Resumen Libro Fundamentos de Gestion Empresarial PDF

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Resumen - libro "Fundamentos De Gestin Empresarial"
Organizacin y Direccin de Empresas (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)
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1. LA EMPRESA
1.1 LA NATURALEZA DE LA EMPRESA
1.1.1 Definicin y elementos de la empresa.
Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones adoptan la forma de
empresa.
Organizacin: se refiere a la accin y efecto de organizarse por un conjunto de normas en

funcin de determinados fines y a disposicin, arreglo u orden. Por tanto, es un grupo de
personas constituido conscientemente con el propsito de alcanzar un determinado
objetivo.
Empresa: accin o tarea que entraa dificultad cuya ejecucin requiere decisin y
esfuerzo, unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios con fines lucrativos.
El desarrollo de una tarea ardua donde el ejecutor asume el riesgo para cubrir una
necesidad existente en el mercado a cambio de una recompensa, medios materiales,
inmateriales, humanos y tcnicos.
-Por tanto, los elementos que concurren en toda empresa son cuatro:
El factor humano: est formado por las personas que tienen una vinculacin directa con la
empresa, es decir, los trabajadores, propietarios o accionistas de la empresa.
Tambin participan, consumidores, proveedores, etc.
El patrimonio: son los bienes econmicos (tangibles o intangibles) de la empresa. Se

agrupan en: capital corriente y no corriente. El capital corriente son los activos temporales,
o funcionales (materias primas, productos terminados dinero en caja), y el capital no
corriente son los activos permanentes de la empresa (edificio, maquinaria, inmobiliario).
La organizacin: se refiere a las relaciones formales de autoridad, coordinacin y

comunicacin necesarias entre todos los miembros de la empresa para que esta alcance
sus objetivos de forma adecuada.
El entorno: son los factores externos a la empresa tanto generales como especficos del
sector que pueden influir en el desarrollo de su actividad. As mismo deber cuidar los
efectos que su actividad produzca sobre la sociedad y el medio ambiente.

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1.1.2 Funcin econmica y social de la empresa.
La empresa es una realidad econmica cuya funcin bsica es crear un valor, es decir, la realizacin
de una actividad productiva, donde a partir de unos recursos, factores o materias primas (inputs)
se obtienen unos productos (outputs, que pueden ser tangibles o intangibles), de mayor valor o
utilidad que la de los recursos empleados, todo ello bajo la direccin de una persona o conjunto de
personas.
Adems, se considera la empresa como un sistema, es decir, toda empresa es un conjunto de

elementos interrelacionados entre s y con el sistema global, que tratan de alcanzar ciertos
objetivos. Se trata de un sistema abierto ya que est en interaccin con el entorno que la rodea y
est compuesta por una combinacin de elementos que necesitan trabajar conjuntamente para
lograr los objetivos fijados y poseen capacidad de autorregularse.
Ahora bien, la empresa est conformada por las siguientes reas funcionales bsicas: produccin,
comercial, finanzas y recursos humanos:
rea de aprovisionamiento y operaciones: se encarga de la compra de las materias primas

necesarias para la produccin para su posterior transformacin en productos elaborado
(bienes o servicios prestados), as como de gestionar la logstica (transporte y
almacenamiento), tanto de los factores como de los productos terminados. Adems de
control de existencias, manejo de maquinaria, control de la calidad, etc.
rea comercial: se encarga de la comercializacin de los productos y servicios de la

empresa, realiza actividades tales como estudios e investigacin de mercados, diseo de
campaas publicitarias, informacin y comunicacin, promociones de productos y fijacin
del precio, etc.
rea de finanzas: se encarga de la obtencin y gestin de los recursos financieros

necesarios para el funcionamiento de la empresa, realiza actividades tales como elegir en
que activos invertir el dinero, conseguir financiacin a bajo coste, analizar la rentabilidad
de las inversiones, etc.
rea de RRHH: se encarga del reclutamiento, seleccin, formacin y motivacin de las

personas den la empresa, tambin realiza las entrevistas a los candidatos, del diseo de la
remuneracin y evaluacin del rendimiento de los trabajadores.
Adems de esta consideracin de la empresa desde el punto de vista econmico, la empresa es

tambin una realidad social, cuyas funciones estn relacionadas con la creacin de empleo, la
generacin de riqueza o el valor aadido, la canalizacin de la renta y su configuracin como
instrumento de distribucin de la renta nacional.

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1.1.3 La economa de la empresa
La Economa de la Empresa es una ciencia social que emplea los fundamentos del anlisis
econmico y del estudio del comportamiento administrativo o psicosocial para explicar la
naturaleza, estructura y comportamiento de la empresa y el empresario. Los fundamentos del
estudio son tres:
Teora econmica: se justifica la existencia de las empresas frente al mercado como formas de
lograr la coordinacin entre la oferta y la demanda. Las aportaciones provienen de la economa
industrial (anlisis de la estructura y comportamiento de mercados), las teoras directivas (parten
del supuesto de que los directivos son personas diferentes a los propietarios de la empresa) y la
economa institucional (teora de costes de transaccin y teora de la agencia).
Teora de la organizacin: agrupa un conjunto de planteamientos que van desde la direccin

cientfica del trabajo de Taylor preocupada por la racionalizacin de las tareas y el tiempo, la
escuela burocrtica, hasta los desarrollos ms actuales basados en los modelos de seleccin
natural.
Pensamiento estratgico: se pueden agrupar en tres categoras: pensamiento estratgico racional

que desarrolla teoras normativas para determinar estrategias determinadas; la aproximacin
organizativa centrada en los procesos estratgicos que tratan de la toma de decisiones no
estructuradas, y modelo integrador que agrupe los modelos y comportamiento de las empresas.
1.2 TIPOS DE EMPRESAS
Las empresas al igual que cualquier otra realidad compleja, pueden ser clasificadas de acuerdo a
diferentes criterios:
Propiedad o titularidad del capital:
Empresa privada: es aquella cuyo capital es propiedad de particulares, bien sean personas
fsicas o jurdicas (BBVA, Corte Ingles).
Empresa pblica: es aquella en la que el capital pertenece total o mayoritariamente (51%)

al sector pblico (Correos, Guaguas Municipales, etc.).
Empresa mixta: es aquella donde el capital de la empresa est repartido entre manos
privadas y pblicas.
El tamao:

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Micro-empresas: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de de volumen de

negocios o menos de 2 millones de de activos.
Pequeas: entre 10 y 49 empleados y menos de millones de de volumen de negocio o

menos de 10 millones de de activos.
Medianas: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50 millones de de volumen de

negocio o menos de 43 millones de de activos.
Grandes: ms de 250 empleados y ms de 50 millones de volumen de negocio o ms de 43

millones de de activos.
Naturaleza de la actividad econmica:
Empresas industriales: se encargan de la produccin de bienes mediante la

transformacin de la materia o extraccin de materias primas. Pueden ser:
Extractivas: explotacin de recursos naturales, ya sean renovables o no.
Transformadoras o manufactureras: transforman la materia prima en productos
elaborados. Que se pueden dividir en:
De consumo final.
De produccin
Empresas comerciales: son intermediarias entre el productor y el consumidor. Su funcin

es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse como: mayorista,
minorista o comisionista (venden de lo que no es suyo, dan a consignacin).
Empresas de servicios: aquellas que brindan servicio a la comunidad. Se pueden dividir en:
Servicios personales (peluqueras, tintoreras, etc.)
Comerciales, transporte, hostelera y restauracin (hoteles, bares, discotecas)
Comunicaciones (correos, telfonos, etc.)
Financieras y seguros (bancos)
Sanitarias (hospitales)
mbito de actuacin:
Locales
Nacionales
Transnacionales
1.2.2 Tipos de empresa segn la forma jurdica

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La titularidad la ejerce una persona fsica.
Empresa individual:
-Control total de la empresa.
-La personalidad jurdica de la empresa es la misma que la de su titular.
-No existe diferenciacin entre el patrimonio mercantil y civil.
-Es idnea para el funcionamiento de empresas de muy reducido tamao.
Comunidad de bienes:
-Se requiere de la existencia de un contrato privado en el que se detalle la
naturaleza de las aportaciones y el porcentaje de participacin de cada comunero.
-Se constituir mediante escritura pblica cuando se aporten bienes inmuebles o
derechos reales.
Sociedad civil:
-Dos tipos de socios: socios y socios industriales.
-El capital est formado por las aportaciones de los socios, tanto en dinero como
en bienes o industria.
-Podr tener o no personalidad jurdica propia en funcin de que sus pactos sean
pblicos o secretos.
La titularidad la ejerce una persona jurdica (sociedades).
Se trata de asociaciones voluntarias de personas fsicas o jurdicas que desarrollan una actividad
econmica mediante la aprobacin de un capital social y cuya responsabilidad esta asumida por la
sociedad.
Sociedad colectiva:
-La sociedad tiene autonoma patrimonial y responde de sus deudas con su propio
patrimonio, aunque los socios tambin respondan de las deudas sociales.
-Al socio colectivo que aporta bienes a la sociedad se le denomina socio capitalista,
y al que solamente aporta industria, socio industrial.
Sociedad comanditaria simple: es una sociedad mercantil que se define por la existencia
de socios colectivos que aportan capital y trabajo y responde de las deudas sociales, y de
socios comanditarios que aportan capital y cuya responsabilidad estar limitada por su
aportacin.
Sociedades de capital: pueden ser las siguientes:

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-Sociedad de responsabilidad limitada. SL

-Sociedad limitada nueva empresa.
-Sociedad annima. SA
-Sociedad comanditaria por acciones.
Sociedad laboral: sociedades annimas o de responsabilidad limitada en el que el capital

es propiedad de los trabajadores que prestan en ellas servicios retribuidos.
Sociedad cooperativa: constituida por personas que se asocian para realizar actividades
empresariales, con estructura y funcionamiento democrtico.
Sociedad de garanta recproca: sociedad mercantil cuyo objetivo social es el otorgamiento

de garantas personales por aval.
Entidad capital-riesgo: facilitan financiacin temporal a empresas no financieras, no

inmobiliarias y no cotizadas que presenten dificultades para acceder a fuentes de
financiacin.
1.3 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Uno de los elementos fundamentales de cualquier organizacin y de toda empresa es el logro de

unos objetivos determinados que reflejen valores, creencias, cultura y filosofa que regulan la
empresa.
La capacidad de la empresa para obtener beneficios se ha convertido en un objetivo prioritario,
conocido como capacidad para crear valor.
La misin de la empresa consiste en definir un primer y gran objetivo desde un punto de vista
general que guie su actuacin. Est relacionada con los valores que caracteriza a la empresa.
Toda empresa tiene como objetivo maximizar el beneficio empresarial, es decir, el valor de los
outputs deber superar el coste de los inputs, siendo la diferencia entre el concepto clsico de
beneficio contable ( los ingresos que la empresa obtiene/los gastos que ha incurrido para
conseguirlos).
Cuando dicho beneficio se relativiza con alguna magnitud financiera hablaremos de rentabilidad
financiera.
Rentabilidad financiera (%) = (Beneficio neto / Fondos propios) x 100
1.3.3 Los grupos de inters en la empresa y la responsabilidad social corporativa.

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La empresa como parte de la realidad econmica y tambin social, est formada por un conjunto
de grupos de inters o stakeholders, que demandan otro tipo de objetivos que les son propios.
Que son distintos a los objetivos que tiene la empresa, es decir, pueden surgir conflictos entre la
creacin de valor y los objetivos particulares que demanden los grupos de inters que se resuelven
mediante procesos de negociacin y ajuste.
GRUPOS DE INTERES EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Accionistas Rentabilidad del capital invertido
Incremento del valor de la empresa en el mercado
Transparencia informativa de la gestin
Directivos Remuneracin
Estatus y prestigio
Poder
Trabajadores Remuneracin
Mejora condiciones laborales y seguridad en el empleo
Promocin profesional
Clientes Calidad y seguridad de los productos y servicios
Buena relacin calidad-precio
Transparencia informativa de los productos y servicios
Proveedores Garanta de pago
Transparencia informativa de la empresa y de sus productos y servicios
Relaciones fructfera y continuadas
Competidores Respeto a las leyes de la competencia
Comportamiento tico y de respeto mutuo
Administraciones Recaudacin de impuestos
publicas Respeto a la legislacin laboral, mercantil y medioambiental
Entidades financieras Capacidad de devolucin de los prstamos y crditos
Transparencia informtica de carcter econmico y financiero
Sociedad en general Contribucin a la economa y empleo de la sociedad
Contribucin a la mejora social, cultural y cientfica
Respeto al medio natural
Finalmente, se seala que la empresa como parte activa y principal de la realidad econmica y
social que le rodea, debe contribuir de manera decidida a la mejora y bienestar de la sociedad.
Esto es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa, que es la actitud de la empresa
ante las demandas de tipo social y medioambiental planteadas por la sociedad y son acciones
voluntarias. Tiene tres mbitos:
Econmico-funcional: son acciones relacionadas con la actividad de la empresa, como dar

empleo a trabajadores, pagar impuestos y generar rentabilidad.
Calidad de vida: incluye aspectos relativos a como la empresa contribuye a desarrollar o

degradar el nivel de vida de la sociedad. Algunas formas de mejorar la calidad de vida son

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ofrecer productos de calidad y seguros, conciliar la vida laboral y profesional y realizar

inversiones destinadas a paliar daos producidos al medioambiente.
Accin social: son acciones destinadas a mejorar el bienestar de la sociedad en general,

como la promocin de la educacin y la cultura.
1.4 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Se define como todas aquellas caractersticas ajenas a la empresa que esta no puede controlar,
pero que influyen en su actividad, comportamiento y resultados, presentes y futuros.
Hay dos niveles de entorno: entorno general y especifico.
Entorno general: es el conjunto de variables y factores que desde diferentes mbitos afecta a toda
la empresa.
Para analizar el entorno general se usa el anlisis PESTEL:
Dimensin poltica: incluye las variables que configuran el sistema institucional de un

determinado pas o rea geogrfica con capacidad poltica decisoria. Aspectos como el
sistema poltico existente, la independencia y desarrollo judicial, la estabilidad institucional
del Estado, el nivel de intervencionismo de las Administraciones Pblicas o la estabilidad
del gobierno.
Dimensin econmica: engloba aquellas variables macroeconmicas que configuran la

situacin econmica actual y futura de una determinada rea geogrfica, como datos de
crecimiento del PIB, tasa de desempleo, tasa de inflacin o datos sobre consumo privado.
Dimensin social: incluye variables de carcter social, cultural y demogrfico, como la tasa
de natalidad, esperanza de vida, inmigracin, nivel educativo, estilos de vida, o la aparicin
de nuevos valores.
Dimensin tecnolgica: se mide por la existencia de infraestructura y desarrollo

tecnolgico existente, presupuesto pblico y/o privado dedicado a actividades de
investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i).
Dimensin ecolgica: se refiere al nivel de sensibilizacin de una sociedad, los alimentos

transgnicos, la produccin contaminante, el consumo energtico sostenible o el reciclado
de residuos son aspectos que se manifiestan cada vez con mayor mpetu en una sociedad.
Dimensin legal: se refiere a la definicin del marco laboral, comercial o financiero de la

competencia, en este sentido las leyes para el libre comercio de la UE o Nafta van ms all
de las variables polticas de cada pas concreto.
Entorno especfico: lo relevante en el anlisis del entorno especifico es determinar el grado de
atractivo de la industria. Dicho atractivo indicara la probabilidad que la empresa tiene de obtener

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rentas o beneficios en dicho sector, lo que vendr determinado por las oportunidades y amenazas
que el sector depare para las empresas que estn ubicadas en l. As una industria ser ms
atractiva cuantos mayores sean los factores que representan oportunidades y menores los que
representan amenazas.
La herramienta ms empleada para el anlisis de la estructura de la industria y su grado de

atractivo es el conocido Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (PORTER).
GRADO DE RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

Esta fuerza est formada por el conjunto de empresas que son rivales y que por tanto compiten
con la empresa en la venta de sus productos.
Grado de rivalidad de la competencia actual:
Nmero de competidores: cuanto mayor sea el nmero de empresas competidoras mayor

resultara el grado de rivalidad.
Crecimiento de la demanda: en industrias donde la demanda se ve estancada hay una

mayor rivalidad, cuando la demanda crece mucho, la rivalidad se reduce.
Grado de diferenciacin: cuando los productos que se ofrecen son estandarizados la

competencia es ms dura y se centran en ofrecer un precio ms atractivo. Pero cuando el
producto se puede diferenciar, la competencia se atena ms.
Tamao mnimo eficiente elevado: para empezar a competir y ofrecer productos a precios
competitivos debe ser una gran empresa y tener una gran inversin inicial.
Existencia de barreras de salida: se refieren a la imposibilidad real que pueden llegar a

tener las empresas para cesar sus actividades y abandonar el sector. Suele ocurrir en
negocios que no tienen futuro en el sector o sus instalaciones no son reutilizables. En la
medida que existan barreras de salida y estas impidan la salida natural de las peores
dotadas el grado de rivalidad aumentara.
Amenaza de entrada de nuevos competidores:

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Existencia de barreras de entrada: se refiere a la existencia de obstculos, como la

necesidad de tener una marca consolidada, un gran volumen de produccin, etc. Que
impiden la entrada libre a nuevos competidores. Pueden entenderse como desventajas
que las empresas que quieren entrar tienen frente a las ya establecidas.
Reaccin de las empresas competidoras ya instaladas: este factor puede tener un

resultado similar a las barreras de entrada debido a la fuerte reaccin de las empresas ya
instaladas frente a las nuevas empresas. Estas reacciones pueden ser: aumentar la gama
de productos, reducir los mrgenes sobre ventas iniciando una guerra de precios
Amenaza de productos sustitutivos: son productos que satisfacen las mismas necesidades que los
de la empresa, pero suelen provenir de otro sector. Un producto sustitutivo de los viajes en avin
puede ser el tren, pero eso depender de cmo los clientes lo valores y del precio. Ahora bien,
cuanta ms amenaza exista de la aparicin de productos sustitutivos, menos atractivo ser el
sector.
Esta fuerza estar limitada por la existencia de costes de cambio por parte de los clientes, es decir,
de lo fcil o barato que resulte a estos cambiar del producto actual al producto sustitutivo.
Poder de negociacin de clientes: hace referencia al grado en el cual los clientes de una
determinada industria tienen poder relativo para negociar precios y dems aspectos del proceso
de compra. Cuanto mayor sea el poder de negociacin, menos atractivo es el sector.
Grado de concentracin e importancia: cuando los clientes de la industria son muy pocos,
las empresas de las industrias tienen pocas alternativas para vender sus productos por lo
que el poder negociador se reduce en beneficio de los clientes.
Grado de diferenciacin de productos: cuando se ofrecen productos altamente valorados

por los clientes debido a sus caractersticas nicas, los clientes tendrn una mayor
dependencia hacia la industria y su poder de negociacin se reducir.
Otro aspecto importante es el grado de informacin del cliente hacia la transaccin, cuanta
ms informacin tenga mayor ser su poder de negociacin y amenaza de integracin
hacia atrs del cliente, que el cliente sea su propio proveedor y no necesite de la industria.
Poder de negociacin de proveedores:
Grado de concentracin e importancia.

Grado de diferenciacin de productos.
Grado de informacin.
*Mismos aspectos que en la negociacin de clientes, pero con los proveedores.
2. EL EMPRESARIO Y LA DIRECCION DE LA EMPRESA
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2.1 LA PROPIEDAD Y LA DIRECCION EN LA EMPRESA
Todas las empresas se crean porque alguien, en un determinado momento, tiene una idea y decide
poner en marcha dicha idea mediante un proyecto. Para implantar ese proyecto necesitara de
diferentes personas.
En la actualidad se trata al empresario con una doble vertiente, esto es, tanto al empresario
individual, propietario de su empresa, como al empresario corporativo, figura que, sin una
participacin significativa en el capital, controla la empresa.
En un sentido amplio, cuando se hace referencia al empresario hay que destacar al individuo que
crea una nueva empresa, que desarrolla un nuevo negocio, como centrar la atencin sobre su
hacer, es decir, el proceso de descubrir, evaluar y explotar oportunidades de negocios. En este caso
se habla de los emprendedores, personas que identifican y crean oportunidades de negocio que
innovan.
Por tanto, el empresario es aquella persona que, de forma individual o colegiada, fija los objetivos
y toma las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la administracin y el control de
las empresas y asume responsabilidad tanto comercial como legal frente al exterior de la empresa.
En segundo lugar, el propietario, hace referencia a aquella persona o personas que poseen la
titularidad de la empresa, es decir, son los dueos del capital. Esto ocurre as porque han aportado
el dinero y/u otros tipos de recursos necesarios para crear y poner en marcha la empresa o son los
herederos de los que lo han hecho en el pasado.
Dicho capital puede estar en una o varias manos de personas, los accionistas bien sean personas
fsicas o jurdicas. Pero, cuando la propiedad de una empresa est en manos de una o varias
familias, y, por tanto, tienen el control de la toma de decisiones de la misma, se le denomina
empresa familiar.
Cuando el propietario delega las tareas en una o ms personas y no ejerce ninguna funcin
directiva entonces se dice que adopta un papel de inversor, es el que aporta el capital.
A medida que las empresas crecen de tamao, el empresario puede tener dificultades de dirigir las
diferentes reas de la misma por lo que puede contratar a personas que dirijan dichas reas. As,
junto a la figura de la propiedad aparece la direccin de la empresa.
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La direccin de la empresa, el directivo, se refiere a aquella persona o conjunto de personas que

tienen autoridad en la empresa para fijar objetivos y tomar decisiones oportunas para que estos se
alcancen, as como dirigir y coordinar el trabajo de los dems, los directivos toman decisiones
respecto a cualquier aspecto y nivel organizativo de la empresa. La funcin de los directivos en la
empresa se centra en coordinar los factores productivos en el logro de la eficiencia, formalizar los
contratos con los individuos y grupos participantes de la empresa, captar oportunidades de
beneficios con los negocios actuales de la empresa, y hacer posible el proceso de creacin y
desarrollo de recursos y capacidades de la empresa.
Por tanto, y dejando de lado quien ostenta la propiedad, se puede considerar que los empresarios
son los agentes del cambio empresarial con la funcin de crear recursos, mientras que los
directivos estn a cargo del proceso de asignacin de recursos.
No obstante, existen casos donde las tres figuras pueden ser desarrolladas por la misma persona,
el empresario propietario y fundador de una empresa que el mismo dirige; como otros donde cada
figura est representada por una persona diferente. Aunque lo ms frecuente es encontrar que dos
de estas tres figuras este desarrollada por una misma persona.
En el caso de las grandes empresas, donde el capital est repartido entre varios propietarios o
accionistas o cotizan en los mercados de capitales, la separacin entre la propiedad y la direccin
es ms evidente. Para evitar divergencias entre los intereses de los propietarios y los directivos, se
lleva a cabo unas actividades relacionadas con la supervisin de los directivos por parte de la
propiedad para el logro de creacin de valor, se conoce como el gobierno corporativo de la
empresa.
Estas actividades consisten en establecer mecanismos que, por ejemplo, permitan vigilar la
actuacin de los directivos como puede ser la supervisin de los directivos de nivel medio por la
alta direccin, o de estos por un ente superior, el Consejo de Administracin de la Empresa.
El criterio que gua la actuacin del Consejo es la maximizacin de forma sostenida del valor
econmico de la empresa. Esto no significa que el consejo haya de perseguir los intereses de los
accionistas a cualquier precio. Por el contrario, el inters de los accionistas es una gua de
actuacin para desarrollar la actividad respetando las exigencias impuestas por el Derecho.
De esta forma, las funciones fundamentales del Consejo de Administracin de la Empresa se
resumen en: orientar e impulsar la poltica de la empresa, controlar las instancias de gestin y
servir de enlace con los accionistas.
Para el mejor cumplimiento de esas funciones el Cdigo Unificado realiza un conjunto de
recomendaciones sobre cul debe ser el tamao, composicin y forma de actuacin del Consejo.
En la actualidad, los Consejos se han convertido en un instrumento de gran difusin y fundamental
para la direccin de las empresas que cotizan en los mercados de capitales.
Otras herramientas del Consejo para alinear los intereses de los directivos hacia la creacin de
valor, pueden ser, incentivarles a travs de complementos salariales o entregndoles acciones de la
empresa o la posibilidad de realizar una carrera profesional dentro de la empresa. Si en el
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desempeo de su actividad la empresa no crea valor, esta puede quedar a merced de las fuerzas
de dichos mercados.
El perfil del emprendedor:
Una de las cuestiones fundamentales es conocer que caracteriza a un emprendedor.
Perspicacia: hace referencia a la intuicin o capacidad para identificar y explotar oportunidades de

negocio.
Proactividad: es la capacidad de desarrollar iniciativas basndose en la visin del futuro en

relacin con una nueva oportunidad.
Necesidad de logro: hace referencia a la ambicin y la pasin entendidas como motivacin, es

decir, como una necesidad recurrente de conseguir xitos.
Espritu de riesgo y tolerancia a la ambigedad e incertidumbre: el emprendedor tiene una cierta

propensin a asumir riesgos. Asimismo, desarrolla una tolerancia especial para la toma de
decisiones en la incertidumbre.
Capacidad de aprender de la experiencia: el emprendedor tiene una capacidad especial para

aprender de la experiencia.
Capacidad para desarrollar nuevos sistemas: hace referencia a la creatividad y originalidad, como
rasgos distintivos de un emprendedor.
Otros rasgos: adicionalmente, tambin se considera que los emprendedores renes estas
cualidades: capacidad de liderazgo, conocimientos, y capacidades de organizacin. Otros rasgos
diferenciadores hacen referencia al nivel de educacin y la pertenencia de vnculos sociales,
tnicos, religiosos o de otro tipo.
Tambin determinados factores del entorno actan como fuerzas: el ritmo de la innovacin, la
existencia de oportunidades de negocio, la disponibilidad de financiacin y capital humano, o el
disponer de un medio fsico donde desarrollar las actividades en mejores condiciones, o de un
entorno institucional que proteja los derechos de la propiedad, que favorezca el libre
funcionamiento de los mercados de bienes y factores, que evite la aparicin de conductas
oportunistas, as como de un medio social que sea favorable y que estimule la actividad
empresarial.
2.2.2 LA CREACION DE EMPRESAS.
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En cuanto a la creacin o puesta en marcha de un proyecto empresarial, la creacin de una

empresa supone abordar las dos siguientes cuestiones fundamentales: tener una idea y elaborar
un plan de empresa o proyecto empresarial.
Idea: el punto de partida de una nueva empresa es siempre una idea. Por tanto, todo proyecto de
empresa se desarrolla en torno a una idea que surge como consecuencia de la deteccin de una
oportunidad de negocio.
Plan de empresa: es un documento en el que se recoge por escrito el contenido del proyecto
empresarial que se pretende poner en marcha y que debe abarcar la definicin de la idea a
desarrollar hasta la forma concreta de llevarla a cabo.
La constitucin de la empresa: comienza con elegir la forma jurdica y realizar los diferentes
trmites legales correspondientes (nombre, inscripcin en el Registro Mercantil, licencias y
permiso, etc.)
2.3 LA FUNCION DIRECTIVA
Las empresas consiguen sus objetivos como resultado del trabajo coordinado de un conjunto de
individuos. De esta forma la esencia de la tarea directiva es conseguir una funcin conjunta de las
personas que componen la organizacin, dndoles objetivos y valores comunes. La direccin de la
empresa entendida como funcin dentro de la empresa independientemente de quien la realice se
ocupa de integrar y coordinar el conjunto de factores productivos que configuran la empresa, y
especialmente, a su principal, activo, las personas que trabajan en ella. Adems, la direccin debe
estimular la generacin de nuevos recursos, as como la mejora continua de la organizacin.
Por tanto, la direccin tiene que ver con la asignacin, coordinacin y movilizacin de los recursos
de cualquier empresa u organizacin, que tendr contenidos y formas de funcionamiento distintos
segn su actividad. Por tanto, para que cualquier actividad organizada consiga las metas que se
propone, la direccin es algo fundamental y esencial.
As, las funciones clsicas del proceso directivo son la planificacin, la organizacin, la direccin de
recursos humanos y el control.
Planificacin: consiste en decidir por anticipado que se quiere hacer en el futuro y cuales son los
medios que van a utilizarse para alcanzarlo. La planificacin implica decidir con antelacin: que se
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desea conseguir (objetivos), que debe hacerse para lograrlo, cuando se ejecuta cada accin, que
personas las realizaran, con qu medios tcnicos, financieros, humanos, etc., se har, que
resultados se esperan obtener y como se evaluaran dichos resultados.
Organizacin: consiste en disear la estructura organizada, es decir, el patrn ms estable de

relaciones entre los miembros de la empresa. Esto implica establecer una estructura intencionada,
formalizada y permanente de funciones para las personas que integran la empresa u organizacin.
De esta forma, los responsables de la direccin se aseguran de que cada uno de los elementos que
componen la empresa tenga un conocimiento de los papeles que deben desempear para el logro
de los objetivos.
Direccin de RRHH: integra dentro de la estructura organizativa a los individuos que van a trabajar
en ella, para que orienten su comportamiento de forma que se pueden alcanzar los objetivos de la
organizacin. Se ocupa del reclutamiento, seleccin, entrenamiento y asignacin de personas a
puestos, as como del diseo de un sistema de recompensas adecuadas para alinear los intereses
de los individuos con los de la organizacin.
Control: consiste en verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro de los

lmites fijados previamente. Permite garantizar que aquello que nos habamos comprometido a
hacer de antemano, realmente se est cumpliendo, en caso contrario, el control ayuda a que se
realicen las correcciones necesarias.
2.3.1 LOS TIPOS DE DIRECTIVOS
Segn la amplitud de las actividades que realicen:
Directivos de carcter general: son los que se ocupan de dirigir una unidad u organizacin
en la que trabajan especialistas de las distintas reas funcionales. Son los responsables de
una empresa, divisin o filial.
Directivos funcionales: son los que estn al frente de una unidad especializada de tipo
funcional. Donde todos los subordinados se dedican a lo mismo.
Segn el nivel jerrquico:
Alta direccin: es la encargada de dirigir la empresa, fijar sus objetivos y lneas

estratgicas. Las decisiones que se toman suelen ser a largo plazo, poco estructuradas y
donde se trataran de alcanzar soluciones por prueba y error. Estos puestos los constituyen
las figuras del Presidente Ejecutivo, Consejero Delegado, Director General o el Gerente de
una empresa.
Directivos medios: son los encargados de conectar a la alta direccin con los empleados
que conforman el ncleo bsico de operaciones de la empresa. Por tanto, sus superiores
son directivos medios y sus subordinados pueden ser otros directivos medios o los
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trabajadores. Su funcin es transmitir informacin: hacia abajo, transmitiendo las

directrices fijadas por la alta direccin, y hacia arriba, coordinando e integrando las tareas
de los niveles inferiores. Los directivos medios que estn en contacto ms directo con los
trabajadores se les suele denominar directivos de primera lnea, y en su caso las decisiones
que toman son ms rutinarias y repetitivas.
Los directivos toman 3 tipos de decisiones:
Decisiones estratgicas: son aquellas que se adoptan por parte de la alta direccin. Son
decisiones relativas a como se va a relacionar la empresa con su entorno, por lo que se
establecen los fines y objetivos que afectan a toda la empresa, los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos y los medios para conseguirlos.
Decisiones tcticas: son las que sea adoptan por parte de los directivos medios. Son
decisiones sobre cmo poner en marcha las decisiones tomadas en el nivel estratgico y
hacen referencia a cmo distribuir los recursos disponibles de forma eficiente para
alcanzar los objetivos de la empresa.
Decisiones operativas: son las que se adoptan de entre los directivos medios, por los
denominados directivos de primera lnea. Son decisiones relacionadas con las actividades
funcionales y rutinarias que se realizan en la empresa e incluyen la ejecucin de tareas
especficas con el objetivo de mantener las operaciones de la empresa dentro de los
estndares predeterminados.
2.3.2 LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO
El trabajo de los directivos tiene unas caractersticas muy peculiares, pero al mismo tiempo, los
diferentes puestos directivos difieren poco entre s. El trabajo de un directivo se caracteriza por
estar poco definido, comprendiendo muchas tareas distintas, normalmente de corta duracin, muy
fragmentadas y sometidas a constantes interrupciones.
Cada directivo ocupa un puesto en la jerarqua, en funcin de su cargo, lo que le confiere una
autoridad formal y un estatus determinado. Estos roles estn relacionados con: el mantenimiento
de relaciones personales, la recogida y transmisin de informacin y toma de decisiones.
Papeles interpersonales:
Cabeza visible: los directivos son el smbolo de la organizacin que dirigen y la representan
en todas las actividades sean tipo legal, protocolo, social o de estmulo.
Lder: un lder es la persona capaz de influir en el comportamiento de otros. Los directivos

ejercen de lderes, ya que han de conseguir que sus subordinados se comporten de la
forma deseada para lograr los objetivos.
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Enlace: los directivos mantienen muchas relaciones con individuos y grupos que les
permiten obtener informacin y favores en beneficio de ambas partes.
Papeles informativos:
Monitor: los directivos buscan y reciben informacin para mejorar sus conocimientos
sobre su organizacin y el entorno que les rodea.
Difusor: los directivos diseminan la informacin que recogen, especialmente la del

exterior, dentro de la empresa entre sus subordinados.
Portavoz: los directivos transmiten informacin hacia arriba y hacia abajo para mantener
informados a sus superiores y a los grupos externos a la organizacin.
Papeles decisorios:
Empresario: los directivos actan como iniciadores y estimuladores de los cambios que
sean necesarios realizar para buscar y explotar oportunidades de nuevas actividades.
Gestor de anomalas: los directivos deben encargarse de resolver los problemas

imprevistos que surjan.
Asignador de recursos: los directivos deben asignar el uso de los recursos de todo tipo de
la organizacin.
Negociador: los directivos representan a la organizacin en toda negociacin importante

que tenga lugar.
2.4.1 LA INFORMACION Y EL CONOCIMIENTO EN LA DIRECCION DE EMPRESAS
El conocimiento que en sus diferentes manifestaciones incluye a la informacin y a la tecnologa se

configura como el principal factor productivo diferenciador de las empresas y naciones de xito.
El conocimiento representa un input bsico para el proceso de toma de decisiones.
No obstante, antes de analizar el papel del conocimiento, se realizan una serie de aclaraciones
terminolgicas.
Es necesario sealar que los datos son algo diferente a la informacin y ambos algo distinto al
conocimiento.
As la informacin es un dato o conjunto de datos elaborados y situados en un contexto de forma
que tienen un significado para alguien en un momento y lugar determinado.
El conocimiento es una mezcla de la experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve
como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es absolutamente
necesario para la accin.
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Se origina y se aplica en las mentes de las personas, segn Nonaka y Takeuchi, hay dos tipos de
conocimiento:
Explcito: que es fcil de transmitir y que se puede documentar con facilidad
Tcito: es difcil de explicar y transmitir y requiere de mucho tiempo, para su aprendizaje.
Entre las TICS ms utilizadas en el mbito empresarial:
rea comercial y relaciones con el cliente: Sistemas de Administracin de las Relaciones

con los Clientes (CRM).
rea de operaciones, relaciones con proveedores y clientes: Sistemas de Direccin de la

Cadena de Suministro (SCM).
rea de operaciones: Sistemas de Planificacin de Necesidad de Materiales (MRPI).
Integracin de reas funcionales de operaciones, comercializacin, finanzas y RRHH:

Sistema de Planificacin de Recursos (ERP).
3. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
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La estrategia est relacionada con triunfar en las actividades que se emprenden. El factor clave en
el xito de personas y empresas es la existencia de una estrategia. De hecho, el objetivo de la
estrategia empresarial es indicar a las empresas como competir con xito.
Con este propsito, la definicin de la estrategia implica identificar cuatro grandes elementos
interrelacionados entre s.
Objetivos sencillos, coherente y a largo plazo: la estrategia es una decisin que afecta a la
empresa durante bastante tiempo, as pues, la empresa define su misin, valores y objetivos
financieros que guan su actuacin. Por ejemplo, el Banco Santander se estableci como gran
objetivo: convertirse en uno de los bancos ms grandes del mundo.
Conocimiento del entorno competitivo: de este anlisis del entorno se identifican oportunidades
que se pueden aprovechar, as como amenazas que se trataran de evitar. El gigante fabricante de
muebles sueco Ikea, fue capaz de ver la oportunidad de ofrecer muebles a un precio bajo con
cierto diseo.
Valoracin de las fortalezas internas: cada empresa presenta unas cualidades internas que los
diferencian del resto y que pueden ser la base sobre la que triunfar. En el caso de la empresa 3M,
su dominio de los adhesivos le permiti triunfar con los post-it.
Implantacin efectiva: las estrategias tienen que traducirse en planes de actuacin concretos que
recojan cuestiones tales como que personas debern apoyar algunas acciones, como se van a
dividir y organizar las tares, que presupuesto se va a utilizar, etc. Asimismo, es necesario establecer
sistemas de control que identifiquen problemas en su puesta en marcha y permita introducir
cambios.
Estos cuatro elementos que configuran la definicin de la estrategia no son mutuamente

independientes, el xito de la estrategia depende en gran medida de la compatibilidad entre ellos.
Por ejemplo, no puede establecer los mismos objetivos un supermercado pequeo que una gran
cadena de distribucin.
Hay ocasiones en que los objetivos planteados implican desarrollar fortalezas internas nuevas,
pues la empresa carece de ellas. El Santander, por ejemplo, va consiguiendo su objetivo de ser un
gran banco a travs de su presencia de diferentes pases a travs de compras a empresas locales.
Por lo que se refiere a la implantacin efectiva, para muchos esta debe establecerse despus de
conocer los objetivos, las fortalezas y el entorno competitivo. Una vez se sabe lo que se quiere
hacer, en qu condiciones y con qu fortalezas internas, es cuando habr que ponerla en marcha
con las medidas adecuadas. Aun as, las decisiones estratgicas se pueden verse condicionadas
desde el principio por su implantacin en la empresa en particular.
3.1.2 LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
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En las empresas existen diferencias en los competidores que tienen, el entorno en el que se
encuentran y los factores de xito necesario en cada uno. Es por eso que se suelen diferenciar tres
grandes niveles de estrategia:
La estrategia corporativa: fija la orientacin bsica de la empresa en su conjunto. Est orientado a

la toma de decisiones relacionadas con la identificacin de negocios en los que la empresa quiere
entrar y las formas de crecimiento que la empresa puede llevar a cabo. Para ello, es preciso tener
una visin global de la empresa, as como del entorno. Un elemento fundamental es la creacin de
sinergias.
Las sinergias son interrelaciones entre diferentes elementos de la empresa, tales como personas,
activos o negocios que crean valor. Es decir, que los elementos unidos en la empresa, crean ms
valor que lo que valdran cada uno por separado.
La estrategia competitiva: tambin llamada estrategia de negocio, se centra en determinar cmo

competir mejor en un conjunto de actividades o negocios en los que la empresa se encuentra.
El elemento fundamental en este nivel es la ventaja competitiva de la empresa, es decir, conseguir
que la empresa tenga una posicin competitiva superior a sus rivales.
Para ello, la empresa tiene que identificar, valorar y potenciar los elementos internos con los que
cuenta y, a partir de ellos, establecer cmo va a competir con sus rivales en cada negocio.
Las estrategias funcionales: se centran en cmo realizar de manera eficiente las diferentes reas
funcionales de la empresa, buscando un alto grado de coherencia entre las mismas.
Estos tres niveles de la estrategia forman una jerarqua de estrategias que se suele corresponder
con la jerarqua dentro de la organizacin, siendo las decisiones corporativas las que se toman en
la parte ms alta de la organizacin.
3.2 POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
El posicionamiento competitivo de la empresa aparece recogido en su estrategia competitiva: para

cada negocio, la empresa define como quiere competir tratando de obtener una ventaja frente a
sus competidores, o ventaja competitiva.
3.2.1 LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Los recursos de la empresa son activos individuales de los que la empresa dispone y controla. Los
recursos pueden ser recursos tangibles, tales como edificios, maquinaria, mobiliario o dinero en
efectivo, o tambin pueden ser intangibles, que pueden ser conocimientos, la marca, la
reputacin, las patentes, diseos registrados, etc.
Las capacidades (es lo que se sabe hacer con los recursos), son combinaciones de recursos de la
empresa de una forma concreta que le otorga un saber hacer a la empresa en diferentes
actividades.
Los recursos y capacidades son ms valiosos cuando la competencia no los posea tambin, esto es
cuando implican una diferencia frente al resto. Tienen que ser recursos y capacidades tiles para el
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negocio en que la empresa se encuentre. Una empresa puede contratar a un fsico nuclear
altamente cualificado, pero si el negocio es de distribucin textil, le ser poco til.
Cuando una empresa logra tener recursos o capacidades que la competencia no posee y adems
estn vinculados a factores claves de xito, la empresa tendr una mayor rentabilidad que la
competencia y se dice que posee una ventaja competitiva.
La empresa que tiene una ventaja competitiva debe procurar protegerse de los competidores que
pueden querer imitar a la empresa o bien debilitar su forma de competir. As es habitual que se
contrate a empleados estrellas de la competencia, que se imite la marca de la otra empresa o que
se intente conocer la organizacin del proceso productivo de los rivales. Pero hay diversas formas
de proteger su ventaja competitiva:
Dificultar la identificacin: las empresas pueden tratar de ocultar sus mayores beneficios con el fin
de no atraer la atencin de sus rivales.
Desincentivar la imitacin: se trata de disuadir a los competidores de que imiten a la empresa

dando seales tales como amenaza de bajada de precios drstica, contratos a distribuidores que
excluyen al rival, mayor esfuerzo en publicidad, etc.
Ocultar el origen: si la competencia no puede saber a qu recursos o capacidades se debe el xito

de su rival, difcilmente podr imitarlo.
Impedir que adquieran los recursos y capacidades: se pueden establecer protecciones legales,
como patentes o bien contratos con clusulas de rescisin muy altas.
3.2.2 ALTERNATIVAS COMPETITIVAS
Existen dos grandes alternativas competitivas planteadas por Porter: liderazgo en costes y
diferenciacin de producto.
La empresa tiene una ventaja competitiva en costes cuando ofrece productos con unos costes
inferiores a los de sus competidores. Es decir, para una misma categora de productos, la empresa
tiene una ventaja en costes si es capaz de fabricarlos o distribuirlos con un menor coste. La ventaja
competitiva en diferenciacin, por su parte, surge cuando se es capaz de ofrecer un producto que
los clientes valoran como nico y por el que estn dispuestos a pagar un mayor precio.
En la ventaja competitiva en liderazgo en costes, la empresa se preocupa por reducir sus costes
productivos y de administracin. Es una ventaja muy vinculada con las economas de escala, esto
es, ahorros en el coste de producir cada unidad de productos derivados de funcionar con grandes
volmenes de produccin.
Por el contrario, cuando las empresas persiguen una ventaja competitiva en diferenciacin, el
objetivo de la empresa es conseguir un producto o servicio percibido como de alto valor y
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diferente para los clientes y que, por ello, estn dispuestos a pagar un mayor precio. Las fuentes de
diferenciacin son muchas y muy variadas, as pueden buscar localizaciones privilegiadas, ofrecer
productos con diseos novedosos o de alta calidad, dar servicios complementarios, aprovechar la
reputacin de la empresa etc.
Aunque estas son las dos grandes alternativas competitivas, en la realidad las empresas definen su
posicin competitiva teniendo en cuenta de manera simultnea ambos aspectos: el coste y el valor
aadido del producto.
+ COSTE MEDIO INDUSTRIA

VENTAJA DUAL VENTAJA EN DIFERENCIACION
VENTAJA EN COSTES DESVENTAJA COMPETITIVA
COSTE -
Existe la posibilidad de que las empresas consigan de manera simultnea menores costes que sus
competidoras y a la vez generen un mayor valor aadido para los clientes. Son empresas situadas
en la esquina superior derecha y obtendran una ventaja dual.
3.3 AMBITO DE LA EMPRESA
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Un aspecto de gran relevancia para la empresa es la eleccin de los negocios o actividades en los
que quiere competir, pudiendo optar por diversas alternativas, desde buscar una gran variedad,
hasta mantenerse especializado en unos pocos.
En particular, la empresa puede elegir la combinacin de negocios en los que participar teniendo
en cuenta tres dimensiones o mbitos, no excluyentes entre si: vertical, horizontal y geogrfico.
El mbito vertical: se refiere al conjunto de actividades relacionadas con el ciclo productivo en los
que la empresa participa
El mbito horizontal: se refiere a la variedad y heterogeneidad de productos que la empresa

ofrece.
El mbito geogrfico: refleja las localizaciones fsicas de la empresa y su ubicacin, pudiendo

englobar diferentes pases.
En funcin de que mbito se desarrolle ms, la empresa llevara a cabo una estrategia corporativa u
otra.
3.3.1 ESPECIALIZACION FRENTE A DIVERSIFICACION
Especializacin empresarial:
En vez de buscar nuevos mbitos en los que desarrollarse, hay empresas que se especializan en un
tipo de producto. Es lo que Rumelt califica como empresas con negocio nico, pues la gran mayora
de sus ingresos son atribuidos a un nico negocio. Son empresas que pueden ofrecer varios
productos, pero todos ellos estn enfocados a satisfacer necesidades muy similares a sus clientes.
Al mantenerse especializada, la empresa puede tratar de consolidar su posicin en los mercados
en los que se encuentra e incluso aumentar sus ventas.
Con este fin de incrementar o mantener sus ventas, la empresa puede procurar aumentar el uso
de los productos actuales, buscar nuevos clientes o captar los de la competencia. Esta es una
estrategia que supone poco riesgo.
Diversificacin empresarial:
La llevan a cabo empresas que tienen un mbito horizontal amplio, esto es, que ofrecen productos
de una gran variedad. Son empresas con productos destinados a satisfacer necesidades distintas
en los consumidores.
Cuando la empresa se diversifica aprovechando algunos de los recursos y capacidades que ya
posee, se dice que la diversificacin es relacionada.
Por el contrario, cuando la heterogeneidad de productos es muy alta, de tal manera que las
empresas no pueden aprovechar sus recursos y capacidades para los nuevos negocios, se habla de
diversificacin no relacionada.
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3.3.2 INTEGRACION VERTICAL
La fabricacin de un producto requiere de la realizacin de una secuencia de actividades desde su

origen como materia o idea ms elemental, hasta que llega al consumidor final. De este modo, las
actividades vinculadas con el ciclo productivo tienen una relacin proveedor-cliente, en las que la
empresa puede participar en solo una de ellas o en varias.
Si la empresa participa en varias actividades del ciclo productivo, se dice que est integrada
verticalmente. En este caso, la empresa no necesitar de proveedores o clientes externos, pues
obtendr internamente las materias primas y a su vez consumir los productos fabricados.
Las ventajas de este tipo de empresas son la coordinacin y planificacin del proceso productivo.
3.3.3 INTERNACIONALIZACION
Mediante la internacionalizacin, la empresa ampla su mbito geogrfico para entrar en nuevos

pases. Cada vez es ms frecuente que las empresas salgan fuera de sus pases de origen,
estableciendo vnculos ms o menos estables en mercados internacionales, en lo que se conoce
como internacionalizacin de la empresa.
En el proceso de internacionalizacin, una vez conocidos los factores que influyen en cada empresa
para salir de su pas de origen, las empresas deben establecer qu estrategia para competir
utilizaran, as como la forma de entrada que emplearan.
Factores que influyen en la internacionalizacin:
Bsqueda de demanda: las empresas pueden encontrarse en un sector con la demanda nacional
saturada, en estas condiciones buscan mercados internacionales donde expandirse en vez de
entrar en una agresiva competencia local.
Acceso a recursos: algunas empresas se internacionalizan buscando dotaciones de recursos mas

adecuadas como son materias primas o mano de obra.
Obtencin de una mayor escala: al estar en varios pases, pueden aumentar su escala de
produccin y reducir los costes unitarios de produccin.
Disminucion del riesgo global: cuando se participa en varios mercados, existe menos riesgo, los
malos beneficios de un mercado, se pueden ver compensados con los buenos beneficios de otros
mercados.
Reaccion ante la competencia: la empresa se ve forzada a salir a otros pases para aprovechar la
mayor homogeneidad de demanda y menores barreras de las que disfrutan sus rivales.
Seguimiento a clientes: la oportunidad de ofrecer los productos o servicios que el cliente desea
con independencia del pas donde se encuentre lleva a muchas empresas a internacionalizarse.
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Explotar la base de recursos y capacidades de la empresa: empresas con excedente de recursos y

capacidades, tales como una marca consolidada, una gran base de patentes o una gran capacidad
de investigacin y desarrollo.
Estrategias para competir internacionalmente: globalizacin frente a fragmentacin.
La internacionalizacin permite explotar la ventaja competitiva que las empresas poseen en su pas
de origen en otros mercados diferentes.
Ahora bien, la internacionalizacin es algo ms que la mera extensin de las fronteras geogrficas
de la empresa, es una oportunidad para mejorar la posicin competitiva de la empresa.
En particular, las principales alternativas estratgicas con que se encuentran las empresas pueden
ser: la estrategia global, la estrategia multidomstica y la estrategia transnacional.
Estrategia global: cuando la empresa concibe el mundo como un nico mercado y los pases
diferentes segmentos o partes de este. La empresa busca concentrar las actividades en aquellas
localizaciones en que son ms eficientes. Con ello consigue generar importantes economas de
escala si bien se adapta poco a los gustos y diferencias locales.
Estrategia multidomstica: la empresa compite pas a pas, estableciendo su posicin competitiva

en funcin de las particularidades de la demanda y los competidores locales que existen. La
empresa realiza las actividades vinculadas con el pas con bastante autonoma, aunque tambin
con costes altos, pues replica las mismas actividades en cada pas.
Estrategia transnacional: las empresas buscan conseguir una gran adaptacin local en cada pas
donde se encuentran, pero a la vez aprovechar una mayor eficiencia por su presencia en varios
pases. Esta estrategia suele resumirse en la frase, piense globalmente, acte localmente.
Formas de entrada en los mercados extranjeros:
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La empresa que ya ha decidido internacionalizarse, necesita elegir como comercializaran los

productos y servicios de su empresa all donde vaya. Tienen las siguientes alternativas:
La exportacin: implica la produccin de los bienes de la empresa en su pas de origen y su

posterior envo para comercializarlos en el mercado de destino escogido.
El acuerdo contractual y la inversin indirecta en el extranjero (IDE), el acuerdo contractual son

acuerdos de cooperacin entre la empresa que quiere internacionalizarse y una empresa local. Por
su parte, la inversin directa puede llevarse a cabo a travs de empresas conjuntas, adquisicin o
fusin o nueva filial.
3.4 FORMAS DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL
El crecimiento empresarial supone que la empresa aumenta su tamao de algn modo, tal como
mayor nmero de empleados, ms activos bajo su propiedad, incremento de los clientes
atendidos, etc.
En cualquier caso, las empresas pueden crecer de tres maneras: crecimiento interno, fusiones y
adquisiciones y la cooperacin empresarial.
3.4.1 CRECIMIENTO INTERNO
La empresa crece internamente cuando realiza inversiones en su propia estructura que suponen la
creacin de capacidad productiva que antes no existan en la economa. Para ello la empresa tiene
que contratar personal, alquilar comprar o construir un local o fabrica, etc.
Tambin se denomina crecimiento orgnico o natural.
3.4.2 FUSIONES Y ADQUISICIONES
En las fusiones y adquisiciones se accede a marca, conocimiento del mercado, instalaciones, etc.
Comprando total o parcialmente una empresa que ya los tiene.
Es adquisicin en cuyo caso la empresa compra total o parcialmente otra con el fin de dominarla.
Tambin se puede realizar fusin por absorcin, la empresa desaparece como tal y solo queda la
empresa compradora. La fusin lleva a la creacin de una empresa nueva que integra las dos
anteriores, que desaparecen en lo que se conoce como fusin pura.
3.4.3 LA COOPERACION EMPRESARIAL
La cooperacin es un acuerdo estable entre dos o ms empresas independientes que instauran

cierto grado de interrelacin en sus actividades. Son vnculos y relaciones entre las empresas que
mantienen su independencia operativa y que en ningn caso mantienen su personalidad jurdica.
La principal caracterstica es que no existe dominio o control de unas empresas del acuerdo hacia
otras. Las empresas implicadas se coordinan entre s a travs de un acuerdo en que se establecen
las diferentes condiciones que regirn la relacin.
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El acuerdo puede formalizarse en un contrato suscrito por las partes implicadas, puede conllevar el
intercambio de participaciones minoritarias en la propiedad de las empresas socias, puede crearse
una nueva empresa resultado del acuerdo llamada empresa conjunta, o puede reflejarse en un
simple apretn de manos. Es imprescindible que los socios tengan una actitud adecuada.
Aunque la cooperacin presenta diversos inconvenientes:
Se pierde la ventaja competitiva
Se reduce la autonoma
Puede haber problemas de coordinacin.
4. LA DIRECCION DE PERSONAS
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4.1.1 TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
La motivacin puede definirse como aquello que fortalece, dirige y mantiene el comportamiento
humano. Desde la perspectiva de la direccin de recursos humanos, este trmino hace referencia
al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible o de ejercer ms esfuerzo para
realizar las tareas encomendadas.
El modelo de Maslow: la jerarqua de necesidades.
Manifiesta que la persona ostenta cinco clases fundamentales de necesidades relacionadas entre
s, las cuales constituyen una jerarqua:
Necesidades fisiolgicas: son necesidades primarias relacionadas con la supervivencia de la

persona tales como alimentacin, descanso, etc.
Necesidades de seguridad: estas abarcan la defensa frente a enfermedades, daos fsicos,

dificultades de carcter econmico, etc.
Necesidades sociales: destaca la necesidad de pertenencia a un grupo social o ser aceptado.
Necesidades de autoestima: se refieren a las necesidades de respeto y confianza en si mismo y por

parte de los dems.
Necesidades de autorrealizacin: derivan de la bsqueda por parte de las personas de desarrollar

todo su potencial, de realizar su vocacin y de convertirse en todo lo que uno potencialmente
puede llegar a ser.
*Ver cuadro de la jerarqua de necesidades de Maslow Figura 5.1
La teora de Herzberg: factores insatisfactores y motivadores.
Identifica dos tipos de necesidades: las higinicas y las motivadoras.
Las higinicas tienen su origen en la naturaleza biolgica e intrnseca del hombre, que procura
protegerse de cualquier dao exterior (necesidad de retribucin, seguridad en el puesto de trabajo
o condiciones fsicas necesarias). Si no estn cubiertas se ven insatisfechas, una vez lograda no
aumenta la insatisfaccin. Estos factores conllevan a que el trabajador no se queje.
Las motivadoras son la capacidad de logro del ser humano y su desarrollo psicolgico. Las
necesidades como responsabilidad, logros y reconocimiento social o independencia laboral, que
producen satisfaccin. Cuantos ms se incide es la motivacin.
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Se podran relacionar las necesidades motivadoras con necesidades de autorrealizacin,

autoestima y sociales y las higinicas con necesidades de seguridad y fisiolgicas.
La teora de la expectativa de Vromm.
Mientras que en las propuestas de Maslow y Herzberg se entiende que existe una mejor manera
de motivar, la teora de Vromm considera que existen diferencias individuales en los procesos de
motivacin.
As se parte de la evidencia que no todas las personas reaccionan igual a un estmulo motivador
por lo que hay que incluir factores que diferencien a unas personas de otras.
En concreto, considera que el nivel de deseo que muestra una persona por alcanzar la meta
propuesta por una empresa depende de tres elementos.
En primer lugar, depende de la expectativa que tenga el individuo sobre la relacin entre esfuerzo
y rendimiento.
En segundo lugar, depende de la relacin entre el rendimiento alcanzado y como se recompensa
en la empresa. Cuanta mayor sea la recompensa que recibe el individuo, mayor ser su motivacin
para esforzarse.
Finalmente, su esfuerzo aumenta con la percepcin personal que tenga el individuo sobre lo
importante que es pare l, la recompensa que recibe.
Posteriormente Porter y Lawler amplan el planteamiento anterior analizando posibles barreras a

la motivacin. Consideran que una limitacin a la motivacin es la falta de correspondencia entre
el esfuerzo que realiza el individuo y la recompensa que recibe de la empresa.
4.1.2 INSTRUMENTOS PARA MOTIVAR
Tras un anlisis de las principales teoras de motivacin surge la cuestin de con que herramientas
cuenta la direccin para motivar a las personas. As, en primer lugar, se encontrara la
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remuneracin econmica, en segundo lugar, es la de hacer partcipe a las personas en proyectos y

por ultimo tambin aumenta si se enriquece el trabajo. Para ello es necesario que el puesto
presente unas caractersticas determinadas:
Una variedad de operaciones a realizar: debe permitir hacer cosas diferentes, menos
montonas, que impliquen utilizar diversas habilidades y talentos.
Una identidad en las tareas: el trabajo ha de tener un sentido unitario de tal manera que
se identifique su contribucin a la actividad global de la empresa.
Un significado en la tarea: es preciso que el trabajador perciba que su tarea es

importante.
Una cierta autonoma: es necesario que el trabajador disponga de cierta libertad para
efectuar su trabajo.
Una retroalimentacin: peridicamente, el trabajador debe ser informado de su

rendimiento.
Una claridad en la meta: saber y comprender que objetivos especificas se aplican al

trabajo.
Una dificultad del trabajo: la meta debe ofrecer un determinado grado de desafo, as
como de incertidumbre.
4.1.3 EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA
Un factor fundamental en la motivacin de los miembros de la empresa es la capacidad de sus

directivos para comportarse como lderes.
Un lder es aquella persona capaz de influir en las actitudes y opiniones de los dems, de modificar
acciones y decisiones, sin necesidad de ejercer el poder que se deriva su posicin en la jerarqua.
Se puede diferenciar el lder del directivo en funcin del tipo de poder que cada uno se apoya. El
directivo tiene poder formal, que viene determinado por la autoridad que detenta y se refleja a su
vez en el poder de recompensa, pudiendo influir en el nivel de retribucin de sus subordinados. La
posicin en la jerarqua da poder legtimo.
El lder tambin tiene poder en la empresa relacionado con las cualidades del que lo detenta. El
lder tiene poder de referencia, por el cual los subordinados quieren parecerse a l y presenta
poder experto basado en la experiencia.
Estilos de direccin:
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Aunque la importancia del liderazgo es innegable para la direccin de personas, no lo es menos

saber adaptarlo a las diferentes tareas de la empresa y a las caractersticas de sus miembros.
Entre los factores que influyen en el tipo de liderazgo: las caractersticas del lder, la actitud y
necesidades de sus seguidores, las peculiaridades de la empresa y el medio social, econmico y
poltico en el que este inmerso.
Siguiendo a McGregor, el lder puede comportarse asumiendo que las personas tienen aversin al
trabajo, prefieren la diversin, la seguridad y evaden las responsabilidades. Bajo este supuesto, las
personas tienen que ser obligadas a trabajar y deben ser controladas y amenazadas con castigos,
en lo que se conoce como teora X.
Frente a este planteamiento esta la teora Y en la que se asume que las personas son capaces de
ejercer el autocontrol para el logro de sus objetivos, y que aceptan y buscan responsabilidad. Para
McGregor lo que un lder supone es fundamental, puesto que conduce a llevar unas determinadas
conductas a la vez que esa conducta lleva a los dems a comportarse como se espera de ellos.
Igualmente, Blake y Mouton definen una tipologa de estilos de liderazgos en funcin de dos
dimensiones:
a) el inters de los directivos por la produccin y el resultado

b) el inters de los directivos por las personas, de la combinacin de ambas surge una matriz de
posibles combinaciones de estilos entre las que destacan:
Poco relevante: el directivo tiene una baja preocupacin tanto por los resultados que se esperan
de la empresa como de las personas implicadas.
Vacacional: es un directivo que se preocupa mucho por las personas, pero poco por los resultados.
Administrador medio: intenta equilibrar ambos intereses renunciando al mximo en ambos.
Autoritario: se basa en la idea de que los intereses de la empresa y los del personal son
incompatibles, dando prioridad a la tarea a desarrollar.
Democrtico: trabaja en equipo. Los directivos de este perfil entienden que existe cierta oposicin
entre los objetivos de la empresa y los personales, pero tambin ven posible tratar de aunar
ambos.
4.2 RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Es necesario realizar una planificacin de las necesidades de nuevo personal, tanto actuales como
en un futuro, que la empresa demandara.
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Asimismo, es necesario anticipar las caractersticas del puesto de trabajo a cubrir y las cualidades
que debera tener el candidato. Esta informacin puede recogerse en un profesiograma o mapa de
competencias que permite no solo establecer el perfil deseable del candidato sino tambin realizar
comparaciones entre los candidatos a lo largo del proceso de contratacin.
Una vez conocidas las necesidades internas, se inicia el reclutamiento, proceso por el que se
genera un grupo de candidatos cualificados para un determinado puesto.
As, el objetivo del reclutamiento no es atraer a muchos candidatos sino solo a los ms adecuados
para el puesto.
4.2.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
El reclutamiento interno suele ser mediante promociones a puestos de mayor responsabilidad o

bien a travs de transferencias de un puesto a otro en un nuevo departamento, grupo de trabajo o
pas.
El reclutamiento externo, por su parte, trata de captar posibles candidatos fuera de la empresa
que estn o no ocupados en otra empresa diferente.
Figura 5.5 Ventajas del reclutamiento interno y externo.
Reclutamiento interno Reclutamiento externo

-El candidato ya posee conocimientos sobre la -Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de
organizacin y esta sobre l. vista distintos y formas nuevas de abordar los
problemas internos de la organizacin.
-Los empleados estn ms seguros, motivados
y comprometidos con los intereses a largo -Se puede contratar a la persona ms
plazo de la empresa. adecuada sin incurrir en altos costes de
formacin.
-Aprovecha las inversiones en formacin
realizadas -Se evitan problemas de falta de autoridad del
reclutamiento interno cuando un compaero
-Desarrolla cierta competencia interna y afn pasa a ser jefe.
de superacin
-Se ahorran los costes de publicidad en

diversos medios.
4.2.2 HERRAMIENTOS DE SELECCIN
La seleccin se centra en escoger a aquellos que tengan mayores posibilidades de ajustarse al

puesto de trabajo que se pretende cubrir. Para ello se realizan una serie de pruebas y anlisis
tendentes a tratar de anticipar el rendimiento del aspirante. Las diferentes herramientas son:
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Estudio del curriculum vitae y las cartas de presentacin

Es un primer filtro destinado a seleccionar a aquellos candidatos que ms se ajusten a las
necesidades del puesto a partir de su experiencia previa, formacin o tipos de empresas donde has
trabajado con antelacin. A veces el curriculum vitae se acompaa de un formulario estandarizado
o cartas de presentacin que la propia empresa ha solicitado.
Entrevistas de seleccin
Es una herramienta muy utilizada pues permite conocer al candidato. El entrevistador dirige la
conversacin e intenta obtener informacin del candidato sobre cuestiones del curriculum vitae,
experiencias, habilidades y aficiones. Un problema que presentan las entrevistas de trabajo es
precisamente que las caractersticas personales del trabajador sean ms relevantes para el
entrevistador que su cualificacin para el puesto.
Test psicotcnicos
Los test de aptitudes miden diferentes capacidades para realizar tareas concretas.
Hay test de inteligencia que tratan de medir la inteligencia de los candidatos a travs de aspectos
como lgicos, analticos, abstractos, etc.
Son ms generalista que los test de aptitudes. Finalmente, los test de personalidad para evaluar los
rasgos y caractersticas de los candidatos. Los cinco factores ms aceptados son:
-Grado de extroversin
-Simpata
-Diligencia
-Estabilidad emocional
-Apertura a nuevas experiencias
Pruebas profesionales
Pueden ser carcter terico o practico.

Las tericas son exmenes que se realizan para saber el conocimiento de los candidatos y pueden
ser orales o escritas.
Las practicas tratan de reproducir las funciones que realizaran los candidatos en las condiciones
ms parecidas al puesto de trabajo.
4.3 FORMACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL
La formacin y el desarrollo del personal son un conjunto de actividades que tienen como objetivo
mejorar el rendimiento de la empresa a travs de la mejor capacitacin de sus miembros.
Adems, las personas que reciben programas de formacin y desarrollos se ven ms motivadas
para su trabajo.
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4.3.1 PROGRAMAS DE FORMACION
Necesidades de formacin
Dependen del nivel inicial de formacin y preparacin de los empleados en la empresa respecto la
que deberan tener. Para realizar una estimacin de las necesidades de formacin que la empresa
requiere se suelen diferenciar tres niveles de anlisis.
Nivel de organizacin: se analizan las necesidades generales de la empresa y el grado de

formacin existente a nivel agregado. A este nivel, la formacin trata de adecuar las
habilidades y conocimientos de los empleados a la cultura, entorno y objetivos de la
empresa.
Nivel de las tareas: consiste en un anlisis de las tareas asociadas a cada puesto de
trabajo.
Nivel de las personas: se identifican los empleados que necesitan formacin analizando
como realizan las tareas de sus puestos de trabajo.
Implantacin de la formacin
Se trata de establecer mtodos didcticos a utilizar, el lugar de la formacin, el momento de la

formacin y la persona que impartir la formacin.
Los mtodos de formacin que se pueden utilizar son muy variados y dependen de cada caso,
pudiendo ser:
Mtodo del caso: consiste en plantear un supuesto practico sobre un problema basado en la
realidad empresarial vinculado con las materias que son objetivo de formacin.
Juego de empresa y simulacin: son modelos de simulacin generalmente aplicados a una

situacin empresarial tendentes a reproducir decisiones y acciones empresariales.
Socio grama o representacin de papeles: algunos participantes en la formacin adoptan papeles

o personajes que podran darse en la realidad. El resto actual como observadores, criticando y
comentando la actuacin que ha tenido lugar.
Discusin en grupos: consiste en reunir a varias personas para tratar temas conocidos bajo la
direccin de otra que encauza y centra los temas debatidos.
La conferencia o seminarios: se utiliza en grupos numerosos para exponer un tema amplio en que
la participacin activa de los participantes no es imprescindible.
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La rotacin de puestos: consiste en ir trasladando al empleado por diferentes sectores y

departamentos para que aprenda de cada uno.
Lecturas supervisadas: se facilita una serie de lecturas relativas a los aspectos y materias
especficas objetivo de la actividad formativa.
Videos, documentales y pelculas: la proyeccin de imgenes facilita la comprensin y asimilacin

de conceptos.
Es necesario definir si se realizara la formacin dentro del puesto de trabajo o fuera de l. Si es en

el puesto, la persona generalmente aprende de las instrucciones de compaeros expertos,
demostraciones y prcticas laborales. Se emplea para trabajos artesanos y manuales y para
empleados de tipo directivos.
Se recomienda realizar formacin en el horario de trabajo en condiciones ptimas y no despus

de una larga jornada laboral. Quien impartir la formacin sern formadores internos o externos.
Los formadores externos pueden ser consultores, profesores o proveedores y los internos:
compaeros o superiores.
Evaluacin de la formacin
Esta etapa tiene como objetivo valorar la eficacia del programa de formacin recibido por los
miembros de la empresa. Se puede realizar a cuatro niveles, cada uno ms ambicioso que el
anterior, siguiendo el modelo de Kirk Patrick.
Nivel 1: Reaccin. Se mide el grado de satisfaccin de las personas que han recibido la formacin.
Nivel 2: Aprendizaje. Se mide cuanto han aprendido los empleados y se estima por las habilidades
desarrolladas.
Nivel 3: Comportamiento. Evala en que medida las personas han cambiado su comportamiento
en el puesto de trabajo tras el periodo formativo.
Nivel 4: Resultados. Generalmente se valora a travs de una medida financiera que mide el
rendimiento sobre la inversin (ROI).
4.3.2 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
La carrera profesional es la secuencia de actividades y puestos de trabajos desempeados por una

persona a lo largo de su vida.
Perspectivas de la empresa.
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La valoracin de los empleados trata de conocer en qu cualidades destacan, en que actividades

se sienten ms cmodos y que valores personales tienen. Esa valoracin tiene un doble objetivo:
por un lado, permite identificar las debilidades que habr que superar para alcanzar los objetivos
profesionales.
A partir de esta informacin se debe establecer que direccin de desarrollo personal va a elegir
cada empleado. En otras ocasiones, las organizaciones, presentan las direcciones de desarrollo
profesional.
Perspectivas de las personas.
Independientemente de los programas de formacin profesional de la empresa, las personas

tambin deben esbozar cul es su propio plan de carrera. Las principales sugerencias para el
desarrollo de la carrera son:
Redacte su propia declaracin de desarrollo personal.

Asuma su propia responsabilidad de desarrollo y crecimiento.
Haga de su mejora, ms que de su promocin, su prioridad.
Hable con personas que ocupan cargos ambiciosos y pdale consejos.
Establezca objetivos alcanzables.
Haga de la inversin en usted mismo una prioridad.
4.4 SISTEMAS DE EVALUACION Y RETRIBUCION
La retribucin que los empleados reciben como contraprestacin por su trabajo determina su
poder adquisitivo a la vez de ser un indicador de su poder y prestigio. La retribucin que se ofrece
debe servir para atraer y retener a los empleados valiosos, motivando aquellos comportamientos
coherentes con los objetivos establecidos. El sistema retributivo de la empresa se establece en
funcin del desempeo de los empleados en su puesto de trabajo. Se evaluar su rendimiento a
travs de varios mtodos.
4.4.1 EVALUACION DEL RENDIMIENTO
Consiste en comprobar si los empleados estn realizando las tareas que tienen encomendadas de
forma correcta o por el contrario podran mejorar en algn aspecto.
La evaluacin est directamente relacionada con la remuneracin que reciben los empleados, pues
condicionan el nivel de remuneracin variable que recibirn. Ahora, influye con los elementos de
recursos humanos. Aunque la valoracin puede tener un carcter informal, es necesario establecer
un sistema formal y sistemtico. Con el fin de saber que se va a evaluar, el resultado y/o
comportamiento, as como las personas responsables de la evaluacin.
Evaluacin de resultados o de comportamiento
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Se agrupan en dos categoras:
La valoracin de resultados tiene un carcter objetivo y se utiliza cuando el trabajo a

desempear es muy estable y los resultados son un buen indicador del trabajo realizado
por el empleado. Aunque hay diversos problemas, pues se encuentran muchos casos que
los resultados no dependen de sus esfuerzos y habilidades, sino de otros factores no
controlables, como entorno econmico o decisiones directivas.
Evaluacin basada en el comportamiento, se opta por ella para aquellos puestos en los
que no se puede individualizar el rendimiento o no tienen medida de resultado adecuadas.
El principal inconveniente es que tienen un carcter subjetivo, pues depende de la
perspectiva del evaluador, el cual puede que no sea imparcial. Adems, no siempre se
tiene claro que habilidades se estn teniendo en cuenta o como mejorarlas.
Posibles evaluadores
Lo ms habitual es que sea el superior inmediato. Su opinin se puede ver complementada por la
valoracin de otras personas como compaeros de trabajo o clientes y la autoevaluacin.
Cuando se habla de la combinacin de las diferentes valoraciones de diferentes personas, se habla
de sistema de evaluacin de 360 grados. Los resultados de la evaluacin deben completarse con
una entrevista de evaluacin. Donde el evaluado y el evaluador repasen la valoracin y tomen
medidas para mejorar su rendimiento.
4.4.2 CUANTA RETRIBUTIVA Y EQUIDAD
Para establecer la remuneracin que cada empleado recibir por el trabajo realizado es necesario
tener en cuenta tanto las leyes como la disponibilidad monetaria con que se cuenta. Es preciso que
el sueldo respeta la legislacin vigente, as como posibles convenios colectivos que fijan un nivel
mnimo de remuneracin. Es imprescindible que la remuneracin de cada empleado recibida sea
percibida como justa por este.
As se habla de equidad interna cuando el empleado compara su nivel de sueldo con el de otros
empleados.
La equidad externa existe cuando el trabajador recibe el mismo sueldo que recibira por
desarrollar el mismo trabajo en otra empresa.
La equidad individual debe tener en cuenta las habilidades y competencias de cada empleado de
tal forma que se pague ms aquel que rinde ms.
4.4.3 COMPONENTES RETRIBUTIVOS
Una vez definida la remuneracin total que debe recibir cada empleado, es necesario desglosarla
en tres elementos: remuneracin fija, remuneracin variable y retribuciones indirectas.
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La remuneracin fija o salario base, es lo que el empleado recibe de forma regular. Suele tomarse
como referencia para establecer la cuanta de los otros dos elementos.
La remuneracin variable es un pago condicionado a la consecuencia de determinados objetivos
previamente establecidos. Para establecer un sistema de remuneracin variable adecuado es
necesario parte de una evaluacin de rendimiento. Esta remuneracin variable, puede ser
econmica o no, otorgando al empleado acciones de la empresa, premios o bonos, etc.
La retribucin indirecta puede ofrecer cobertura por enfermedad, planes de pensiones, seguros de
vida, etc. La cuanta de la misma suele fijarse en funcin del sueldo base otorgado a los empleados
y estos suelen contar con cierta flexibilidad para poder escoger aquellas que ms le convengan. A
diferencia de la variable, se otorga sin necesidad de cumplir objetivos de rendimientos
previamente establecidos para los empleados.
En Espaa una parte importante de estas prestaciones son obligatorias por parte de las
organizaciones en su pago de la Seguridad Social.
5. LA DIRECCIN DE LAS OPERACIONES.

5.1 LA FUNCIN DE OPERACIONES
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La funcin de operaciones recoge el conjunto de actividades de la empresa relacionadas con la

creacin de bienes y servicios. En este sentido, la direccin de operaciones se encarga de crear
valor al transformar unos inputs en unos outputs.
Los inputs se pueden clasificar en transformables y transformadores.
Los inputs transformables sufren el proceso de transformacin, pudiendo ser materias primas,
componentes o ingredientes, as como los propios clientes.
Los inputs transformadores, por su parte, efectan y dan lugar al proceso de transformacin de los
inputs transformables, y son los trabajadores, la maquinaria, la tecnologa, la planta productiva,
etc.
5.1.1 LA MANUFACTURA Y LOS SERVICIOS
La funcin de operaciones se encarga de transformar los inputs transformables en outputs o

productos, pudiendo estos ltimos ser bienes o servicios.
Los bienes se caracterizan por tener un carcter tangible, por ejemplo, un ordenador.
Los servicios tienen un carcter ms intangible como ocurre con servicios de consultora, por
ejemplo.
En todas las empresas existe en algn grado la fabricacin de bienes y la prestacin de servicios.
*Figura 6.2
Aunque la principal diferencia es que el servicio es de carcter intangible, lo que se refleja en una
serie de caractersticas:
Inseparabilidad entre produccin y consumo: se realizan de manera simultnea, no

pudindose almacenar los servicios. Necesitan sistemas de operaciones muy simples.
Heterogeneidad: las necesidades y preferencias nicas de parte de los inputs

transformables y el papel fundamental que juega los inputs transformadores, hacen difcil
que la prestacin de servicio se pueda estandarizar.
Importancia de los trabajadores: al rasgo distintivo anterior, hay que aadir que los
servicios, sobre todo los denominados profesionales, se basan fundamentalmente en el
conocimiento, habilidades o competencias de los trabajadores.
Relevancia de las caractersticas del lugar: dado que el cliente pasa por las instalaciones
productivas, la localizacin de las instalaciones productivas y as como la distribucin de la
planta.
5.1.2 LOS OBJETIVOS DE LA FUNCION DE OPERACIONES
Los objetivos ms habituales que se plantean en el mbito de la direccin de operaciones:

reduccin de costes, incremento de la calidad, entrega a clientes, flexibilidad y servicio al cliente.
Reduccin del coste
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El coste expresa el valor monetario de inputs consumidos por la empresa en el desarrollo de su

actividad, constituyendo uno de los principales factores de la competitividad empresarial. Pueden
ser de dos tipos: fijos y variables.
Los costes fijos son constantes para un cierto perodo de tiempo, por tanto, no varan con el
volumen de produccin.
Los costes variables si dependen del volumen de produccin, aumentando a medida que lo hace el
volumen de produccin. Los costes variables de la empresa se representan como el resultado
multiplicar el coste variable unitario por la cantidad total producida.
As, el coste total es la suma de los costes fijos y los costes variables.
Para analizar la estructura de costes y la evaluacin de reduccin de costes es necesario ir mas all
de los valores absolutos de costes fijos y variables. Para ello resulta de gran utilidad la evaluacin
de los costes medios. Como se aprecia en la figura 6.3 hasta una determinada cantidad de
produccin, la curva de costes medios es decreciente. Este fenmeno se debe a la economa de
escalas, las cuales hacen que descienda el coste unitario medio conforme se aumenta la cantidad
producida. No obstante, a partir de un determinado volumen de produccin, se producen
ineficiencias del sistema productivo instalado, el cual genera deseconomias de escala.
La reduccin de costes se consigue con la mejora de la eficiencia productiva, la cual se puede

medir mediante diferentes indicadores de productividad. La eficiencia puede definirse como el
cociente entre los bienes o servicios del sistema en relacin de los inputs necesarios para
conseguirlos. La productividad se mide como el cociente entre la produccin obtenida y la
cantidad de factores productivos empleados. La productividad de la mano de obra es una de las
ms utilizadas.
Incremento de la calidad
La calidad es entendida como el conjunto de caractersticas de un proceso o producto que le

permiten satisfacer las necesidades del cliente. En el mbito de operaciones, y en sentido amplio,
calidad se asocia con hacer las cosas bien.
Entregas a clientes
Comprende dos aspectos bsicos: entrega rpida o en el menor tiempo posible, minimizando el
intervalo de tiempo que transcurre entre la recepcin de un pedido y su elaboracin y entrega
efectiva al cliente; y entrega en el tiempo comprometido con el cliente, lo cual suele medirse en
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funcin del cociente entre las entregas realizadas en el tiempo previsto y el total de las entregas
realizadas a los clientes.
Flexibilidad
La flexibilidad, como capacidad de respuesta al cambio, en el mbito de operaciones se refiere a la

habilidad de una empresa para desplegar y replegar sus recursos productivos en respuesta a las
condiciones cambiantes del entorno. Se da en aquellas actividades sujetas a una elevada
estacionalidad de la demanda.
Servicios a clientes
Va dirigido al servicio a clientes. El mbito de operaciones puede mejorar el servicio al cliente,

siendo ventajas competitivas para la empresa, pues un servicio aumenta el valor aadido, por
tanto, el precio del producto.
5.1.3 EL ENFOQUE DE LA CALIDAD TOTAL
Fruto de la importancia concedida a la calidad en la competitividad empresarial actual, el objetivo

de la calidad total llega a convertirse en muchas empresas en parte de su misin empresarial,
constituyendo un fenmeno de creciente actualidad que rebasa el sistema de operaciones.
Las empresas se enfrentan a un mundo donde la competencia se establece a nivel global y la

naturaleza del cambio resulta algo natural. Para hacer frente a estas circunstancias, los directivos
deben dotar a sus empresas de una forma de actuacin basada en la calidad, esto es, deben
realizar un Enfoque de Calidad Total mediante un enfoque de mejora continua.
El Enfoque de Calidad Total, es un estilo de direccin centrado en el cliente, que a travs de la

planificacin, organizacin y control de la calidad, persigue la mejora continua, no solo de los
bienes y servicios, sino tambin de los procesos, mediante el compromiso y apoyo de todos los
miembros de la empresa. Se han elaborado diversos modelos normalizados de sistemas de calidad
con tal de establecer un lenguaje comn.
5.2 DISEO DE LAS OPERACIONES: DECISIONES DE PRODUCTO Y PROCESO PRODUCTIVO
El diseo del subsistema de operaciones comprende el conjunto de decisiones estratgicas que

determinarn el producto, bien y/o servicio, que la empresa ofrecer al mercado, as como el tipo
de sistema productivo donde se fabricar o prestar dicho producto.
5.2.1 EL DISEO DE PRODUCTOS
La eleccin del producto define y condiciona la estrategia de la empresa y marca la gua para el
resto de decisiones de diseo del rea de operaciones. Efectivamente, dar respuesta a la pregunta
qu producir? Condicionar no slo la eleccin de la estrategia competitiva, pues determina los
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niveles de calidad y costes de fabricacin, sino que tambin condiciona al resto de decisiones
estratgicas del rea de operaciones.
Dado que los productos tienden a tener un ciclo de vida cada vez ms corto, las decisiones sobre el
diseo tienen un papel relevante.
Para llegar a tomar una decisin final sobre la fabricacin de un producto o prestacin de un
servicio es necesario recorrer una serie de etapas, como se muestra en la figura 6.4
Resultado de este anlisis y comparacin surge una idea que debe ser transformada en concepto,
por ejemplo, una idea de producto podra ser un telfono mvil barato.
El concepto de producto o servicio es el conjunto de beneficios o utilidades esperadas que tendr
dicho producto o servicio.
Una vez definido el concepto, es necesario evaluarlo en trminos de su factibilidad tcnica, de su
aceptacin por parte de los clientes y su vulnerabilidad.
Si el producto pasa la fase anterior, comienza el diseo preliminar, donde se especifican los rasgos
fundamentales del producto: la funcin a realizar, los costes, tamao y forma, etc. Todos estos
aspectos deben someterse a juicio y valoracin para su mejora, a travs de diferentes tcnicas
como:
Ingeniera del valor: cuyo propsito es reducir costes y prever costes innecesarios en el
diseo y montaje del producto.
Anlisis de valor: desde el punto de vista de los consumidores del producto, se trata de
determinar aquellos componentes y funcionalidad del producto que aaden costes, pero
no sern utilizados por los clientes, siento eliminados o sustituidos.
Tras la evaluacin y mejora, el prototipo trata de reflejar las caractersticas mas importantes que
presentar el producto en su estado final.
Finalmente, en el diseo final se especifica toda la informacin necesaria para la puesta en marcha
de la fabricacin del bien o servicio.
5.2.2 EL DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Una vez que la empresa ha decidido la definicion y diseo del pbien o servicio que va a producir, es
necesario hablar de cmo lo va a producir.
Segn Heizer y Render, la prctica totalidad de bienes o servicios se fabrican utilizando alguna
variante o adapatacion de estos cuatro tipos de sistemas productivos: enfoque de proceso,
enfoque repetitivo, enfoque de producto y personalizacion en masa. En la figura 6.5 se puede
analizar sintticamente la eleccin de los mismos con base en el volumen de produccin.
Enfoque de proceso
Consiste en producir poca cantidad o volumen de bien o servicio, ofreciendo una alta variedad en
el tipo y acabado de los mismos, estando las mquinas y trabajadores en torno a los procesos
productivos. El enfoque de procesos tiene un alto grado de flexibilidad, se caracteriza por necesitar
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de trabajadores altamente cualificados, tener altos costes variables frente a los costes fijos, as
como una escasa tasa de utilizacin de la capacidad productiva instalada.
Enfoque de producto
Est diseado para producir una gran cantidad de producto, con muy poca variedad. En este caso,
las instalaciones productivas se organizan en torno al producto. A este tipo de sistema productivo
tambin se le denomina produccin continua.
Enfoque repetitivo
A camino entre el enfoque de proceso y de producto, se caracteriza por la utilizacin de mdulos o

produccin modular. Los mdulos son conjuntos de componentes preparados previamente,
normalmente en procesos continuos Su combinacin permite captar las ventajas de los otros
sistemas productivos: apariencia en alta variedad o eficiencia lograda en la elaboracin.
Enfoque de personalizacin en masa
Supone una produccin rpida y de bajo coste de bienes y servicios que satisfacen los gustos y
necesidades concretos del cliente. La relacin muy estrecha entre las reas de operaciones,
logsticas y ventas, teniendo un papel muy importante las tecnologas de la comunicacin. Cuando
funciona de manera eficiente podemos hablar de produccin contra pedido, esto implica producir
para los pedidos de los consumidores, en vez de para las previsiones de la demanda.
La produccin justo a tiempo
Surgi de la necesidad de dar respuesta a mercados de lento crecimiento, donde haba que
fabricar muchos tipos de automviles, pero en pequeas cantidades. Como su propio nombre
indica, este sistema productivo consiste en producir, en todas las fases del proceso productivo, en
el momento en que se necesitan y en la cantidad necesitada.
5.3 DISEO DE OPERACIONES: DECISIONES DE CAPACIDAD, LOCALIZACIN DE LA PRODUCCIN Y

DISTRIBUCIN EN PLANTA
Junto con las decisiones fundamentales de producto y proceso productivo, las decisiones sobre la
capacidad y dimensin productiva, la localizacin de las instalaciones productivas y la distribucin
en planta, completan las decisiones estratgicas relativas al diseo del sistema productivo.
5.3.1 LA CAPACIDAD Y DIMENSIN PRODUCTIVA
Se refiere, bsicamente, a la pregunta cunto producir? Y puede definirse como la cantidad de

outputs (bienes y servicios) que se pueden obtener en una determinada instalacin productiva.
Esta definicin es til para aquellas empresas que utilizan sistemas productivos repetitivos y
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continuos. En algunas actividades del sector servicio la capacidad instalada suele medirse por los
inputs, la dimensin incluye el nmero de componentes que se fabrican internamente o nmero
de fases productivas que realiza la propia empresa.
No obstante, suele existir capacidad sin utilizar. La diferencia entre ambas se llama capacidad real
5.3.2 LA LOCALIZACIN DE LA PRODUCCIN
Trata de responder a la pregunta dnde producir? Esta decisin se produce en toda empresa por
primera vez en el momento de comienzo de sus actividades, pero tambin cuando:
La empresa desarrolle estrategias de expansin y/o diversificacin, ampliando su

capacidad productiva.
Se den cambios y/o desplazamientos en la demanda
Ocurran cambios en los factores productivos, ya sea por su coste, especializacin o

distribucin.
Los factores que afectan a la decisin de localizacin, son los siguientes:
Acceso a factores productivos: estar cerca de los proveedores o fuentes de abastecimiento

permite asegurarse a la empresa de la obtencin de materias primas, reducir costes de
transportes.
Proximidad a los mercados: estar cerca de los clientes de la empresa puede ser una forma
de atender mejor a sus necesidades y aprender de ellos. En el caso de los servicios, que los
clientes pasen por las instalaciones, es el principal factor a determinar la localizacin de las
instalaciones.
Los medios de transporte, comunicacin e infraestructuras: la facilidad de acceso a estos

medios condicionar la eleccin de la localizacin de las instalaciones.
Disponibilidad de trabajadores: por razones de costes o por especializacin.
Otros factores: disponibilidad de terrenos, edificios o naves, la actitud de las autoridades

locales y la sociedad.
5.3.3 LA DISTRIBUCIN EN PLANTA
Con la distribucin en planta se organizan los diferentes factores productivos (humanos, materiales
y tecnolgicos) en las instalaciones productivas con el objetivo de optimizar su funcionamiento,
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tratando de aumentar la eficiencia productiva, flexibilidad, seguridad e higiene en el trabajo,

permitiendo el logro de los objetivos del rea de operaciones.
Es una decisin que se lleva a cabo cuando se construyen o se adquieren las instalaciones. Aunque,
tambin se puede dar la opcin de redistribuir la planta.
Existen tres formas bsicas de distribucin en planta. La eleccin de un tipo concreto depender de
los materiales utilizados en el proceso productivo de la maquinaria y tecnologa empleada, de la
necesidad y el tipo de mano de obra.
Distribucin en planta por producto: se da en sistemas productivos continuos y

repetitivos. Las ventajas son la simplificacin de tareas y la minimizacin de los tiempos de
produccin. Inconvenientes: se requiere una inversin inicial elevada, siendo una
distribucin en planta rgida, y la desmotivacin de los trabajadores.
Distribucin en planta por proceso: se da en sistemas productivos de gran variedad de

outputs. La maquinaria y los trabajadores realizan las mismas funciones y se agrupan en
una misma rea de trabajo. Los diferentes materiales y productos semiterminados debern
moverse de un rea a otro, siendo mltiples flujos de trabajo.
Distribucin en planta por posicin fija: es habitual de los procesos productivos por
proyectos o productos manufactureros con caractersticas nicas. De esta forma, el
material base permanece inmvil, siendo el resto de factores productivos los que se
desplazan y organizan en torno al mismo.
5.4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LAS OPERACIONES
Ahora se procede a la presentacin de los aspectos tcticos y operativos de la produccin, con un

horizonte temporal de medio, corto o muy corto plazo.
Se deben determinar las cantidades de bienes y servicios que la empresa producir a medio y
corto plazo, as como los momentos del tiempo en que se deben producir para lograr los objetivos.
Esto se concreta en dos herramientas: la planificacin agregada de la produccin, ms a medio
plazo, y el programa maestro de produccin, ms a corto plazo.
Planificacin agregada y programa maestro de produccin
Tiene que ver con el establecimiento del ritmo de produccin a medio plazo, habitualmente con un
horizonte temporal de 6 a 18 meses.
Programacin y control a muy corto plazo
Es necesaria la programacin y control de las operaciones a muy corto plazo, siendo el horizonte
temporal semanas, das e incluso, horas.
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5.4.3 LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS
El trmino inventario se refiere a las existencias de un artculo o recurso que se usa en la

organizacin. La gestin de inventario se refiere al conjunto de politicas y controles que supervisan
los niveles de inventario y determinan cules son los niveles que deben mantenerse, cundo hay
que reabastecer los inventarios y de qu tamao deben ser los pedidos.
Los anlisis ABC, para la gestin de inventarios, consiste en:
Los artculos de clase A tienen un valor econmico muy alto, pero pueden representar un 15-20%
de los artculos del inventario.
Los de clase B tienen un valor medio y representan un 15-25%.
Y los de clase C, con valor que no supera el 5% del valor de los inventarios, pueden llevar a suponer
ms del 50%.
Modelos de inventarios de demanda independiente

En los sistemas de inventario de demanda independientes no existe relacin entre la demanda de
varios artculos dentro de la empresa, por lo que habr que determinar separadamente las
cantidades necesarias de cada uno.
Modelos de cantidad fija: se denominan tambin modelos de cantidad econmica de pedidos. La

activacin de un pedido para su renovacin ocurre cuando se llega a un nivel de inventario llamado
reorden. Dependiendo de la demanda de los artculos en cuestin, siendo la cantidad del pedido
siempre la misma. El objetivo es minimizar el coste total de los inventarios.
Modelos de perodo fijo: denominados de sistema peridico o de revisin peridica. El modelo

activa el orden de pedido por tiempo, es decir, cada cierto periodo temporal. No existe una
supervisin constante. Se debe prevenir la falta de inventario durante el periodo de revisiones.
Modelos de inventario de demanda dependiente

En estos sistemas si existes relacin entre la demanda de varios artculos dentro de la empresa.
Para la utilizacin eficiente de los modelos de inventario de demanda dependiente, a travs de los
sistemas MRP, es necesario que la direccin de operaciones conozca con exactitud:
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El plan y programa maestro de la produccin.
Las especificaciones o listas de materiales y componentes de cada producto final.
Las disponibilidades efectivas de productos terminados, materiales y componentes.
Los tiempos de fabricacin de cada uno de los productos terminados, materiales y

componentes
Las rdenes de compra a proveedores pendientes (y ya realizadas) as como los plazos o

tiempos de entregas estimados.
*Figura 6.15
La evolucin de los sistemas MRP integrando la gestin de relaciones con los clientes y
proveedores dio como resultado los sistemas MRPII.
6. LA DIRECCIN COMERCIAL
6.1 LA FUNCIN COMERCIAL
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Se podra entender la funcin comercial en la empresa o marketing, como el conjunto de acciones

que la empresa emprende para satisfacer las necesidades de sus clientes de forma rentable a largo
plazo.
6.1.1 LA RELACIN DE INTERCAMBIO
El marketing se concibe como una relacin de intercambio entre los clientes y la organizacin
mediante la cual se crea valor (cada uno tiene algo que el otro desea). Desde el punto de vista de
la organizacin, la relacin resulta til en la medida que consiga una compensacin, no
exclusivamente econmica, por los bienes y servicios que entrega. Cuando se trata de una empresa
esta compensacin es una remuneracin econmica, recuperando as la inversin realizada y
generando beneficios. Desde el punto de vista de los clientes, el intercambio les resultar til si los
productos que adquieren les generan satisfaccin. Cabe considerar cinco tipos de utilidad:
Utilidad de forma: se crea con el diseo y desarrollo de bienes y servicios. La produccin

convierte las materias primas y materiales en productos acabados. Esta funcin se realiza
junto con el departamento de Operaciones.
Utilidad de lugar: un producto situado al alcance del consumidor tendr mayor utilidad
que otro situado en un lugar distante.
Utilidad de tiempo: los productos adquieren mayor valor si estn disponibles cuando el
consumidor quiere.
Utilidad de posesin: es la utilidad que se deriva de poder comprar, poseer, consumir o

usar el producto cuando se desee.
Utilidad de informacin: la utilidad del producto aumenta si se conoce su existencia y

cmo y dnde puede adquirirse.
6.1.2 ORIENTACIONES HACIA EL MERCADO
Existen enfoques alternativos en la manera de definir las actividades de marketing que las
empresas pueden adoptar. Estos enfoques son:
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El enfoque de produccin: ha sido uno de los ms utilizados en la actividad empresarial. Los

clientes prefieren productos de bajo coste y fciles de conseguir. Este enfoque resulta ms eficaz
en pases, donde los bajos costes de mano de obra permitan abaratar costes. Tambin lo pueden
utilizar empresas que quieran ampliar sus mercados.
El enfoque de producto: se centra en mejorar las cualidades del producto tales como ms calidad,
mayor rendimiento u otras caractersticas ms innovadoras. El diseo del producto tiende a
responder ms a los criterios de produccin que a las necesidades de mercado.
El enfoque de ventas: considera que el volumen de ventas de una empresa depende

principalmente del esfuerzo de publicidad y ventas que realiza. Con este enfoque se realizan
fuertes campaas de marketing, bajo el supuesto de lo que se produce se vende. Va dirigido a
aquellas empresas que venden productos que los consumidores no piensan activamente en
adquirir. Suelen ser productos masivos que pueden gustar a todas las personas sin hacer grandes
adaptaciones. El inconveniente es la posible decepcin del consumidor tras la adquisicin.
El enfoque de marketing: sostiene que lo relevante para conseguir los objetivos de la organizacin
es centrarse en conocer a los clientes y sus necesidades. Las empresas que adoptan este enfoque
suelen encontrarse en sectores altamente competitivos, que diferencian sus productos, a travs de
una mayor adecuacin a las necesidades de los clientes. Pueden ser necesidades expresadas por
los consumidores, llamado enfoque de marketing reactivo, o bien pueden tratar de anticiparse en
necesidades existentes, pero no expresadas de los consumidores, lo que se denomina enfoque
marketing proactivo.
Finalmente, el enfoque de marketing holstico es el ms actual pues trata de responder a los

nuevos medios de comunicacin y las nuevas formas de relacionarse con los consumidores
potenciales. Se apoya en cuatro grandes elementos:
Marketing de relaciones: tiene como objetivo establecer relaciones firmes y duraderas con
grupos de inters clave para el xito de la empresa.
Marketing integrado: se buscan multitud de actividades de marketing para comunicar y

generar valor para la empresa.
Marketing interno: se trata de conseguir que todos los miembros de la organizacin,

tengan interiorizado que el cliente es relevante y que deben adecuarse a l.
Marketing de responsabilidad social: se incluyen las principales preocupaciones sociales y

ticas a las actividades de marketing.
6.1.3 LAS VARIABLES COMERCIALES
El conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores a los que la empresa va a

ofrecer sus productos, permite definir las llamadas cuatro variables comerciales o marketing mix.
49

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En este sentido, las variables comerciales sobre las que se puede actuar la direccin de la empresa
son las siguientes:
Producto: es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a sus consumidores para
satisfacer una necesidad.
Precio: es la principal fuente de ingresos de la empresa y debe recoger el valor que el

cliente le otorga.
Distribucin: permite la localizacin del producto donde y cuando quiere el cliente y est
integrado por diferentes intermediarios.
Comunicacin: da a conocer el producto a los diferentes consumidores a travs de

distintos medios tales como anuncios de publicidad.
6.2 INVESTIGACIN DE MERCADOS Y SEGMENTACIN DEL CONSUMIDOR
Es prioritario conocer los clientes, que prioridades tienen para realizar sus compras, o que
variables explican su comportamiento. Con esta informacin la empresa puede producir bienes o
prestar servicios que se adecuen a las necesidades del mercado.
6.2.1 INVESTIGACIN DE MERCADOS Y COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
En este sentido, las empresas cuentan con diferentes herramientas de anlisis de mercados
mediante los que se recopila informacin relevante para una situacin especfica a la que se
enfrenta la empresa.
Hay casos en los que la empresa puede realizar el estudio de mercado a travs de informacin ya
existente, llamadas fuentes de informacin secundaria.
Pero no siempre tiene toda la informacin necesaria por lo que las empresas tambin recopilan
informacin original en lo que se denominan fuentes de informacin primaria.
Los mtodos de investigacin son los siguientes:
Observacin: la informacin se obtiene a travs de la observacin de las personas y su

comportamiento.
Dinmica de grupos: se rene a un grupo de personas no muy numeroso, para la discusin

de un tema prefijado de antemano.
Encuestas: son una secuencia de preguntas que se realizan para conocer a los
consumidores y sus preferencias.
Por otro lado, la investigacin online es cada vez ms comn pues adems de ser ms
barata, es tambin ms rpida.
50

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Anlisis de datos de comportamiento: se analizan las compras pasadas realizadas en la

empresa y recogidas en las tarjetas de fidelidad de la empresa, pedidos online, o en las
propias cajas registradoras del punto de venta.
Investigacin experimental: se selecciona a grupos de personas similares pero que se les

somete a tratamientos diferentes para comprobar si hay respuestas significativamente
distintas.
Tcnicas proyectivas: son instrumentos que descubren aspectos inconscientes de los

consumidores potenciales a travs de asociaciones de palabras o posibles explicaciones de
conductas o hechos.
Los consumidores de la empresa pueden ser de dos tipos: consumidor final y otras empresa o
compradores industriales.
Comprador final: adquieren los productos para su consumo como fin en s mismo. Se pueden
diferenciar tres grandes elementos a tener en cuenta en el comportamiento del comprador final:
variables psicolgicas, influencias sociales, y la situacin de la compra.
-Las variables psicolgicas recogen una serie de aspectos internos de cada consumidor que
condicionan la adquisicin o no de un producto.
-Por lo que se refiere a influencias sociales, la familia tiene un gran peso pues se comparten
valores y actitudes, se reparten las compras y adems se tienen en cuenta las opiniones de otros
miembros.
-Finalmente, el comportamiento del consumidor se ve influenciado por la situacin en que se

plantea realizar la compra. Puede depender de si el producto se adquiere para regalar o es para
uso particular.
Comprador industrial: compra un bien porque lo va a utilizar en su actividad empresarial: el

fabricante de coches compra componentes, etc. Aunque tanto el consumidor final como el
comprador son clientes potenciales de la empresa, el comportamiento del comprador industrial no
es tan emotivo. En concreto, se diferencia del consumidor final en los siguientes aspectos:
La demanda es derivada, menos sensible al precio y voltil. Es una demanda derivada que
depende de su propio volumen de ventas para comprar productos a otras empresas para comprar
productos a otras empresas.
Relaciones cliente-empresa: suelen ser ventas ms concentradas en unos pocos clientes, cada uno
adquiriendo un mayor volumen de producto.
51

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El proceso de compra es ms complejo, largo y duradero: esto se debe al elevado valor de las
compras, la naturaleza tcnica de alguna de ellas, as como el gran nmero de personas que
normalmente estn implicadas.
6.2.2 SEGMENTACIN DE MERCADOS
Es habitual dividir el mercado potencial de la empresa en grupos ms homogneos de

consumidores, o segmentos, que, aunque lo forman personas diferentes tienen patrones de
comportamiento parecidos.
La segmentacin es til en los siguientes aspectos:
-Permite comprender mejor a sus consumidores y adecuar su oferta comercial a las

particularidades de cada uno.
-Ayuda a identificar grupos de consumidores cuyas necesidades no estn cubiertas o lo estn de

modo insatisfactorio.
-Contribuye a establecer qu segmentos puede atender de manera eficaz. Se pueden elegir los
segmentos en que la empresa se centrar a partir de diferentes criterios tales como potencial de
compra del segmento, facilidad de acceso, complementariedad con otros mercados servidos y
posible adaptacin a sus demandas.
-Facilita el anlisis de la competencia, y anticiparse a aquellas rivales que estn actuando en los
mismos segmentos.
Criterios de segmentacin
Cada uno de estos criterios presenta ventajas e inconvenientes.
Las variables demogrficas son sencillas de utilizar y se identifican fcilmente los distintos
segmentos, si bien no siempre representan diferencias reales en el comportamiento de los
clientes.
Las variables socioeconmicas, como renta, ocupacin y nivel de estudios, son una buena base
para segmentar mercados.
Las variables geogrficas tales como nacin, regin, hbitat, tambin ayudan a diferenciar tipos de
clientes.
La segmentacin psicogrfica (personalidad, estilo de vida) se diferencia de las anteriores en que

tiene un carcter subjetivo.
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La segmentacin por comportamiento de compra, es fcil de utilizar y permite analizar, por

ejemplo, que es lo que ms valoran los clientes incondicionales de la marca.
Estrategias de segmentacin
Una vez identificados los segmentos en que se divide el mercado, la empresa debe elegir a qu
segmentos va a dirigirse y si va a adaptar su oferta comercial.
La estrategia indiferenciada supone ignorar la existencia de distintos segmentos de mercado. La

empresa trata de satisfacer necesidades y demandas distintas con una nica oferta comercial.
Permite a la empresa generar importantes economas de escala y reducir sus costes.
En la estrategia diferenciada la empresa ofrece productos adaptados a las necesidades de cada

uno de los segmentos, utilizando diferentes variables comerciales. Tiene mayores costes que la
anterior.
La estrategia concentrada consiste en que la empresa elige aquellos segmentos del mercado que
considera ms relevantes, descartando el resto, la empresa se concentra en unos pocos tratando
de destacar frente a sus competidores.
6.3 DECISIONES DE PRODUCTO Y PRECIO
6.3.1 DECISIONES DE PRODUCTO
El producto se define a partir de la necesidad o deseo del consumidor que se trata de satisfacer,
como puede ser vestir, quitar la sed, divertir, etc. Cada empresa es la que debe hacer un esfuerzo
por ofrecer un producto diferenciado, o cono valor aadido.
Junto con las caractersticas del producto se pueden aadir servicios y complementos al producto
principal que incrementan el valor percibido por el consumidor.
La eleccin de qu caractersticas, servicios y complementos va a utilizar la empresa depende en
primer lugar, de la oferta de la competencia. El producto que prevalece en el mercado se
denomina producto esperado.
En segundo lugar, depende del posicionamiento competitivo de la empresa, pues si sta procura
ofrecer productos de alto valor aadido, se llama un producto mejorado.
Diferenciacin e identificacin del producto
La empresa que busca una diferenciacin de sus competidores, utiliza, como se ha comentado,
diferentes caractersticas del producto y servicios complementarios. La identificacin del producto
se realiza a travs de los siguientes elementos: diseo o modelo, envase, etiqueta y marca.
El diseo de productos puede ser una forma rpida de distinguir el producto de la competencia.
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El envase protege al producto fsicamente, pero tambin sirve de presentacin al cliente, por lo
que es muy til para la diferenciacin introduciendo fotografas, grficos, colores, etc.
La etiqueta, por su parte, da informacin sobre la empresa, informa de cmo es su uso, plazo de
consumo, ingredientes, procedencia, etc.
Ahora bien, todos estos elementos diferenciadores de un producto se apoyan en una marca. La
marca es exclusiva de cada empresa y representa lo que el producto significa para sus
consumidores, dotndolo por tanto de un mayor valor.
La marca se compone generalmente de dos elementos: el nombre, que la parte de la marca que se
pude leer, y el logotipo, que es un grfico que sirve a las empresas para representarse.
La empresa define las caractersticas en las que quiere destacar a lo largo del tiempo y que la
diferenciaran de sus competidoras en lo que se denomina posicionamiento de marcas.
Las empresas pueden utilizar siempre la misma marca para todos los productos que tengan, en lo
que se conoce como marca nica.
Hay empresas que tienen marcas mltiples, generalmente para adaptarse a los diferentes
segmentos del mercado.
Para adaptarse a diferentes segmentos la empresa puede utilizar las segundas marcas. Son marcas
asociadas a productos de precios y calidades diferentes a las primeras marcas.
Finalmente, hay empresas que utilizan su marca para productos de otras empresas, como ocurre
con las marcas blancas o del distribuidor, generalmente en bienes de consumo no duradero.
Tipos de productos
Productos de conveniencia: el consumidor los necesita, pero en su compra no est dispuesto a

invertir mucho tiempo ni esfuerzo.
Productos de comparacin: el consumidor considera que debe dedicar tiempo y esfuerzo a

comprarlos, pudiendo diferenciarse dos situaciones alternativas: una en la que considera el
producto homogneo y busca el mejor precio, y una segunda es lo contrario.
Productos de especialidad: realmente se valor el producto y considera que merece la pena

tenerlo, si bien suele asociarse con una marca o caracterstica diferenciadora.
Productos no buscados: el consumidor no quiere el producto, bien porque no sabe de su

existencia, o bien porque no considera que los necesite.
Productos industriales: se clasifican en: instalaciones productivas, equipos accesorios, materias

primas y servicios profesionales.
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El ciclo de vida del producto asume que los productos que se ofrecen tienden a cambiar con el
tiempo, pasando por una serie de etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive.
6.3.2 DECISIONES DE PRECIO
El precio es la segunda de las cuatro variables comerciales que se deben tener en cuenta desde la
direccin. Es la fuente de ingresos de la empresa por la que se recupera las inversiones realizadas.
El precio es lo que se debe dar a cambio del valor aadido percibido que se tiene del producto.
Fijacin de precios
El mtodo de costes de produccin consiste en la adicin de un margen de beneficios al coste de

produccin. Adems, el valor que le otorga el consumidor no siempre coincide con el coste de
produccin. As se observa que ante un aumento del volumen de ventas esperado se reduce el
coste de produccin, pues son ms unidades entre las que repartir el coste de la empresa
economa de escala-.
El mtodo de la demanda se centra precisamente en el consumidor y su valoracin del producto.

Analiza como cambiara la cantidad que demanda el consumidor de un producto ante cambios del
precio o elasticidad de la demanda. Una elasticidad de la demanda inferior a 1 es inelstica. Esto
indica que cambios en el precio generan cambios menos proporcionales en la cantidad
demandada. Una ED mayor que 1 se denomina demanda elstica, en este caso un pequeo cambio
en los precios de la demanda reacciona ms que proporcionalmente a la disminucin de ventas. ED
igual a 1 indica que los cambios de precios afectan en la misma proporcin a los cambios en la
demanda. *Figura 7.10
El mtodo basado en la competencia toma como referencia los precios de venta de los productos
de los rivales para establecer el del producto de la empresa. Para ello es necesario tener en cuenta
la estrategia competitiva de la empresa.
Por otro lado, la fijacin de precios depende de:
-Objetivos que tiene la empresa con el producto.

-Restricciones legales existentes en algunos productos.
-Influencia de otras actividades de marketing y la poltica de empresa en precios.
-Riesgo que el consumidor asume.
-Otros agentes o grupos de inters que intervienen en la empresa, que fuerzan un nivel de precios.
Adaptacin del precio
Las empresas no suelen establecer un nico precio para todas las situaciones, consumidores,
puntos de ventas, etc. Elabora una estructura de precios que cambia con su cartera de productos.
En ocasiones la demanda de un producto se puede ver aumentada por la demanda de un producto
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complementario. Por ello se cambia los precios de unos productos para atraer las ventas de otras.
Algunos ejemplos son:
Lder de prdidas: se ofertan unos productos con precios muy bajos que atraen al comprador y
hace que compre otros productos de la empresa.
Precio del paquete: las empresas ofrecen paquetes de productos de la compaa cuyo precio final
es inferior a la suma del precio de cada uno por separado.
Precio de productos cautivo: se utiliza cuando la empresa vende un producto duradero que
requiere de otro producto perecedero.
Precio nico: para toda la oferta de la empresa, como hacen los todos a 1.
6.4 DECISIONES DE DISTRIBUCION Y COMUNICACIN COMERCIAL
6.4.1 LA DISTRIBUCIN COMERCIAL
El objetivo es poner el producto a disposicin del consumidor final o comprador industrial en el

momento, lugar y cantidad deseados. Para ello la empresa cuenta con diferentes intermediarios.
Los intermediarios
Una serie de personas u organizaciones que facilitan la circulacin del producto hasta el
consumidor final y constituyen el canal de distribucin de la empresa y pueden ser propiedad de
la empresa fabricante o entidades independientes. Realizan otras funciones:
Reduccin del nmero de transacciones: cada consumidor puede recurrir directamente al

intermediario en vez de la empresa.
Adecuacin de la oferta a la demanda: agrupan la oferta de productos de los distintos fabricantes.
Logstica: realizan actividades de transporte, almacenamiento y conservacin.
Realizacin de actividades de marketing: apoyan los productos del fabricante con sus fuerzas de
ventas propias, que cuando se realizan en el punto de venta se denomina merchandising.
Servicios adicionales: pueden proporcionar crdito al fabricante, cliente u otro intermediario.
Asuncin de riesgos: son los intermediarios los que asumen riesgos de que no se vendan.
Se clasifican en tres grandes clases:
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Los intermediarios comerciales se caracterizan porque compran productos por cuenta propia para
su reventa posterior, asumiendo por tanto el riesgo asociado a productos no vendidos, prdida o
robo del material comprado. Los mayoristas no se ponen en contacto directo con el consumidor
final. Los mayoristas son tiles en empresas con una distribucin administrativa compleja.
Los intermediarios no comerciales, o agente comercial en su figura ms habitual, realizan

funciones de intermediacin sin ser propietarios ni asumir riesgos. Relacionan a los proveedores
con los consumidores consiguiendo una comisin de ello.
Los distribuidores fsicos no realizan la distribucin comercial propiamente dicha. Se encargan de

la distribucin fsica del producto: almacenamiento, transporte etc. Se incluye tambin
proveedores de servicios tales como entidades bancarias.
Tipos de canales de distribucin
Las empresas cuentan con mltiples opciones para distribuir el producto.
La longitud del canal se mide por el nmero de intermediarios con los que la empresa cuenta y se
pueden diferenciar canales de distribucin directos, cortos y largos.
El canal corto est formado solo por un intermediario, mientras que el largo por dos o ms. Los
directos carecen de intermediarios porque la empresa vende directamente al consumidor. Internet
ha permitido a las empresas utilizar la distribucin directa a bajo coste a travs del comercio
electrnico. El problema de esto es la reticencia de muchos clientes a realizar compras no
presenciales.
La organizacin del canal se refiere a la coordinacin entre los intermediarios del canal, los
fabricantes y el cliente. Hay canales en los que los elementos actan de forma independiente sin
coordinacin y otros que tienen:
Coordinacin vertical: cuando algn miembro del canal es propietario del resto, como
cuando el fabricante tiene empresas propias.
Coordinacin horizontal: son acuerdos entre empresas del mismo nivel dentro del canal
mediante los cuales se comparten instalaciones y servicios, se intercambian informacin o
promocionan productos de forma conjunta, como los centros comerciales.
Finalmente, las empresas deben elegir la modalidad del canal de distribucin:
Distribucin exclusiva: concesin del intermediario de la exclusiva de su venta en un

determinado territorio o rea de mercado, sin que el distribuidor pueda vender productos
de la competencia.
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Distribucin selectiva: se da cuando la empresa utiliza un nmero reducido de

distribuidores e implica una serie de requisitos por parte del intermediario, el compromiso
de efectuar un volumen mnimo de compras.
Distribucin intensiva: se quiere llegar al mayor nmero de puntos de ventas con la ms

alta exposicin del producto.
6.4.2 LA COMUNICACIN COMERCIAL
Es el medio por el cual una empresa intenta persuadir, informar y recordar a los consumidores
directa o indirectamente los productos y marcas que vende. Existen diferentes tipos de
comunicacin:
La publicidad: se refiere a toda transmisin de informacinmasiva que es por tanto impersonal,

pues se destina de forma indiscriminada a una audiencia, es pagada y controlada por la empresa
emisora. Trata de estimular la demanda. La elaboracin de la publicidad requiere de un mensaje
se quiere transmitir y los medios que se utilizarn para su difusin. El diseo del mensaje
publicitario es un proceso creativo por el que se define qu se quiere comunicar y cmo. Un
elemento importante del mensaje es el eslogan. Es necesario elegir elmedio y el soporte pblico.
El medio publicitario se refiere al canal de comunicacin y el soporte publicitario es el vehculo
especfico que se emplea del medio publicitario. La eleccin de estos depende del coste, hbitos
de la audiencia, caractersticas del producto, del mensaje, as como del impacto.
La promocin de ventas: un conjunto de instrumentos de incentivos, generalmente a corto plazo,

diseados para estimular la compra mayor o ms rpida de determinados productos o servicios
por los consumidores, distribuidores o fuerzas de ventas. Sirve para compensar a clientes
habituales a la vez que estimula a consumidores de otras marcas a cambiar. Los efectos
beneficiosos suelen ser temporales y los consumidores suelen volver a sus marcas habituales.
Relaciones pblicas: conjunto de actividades destinadas a conseguir la difusin de informacin

favorable de la empresa. Se puede llevar a travs de varios medios tales como organizacin de
acontecimientos en torno a un nuevo producto. Se pueden diferenciar dos tipos:
1. Propaganda o publicity es informacin facilitada por medios de comunicacin con noticias

relativas a la empresa.
2. Patrocinio o mecenazgo consiste en la financiacin y apoyo de actos e

iniciativas sociales y culturales, con tal de generar una buena imagen.
Fuerzas de ventas: conjunto de personas que realizan actividades relacionadas con la venta del
producto al cliente. La impresin que se lleve el cliente del vendedor la proyectar sobre la
empresa. La venta personal permite la comunicacin directa con el comprador. La fuerza de ventas
est formada por una gran variedad de personas en la empresa. Pueden organizar las fuerzas de
ventas basndose en varios criterios: zonas territoriales, tipos de clientes o tipo de productos. Las
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empresas pueden tener fuerzas propias o contratar una empresa que se encargue de ello. Tambin
se dedican a una gran diversidad defunciones, as tiene que saber seleccionar clientes, debe
realizar una presentacin de ventas. Tras la persuasin al cliente, debe cerrar la venta y tiene que
mantener buenas relaciones postventa.
Marketing directo: es un sistema interactivo de comunicacin individualizada entre la empresa y

sus clientes reales o potenciales, que se realiza a travs de varios medios (Internet, redes sociales,
correo). La principal ventaja es que permite la comunicacin directa con el posible cliente. Se
asocia con la distribucin directa. El objetivo es conseguir que el cliente realice una compra en la
empresa, tambin para consolidar relaciones con los clientes. Uno de los canales de mayor
crecimiento son los canales digitales La empresa tiene permitido comprar informacin
sobre los perfiles de clientes para segmentarlos.
Mix de comunicacin: Cada uno de ellos presenta una caracterstica distintiva

que pueden hacerlo ms conveniente para la empresa en funcin de:
1. Recursos disponibles. Cada empresa tiene un presupuesto que le condiciona

el tipo de instrumento comercial que puede usar.
2. Tipo de comprador. Los compradores industriales no suelen verse afectados por la

publicidad, siendo ms efectiva la venta personal.
3. Tipo de producto. Cuando el producto tiene un valor elevado o es un bien duradero tiene cierta
complejidad tcnica, requiere demostraciones de uso o tiene que ser a medida del cliente.
4. La etapa de la compra. La compra de un producto pasa por diferentes etapas: inicial (el
comprador conoce la marca y se familiariza con el producto), el momento de la compra y cierre de
la transaccin y etapa post venta.
5. Etapa del ciclo de vida. Es la etapa de introduccin la publicidad y las relaciones pblicas tienen
ms xito, para dar conocer el producto, mientras que la etapa de madurez la fuerza de ventas, las
relaciones pblicas y la venta personal aumentan su importancia por ese orden.
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7.- LA DIRECCION FINANCIERA

7.1 LA FUNCIN FINANCIERA
Las empresas necesitan disponer de bienes de equipo, terrenos, locales, etc. Esto es,
imprescindible que realicen inversiones de diferente tipo en sus reas funcionales necesarias para
poder ofrecer sus productos al mercado. Necesitan ser financiadas de algn modo, los recursos
financieros tienen un coste que la empresa deber evaluar antes de acometer la inversin, pues
solo tendr sentido dicha inversin si los beneficios asociados son superiores al coste de
financiarlo.
7.1.1 DECISIONES FINANCIERAS
El rea financiera de la empresa se encarga de buscar soluciones a las decisiones de inversin y

financiacin. El objetivo de la funcin financiera en la empresa es tomar decisiones relativas a la
captacin y administracin de los fondos utilizados por la empresa en el desarrollo de su actividad.
La eleccin de los recursos financieros que se deben usar depende principalmente del coste
asociado, tambin es preciso mantener un equilibrio entre la financiacin propia y ajena. Esta
funcin tiene un papel fundamental en la medida en que se interrelaciona con todas las reas
funcionales de la empresa. En particular, las dos principales decisiones a adoptar en el rea
financiera son:
Decisiones de inversin: configuran la estructura econmica o activo empresarial.
Decisiones de financiacin: con qu recursos se va a financiar un proyecto determinado?

Conforman la estructura financiera de la empresa. Hay dos tipos de decisiones: relacionadas con la
estructura capital y la gestin del capital.
7.1.2 EQUILIBRIO FINANCIERO
El balance es un documento contable que representa la situacin financiera y econmica de una

empresa en un momento determinado del tiempo y est compuesto por dos masas patrimoniales
diferentes:
Activo: es el conjunto de bienes y derechos de los que es titular la empresa. Por tanto,
representa la estructura econmica o el capital productivo.
Pasivo: son los recursos financieros utilizados para llevar a cabo las inversiones de la
empresa, por lo que se asocia con las decisiones de financiacin.
El pasivo y el activo de la empresa deben tener una relacin estable o equilibrio financiero, de tal
manera que las inversiones ms duraderas se financien con recursos permanentes. Con el objetivo
de evitar un posible riesgo de falta de liquidez, se recomienda que una parte del activo corriente se
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financie con recursos permanentes. A esta parte se le denomina fondos de maniobra y es una
medida de la solvencia financiera de la empresa a largo plazo.
7.2 EL ENTORNO FINANCIERO
Las decisiones de inversin y financiacin son adoptadas por las empresas en un entorno que
viene determinado por el sistema financiero. El conjunto de instituciones financieras, de medios
financieros y de mercados financieros cuya finalidad es canalizar el ahorro hacia la inversin.
7.2.1 ACTIVOS FINANCIEROS
Son ttulos emitidos por las unidades econmicas con dficit de fondos. Constituyen un activo para
quien lo posee y un pasivo para quien lo genera. Las caractersticas son: liquidez, facilidad y certeza
de su realizacin a corto plazo y sin sufrir prdidas; riesgo, es la probabilidad de que a su
vencimiento el emisor cumpla con las clusulas pactadas; y rentabilidad, capacidad de producir
inters. Podemos distinguir dos tipos de activos:
Activos financieros primarios: son los emitidos por las unidades de gastos con dficit para poder
financiar sus inversiones.
Activos financieros secundarios: son los emitidos por los intermediarios financieros para llevar a
cabo su funcin de intermediacin entre prestamistas y prestarios.
7.2.2 MERCADOS FINANCIEROS
Son el lugar donde intercambian activos financieros y se fijan sus precios con el objetivo de lograr
la asignacin eficiente del ahorro de la economa hacia los usuarios finales de los fondos.
Criterios para clasificar los mercados financieros:
Segn el vencimiento:
Mercados monetarios: se negocian activos a corto plazo (crditos)
Mercados capitales: se negocian activos a largo plazo (obligaciones)
Segn el tipo de transaccin:
Mercados primarios o de emisin: son los mercados en los que se emiten nuevos activos
financieros.
Mercados secundarios: en los que se realizan transacciones con activos ya existentes.

Bolsa de valores.
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7.2.3 INTERMEDIARIOS FINANCIEROS
Son el conjunto de instituciones especializadas en la mediacin entre los prestamistas y los

prestarios ltimos de la economa.
Beneficia tanto a unos como otros, se ofrecen nuevos activos financieros a unos costes inferiores a
los que se enfrentaran los prestamistas si tuvieran que acudir a los mercados y facilita la
movilizacin de fondos, incrementando las oportunidades de obtener recursos procedentes de
pequeos ahorradores.
Suelen distinguirse dos tipos:
Intermediarios financieros bancarios: son el Banco Central, los bancos comerciales, las cajas de
ahorro y las cooperativas de crditos.
Intermediarios financieros no bancarios: sus pasivos no son dinero y su actividad es mediadora.

Se incluyen a este grupo mltiples instituciones como bancos de negocios.
7.3 DECISIONES DE INVERSIN
La asignacin de recursos hacia proyectos de inversin de los que se espera obtener un beneficio
futuro. La accin de invertir supone cambiar una satisfaccin inmediata y cierta (consumo, coste) a
la que se renuncia, por esperanza o expectativa, de obtener una recompensa mayor en el futuro.
La existencia de una oportunidad en el mercado sera una condicin necesaria. La condicin

suficiente es que el rendimiento que esperamos recibir de ese proyecto sea superior al coste del
capital necesario. Para adoptar las decisiones de inversin hay que tener en cuenta tres criterios:
Rentabilidad: relacin entre la cantidad de flujos de caja y la cuanta del desembolso en el

momento de la inversin.
Riesgo: posibilidad de que los flujos de caja se produzcan en la cuanta y en el momento

esperadas.
Liquidez: si una empresa agota su capacidad de financiacin o aminora su liquidez para mantener
un determinado nivel de circulante con una determinada inversin, no debera realizarla.
7.3.1 TIPOS DE INVERSORES
Segn la naturaleza del activo:
Inversiones econmicas: reales o productivas para la adquisicin de capital productivo.
Inversiones financieras: para la adquisicin de ttulos o activos financieros con el objetivo de

obtener una renta en el futuro.
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Segn su carcter temporal:
Inversiones de funcionamiento: para la adquisicin de elementos necesarios para el proceso

productivo. Se renuevan peridicamente y se recuperan a corto plazo.
Inversiones permanentes o estructurales: se realizan para adquirir bienes que van a ser utilizados
por la empresa durante un perodo largo de tiempo. Son inversiones a largo plazo y tambin se le
denominan inversiones en activos inmovilizados.
Segn los motivos:
Inversiones obligatorias: son aquellas que la empresa ha de realizar para cumplir leyes,
normativas, homologaciones, etc.
Inversiones de renovacin o reemplazamiento: se llevan a cabo para compensar el envejecimiento

u obsolescencia de activos que componen la estructura tcnica de la empresa.
Inversiones de innovacin: para incrementar la productividad y por consiguiente, mejorar el

posicin competitiva de la empresa.
Inversiones de expansin: buscan ampliar los productos y los mercados actuales de la empresa
como respuesta a una demanda creciente. Cuyo objetivo es ganar cuota de mercado o desarrollar
nuevos productos o acceder a nuevos mercados.
Inversiones de diversificacin: ampliar las actividades de la empresa a productos y mercados

nuevos.
Segn la relacin:
Inversiones independientes: cuando los proyectos de inversin no guardan relacin entre ellos.
Inversiones sustitutivas: cuando los proyectos son excluyentes entre s-
Inversiones complementarias: cuando la realizacin de una inversin facilita el desarrollo de otras.

Si para realizar una inversin determinada sea necesario que previamente se haya realizado otra,
entonces se denominan inversiones acopladas.
7.3.2 COMPONENTES DE UNA INVERSIN
Se estudia el proyecto de inversin como un proceso en el tiempo que consiste por unas corrientes
de cobros y pagos asociadas a cada uno de los perodos que la componen. Para ello se estima la
siguiente informacin:
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Desembolso o tamao de la inversin (A): es la cuanta total de los recursos comprometidos en el

momento inicial de una inversin, esto es, los pagos realizados para la adquisicin del activo. Este
pago puede ser nico y realizarse en el momento en que se realiza la inversin, en cuyo caso se le
denomina desembolso inicial.
Cobros o entradas esperadas de dinero originadas por la inversin en cada perodo de tiempo
(Ct): cobros procedentes de la venta de productos, se producen al final del perodo de t
correspondiente.
Pagos o salidas esperadas de dinero originadas por la inversin en cada perodo de tiempo (Pt):
pagos por compras de materia prima, energa, salarios, etc. Se producen al final del periodo t
correspondiente.
Flujos netos de caja o tesorera o cash flow en cada perodo de tiempo (Qt): es la diferencia entre
los cobros y los pagos originados por la inversion en cada periodo de tiempo t. Como lo que se
calcula son los movimientos de fondos, no se utiliza el beneficio despues de impuestos. Y dado que
la depreciacin es un coste pero no un pago habr que sumar su cuanta al beneficio neto para
obtener el valor del flujo neto de caja del perodo.
Flujo residual |R|: es el valor del bien al final de la vida de la inversin y los efectos impositivos
asociados con su venta. Puede que el valor sea cero, cuando el bien no es vendido. La empresa
tambin tiene que hacer pagos especficos para la finalizacion del proyecto.
Horizonte temporal o vida del proyecto (n): es la duracin del proyecto y se mide por el numero
de periodos de tiempo que transcurren desde que se produce el reembolso inicial hasta que dejan
de producirse cobros o pagos. Deber considerarse como de referencia el que suponga una
direccin menor entre: la vida fsica del proyecto, la vida tcnico-comercial del proyecto y la vida
tecnolgica del proyecto.
Coste de oportunidad de los recursos empleados (i): es la tasa de descuento apropiada para
asignar recursos en diferentes momentos del tiempo. El coste de capital de la empresa, es decir,
con el riesgo asociado a la generacin de flujos, y se calcula para cada proyecto de inversin, en
funcin de lo que cueste el dinero a la empresa.
Surgen dos operaciones:
Capitalizar es obtener el equivalente futuro a una cantidad de dinero disponible en la

actualidad o en un momento anterior.
Actualizar o descontar es obtener el equivalente actual a una cantidad de dinero cierta en

el futuro.
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As se pueden distinguir dos tipos de modelos de seleccin de inversiones:
Modelos estticos: no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en
diferentes momentos del tiempo. Uno de estos modelos por ser muy utilizado en la prctica, el
llamado plazo de recuperacin o payback.
Modelos dinmicos: incorporan el factor tiempo y, por tanto, si tienen en cuenta que los capitales
tienen distinto valor en diferentes momentos del tiempo. Los principales son: valor actual neto
(VAN) y la tasa interna de retorno (TIR).
El plazo de recuperacin o payback
Calcular el numero de aos necesarios para que los flujos netos de caja permitan recuperar el
desembolso inicial. Para ello, se van acumulando los flujos netos de caja hasta que su suma
coincida con el desembolso inicial. Los principales inconvenientes:
Respecto a los flujos netos de caja anteriores al plazo de recuperacion, se suman sin tener
en cuenta el momento del tiempo en que se producen y, adems, se comparan con el
desembolso inicial.
No tiene en cuenta los flujos de caja que se generan despus del plazo de recuperacin.
Es un criterio que mide la liquidez y no la rentabilidad del proyecto, por lo que no

proporciona informacin sobre cmo repercute dicho proyecto de inversin en la
creacin de valor de la empresa.
Se producen en momentos diferentes del tiempo, se emplea lo que se conoce como plazo de
recuperacin descontado, donde para su clculo se utilizan los flujos de caja netos actualizados en
funcin del momento en que se reciben y la tasa de descuento correspondiente.
El valor actual neto (VAN)
Es la suma algebraica de los valores actualizados de los flujos de caja netos asociados a dicho
proyecto, restando el desembolso inicial necesario para su realizacin. Este mtodo permite
establecer una jerarqua de preferencia entre los proyector de inversin.
*Prrafo del libro con formulas, pagina 397.
-VAN > 0 La inversin tendr un efecto positivo sobre el valor de la empresa.

-VAN = 0 Se rechaza el proyecto de inversin.
-VAN < 0 Se rechaza el proyecto de inversin.
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Tasa interna de retorno (TIR)
Es el tipo de descuento que hace igual a 0 el VAN de dicho proyecto, es decir, la tasa para la cual la
inversin no generar beneficios ni prdidas, ya que se iguala el valor de los flujos generados
durante la vida de la inversin con el valor del desembolso necesario para realizarla. Tendrn
preferencia aquellas con mayor TIR.
Cuando los flujos de caja netos y el tipo de descuento son constantes, y la proyeccin del proyecto
es ilimitada, entonces el TIR sera igual a Q/A = R. Por tanto, el TIR indica cul es el inters que se
logra con la inversin o rentabilidad de sta, inters que para que resulte atractivo deber ser
superior al del mercado financiero. Esto es:
-Si r > i se acepta el proyecto de inversin

-Si r = i resulta indiferente
-SI r < i se rechaza el proyecto de inversin
7.4 DECISIONES DE FINANCIACIN
Las decisiones de inversin y financiacin son interdependientes y deben adoptarse de manera

coherente, ya que ambas decisiones quedarn reflejadas en el balance de la empresa. As el
anlisis financiero tiene como objetivo buscar las condiciones de equilibrio financiero de la
empresa y determinar la rentabilidad de los capitales invertidos. La decisin de seleccionar una u
otra fuente de financiacin depender de lo accesible que sea, del coste que tenga y de la
flexibilidad que suponga para la empresa.
El coste de capital es lo que la empresa tiene que pagar por los recursos financieros empleados en
su actividad. Este hace referencia a el coste medio ponderado de las distintas fuentes de
financiacin de la empresa, es decir, el coste medio de la suma del coste del capital ajeno y del
capital propio.
Coste ajeno es un coste explicito y es la suma al tipo de inters efectivo de la deuda, los gastos
adicionales de su obtencin y formalizacin. El coste de los recursos propios se refiere a las
expectativas de rendimiento de la inversin y el coste de oportunidad medido por la comparacin
con otras inversiones alternativas y comparables en riesgos, duracin etc.
7.4.1 FINANCIACIN INTERNA O AUTOFINANCIACIN
Esta compuesta por los fondos que obtiene la empresa sin necesidad de acudir a los mercados o a
los intermediarios financieros. Son fondos generados en su actividad diaria.
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Se compone de:
Autofinanciacin de enriquecimiento: son los beneficios retenidos. Se recogen en las cuentas de

reservas.
Autofinanciacin de mantenimiento: para poder recuperar las inversiones fijas, esto es, el
desgaste o depreciacin tanto tcnica como econmica de los equipos, o llamadas amortizaciones;
ademas de los fondos destinados a cubrir prdidas o gastos, llamados provisiones.
7.4.2 FINANCIACIN EXTERNA CON RECURSOS PROPIOS
Son las aportaciones de los propietarios en la constitucin de la empresa o en posteriores

ampliaciones. Son recursos propios porque proceden de los propietarios o accionistas de la
empresa, son externos porque no son generados por la actividad de la empresa y son
permanentes ya que no tienen fecha de vencimiento. Los accionistas son los propietarios de la
empresa por lo que participan en tomas de decisiones y asumen el riesgo derivado de la actividad.
Una accin es una parte alcuota del capital de la empresa. No tiene vencimiento y se trata de un
ttulo de renta variable por lo que no otorga a su propietario un rendimiento preestablecido, sino
que dicho rendimiento vendr determinado por los beneficios de la empresa y por las expectativas
sobre los mismos. Valor de una accin:
Valor nominal (VN): es el valor de la accin en el momento de su emisin. Se calcula dividiendo el

capital social entre el nmero de acciones existentes.
Valor terico o contable (VT): dividir los fondos propios entre el nmero de acciones existentes.
Valor de mercado o cotizacin de la accin: es el precio que se paga en bolsa por la accin. No
tiene por qu coincidir con ninguno de los anteriores, ya que depende de la oferta y la demanda, lo
que incluye expectativas de rentabilidad futuro y activos no recogidos.
7.4.3 FINANCIACIN EXTERNA CON RECURSOS AJENOS
Pueden proceder de otros inversores que no sean los propietarios o intermediarios financieros.
Conforman la deuda o pasivo exigible.
Emisin de ttulos de renta fija: consiste en un crdito contra la sociedad emisora, o en la

empresa, que subdivide en un elevado nmero de participantes (ttulos) y que da lugar al pago de
unos intereses y a la devolucin del principal en una fecha determinada y en forma estipulada. La
denominacin de los ttulos emitidos varan segn el plazo de vencimiento. Son ttulos de renta fija
los pagos de intereses vienen recogidos en el contrato de emisin. Los poseedores de estos ttulos
vienen recogidos en el contrato de emisin.
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Los poseedores de estos ttulos son acreedores. Se diferencian segn como se realice el pago de
intereses o cupones:
Cupn americano: los intereses se pagan de forma peridica.
Cupn cero: los intereses se perciben de una sola vez al vencimiento del ttulo, junto con
la devolucin del principal.
Al descuento: cobran los intereses en el momento de suscribir.
En cuanto a la amortizacin:
Amortizacin peridica: todos los aos se devuelve una parte del principal de la deuda.
Amortizacin al vencimiento: no se devuelve nada del principal hasta el vencimiento de

los ttulos.
Prstamos y crditos bancarios
Son operaciones destinadas a la financiacin de inversiones de todo tipo de activos fijos en la

empresa. Se distinguen en:
Prstamo: se recibe una cantidad de dinero a devolver en un determinado perodo de tiempo,

pagando los intereses correspondientes.
Crdito: la institucin financiera pone a disposicin del cliente una cantidad de dinero con un
lmite mximo, de forma que el cliente utilizar la cantidad que necesite en cada momento y slo
pagar intereses por la cantidad realmente utilizada.
Dada la mayor flexibilidad de los crditos, estos suelen tener un tipo de inters mayor a los
prstamos. Pueden ser fijos o variables.
Tambin existen diversas modalidades de amortizacin:
Sistema americano: abonar en cada perodo los intereses correspondientes y devolver todo el
principal al vencimiento.
Sistema francs: todo los aos se paga la misma cuota, por lo que al principio la mayor parte de la
cuota son intereses.
Sistema de cuota fija: cada perodo se devuelve una cantidad constante del principal y se abonan a
los intereses.
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Leasing financiero (arrendamiento)
Es un contrato de arrendamiento donde el arrendador alquila un bien a una empresa

(arrendatario), la cual se compromete a pagar unas cuotas por dicho alquiler, pudiendo optar a
comprar el bien al finalizar el contrato. Al final del contrato, la empresa dispone de tres
alternativas: comprar el bien por el valor residual previamente fijado, devolver el bien a la
sociedad de leasing o volver a efectuar un nuevo contrato.
Es una forma de financiacin de medio o largo plazo, y permite a la empresa de bienes del activo
fijo mediante el alquiler, por lo que no necesita disponer de fondos propios.
En este tipo de contratos intervienen tres agentes:
-La empresa que necesita un bien de activo fijo es el arrendatario.
-La sociedad de leasing que es quien financia o alquila a la empresa el bien, por lo que es el
arrendador. Institucin financiera o una sociedad de leasing.
-El fabricante o proveedor del bien. En ocasiones los propios fabricantes disponen de servicio de
leasing, como, por ejemplo, IBM. Cuando es el fabricante el que alquila el bien se denomina
leasing operativo.
Un concepto por el cual no hay que confundir el leasing es el renting. La principal diferencia entre
ambos es que el renting aun siendo un contrato de alquiler, no es una operacin financiera sino
mercantil, por lo que el importe pagado es deducible (es un gasto) y por tanto, no aparece en el
pasivo de balance. Adems se incluyen servicios adicionales y que no tienen opcin a compra.
Financiacin a corto plazo.
Crdito comercial: se refiere a la financiacin de los proveedores y surge cuando los proveedores
sirven las mercancas pero ofrecen a las empresas la posibilidad de realizar el pago en un momento
posterior (30, 60 o 90 das). Es a corto plazo y es prcticamente automtica. El coste se calcula
como un coste de oportunidad asociado a los descuentos por pronto pago y otras facilidades a las
que se renuncia a aplazar el pago.
Financiacin bancaria: puede consistir en prstamos y crditos a corto plazo, y el descuento de

efectos.
Prstamos a corto plazo: la empresa pide dinero a una entidad financiera para hacer frente a
necesidades a corto plazo. Se debe devolver en menos de 1 ao.
Crditos bancarios a corto plazo: descubierto en cuenta y la cuenta de crdito.
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Descuento de efectos o descuento comercial: una entidad financiera pone a disposicin de su

cliente el importe de un efecto comercial antes de su vencimiento, pero el riesgo de impago lo
mantiene la empresa.
Factoring: una empresa vende antes de su vencimiento un crdito concedido a sus clientes a una
sociedad de factoring, que se encarga de su cobro, asumiendo dicha sociedad el riesgo de
insolvencia, la cual cobrar una comisin por asumir el riesgo.
7.4.4 OTRAS FUENTES O INSTRUMENTOS DE FINANCIACIN
Project finance: es una forma de financiacin que permite al promotor de una proyecto, pblico o
privado, obtener financiacin para acometer la inversin del mismo, cuando no cuenta con
capacidad financiera para realizarlo.
Sociedades de capital de riesgo o venture capital: son empresas creadas para promocionar o
fomentar mediante la aportacin de recursos financieros la supervivencia de pequeas y medianas
empresas.
Sociedades de garanta recproca: son constituidas por empresas para facilitar el acceso al crdito
por parte de los socios.
Business angels: financiacin a emprendedores cercanos.
Crowfunding: captacin de fondos que invierten en el capital de proyectos.
Crowlending: como el crowfunding, pero te devuelven el dinero.
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Resumen - libro "Fundamentos De Gestin Empresarial"

Organizacin y Direccin de Empresas (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria)

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1.1.1 Definicin y elementos de la empresa.

Organizacin: se refiere a la accin y efecto de organizarse por un conjunto de normas en

El patrimonio: son los bienes econmicos (tangibles o intangibles) de la empresa. Se

La organizacin: se refiere a las relaciones formales de autoridad, coordinacin y

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1.1.2 Funcin econmica y social de la empresa.

Adems, se considera la empresa como un sistema, es decir, toda empresa es un conjunto de

rea de aprovisionamiento y operaciones: se encarga de la compra de las materias primas

rea comercial: se encarga de la comercializacin de los productos y servicios de la

rea de finanzas: se encarga de la obtencin y gestin de los recursos financieros

rea de RRHH: se encarga del reclutamiento, seleccin, formacin y motivacin de las

Adems de esta consideracin de la empresa desde el punto de vista econmico, la empresa es

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1.1.3 La economa de la empresa

Teora de la organizacin: agrupa un conjunto de planteamientos que van desde la direccin

Pensamiento estratgico: se pueden agrupar en tres categoras: pensamiento estratgico racional

1.2 TIPOS DE EMPRESAS

Propiedad o titularidad del capital:

Empresa pblica: es aquella en la que el capital pertenece total o mayoritariamente (51%)

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Micro-empresas: menos de 10 empleados y menos de 2 millones de de volumen de

Pequeas: entre 10 y 49 empleados y menos de millones de de volumen de negocio o

Medianas: si tienen entre 50 y 249 empleados y menos de 50 millones de de volumen de

Grandes: ms de 250 empleados y ms de 50 millones de volumen de negocio o ms de 43

Naturaleza de la actividad econmica:

Empresas industriales: se encargan de la produccin de bienes mediante la

Empresas comerciales: son intermediarias entre el productor y el consumidor. Su funcin

1.2.2 Tipos de empresa segn la forma jurdica

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La titularidad la ejerce una persona fsica.

La titularidad la ejerce una persona jurdica (sociedades).

Sociedades de capital: pueden ser las siguientes:

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-Sociedad de responsabilidad limitada. SL

Sociedad laboral: sociedades annimas o de responsabilidad limitada en el que el capital

Sociedad de garanta recproca: sociedad mercantil cuyo objetivo social es el otorgamiento

Entidad capital-riesgo: facilitan financiacin temporal a empresas no financieras, no

1.3 LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Uno de los elementos fundamentales de cualquier organizacin y de toda empresa es el logro de

Rentabilidad financiera (%) = (Beneficio neto / Fondos propios) x 100

1.3.3 Los grupos de inters en la empresa y la responsabilidad social corporativa.

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GRUPOS DE INTERES EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Econmico-funcional: son acciones relacionadas con la actividad de la empresa, como dar

Calidad de vida: incluye aspectos relativos a como la empresa contribuye a desarrollar o

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ofrecer productos de calidad y seguros, conciliar la vida laboral y profesional y realizar

Accin social: son acciones destinadas a mejorar el bienestar de la sociedad en general,

1.4 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Para analizar el entorno general se usa el anlisis PESTEL:

Dimensin poltica: incluye las variables que configuran el sistema institucional de un

Dimensin econmica: engloba aquellas variables macroeconmicas que configuran la

Dimensin tecnolgica: se mide por la existencia de infraestructura y desarrollo

Dimensin ecolgica: se refiere al nivel de sensibilizacin de una sociedad, los alimentos

Dimensin legal: se refiere a la definicin del marco laboral, comercial o financiero de la

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La herramienta ms empleada para el anlisis de la estructura de la industria y su grado de

GRADO DE RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

Grado de rivalidad de la competencia actual: