UNIVERSIDAD INTERAMERICANA PARA EL

DESARROLLO

Materia

BALANCED SCORECARD
COMERCIALIZADORA DE ACERO

ARMANDO INFANTE
3ER CUATRIMESTRE
Tabla de contenido
INTRODUCCIN .................................................................................................... 3
BALANCED SCORE CARD .................................................................................... 4
Datos de la empresa ............................................................................................ 4
Aspectos generales.............................................................................................. 5
Organigrama estructural ................................................................................... 5
Misin ............................................................................................................... 6
Visin ................................................................................................................ 6
Valores.............................................................................................................. 6
Proveedores ..................................................................................................... 7
Poltica de calidad ............................................................................................. 8
NORMATIVIDAD ..................................................................................................... 8
Comercial.......................................................................................................... 9
Arancelaria...................................................................................................... 10
Certificaciones ................................................................................................ 13
Razones financieras ....................................................................................... 15
Estados financieros (Balance General) .......................................................... 15
Anlisis de razones financieras .......................................................................... 19
Anlisis interno y externo de la empresa ........................................................... 21
Indicadores ........................................................................................................ 24
Perspectiva Financiera ................................................................................... 25
Perspectiva del cliente .................................................................................... 26
Perspectiva de Procesos Internos .................................................................. 27
Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento ...................................................... 27
CONCLUSIONES.................................................................................................. 29
REFERENCIAS ..................................................................................................... 30

2
INTRODUCCIN
Balanced scoredcard o Cuadro de Mando Integral es conocido tambin como
Tablero de Comando, por su hermenutica, fue creado por dos profesionales de
Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton se constituye como una de las
mejores innovaciones de la administracin estratgica, en la dcada de los
noventa.

Para poder definir el Cuadro de Mando Integral es importante recordar

primero una herramienta de gerencia de largo plazo, denominada Planificacin
Estratgica, (acadmicamente en los libros llamada Administracin Estratgica).La
Planificacin Estratgica, es el escenario principal donde se elaboran Objetivos de
largo plazo y la respectiva Estrategia para alcanzar dichos objetivos, para lo cual
existen una serie de metodologas, la ms frecuente en nuestro medio es el
anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas). Pero el
problema que todas las empresas enfrentan no es que no cuente con un plan
estratgico, sino que no llegan a ejecutarlo por completo, es decir, muchas veces
solo sirve como un documento de gerencia que la empresa cuenta pero no lo
utiliza, como las empresas se enfocan ms en corto plazo no logran cumplir
adecuadamente sus objetivos de largo plazo. Aqu es donde entra el CMI, que es
una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo plazo de una
empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como
acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta
el largo plazo, a travs de indicadores de actuacin. Dicho de otra manera
gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas
empresas prefieren trabajar con la denominacin Objetivos Estratgicos de largo
plazo, entendindose a este ltimo a los dos conceptos de objetivos y estrategias
como uno solo y no por separado, el Cuadro de Mando Integral gestiona el
objetivo estratgico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa.
Por eso es que denominado como un sistema de gestin estratgica.

3
BALANCED SCORE CARD
Datos de la empresa
La empresa COMERCIALIZADORA DE ACERO es una empresa del sector
industrial metalmecnico, cuenta con modernos Centros de Distribucin y Servicio
situados en Mxico, Guadalajara y Monterrey. Esta ubicacin estratgica les
permite ofrecer una amplia cobertura e infraestructura disponible en las principales
zonas del pas.

Como parte de estas instalaciones de clase mundial, destaca el Centro de

Servicio Villacero, el ms grande de toda Amrica Latina con un rea de 70,000
metros cuadrados para nave y oficinas; y una capacidad de procesamiento de
840,000 toneladas anuales. Situado en el corredor industrial Apodaca-Pesquera
en el Estado de Nuevo Len, fue inaugurado en marzo de 2011. Cuenta con
equipamiento y tecnologa de punta en:

Pantgrafos
Prensa y Guillotina
Lnea de corte a hoja de rolado caliente y rolado en fro
Lnea Slitter de corte a cinta de rolado caliente y fro
Soleradoras
Formadora de poln
Tensonivelador
As como un laboratorio para pruebas mecnicas de los materiales

La empresa se encuentra en un proceso de cambio, encaminado a implantar

una poltica de mejoramiento continuo de la calidad, para las diferentes
actividades de la empresa, por tal la motivo pretende implantar un modelo de
Balanced ScordCard con sus cuatro perspectivas, para as evaluar causas y
efectos de inconformidades y con ello tomar iniciativas con el fin de lograr las

4
metas, las cuales son base para la mejora de la actuacin de la organizacin en
un futuro

La empresa cuenta con ms de 55 aos aproximadamente en el mercado

que gracias a su gran trayectoria se ha posicionado como la comercializacin,
transformacin y logstica de productos de acero, planos y largos que requieren
los mercados comerciales, industriales, de la construccin y de infraestructura en
la regin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte y de Centroamrica.

Actualmente la empresa se encuentra en un proceso encaminado hacia una

poltica de mejoramiento continuo de calidad, para las diferentes actividades de la
organizacin, la empresa desea enfocar sus actividades hacia un modelo de
Balanced ScordCard. Esto con el fin tomar iniciativas para lograr la actuacin de la
empresa en un futuro.

Aspectos generales

Organigrama estructural

5
Misin
Ser lderes en la comercializacin y transformacin de productos de acero en los
segmentos de mercado en los que se participa.

Ser la mejor opcin del mercado, en mezcla de productos, servicios, calidad y

atencin para garantizar la satisfaccin de sus clientes.

Ser una empresa eficiente, rentable y socialmente responsable

Visin
Ser una empresa de clase mundial en la comercializacin y transformacin de
productos de acero en los segmentos de mercado en los que participamos.

Ser una empresa que garantice la sustentabilidad y el crecimiento de nuestro

liderazgo a travs de la innovacin y actualizacin permanente de los procesos y
tecnologas que promuevan la adaptacin al entorno.

Ser una empresa que fomente el crecimiento, el compromiso y los valores en su

recurso humano.

Valores
Responsabilidad: confiamos en aquellas personas que son responsables.
Ser responsable es asumir las consecuencias de nuestras acciones y
decisiones; tambin es buscar que todos nuestros actos sean realizados de
acuerdo con una nocin de justicia, tica, moral y cumplimiento del deber
en todos los sentidos. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que
siempre cumplen lo que han prometido:
o A los clientes,
o A la gente de la organizacin,
o A la comunidad en la que actuamos,
o Al medio ambiente y
o A los accionistas.

6
 Honestidad: somos transparentes, realizamos todas nuestras actividades
dentro del marco legal, no promovemos, no consentimos y no toleramos
actos que vayan contra la verdad, sus polticas y sus valores empresariales.
Respeto: trabajamos dando un trato amable y corts, aceptando y
valorando las cualidades, actitudes y opiniones de los dems, para
garantizar un ambiente de cordialidad a sus colaboradores y a la sociedad.
Colaboracin: Capacidad de fomentar e integrar un ambiente de trabajo en
equipo, mediante relaciones de confianza y respeto, entendiendo que lo que
hago por el otro, contribuya al logro de los objetivos de la empresa
Lealtad: La Lealtad es el resultado del discernimiento para elegir lo que es
correcto. Se compromete con el fortalecimiento de su valor de Lealtad, an
ante lo cambiante del entorno, aplicndolo a todos los grupos de inters,
generando la confianza y el respeto mutuo para alcanzar los objetivos de la
empresa.

Proveedores
Hablar de los proveedores es pensar en otras empresas, en el rubro que
maneja Comercializadora de Acero existen una diversidad importante de
proveedores, sin embargo, no debe perderse de vista que los grandes fabricantes
imponen condiciones en el mercado.

En comercializadora de Acero, se cuenta con diversos proveedores, mismos

que pasan por un proceso de pruebas para asegurar la calidad de producto final
sin incrementar costos y maximizar ganancias.

Entre los proveedores se encuentra:

Poltica de calidad
Cumplir con las normas de seguridad vigentes para la fabricacin de aceros
para la construccin.

El sistema de gestin de la calidad, consta de la estructura organizacional,

junto con la documentacin, procesos y recursos que emplea para alcanzar los
objetivos de la calidad y cumplir con los requisitos acordados con el cliente,
dejando la evidencia de los aspectos fundamentales.

NORMATIVIDAD
Las normas en cualquier mbito pueden ser obligatorias o voluntarias,
incluso las que se instituyen para el comercio exterior. Estas se desprenden de
manera directa de la poltica econmica de un pas, en particular de su aspecto
comercial.

Las polticas comerciales de Mxico se centran en la apertura del comercio al

exterior y la incorporacin de compaas, por ende las polticas y las acciones en
materia de comercio exterior tienen la conviccin de que es el camino al
crecimiento con mejores ingresos (remuneracin) y la modernizacin de la planta
productiva.

8
 Por ello, dentro de los acuerdos multilaterales de comercio internacional se
consignan las preocupaciones de los pases respecto a la calidad de los procesos
productivos.

Comercial
En los acuerdos multilaterales de comercio internacional se consignan las
preocupaciones de los pases respecto a la calidad de los procesos productivos o
su sanidad, ya que entra en juego la salud, la calidad de lo consumido y el
sostenimiento del ambiente.

Se desprende entonces una poltica comercial vinculada con las polticas de

salud, ambientales y de proteccin al consumidor del pas de destino. Se puede
hablar, ms que de una jerarqua, de dos reas normativas donde la ms amplia o
general contiene a la menor o ms particular:

La normatividad que se sirve de reglas generales, como la liberalizacin, la

apertura y la facilitacin, mediante acuerdos multilaterales o tratados comerciales;
en otras palabras, las reglas del juego internacional.

De esta manera, toda poltica de comercio exterior tiene fuertes efectos en la

economa interna de los pases involucrados.

La otra rea ms particular, y que se vincula con la produccin y sus

resultados, concierne a las reglas de cada pas que rigen la calidad y la sanidad
en la elaboracin, el cumplimiento del etiquetado y el embalaje para la proteccin
de productos, as como la eficacia del transporte para su traslado.

Los temas de comercio exterior tratados por la OMC son:

a) prcticas desleales (dumping);

b) poltica de competencia;
c) solucin de controversias;
d) derechos de propiedad intelectual;
e) inversin;

9
 f) servicios y
g) obstculos tcnicos al comercio.

Arancelaria
Con la apertura al comercio exterior, la naciones se comprometen a cumplir
las normas vigentes, en parte porque solo as su productos sern consumidos

La Organizacin Mundial del Comercio (OMC) es la encargada de normar

mediante acuerdos, as como de conciliar y apoyar a los productores, tanto de
bienes como de servicios, para que de manera justa realicen sus actividades sin
obstculos, de manera previsible y segura; las normas vinculan a los organismos
gubernamentales de cada pas con la OMC.

Las certificaciones por el cumplimiento de normas se deben considerar como

una ayuda, ms que como un obstculo. En Mxico, se cuenta con programas que
brinda la posibilidad de importar de manera temporal libre de impuestos a la
importacin y del IVA los bienes que se requieran para el proceso industrial o de
servicio que se destine a la elaboracin, transformacin o reparacin de
mercancas de procedencia extranjera.

Siempre hay temas delicados que son causa de conflicto; en algunos casos,
las normas resultan claras y es evidente que facilitan las exportaciones; por
ejemplo, a una compaa registrada como segura o que forma parte de una
cadena de suministro para la exportacin, se le facilitan los trmites aduaneros.
Otras ventajas son menos evidentes; pero no cumplir ciertas normas puede, por el
contrario, generar prdidas por devoluciones de mercancas o, en situaciones
menos graves, su retencin.

Es el caso de las normas acerca del embalaje (materiales, marcado, sellos

de garanta) y el etiquetado (idioma, ingredientes, datos del exportador y del
importador); ambos deben cumplir las condiciones y los requisitos que establece la
legislacin ambiental y fitosanitaria de los pases de origen y de destino.

10
 DESCRIPCIN ARANCELARIA
Codificacin arancelaria Descripcin

Captulo 72 Fundicin, hierro y acero.

Productos laminados planos de hierro o acero sin alear

Partida 7210 , de anchura superior o igual a600 mm, chapados o rev
estidos.

Subpartida 7210.30 -- Cincados electrolticamente.

Fraccin 7210.30.01 Lminas cincadas por las dos caras.

Fraccin 7210.30.99 Los dems.

Subpartida 7210.41 -- Ondulados.

Fraccin 7210.41.01 Lminas cincadas por las dos caras.

Fraccin 7210.41.99 Los dems.

Subpartida 7210.49 -- Los dems.

Lminas cincadas por las dos caras, excepto lo compre

Fraccin 7210.49.01 ndido en las fracciones7210.49.02, 7210.49.03 y 7210.
49.04.

Fraccin 7210.49.02 Con un contenido de carbono superior a 0.4% en peso.

De espesor inferior a 3 mm, cuyo lmite de resistencia a

la deformacin sea igual osuperior a 275 MPa, o de es
Fraccin 7210.49.03
pesor igual o superior a 3 mm, cuyo lmite de resistenci
a a ladeformacin sea igual o superior a 355 MPa.

Con un contenido de zinc en el recubrimiento inferior o

Fraccin 7210.49.04
igual a 50 gr/cm.

Fraccin 7210.49.99 Los dems.

Subpartida 7210.61 -- Revestidos de aleaciones de aluminio y zinc.

Fraccin 7210.61.01 Revestidos de aleaciones de aluminio y zinc.

11
Subpartida 7210.70 -- Pintados, barnizados o revestidos de plstico.

Fraccin 7210.70.01 Lminas pintadas, cincadas por las dos caras.

Fraccin 7210.70.99 Los dems.

Productos laminados planos de hierro o acero sin alear

Partida 7212
, de anchura inferior a 600 mm,chapados o revestidos.

Subpartida 7212.20 -- Cincados electrolticamente.

-Fraccin 7212.20.01 Flejes.

Cincadas por las dos caras, de ancho superior a 500 m

Fraccin 7212.20.02
m.

Fraccin 7212.20.99 Los dems.

Subpartida 7212.30 -- Cincados de otro modo.

Fraccin 7212.30.01 Flejes.

Cincados por las dos caras, de ancho superior a 500 m

Fraccin 7212.30.02
m.

Productos laminados planos de los dems aceros alea

Partida 7225
dos, de anchura superior o igual a600 mm.
Subpartida 7225.91 -- Cincados electrolticamente.
Fraccin 7225.91.01 Cincados electrolticamente.
Subpartida 7225.92 -- Cincados de otro modo.
Fraccin 7225.92.01 Cincados de otro modo.
Productos laminados planos de los dems aceros alea
Partida 7226
dos, de anchura inferior a 600 mm.
Subpartida 7226.99 -- Los dems.
Fraccin 7226.99.01 Cincados electrolticamente.
Fraccin 7226.99.02 Cincados de otro modo.

12
Certificaciones
El espectro de las normas es muy amplio: va desde medidas de papel (ISO
216), citas bibliogrficas de documentos electrnicos (ISO 690-2), cdigos de
divisas (ISO 4217), hasta los ms conocidos, como los sistemas de gestin de
calidad (ISO 9000, 9001, 9004) y de gestin ambiental en entornos de produccin
(ISO14000) .

Es tan amplia la cobertura de la certificacin ISO, que trabaja de manera

conjunta con otros organismos internacionales de normalizacin, para regular los
sistemas de gestin de seguridad, la mejora y evaluacin de procesos de
desarrollo de software, etc., la OMC colabora con otros organismos. La relacin
con la OMC es estratgica y las normas se alinean con el Acuerdo sobre
Obstculos Tcnicos al Comercio (otc), en el que se asegura que los reglamentos,
las normas voluntarias y los procedimientos de evaluacin no produzcan
obstculos innecesarios al comercio.

Es as como se le reconoce su contribucin a las normas internacionales y

los sistemas de evaluacin, en Mxico, los que han notificado la aceptacin del
cdigo sobre obstculos tcnicos al comercio (TBT, por sus siglas en ingls) de la
OMC y de buenas prcticas para la preparacin, aprobacin y aplicacin de
normas son:

Asociacin Nacional de Normalizacin y Certificacin del Sector Elctrico,

A.C.
Cmara Nacional de la Industria del Hierro y del Acero
Centro de Normalizacin y Certificacin de Productos, A.C.
Direccin General de Normas (dgn).
Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C.
Entre otros

Existen varias similitudes entre el BSC y las diversas certificaciones: son

sistemas de gestin, enfocados en el negocio y el cliente, se inician por alta

13
gerencia, se pueden nombrar como sistemas basados en el sentido comn
pretendiendo resolver los conflictos que impiden una buena comunicacin
multiniveles, genera compromisos de la gerencia, proporciona entrenamiento en
anlisis de datos y requerimientos de reportes e implementacin de equipos de
funciones cruzadas.

Dentro de las certificaciones alcanzadas por Comercializadora de Acero se

encuentran:

14
Razones financieras
En un mundo globalizado como el que vivimos, no se puede dejar de hacer
comparaciones, y para ello se debe medir en relacin con la competencia, con el
sector comercial al que se pertenece, o sencillamente con perodos pasados, para
ello es indispensable utilizar indicadores financieros que nos informen sobre:

Liquidez,
Endeudamiento,
Rentabilidad,
Productividad,
Crecimiento y,
Actividad del negocio.

El objetivo de esta herramienta es la de comprender a travs de ella, la

situacin de la empresa o conocer los problemas que tiene la empresa y despus
compararlos con algn programa que disee la gerencia o estndar establecido y
obtener como resultado un dictamen de la situacin financiera.

Es importante que los resultados de este anlisis se comparen con un

estndar o patrn, en primer lugar que las razones de una empresa sean similares
al tamao, al giro o a los mismos servicios que se presten.

El uso de las Razones Financieras requiere de una correcta aplicacin e

interpretacin para que den resultados de lo contrario las razones no tuvieran
sentido aplicarlas.

Estados financieros (Balance General)

Realizando el anlisis al Balance General se observaron variaciones
representativas en las cuentas del Activo, del Pasivo y del Patrimonio. En el Activo
se resaltan las variaciones en el disponible, inversiones, anticipo de impuestos y
contribuciones, inventarios y en la propiedad planta y equipo.

15
 En el Activo Corriente se puede observar que la cuenta de disponible
disminuy en un -50.03% equivalente a -$153.365.267. La disminucin presentada
en esta cuenta se debi al incremento en las cuenta de Inversiones la cual
muestra una variacin de 47.84% equivalente a $279.199.110.

El aumento encontrado en la cuenta de Anticipo de Impuestos y

Contribuciones con una variacin de 174.64% equivalente a $341.913.600,
obedece al anticipo pagado en el ao 2011 en la declaracin de renta y en la
liquidacin del impuesto de industria y comercio.

Los Inventarios en general, se incrementaron en una cantidad considerable

en un 166.31%, equivalente a una suma de $444.655.561, este aumento se debe
al desarrollo de nuevos proyectos en el rea metalmecnico.

La variacin encontrada en el total del activo corriente con un crecimiento de

32.2% equivalente a $1.288.131.664, es positiva, a pesar de este hecho se
encuentra que para este periodo las cuentas por cobrar aumentaron en un
16.06%, as como el nivel de inventarios aumento en un 158.13% entre 2010 y
2011, con lo cual se puede inferir que la empresa podra enfrentar problemas de
liquidez en el corto plazo.

En el activo fijo, se encuentran inversiones significativas realizadas en las

cuentas de maquinaria y equipo en montaje, equipo de oficina, maquinaria de alta
16
tecnologa incluida en el taller metalmecnico especficamente en el rea de
mecanizado tales como cizalla, torno, entre otros. El crecimiento porcentual de la
cuenta de propiedad planta y equipo fue de 31.55% equivalente a $1.052.129.837,
lo cual muestra un aspecto positivo para la empresa, esto refleja las proyecciones
de crecimiento y polticas claras de inversin enfocadas en la actividad principal
productora de renta de la empresa que se ver reflejada en el aumento de la
produccin y mayor eficiencia en sus procesos.

La empresa creci en el total de su activo en 30.03% equivalente a

$2.340.017.377, situacin favorable la cual muestra durante los 2 aos analizados
un fortalecimiento y un ligero crecimiento en sus activos.

En el Pasivo se resaltan variaciones reales en las cuentas de proveedores, y

en la cuenta de obligaciones financieras, en el primer caso se tiene que las
deudas con los proveedores aumentaron en un 65.92% y las obligaciones
financieras de igual forma aumentan en 24.48%, esto seala la fuentes de
financiacin de la estructura financiera de la compaa y adems advierte los
posibles riesgos que genera contraer deuda con terceros. Este comportamiento
ocasiono un incremento en el pasivo corriente de 21.53% equivalente a
$999.787.276.

La cuenta proveedores aument en un 65.92% equivalente a $740.232.958,

el cual va relacionado con la necesidad de comprar mayor volumen de materia
prima para el aumento de la produccin y ventas como se ve reflejado en el
incremento de los ingresos operacionales. Otra situacin puede obedecer a un
incremento en el plazo de pago a proveedores dado a la gestin de la gerencia
para la consecucin del mismo, la empresa se beneficia manteniendo este tipo de
crditos puesto que tiene mayor tiempo para gestionar los recursos.

17
 En el Patrimonio se observa solo una variacin real en la cuenta resultado
del ejercicio, la cual disminuy en un -62.05% equivalente a $160.944.269. Entre
las causas de esta disminucin est el aumento en el costo de venta y de los
gastos de administracin y venta los cuales sern analizados en el estado de
resultado.

En lo correspondiente al estado de resultados los ingresos operacionales

presentan un incremento real del 46.63%, equivalente a $3.288.686.465, esta cifra
nos muestra que la empresa ha estado incrementando su productividad
generando aumento en sus niveles de ventas y en el precio del producto, situacin
que puede darse por una mayor demanda y por estrategias para conseguir nuevos
mercados.

El costo de venta muestra un crecimiento real de 46.95% equivalente a

$2.613.523.404, esto como consecuencia del incremento en la cantidad utilizada y
al incremento en el costo de la materia prima. La anterior operacin nos da como
resultado un incremento en la utilidad bruta de 46.97%, el cual es similar al de al
comportamiento de los ingresos operacionales Vs. Costo de venta, lo cual se
relacin con un incremento en el margen de utilidad de la compaa.

18
 Los gastos de administracin y venta tienen un incremento del 98.98% el
cual se debi a un gasto de publicidad o estrategias de mercadeo para mejorar las
ventas, esto genera un mayor nivel de ventas debido a la adquisicin de nuevos
clientes, este incremento impulso en gran medida la utilidad operacional, la cual
solo alcanz a crecer en un 2.38%.

Anlisis de razones financieras

Al realizar un anlisis exhaustivo de cada uno de los rubros que componen
los estados financieros de la empresa COMERCIALIZADORA DE ACERO entre
los aos 2007 y 2011 se pueden establecer relaciones entre cualquier cuenta del
balance general y estado de resultados, que permita inferir algunos juicios de valor
con respecto al desempeo administrativo y financiero de la compaa en los
ltimos aos. En primera instancia, es necesario referirse a los ingresos obtenidos
por la empresa derivados de su actividad principal, los cuales han tenido un
comportamiento interesante debido al aumento de estos en los primeros dos aos,
y su repentina disminucin en los tres aos siguientes, lo cual puede advertir
riesgos operativos y financieros en la misma, esta afirmacin se soporta en el
aumento obtenido entre los aos 2007 y 2008 los cuales correspondieron a un

19
294.62% y que entre 2009 y 2010 disminuyen en forma considerable en un
50.38%.

En este orden de ideas, es necesario referirnos al comportamiento de los

costos y gastos administrativos y de venta de la compaa, observndose que
para el primer caso estos conservan el comportamiento de los ingresos
operacionales, es as como entre 2007 y 2008 tienen un aumento del 304.09% y
entre 2009 y 2010 tienen una cada notable equivalente a 55.76%. Por su parte,
los gastos administrativos tienen una tendencia con mayor variabilidad, entre 2007
y 2008 estos aumentan de forma significativa en un 37.26%, a partir del 2008 la
compaa centra sus objetivos en la disminucin de los mismos con el objeto de
generar una mayor utilidad operacional dado el hecho de que las ventas a partir de
este ao no fueron muy estables, en el ltimo ao es importante destacar el
aumento de estos gastos en un 98.98% explicado por la intencin de la compaa
en renovar su imagen publicitaria para incursionar en nuevos mercados y la
obtencin de nuevos clientes.

20
Anlisis interno y externo de la empresa
Las empresas manufactureras, como organizaciones convertidoras de
materia prima en productos de consumo, ocupan un lugar protagnico en la
agenda de las transformaciones. La capacidad de competir con pases se refleja
en las economas. En esta realidad, la reconversin y la modernizacin de la
produccin pueden lograrse si se cuenta con slidos sistemas de investigacin
cientfica y tecnolgica, y eficientes sistemas de comunicacin entre la
investigacin y la produccin.

Se puede encontrar con organizaciones que han ejercido actividades de

manera incontrolada evidencindose la ausencia de sistemas de gestin que
permitan medir y controlar de manera integral todas aquellas caractersticas
importantes que garanticen su continuidad dentro del mercado, sin embargo han
surgido nuevas herramientas gerenciales que permiten el entendimiento entre las
estrategias y su implantacin y control, en COMERCIALIZADORA DE ACERO se

21
desea evitar esto y recurren a el Cuadro de Mando Integral. Pretendiendo llegar a
ser una organizacin innovadora, definiendo nuevas estrategias e implantando
Sistemas de Indicadores de Gestin, lo cual genera un cambio que va desde un
enfoque de medicin a travs de indicadores financieros a otro basado en la
medicin de logros mediante indicadores financieros y no financieros aunados a
los tradicionales.

Confianza de los clientes

La empresa tienen una estructura jerrquica flexible
Precios bajos en comparacin con la competencia
Fortalezas Atencin personalizada al cliente
Flexibilidad operacional
Liderazgo gerencial claramente definido
Estabilidad laboral
Las empresas no cuentan con indicadores de gestin,
con base en las cuatro perspectivas del BSC.
Los objetivos estratgicos no estn alineados con la
misin y visin.
Debilidades
No cuentan con estrategias de crecimiento e innovacin.
Ausencia de un control financiero efectivo.
Retardo en la entrega de productos.
Los objetivos y metas no estn formalmente definidos.
Mercado en crecimiento
Los avances tecnolgicos no suponen retraso en los
procesos, debido a la gran cantidad de operaciones
manuales
Oportunidades
Nuevos enfoques empresariales que coadyuven a la
satisfaccin del cliente
Poca competencia
Diseo e innovacin de productos
Amenazas Demoras en la entrega de productos terminados

22
 Captacin de clientes por parte de la competencia
Equipos de alta tecnologa solo disponible para grandes
empresas por los altos costos de operacin
Poca oferta de capacitaciones en el rea metalmecnica

FACTORES FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

INTERNOS Mercado en
crecimiento
Confianza de los
clientes
Los avances
Demoras en la
tecnolgicos no
entrega de materiales
suponen retraso en
y suministros
los procesos, debido
Captacin de clientes
a la gran cantidad de
por parte de la
operaciones
competencia
manuales
Equipos de alta
La tecnologa
tecnologa solo
ayudara a entregar
disponible para
productos de mejor
FACTORES grandes empresas
calidad
Poca oferta de
EXTERNOS Nuevos enfoques de
capacitaciones en el
las empresas a la
rea metalmecnica
satisfaccin del
cliente
Alto costo en los
productos de la
competencia

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

Cuentan con misin, Implementacin de
visin y valores estrategias de
Implementar un
claramente definidos marketing
sistema de evaluacin
Las empresas tienen Elaboracin de
de proveedores
una estructura portafolio de clientes
crticos
organizativa flexible reales y potenciales
Desarrollar un
Precios adecuados Ofrecer al mercado
sistema de cobranzas
de los productos y nacional un portafolio
eficaz
servicios mayor de productos,
Atencin al cliente con promocin de la

23
 personalizada innovacin.
Para que se realice el
servicio no exige
grandes trmites
Liderazgo claramente
definido
Estabilidad laboral

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA

Establecer el control
de gestin mediante
Las empresas no
indicadores
cuentan con
Mejorar la relacin
indicadores de
con los clientes
gestin
Determinar
Los objetivos
programas
estratgicos no estn
econmicos para
alineados con la
Llevar a cabo un plan mejorar la
misin y visin
de mejora de la infraestructura de los
No cuentan con
calidad talleres y renovacin
estrategias de
Desarrollar un plan de de maquinaria
crecimiento
capacitacin al Medir la calidad de
Ausencia de un
personal servicio
control financiero
Elaborar un plan de
efectivo
accin para
Tiempo de entrega de
responder a reclamos
productos elevado
de clientes
Los objetivos y metas
Establecer un
no estn formalmente
programa de
definidos
reduccin de costos
operativos

Indicadores

Para la construccin de objetivos e indicadores estratgicos es necesario

conocer las principales demandas o necesidades de los clientes, para tener el
conocimiento de los requerimientos y a partir de esto encontrar lo que se desea
mejorar, para finalmente desarrollar los indicadores y objetivos claros y
especficos.

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Perspectiva Financiera
Esta perspectiva est centrada en el valor para los accionistas y por lo
general los objetivos estn representados a largo plazo basados en proporcionar
rendimientos superiores sobre el capital invertido, y en el aumento en la
rentabilidad.

Para ser exitosos financieramente hay que pensar en Cmo nos ven
nuestros accionistas?, esta perspectiva nos permite definir, analizar y profundizar
en los objetivos financieros planteados por la direccin, as como desglosar las
posibles estrategias y planes de accin necesarios para conseguir nuestra visin.

La estrategia financiera de crecimiento tiene como base aumentar los

ingresos de la organizacin mediante el aumento de los ingresos por medio de
nuevas fuentes construir franquicia, generar nuevos productos el cual incremente
el valor de los clientes. De acuerdo a lo anterior los objetivos establecidos en la
bsqueda de incrementar la parte financiera en ingresos siendo estos
proporcionados por clientes o actividades externas se encuentran:

Objetivos:

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 1. Generar nuevos ingresos en la compaa, invirtiendo en la
elaboracin de nuevos productos.
2. Minimizar el uso de capital de terceros en la operacin de la empresa
3. Conocer la rentabilidad de los fondos invertidos en la empresa para
tomar acciones en la utilizacin de los recursos.

Perspectiva del cliente

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Los
objetivos que se plantean en esta perspectiva sern en gran medida la generacin
de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva
Financiera.

Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas

compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la
transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos
resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.

Para establecer los objetivos estratgicos de la perspectiva del cliente es

necesario entender las necesidades que estos requieren y as analizar la forma de
proveer servicios o productos que satisfagan tanto el precio como la calidad de lo
que se est vendiendo, siendo de esta forma costo-efectiva.

Para la realizacin de este punto, la muestra de clientes seleccionados se

revis la base de datos de la empresa para el anlisis de la demanda y la
frecuencia de estos clientes y de esta forma analizando cualidades, motivaciones,
expectativas para satisfacer las necesidades que presentan.

Los puntos claves que se analizaron con los clientes fueron:

Demanda de los productos

Clientes de la empresa
Productos solicitados y la compaa no maneja

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 Objetivo:

Disear productos de alta calidad e incursionar atractivos para buscar

ampliar el crecimiento del mercado.

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito
depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es
recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se
desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa.

Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e

iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma

de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de
carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso, Costo
Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo,
Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento
Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor

del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como

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impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.

La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia

de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de
desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son
importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios.

Para la aplicacin de esta perspectiva a la empresa se plantearon los

siguientes objetivos para garantizar el desarrollo organizacional

Objetivos:

1. Generar una cultura organizacin que logre generar un valor

agregado a nuestros productos.
2. Adecuar una poltica de reconocimiento en talento humano, para
desarrollar las habilidades de nuestro personal que garantice un
excelente desempeo organizacional.
3. Capacitar a nuestros vendedores para crear una cultura enfocada en
la satisfaccin del cliente.

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CONCLUSIONES
El cuadro de mando integral ha llegado a ser no solo un sistema de
medicin, ha ido evolucionando hasta convertirse en un sistema de gestin
estratgico, utilizando las perspectivas financieras, cliente, proceso interno y
formacin del crecimiento, la cuales son de vital importancia para el desarrollo del
mismo dentro de la empresa.

Como tal, su construccin e implementacin lleva consigo un esfuerzo muy

importante, una tarea que se debe realizar por todos los miembros de la empresa,
desde directivos hasta operarios. Capa perspectiva aporta indicadores relacionado
con ellos.

Para ello debe haber una vinculacin entre cada indicador, cada uno debe
ser un elemento perteneciente a una cadena de relaciones de causa efecto que
debern estar ligados con la estrategia propuesta por el cuadro de mando integral.

En el caso de COMERCIALIZADORA DE ACERO no solo quiere sobrevivir,

sino garantizar su xito futuro. El cuadro de mando integral tiene implicaciones a
largo plazo, define objetivos, factores claves en los cuales la empresa quiere
mejorar con la conviccin de que, siguiendo la estrategia, lograra alcanzar y
mantener el xito y con ellos ganancias para sus inversores.

Es de vital importancia el compromiso de la empresa para aceptar la

modificacin de su sistema administrativo para establecer premisas que sustentan
las estrategias como gua de actividades, solo as ser posible racionalizar y lograr
acuerdos en las metas, que la inversin se realice y los presupuestos sean
acordes con la visin a largo plazo.

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REFERENCIAS
Kaplan, R. y Norton, D. (2005). Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, para
implantar y gestionar su estrategia. Ediciones Gestin 2000. Barcelona. Espaa

Kaplan, Robert S. Y Norton, David P. El Cuadro de Mando Integral. Barcelona,

Ggestin 2000, 1997, 321 p.

Thompson, Arthur A. Y Strickland, A. J. Administracin estratgica. 11 ed.

Mxico, McGraw-Hill, 2001. 912 p.

http://www.ceub.edu.bo/ceub/secadec/evalua_ing.html#I.

http://cuadrodemando.unizar.es/casosbsc/

http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/2701/17/UPS-GT000306.pdf

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/1658/1/Castro_am.pdf

http://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-ejemplo-de-
implementacion-caso-real/

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