INDICE

I. PRESENTACIN..2
II. DESCRIPCIN DEL TRABAJO...3
2.1. Balanced Score Card....3
2.2. Importancia del Balanced Score Card en la gerencia estratgica......6
2.3. Cmo sera su Funcin del Score Card en la empresa Gloria S.A.?.....................................7
III. EVIDENCIAS ......................................................................................................................... 8
IV. RECURSOS Y MATERIALES .................................................................................................... 8
V. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 9
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 9
VII. BIBLIOGRAFA ................................................................................................................... 10

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I. PRESENTACIN

Este trabajo desarrolla las perspectivas del Balanced Score Card que vienen a ser: La financiera, de
cliente, de procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son consideradas simultneamente, al
igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse
una cadena de causa-efecto y con ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organizacin con
el fin de lograr el cumplimiento de las metas a travs de una evaluacin que debe tener claridad en la
definicin de sus indicadores de gestin..

Tambin nos ensea cmo incorporar los objetivos estratgicos en el sistema administrativo a travs de
los mecanismos de medicin del desempeo trasladando la visin y la estrategia, al mtodo que motiva
al seguimiento de las metas establecidas al largo plazo.

Hoy en da la competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organizacin,

lo cual ha llevado a que diferentes factores de la economa tengan que desarrollar procesos de cambios
continuos que tienen como objetivo la realizacin de ajustes en los procesos de la gestin administrativa.
Ahora bien, es preciso que toda organizacin tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir,
pues ste ser parte de la base del desarrollo de la organizacin.

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II. DESCRIPCIN DEL TRABAJO REALIZADO
2.1. Balanced Score Card
2.1.1. Definicin del Balanced Score Card
Es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas
de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin. (Dr. Robert Kaplan y David Norton)

Permitiendo tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeo global de la empresa. (Dr. Robert Kaplan y David Norton)

2.1.2. Perspectivas del BalancedScorecard

Son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable
para construir un modelo de negocios, como se detalla a continuacin:

Perspectiva financiera.- Los indicadores financieros son el reflejo de lo que est ocurriendo
con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman
parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente.- La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se
est compitiendo.

Perspectiva procesos internos.- Estos procesos son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir
los objetivos de accionistas y clientes.

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 Perspectiva de formacin y crecimiento.- Aqu se identifica la infraestructura necesaria para
crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas,
sistemas y clima organizacional.

2.1.3. Definicin de visin y estrategias

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias,
pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora
tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento
geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.
Como tambin vemos que el Tablero de Mando y Control, traslada la Visin y la Estrategia
en trminos de Medicin y Desempeo.
La visin describe la meta ms alta, ser el mejor, la estrategia es el entendimiento comn de
cmo se alcanzar esta meta. El Balanced Scorecard es el que se encarga de proveer el medio
para trasladar la visin a un conjunto de objetivos (Dr. Robert Kaplan y David Norton) (ING
.LUIS PEREZ-GOODOY BALLONEl)

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que
midan los objetivos. (Dr. Robert Kaplan y David Norton)

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2.1.4. Definicin de indicadores
Es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para
lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores
de la actuacin son indicadores previsionales. (LUIS JOS AMENDOLA LEN) (Dr. Robert Kaplan y
David Norton)

Es importante tener en cuenta que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente,
los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin
debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. (LUIS JOS AMENDOLA LEN)
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del
escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es
de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Los mencionados sern aquellos que se
consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la
compaa o rea de negocio.
Una vez definido los indicadores de accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos
formas:

Modelo de control y seguimiento.- Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el

logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.- En empresas donde no existe un

acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de
control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales.

En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo
de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones
que reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

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2.1.5. El Feedback y aprendizaje estratgico.- Consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los
objetivos fijos definidos donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y
actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere
aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo,
es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Score card como un sistema de gestin
estratgica."

2.2. Importancia del Balanced Score Card en la gerencia estratgica

Es importante porque es un modelo de planificacin estratgica que ofrece una visin integrada
y equilibrada a la empresa. El BSC permite desarrollar la estrategia a travs de objetivos
identificados que ya acabamos de ver, que son en cuatro perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos y aprendizaje e innovacin, vinculadas entre s por relaciones de causa y
efecto. BSC suscita la alineacin de los objetivos estratgicos con indicadores de desempeo e
iniciativas para garantizar que los esfuerzos de la organizacin vayan en la misma direccin. (
Andrew J. Pateman) (Dr. Robert Kaplan y David Norton)

A continuacin sealamos la importancia dentro de la gerencia estratgica.

Mejora la eficacia y eficiencia en la gestin, reduciendo costes.

Ahorro de recursos dedicados a la implementacin y mantenimiento del CMI.
Simplifica y reduce la documentacin y registros, eliminando la burocracia.
Mejora la percepcin y la implicacin del personal en el sistema de gestin de la calidad.
Gestin y distribucin prctica de tareas y responsabilidades con sistema de avisos y alarmas
escalable.
Permite tener perfectamente organizada toda la documentacin de la empresa, reduciendo
riesgos.
Uso de potentes herramientas para planificacin y seguimiento de actividades.

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 Posibilidad de crear mltiples cuadros de mando (BSC), relacionados o no entre s.
Integracin: permite recoger informacin de un repositorio de datos, de otras bases de datos
y del sistema de gestin de ISOTools. Facilita la colaboracin, comunicacin y comparticin
de informacin.

Recordemos que el BalancedScorecard es la herramienta o metodologa que ayuda a lograr

un balance integrado del avance, crecimiento, productividad y competitividad de una
organizacin y que proporciona la informacin necesaria para definir la direccin que deber
seguir la compaa en el futuro.

2.2.1. Aspectos importantes para garantizar que el diseo de la estrategia tenga xito y se
ejecute de la mejor forma posible.

1. Sintetizar.- Los gerentes deberan estar en la capacidad de sintetizar la informacin

y elegir los componentes ms importantes y significativos de cara a formular una
estrategia concreta, efectiva y que abarque todos los objetivos que se plantea la
organizacin.

2. Priorizar.-Es recomendable que el equipo gerencial realice un debate para definir los
objetivos crticos que va a perseguir la organizacin, de esta manera se podr
establecer cules de los objetivos tienen prioridad sobre otros, lo cual va a evitar
inconvenientes a la hora de ejecutar la estrategia.

3. Asignar.- Recordemos que la estrategia de ejecucin tiene como fin lograr los
objetivos que se plantea la organizacin y por esta razn cada uno de esos objetivos
deben asignarse a un colaborador o equipo de trabajo. De esta manera se evitarn
conflictos de ejecucin entre equipos y se garantizan los recursos necesarios para
lograrlo.

4. Medir.- Cada uno de los objetivos debera poder medirse para hacerle un
seguimiento especfico y determinar su avance y nivel de cumplimiento en el
transcurso del tiempo. Igualmente, cada objetivo debe tener un plazo lmite de
ejecucin establecido desde el principio del proceso.

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 5. Recapitular.- Finalmente, y antes de comenzar con la ejecucin del trabajo, todo el
equipo gerencial debe reunirse para validar la estrategia seleccionada y verificar que
la informacin corresponde a la acordada previamente. Los objetivos, los plazos, las
asignaciones de funciones y la estrategia de ejecucin deben estar en lnea con las
expectativas y acuerdos del equipo que las dise.

2.3. Cmo sera su Funcin del Score Card en la empresa Gloria S.A.?
Su funcin del Balanced Score Card Por ejemplo En la empresa Gloria seria Impregnando el
Tablero de Control Balanceado ya que Segn DAlessio (2013), uso esta herramienta para ver
cmo sera su funcin a futuro sabiendo que el tablero de Control Balanceado constituye una
herramienta de control estratgico, que permite ejercer una visin integral u holstica, de la
empresa. Adems, facilita la evaluacin de la estrategia a travs de la medicin y Comparacin,
para establecer las brechas. Segn tabla se presentan los objetivos de corto plazo, junto con los
indicadores.

Tablero de Control Balanceado Para Gloria

Indicador Frmula Unidad Perspectiva

OCP7.1 En el ao 2019, la empresa Gloria lograr su ingreso entre una de las 200 empresas del ranking MERCO
LATAM ,
sabiendo que para el 2015 no figuraba en dicho ndice Puesto en el ranking MERCO LATAM Visualizacin del ranking
Posicin Aprendizaje interno
OCP7.2 Durante el ao 2022 se lograr estar entre las 100 primeras empresas del ranking MERCO LATAM Puesto en
el ranking MERCO LATAM Visualizacin del ranking Posicin Aprendizaje interno
OCP7.3
Para el ao 2026, Gloria se ubicar entre las 50 primeras empresas del ranking MERCO LATAM, mejorando su
posicin
luego de que en el ao 2022 estar entre las 50 primeras Puesto en el ranking MERCO LATAM Visualizacin del
ranking Posicin Aprendizaje interno
OCP4.1
En el ao 2019, un 97% de los productos desarrollados en Gloria cumplirn con los estndares de calidad, siendo la
base
el 95% que se obtuvo en el ao 2015, Porcentaje de productos que cumplen los estndares de calidad / Productos
totales % Procesos
OCP4.2
Para el 2022, se lograr que un 98.5% de los productos fabricados por Gloria cumpla con todos los estndares de
calidad
de la empresa, partiendo del 97% que alcanzar en el ao 2019 Porcentaje de productos que cumplen los
estndares de calidad
Productos totales % Procesos
OCP4.3
Durante el ao 2025, Gloria habr alcanzado el 100% de productos hechos cumpliendo con todos sus estndares de
calidad, porcentaje que se elevar desde el 98.5% que se espera para el 2022

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OCP5.1
En el ao 2019 se lograr lanzar al mercado 17 productos lcteos nuevos, como muestra de la capacidad de
innovacin de
la empresa Cantidad de lanzamientos anuales al mercado Conteo Cantidad Procesos
OCP5.2 Durante el ao 2018, la empresa ofrecer a sus clientes 22 productos lcteos nuevos, muestra de
innovacin, y sabiendo
que en el 2019 lograra lanzar 17 productos
OCP5.3 Al 2026, Gloria habr logrado lanzar al mercado un total de 30 productos lcteos nuevos, partiendo de
que en el ao 2022
consigui lanzar 22
OCP1.1 Al ao 2019, Gloria facturar S/ 4,980 millones, a partir de los S/ 3,000 millones que factur en el ao
2015 Ventas anuales Ventas del estado de ganancias y prdidas S/. Clientes
OCP1.2
Durante el ao 2022, la empresa tendr ventas por S/ 7,280 millones, creciendo desde los S/ 4,980 millones que
se calcula
vendern en el 2019 Ventas anuales Ventas del estado de ganancias y prdidas S/. Clientes
OCP1.3
Para el 2025, Gloria habr alcanzado una facturacin de S/ 12,000 millones, luego de que en el ao 2022 vendera
S/ 7,280
millones Ventas anuales Ventas del estado de ganancias y prdidas S/. Clientes
OCP2.1
Se lograr que en el ao 2019 Gloria comercialice marcas propias en 15 mercados de Amrica Latina, lo cual
implica tres
ms que los 12 donde tena presencia a inicios del ao 2016

OCP2.2
Durante el ao 2022, la empresa habr logrado penetrar 18 mercados de Amrica Latina con sus marcas propias;
partiendo de los 15 donde se participar en el ao 2019
OCP2.3
Al 2026, Gloria tendr presencia en 20 mercados de Amrica Latina con marcas propias, tomando como base los 18
mercados donde estar en el ao 2022 Mercados de Amrica Latina donde se tiene participacin con marcas
propias Conteo Cantidad Clientes
OCP3.1
En el ao 2019 se exportarn 90 contenedores de productos lcteos a Asia, subiendo 42% al ao desde 2015 cuando
se
exportaron 22 contenedores Exportaciones anuales a los pases de Asia Sumatoria de exportaciones Contenedores
Clientes
OCP3.2 Exportar 250 contenedores de productos lcteos a Asia en el ao 2022, creciendo desde 90 contenedores
exportadas en 2019
Exportaciones anuales a los pases de Asia Sumatoria de exportaciones Contenedores Clientes
OCP3.3
Para el 2026, la exportacin de productos lcteos a Asia llegar a las 1,000 contenedores, aumentando desde las
250
exportadas en el ao 2022 Exportaciones anuales a los pases de Asia Sumatoria de exportaciones Contenedores
Clientes
OCP6.1 El rendimiento sobre el patrimonio (ROE) ser igual a 17.4% en el ao 2019, pasando de 15.9% que hubo en
el 2014 Rendimiento sobre patrimonio (ROE) Utilidad neta / Patrimonio % Financiera
OCP6.2 Para el ao 2022 se lograr tener un ROE del 18.6%, a partir del 17.4% que se espera para el 2019
Rendimiento sobre patrimonio (ROE) Utilidad neta / Patrimonio % Financiera

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Se ha creado este plan estratgico para la empresa Gloria SA con el fin supremo de que alcance
el liderazgo en la produccin y comercializacin de alimentos, no slo en Per sino en toda
Amrica Latina. Esto, as como el ser socialmente responsable, al mismo tiempo rentable, se
refleja en sus objetivos, tanto de largo como de corto plazo. Pero para que este crecimiento se
concrete, es necesario monitorear la implementacin de las estrategias. Esto se har midiendo
cada ao los indicadores propuestos y comparando e resultado con el de los OCP. En caso de
que haya brechas entonces corresponder a la gerencia general proponer cambios.

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III. EVIDENCIAS
Se constituyen de toda la informacin recopilada de las fuentes bibliogrficas relacionadas a los conceptos
bsicos y/o generalidades relacionadas al Balanced Score Card y su importancia en la gerencia estratgica
as como las fuentes bibliogrficas relacionadas a los antecedentes.

La informacin est organizada y clasificada de acuerdo a los criterios para la elaboracin del portafolio del
trabajo propuesto por la Universidad Privada del Norte, los cuales estn desarrollados en la seccin II del
presente informe, cuya fuente de informacin est citada en la seccin VII.

IV. RECURSOS Y MATERIALES

Para el anlisis y desarrollo, se utiliz fuentes bibliogrficas, para la descripcin del trabajo realizado.
Como tambin, para la elaboracin, se utiliz computadora, correo electrnico, celular, etc. Para
coordinar con el equipo, los temas a analizar y plasmar en el presente trabajo.

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V. CONCLUSIN
En conclusion La herramienta del Balanced Scorecard es mucho ms que una moda, puesto que sta
le permite a los diferentes niveles de la direccin empresarial poder enfocarse hacia los niveles crticos
de la organizacin.
La propuesta nica y salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales es el
BalancedScorecard como herramienta para el desarrollo empresarial.
Permite identificar las necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin
de lograr un anlisis ms conveniente de la gestin realizada por los equipos de trabajo.
Finalmente, puede establecerse que el BalancedScorecard es un sistema de gestin que requiere del
compromiso y la participacin de todos los servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados
en la organizacin.

VI. RECOMENDACIONES
Para poder plasmar el BalancedScorecard se recomienda Que todo el personal de la organizacin,
desde el primer nivel hasta el ltimo estn comprometidos con la misin, visin, valores y objetivos
de la empresa.
Que en una empresa u organizacin es importante que el clima laboral sea agradable para todo el
personal, para que estn motivados y sean ms productivos.Mejorar la promocin de los otros
productos.
Que la opinin y satisfaccin de los clientes sea el principal motor que impulse a la empresa a brindar
productos y servicios de calidad, que sean altamente competitivos en el mercado, tanto nacional como
internacional.
Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovacin y productividad, lo
que se traducir en un crecimiento de las ventas que a largo plazo generar valor a los clientes y
rentabilidad a los accionistas.

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VII. BIBLIOGRAFA

Dr. Robert Kaplan y David Norton BalancedScorecard en la gestin del mantenimiento, actualmente .
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
https://www.isotools.org/2012/06/15/balancedscorecard/

MONTOYA AGUDELO, CESAR ALVEIRO,

http://www.redalyc.org/pdf/3579/357935478003.pdf

ING .LUIS PEREZ-GOODOY BALLONEl Balanced Scorecard,

http://www.uap.edu.pe/intranet/fac/material/02/20101CA020102502020109011/20101CA0201025
0202010901114609.pdf

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/
http://blog.acsendo.com/que-es-el-balanced-scorecard/
http://www.scielo.org.ar/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1668-87082011000200003

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