
programa.
Ejemplos:
n Nmero de asistentes a charlas informativas.

n Porcentaje de solicitudes atendidas durante el mes.
n Grado de cobertura crediticia.
n Grado de satisfaccin de los clientes con el servicio de microcrdito.
n Nmero de solicitudes atendidas.
Otras clasificaciones de indicadores incluyen a los indicadores de insumos adems

de los anteriormente mencionados.
29
Indicadores de insumos
Miden aspectos relacionados con el coste y la utilizacin de recursos. Asimismo ndice
permiten evaluar en qu medida los proveedores del proceso bajo anlisis
satisfacen los requerimientos.
Ejemplos:
n Cantidad de solicitudes de crdito ingresadas

n Nmero de empleados involucrados en el proceso
n Horas de atencin semanales
n Costo medio por operacin
n Costo medio por empleado
n Calidad de la informacin de riesgo crediticio.
Indicadores Indicadores Indicadores

Indicadores de Productos
de insumo de proceso y Efectos de Impacto
Cmo seleccionar indicadores de gestin?

Lo que se debe medir debe ser una caracterstica (del resultado, del proceso, de
los productos, de los insumos, etc.), que permitir a travs de periodos sucesivos y
por comparacin con el estndar, evaluar peridicamente dicha caracterstica y
verificar el cumplimiento de los objetivos (estndares) establecidos.
Para seleccionar los indicadores con que se van a trabajar, a continuacin se

describe un procedimiento de seleccin:
Procedimiento para seleccionar indicadores

a. El moderador de la reunin, debe proponer alguna de las preguntas centrales
que permitirn identificar que caracterstica se debe controlar en un proceso
clave en una IMF.
Por ejemplo, para el proceso de contratacin de un producto microfinanciero:
Cules son los tiempos de espera crticos durante el proceso? La caracterstica

que se mide es el tiempo
Con esta pregunta el moderador hace ver que lo apremiante en este proceso es
el tiempo, es decir se trata de conseguir indicadores de proceso o eficacia.
b. El secretario apuntar la lista de respuestas para la(s) interrogantes

planteadas.
30
Por ejemplo, para el mismo proceso antes mencionado,
algunas de las respuestas (tiempos de espera crticos) son:
ndice
1. El tiempo de aprobacin por parte del comit de crditos
2. El tiempo que trascurre desde la aprobacin hasta el desembolso.
Aqu se tienen como respuesta dos indicadores:

Uno para la actividad o sub-proceso de aprobacin (por parte del comit) y otro
para la actividad de desembolso, incluyendo los transportes y demoras.
c. Analizar la frase mas adecuada para lo que se desea controlar. La frase que se
elija debe contar con una interrogante, que seale una condicin que se debe
de cumplir para que contine el proceso.
Por ejemplo, para la interrogante antes mencionada, podra ser:
El tiempo transcurrido para la aprobacin del expediente por parte del comit
de crditos es..... ?
Suponiendo que ya se tenga un estndar de tiempo que debe demorar la

aprobacin del expediente, en este caso la pregunta sera:
El tiempo transcurrido en la aprobacin del expediente, es mayor al tiempo

estndar de 3 horas?
Para concluir la seleccin, se debe considerar que cada uno de los indicadores
seleccionados, debe cumplir con las caractersticas que se destacan a
continuacin:
Cumple
Indicador
S No
Representatividad, el indicador es representativo (relevante)

1 frente a lo que se pretende medir.
Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando

2 realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestin.
Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador

3 recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.
Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de

4 observadores diferentes. Existen mecanismos informticos o
documentales que hacen posible auditar el sistema.
Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer

5 comparaciones en el tiempo dentro de la propia organizacin y
entre otras organizaciones (benchmarking).
Lo ideal de la seleccin de indicadores es quedarse con no mas de 4 o 5 indicadores

por cada proceso.
31
Cmo seleccionar indicadores de gestin?

La construccin o elaboracin de cada indicador requiere la definicin precisa de
ndice
todos sus trminos. Estas definiciones establecen la estructura de los indicadores:
1. Denominacin: descripcin resumida de la actividad que se valora.

2. Objetivo: Definir qu se busca con este indicador
3. Pertinencia: Por qu resulta adecuado este indicador para los objetivos que
persigue la institucin y la gestin de procesos.
4. Definicin de trminos: explicacin detallada de los componentes de la
definicin (numerador, denominador) y su proceso de clculo; debe permitir
que cualquier persona que aplique el indicador recoja y valore los mismos
conceptos.
5. Tipo de indicador: Puede tratarse un tipo de indicador de eficacia, de
eficiencia o de efectividad.14
6. Tipo de medida: Describe la unidad de medicin a emplearse (ejemplo:
porcentaje, tasa, unidades, etc.).
7. Poblacin del indicador: Se deben indicar los criterios de inclusin y exclusin
en el numerador y denominador.
A continuacin se presentan un ejemplo de estructura de indicadores especficos

para el proceso de Crdito Rural.
Indicador: Tasa de participacin del crdito rural
Denominacin Participacin de crditos rurales respecto a crditos totales.
Objetivo Medir la participacin del crdito rural dentro del negocio de la IMF.
Este indicador es un factor esencial para la medicin del

desempeo de la gestin de la entidad, en la medida que permite
Pertinencia acercarse a la misin de la IMF, atender a quienes (poblacin rural)
que no tienen acceso al crdito.
Nmero de crditos rurales

Numeradora n Crditos desembolsados a personas naturales cuya labor
principal es la agricultura
Nmero de crditos entregados

Denominador
n Crditos desembolsados en total (rurales y urbanos)
Nmero de crditos rurales x 100

Clculo
Nmero de crditos entregados
Tipo de Indicador De efectividad
Tipo de medida ndice de participacin del crdito rural (porcentaje sobre el total)
Se incluyen como crditos rurales todos aquellos entregados a

Poblacin personas cuyo domicilio est en zona rural o su actividad econmica
principal es la agricultura.
14.Ver seccin 4.2.1 Cmo identificar indicadores
32
4.3. Implantacin del plan de monitoreo
ndice
El monitoreo puede hacerse llevando el comportamiento de cada indicador
independientemente, o incorporando todos los indicadores a un cuadro de
mando, que viene a ser una herramienta que muestra toda la informacin
relevante de un indicador en un espacio reducido.
Es de vital importancia hacer un seguimiento adecuado y peridico a los

indicadores, con el fin de realizar las acciones correctivas, preventivas y de
mejoramiento continuo a tiempo.
Para monitorear indicadores, se precisa una recogida estandarizada de los datos,

sobre la base de definiciones comunes, datos centralizados, anlisis
comparativos, feedback de los resultados y mecanismos que aseguren la fiabilidad
y exactitud de los mismos.
Esto quiere decir que el perodo de clculo y revisin de indicadores debe

permitir tomar acciones en el debido momento.
Uno de los problemas en la medicin, es que el desempeo se mide al final. Por

eso la retroalimentacin de las mediciones e indicadores (feedback) debe ser
inmediata, adems de relevante.
Los pasos para implantar el plan de monitoreo de indicadores son los siguientes:
1 Definir el responsable, quien se responsabiliza de alimentar con la

informacin para el monitoreo del indicador.
2 Definir los puntos de control/inspeccin

Un principio de calidad fundamental es prevenir los errores y evitar los bucles
de repeticin y reproceso de trabajo. Una forma de conseguir este objetivo es
colocar pasos de inspeccin (deteccin de errores) lo mas cerca posible del
lugar donde se comete un error.
a. Los puntos de control van a servir para descubrir errores antes de que estos
puedan afectar al cliente (interno o externo). Deben estar ubicados en
las partes neurlgicas para evitar el mayor desperdicio de recursos y/o
advertir que existe una variacin frente al estndar definido, a fin de
tomar las medidas correctivas.
b. Cuando el trabajo no supera la condicin solicitada por la interrogante en
el punto de control, se debe invertir la direccin del proceso. Se producir
en ese momento un bucle o repeticin, la misma que se puede realizar
varias veces, hasta que se haya superado la inspeccin.
3 Fijar estndares o recoger estndares disponibles, que permitan

establecer una primera medicin, o establecer la lnea base, que indicar el
estndar inicial para el indicador diseado. Contra esta primera medicin, se
efectuarn las comparaciones de las posteriores mediciones, y cuando sea
pertinente se corregir el valor del estndar.
33
4 Periodicidad para recolectar los datos

Algunos procesos, llevan su cuenta en forma sistematizada. Ejem. Nmero de ndice
contratos de crdito, nmero de solicitudes aprobadas, etc.
Pero en algunos procesos, es necesario tomar nota de factores cualitativos
para un anlisis posterior. Ejem. El nmero de veces que se tuvo que reingresar
la solicitud de crdito, por no estar completos o actualizados los documentos
personales.
Ciertos procesos deben medirse en forma cotidiana, de otros debe
recolectarse la informacin cada cierto periodo de tiempo. La periodicidad
depender de cuan crtico es el indicador y cunto afecta al actual desempeo
de la organizacin.
5 Fuente de datos
Describe la fuente de donde los datos del numerador y denominador por
separado debern ser obtenidos.
6 Cmo se van a realizar las mediciones y recolectar datos?

Los datos son la base de cualquier proceso de mejora de calidad que
emprendamos. Pueden ser de muy distinto tipo: de tiempo (segundos,
minutos, horas, ...), de costos (S/., US$, ), atributos (pasa, no pasa), de
escala, (excelente, muy bueno, bueno, regular, malo, muy malo, psimo). La
metodologa de recoleccin de los datos depender de los tipos de datos que
se necesiten y de los datos que se dispongan.
a. Si se dispone de informacin o mecanismos de recoleccin tiles para

nuestras mediciones (datos secundarios derivados de registros
informticos, registros manuales, tabulaciones de encuestas hechas con
otros propsitos, etc.), ser necesario preparar hojas de datos que permitan
organizarlos para que se entiendan sin dificultad.
Ejemplo
Nmero de Clientes Captados por Analista
Semana
Analista
1 2 3
Marco Lpez 12 11 10
Maria Reyes 16 13 15
Juan Torres 13 15 14
b.Si no se dispone de mecanismos de recoleccin entonces se deben

construir hojas de datos o listas de verificacin para recoger fcilmente
los datos y organizarlos adecuadamente. Pueden tratarse de conteos
directos, registros manuales, tabulaciones de encuestas, etc.
34
Ejemplo
ndice Nmero de Clientes Captados por Analista
Semana
Analista
1 2 3
Marco Lpez 1 2 2
Maria Reyes 0 1 1
Juan Torres 0 1 0
Plan de accin para el monitoreo
El ejercicio del plan de accin debe considerar lo siguiente:
n Ser liderado por la Gerencia de la IMF.

n Debe comunicarse el propsito a todos los funcionarios. Todos los usuarios
deben ser concientes de los motivos por los que se decide contar con
indicadores, as como de las previsibles consecuencias que su uso iba a suponer.
n Incluir la participacin de todas las personas a cargo de las actividades
enmarcadas dentro del proceso o procesos que se pretenden controlar.
n Usando el diagrama de proceso que se desea monitorear, la ejecucin del
sistema de control debe definir:
1.Qu es lo que se debe controlar?
2.Dnde se debe hacer el control? (puntos de control)
3.La periodicidad con la que deben hacerse las mediciones
4.Cmo se van a realizar las mediciones? (formatos)
5.Cmo garantizar la exactitud de los resultados? (revisin de los indicadores,
actualizacin del estndar)
6.Cmo garantizar la fiabilidad los resultados? (procesos estandarizados de
recoleccin de datos, mecanismos informticos o documentales que
permitan hacer auditoria a las mediciones).
4.4. Anlisis, evaluacin y mejora del proceso

El anlisis de los datos
Recopilados durante el monitoreo de indicadores nos permitir identificar que se
debe mejorar en el proceso. Con el anlisis de datos podremos responder
interrogantes como las siguientes:
n Cunto tiempo demora?
n Cunto desperdicio contiene?
n Quien lo est haciendo mejor?
n A cuntas personas involucra?
n Cunto cuesta?
35
La evaluacin del proceso

Permite que se puedan comparar entre situaciones previamente definidas como ndice
deseables (estndares) y la realidad (resultados de diversos periodos), con un
mtodo que permita, sealar tendencias y luego de un anlisis, sugerir medidas
correctivas para mejorar el proceso.
La mejora del proceso

puede darse a partir de mltiples oportunidades. Algunas de ellas, se dan desde
que se pone en prctica este manual, como por ejemplo:
n Documentar los procesos tal como estn. Al documentar los procesos, se

evidenciarn algunas fallas o debilidades que ser necesario corregir de
inmediato.
n Hacer el diagrama de flujo del proceso para visualizar si es posible mejorar el
flujo o el procedimiento.
n A partir del flujo del proceso identificar si algunas actividades carecen de valor
agregado (inspeccin, transporte, demora, almacenaje y reproceso) y si es
posible eliminarlas o reducirlas al mnimo.
n Identificar las deficiencias en los resultados del monitoreo de indicadores. Si se

observa que las mediciones sistemticas realizadas dan resultados por debajo
del estndar establecido, hay problemas que resolver. Ser necesario rastrear
el origen de los problemas y corregir las causas que lo ocasionan.
36
ndice Caso de aplicacin
Una IMF ha delegado en un grupo de trabajo, la gestin de sus procesos.
5
Seleccin de procesos claves
P A S O
1 El grupo de trabajo se ha reunido y ha completado los formatos 1 y 2

siguiendo las recomendaciones del manual.
Formato 1
Matriz de seleccin de procesos
abc d
Procesos
Claves Contratacin Contratacin Disear Establecer
Principales del crdito del crdito nuevos alianzas
urbano rural productos estratgicas
Objetivos
1 Mejorar la rentabilidad 3 5 2 3
2 Ampliar la cobertura crediticia 4 3 2 4
Atender a los sectores con

3 limitado acceso al crdito 4 5 3 2
Suma 11 13 7 9
Formato 2
Lista de Procesos por responsable
Proceso Responsable
Contratacin de crdito urbanoMejorar la rentabilidad Diana Prez
Contratacin de crdito rural Francisco Lujn
Disear nuevos productos Jos Luna
Establecer alianzas estratgicas Miriam Garca
Como primer acuerdo se ha seleccionado como proceso con mayor puntaje el

proceso denominado Contratacin de crdito rural
37
P A S O Confirmacin si se trata de un proceso

2 Si es as, confirmar si se trata de un proceso clave ndice
Criterios para evaluar la seleccin de un proceso
Proceso: Contratacin de Crdito Rural
Criterio S No
1 El proceso tiene una misin o propsito claro
El proceso encaja con la definicin de proceso. Tiene insumos y

2 productos, se pueden identificar los clientes, proveedores y
producto final. Se puede asignar la responsabilidad a una persona.
Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para

3 resultar adecuado como primer proyecto.
4 Puede descomponerse en actividades o tareas.
Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntese, si se

5 eliminaran estos procesos tendra algn efecto sobre los clientes
de la organizacin.
El proceso es algo que el grupo conoce bien y que de darse la
6 necesidad, estara dispuesto a cambiar. Se puede mejorar
permanentemente.
Los directivos y ejecutivos estarn los suficientemente interesados

7 en los resultados de su trabajo como para poder contar con su
apoyo.
Criterios para evaluar si se trata de un proceso clave
Proceso: Contratacin de Crdito Rural
Criterio S No
1 Tiene relacin directa con la satisfaccin del usuario o cliente.
Son importantes para la IMF porque engloban las actividades que

2 generan mayor valor agregado.
3 Constituye la razn de ser de la IMF
Contribuye a la rentabilidad, sostenibilidad y xito organizacional

4 de la IMF (segn sea aplicable)
38
P A S O Definicin de un proceso
ndice 3 La definicin del proceso se resumir en el formato 3: Descripcin estndar
del proceso.
Formato 3
Proceso
Contratacin de un Crdito Rural

Responsable
Francisco Lujn Jefe de Crditos rea Rural

Objetivo del Proceso
La firma del contrato y otorgamiento del crdito al solicitante en plazo
oportuno
Indicadores del Proceso
Tiempo del proceso, Nmero de reingresos de solicitud de crdito, Tiempo

transcurrido entre la aprobacin del crdito y el desembolso.
* Esta informacin viene la construccin de indicadores Paso N 7.
Alcances
Todos los crditos otorgados al rea rural

Producto(s) del Proceso
Contrato firmado, Crdito desembolsado

Cliente(s) del Proceso
Clientes internos: Analista de crditos, Gerente de Crditos

Insumo(s) del Proceso
Solicitud de crdito firmada por el solicitante, Copia de documentos

personales actualizados del solicitante
Proveedor(es) del Proceso

Central de Riesgo
Caractersticas de Calidad del Proceso

Solicitud legible y completa, con la firma Autenticidad de copia de documentos
del solicitante de manera similar a la personales del solicitante, legibles y
firma registrada en su documento de actualizados
identidad
Monto de la lnea de crdito solicitada Tiempo transcurrido desde efectuada

no mayor al 35% de sus ingresos la solicitud hasta el desembolso:
6 das tiles
Participantes del Proceso

Promotor de Crditos Gerente de Crditos
Analista de Crditos Supervisor de operaciones
Jefe de Crditos Tesorero
39
P A S O Identificacin del procedimiento

4 Si es as, confirmar si se trata de un proceso clave ndice
Formato 4
Nombre del Procedimiento: Contratacin de un Crdito Rural
Responsable: Francisco Lujn Jefe de Crditos
Objetivos: Desembolsar el crdito previa aprobacin de solicitud

y contrato
Resultados esperados: Desembolso de la suma solicitada en un plazo

no mayor a 6 das tiles.
Limites:
Punto Inicial: Recepcin de solicitud de crdito
Punto Final: Desembolso de crdito solicitado
Formatos o impresos: Solicitud de crdito

Contrato de crdito
Cartas de garanta
Reporte de central de riesgo
Riesgos: Documento de identificacin personal con datos no

actualizados (domicilio), crdito desembolsado mayor a
capacidad de pago, demora del proceso de aprobacin
desembolso del crdito
Controles Ejercidos: Verificacin de documentos personales y

constatacin de direccin domiciliaria.
Verificacin de solicitud completamente llena.
Verificacin de la historia crediticia del solicitante
por la Central de Riesgo.
Tiempo total empleado 6 das tiles
Observaciones: El periodo de pago se iniciar a 15 das despus del inicio

del periodo deCosecha de los productos agrcolas que
produce el solicitante.
40
P A S O Listado de actividades del proceso
ndice 5 La definicin del proceso se resumir en el formato 3: Descripcin estndar
del proceso.
Formato 5
Diagrama de Actividades del Proceso
Proceso: Contratacin de Crdito Rurall

Responsable: Elena Lujn Jefe de Crditos
o Personas que
N Actividades Descripcin
Intervienen
Recepcin de solicitud Solicitante, El solicitante presenta ante

1 de crdito Promotor de crdito el promotor de crditos su
solicitud de crdito.
Registro de cliente Analista de crditos El promotor acude a que sea

2 potencial registrado el cliente potencial
Consulta a central Analista de crditos, El Analista solicita a la central

3 de riesgol Central de riesgo de riesgo un reporte del
solicitante
Apertura de expediente Analista de crditos Si el tiene un reporte positivo

crediticio de la central de riesgo,
4 entonces se prepara el
expediente crediticio
Completar documentos Solicitante, Promotor Se pide al solicitante completar

5 personales de crdito, analista el expediente con sus
documentos personales.
Evaluacin crediticia Analista de crditos, Se evala y califica la solicitud,

6 Jefe de Crditos. antes de que vaya a comit de
crditos
Aprobacin de la solicitud Analista de Crditos, El comit de crditos aprueba

7 Jefe de Crditos, o desaprueba la solicitud.
Gerente de Crditos
Operacin del crdito Supervisor de Una vez aprobada la solicitud

Operaciones se remite el expediente a
8 Operaciones para su trmite
administrativo.
Desembolso Tesorero Completado su trmite

9 administrativo se procede al
desembolso del efectivo
solicitado
41
P A S O Diagrama de flujo del proceso Contratacin

6 de crdito rural 15
ndice
Solicitud
de crdito 1
Recepcin Aprobacin de
de solicitud la solicitud
Registro de Operacin del

cliente potencial crdito
Consulta a
central de riesgo Desembolso
Apertura de
expediente
de crditos
Completar
documentos
personales
Evaluacin
crediticia
15.El proceso se grafica tal como se viene llevando a cabo. Las inspecciones no aparecen en este primer
diagrama. La diferencia sustancial de este crdito es que se comienza a pagar en la temporada de cosecha.
42
P A S O Seleccin de indicadores
ndice 7 Producto de la discusin grupal, surgieron las propuestas de los indicadores
siguientes: Tiempo del proceso de crdito rural, Nmero de reingresos de
solicitud de crdito, Tiempo transcurrido entre la aprobacin del crdito y el
desembolso.
Se pasaron por la lista de chequeo de las caractersticas que deben reunir
cada uno de los indicadores propuestos.
Cumple
Indicador
S No
Representatividad, el indicador es representativo (relevante)

1 frente a lo que se pretende medir.
Sensibilidad, el indicador cambia en forma apreciable cuando

2 realmente se altera el resultado de la magnitud en cuestin.
Rentabilidad, El beneficio que se obtiene del uso del indicador

3 recompensa el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar datos.
Fiabilidad, Se llegan a los mismos resultados por medio de

4 observadores diferentes. Existen mecanismos informticos o
documentales que hacen posible auditar el sistema.
Comparabilidad, El indicador permite la posibilidad de establecer

5 comparaciones en el tiempo dentro de la propia organizacin y
entre otras organizaciones (benchmarking).
Se validaron las caractersticas de los tres indicadores propuestos.
Construccin de indicadores
P A S O
8 Como ejemplo se presenta la estructura del indicador Tiempo del

proceso de crdito rural.
Indicador: Tiempo de proceso de crdito rural
Denominacin Tiempo transcurrido desde que se presenta la solicitud hasta que

ocurre el desembolso del efectivo del crdito solicitado
Objetivo Medir la agilidad del proceso de anlisis, aprobacin y desembolso

del crdito rural dentro del negocio de la IMF
Este indicador es un factor esencial para la medicin del

desempeo de la gestin de la entidad, en la medida que permite
Pertinencia reflejar el tiempo de respuesta de la organizacin frente a las
demandas de sus clientes, en un entorno tan competitivo como el
actual.
43
La sumatoria de los tiempos de las actividades, transportes,

Numeradora demoras, reprocesos, etc. hasta que se aprueba el crdito personas ndice
naturales cuya labor principal es la agricultura
Denominador No existe denominador. La medicin es directa.
T1 + T2 + T3 + T4 + .......
Clculo
Donde Tn representa el tiempo de cada una de las actividades,
demoras, transportes, inspecciones, etc.
Tipo de Indicador De eficiencia
Tipo de medida Medicin directa de escala de tiempo.
Se incluyen como crditos rurales todos aquellos entregados a

Poblacin personas cuyo domicilio est en zona rural o su actividad econmica
principal es la agricultura.
P A S O
9 Monitoreo de los indicadores
Solicitud
o
N Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepcin de solicitud
1 de crdito 0.5
2 Registro de cliente potencial 0.5
3 Consulta a central de riesgo 0.5
Apertura de
4 expediente crediticio 0.25
Completar documentos
5 personales 0.5
6 Evaluacin crediticia 0.5
7 Aprobacin de la solicitud 1.0
8 Operacin del crdito 1.0
9 Desembolso 0.25
Tiempo Total Neto

(en horas)
5.0
44
P A S O
ndice 10 Mejora del proceso
Se puede observar que el tiempo neto del proceso es de 5 horas, pero los
transportes, las demoras, las revisiones/inspecciones, llevan al proceso a
tener una duracin estimada de 6 das. Es preciso detectar en donde se
producen las mayores demoras y por qu.
Las revisiones/inspecciones para garantizar la calidad de los insumos, no

aparecen explcitamente en el diagrama de flujo, por lo que hay que
considerarlas, para evitar que se generen expedientes de crdito que mas
tarde sern rechazados por incompletos o incorrectos.
Cuando el personal de promocin/captacin ya est lo suficientemente

entrenado, es posible que se reduzca la necesidad de inspeccionar/revisar.
45
6
Recomendaciones ndice
n Cuando se tenga que seleccionar procesos, orintese por una clasificacin que
ayuda:
Procesos importantes: Que agregan valor (procesos claves)
Que no agregan valor (procesos estratgicos)
Procesos que agregan valor: Importantes (de apoyo)

No importantes (de apoyo)
n Las mejoras en el desempeo de las instituciones, se basan

fundamentalmente en mejorar los procesos importantes y que agregan valor.
n Prefiera trabajar por procesos que todos conocen y sobre los que no hay mayor
controversia.
n El diagrama de flujo inicial debe representar al proceso tal y como se est

dando. Este ser el punto inicial para mejorar el proceso, inclusive
grficamente. Los grficos nos permiten ver la evolucin de un proceso. No
tema hacer un primer diagrama de flujo que ser mejorado
n El feedback o retroalimentacin inmediato es indispensable para mejorar el

desempeo institucional. Es bueno aprovechar las oportunidades que concita
el momento de reflexin alrededor de la gestin de procesos.
n La mejora en el desempeo no proviene de grandes cambios necesariamente.

La mejora proviene de sistemticas mejoras a nivel micro y con los aportes y
sugerencias de los mismos empleados de la IMF.
n El relevamiento de datos cualitativos (Ejem. percepcin de los trabajadores,

entrevistas, encuestas de satisfaccin a los clientes, buzones de quejas y
sugerencias, etc., permiten disponer de data muy valiosa para la toma de
decisiones.
n Trate de eliminar en la medida de lo posible todas aquellas situaciones,

actividades, inspecciones, demoras, transportes que involucran desperdicio
de recursos (dinero, tiempo y personas).
n Los indicadores son un medio para reflejar como va el desempeo de los

procesos. No son el objetivo de la gestin por procesos. El objetivo de la
gestin por procesos es la mejora de los procesos y con ello la mejora del
desempeo institucional.
46
ndice Bibliografa
n. ASOCIACIN ESPAOLA DE NORMALIZACION (AENOR), Norma UNE 66175.
7
Sistemas de Gestin de la Calidad. Gua para la Implantacin de Sistemas de
Indicadores. 2005.
n BADA A., BELLIDO S. Tcnicas para la Gestin de Calidad. Ed. Tecnos. Espaa,
1999.
n BERLINCHEZ Cerezo, Andrs. Calidad. Ed. Thomson Paraninfo. Espaa, 2000.
n CHANG, Richard Y. Mejora Continua de Procesos. Tec Consultores. Ediciones

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n CHEVALIER, Jaques M. Carleton University. El Sistema de Anlisis Social.

Ottawa, Canada. www.ridelc.net. 2006.
n GALLOWAY, Dianne. Mejora Continua de Procesos Gestin 2000.com 2da.

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n IMP-ACT. Notas Prcticas. Nmero Cinco. 2004
n INTERNACIONAL STANDARDS ORGANIZATION. Norma Internacional ISO

9000:2000.
n MARCONI, Reynaldo. Finrural Bolivia. Indicadores de Desempeo Social. II Foro

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n MINISTERIO DE SALUD, Direccin General de Salud de las Personas. Normas

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n NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY. Criteria for

Performance Excellence. Baldrige National Quality Program. USA, 2006.
n SALGUEIRO, Amado. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando. Ediciones Daz

Santos, S.A. Espaa, 2001.
n SISTEMA SANITARIO PBLICO DE ANDALUCA. Gua de Diseo y Mejora Continua

de Procesos Asistenciales. Espaa 2005.
n WOMENS WORLD BANKING. Introduccin de prstamos individuales. Gua

Prctica de WWB. 2006.
47
Diseo y Diagramacin:
Alex Burga Carmona

Cel. 996683783
E-mail: lexburga@hotmail.com

Manual de Gestión de Procesos para Instituciones de Microfinanzas

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4 Plan de seguimiento de indicadores de gestin 26

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2 El equipo de trabajo establecer en I. El moderador dirige la

3 Cuando ms de una persona realiza el mismo trabajo, es preferible

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1.5. Marco conceptual de la Gestin de Procesos

3. Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos establecido en 1988 en honor al Secretario de

La gestin de procesos, corresponde a una poltica de mejoramiento continuo de

El ciclo de la mejora de la calidad, ms conocido como el ciclo de cuatro fases:

La metodologa denominada el Ciclo Deming, en honor a su fundador W. Edwards

5. Berlinchez Cerezo, Andrs: Calidad, Thomson Paraninfo. Pag.12.

La misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los productos

Para quin Cmo lo

La siguiente grfica permitir ilustrar la relacin entre la definicin de la misin

La organizacin funcional y la organizacin por procesos

La informacin La organizacin funcional Las polticas y

Secuencia de eventos en la organizacin funcional

Inicio Inicio Inicio

Fin Fin Fin

La organizacin por procesos

La mejora de procesos se basa en mejoras incrementales a un proceso

INSUMO(S) PROCESO PRODUCTO(S)

Ejemplos de procesos tpicos en una IMF

Para los clientes externos

Para los clientes internos

2.1. Clasificacin de los procesos

El Jefe de Crditos de la misma IMF, con amplia experiencia en el negocio y con

Pero si se le pregunta al Analista de Crditos con experiencia acerca de los

Los macroprocesos se pueden descomponer en muchos microprocesos, segn se

Cuando cada empleado tenga la responsabilidad y autoridad para mejorar sus

Procesos Estratgicos, Clave y de Soporte

PROCESOS ESTRATGICOS, CLAVE Y DE SOPORTE

Adecuan la organizacin a las necesidades y expectativas de los usuarios. En

PROCESOS DE SOPORTE O DE APOYO:

Ejemplo de clasificacin interna de los procesos en una IMF

(Necesarios para el (Tienen relacin directa con (Apoyan los

Elaboracin del Plan Desarrollo de nuevos productos Contabilidad

Elaboracin del plan Contratacin de productos Recursos Humanos

Elaboracin del Desarrollo de alianzas Informtica y

2.2. Seleccin del proceso

A continuacin se presenta un instructivo en donde se sugieren los pasos para la

1. Utilizando la Matriz de Seleccin de Procesos (Formato 1) siguiente,

2. En un papel, prepare una lista de procesos de los que usted es

3. Introduzca su lista de procesos en la parte superior de la matriz.

4. Punte cada proceso en relacin a cada objetivo empresarial,

Criterios para evaluar la seleccin de un proceso

1 El proceso tiene una misin o propsito claro

El proceso encaja con la definicin de proceso. Tiene insumos y

Es lo suficientemente simple en cuanto a su magnitud como para

4 Puede descomponerse en actividades o tareas.

Tiene un impacto sobre los clientes externos. Pregntese, si se