Introduction

Le contrle budgtaire appartient au contrle de gestion, qui se dfinit de la manire

suivante : Le contrle de gestion est form des processus et systmes qui
permettent aux dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les
actions courantes seront, sont et ont t cohrents, notamment grce au contrle
dexcution .

Bref historique :
Le contrle budgtaire est n au dbut du XXe sicle dans les entreprises amricaines,
telle que General Motors. Son rle lpoque : dcentraliser le contrle et donc les
responsabilits.
En France, le processus budgtaire est arriv dans les annes 30 et sest gnralis
aprs la Seconde Guerre Mondiale avec lamricanisation de la gestion des
entreprises. (La mthode des cots partiels, issue du management amricain, est ainsi
arrive aprs la SGM.)

Un systme budgtaire est, quant lui, la runion de deux lments :

- un ensemble de budgets
- une procdure de contrle budgtaire

Budget : expression comptable et financire des plans dactions retenus pour

que les objectifs viss et les moyens disponibles sur le court terme convergent
vers la ralisation des plans oprationnels
Il peut jouer trois rles : (cf poly, p10)
- instrument de coordination et de communication
- outil de gestion prvisionnelle
- outil de dlgation et de motivation

Le contrle budgtaire est en effet une comparaison permanente des valeurs

ralises aux prvisions figurant aux budgets (cf. poly p12)

Il existe 3 niveaux de contrle :

Planification stratgique : processus de choix des objectifs grce des moyens

Contrle de gestion : Sa dfinition a volu avec le temps et on considre que

son pre fondateur est amricain : ANTHONY.

o Son approche est plutt dterministe ; la dfinition quil en donne en

1965 est la suivante : Processus par lequel les managers garantissent
que les ressources obtenues et utilises de manire efficace et efficiente
pour la ralisation des objectifs de lorganisation
o En 1988, la dfinition a chang : Processus par lequel les managers
influencent dautres personnes pour mettre en uvre des stratgies
dorganisation

1
 o Depuis les annes 90, le rle du contrle de gestion est de contrler les
cots et budgets mais aussi de faire que la stratgie soit mise en
pratique.

Contrle dexcution : processus qui garantissent que les tches spcifiques se

droulent de manire efficace et efficiente.

Cf. p 13 & 14 du poly

Chap I / La Gestion Prvisionnelle

1/ La dmarche (cf. p15 18)

Il existe diffrentes tapes de la gestion prvisionnelle :

1) Dfinition de la stratgie (ou plan stratgique) : plan tabli en gnral sur 3
5 ans, il correspond au cycle de production de lentreprise quels produits ?,
quels prix ?, quels marchs ?,
2) Plan oprationnel sur 3 ans
3) Budgets prvisionnels (annuels sur 3 ans)
4) Mesure des carts : processus du contrle budgtaire

2/ Les techniques prvisionnelles

2 types de sources dinformation : internes et externes

2 types de mthodes :
- statistiques (prvisions tenant compte du pass)
- prospectives

Il faut modliser lentreprise pour connatre linteraction des diffrents secteurs qui la
constituent (ex : influence dune augmentation des prix sur la production). Le but est
darriver une reprsentation simplifie de lconomie dune socit.

3/ Lintrt de la mthode

La modlisation repose sur une quation avec des variables expliques et des
variables explicatives. On trouve ainsi des relations comptables et extra-
comptables (cf. poly p 19) :
Relations de nature comptable :
o Rsultat = (ventes + production stocke + produits) (achats +/-
variations de stocks + charges)
o Solde du compte clients en N = solde du compte client en N-1 +
ventes en N rglement en N

2
 Relations de nature extra-comptable :
o Raction de la clientle face une hausse des prix
o Dlais de paiement des clients et rglement des fournisseurs

4/ Limites de la modlisation (cf. p 20)

Cette approche a certaines limites :

Les relations sont bien souvent trs simplifies et donc trop rductrices de la
ralit
De nombreuses composantes ne sont pas prises en considration, car le
nombre dquations serait trop important
Il est difficile de rendre mesurables certaines relations comme la fidlit de la
clientle, les ractions du personnel face certaines dcisions

Chap II / La Gestion Budgtaire

1) Les cots prtablis

cf. p 21 & 22

2) Les conditions gnrales de fonctionnement de lentreprise

cf. p 23 & 24

3) La hirarchie et linterdpendance des budgets

cf. p 25

On donne priorit au budget des ventes et le reste des budgets sont articuls entre eux.
Ainsi on considre que pour augmenter les quantits vendues, on devra augmenter les
quantits achetes.

Le dernier (mais non des moindres) budget tablir est le budget de trsorerie
mensuel ou plan de financement si la prvision est annuelle.

4) Le calendrier dlaboration des budgets

Quelques rgles respecter pour la procdure budgtaire : Les budgets de lanne N

doivent tre tablis en N-1 et approuvs avant N. En outre, un rajustement des
budgets est souvent souhaitable en cours dexercice.

3
 a) Procdures dlaboration des budgets
Elle suit une logique hirarchique et fonctionnelle.
Il y a un sous-budget par grande fonction.

On labore dabord un pr-budget :

- on fait des tudes conomiques gnrales
- puis des tudes de march,
- des prvisions des ventes et dtermination des normes techniques et de
communication
- une analyse des investissements stratgiques
- et enfin, des examens des dcisions et prcisions dfinitives

b) Le budget rvis
c) Les supports du contrle budgtaire
i. Le tableau du responsable budgtaire
ii. Les rapports de contrle
iii. Les runions de suivi budgtaire

5) Les diffrentes catgories de budget

a) Les budgets directement lis la vente

i. Le budget commercial
Il sagit de deux budgets :
- le budget des ventes (qui prsente le programme des ventes en volume et en
valeur, fixant ainsi le prix de vente)
- le budget des charges de communication (compos des cots variables de
distribution et cots fixes de la fonction commerciale).

Il faut scinder ces 2 budgets et les faire de manire rgulire.

ii. Le budget de production

Cf. p 33

iii. Le budget des approvisionnements

Ils sont diviss en 2 : budget achat et budget approvisionnement
Le budget achat a une unit physique (quantit) et une unit montaire (valeur)

iv. Le budget de la fonction administrative cf. p 36

Lapproche budget base zro

ATTENTION : les frais fixes ne sont pas fixes dans labsolu ; ils peuvent varier en
fonction des factures traites.

b) Le budget dinvestissement

Il peut rpondre trois objectifs :

- il permet de calculer linvestissement prvu
- trouver les ressources ncessaires pour chaque objectif
- dterminer un responsable

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Le budget investissement prend en compte les planning des travaux, les cots
prvisionnels, la date de mise en service dune immobilisation
Il faudra prciser son dcoupage en tranches successives. Ceci dbouche sur le
tableau de financement prvisionnel.

i. Le budget de financement prvisionnel

ii. La budgtisation des capitaux conomiques

c) Le budget de TVA
Il permet de dterminer les dcaissements de TVA.

Une fois tous les budgets dtermins, plusieurs doivent tre poses :
- Toutes les charges sont-elles dcaissables ?
amortissements
provisions
- Tous les produits sont-ils encaissables ? :
reprises sur amortissement et provisions
transfert de charges
- Est-ce que les charges hors taxes sont toutes dcaisser hors taxe ?
- La TVA est-elle rcuprable tout le temps ?

6) Le budget de trsorerie

Ce budget est la synthse finale de tous les budgets. Le solde final de ce budget
constitue le compte de trsorerie du bilan prvisionnel

7) Les documents de synthse prvisionnels

8) La procdure en tant que systme danimation

9) Intrts et limites de la mthode

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 Chap III / La gestion par les cots pr-tablis :
lanalyse des carts (cf. Poly p.41)

Les rsultats dentreprise sont calculs en termes dcarts partir de normes

prtablies.
Le principe : cest la confrontation priodique entre des normes pr-tablis (modles)
et des ralisations pour mettre en vidence des carts qui doivent appeler des actions
correctives.
1) Lcart total (cf. p41)

Lcart total est gal la diffrence entre le cot constat et le cot prvu. Il peut tre
scind pour 2 carts (cart conomique et cart dactivit), qui se dfinissent de la
faon suivante :

a) Ecart dactivit

Il correspond la diffrence entre le cot standard adapt la production relle et le

cot standard la production prvue.

b) Ecart conomique

Il correspond la diffrence entre le cot rel de la production relle et le cot

standard de la production relle.

Cet cart co peut encore scrire : (cf. p 42)

Ecart co = (cot rel cot pr tabli)*production relle

Pour la lecture des rsultats, il faut savoir que :

- Un cart positif est dfavorable
- Un cart ngatif est favorable

En effet, cart positif fait apparatre une hausse par rapport la prvision.
cart ngatif fait apparatre une baisse part rapport la prvision.

Il est donc possible danalyser chaque cart selon les diffrents lments du cot.

Cf. 1re partie du cas SMIRN

2) Lanalyse de lcart co sur charges directes

Il va sagir danalyser les carts selon certains lments de cots prsentant la fois
les caractres de cots directs et les caractres de charges variables.

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Lcart provient des variations (cf. poly p.43) :
-de quantits, cart selon quantit
-de cots unitaires, on parlera dcart selon les cots.

Il est possible de calculer ces 2 carts afin de dceler limportance de ces deux
variations.

-Ecart selon cot, selon prix : mesure les conditions dans lesquelles
lentreprise a redistribu ses facteurs diffrence entre cot/prix rel et cot/prix pr
tabli dun facteur multipli par la quantit relle utilise.

-Ecart selon quantit : est mesur par la diffrence entre la quantit

relle et la quantit pr tablie dun facteur (MOD, MP,) multipli par le prix ou
cot pr tabli :
(qt relle qt pr tablie) * prix pr tabli de ce facteur.

E/C= (Cr Cp) * Qr

E/G=(Qr - Qp)*Pp

Cf. cas SMIRN

-calcul de lcart pour la MOD

(6370h*130)= 828 100

do (6370h*130)- ((8100*8/10)*120)
Ecart conomique global : -50 500 DEFAVORABLE

Ecart selon cots=(130-100) *6370

Ecart selon cots= 63 700 DEFAVORABLE

Ecart selon quantit = (6370-(8100*8/10))*120

Ecart selon quantit : -13 200 FAVORABLE

I. Lanalyse de lcart co selon cots indirectes

Il y a des charges indirectes fixes et variables.
Lactivit de ces centres danalyse est calcule par des units duvre (U.O.)

A. Budget flexible (p.49)

Ce budget est gal pour une activit donne (Ar) :

BF= FFm (frais fixes)+ Vus (cot variable unitaire standard) *Ar

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 B. Budget standard (cf. poly)

BS = (Vus + Fus) * Ar
= Cus * Ar
Vus = cot variable unitaire standard
Fus= Cot fixe unitaire standard
Cus = Cot unitaire standard

C. Le PCG 82 (p.51 52)

Calcule trois sous-carts correspondant lcart conomique.

Trois types dcart co selon C.I.
- E/CV
- E/A
- E/R

1.E/CV ou cart selon budget

Lcart sur cot variable ou sur budget, cest la diffrence entre les charges relles
constates du centre danalyse et son budget pour lactivit relle. Il exprime lcart
entre les cots variables unitaires et lunit duvre de lactivit pour une structure
donne en supposant que frais fixes rels soient identiques aux frais fixes standards.
Ecart du des causes extrieures de lentreprise.

Cf. Cas Smirn

Ecart selon cot

- charges indirectes de latelier usinage :

361 500 (8100*8/10*47.25) = + 55 320 DEFAVORABLE

- cart selon cot : 361 500 ( (47.25-20.25)*8000+20.25*6370)

= + 16 507.50 DEFAVORABLE

2.Ecart selon lactivit

Il correspond la valorisation de la diffrence dimputation des charges fixes (CF)

provenant dun cart entre activit normale et activit relle.
Cela correspond la dfinition mme dun cart dimputation rationnelle.

Cf. Cas Smirn ci-aprs

Ecart selon lactivit (cf. poly p. 54)

3.Ecart selon rendement (cf. poly p.55)

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pour la suite, cf.poly !!!!!!!!!

On a tent dcrire ici tout ce qui ne lest pas dans le poly

A vous de jouer pour la suite !!!

Sachez aussi que des questions tires du cours de Gestion des cots (ui ui celui de 1re
anne) pourront tre poses dans le QCM !

Au boulot !
Affectueusement

Enfin, voici le Cas SMIRN prsent en amphi

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 Cas SMIRN

PARTIE I :

Ecart global = 1 519 247,50 1 743 000 = - 223 752,50

Cot standard = 174,30

Cot prtabli = 174,30 * 8 100 = 1 411 830

Ecart dactivit = 1 411 830 1 743 000 = -331 170 : FAVORABLE

Ecart conomique = production relle cot standard production relle

= 1 519 247,5 1 411 830 = + 107 417,5 : DEFAVORABLE

PARTIE II :

1 - budget des ventes et encaissements

Libell totaux oct nov dc janv fv mars

ventes TTC 5 100 300 400 900 400 2600 500

Budget
ventes HT 4250 250 333,33 750 333,33 2166,67 416,67
TVA
TVA collecte
850 50 66,67 150 66,67 433,33 83,33
(20%)

bilan N-1 160 50

Compte ventes N 210 280+60=340 630+30+80 280+40+180=500 1990 910

de
rsultat encaissements
370 390 740 500 1990 910
totaux

2 - Budget achats

Libell totaux oct nov dc janv fv mars

Achats
1560 110 300 350 400 300 100
TTC
Budget Achats
1299,92 91,5 250 291,66 333,33 250 83,33
TVA HT
TVA dd 260,1 18,33 50 58,33 66,67 50 16,6

bilan N-1 460 210 180 70 0 0

Compte
11+15+ 88+30+ 240+35+
de Achats N 5,5 5,5+15 17,5 17,5+20 20+15
40+15+5+280
rsultat
total 465,5 230,5 223,5 225,5 310 340

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 3 - budget des salaires

Libell oct nov dc janv fv mars total

salaires act 55 65 70 70 60 60 380

salaires
20 20 20 20 20 20 120
bureaux
charges
37,5 42,5 45 45 40 40 250
salariales
85+37,5 90+42,5
dcaissements 75 (oct) (nov)
90+45 80+45 80+40

4 - budget des charges d'exploitation

Libell oct nov dc janv fv mars total

charges
25 35 35 30 25 25 175
TTC
charges
20,83 29,16 29,16 25 20,83 20,83 145,83
HT
TVA dd 4,16 5,83 5,83 5 4,16 4,16 29,16

5 - budget TVA

Libell oct nov dc janv fv mars total

TVA
50 66,67 150 66,67 433,33 83,33 850
collecte
TVA dd
18,33 50 58,33 66,67 50 16,6 260,1
1
TVA dd
4,16 5,83 5,83 5 4,16 4,16 29,16
2
TVA
27,51 10,84 85,84 -5 374,17 62,57 555,84
payer

TVA dd1: TVA du budget achats

TVA dd 2 : TVA du budget des charges
d'exploitation hors salaires

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 6 - Budget de TR

Libell oct nov dc janv fv mars

encaissements 370 390 740 500 1990 910

dcaissements
465,5 230,5 223,5 225,5 310 340
(achats)

dcaissements
75 122,5 132,5 135 125 120
salaires

dcaissements
25 35 35 30 25 25
ch. expl.

total
565,5 388 385,17 390,5 460 485
dcaissements

TVA payer 160 27,5 10,84 85,84 0 374,17

emprunt 8 10 0 0 0 0

total
733,5 425,5 401,84 476,34 460 859,17
dcaissements

enc. - dc =
-363,5 -35,5 338,16 23,66 1530 50,83
trsorerie

trsorerie
-1800 -2163,5 -2199 -1860,84 -1837,18 -307,18
initiale
trsorerie
-2163,5 -2199 1860,84 1837,25 -307,18 -256,35
finale

Au 31 mars N+1, Bilan prvisionnel

ACTIF PASSIF
Immo 1800-100 K propres 840

stocks MP 900 rsultat 1353

stocks PF 450(60%/2550) emprunt>1 an 330

clients 410+120 fournisseurs 685

TVA payer 62

charg soc, 40

emprunts<1an 13

257(solde
CBC
budget TR

TOTAL 3580 Total 3580

12
 compte prvisionnel au 31 Mars N+1

charges passif

achats MP 1300 ventes 4250

var stock (SI-SF) 14000 var stock (SF-SI) -200

ch exploitation 146

salaire 500

ch sociales 250

frais financiers 1

amortissements 100

rsultat 1353

13