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XXVI ENEGEP - Fortaleza, CE, Brasil, 9 a 11 de Outubro de 2006

Integrao Vertical versus Terceirizao: anlise da viabilidade em


um estudo de caso na indstria moveleira

Rodrigo Vieira de Queiroz (UFU) rodrigoqueiroz@sofacenter.com.br


Anglica Eullia Fernandes Spirandelli de Queiroz (UNIUBE) angelica.queiroz@uniube.br

Resumo
O estudo de caso, aqui apresentado, retrata a realidade de uma pequena empresa que
atua no segmento moveleiro, produzindo mveis estofados sob encomenda. A empresa possui
um sistema, no qual vende diretamente ao consumidor final atravs de lojas prprias.
Entretanto, existe uma estrutura de custos onerosa e desgastante do ponto de vista
administrativo-financeiro. Aps muitos anos atuando neste segmento e com uma marca
consolidada no mercado local, surge a opo de terceirizar todo o seu processo produtivo e
se concentrar apenas na rea comercial. O projeto ainda est na fase embrionria, mas com
os dados cedidos pela empresa, foi traado um perfil, atravs de cinco indicadores, dos
resultados j obtidos. So analisadas as estratgicas competitivas que a empresa pode adotar
em funo de sua estrutura organizacional, o mercado no qual atua e os impactos da escolha
entre produzir o que comercializa (integrao vertical) ou comprar para revender
(terceirizao) iro refletir em sua competitividade, seu resultado e em suas competncias
essenciais. So referenciados alguns aspectos sobre o mercado de mveis, para analisar o
estudo de caso atravs da descrio da empresa e o relato dos indicadores de desempenho
antes e depois da terceirizao. realizada uma avaliao dos resultados obtidos pela
empresa at o presente momento, apontando na direo em que o processo tende a ser
satisfatrio.
Palavras-chave: 1. Integrao vertical; 2.Terceirizao; 3. Estratgia competitiva.

1. Introduo
A necessidade de serem competitivas e geis faz com que as empresas busquem
alternativas de posicionamento no mercado que lhe permitam a diferenciao de seus bens e
servios, de modo que, atravs da identificao de suas competncias essenciais, concentrem
seus esforos em atividades que possibilitem a maximizao dos seus resultados.
Apesar de no ser uma prtica recente, a terceirizao ou repasse de atividades a
empresas terceiras, constitui uma ferramenta estratgica gerencial que pode representar, nos
dias atuais, um ganho significativo de competitividade. A diferena que, hoje, para que a
terceirizao produza os resultados desejados, ela deve ser abordada sob uma tica de
cooperao e cumplicidade mtuas, relacionada ao conceito de parceria, de forma a eliminar a
relao de sub-contratao e de desconfiana.
No incio, quando a terceirizao se tornou uma espcie de modismo no mundo
empresarial, praticava-se muito o repasse apenas das atividades de apoio, entre elas limpeza e
segurana, com a inteno de reduzir custos fixos e controles. Atualmente, o processo passa a
incluir tambm atividades diretamente relacionadas ao processo de produo, pois a
preocupao das empresas modernas est em se concentrarem no seu core business,
reduzindo o nmero de processos, enxugando suas estruturas administrativas e delegando a
outras empresas funes que no faam parte de seu negcio principal.

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Para o presente trabalho, foi realizado um estudo de caso em uma indstria de mveis
de porte pequeno, cuja estrutura atual est integrada para frente atravs de canais de venda
prprios. A terceirizao se apresenta como uma possvel alternativa de reposicionamento no
mercado, de forma que a empresa passaria a se concentrar apenas na rea comercial,
adquirindo produtos exclusivos e personalizados de fornecedores parceiros, alm de enxugar
sua estrutura, ser mais flexvel e possivelmente mais competitiva.
Neste contexto, o artigo teve como questionamento avaliar, atravs de alguns
indicadores, quais os impactos da terceirizao da rea de produo em uma indstria de
estofados, sendo que o principal objetivo da pesquisa avaliar a viabilidade da mudana de
estratgia adotada por uma empresa do segmento moveleiro.
Como fontes de pesquisa foram utilizados documentos fornecidos pela empresa
pesquisada, tais como planilhas de custos e de performance gerencial antes e depois da fase de
terceirizao da produo, alm da observao direta e participativa do autor.
2. Reviso bibliogrfica
2.1 Integrao vertical
A deciso que as empresas podem tomar entre comprar ou fazer internamente o que
vendem implica em decidir sobre seu posicionamento no mercado. Para Hayes e Wheelwright
(1984, p. 275) o posicionamento estratgico de uma empresa pode se dar em relao funo
marketing ou em relao funo manufatura. As alternativas de posicionamento estratgico
pela funo marketing podem ser expressas em relao ao produto: suas caractersticas, o
preo, os arranjos de distribuio e as abordagens promocionais que diferenciam o produto de
seus concorrentes. Do ponto de vista da funo manufatura o posicionamento se d em
relao ao processo, chamado pelos autores de posicionamento do processo que envolve as
fronteiras internas da organizao de acordo com as suas atividades e a relao com as outras
empresas: fornecedores, distribuidores, clientes.
Para Porter (1996, p. 278) Integrao Vertical a combinao de processos de
produo, distribuio, vendas e/ou outros processos econmicos tecnologicamente distintos
dentro das fronteiras de uma mesma empresa, ou seja, todos os processos esto sob sua
responsabilidade e controle, no dependendo de outras empresas para produzir ou
comercializar seus produtos.
Segundo este autor, na maioria dos casos, as empresas consideram vantajoso executar
internamente uma parte relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuio
ou de marketing, necessrios fabricao de seus produtos ou servios, pois crem que esta
estratgia de menor custo, menos arriscada e de fcil coordenao.
Entretanto, a anlise da deciso de se fazer internamente ou comprar, deve contemplar
outros aspectos como os relacionamentos da empresa com seus fornecedores, distribuidores e
consumidores, alm de sua estrutura de despesas gerais, as competncias principais e a
posio competitiva da empresa, afirmam Padillo e Diaby (1999, p. 3203). Deve-se avaliar os
impactos decorrentes da deciso: com os empregados, as suas perspectivas de
desenvolvimento na empresa, alm da possibilidade de perderem o emprego; com os
fornecedores, o cancelamento ou no renovao de um contrato de suprimento; com os
clientes, a impresso de que a empresa no esteja comprometida com o seu negcio, com o
segmento de mercado, ou com as tecnologias afetadas no processo. A necessidade de
aquisio de equipamento, provocando investimentos em imobilizado, alm do conhecimento
e habilidades necessrias tambm devem ser observadas, uma vez que, ao optar pela

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integrao, a empresa estar crescendo em tamanho fsico e em nmero de operaes que so


realizadas durante a produo de produtos e/ou de servios.
A grande parte dos modelos existentes para o problema de fazer, ou comprar,
baseada exclusivamente em fatores financeiros. Na pesquisa realizada por Padillo e Diaby
(1999) a literatura disponvel est distribuda em seis disciplinas: Organizao industrial;
Estratgia de negcio / incorporao; Gerncia de compra e suprimento; Gerncia de
operaes estratgicas; Pesquisa operacional; e Contabilidade de custo e Economia gerencial.
Somente o modelo probabilstico de Raunick e Fischer (1972) tem uma perspectiva
multidimensional do problema. So considerados os custos do produto, capacidade,
qualidade, moral dos empregados, controle gerencial e segredos comerciais. Estes dados so
convertidos em uma srie de fluxos monetrios de caixa, que levam em conta as incertezas
nas informaes pelo estabelecimento de distribuies probabilsticas. Atravs da utilizao
de simulaes de Monte Carlo, o modelo gera uma distribuio de probabilidade cumulativa
para uma srie comparativa de retornos nas decises de fazer ou comprar.
A Integrao Vertical pode ocorrer em dois sentidos: para frente, que tambm
denominada integrao vertical jusante, ocorre em direo ao aumento do controle sobre o
seu mercado (clientes), dirigida no sentido da demanda; para trs, conhecida como integrao
vertical montante, ocorre em direo ao aumento do controle sobre os fornecedores,
procurando obter vantagens de custo (WOLFF, 2001).
Hayes e Wheelwright (1984, p. 278) consideram que medida que as empresas
produtoras se movem da montante (dos produtores de matria-prima) no sentido do final da
jusante (dos consumidores), aumenta a variedade dos produtos, e os produtos altamente
padronizados semelhantes a commodities evoluem para produtos especializados orientados ao
consumidor. Esta evoluo para produtos mais especializados orientados ao consumidor
acompanhada atravs de diferenas importantes nos processos de produo usados em pontos
diferentes na cadeia e nas estruturas de custo associadas a eles. Dessa forma, se uma empresa
deseja ampliar suas operaes, integrando para o lado do fornecimento ela dever ser capaz de
trabalhar com produtos mais padronizados, com maior intensidade de capital na produo e
processos automatizados, com produo em larga escala. Por outro lado, se a empresa deseja
controlar a demanda, integrando-se para frente, ela dever ser capaz de produzir produtos
mais especializados, atravs de mo-de-obra mais intensiva. Contudo, existem vrias
implicaes resultantes da integrao vertical, entre elas: a volatilidade da demanda, a
intensidade de recursos, a rentabilidade, a mudana tecnolgica, a escala e o equilbrio da
produo.
De acordo com Slack et al. (1997, p. 185) a questo de integrao vertical que todas as
empresas devem responder se as vantagens que uma integrao vertical confere, dado um
conjunto particular de circunstncias empresariais, atendem aos objetivos de desempenho
necessrios para ela competir mais efetivamente em seus mercados. Porter (1996, p. 280-291)
comenta que o benefcio mais citado na integrao vertical a realizao de economias, ou
conteno de custos, nas reas de controle, compras, vendas e produo, desde que o volume
de produo seja suficiente para obter as economias de escala disponveis.
Slack et al.(1997, p. 185-186) descrevem algumas vantagens e desvantagens
decorrentes da integrao vertical, segundo os aspectos de qualidade, velocidade de entrega,
confiabilidade, flexibilidade e custos.
Assim, as alternativas de integrao vertical de que a empresa dispe seriam: optar por
fazer tudo internamente, ou seja, integrar-se verticalmente por meio de desenvolvimento

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interno ou das atividades e/ou operaes, ou por meio de aquisio de seus fornecedores e/ou
distribuidores, podendo obter maior controle sobre suas operaes, seus fornecedores e seu
mercado, mas possivelmente perdendo em flexibilidade. Em outra possibilidade, a empresa
pode optar por comprar no mercado tudo que necessita para a sua manufatura, com isso pode
obter grande flexibilidade, desde que os custos de substituio dos fornecedores sejam
plausveis. Uma outra opo fazer internamente o que a distingue dos seus principais
competidores, e comprar todo o restante que se faa necessrio para o seu processo produtivo
no mercado.
Mas, como toda estratgia empresarial, ela depende do seu contexto macro e
microeconmico, de seu planejamento estratgico e dos riscos potenciais que a empresa esteja
disposta a enfrentar.
2.2 Terceirizao
A acirrada concorrncia existente entre as empresas, dentro de um ambiente de
constante mutao, faz com que a eficcia operacional seja uma questo at mesmo de
permanncia no mercado. Alm da necessidade de um controle rigoroso sobre os custos, h
que se buscar um diferencial competitivo em termos de estratgia de atuao.
Uma das ferramentas estratgicas que pode ser utilizada pelas empresas a
terceirizao. Giosa (1993) definiu terceirizao como sendo a execuo de atividades por
empresas contratadas como fator de vantagem competitiva que exige uma relao de
cooperao e cumplicidade entre as organizaes. Ainda Silva (1997, p. 30) afirma que
terceirizao a transferncia de atividades para fornecedores especializados, detentores de
tecnologia prpria e moderna, que tenham esta atividade como sua atividade-fim, liberando a
empresa para concentrar seus esforos em seu negcio principal, preservando e evoluindo em
qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.
O termo terceirizao j vem sendo utilizado h bastante tempo. Suas origens
remontam o sistema de sub-contratao japons, quando, em 1859, o Japo abriu seus portos
para produtos e mquinas importados. Cada vez mais utilizada nos tempos atuais, a novidade
que o entendimento de terceirizao como estratgia empresarial deve envolver, acima de
tudo, cooperao e comprometimento, numa relao em que os dois lados devem sair
ganhando, com o objetivo principal de serem competitivos e conseguirem a preferncia dos
consumidores para seus produtos ou servios. Hoje, a indstria automobilstica japonesa, de
um modo geral, estabelece laos estreitos entre montadora e pequenas empresas fornecedoras
de autopeas, que participam desde o desenvolvimento conjunto de novos projetos,
aperfeioamento de produtos, por meio de auxlio tcnico, utilizao de laboratrios, pessoal,
equipamentos, podendo ocorrer at mesmo auxlio financeiro da grande empresa para as
pequenas e mdias indstrias.
As empresas devem, de acordo com Hamel & Prahalad (1989), descobrir qual a sua
competncia bsica a fim de desenvolv-la e torn-la mais competitiva. Ao repassar seu
processo, ou parte do processo que julgue no fazer parte de sua atividade-fim para outra
empresa, necessrio que haja o comprometimento de todas as pessoas que fazem parte da
organizao, alm do envolvimento e a integrao total da empresa parceira.
O foco da empresa moderna deveria ser, segundo Neto (1995) nas
atividades/operaes (core business) que realmente se traduzam em vantagens competitivas
para si, limitando suas atividades em poucas unidades de negcios, enxugando suas estruturas
administrativas e delegando a uma rede de outras empresas as funes que pudessem ser

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consideradas como complementares ou acessrias. Prahalad & Hamel (In: MONTGOMERY


e PORTER, 1998, p. 302) destacam que as competncias essenciais de uma empresa podem
ser identificadas de trs formas: uma competncia essencial deve prover acesso potencial a
uma variedade de mercados... segundo, uma competncia essencial deve ser uma contribuio
significativa para os benefcios percebidos dos clientes do produto final... e terceiro, deve ser
de difcil imitao para os concorrentes.
Assim, a deciso entre comprar ou fazer deve ser avaliada considerando-se, de acordo
com Romanoschi (1994, p. 71) os seguintes aspectos: especializao, racionalizao,
produtividade, segurana, qualidade, agilidade e competitividade.
Wolff (2001) considera trs estgios de terceirizao de atividades em empresas
baseadas na manufatura: estgio inicial servios de apoio como limpeza, alimentao,
segurana, transporte, etc; estgio intermedirio caracterizado pelas funes de manuteno
da fbrica, jurdico, contabilidade, recursos humanos, informtica, entre outros; e o estgio
avanado que seriam as atividades-chave da empresa, ligadas diretamente ao processo de
produo. H um ndice menor de empresas que utilizam a terceirizao neste ltimo estgio,
uma vez que existe a falta de fornecedores qualificados, ou seja, que atendam s necessidades
da empresa quanto qualidade do produto; prazo de entrega; confiabilidade do produto; e
preo.
Alguns aspectos positivos e negativos da terceirizao citados por Wolff (2001) so:
Aspectos Positivos:
A empresa fica com mais tempo disponvel para atuar na sua atividade principal (core
competence);
A especializao dos fornecedores possibilita mais economia e melhor qualidade;
possibilita a transferncia da responsabilidade pela qualidade para o fornecedor;
Otimizao dos servios; aumento da produtividade e competitividade;
Reduo dos nveis hierrquicos com maior agilidade nas decises; reduo das
atividades-meio e do quadro de direto de funcionrios;
Ganhos de custo, devido reduo de perdas e diminuio de desperdcios;
Maior lucratividade e crescimento sem grandes investimentos;

Aspectos Negativos:
Demisses na fase inicial;
Custo das demisses;
Falta de parmetros de custos internos;
Dificuldade de encontrar a parceria ideal;
Exposio de negcios sigilosos da empresa a fontes externas;
Fornecedores no apresentam caractersticas de: lealdade empresa; cuidado com
atividades internas da empresa; familiarizao com os problemas de trabalho da
empresa; bem como com procedimentos operacionais e padres da empresa;
Mudanas na estrutura de poder;

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Aumento da dependncia de terceiros;


Perda da identidade cultural da empresa, a longo prazo, por parte dos funcionrios.

Segundo Alvarez (1996, p. 66-74) deve-se tomar alguns cuidados ao se pensar em um


processo de terceirizao a fim de se evitar riscos de insucesso:
Identificao das atividades-fim da empresa;
Avaliao dos ganhos de qualidade e eficincia;
Anlise de aspectos contratuais: questo social;
Qualificao do terceiro: conceito no mercado, situao econmico-financeira;
mentalidade empresarial adequada ao estabelecimento de parcerias, experincia,
idoneidade, etc;
Treinamento ou apoio ao treinamento do pessoal da contratada;
Auditoria da qualidade, com o estabelecimento de indicadores de performance do
fornecedor.
3 Anlise do caso
Os critrios de avaliao de desempenho estaro contemplados em cinco indicadores:
qualidade do produto, prazo de entrega, confiabilidade no parceiro, flexibilidade na produo
e anlise dos custos fixos. Caso estes indicadores estejam dentro dos nveis estabelecidos, a
segunda etapa consistir em um contrato formal de fornecimento de produtos com
exclusividade e com todos os direitos e obrigaes de ambas as partes, onde dever ser aberta
uma empresa independente (contratada) em um novo local, alm do acerto e repasse dos
funcionrios que queiram continuar na nova empresa.
3.1 Anlise dos indicadores
A anlise dos resultados foi baseada em cinco indicadores de desempenho, conforme
podemos observar a seguir:
1) Qualidade do produto: a produo de estofados um processo essencialmente
artesanal, sendo extremamente dependente da qualificao da mo-de-obra envolvida. A
matria-prima utilizada, principalmente madeira, espuma e revestimento, tambm determina o
foco de mercado em que se atua, ou seja, o tipo de estofado que se est produzindo, no caso
estudado, produtos de linha mdia. Neste perodo, toda a logstica de produo que se inicia
com a entrada do pedido, programao de compras, emisso da ordem de produo e todo a
seqncia da produo permaneceu inalterada, bem como os modelos em linha e tambm o
quadro de funcionrios. Portanto, no existiram alteraes no processo que comprometessem
o nvel de qualidade, que medido pelo retrabalho, desperdcio e pela quantidade de
reclamaes por defeito de fabricao, permanecendo na ordem de 5% do volume produzido.
Isto no significa que o ideal, pois programas de melhoria da qualidade podero ser
adequados realidade da empresa, contribuindo cada vez mais para a satisfao dos clientes,
reduo de custos e maior competitividade.
2) Prazo de Entrega: a programao da produo realizada mediante os pedidos de
venda. A empresa no trabalha com estoque de produtos acabados, a no ser os que esto
expostos no show-room, porque 90% de sua venda se concentra em produtos de encomenda.
A seqncia da produo envolve trs setores: a) Setores de Corte (Madeira, Espuma e

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Revestimento); b) Setores Intermedirios (Montagem de Grades, Espumajem e Costura); c)


Setores de Acabamento (Tapearia, Montagem Final e Embalagem). Todos os produtos
produzidos pela empresa passam por estes setores e este processo acontece em trs dias. A
programao se baseia na data de vencimento de cada pedido e, portanto, as ordens so
emitidas com antecedncia para que no ocorra nenhum imprevisto. Normalmente, pede-se 20
dias para a entrega, contados a partir da emisso do pedido. Entretanto, como os produtos
apresentam tempos de produo distintos, variando o grau de dificuldade nos setores
envolvidos, a empresa possui uma certa flexibilidade de programao que permite antecipar a
data de entrega de alguns pedidos. Sua produo atual de, aproximadamente, 80 conjuntos
por ms, trabalhando com cerca de 10 funcionrios no cho de fbrica. Caso ocorra um
aumento na demanda a empresa ainda teria condies de produzir, para entregar no prazo
combinado com os clientes, cerca de 100 conjuntos por ms.
3) Confiabilidade no parceiro: na relao estabelecida entre as duas partes, a anlise
dever ser mais abrangente, contemplando tambm o relacionamento interno, ou seja, o
processo de interao dirio que acontece na execuo das tarefas, entre as duas empresas.
Existe uma preocupao da empresa contratante de que os funcionrios terceirizados sejam
eficientes e qualificados, absorvendo e colocando em prtica a cultura empresarial moderna,
onde o foco do negcio sempre deve ser o cliente. necessrio, entretanto, para que sejam
eficientes e o negcio seja rentvel, que mantenham ou adaptem algum sistema de gesto e
controle dos processos envolvidos, enxergando a organizao como um sistema dinmico e
interligado, necessitando que exista tambm uma comunicao clara e transparente entre as
partes envolvidas.
Dentro de uma demanda relativamente estvel, os pedidos tm sido entregues nos
prazos agendados com os clientes, mas nota-se uma certa dificuldade na programao de
algumas atividades relacionadas a gesto administrativa, como controle de estoque e logstica.
4) Flexibilidade na produo: este, talvez, seja o principal diferencial da empresa no
mercado local, onde o cliente, alm dos produtos de linha em que o padro e a cor do
revestimento so opcionais, tem a possibilidade de adquirir um produto totalmente
personalizado em termos de medidas e design. Para isto, a funo produo exerce um papel
fundamental na prtica deste diferencial. necessrio que a empresa esteja sempre preparada
em quantidade e qualificao de mo-de-obra e matria-prima, ajustando-se s oscilaes de
mercado e s necessidades especiais de alguns consumidores, desde que sejam obedecidos, no
ato da venda, critrios de prazo de entrega e execuo para projetos especiais.
A programao e o controle desta flexibilidade depende de um profundo conhecimento
do processo e dos recursos envolvidos, de modo a se antecipar aos acontecimentos para que
no haja imprevistos, tais como, no atender a algum pedido nas condies estabelecidas ou
aumento dos custos operacionais.
Nesta fase, foi sugerido, em funo de dados histricos, que se mantenha
constantemente um programa de treinamento de novos funcionrios, fazendo-se um rodzio
nas etapas do processo de produo para qualificar e motivar a equipe. Alm disso,
necessrio mapear todos os produtos, em termos de tempo de produo em cada setor e adotar
procedimentos de check-list nas atividades, inclusive para o controle de qualidade.
5) Anlise dos custos: pode-se observar uma elevao do custo do material vendido
(CMV) na ordem de 60% devido ao novo sistema de compra e venda de mercadorias, onde h
diminuio do mark-up aplicado, uma vez que a margem de fabricao deixou de existir. Por

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outro lado, verifica-se tambm reduo dos custos fixos em torno de 40%, por no serem mais
computados os custos de produo.
Em termos absolutos, o resultado apresentado com a terceirizao se mostrou inferior
do que se a empresa mantivesse sua estrutura original, embora no tenha sido negativo ao
final do perodo. Observa-se, portanto, uma alterao no ponto de equilbrio, ou seja, o
mnimo que a empresa dever vender para igualar suas receitas e despesas. Sem a
terceirizao o ponto de equilbrio estava em, aproximadamente, R$ 94.500,00 e com o novo
sistema se deslocou para algo em torno de R$ 104.000,00.
4 Consideraes finais
O processo de tomada de deciso deve estar alicerado em conhecimento prtico e
terico sobre a prpria empresa e o mercado em que atua, considerando tantas variveis
envolvidas, a agilidade e a coragem de tomar decises estratgicas constituem um fator
determinante da continuao ou no da empresa no mercado.
A rentabilidade de qualquer empresa com fins lucrativos o principal objetivo a ser
perseguido. Entretanto, torna-se necessrio avaliar o prprio negcio e os recursos envolvidos
de uma maneira sistmica, analisando o posicionamento e as principais habilidades da
empresa em atender seus clientes, pois pode-se obter o mesmo ganho ou at maior com menor
esforo.
No estudo apresentado, ao analisarmos os cinco indicadores em conjunto: qualidade,
prazo de entrega, confiabilidade, flexibilidade e custos pode-se dizer que, apesar da
dependncia e pouca experincia da empresa parceira, o processo tende a ser satisfatrio para
ambas as partes.
Entretanto as empresas no devem se acomodar na rotina do seu dia-a-dia e esperar
que as coisas mudem para melhor automaticamente, mas procurar se antecipar, de forma
consciente e responsvel, s mudanas. As pessoas que conduzem as empresas precisam estar
preparadas para experimentar novas formas de agir e de enxergar o mundo, aproveitando as
oportunidades que surgem de construir empresas sempre melhores.
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