Anda di halaman 1dari 19

MANAJEMEN STRATEGIK

Makalah Pengukuran Eksternal

Kelompok 4

Bayu Aji Prakoso (8335141615)

Lisa Listyani (8335145427)

Nadya Wiratami (8335145429)

Fakultas Ekonomi

Universitas Negeri Jakarta

2017
BAB 3 Pengukuran Eksternal

Pengukuran eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan


untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut
pemindaian lingkungan atau analisis industry. Audit eksternal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan.
Audit eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang
dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil
keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak
dari ancaman yang muncul.

A. Sifat Audit Eksternal


Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang
dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Audit
eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapat
direspon dengan tindakan. Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif atau
defensif terhadap faktor-faktor dengan strategi yang dapat meminimalisasi dampak
ancaman potensial.
B. Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat
pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan
bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal
mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapat
dibagi menjadi lima kategori luas yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial budaya
demografis dan ligkungan, kekuatan politik pemerintahan dan hokum kekuatan teknologi,
dan kekuatan bersaing.

C. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner
menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham
naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
D. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi
kecil, besar, laba, dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang
dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk
cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan
kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
E. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancaman
utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang
sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi
bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten,
undang-undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-
industri), tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada
perusahaan.
F. Kekuatan Teknologi
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara
untuk meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang
dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatan
distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar
geografis tradisional, dan mengubah perimbangan historis antara standarisasu produk
dan fleksibilitas. Tidak smeua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuan
teknologi. Bagi para penyusun strategi di insutri-industri yang terpengaruh oleh
perubahan teknologi yang cepat, identifikasi dan evaluasi peluang serta ancaman
teknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari audit eksternal.
G. Kekuatan Bersaing
Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang,
ancaman, tujuan, dan strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasi
tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.
H. Proses Melakukan Audit Eksternal
Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer
dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih
dahulu mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren
ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan
teknologi. Begitu terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau
serangkaian rapat manajer dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi
peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternal
utama ini bisa berubah dari waktu ke waktu dan antara satu industri dengan industri
lainnya. Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus:
Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan
Terukur
Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan

Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara
keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional
tertentu.

I. Program Intelijen Bersaing


Intelijen bersaing adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk
mengumpulkan serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis
umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan
pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya,
semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang
efektif.
Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif meliputi membuat
perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses
pengumpulan dan analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya,
meriset isu-isu khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa saja
yang perlu mengetahuinya.
J. Kerja Sama Antar Pesaing
Agar kesepakatan antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus menyumbangkan
sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi.
Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah transfer keterampilan atau teknologi penting
yang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tercakup
dalam kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta
pergaulan para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering kali
membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja
dalam kesepakatan kerja sama.
K. Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya
Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya
untuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapat
didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan
bersaing. Kemiripan sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya
internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu cara
untuk menganalisis daya saing antara dua atau lebih perusahaan adalah dengan
menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya di samping
mencari area-area keunggulan bersaing yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.
L. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah
berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan
bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan
dapat memperoleh laba yang masuk akal:
Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan
Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat
ini.
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan Antar-perusahaan yang Berkompetisi
Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia
menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran
dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika
potongan harga menjadi lazim.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya
perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi
secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis,
kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, proferesi merek yang kuat,
dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,
perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh
karenya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan
baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan
baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang
yang ada.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk harga
yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas
tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens
antarpesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala
biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk bersaing bias
diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,
dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan kapasitas produksi
dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau industri,
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan
mentah lain sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan strategis
dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
Mengurangi biaya persediaan dan logistic
Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta
mengurangi tingkat kecacatannya
Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka
5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bia
membeli produk.
M. Sumber-Sumber Informasi Eksternal
Sebagian besar informasi stratejik tersedia baik dari sumber yang dipublikasikan
maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan terdiri dari:
a. Survey pelanggan
b. Penelitian pasar
c. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang saham
d. Program televise
e. Wawancara dan pembicaraan dengan stakeholder
Sumber yang dipublikasikan pada informasi stratejik meliputi:
a. Majalah
b. Jurnal
c. Laporan
d. Dokumen pemerintah
e. Buku Ringkasan
f. Buku panduan
g. Surat kabar
h. Buku petunjuk
i. Perangkat dan teknik prediksi

Prediksi adalah asumsi mengenai trend an kejadian masa depan. Prediksi adalah
aktivitas kompleks karena beberapa faktor seperti inovasi teknologi, perubahan
budaya, produk baru, perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran
prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan
kejadian yang tidak terduga. Asumsi yang harus dibuat berdasarkan fakta, angka, tren,
dan penelitian. Usaha untuk asumsi perusahaan harus lebih akurat dibandingkan
asumsi pesaing. Teknik forecasting dapat dikategorikan menjadi dua kelompok yaitu
teknik kuantitatif dan teknik kualitatif.
Teknik kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historisnya tersedia dan
hubungan diantara variable kunci diperkirakan sama di masa mendatang Tidak ada
peramalan yang sempurna, dalam artian bahwa hasil di masa mendatang pasti sesuai
dengan peramalan. Oleh karena itu manajer harus berhati-hati dalam melakukan
peramalan.
N. Membuat Asumsi
Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan mengidentifikasi
kejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan dengan
membuat asumsi yang beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa
proses manajemen strategik menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuk
trend dan kejadian masa yang akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruh
yang besar pada bisnis perusahaan. Asumsi dibutuhkan hanya untuk trend an kejadian
yang masa akan datang dan paling memiliki dampak signifikan tehadap bisnis
perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai titik pemeriksaan dalam validitas strategi.
O. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat strategik dalam
merangkum dan mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan. Matriks
EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu:
1. Merinci factor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan dan
ancaman.
2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak
penting) sampai 1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari
keseluruhan bobot harus sama dengan 1.
3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap
faktor eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi
yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi faktor-faktor tersebut.
4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot
5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot
dari oeganisasi.
Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi
terhadap ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnya
adalah 1 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak memperhitungkan kesempatan
atau menghindari ancaman.
P. Competitive Profile Matrix (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengan
segala kekuatan (strength) dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan
posisi strategis perusahaan. Berbeda dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkan
seluruh faktor internal dan eksternal untuk dinilai. Namun, faktor keberhasilan penting
(critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal.
Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau
faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan
penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman. Peringkat dan skor
bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan
sampel dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab utama penyusun strategi adalah
memastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif.
ANALISIS KASUS

FOKUS PADA SAMSUNG

Penilaian Eksternal Perusahaan

Samsung vs Sony
Sejak 2003 penjualan Sony cukup stagnan atau cenderung turun. Selain itu
profitabilitas merosot sejak tahun 1997. Penyebabnya adalah Sony tidak pernah lagi
meluncurkan produk-produk inovasi baru. Perusahaan tersebut gagal berinvestasi
secara dini dan agresif dalam mengembangkan produk-produknya yang menyebabkan
kalahnya persaingan dengan perusahaan-perusahaan lain.
Lain halnya dengan Samsung, Samsung merupakan sebuah perusahaan yang tidak
sebesar Sony namun menawarkan produk-produk unggulan dan berkinerja hebat. TV
dan produk electronics Samsung juga dikenal karena kualitasnya yang bagus. Samsung
menduduki peringkat pertama untuk semikonduktor dan cukup tinggi peringkatnya
untuk monitor LCD dan TV LCD. Samsung berhasil menemukan tren utama dalam
industri elektronik dan berinvestasi secara agresif. Oleh karena itu kondisi keuangan
Samsung dapat dikatakan lebih baik daripada Samsung
Sony memiliki sejarah meluas ke luar negeri yang lebih banyak daripada
Samsung. Sony memiliki banyak pabrik produksi di luar negeri di seluruh dunia,
Samsung memang kalah dari Sony dalam segala aspek globalisasi. Namun Samsung
lebih sigap memanfaatkan peluang-peluang dan merancang strateginya, sebagai
contoh strategi dalam menciptakan brand-marketing, dalam bidang sponsorship, R n
D, dan desain produknya.
Analisis industry
Kekuatan Ekonomi
Menurut penilaian kami, Samsung lebih menekan produk untuk kondisi keuangan
yang menengah keatas.
Kekuatan sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan
Dalam samsung menurut pengamatan kami produk smartphone samsung
membidik pangsa remaja lanjut hingga separuh baya. Meskipun merupakan
perusahaan yang berbasis di Korea Selatan, Samsung telah berhasil meng-
integrasikan dirinya dengan baik di pasar negara berkembang di mana ia
melakukan bisnis. Hal ini telah menghasilkan pola pikir, dan berperilaku lokal
yang sangat efektif dalam menjembatani kesenjangan budaya dan sosial antara
lanskap bisnis di Negara asalnya dan pasar di mana ia beroperasi. Satu aspek yang
sangat mengganggu dan menjadi budaya perusahaan terhadap pejabat setempat
dalam hal yang menyangkut suap-menyuap untuk memperlancar bisnisnya.
Perusahaan mencoba untuk mencapai keseimbangan antara nilai-nilai aspirasi dari
segi kelas konsumen dan tingkat pendapatan yang mereka miliki.
Kekuatan teknologi
Persaingan smartphone dan tablet di era sekarang menuntut banyaknya inovasi dan
tekhnologi yang baru baik dari sisi Hardware maupun Softwarenya. Seperti
banyaknya bermunculan OS baru yang mana OS merupakan software sebuah
smartphone. Smartphone atau pun table juga memiliki sistem operasi yang
powerfull untuk mendukung beragam aplikasi dan kebutuhan penggunanya. OS
yang sekarang sedang marak di perbincangkan antara lain adalah:
a. Android. Sekarang ini segala penjuru dunia pengguna gadget sudah
mengenal Android. Android di kembangkan berdasarkan sistem kernel
linux sehingga di kategorikan dalam sistem operasi yang bersifat terbuka.
Semua vendor ponsel ternama untuk sekarang sudah menggunakan Android
sebagai OS nya tidak terkecuali Samsung
b. Bada. Bada adalah sebuah mobile operating System yang telah
dikembangkan oleh Samsung Elektronics. OS ini di desain untuk high-end
smartphones dan lower-end feature phones. Samsung menklaim bahwa
Bada akan menggantikan tempat di dunia property feature phone platform,
menggantikan feature phones menjadi smartphone.
c. Blackberry OS. Blackberry OS mempunyai keunggulan pada fiturnya yang
bernama Blackberry Messenger yaitu pesan instant sesama pengguna
perangkat Blackberry.
d. iOS. Tentunya kita sudah tak asing lagi dengan device yang bernama
iPhone. iOS adalah sistem operasi yang hanya bisa di temui pada perangkat
pabrikan Apple Inc. iOS merupakan sistem operasi yang di kembangkan
dari Mac OS X. iOS juga merupakan sistem operasi yang open source di
bawah naungan Apple Public Source License (APSL). Di iOS terdapat
abstraction layers, Core OS layers, Core Service layers, Media layers,
Cocoua Touch Layers. iOS juga terkenal akan SIRI yaitu sejenis voice
command yang terkenal akan ke akuratan nya. iOS juga memiliki interface
yang sangat elegan. Pada versi terbaru, terdapat perubahan baru dan
penambalan atas bug, terdapat juga iMessage yang merupakan instant
messenger bagi sesama pengguna IOS.
e. MeeGO. MeeGo adalah sebuah sistem operasi mobile yang berbasis linux
dan sebuah proyek open source alias gratis. MeeGo dikembangkan untuk
berbagai perangkat keras seperti netbook, komputer tablet, nettops (dekstop
komputer yang berbentuk lebih kecil), in-vehicle infotaiment devices
(perangkat infotaiment dalam kendaraan), smartTV, smartphone dan lain
sebagainya. MeeGo OS merupakan OS yang terhitung baru dan
diperkenalkan pada Mobile World Congress tahun 2010 dan yang
memperkenalkan adalah Intel dan Nokia.
f. Palm OS. Palm OS merupakan sistem operasi smartphone dan PDA yang
dikembangkan oleh Palm Inc. pada tahun 1996. Palm OS diciptakan untuk
memberikan kemudahan kepada penggunanya ketika digunakan dengan
user interface yang berbasis touchscreen. Saat ini, versi berlisensi dari
merek dagang Palm OS berubah menjadi OS Garnet dengan versi
terbarunya Palm OS Garnet 5.4.9. Palm OS awalnya dikembangkan di
bawah komando Jeff Hawkins dari palmComputing, Inc. lalu kemudian
diakuisisi oleh US Robotic Corp dan akhirnya dibeli oleh 3Com. Pada bulan
Januari 2002 silam, Palm mendirikan anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki untuk dikembangkan dengan lisensi Palm OS yang dinamakan
dengan PalmSource. Tahun 2007 tepatnya pada tanggal 25 Januari,
ACCESS mengumumkan perubahan nama sistem Palm dari Palm OS
menjadi OS Garnet hingga sekarang ini.
g. Symbian. Nokia adalah salah satu merk lawas yang hampir semua orang
sudah mengetahuinya. Symbian juga bukanlah sistem operasi yang open
source, tetapi karna diperlukan API sehingga banyak pihak developer yang
salah meng-artikan bahwa source code nya tidak di distribusikan secara
bebas.
h. Windows Phone. Tidak hanya membuat sistem operasi untuk kebutuhan
dekstop, Microsoft juga ikut bersaing dalam sistem operasi mobile. Versi
terbaru OS buatan Microsoft ini adalah Windows Phone 8 yang akan
berjalan di atas kernel Windows NT, yang biasa digunakan untuk segmen
entreprise. Nokia dan HTC adalah dua dari sekian vendor gadget yang
menggunakan OS ini. Jajaran ponsel Nokia yang menggunakan OS
Windows Phone adalah seri Lumia. Sedangkan beberapa seri smartphone
HTC yang memakai OS ini adalah HTC Zenith, HTC Accord dan HTC Rio.

Paparan di atas menjelaskan perkembangan OS atau software untuk smartphone di


era sekarang. Sedangkan dari hardware nya sendiri banyak tekhnologi baru yang
bermunculan seperti Layar 1080 full HD , Prosesor Quad-Core (chip empat inti dan
chip provider seluler yang bisa terhubung dengan jaringan LTE) , Waterproof , Eye
tracking , dll.

Untuk Sumber Daya Samsung sendiri, perusahaan Samsung ini menyaring tenaga
kerja yang terbaik di tiap daerahnya dilengkapi dengan banyak program training
untuk meningkatkan kompetensi SDM nya. Selain itu, Samsung juga mulai
menerapkan green program yang bertujuan untuk meminimumkan penggunaan
sumber daya yang tidak dapat diperbaharui seperti penggunaaan panel surya di
smartphone nya dan penggunaan bahan daur ulang untuk membuat unit smartphone
nya.

Analisis Perusahaan
Opportunity
1. Produk-produk yang ditawrarkan Samsung merupakan produk keperluan
rumah tangga yang dicari.
2. Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern.
3. Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang elektronik
yang sudah merupakan suatu kebutuhan.
4. Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk elektronik
terbaru dan tercanggih.
5. Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik yang tiada
batas
6. Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, simple
dan respon yang cepat pada perubahan pasar
7. Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong
kreativitas generasi muda
Threat
1. Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu sehingga
pasar sulit ditembus
2. Kekuatan merk lain yang lebih dahulu menguasai pasar
3. Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih inovatif
4. Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga yang
lebih mudah dengan kualitas yang tidak kalah bagus
5. Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap Negara
6. Era globalisasi yang mendorong perusahaan Eropa masuk dan melakukan
penetrasi pasar Asia
7. Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain
8. Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin kompetitif
9. Terjadinya krisis financial yang menyebabkan turunya daya belia masyarakat
10. Kompetisi intens pada produk televisi berwarna
11. Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat ide-ide
kreatif atau pendapat yang berbeda

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir-butir kekuatan, kelemahan,


peluang, ancaman. Maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir
tersebut. Bobot setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threats diberi nilai
= 1,00. Sedangkan untuk masing masing rating factor akan diberi criteria sebagai
berikut:

Untuk rating faktor Strength diberi kriteria:


Rating 1 : Sedikit Kuat
Rating 2 : Agak Kuat
Rating 3 : Kuat
Rating 4 : Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria:


Rating 1 : Sedikit Lemah
Rating 2 : Agak Lemah
Rating 3 : Lemah
Rating 4 : Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria:


Rating 1 : Sedikit Mengancam
Rating 2 : Agak Mengancam
Rating 3 : Mengancam
Rating 4 : Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria:


Rating 1 : Sedikit Peluang
Rating 2 : Agak Peluang
Rating 3 : Peluang
Rating 4 : Sangat Peluang

EFAS (External Strategic Factors Analysis Summary)

Opportunity (Peluang) Nilai Bobot Rating Skor

Produk-produk yang ditawarkan Samsung merupakan produk keperluan 4 0.17 4 0.68


rumah tangga yang selalu dicari

Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang 4 0.17 4 0.68


elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan

Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk 3 0.13 3 0.39
elektronik terbaru dan tercanggih

Pengaruh globalisasi yang mendorong pemasaran barang elektronik 3 0.13 3 0.39


yang tiada batas

Era digital yang terus berkembang di jaman yang semakin modern 3 0.13 3 0.39

Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice, 3 0.13 2 0.26
simple,dan respon yang cepat pada perubahan pasar
Samsung memiliki program yang memperkuat pikiran dan mendorong 3 0.13 2 0.26
kreativitas generasi muda

Total 23 3.05

Threat (Ancaman) Nilai Bobot Rating Skor

Adanya ketergantungan produk-produk lokal pada negara tertentu 4 0.11 -3 -0.33


sehingga pasar sulit ditembus

Kekuatan merk lain yg lebih dahulu menguasai pasar 4 0.11 -4 -0.44

Munculnya produk-produk baru dari perusahaan lain yang lebih 4 0.11 -4 -0.44
inovatif

Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan 3 0.09 -4 -0.36


harga yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus

Ketidakstabilan perekonomian tiap-tiap negara 3 0.09 -3 -0.27

Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan 3 0.09 -3 -0.27
melakukan penetrasi pasar Asia

Konsumen memiliki banyak pilihan terhadap merk lain 3 0.09 -3 -0.27

Lingkungan bisnis yang sangat tidak pasti dan pasar yang semakin 3 0.09 -4 -0.36
kompetitif

Terjadinya krisis financial menyebabkan turunya daya beli 3 0.09 -3 -0.27


masyarakat

Kompetisi intens pada produk televisi berwarna 3 0.09 -2 -0.18


Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat 3 0.09 -2 -0.18
menghambat ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda

Total 36 1.05 -3.37


DAFTAR PUSTAKA

Penilaian eksternal dalam manajemen, diakses melalui


https://pahamakuntansi.blogspot.co.id/2016/10/penilaian-eksternal-dalam-
manajemen.html (diakses 9 Maret 2017)

Penilaian ekternal, diakses melalui


http://lonelygirl302.blogspot.co.id/2012/04/penilaian-eksternal.html (diakses 9 Maret
2017)

Kekuatan dalam penilaian eksternal, diakses melalui


https://adiagustyana.wordpress.com/2013/03/10/penilaian-eksternal/. (9 Maret 2017)

Analisis bersaing dalam penilaian, diakses melalui


eksternalhttp://www.kppu.go.id/docs/Kompetisi/kompetisi_13.pdf (10 Maret 2017)

Analisis lima kekuatan menurut porter, diakses melalui


https://gmpjconsulting.com/2016/04/07/analisis-lima-kekuatan-porter/ (10 Maret 2017)

Manajemen strategik dalam penilaian eksternal, diakses melalui


https://sofianomicrakyat.blogspot.co.id/2013/08/manajemen-strategik-dalam-
pengembangan_5051.html (11 Maret 2017)

Fred R. David dan Forest R. David, Buku Manajemen Strategi edisi 15, Penerbit
Salemba Empat

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009