BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pemasaran adalah suatu kegiatan perusahaan untuk menjual atau mendistribusikan
produk atau jasanya kepada konsumen dan memperoleh keuntungan dari kegiatan tersebut
serta mampu memberikan kepuasan pada pelanggannya. Kegiatan pemasaran merupakan
hal yang sangat penting untuk mendapatkan perhatian perusahaan. Untuk mampu menjual
produk atau jasa dibutuhkan pemahaman tentang kegiatan pemasaran termasuk didalamnya
adalah strategi yang digunakan perusahaan untuk dapat memenangkan persaingan dan
memuaskan pelanggannya. Strategi harus dirancang sedemikian rupa sehingga perusahaan
mampu memasuki pasar, menembus pasar yang baru atau mempertahankan pangsa pasar
yang sudah dimiliki. Setiap strategi dirumuskan pada tingkat yang berbeda dalam
organisasi dan berhubungan dengan berbagai macam masalah.
Strategi korporasi yang menekankan keunggulan teknik dan kompetensi organisasi
di bidang produk terkait, memberikan arahan mengenai misi keseluruhan organisasi, jenis
bisnis yang seharusnya, dan kebijakan pertumbuhannya. Strategi tingkat bisnis membahas
bagaimana bisnis akan bersaing di industrinya agar dapat mencapai keuntungan yang
berkelanjutan dibandingkan pesaingnya. Keputusan fungsional saling terkait tentang
bagaimana membagi pasar menjadi segmen, segmen mana yang harus ditargetkan, produk
apa yang ditawarkan kepada setiap segmen sasaran, saluran apa yang akan digunakan untuk
mendistribusikan produk tersebut, alat promosi dan daya tarik apa yang akan digunakan,
dan berapa harga yang harus dibayar untuk semua mencerminkan strategi pemasaran
untuk masing-masing berbagai kategori pasar.
Bagian utama dari pekerjaan manajer pemasaran adalah memantau dan menganalisis
kebutuhan dan keinginan pelanggan potensial, tantangan yang ditimbulkan oleh pesaing,
dan peluang dan ancaman yang terkait dengan tren dalam lingkungan eksternal yang
muncul, mereka sering memainkan peran penting dalam mempengaruhi strategi
dirumuskan pada tingkat yang lebih tinggi di perusahaan. Terlepas dari partisipasi atau
pengaruh dalam merumuskan strategi perusahaan dan bisnis, kebebasan manajer pemasaran
akhirnya dibatasi oleh strategi-strategi tingkat yang lebih tinggi. Untuk itu makalah ini akan
membahas tentang perspektif yang berorientasi pada pasar sebagai dasar keberhasilan
strategi korporasi, bisnis dan pemasaran.

1
1.2 Rumusan Masalah
1.2.1 Bagaimana strategi pada tiga tingkatan?
1.2.2 Bagaimana peran pemasaran dalam formulasi dan implementasi strategi?
1.2.3 Apa yang menjadi tinjauan umum formulasi dan implementasi strategi pemasaran?

1.3 Tujuan Penulisan

1.3.1 Mengetahui strategi pada tiga tingkatan.
1.3.2 Mengetahui peran pemasaran dalam formulasi dan implementasi strategi.
1.3.3 Mengetahui tinjauan umum formulasi dan implementasi strategi pemasaran.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Strategi pada Tiga Tingkatan : Komponennya Mirip tapi Isu-nya Berbeda
2.1.1 Apa Itu Strategi?
Strategi adalah pola dasar untuk mencapai tujuan yang direncanakan, penyebaran
sumberdaya, dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor lingkungan lainnya.
Strategi harus menentukan (1) apa (tujuan yang akan dicapai), (2) di mana (di mana industri
dan pasar produk memusatkan perhatian/fokusnya), dan (3) bagaimana (sumber daya dan
kegiatan mana yang harus dialokasikan ke setiap pasar produk untuk memenuhi peluang
dan ancaman lingkungan serta mendapatkan keunggulan kompetitif).

2.1.2 Komponen Strategi

Strategi yang dikembangkan dengan baik berisi lima komponen, yaitu :
1) Scope. Ruang lingkup sebuah organisasi mengacu pada perluasan strategis domainnya
yakni jumlah dan jenis industri, lini produk, dan segmen pasar yang ingin dimasuki.
Keputusan tentang lingkup strategis organisasi harus mencerminkan pandangan
manajemen tentang tujuan atau misi perusahaan. Aktivitas atau kegiatan dan pasar
produknya mendefinisikan sifat dasar dari apa bisnisnya dan apa yang seharusnya
dilakukan.
2) Goals dan Objective. Strategi-strategi yang seharusnya dibuat dalam level-level yang
lebih detail atau dibuat dalam beberapa dimensi seperti volume pertumbuhan, kontribusi
profit atau ROI (Return Of Investment) selama periode tertentu untuk masing-masing
bisnis, pasar produk dan organisasi secara keseluruhan.
3) Resource Deployments. Setiap organisasi memiliki keterbatasan keuangan dan sumber
daya manusia. Merumuskan strategi juga melibatkan keputusan bagaimana sumber daya
tersebut dapat diperoleh dan dialokasikan di seluruh bisnis, pasar produk, departemen
fungsional dan kegiatan di dalam setiap bisnis atau pasar produk.
4) Identification of A Sustainable Competitive Advantage. Salah satu hal penting dalam
strategi adalah sebuah spesifikasi tentang "bagaimana organisasi dapat bersaing" dalam
setiap bisnis dan pasar produk dibidangnya. Dalam hal ini, manajer harus memeriksa
peluang pasar disetiap bisnis dan pasar produk, kompetensi-kompetensi utama
perusahaan atau kekuatan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.

3
5) Synergi. Sinergi ada ketika bisnis perusahaan, pasar produk, penyebaran sumber daya,
dan kompetensi saling melengkapi dan saling menguatkan. Sinergi memungkinkan total
kinerja bisnis terkait menjadi lebih besar daripada yang seharusnya: Keseluruhan
menjadi lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya.

2.1.3 Hierarki Strategi

Sebagian besar organisasi memiliki hierarki strategi yang saling terkait, masing-
masing diformulasikan pada tingkat yang berbeda pada perusahaan. Tiga tingkat strategi
utama dalam organisasi multiproduct yang paling besar adalah strategi korporasi, strategi
tingkat bisnis, dan strategi fungsional (berfokus pada masuknya pasar produk tertentu).

1) Strategi Korporasi
Pada tingkat korporat, manajer harus mengkoordinasikan kegiatan beberapa unit bisnis.
Keputusan tentang perluasan cakupan dan sumber daya organisasi di seluruh divisi atau
bisnisnya adalah fokus utama strategi korporasi. Pertanyaan penting di tingkat ini meliputi:
Bisnis apa yang sedang kita hadapi? Bisnis apa yang harus kita hadapi? dan seberapa
banyak sumber daya yang harus kita gunakan untuk masing-masing bisnis ini untuk
mencapai keseluruhan tujuan dan sasaran organisasi? Jadi, ketika manajer tingkat atas di
IBM memutuskan untuk mengejar pertumbuhan di masa depan terutama melalui
pengembangan layanan konsultasi dan perangkat lunak daripada perangkat keras, mereka
mengalihkan sumber daya perusahaan yang substansial termasuk pengeluaran Litbang,
anggaran pemasaran dan periklanan, dan sejumlah besar personil layanan pelanggan ke
dalam bisnis layanan dan perangkat lunak korporat untuk mendukung arahan strategis yang
baru.
Upaya untuk mengembangkan dan mempertahankan kompetensi khas di tingkat
korporat berfokus pada menghasilkan sumber daya manusia, keuangan, dan teknologi yang
unggul; merancang struktur dan proses organisasi yang efektif; dan mencari sinergi di
antara berbagai bisnis perusahaan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif yang
besar bagi perusahaan-perusahaan di mana bisnis terkait berbagi investasi Litbang,
teknologi produksi atau produk, jalur distribusi, dan/atau tema promosi.

2) Strategi Tingkat Bisnis

Bagaimana unit bisnis bersaing dalam industrinya adalah fokus penting strategi tingkat
bisnis. Isu utama dalam strategi bisnis adalah keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Kompetensi khas apa yang memberikan unit bisnis keunggulan kompetitif? Manakah dari
4
kompetensi yang paling sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan di segmen
target bisnis? Misalnya, bisnis dengan pemasok yang murah dan efisien, pabrik modern
mungkin menerapkan strategi persaingan dengan biaya rendah. Departemen pemasaran
yang kuat dan tenaga penjualan yang kompeten dapat bersaing dengan menawarkan
layanan pelanggan yang superior. Isu penting lainnya yang harus ditangani oleh strategi
tingkat bisnis adalah cakupan yang tepat: berapa banyak dan segmen pasar mana yang
harus bersaing dan keseluruhan luas penawaran produk dan program pemasaran untuk
menarik segmen ini. Akhirnya, sinergi harus dicari di seluruh pasar produk dan di seluruh
departemen fungsional dalam bisnis ini.

3) Strategi Pemasaran
Fokus utama strategi pemasaran adalah mengalokasikan dan mengkoordinasikan
sumber daya dan aktivitas pemasaran secara efektif untuk mencapai tujuan perusahaan
dalam pasar produk tertentu. Oleh karena itu, isu kritis mengenai ruang lingkup strategi
pemasaran adalah menentukan target pasar untuk produk atau lini produk tertentu.
Selanjutnya, perusahaan mencari keunggulan kompetitif dan sinergi melalui program
elemen pemasaran campuran yang terintegrasi dengan baik (terutama produk, harga, tempat,
dan promosi 4 PS) yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan potensial di
pasar sasaran tersebut.

5
2.2 Peran Pemasaran dalam Formulasi dan Implementasi Strategi
Inti dari perencanaan strategis di semua tingkatan adalah mengidentifikasi ancaman
yang harus dihindari dan peluang yang harus dikejar. Tanggung jawab strategis utama dari
setiap manajer adalah melihat lingkungan ekternal untuk menjaga perusahaan atau bisnis
selaras dengan perubahan lingkungan. Karena mereka menempati posisi di batas antara
perusahaan dan pelanggan, distributor, dan pesaing, manajer pemasaran biasanya paling
mengetahui dengan kondisi dan tren di lingkungan pasar. Akibatnya, mereka tidak hanya
bertanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis untuk pasar produk mereka
sendiri, namun juga peserta utama dan juga kontributor proses perencanaan di tingkat bisnis
dan korporasi.

2.2.1 Variasi Pengaruh Strategi Pemasaran

Meskipun manajer pemasaran sering memiliki pengaruh besar terhadap formasi
strategi di tingkat korporasi dan unit bisnis, namun kekuatan pengaruh tersebut bervariasi
antar organisasi. Untuk satu hal, manajer pemasaran mungkin tidak memainkan peran
strategis yang meluas dalam budaya lain seperti di Amerika Serikat.
Variabel lain tampaknya mempengaruhi pengaruh pemasaran terlepas dari budaya
nasional. Misalnya, manajer pemasaran cenderung memiliki pengaruh strategis yang lebih
besar pada perusahaan yang membelanjakan anggaran litbang yang cukup besar dan
mencari keunggulan kompetitif yang didasarkan pada penawaran produk dan layanan yang
inovatif. Demikian pula, pemasaran lebih berpengaruh pada perusahaan yang memiliki
kemampuan "menghubungkan pelanggan" yang kuat, terutama saat pemasaran memiliki
tanggung jawab untuk tenaga penjualan.

2.2.2 Manajemen Berorientasi pada Pasar

Organisasi berorientasi pasar cenderung beroperasi sesuai dengan filosofi bisnis yang
dikenal dengan konsep pemasaran. Seperti yang dinyatakan oleh General Electric, konsep
pemasaran menyatakan bahwa perencanaan dan koordinasi semua aktivitas perusahaan di
sekitar tujuan utama memuaskan kebutuhan pelanggan adalah cara yang paling efektif
untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif dan mencapai tujuan
perusahaan dari waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan berorientasi pasar dicirikan
dengan fokus yang konsisten oleh personil di semua departemen dan di semua tingkat
mengenai kebutuhan pelanggan dan situasi persaingan di lingkungan pasar. Mereka juga
bersedia dan dapat dengan cepat menyesuaikan produk dan program fungsional agar sesuai
6
dengan perubahan lingkungan itu. Perusahaan semacam ini mengeluarkan banyak perhatian
pada penelitian pelanggan sebelum produk dirancang dan diproduksi serta merangkul
konsep segmentasi pasar yang menyesuaikan penawaran produk dan program pemasaran
dengan kebutuhan khusus dari pasar sasaran yang berbeda.
Perusahaan berorientasi pasar juga mengadopsi berbagai prosedur dan struktur
organisasi untuk meningkatkan responsif pengambilan keputusan mereka, termasuk
menggunakan pemindaian lingkungan yang lebih terperinci dan sistem informasi real-time
yang terus-menerus; dan mengkoordinasikan rencana dengan pelanggan utama dan
pemasok utama; desentralisasi keputusan strategis; mendorong pemikiran kewirausahaan di
kalangan manajer tingkat rendah; dan menggunakan tim manajemen interfungsional untuk
menganalisis isu-isu dan memulai tindakan strategis di luar proses perencanaan formal.
Misalnya, Samsung menggunakan tim insinyur, perancang, pemasar, pemasar riset, dan
insinyur proses lintas fungsional untuk menggabungkan proyek-proyek pengembangan
produk baru dan menyesuaikannya. Produk yang ada dengan preferensi pelanggan yang
bervariasi di pasar yang berbeda di seluruh dunia.

Pedoman Pengelolaan Berorientasi Pada Pasar

1. Ciptakan fokus pelanggan ke seluruh 8. Biarkan pelanggan mendefinisikan
bisnis kualitas.
2. Dengarkan pelanggan. 9. Ukur dan kelola harapan pelanggan.
3. Tentukan dan pelihara kompetensi khas 10. Bangun hubungan dan loyalitas
Anda. pelanggan.
4. Tentukan pemasaran sebagai market 11. Tentukan bisnis sebagai bisnis jasa.
intelligence. 12. Berkomitmen untuk terus
5. Targetkan pelanggan secara tepat. meningkatkan dan berinovasi.
6. Mengelola profitabilitas, bukan volume 13. Mengelola budaya seiring dengan
penjualan. strategi dan struktur.
7. Jadikan customer value sebagai bintang 14. Tumbuh dengan pasangan dan aliansi.
pemandu. 15. Merubah birokrasi pemasaran.

2.2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Orientasi Pasar Perusahaan

Terlepas dari bukti bahwa orientasi pasar meningkatkan kinerja, banyak perusahaan
di seluruh dunia tidak terlalu fokus pada pelanggan atau pesaing mereka. Alasan
perusahaan tidak selalu berhubungan dekat dengan lingkungan pasar mereka adalah:

7
1) Kondisi kompetitif memungkinkan perusahaan sukses dalam jangka pendek tanpa
sangat sensitif terhadap keinginan pelanggan.
2) Berbagai tingkat perkembangan ekonomi di industri atau negara mungkin menyukai
filosofi bisnis yang berbeda.
3) Perusahaan dapat menderita inersia strategis, kelanjutan otomatis strategi yang berhasil
di masa lalu, meskipun kondisi pasar saat ini sedang berubah.

1) Faktor Kompetitif yang Mempengaruhi Orientasi Pasar Perusahaan

Kondisi kompetitif yang dihadapi beberapa perusahaan memungkinkan mereka sukses
dalam jangka pendek tanpa memberi perhatian lebih pada pelanggan, pemasok, distributor,
atau organisasi mereka di lingkungan pasar mereka. Pendatang awal ke industri yang baru
muncul, industri khusus berdasarkan teknologi baru, sangat mungkin terfokus secara
internal dan tidak berorientasi pasar. Hal ini karena ada kemungkinan pesaing kuat yang
relatif sedikit selama tahun-tahun formatif industri baru, permintaan pelanggan akan produk
baru ini cenderung tumbuh dengan cepat dan melampaui pasokan yang ada, dan masalah
produksi dan kendala sumber daya cenderung mewakili ancaman yang lebih langsung
terhadap kelangsungan hidup bisnis baru semacam itu.
Bisnis yang menghadapi kondisi pasar dan persaingan seperti itu seringkali
berorientasi pada produk atau berorientasi pada produksi. Mereka memfokuskan
sebagian besar perhatian dan sumber daya mereka pada fungsi seperti rekayasa dan
produksi produk dan proses, produksi, dan keuangan untuk mendapatkan dan mengelola
sumber daya yang diperlukan untuk mengikuti permintaan yang terus meningkat. Seiring
pertumbuhan industri, mereka menjadi lebih kompetitif. Pendatang baru tertarik dan
produsen yang ada mencoba untuk membedakan diri mereka melalui produk yang lebih
baik dan proses produksi yang lebih efisien. Akibatnya, kapasitas industri sering tumbuh
lebih cepat daripada permintaan, dan lingkungan bergeser dari pasar penjual ke pasar
pembeli. Perusahaan sering merespons perubahan tersebut dengan aktivitas promosi yang
agresif seperti mempekerjakan lebih banyak tenaga penjualan, meningkatkan anggaran
periklanan, atau menawarkan promosi harga yang sering dilakukan untuk mempertahankan
pangsa pasar dan menekan biaya unit.

2) Pengaruh Tahapan Pembangunan yang Berbeda di Industri dan Pasar Global

Tingkat adopsi orientasi pasar bervariasi tidak hanya di seluruh perusahaan, tetapi juga
di seluruh industri. Industri yang berada pada tahap awal siklus hidup mereka atau yang
mendapat keuntungan dari hambatan masuk atau faktor lain yang mengurangi intensitas
8
persaingan cenderung memiliki perusahaan berorientasi pasar yang relatif lebih sedikit.
Mengingat bahwa seluruh ekonomi berada dalam tahap perkembangan yang berbeda di
seluruh dunia, popularitas dan bahkan kesesuaian filosofi bisnis yang berbeda juga
mungkin berbeda di setiap negara.

3) Inersia Strategis
Dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan yang meraih kesuksesan dengan selaras
dengan lingkungannya kehilangan kontak dengan pasarnya karena para manajer menjadi
enggan untuk mengutak-atik strategi dan program pemasaran yang bekerja di masa lalu.
Mereka mulai percaya bahwa ada satu cara terbaik untuk memuaskan pelanggan mereka.
Inersia strategis semacam itu berbahaya karena kebutuhan pelanggan dan penawaran
kompetitif berubah seiring berjalannya waktu. Dengan demikian, di lingkungan di mana
sering terjadi perubahan, proses perencanaan strategis harus terus berlangsung dan adaptif.
Semua peserta, baik dari pemasaran atau departemen fungsional lainnya, perlu terus
memperhatikan apa yang terjadi dengan pelanggan dan pesaing mereka.

2.2.4 Perkembangan Terakhir yang Mempengaruhi Peran Strategi Pemasaran

Di masa depan, inersia strategis akan lebih berbahaya lagi di banyak industri karena
mereka menghadapi peningkatan besaran dan tingkat perubahan di lingkungan mereka.
Perubahan ini dengan cepat mengubah konteks di mana strategi pemasaran direncanakan
dan dilakukan dan informasi dan alat yang dimiliki pemasar tersedia. Perkembangan ini
meliputi (1) meningkatnya globalisasi pasar dan persaingan, (2) pertumbuhan sektor jasa
ekonomi dan pentingnya pelayanan dalam menjaga kepuasan dan loyalitas pelanggan, (3)
pesatnya perkembangan teknologi informasi dan komunikasi baru dan (4) semakin
pentingnya hubungan untuk meningkatkan koordinasi dan meningkatkan efisiensi program
pemasaran dan untuk menangkap sebagian besar nilai seumur hidup pelanggan.

1) Globalisasi
Pasar internasional menyumbang sebagian besar dan berkembangnya penjualan banyak
organisasi. Pasar global mewakili peluang yang menjanjikan untuk pertumbuhan dan
keuntungan penjualan tambahan, perbedaan dalam kondisi pasar dan persaingan di seluruh
batas negara dapat mengharuskan perusahaan untuk menyesuaikan strategi persaingan dan
program pemasaran mereka agar sukses. Bahkan ketika strategi pemasaran serupa sesuai
untuk beberapa negara, perbedaan internasional dalam infrastruktur, budaya, sistem hukum,
dan sejenisnya sering kali berarti bahwa satu atau lebih elemen program pemasaran seperti
9
fitur produk, permintaan promisi, atau saluran distribusi harus disesuaikan dengan kondisi
setempat agar strategi menjadi efektif.

2) Meningkatnya Pentingnya Pelayanan

Suatu layanan didefinisikan sebagai aktivitas atau keuntungan apa pun yang dapat
ditawarkan oleh satu pihak lain yang pada dasarnya tidak berwujud dan itu tidak
menghasilkan kepemilikan apa pun. Bisnis jasa seperti perusahaan penerbangan, hotel,
restoran, dan perusahaan konsultan menyumbang sekitar dua pertiga dari semua aktivitas
ekonomi di Amerika Serikat, dan layanan merupakan sektor dengan pertumbuhan tercepat.
Meskipun banyak keputusan dan aktivitas yang terlibat dalam layanan pemasaran pada
dasarnya sama dengan pemasaran barang fisik, sifat tak berwujud dari banyak layanan
dapat menciptakan tantangan unik bagi pemasar. Layanan seperti pembiayaan, pengiriman,
pemasangan, pelatihan dan pendampingan pengguna, dan perawatan sering dilakukan
bersamaan dengan produk fisik. Layanan tambahan semacam itu menjadi lebih penting bagi
kesuksesan dan kesuksesan finansial perusahaan di banyak pasar produk. Seiring pasar
ramai dengan pesaing global yang menawarkan produk serupa dengan harga yang lebih
rendah, desain kreatif dan pengiriman layanan tambahan yang efektif telah menjadi sarana
penting dimana perusahaan dapat membedakan penawarannya dan menghasilkan
keuntungan tambahan dan nilai bagi pelanggan. Manfaat tambahan tersebut dapat
memberikan harga dan margin yang lebih tinggi dalam jangka pendek dan membantu
meningkatkan kepuasan, retensi, dan loyalitas pelanggan dalam jangka panjang.

3) Teknologi Informasi
Revolusi komputer dan perkembangan teknologi terkait mengubah sifat manajemen
pemasaran dengan dua cara penting. Pertama, teknologi baru memungkinkan perusahaan
mengumpulkan dan menganalisis informasi lebih rinci tentang calon pelanggan potensial
dan kebutuhan, preferensi, dan kebiasaan membeli mereka, dan tentang penawaran dan
harga pesaing mereka. Dengan demikian, teknologi informasi memungkinkan banyak
perusahaan untuk mengidentifikasi dan menargetkan segmen pasar yang lebih kecil dan
lebih tepatnya didefinisikan segmen yang terdiri dari hanya satu atau beberapa pelanggan
dan untuk menyesuaikan fitur produk, penawaran promosi, harga, dan pengaturan
pembiayaan agar sesuai dengan segmen tersebut.
Dampak kedua dari teknologi informasi adalah membuka saluran baru untuk
komunikasi dan transaksi antara pemasok dan pelanggan. Banyak perusahaan
mengandalkan situs web mereka untuk mengkomunikasikan informasi produk kepada calon
10
pelanggan, melakukan penjualan, dan menangani masalah pelanggan. Teknologi informasi
dan komunikasi baru memungkinkan perusahaan menempa hubungan yang lebih kooperatif
dan efisien dengan pemasok dan mitra saluran distribusi mereka.

4) Hubungan di Fungsi dan Perusahaan

Teknologi informasi baru dan pencarian berkelanjutan untuk efisiensi pemasaran dan
nilai pelanggan yang lebih besar dalam menghadapi persaingan yang meningkat mengubah
sifat pertukaran antar perusahaan. Alih-alih terlibat dalam rangkaian diskrit yang
berlawanan dari pertukaran, pertengkaran musuh dengan pelanggan, anggota saluran, dan
pemasok di pasar terbuka, lebih banyak perusahaan mencoba mengembangkan dan
memelihara hubungan dan aliansi jangka panjang. Hubungan kooperatif semacam itu
dipikirkan untuk memperbaiki kemampuan masing-masing pasangan untuk beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan atau ancaman lingkungan, untuk mendapatkan
keuntungan lebih besar dengan biaya lebih rendah dari pertukarannya, dan untuk
meningkatkan nilai seumur hidup pelanggannya. Hubungan kerja sama serupa muncul di
dalam perusahaan karena perusahaan mencari mekanisme untuk koordinasi yang lebih
efektif dan efisien melalui berbagai departemen fungsional untuk berbagai aktivitas yang
diperlukan untuk mengidentifikasi, menarik, memberi layanan, dan memuaskan pelanggan.
Di banyak perusahaan, perencanaan dan pelaksanaan yang dulu menjadi tanggung jawab
seorang manajer produk atau pemasaran sekarang dikoordinasikan dan dilakukan oleh tim
lintas fungsional.

2.2.5 Peran Masa Depan Pemasaran

Kebanyakan perusahaan industri harus berorientasi pada pasar, sangat fokus pada
kebutuhan dan keinginan pelanggan, dan sangat adaptif terhadap kesuksesan dan
kemakmuran di masa depan. Ini menunjukkan bahwa kinerja efektif dari aktivitas
pemasaran terutama yang terkait dengan pelacakan, analisis, dan kebutuhan pelanggan yang
memuaskan akan menjadi lebih penting lagi untuk perumusan dan penerapan strategi yang
berhasil di semua tingkat organisasi. Aktivitas pemasaran semacam itu mungkin tidak
selalu dikecualikan oleh manajer pemasaran yang berada di departemen fungsional terpisah.
Karena lebih banyak perusahaan menerapkan penggunaan tim multifungsi atau struktur
jaringan, batasan-batasan menjadi dua fungsi cenderung kabur dan kinerja tugas pemasaran
akan menjadi bisnis setiap orang. Demikian pula, karena organisasi menjadi lebih fokus dan
khusus dalam mengembangkan kompetensi inti yang unik, mereka akan lebih bergantung

11
pada pemasok, distributor, dealer, dan mitra lainnya untuk melakukan kegiatan termasuk
tugas pemasaran dan penjualan yang berada di luar area kompetensi. Semua ini
menunjukkan bahwa kemampuan untuk menciptakan, mengelola, dan mempertahankan
hubungan pertukaran dengan pelanggan, vendor, distributor, dan lainnya akan menjadi
kompetensi strategis utama bagi perusahaan di masa depan dan itulah pemasarannya.

2.3 Tinjauan Umum Formulasi dan Implementasi Strategi Pemasaran

2.3.1 Analisis 4 "Cs"
Sejumlah besar analisis pelanggan, pesaing, dan perusahaan harus terjadi sebelum
merancang sebuah strategi pemasaran. Pandangan terhadap keputusan strategis yang sukses
biasanya terletak pada tujuan, terperinci, dan berbasis bukti pemahaman pasar dan konteks
lingkungan. Penyesuaian dibuat, dan aktivitas baru dilakukan untuk menanggapi perubahan
pelanggan yang cepat tuntutan, tindakan kompetitif, dan pergeseran kondisi ekonomi.
Analisis yang diperlukan untuk memberikan landasan bagi rencana pemasaran
strategis yang baik harus fokus pada empat elemen lingkungan keseluruhan yang dapat
mempengaruhi kesesuaiannya dan kesuksesan tertinggi, yaitu :
1) Sumber daya internal perusahaan, kemampuan, dan strategi;
2) Konteks lingkungan seperti sosial, ekonomi, dan teknologi yang luas tren di mana
perusahaan akan bersaing;
3) Kekuatan dan kelemahan relative pesaing dan tren dalam lingkungan persaingan; dan
4) Kebutuhan, keinginan, dan karakteristik pelanggan saat ini dan potensial.

2.3.2 Mengintegrasikan Strategi Pemasaran dengan Strategi dan Sumber Lain

Perusahaan
Bagian utama dari tugas manajer pemasaran adalah memantau dan menganalisis
kebutuhan pelanggan dan keinginan dan peluang dan ancaman yang muncul yang
ditimbulkan oleh pesaing dan tren di lingkungan eksternal. Karena itu, karena semua level
strategi harus mempertimbangkan hal tersebut. Manajer pemasaran juga memikul tanggung
jawab utama untuk merumuskan dan mengimplementasikannya rencana pemasaran
strategis untuk entri pasar produk individual atau lini produk. Tujuan dan strategi
pemasaran untuk masuk pasar produk tertentu harus dapat dicapai dengan sumber daya dan
kemampuan perusahaan yang ada dan konsisten dengan arah dan alokasi sumber daya yang
melekat dalam strategi korporat dan tingkat bisnis perusahaan.

12
2.3.3 Analisis Peluang Pasar
Faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan strategi pada ketiga tingkat tersebut
adalah apakah elemen strategi konsisten dengan realitas lingkungan eksternal perusahaan
dan kemampuan dan sumber dayanya sendiri. Dengan demikian, langkah pertama dalam
mengembangkan strategi rencana pemasaran adalah melakukan analisis terhadap 4Cs,
sehingga sifat dan daya tariknya peluang pasar dipahami dengan baik.

1) Memahami Peluang Pasar

Memahami sifat dan daya tarik setiap kesempatan membutuhkan melakukan
pemeriksaan lingkungan eksternal, termasuk pasar yang dilayani dan industri perusahaan.
Pemeriksaan ini melibatkan melihat masalah makro yang luas seperti tren lingkungan yang
mendorong atau menghambat permintaan pasar dan karakteristik struktural industri secara
keseluruhan, memeriksa tim manajemen yang akan diisi dengan implementasi. Apapun
strategi dikembangkan untuk menentukan apakah mereka memiliki apa yang diperlukan
untuk mendapatkan pekerjaan selesai.

2) Mengukur Peluang Pasar

Memahami keseluruhan daya tarik peluang pasar adalah hal penting. Mempersiapkan
ramalan penjualan berbasis bukti yang dapat dicapai dalam jangka pendek dan menengah
cukup lain dan merupakan tugas yang sangat sulit bagi produk baru, terutama produk dari
varietas baru ke dunia. Ada beberapa pendekatan untuk peramalan berbasis evidencebased,
dan faktor-faktor yang mendorong laju inovasi diadopsi dari waktu ke waktu. Bagaimana
mendapatkan pengetahuan pasar yang dibutuhkan (data untuk mengisi lubang dalam
pemahaman seseorang tentang peluang pasar) termasuk sumber baik di dalam maupun di
luar perusahaan.

3) Keputusan Segmentasi Pasar, Penentuan Target, dan Positioning

Tidak semua pelanggan dengan kebutuhan serupa mencari produk atau layanan yang
sama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Keputusan pembelian mereka mungkin
dipengaruhi oleh preferensi individu, karakteristik pribadi, keadaan sosial, dan sebagainya.
Di sisi lain, pelanggan yang membeli produk yang sama dapat dimotivasi oleh kebutuhan
yang berbeda, mencari berbagai manfaat dari produk, bergantung pada sumber informasi
yang berbeda tentang produk, dan dapatkan produk dari berbagai saluran distribusi. Dengan
demikian, salah satu tugas manajer yang paling penting adalah membagi pelanggan ke
13
segmen pasar yang jelas dari orang-orang dengan kebutuhan, keadaan, dan karakteristik
yang serupa yang mengarahkan mereka untuk merespons dengan cara yang serupa dengan
penawaran produk atau layanan tertentu atau strategi tertentu.
Setelah menentukan segmen pasar dan mengeksplorasi kebutuhan pelanggan dan
kekuatan dan kelemahan kompetitif perusahaan di dalam segmen, manajer harus
memutuskan segmen mana yang mewakili peluang yang menarik dan layak bagi
perusahaan; yaitu, di mana segmen memfokuskan program pemasaran strategis. Akhirnya,
manajer harus memutuskan bagaimana menempatkan produk atau layanan dan mereknya
dalam segmen target; yaitu merancang produk dan program pemasarannya untuk
menekankan atribut dan manfaat yang menarik bagi pelanggan di segmen sasaran dan
sekaligus membedakan penawaran perusahaan dari pesaing.

2.3.4 Implementasi dan Pengendalian Strategi Pemasaran

Penentu hasil akhir dari kesuksesan strategi adalah kemampuan perusahaan untuk
menerapkan secara efektif. Hal ini tergantung pada apakah strateginya konsisten dengan
sumber daya, organisasinya struktur, sistem koordinasi dan pengendalian, serta
keterampilan dan pengalaman dari personil perusahaan. Manajer harus merancang strategi
agar sesuai dengan perusahaan yang ada sumber daya, kompetensi, dan prosedur atau
mencoba membangun struktur dan sistem baru agar sesuai dengan strategi yang dipilih.
Misalnya, program pembuatan merek Samsung tidak akan sukses tanpa investasi yang
substansial dalam R & D digital, riset pasar, desain produk dan pengembangan tim produk
lintas fungsional untuk mendorong komunikasi di antara para insinyur, perancang, dan
pemasar perusahaan.
Tugas akhir dalam proses manajemen pemasaran adalah menentukan apakah
program pemasaran strategis memenuhi tujuan dan menyesuaikan program saat kinerjanya
sangat mengecewakan. Proses evaluasi dan pengendalian ini memberikan umpan balik
kepada para manajer dan berfungsi sebagai dasar analisis peluang pasar pada periode
perencanaan berikutnya.

2.3.5 Rencana Pemasaran, Cetak Biru untuk Aksi

Hasil berbagai analisis dan keputusan program pemasaran yang telah dibahas
sebelumnya harus dirangkum secara berkala dalam rencana pemasaran formal yang
terperinci. Rencana pemasaran adalah dokumen tertulis yang merinci situasi saat ini
sehubungan dengan pelanggan, pesaing, dan lingkungan eksternal dan memberikan
14
panduan untuk tujuan, tindakan pemasaran, dan alokasi sumber daya selama periode
perencanaan untuk produk atau layanan yang ada atau yang diusulkan.
Meskipun beberapa perusahaan - terutama yang lebih kecil - tidak kesulitan menulis
rencana pemasaran mereka , kebanyakan organisasi percaya bahwa "kecuali semua elemen
kunci dari sebuah rencana dituliskan ..... akan selalu ada celah untuk ambiguitas atau
kesalahpahaman strategi dan tujuan, atau tanggung jawab yang ditugaskan untuk
mengambil tindakan. Ini menunjukkan bahkan organisasi kecil dengan sumber daya
terbatas pun bisa memanfaatkan penyusunan rencana tertulis, betapapun singkatnya.
Rencana tertulis juga memberikan sejarah konkret dari strategi produk dan kinerja dari
waktu ke waktu, yang membantu memori kelembagaan dan membantu mendidik manajer
baru yang ditugaskan ke produk. Rencana tertulis diperlukan banyak organisasi yang lebih
besar karena proposal manajer pemasaran biasanya harus ditinjau dan disetujui pada tingkat
yang lebih tinggi manajemen dan karena rencana yang disetujui tersebut memberikan tolok
ukur terhadap kinerja manajer yang akan dinilai. Akhirnya, disiplin yang terlibat dalam
menghasilkan rencana formal membantu memastikan bahwa tujuan, strategi, dan tindakan
pemasaran yang diusulkan berdasarkan analisis yang ketat tentang 4Cs dan penalaran yang
masuk akal. Karena rencana pemasaran tertulis adalah alat yang sangat penting untuk
berkomunikasi dan mengkoordinasikan harapan dan tanggung jawab di seluruh perusahaan.
Tapi karena rencana tertulis mencoba meringkas dan mengkomunikasikan gambaran
strategis proses manajemen pemasaran yang telah kami periksa, sebaiknya periksa secara
singkat isi rencana tersebut disini.
Rencana pemasaran bervariasi dalam hal waktu, konten, dan organisasi di seluruh
perusahaan. Secara umum, rencana pemasaran dikembangkan setiap tahun, meski
merupakan periode perencanaan untuk beberapa industri produk tiket besar seperti pesawat
komersial mungkin lebih panjang, dan dalam beberapa industri yang sangat tidak stabil
seperti telekomunikasi atau elektronik, mereka bisa lebih pendek.

15
Daftar Isi Rencana Pemasaran
Bagian
I. Ringkasan eksekutif
II. Situasi dan tren saat ini
III. Tinjauan kinerja (hanya untuk
produk atau layanan yang ada)
IV. Masalah kunci
V.Tujuan
VI. Strategi pemasaran
VII. Rencana aksi
IX. Kontrol
X. Rencana kontingensi
Konten
Mempresentasikan ikhtisar singkat tentang isu,
sasaran, strategi, dan tindakan yang tergabung dalam
rencana dan hasil yang mereka harapkan untuk ulasan
Manajemen yang cepat.
Rangkumlah informasi latar belakang yang relevan di
pasar, persaingan dan lingkungan makro, dan tren di
sini, termasuk ukuran dan tingkat pertumbuhan untuk
pasar dan segmen utama secara keseluruhan.
Memeriksa kinerja masa lalu dari produk dan elemen-
elemen program pemasaran (mis distribusi, promosi,
dll.).
Mengidentifikasi peluang dan ancaman utama terhadap
produk yang rencana harus ditangani di tahun yang
akan datang dan kekuatan relatif dan kelemahan
produk dan unit usaha yang harus diperhatikan dalam
menghadapi isu-isu.
Menentukan tujuan yang harus dicapai dalam hal
volume penjualan,saham,dan keuntungan.
Rangkuman keseluruhan pendekatan strategis yang
akan digunakan untuk memenuhi tujuan rencana.
Ini adalah bagian paling penting dari rencana tahunan
untuk membantu memastikan implementasi dan
koordinasi kegiatan yang efektif secara fungsional
departemen. Ini menentukan :
Target pasar yang harus diupayakan.
Tindakan spesifik apa yang harus diambil
sehubungan dengan masing-masing dari 4Ps.
Siapa yang bertanggung jawab atas setiap tindakan.
Saat tindakan akan dilakukan.
Berapa banyak yang akan dianggarkan untuk setiap
tindakan
Membahas bagaimana kemajuan rencana akan
dipantau; mungkin ada rencana kontingensi yang akan
digunakan jika kinerja turun di bawah ekspektasi atau
situasinya berubah.
Menjelaskan tindakan yang harus diambil jika ada
ancaman atau peluang khusus terjadi selama masa
perencanaan.
16
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Strategi adalah pola dasar untuk mencapai tujuan yang direncanakan, penyebaran
sumberdaya, dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor lingkungan lainnya.
Strategi yang dikembangkan dengan baik berisi lima komponen, yaitu : Scope, Goals dan
Objective, Resource Deployments, Identification of A Sustainable Competitive Advantage,
Synergi. Ada tiga tingkat strategi utama dalam organisasi multiproduct yang paling besar,
yaitu strategi korporasi yang menyangkut keputusan tentang perluasan cakupan dan sumber
daya organisasi di seluruh divisi atau bisnisnya; strategi tingkat bisnis, bagaimana unit
bisnis bersaing dalam industrinya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan dan strategi fungsional yang berfokus pada masuknya pasar produk tertentu.
Organisasi berorientasi pasar cenderung beroperasi sesuai dengan filosofi bisnis
yang dikenal dengan konsep pemasaran dimana perusahaan mengeluarkan banyak perhatian
pada penelitian pelanggan sebelum produk dirancang dan diproduksi serta merangkul
konsep segmentasi pasar yang menyesuaikan penawaran produk dan program pemasaran
dengan kebutuhan khusus dari pasar sasaran yang berbeda. Terlepas dari bukti bahwa
orientasi pasar meningkatkan kinerja, banyak perusahaan di seluruh dunia tidak terlalu
fokus pada pelanggan atau pesaing mereka. Alasan perusahaan tidak selalu berhubungan
dekat dengan lingkungan pasar mereka adalah: (1) Kondisi kompetitif memungkinkan
perusahaan sukses dalam jangka pendek tanpa sangat sensitif terhadap keinginan pelanggan
(2) Berbagai tingkat perkembangan ekonomi di industri atau negara mungkin menyukai
filosofi bisnis yang berbeda (3) Perusahaan dapat menderita inersia strategis, kelanjutan
otomatis strategi yang berhasil di masa lalu, meskipun kondisi pasar saat ini sedang
berubah.
Dalam formulasi dan implementasi strategi pemasaran, ada beberapa tinjauan umun
yang digunakan yaitu analisis 4"Cs", analisis peluang pasar, keputusan segmentasi pasar,
penentuan target dan positioning, dan rencana pemasaran.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Walker, Orville C,. J.W Mullins,. H.W. Boyd., and J.C. Larreche. 2006. Marketing
Strategy : A Decision-Focused Approach. Boston : McGraw-Hill

18