ATIVIDADE 28/04/2017

DISCIPLINA: ADMINISTRAO

1 semestre de 2017

Gabriel Barbosa Teixeira -140950116

Professora: Kelly Aparecida Torres

So Joo del-Rei
Abril de 2017
1. CASO EMBRAER: A RECEITA DE SUCESSO FOI MEXER COM A EMOO DOS FUNCIONRIOS

Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produo e o lucro da

Embraer s fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em 1996: 200 avies para a
Continental Express. De l para c, o impulso nas vendas se manteve. Hoje saem da fbrica 18
avies da famlia ERJ 145, por ms. A empresa vende, por ano, 157 jatos contra 96 da arqui-
rival canadense Bombardier, o que ajuda a puxar a curva de faturamento para cima, chegando
a US$2,9 bilhes ao ano. Mas como que se produz tanto em to pouco tempo, ainda mais
sabendo que a concorrente no consegue entregar mais do que 14 unidades mensais?
A Embraer percebeu que s daria esse salto quantitativo investindo na motivao dos
funcionrios, para reverter o clima negativo que se instalou na empresa depois do drstico
corte de pessoal. De 1989 a 1997, perodo de recesso mundial causada pela guerra do Golfo,
o nmero de empregados caiu de 14.000 para 3.200. O consrcio que adquiriu a empresa,
liderado pelo Grupo Bozzano/Simonsen, foi obrigado a cortar custos para superar as perdas
que chegaram a US$400 milhes.
Em 1995, no havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salrios. O que a
empresa fez, ento, para valorizar quem ficou? Contratou uma consultoria para elaborao
de um plano de cargos, remunerao e carreiras. O processo foi o divisor de guas na gesto
da empresa. Basicamente, o pacote incluiu as seguintes mudanas:

Criao de um modelo de competncias utilizado como base para avaliao,

remunerao e desenvolvimento dos funcionrios.

Estabelecimento de nveis de crescimento de carreira tanto verticais quanto horizontais.

Reduo de 1.268 postos de trabalho diferentes para apenas 248.

Investimento na melhoria do processo de comunicao entre os lderes e suas equipes

 Conscientizao do funcionrio como principal responsvel por seus resultados e
objetivos.

Na poca em que o trabalho da consultoria estava sendo aplicado, agradar os

funcionrios no era tarefa fcil. O clima de empresa era de completo baixo astral. Imperava
a desmotivao e havia um profundo descrdito em relao ao futuro da empresa. Quem no
era demitido arriscava trocar de rea e at de pas em busca de horizontes menos nebulosos.
Para piorar a situao, a Bombardier aproveitou-se da fraqueza da Embraer: publicou um
anncio nos jornais de So Jos dos Campos e instalou um escritrio na cidade a fim de levar
engenheiros experientes da empresa brasileira para o Canad. Cerca de 20 pessoas no
resistiram a tentao e foram embora. Entretanto, quem preferiu ficar, acabou colhendo bons
frutos.
Oportunidades de crescimento no faltam hoje na empresa. Existe um oramento de
mais de US$5 milhes para treinamento e desenvolvimento. Os mais de 11.000 funcionrios
que a Embraer tem atualmente no podem reclamar do incentivo dos planos de benefcios. A
remunerao por resultados umas das mais agressivas do mercado. Se a empresa registrar
o lucro e houver retirada de dividendos, os funcionrios tm direito at 25% do lucro pago aos
acionistas (porcentagem definida de acordo com o volume de metas que conseguirem atingir).
J houve ano em que os funcionrios de base receberam at 5 salrios de premiao. Alm
do dinheiro no bolso, motivar os funcionrios na Embraer tem a ver tambm com educao.
A empresa disponibiliza 400.000 dlares anualmente para bolsas de estudo.
Atualmente trabalhar na Embraer algo que d muito prazer. Mesmo enfrentando
diversas turbulncias no dia-a-dia, os funcionrios se sentem extremamente valorizados. O
sentimento de orgulho em trabalhar na Embraer cresce a cada projeto de avio que decola.

Fonte: Voc S/A

1.2 PERGUNTAS

1.2.1 - VOC REALMENTE ACREDITA QUE A VANTAGEM EM PRODUO DE JATOS DA

EMBRAER, EM RELAO A SUA CONCORRENTE EST DIRETAMENTE LIGADA A
MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS? POR QU?
Resposta:
Sim, pois quando voc tem uma equipe motivada voc possui uma equipe com maior
confiana em seu trabalho e em suas aes. Alm disso, quando o funcionrio entende a sua
parte no todo e que o seu trabalho gera resultados, no s em seu setor, mas nas empresa
inteira e que ele impacta diretamente neles o resultado gerado pela empresa superior.

1.2.2 - O QUE VOC CONSIDERA QUE MAIS INFLUENCIA NA MOTIVAO EM LONGO

PRAZO: A VALORIZAO DO FUNCIONRIO OU A REMUNERAO?

Resposta:
A valorizao do funcionrio, pois a remunerao o mantm motivado apenas por pouco
tempo. Uma vez que ele est motivado e sente valorizado vendo sentido no seu trabalho ele
ir exercer suas funes com mais empenho.

1.2.3 - QUAL A RELAO ENTRE A REESTRUTURAO DE CARGOS E A MOTIVAO DOS

FUNCIONRIOS?

Resposta:
Alocando o funcionrio no cargo que ele possui mais aptido, ele se sentir mais confiante
e motivado em exercer seu trabalho, tendo assim um maior desempenho e
consequentemente maiores resultados.

2. ESTUDO DE CASO: APPLE COMPUTERS - REINVENTANDO UMA EMPRESA TOTALMENTE

NOVA

A remodelagem estratgica significa gerar vantagem competitiva fugindo do fazer as

mesmas coisas um pouco melhor. Isso significa que os lucros e as vantagens competitivas
pertencem aos inovadores que transcendem os parmetros existentes da concorrncia como
um todo. Os remodeladores estratgicos foram seus concorrentes a seguir novas regras que
eles prprios elaboraram. E que logo adiante sero novamente mudadas.
A forma mais pura de remodelagem estratgica construir um negcio totalmente
novo a partir do incio. Foi o que fizeram, em 1977, Steve Jobs e Stephen Wozniak, quando
comearam a construir os primeiros computadores de uso pessoal os PC ou
microcomputadores na garagem de sua casa. Assim comeou a Apple Corporation,
fabricante do Macintosh, uma pequena empresa privada de dois scios. Quinze anos depois,
era uma multinacional com faturamento de US$8 bilhes anuais, empregando cerca de 15 mil
pessoas diretamente e gerando centenas de novas empresas fornecedoras e de subprodutos.
A histria da Apple muito instrutiva.
Ao comercializar um produto revolucionrio, computadores pessoais, a Apple
democratizou a indstria da informtica. Em vez de produtos grandes, caros e inflexveis
destinados a grandes empresas, a Apple focalizou usurios individuais em lares, pequenas
empresas e escolas. O fantstico objetivo de adaptar computadores s necessidades
humanas, em vez de forar as pessoas a aprender linguagens de computador arcaicas,
permaneceu uma marca registrada da estratgia e do sucesso da Apple at hoje. A bandeira
de pirata que tremula sobre a sede da Apple em Cupertino, na Califrnia, uma metfora para
representar a cultura explicitamente iconoclasta da empresa, mas tanto a abordagem da
empresa quanto suas instalaes altamente automatizadas estavam focalizadas no produto.
Exclusivamente no produto. E esse foi o seu carma.
A abordagem da Apple garantiu novos clientes e forou os concorrentes a seguirem as
suas regras. A utilizao de cones multicoloridos e a imagem rebelde da empresa atraiu
pessoas no-conformistas e agentes de mudana. Apesar de seus concorrentes incluindo a
IBM, a maior rival comearem a fornecer produtos mais acessveis aos usurios, a Apple
manteve sua reputao prpria de inovadora especializada em informtica centrada no
usurio. Seus concorrentes foram forados a perseguir a tecnologia por mais de uma dcada.
E at a Microsoft continua nessa briga.
O importante que a Apple criou uma empresa totalmente nova desde a base. A
indstria de computadores pessoais tanto hardware como software tornou-se uma das
trs empresas maiores e mais ricas do planeta. Antes da Apple, essa indstria nem existia.
Devido ao caminho aberto pela Apple, empresas como a Microsoft, Intel e Sun Microsystems
tornaram-se estrelas corporativas, criando milhares de novos empregos e gerando bilhes de
dlares.
Infelizmente, a saga da Apple no teve um final totalmente feliz. A liderana visionria
e iconoclasta, porm indisciplinada de Steve Jobs fez com que ele fosse substitudo por John
Sculey, que se tornou o presidente da Apple a partir de 1985. Em 1993, ficou evidente que a
presidncia deveria passar para Michael Spindler. Em 1996, a Apple sofreu uma forte queda
nas suas aes, prejuzos operacionais e a desero de muitos executivos de talento. Enquanto
especialistas redigiam o atestado de bito da empresa, Spindler foi dispensado e substitudo
por Gilbert Amelio. Mais recentemente, Steve Jobs voltou direo do negcio. Como tudo
isso acabou?
A Apple foi incapaz de transformar sua liderana tcnica em domnio de mercado. A
causa imediata da decadncia da Apple foi a ascenso do sistema operacional Windows da
Microsoft. Mas as sementes do declnio estavam no prprio Steve Jobs. Sua iconoclastia
proporcionou enorme energia dinmica empresa, mas seu excesso de autoconfiana
tecnolgica desprezou totalmente a possibilidade de tornar o Macintosh compatvel com
outras plataformas. Isso impediu a Apple de se tornar lder fora dos nichos de mercado de
softwares educacionais e de editorao eletrnica. Era a oportunidade de dominar o mercado
que ela prpria havia criado. At as inovaes mais arrebatadoras tm uma certa durao, e
o preo inevitvel para se manter a liderana comercial passou a ser inovao firme e repetida.
O poder das inovaes em produtos e tecnologias de tirar o flego desapareceu e nada
comparvel apareceu para assumir o seu lugar.
A lio da Apple mostra que apenas inventar um novo mercado no mais uma
garantia de que se pode domin-lo de maneira sustentvel. No darwiniano universo de
hiperconcorrncia global, a discusso agora passou a ser como inovar continua e
incessantemente. O jogo est cada vez mais arriscado. J no se pode mais fazer negcios
como antigamente.

Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 14-15.

2.1 PERGUNTAS

2.1.1 - VOC ACREDITA QUE AS EMPRESAS PODEM REALMENTE MUDAR O AMBIENTE,

OU APENAS O CONTRRIO ACONTECE? JUSTIFIQUE.

Resposta:

As duas coisas podem ocorrer. Ao lanar um produtor inovador, como os computadores

pessoais que a Apple lanou, voc pode mudar o estilo de vida de milhares de pessoas e com
isso afetar e mudar o meio em que a empresa est inserida e criar uma nova cultura. Mas em
contrapartida, o ambiente tambm pode mudar uma empresa. Como a sociedade est em
constante mudana as empresas, em diversos momentos, se veem na necessidade de mudar
e adaptar as novas realidades para atender esse mercado.

2.1.2- QUAIS OS MAIORES DESAFIOS AO LIDAR COM A NECESSIDADE DE MUDANA NAS

ORGANIZAES?

Resposta:

Mudar, muitas vezes implica em cortar coisas que j estamos habituados a fazer e sair de
nossas zonas de conforto. Isso implica na mudana de mindset dos lderes das organizaes e
muitas vezes, isso no uma mudana fcil de ser feita. Alm disso, necessrio convencer
os funcionrios de que a mudana uma coisa positiva e de que o trabalho deles de grande
valia para que essa mudana ocorra, o que pode se tornar um grande esforo.

2.1.3 - SABENDO QUE, APS ESTA POCA, A APPLE PROTAGONIZOU UMA INCRVEL
VIRADA COM O LANAMENTO DE PRODUTOS COMO O IPOD, IPHONE E IPAD, QUE
CONCLUSES PODEMOS RETIRAR DO TEXTO, EM RELAO REINVENO DOS
NEGCIOS.

Respostas:

Podemos ver a necessidade das organizaes se reinventarem e a todo instante estarem

em constante mudana e adaptao. No porque voc possui um excelente produto que
este ir dominar o mercado para sempre e que sua organizao exercer o papel de
soberana no ramo indefinidamente. necessrio se reinventar, necessrio criar coisas novas
e impactar mais o mercado e atender as necessidades e dores de quem comprar da sua
organizao.