BAVARIA

Resumen
La conceptualizacin de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA es muy importante
debido a que estamos y estaremos muy expuestos a una definicin de procesos
organizacionales de las diferentes empresa que requiera de nuestros servicios y a la cual se les
debe responder como el mayor profesionalismo posible.
El presente trabajo de grado tiene como finalidad implementar, enfocar y mejorar el sistema
estratgico y operacional en la cadena de suministros; para la empresa Bavaria S.A, la cual
tiene como actividad comercial la fabricacin de productos y bebidas alcohlicas, jugos,
refrescos, aguas en botella y gaseosas.
En este caso se toma el producto de la cerveza Club Colombia como objeto de estudio durante
el desarrollo del proyecto. Se inicia con un estudio de conocimiento de la empresa haciendo un
enfoque e identificacin de los proveedores y clientes, de la misma manera describir como se
aplica en la empresa el flujo de manufactura y administracin del retorno.
Exponemos la implementacin a las 106 mejores prcticas en logstica elaborando un
benchmarking, logrando ms competitividad en toda la red de la compaa aplicando el modelo
referencial en logstica. Las empresas saben que necesitan invertir, innovar y aceptar la
inversin de tiempo y dinero capacitando su personal operativo y administrativo.
Con el fin de estructurar y preparar la empresa desde los lineamientos de Supply Chain
Management y Logstica, se expone la estrategia de distribucin que mejor se adapta a la
compaa Bavaria S.A., fortaleciendo la eficacia de este sistema que acredita la expansin de la
economa.
Todo lo anterior se da con la aplicacin y enfoques de los lineamientos de Supply Chain; con la
adopcin de sus conceptos y herramientas, obteniendo la innovacin de manera ptima en sus
procesos, aportando as la sostenibilidad y valor agregado a su campo de accin.

Introduccin
Con la realizacin del presente proyecto se expondr la planificacin e implementacin
de administracin de retorno y flujo de manufactura; nivel de cumplimiento del modelo
referencial en logstica, elaboracin de Benchmarking, mtodo de pronstico, modelo
de gestin de inventarios, proceso de seleccin de proveedores, modos y medios de
transporte y estrategias de distribucin recomendados para la empresa Bavaria S.A.
De esta forma, hemos aplicado los factores y caractersticas ms relevantes del Supply
Chain de la empresa Bavaria S.A basados en la fabricacin, distribucin y
comercializacin de uno de sus productos (Club Colombia) optando por aportar segn
los conocimientos adquiridos en este curso, evaluacin y mejoras a sus procesos tales
como la seleccin y clasificacin de proveedores, la gestin de sus inventarios, manejo
de almacenes, outsourcing y transporte.
Con las reestructuraciones en sistemas logsticos antes mencionados, Bavaria S.A.
abarcara nuevos mercados y estar preparada para la competividad que actualmente
se exige en las organizaciones por dar cumplimiento al requerimiento del cliente.

1. Breve resea de la empresa.
Leo Sigfried Kopp y los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello fueron los
visionarios que soaron con establecer una industria en Colombia.
La sociedad Kopp y Castello, interesada en establecer un negocio de cerveza, adquiri
un lote en Bogot el 4 de abril de 1889, fecha que marca el nacimiento de un legado
de conocimiento, compromiso y calidad.
Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradicin de nuestro
pas y ha influido positivamente en el desarrollo nacional y economa colombiana.
A mediados de la dcada de 1990, la compaa posea instalaciones de produccin de
botellas de vidrio, latas de aluminio, envases de plstico y etiquetas, as como
instalaciones para la produccin de cerveza y bebidas no alcohlicas de malta. A finales
de la dcada de 1990 la Compaa redirigi sus esfuerzos a la produccin de bebidas, y
vendi sus operaciones de vidrio y instalaciones de latas de aluminio en 1999 y su
negocio de envases plsticos en 2002.
Adicionalmente, en 1997 sus accionistas aprobaron la primera escisin de Bavaria, que
dio lugar a la creacin de una nueva compaa, Valores Bavaria S.A., que tom el
control de todas las subsidiarias de Bavaria cuya principal lnea de negocio no estaba
relacionada con las operaciones de bebidas. Tras la escisin y a pesar de convertirse
en dos entidades separadas, Bavaria y Valores Bavaria S.A. mantuvieron hasta cierto
punto una administracin compartida. Ocasionalmente, las necesidades de caja de
Valores Bavaria S.A. eran compensadas a travs de prstamos de Bavaria, lo que

result en cuentas por cobrar de Bavaria a Valores Bavaria S.A. por $816,266 millones
en septiembre de 2001. En Octubre de 2001, los accionistas de Bavaria aprobaron una
nueva escisin que implicaba la capitalizacin de las cuentas por cobrar de Bavaria a
Valores Bavaria S.A. cancelando de esta manera las cuentas por cobrar, y entregando
acciones de Valores Bavaria a los accionistas de Bavaria. De esta manera, Bavaria
redujo su patrimonio en el monto de las cuentas por cobrar que fueron escindidas. A
cambio, los accionistas de Bavaria recibieron 2.17 acciones de Valores Bavaria S.A. por
cada accin de Bavaria que posean.
Bavaria inici su expansin internacional en 1982 a travs de la adquisicin del 67.6%
de Compaa de Cervezas Nacionales C.A. y del 66.5% de Cervecera Andina S.A. en
Ecuador. En diciembre del 2001 se expandi a Panam con la adquisicin del 91.5% de
Cervecera Nacional S.A. En el 2002 increment su participacin en Compaa de
Cervezas Nacionales C.A. del Ecuador a 92.6%. Adicionalmente, a travs de una Serie
de adquisiciones a finales del 2002 y primera mitad del 2003, adquiri el 73.7% de la
propiedad con derecho a voto y el 38.4% de la participacin econmica en Backus,
grupo diversificado de bebidas peruano. Asimismo, la compaa consolid su control del
mercado de cerveza en Colombia con la adquisicin del 44.2% de Cervecera Leona
S.A. en el ao 2000, participacin que increment a 53.4% en diciembre de 2002.
En enero de 2004, el GEB adquiri a travs de una de sus subsidiarias panameas el
49% de Embotelladora Centro Americana S.A. (ECSA), un grupo de embotelladoras
que producen y distribuyen bebidas de Pepsi Co. en Costa Rica.

Como resultado de estas transacciones, Bavaria controla actualmente las cerveceras
ms grandes en Colombia, Per, Panam y Ecuador, sus principales pases de
operacin, y se ha convertido en el tercer productor ms grande de cerveza de Amrica
Latina y el dcimo en el mundo; de acuerdo con los reportes de industria ms recientes,
en cada caso medido por volumen de ventas teniendo en cuenta las ventas de bebidas
no alcohlicas de malta. Adicionalmente a la cerveza, la Compaa tambin opera en
otras reas de la produccin de bebidas, incluyendo refrescos de fruta, gaseosas, agua
embotellada y leche
2. Productos que fabrica o comercializa y/o servicios que ofrece.
Nuestras marcas:
guila, guila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costea, Costeita, Miller, Miller ligh,
Peroni, Pilsen, Pker, Pker Ligera, Redds y Pony Malta, Maltizz son lderes en
Colombia en sus respectivas categoras de bebidas.
Imagen 1. Productos Bavaria.
Fuente: http://www.bavaria.co/7-381/cultura-cervecera_lc/
Aportamos significativamente a la economa de nuestro pas mediante nuestra actividad
industrial, el empleo que generamos, nuestra red de proveedores y distribuidores y una
importante proporcin de los impuestos nacionales y departamentales.
Trabajamos para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseado por
SABMiller, representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe
demostrar un progreso constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto
local.
Ms de 4.100 colaboradores hacen parte de la Compaa de manera directa, y unas
3.500 personas ms, indirectas, apoyan con esfuerzo y dedicacin nuestro proyecto de
ser una Compaa de clase mundial.

PRESIDENTE
Grant Harries
VP cadena de abastecimientos VP Distribucion Vp financiera Vp recusrsos Humanos Vp tecnica Vp Ventas

Vp mercadeo Divicion de proyectos
VP asusntos corprativos Paul Andrew Leslie Smith Alejandro Barrera C Adam David Swiss Janice Hallot Mirco Hofmann Jhon Gavin Hudson
Alejandro David Miranda estratejicos
Fernando Jaramillo G
Ferrer Vicente Emilioo Quesada Via
Divicion de operaciones Divicion PRGM Divicion Compensacion y

Divicion de Compras Divicioon Auditoria y control Divicion proyectos de Divicion interaccion Con
Distribucion Veneficios
Divicion de de gobierno e Gustabo Alberto de Jesus financiero Marketing Planing ingenieria cliente
industria Maria Del Pilar Valvuena Lina Maria Hecheverry
Arbelaez Restrepo Francisco Luis Zapata Gonzales Hernan Ariel Arizu Oscar Jaime Avila Rozo RAul de Jesus Acosta Montoya
Sanches Guitierrez
Marcelo andresAlvarez Mazza
Divicion Gestion de Divicion Servicios de Divicion Desarrollo de Divicion Desarrollo Divicion proyectos especiales
Divicion Financiera y tribitaria Divicion Trede Maketing
Divicion de comunicaciones Probeedores distribucion mercadeo Organizacional de ingenieria
internas Jose Javier Prieto Garzon Fabian Arturo Suarez Reyes
Luz Mary rodriguez Jimenez Mauricio Gutierrez Ruiz Carlos Alberto Aray Ferrer Luis Antonio Garnier Zapata Guillermo Leon Alvarez Correa
Alberto Perez Lopez
Divicion de Planeacion Divicion regional Divicion Marcas Primium Divicion gestion de talento
Demanda y Capacidad Divicion tesoreria Humano Divicion de Mnufactura Divicion Desarrollo de Ventas
Divicion Desarrollo sostenible Distrib Bogota Thor Cristian Borresen
Victor G Aguirre Vacante Quintero Maria Isabel rubio Pea Ivanoc Alarcon Silva Diana Cristina Carbajal Novoa
Diego Andres Molano Aponte Angela Maria Forero Gutierrez
Divicion Planeacion de Divicion regional Divicion Planeacion y analisis Divicioon Marcas Super Divicion relaciones Divion regional Antioquia
Materiales financiero primium industriales Divicion serveceria Aguila
Divicion juridica Distribucion central Hernando Nicolas Pulido
Amanda Patricia Gutierrea Bruno Roberto Zambrano Jose Gustavo Alvarez Gonzalez Carlos Alberto <ramirez Ruiz Juan Carlos Perez Solorzano Arango
German Nio Ortega Jose Yovanny Quintero Parra
Torres Arana
Divicion planeacion de Divion Vp HR Administracion

opreraciones Divicion regional Dirrecion general Union Valle Divicion MarcasMainstream CA Direccion cerveceria de Divion Ventas bogota
Divicion de Relaciones
Corporativas Distrib Costa Juan Dario Velazques Cruz Sylvia Dominique Reyes Kling Boyaca David Londoo Jaramillo
Juan Carlos Salomon Arguedas Monica Patricia Puerta Velez
Juan Carlos mira ponton Jose Maria Velez Cabrales Luis Hernesto Bermudez
Albear
Divicion regional Divicon Marcas bebidas no Divion Vp Hr Comercial

Divicion de seguridad alcoholicas Direccion Cerveceria de Divicion Regional Central
Distrib Occcidente Sandra Valentina Rivillas Bucaramanga
Elsa Batriz Casteeda Rueda Ana Maria Orosco Garzon Felipe Mejia Posada
Carlos Andres Carrillo Rios Jaime Eugenio Gutierrez
Prieto
Direccion Cerveceria de
Divicion Insight Divion VP HR Tecnica Divicion regional Costa
Distribucion Regional Oriente Tocancipa
Ana Paula sanpaio kieckbusch Ricardo Gonzales Andrade Alvaro Jesus Martinez Costa
Francisco Javier Maldonado Javier Marin Montealegre
Mesa
Divicion Frnquicia Aguila Divicion Regional Ventas

Divicion aprendizaje y Direccion Cerveceria del Valle Occidente
Dostribucion Regional Sabdra patricia Marin Median desarrollo Camilo Hernersto Perez Jesusu Conrrado Cadavid
antioquia Karen Copete Borras Bustos Orrego
Gabriel Jaime Correa Zapata
Divicion Regional
Divicion regional Ventas
Trasporte TEV Direccion Cerveceria Union Oriente
Ciro Ancizar Sanchez Bejarano Luis Alfonso Cristancho Areas
Carlos Alverto molina Chacon
Alvaro Rodriguez Salamanca

Direccion Materia Tibito y
tropical
Divicion Nacional Cuentas Clavez Carlos Alverto Valencia Marin
Imagen 2. Estructuta organizacional Bavara

Bavaria ha revitalizado su identidad, con el fin de crear valor y generar influencia en
todos nuestros clientes, tanto internos como externos. Somos parte de una cultura que
utiliza factores simblicos que expresan, a travs de su misin, visin y valores, las
creencias y principios que la constituyen, significados que deben ser comunes para
todos.
Como parte de la estrategia de Bavaria en su propsito de fortalecer su marca
corporativa, presentamos, para su adecuada aplicacin, algunas de las herramientas
que plasman los lineamientos de diseo bsicos en algunas de sus piezas.
Avance No. 1 Proyecto Final
I. Escoger un producto de la empresa objeto de estudio. Deben describir
cuales fueron los criterios definidos por el grupo, para escoger el producto.
Club Colombia: es una cerveza premium del tipo lager, producida en Colombia
por Cervecera Bavaria S.A. Es elaborada a partir de Malta tipo cristal y lpulo
aromtico de la variedad Saaz (Checo). Tiene un tiempo de maduracin prolongado.
Criterios para la seleccin del producto
Por su antigedad en el mercado, Club Colombia es producida desde 1949 con
el nombre Club 60, siendo la primera Cerveza Premium de Bavaria. Once aos
despus cambia su nombre por el actual. La marca fue renovada en 2006, con
un rediseo de etiquetas y de la botella, sin embargo se conserva como escudo
el Tunjo precolombino que aparece desde el surgimiento de la marca. Como
reconocimiento y ratificando el status de Cerveza Premium, recibe en 2008 el

premio Gran Medalla de oro con hojas de Palma (Grand Gold medal with palm
leaves) del Instituto Monde Selection, por obtener una calificacin superior en las
diferentes pruebas sensoriales y organolpticas. En el 2010, por segunda
ocasin, Club Colombia es galardonada con el premio ms prestigioso y
codiciado por la industria cervecera del mundo, la Medalla de Oro Monde
Selection a la Calidad.
Porque es la segunda mejor cerveza del mundo despus de la
cerveza Holandesa "Heineken" y seguida por la cerveza Guatemalteca
"Gallo"
Su proceso de fabricacin es muy similar al de los dems productos.
Se pudo evidenciar fcilmente los miembros que constituyen el diagrama de red.
1. Para el producto escogido, deben identificar:
a) Los proveedores de primer nivel primarios y proveedores de primer nivel
secundarios.
Primarios
Cultivos Propios
Proveedores de materias primas
Patagonia Malt, Malterias Unidas S.A, Top Hop Ltd, Hopsteiner, Rocsa,
Brenntag
Imagen 3. Materia prima

Fuente: https://bsgcraftbrewing.com/patagonia-extra-pale-malt-25kg
Secundarios
Proveedores de empaque
Andina, Cajascol, Carpak, Cartn Colombia, Corrugados Andina, Crown,
Empaques Industriales, Etiprint, Hb Fuller, Henkel, Impresur,Industrias del
Maiz, Multidimensionales, Pegatex, Pelex S.A., Plastilene, Plastipack,
Plegacol, Peldar, Fabrica De Tapas
Proveedores de sustancias qumicas
Davison, Disinco, Diversey, Ecolab, Exro, Fumitoro, Johnsondiversey,
Larkin, Nalco, Novakem, Pqp, Rocsa
b) Los proveedores de segundo y tercer nivel.
Empresas de servicios pblicos
Empresa de Aseo
Casalimpia
Otros proveedores
Publimpresos Ltda, Agencia De Servicios Logsticos S.A, Compaa
Global De Pinturas S.A
c) Los clientes de primer nivel, segundo nivel, etc., hasta llegar al consumidor
o usuario final.
Clientes de primer nivel
Elaboracin, envase, distribucin.
Clientes de segundo nivel
Distribucin externa
Centros de distribucin Regionales
Camiones de distribucin
Tiendas, restaurantes bares etc
Consumidor Final
Comunidad
II. El grupo, apoyado en la presentacin de Power Point del trabajo colaborativo No. 2,
debe escoger los procesos de Administracin del Retorno y Administracin del Flujo
de Manufactura, y describir como lo aplican en la empresa seleccionada.
Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la
Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas,
Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento),
productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de
productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones.
Compras Lanzamiento Suministro

Previsin demanda
Pedidos
ENTRADA Materias Proceso de Fabricacin Productos SALIDA Clientes
Primas Terminados
Productos
en Proceso
Rechazos,
desperdicios,
mermas, etc.
Gestin Aprovisionamiento Gestin Fabricacin Gestin Clientes
Imagen 4. Cadena de abastos
3.1 Administracion Del Retorno:
Una efectiva administracin del retorno es parte critica del supply chain management,
ya que es considerado como un proceso crtico del SCM que requiere de una
planeacin y ejecucin efectivas a travs de las empresas en el SC, por este motivo
para la empresa de BAVARIA S.A la administracion del retorno debe tener un tratado
muy especial, ya que cada vez que se genera un retorno esta afectando la imagen del
propducto que se fabrica dentro de la empresa y por ende afectando la imagen de la
empresa, por esos es de gran importancia implementar mecanismos que ayuden a
disminuir y por ultimo eleminar de raiz los retornos causados por los clientes.
Este proceso puede llevar a la compaa a tener una sustentable ventaja competitiva.
Imagen 5. Proceso estrategico

Imagen 6. Proceso operacional
Imagen 7. Proceso interface
Subprocesos Estratgicos:
- Estrategia Legal: Para la empresa Bavaria S.A. es muy importante la
implementacin, ejecucin y lineamientos bajo las normas explicitas para el
desarrollo de sus productos, para dar conformidad a una manufactura de clase
mundial trabajando siempre en el re direccionamiento de las fallas
presentadas en cada proceso.
- Control de Calidad: En este aspecto se estara de la mano con la estrategia
legal, ya que para obtener productos de alta calidad y evitar retornos por parte
del cliente se ejecutaran idneamente los sistemas de gestin de calidad e
inocuidad, sistemas de gestin ambiental, sistemas de responsabilidad social,

seguridad y salud ocupacional, polticas y objetivos dados en los sistemas
administrativos y financieros de la empresa.
- Distribucin Logstica: Con el fin de erradicar los problemas dados por las
exigencias de los clientes para un mejor servicio y productos de calidad,
Bavaria se enfoca en sus objetivos productivos en trminos de costo,
flexibilidad, cumplimento y calidad en los procesos de su distribucin basado en
estrategias logsticas para desempeos altos, donde se aumenten las lneas de
produccin manteniendo cada vez menos inventarios.
- Fidelizacin Clientes: Dado como un concepto de marketing Bavaria S.A.
considera convertir y mantener este plan hacia una relacin estable y duradera
con los usuarios fieles de los productos ofrecidos, donde desde el producto
Club Colombia se busca captar, convencer y conservar la satisfaccin del
cliente como un valor primordial para la compaa.
- Estrategias Mercadeo: La publicidad para Bavaria S.A. se someten a una
rigurosa revisin por el comit ventas, mercadeo y asuntos corporativos, desde
el marco de los objetivos de la poltica de comunicacin comercial para el
mercadeo de bebidas alcohlicas. Se promueven las marcas entre adultos con
edad de consumo de bebidas alcohlicas, se evita emplear temas, smbolos y
figuras que puedan ser consideradas ilegales, inmorales, ofensivas o
degradantes para el pblico. Estas estrategias estn orientadas desde valores
ticos, ntegros y dignos para nuestros clientes.
- Control Retorno: Bavaria S.A. implementara un organismo de control
estadstico para el comportamiento de los retornos causados, con el fin de
evaluar las fallas presentadas, determinar las causas del retorno y
finalmente eliminar estas contrariedades en el proceso.

subprocesos operacionales
- Recepcin Requerimientos: Bavaria implementara un equipo logstico donde
se ejecuten portales para la recepcin de las solicitudes de retorno desde
mayoristas a minoristas, depende de que parte se encuentren en la cadena del
Supply Chain, con este equipo se trabajaran estas solicitudes con el fin de dar
respuesta y que el producto retorne lo ms pronto posible a la empresa para su
respectiva inspeccin y verificacin del producto.
- Gestin del Retorno: Bavaria desarrollara la logstica de distribucin y rutas
para que el retorno llegue a la bodega de retornos, se manejaran los
sistemas integrados de transportes y vas para su xito.
- Inspeccin: Dentro del Supply Chain de Bavaria S.A. existe el equipo
encargado de inspeccionar detalladamente las causas del retorno, materias
primas utilizadas, empaque, embalaje, etiquetado, transporte y distribucin; con
el fin de definir lo que puede causar la devolucin del producto.
- Alternativas Abastecimiento: Con lo planeado y ejecutado en el proceso
estratgico, Bavaria dispondr de mercados alternativos o secundarios para
re manufacturar el producto dependiendo del grado de inconformidad de la
devolucin.
- Financiaciones: Con el departamento contable y financiero se podrn exponer
los lineamientos de ajustes en costos y beneficios para el cliente sin involucrar el
valor agregado de la compaa; esto con el fin de manejar las negociaciones con
los clientes de cmo se asumirn las perdidas por dichos retornos sin que se
vean afectadas ninguna de las partes durante el proceso.

- Comportamiento del Retorno: El equipo encargado podr definir y analizar
los resultados arrojados por el emprendimiento de los procesos de apoyo para
el
manejo de los retornos, con el fin de que dentro del Supply Chain se manejen
procesos de mejoramiento y cumplimiento a los requerimientos del cliente,
eliminando los retornos.
3.2 ADMINISTRACION DEL FLUJO DE MANUFACTURA
En las empresas tradicionales la gestin de los flujos de fabricacin sigue un proceso
comn: Producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de
distribucin de acuerdo con las previsiones histricas. En este esquema de fabricacin,
los productos son elaborados bajo estricto programa de produccin. Sin embargo una
caracterstica comn de este tipo de sistemas, es que se presentan inventarios
innecesarios y excesivos, los cuales generan altos costos.
En Bavaria S.A. el producto es elaborado con base a las necesidades del cliente segn
la administracin de la red de los negocios, presenta un sistema de fabricacin que se
flexibiliza para poder responder a cambios en la comercializacin.

Imagen 8. Proceso estrategico
Imagen 9. Proceso operacional
Imagen 10. Proceso interfase
SubProcesos Estratgicos
- Reestructuracin de Sistemas: Da inicio con el aprovisionamiento acompaado
de una logstica interna, donde los sujetos claves para los sistemas serian la
comunicacin idnea, oportuna y constante, los recursos y su manejo correcto.
- Cumplimiento Cliente: Se generan e impulsan desarrollos y crecimientos de la
cadena de valor, el cual incentiva a un cambio de cultura transformando la forma
de negociar y mantener el cliente, soportados en procesos transversales que
garanticen y velen por la transformacin de las relaciones comerciales de la
compaa. Bavaria pone a disposicin de sus clientes una herramienta a travs
de la web para satisfacer a los detallistas y consumidores brindando respuestas
claras y oportunas ene cada uno de los puntos de contacto.
- Planificacin de Produccin: Con la estrategia de venta personal que supone
un contacto directo entre proveedor y consumidor el cual el primero transmite la
informacin a este el objetivo de persuadirlo para que adquiera un determinado
producto o servicio, con el fin de buscar clientes potenciales. De ello se
despliega la idea clara de orden y organizacin en la produccin, dictaminar los
lotes adecuados para cada sector; dado que se debe saber cunto pedir y cada
cuanto hacerlo.
- Estadsticas de Resultados: Mediante el anlisis de las estadsticas arrojadas
en la medicin del cumplimiento de la produccin, calidad del producto,
cantidad producida, se podrn implementar las mejoras correspondientes a los
procesos relacionados con el flujo de manufactura.
SUB-PROCESOS OPERACIONALES
- Programacin de Distribucin: Bavaria cuenta con una flota de vehculos para
la entrega del producto vendido por preventa, ha diseado remolques con las
marcas ms representativas con el fin de agilizar procesos de cargue y
descargue. Estos remolques son alquilados a una empresa transportadora
TRANSER que cuenta con ms de 300 cabezotes de ltimo modelo.
- Control del Proceso Productivo: El seguimiento es constante desde la
potabilizacin del agua hasta el producto terminado en los establecimientos. Para
esto Bavaria cuenta con estaciones de trabajo donde en diferentes frecuencias,
se toma una muestra (depende de cada proceso) para evaluar cada uno de los
parmetros correspondientes. Con el fin de detectar anomalas en el proceso.
- Control Producto Terminado: Bavaria cuenta con la labor de un Trade,
ingeniero denominado para realizar constantes visitas al mercado y
selecciona diferentes establecimientos con el fin de tomar pruebas de cada
producto para conocer si existi cambios en las propiedades organolpticas
durante su distribucin y almacenamiento.
Anlisis Estadsticos: Mediante este tipo de mediciones estadsticas, Bavaria S.A.
evaluar y har el debido seguimiento al desempeo del rea de manufactura,
teniendo en cuenta la calidad del producto, tiempos de procesos, tiempos de entrega
e inventarios; todo lo pertinente al proceso

N. MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA
3 AOS EN EL TIEMPO BAVARI APOST BBC

A OL
La Red de Negocios de la EMPRESA
3 increment la rotacin de inventarios al menos 5 5 5

en un 25% en los ltimos tres aos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha rediseado a profundidad rutinas y procesos de trabajo

9 5 3 3
en los ltimos tres aos.
La calidad de los datos disponibles sobre el "desempeo" en La Red de Negocios de la EMPRESA

14 5 3 3
es mejor hoy, que hace tres aos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido notablemente sus instalaciones y la complejidad

26 3 1 1
de sus operaciones en los ltimos tres aos.
La confiabilidad en las entregas de La Red de Negocios de la EMPRESA se ha incrementado en

27 3 3 3
los ltimos tres aos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido notablemente la complejidad del mercado

28 3 3 3
relacionado con sus productos y servicios en los ltimos tres aos.
El nmero de medidas de desempeo interno que se usan con regularidad en La Red de Negocios
33 3 3 3
de la EMPRESA, se ha incrementado en los ltimos cinco aos.
Durante los tres ltimos aos La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido por lo menos en
38 5 5 5
un 25% el "Lead Time" de orden de pedido-envo-entrega.
En comparacin con hace tres aos, la capacidad logstica de La Red de Negocios de la
48 EMPRESA ha mejorado en el responder (Pull-halar), ms que en el ejecutar operaciones 5 5 5

predeterminadas (Push- empujar).
Hoy en da, los datos para medir el desempeo Logstico y el de La Red de Negocios de la
49 5 5 5
EMPRESA en general, estn disponibles de una forma ms oportuna que hace tres aos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido substancialmente la complejidad de canales en

61 1 3 3
los ltimos tres aos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha simplificado notablemente "operaciones complejas"
mediante
88 5 3 1
el desarrollo de operaciones separadas enfocadas en canales individuales, durante los tres ltimos
aos.
En los ltimos tres aos, La Red de Negocios de la EMPRESA ha aumentado el uso de la
100 5 5 5
planeacin integrada de inventarios, transporte y almacenamiento.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha aumentado el uso de estndares EDI (XLM) durante los
104 5 5 5
ltimos tres aos.
TOTAL PUNTOS 58 52 50
PORCENTAJE DE ADHERENCIA 3 AOS EN EL TIEMPO 82,86 74,29 71,43
RELACION CLIENTE PROVEEDOR
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza "Requerimientos Logsticos" como base para la

1 5 3 3
segmentacin de los clientes
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte efectivamente informacin operacional

6 5 3 3
externamente con Clientes y/o Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene la habilidad adecuada para compartir tanto la

7 5 3 3
informacin estandarizada como personalizada, externamente con Clientes y/o Proveedores.
Las operaciones Logsticas de La Red de Negocios de la EMPRESA se enfocan hacia facilitar el

11 5 5 5
xito de los Clientes "clave" principales.
La Red de Negocios de la EMPRESA es capaz de adaptarse a un amplio rango de requerimientos

12 5 3 3
especficos de los Clientes, implementando soluciones preplaneadas.
La Red de Negocios de la EMPRESA obtiene informacin directamente de los Clientes para

13 3 3 3
facilitar la formulacin de planes operacionales y reducir la dependencia de los pronsticos.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene estrategias de servicios Logsticos diferentes y

17 5 3 3
especficas para diferentes Clientes.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza con xito las soluciones Logsticas basadas en el
tiempo,
19 5 3 3
tales como: reaprovisionamiento continuo, respuesta rpida y justo a tiempo con los Clientes y
Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA establece, con sus Clientes y Proveedores, "relaciones de
21 3 1 1
Supply Chain Management", que operan bajo principios de riesgo y beneficio compartidos.
La Red de Negocios de la EMPRESA destina empleados suyos, en las instalaciones de los

24 5 5 5
Clientes y/o Proveedores para facilitar la coordinacin.
La Red de Negocios de la EMPRESA busca activamente relaciones comerciales y programas,

29 5 3 3
diseados para que sus Clientes se involucren ms all de las meras transacciones comerciales.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha asignado a los Clientes puntos de stock primarios y
30 5 1 1
secundarios para una respuesta automtica en casos de rupturas (agotamiento) de stocks .
La Red de Negocios de la EMPRESA hace Benchmarking sobre mejores prcticas y/o procesos y
35 5 1 1
comparte los resultados con sus Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA logra integrar exitosamente sus operaciones con las de sus
40 3 1 1
Clientes y Proveedores, mediante el desarrollo de programas y actividades interconectadas.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene un programa flexible de servicios especiales que

46 5 3 3
pueden ser adecuados a demandas cambiantes de los Clientes.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas que autorizan y satisfacen solicitudes

47 5 5 5
especiales hechas por Clientes selectos (clientes clase A).
Fuera de nuestras estadsticas internas de servicio al Cliente, La Red de Negocios de la

50 5 1 3
EMPRESA emplea un programa formal que mide la satisfaccin de los Clientes.
La Red Logstica de La Red de Negocios de la EMPRESA contempla una combinacin

de
55 5 3 3
instalaciones de distribucin, entregas muelle a muelle y operaciones de entrega especial, para
satisfacer los requerimientos especiales de los Clientes.

En La Red de Negocios de la EMPRESA no tiene problemas para compartir informacin
59 3 3 3
estratgica con determinados Clientes y Proveedores.
Las operaciones Logsticas de La Red de Negocios de la EMPRESA estn sincronizadas con la

64 3 3 3
operaciones de los Clientes y Proveedores.
Conjuntamente con Clientes "clave" La Red de Negocios de la EMPRESA formula y desarrolla

68 5 3 3
planes estratgicos
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido la tradicin de permitir que sus Proveedores

69 3 3 3
participen en la toma de decisiones estratgicas.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene establecido un programa que integra y facilita

71 3 3 3
requerimientos de los Clientes a todo lo largo y ancho de nuestras unidades estratgicas.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido una serie de prcticas de cooperacin para
72 Clientes y Proveedores, en aquellas situaciones en que la empresa NO es el actor o partcipe 3 3 3

principal.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza un proceso de visualizacin Logstica formal para

73 3 1 1
identificar requerimientos Logsticos de futuros Clientes.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir los resultados de desempeo de

74 3 3 3
sus Proveedores, con otros Proveedores que desean cooperar.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a asesorar a sus Proveedores de servicios,

75 3 1 1
en la financiacin de sus equipos de capital.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a financiar a sus Proveedores, en la

76 1 1 1
adquisicin de sus equipos de capital.
La Red de Negocios de la EMPRESA coopera con los Clientes y Proveedores en la formulacin de
80 5 3 3
los pronsticos y en la planeacin.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene en accin programas tendientes a generar un impacto

82 5 3 3
positivo sobre los Proveedores primarios y secundarios.
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte recursos tecnolgicos con sus Proveedores clave
83 5 3 3
con el propsito de facilitar operaciones.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza iniciativas para identificar valor agregado para el
84 5 5 5
Consumidor Final, que es aportado por la logstica
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a considerar inversiones en suministro de

85 3 5 5
materiales o en procesos de desarrollo de nuevos productos o servicios
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir resultados de alto desempeo

86 5 5 5
con los Proveedores de Servicios.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a compartir resultados de alto desempeo

87 5 3 3
con clientes que deseen cooperar.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha desarrollado interfases (de informacin) con los Clientes,
91 5 3 3
en tal forma que permiten importantes ajustes de ltimo momento sin perder la eficiencia
planeada.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza capacidades Logsticas como una base para
94 3 1 1
seleccionar Proveedores.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta dispuesta a comprometerse a compartir

96 5 3 3
responsabilidades con sus Proveedores, en el desarrollo y comercializacin de nuevos productos
y/o servicios.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha disminuido significativamente el nmero de Proveedores
98 5 3 3
para mejorar la integracin en el Supply Chain
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido una fuerte Red de Proveedores que estimula
101 5 3 3
la cooperacin con los Proveedores primarios y secundarios.
La Red de Negocios de la EMPRESA est dispuesta a establecer acuerdos a largo plazo con los
102 3 3 3
Proveedores.
RELACION CLIENTE PROVEEDOR 84,39 57,07 58,05
PAPEL DE LOS SOCIOS
La Red de Negocios de la EMPRESA define claramente, junto con sus socios de Supply Chain,
37 5 1 3
tanto operaciones especficas como responsabilidades.
En La Red de Negocios de la EMPRESA se piensa y se acepta que tanto la direccin estratgica
54 como el papel y el desempeo de nuestros socios de Supply Chain son claves para lograr nuestro 5 3 3
xito.
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte con los socios del Supply Chain un sistema de
106 3 1 1
expectativas y realiza actividades para alcanzarlas.
TOTAL PUNTOS 13 5 7
PORCENTAJE ADHERENCIA PAPEL DE LOS SOCIOS 86,67 33,33 46,67
DESEMPEO Y KPI
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza ampliamente "equipos de trabajo internacionales" para

4 3 1 1
realizar las operaciones diarias.
8 3 1 1
La Red de Negocios de la EMPRESA estimula la implementacin de mejores prcticas Logsticas.
Los sistemas de pago (compensacin), incentivos y bonificaciones en La Red de Negocios de la

10 3 1 1
EMPRESA estimulan la adhesin a las polticas y procedimientos establecidos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha implementado medidas de desempeo que abarcan todas

15 5 1 1
las relaciones del Supply Chain.
Los ejecutivos de La Red de Negocios de la EMPRESA saben comparar el desempeo Logstico

16 5 5 5
general, con el de los competidores principales.
El desempeo de La Red de Negocios de la EMPRESA se orienta hacia la integracin de las

18 5 3 3
operaciones con los socios del Supply Chain.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido su estructura organizacional formal para integrar

20 3 3 3
mejor las operaciones.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene polticas y procedimientos establecidos de comn

44 3 1 1
acuerdo, para estandarizar las operaciones Logsticas.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas en desarrollo, para implementar desempeos

45 3 1 1
Logsticos estndar.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza puntos de referencia Benchmarking fuera de nuestra

51 3 1 1
propia industria.
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza referencias de beneficio Benchmarking en medidas de

52 5 3 3
desempeo.
La Red de Negocios de la EMPRESA esta comprometida en alcanzar un desempeo Logstico 0

53 5 3 3
defectos.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha establecido guas para el desarrollo, mantenimiento y

57 5 1 3
monitoreo constante de las relaciones entre los miembros del Supply Chain.
La Red de Negocios de la EMPRESA emplea activamente estndares industriales para el

60 3 1 1
intercambio de datos.
La Red de Negocios de la EMPRESA regularmente alcanza los objetivos de los rendimientos
62 5 3 3
Logsticos establecidos.
En La Red de Negocios de la EMPRESA se revisan con regularidad los compromisos de servicios

63 5 3 3
especficos al Cliente, con el propsito de expandirlos o eliminarlos.
La direccin de La Red de Negocios de la EMPRESA tiene claro que el enfoque de Supply Chain,
90 3 3 1
implica una elevada dosis de Empowerment.
Los incentivos de La Red de Negocios de la EMPRESA se fundamentan en el mejoramiento de

97 5 5 5
procesos.
La Red de Negocios de la EMPRESA se ha comprometido activamente en iniciativas tendientes a

10 5 5 5
5 normalizar prcticas y operaciones en el Supply Chain.
PORCENTAJE DE ADHERENCIA DESEMPEO Y KPI S 81,05 47,37 47,37
FACTOR ECOMONICO
Los ejecutivos en La Red de Negocios de la EMPRESA toman decisiones utilizando las medidas
34 5 5 5
del "costo total".
En La Red de Negocios de la EMPRESA disponemos de amplias medidas de desempeo

65 3 3 3
Logstico en trminos de costo, productividad, servicio al cliente, administracin de activos y
calidad.
66 5 1 1
La Red de Negocios de la EMPRESA utiliza costeo basado en la actividad (ABC) en Logstica.
En La Red de Negocios de la EMPRESA, el desempeo Logstico se presenta en trminos de tasa

70 3 1 1
de retorno sobre la inversin o sobre los activos.
Los sistemas de informacin logstico de La Red de Negocios de la EMPRESA facilitan el

78 5 3 3
comercio electrnico y los negocios electrnicos va Internet.
81 5 3 3
El desempeo Logstico de La Red de Negocios de la EMPRESA guarda relacin con el EVA.
El desempeo Logstico de La Red de Negocios de la EMPRESA se reporta sobre la base del

89 5 3 3
Costo Total, el cual incluye el costo de capital.
Los ejecutivos de La Red de Negocios de la EMPRESA estn en capacidad de identificar las

92 5 5 5
rdenes de pedido que generen utilidades.
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte los costos de investigacin y desarrollo y sus

95 1 3 1
resultados con sus Proveedores primarios.
El desempeo Logstico de La Red de Negocios de la EMPRESA se presenta en trminos del

103 3 3 3
impacto que se genera sobre el P y G de la misma.
PORCENTAJE DE ADHERENCIA FACTOR ECOMONICO 80 60 56
INFORMACION FLEXIBILIDAD
2 5 3 3
La Red de Negocios de la EMPRESA sigue un plan para establecer sociedades y/o alianzas.
Los sistemas de informacin logsticos de La Red de Negocios de la EMPRESA estan siendo

5 3 1 1
ampliados para incluir ms aplicaciones integradas.
Las bases de datos para la planeacin y la operacin de la Logstica estan integradas a travs de
22 3 1 1
aplicaciones dentro de La Red de Negocios de la EMPRESA.
La Red de Negocios de la EMPRESA mantiene tanto una base de datos integrada, como mtodos
23 5 3 3
de acceso a la misma, en tal forma que facilitan "compartir la informacin"
Las operaciones Logsticas se ejecutan de manera estandarizada, "a todo lo largo y ancho" de La
25 3 1 1
Red de Negocios de la EMPRESA.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha desarrollado programas para "postergar o posponer" la
32 produccin o ensamble del producto final, hasta cuando se tenga certeza de las preferencias del 3 3 5
Cliente.
La orientacin de La Red de Negocios de la EMPRESA se ha desplazado desde la direccin por

36 5 3 3
funciones a la direccin por procesos.
Los mandos medios (ejecutivos) de La Red de Negocios de la EMPRESA estan autorizados para
39 3 5 5
tomar decisiones autnomamente en conformidad con las polticas establecidas.
La informacin de La Red de Negocios de la EMPRESA es precisa y oportuna y se le preserva de

41 5 3 5
tal manera que se facilita su uso.
La Red de Negocios de la EMPRESA comparte efectivamente entre todos sus procesos la

42 5 3 3
informacin operacional.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene una capacidad adecuada para compartir internamente,
43 5 3 3
tanto la informacin estndar como especfica de cada Cliente.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene programas de accin, para capturar la experiencia y

56 5 1 1
experticia de las personas y transmitir estos conocimientos a toda la organizacin.
Los sistemas de informacin Logsticos de La Red de Negocios de la EMPRESA capturan y

58 3 1 1
mantienen los datos en tiempo real.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha invertido en tecnologa para facilitar el intercambio de

67 5 1 1
datos entre organizaciones o miembros del Supply Chain.
Los sistemas de informacin estn siendo expandidos de manera que puedan reflejar ms
77 5 3 3
procesos integrados a todo lo largo y ancho de La Red de Negocios de la EMPRESA.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene establecidas guas, (protocolos), para dar por
79 5 1 3
terminadas las alianzas y asociaciones.
La Red de Negocios de la EMPRESA tiene claramente definida una estructura legal para orientar
93 3 3 3
la cooperacin en el Supply Chain.
Cuando La Red de Negocios de la EMPRESA ha estado en situaciones de lder, ha establecido

99 5 3 3
claramente los lmites de comportamiento aceptables, en una asociacin o alianza.
La Red de Negocios de la EMPRESA ha incrementado su flexibilidad operacional mediante la

31 3 1 1
"cooperacin" en el Supply Chain.
PORCENTAJE DE ADHERENCIA INFORMACION FLEXIBILIDAD 83,16 45,26 51,58
TOTAL PONDERADO
TOTAL PORCENTAJES 83,02 55,09 56,23
Grafico 1. Benchmarking
Grficos
N. MEJORES PRACTICAS EN SCM Y LOGISTICA BAVAR APOST BBC

IA OL
PORCENTAJE DE ADHERENCIA 3 AOS EN EL TIEMPO 82,86 74,29 71,43
PORCENTAJE RELACION CLIENTE PROVEEDOR 84,39 57,07 58,05
PORCENTAJE ADHERENCIA PAPEL DE LOS SOCIOS 86,67 33,33 46,67
PORCENTAJE DE ADHERENCIA DESEMPEO Y KPI S 81,05 47,37 47,37
PORCENTAJE DE ADHERENCIA FACTOR ECOMONICO 80 60 56
PORCENTAJE DE ADHERENCIA INFORMACION FLEXIBILIDAD 83,16 45,26 51,58
Grafico 2. Porcentajes Benchmarking

PORCENTAJE DE
ADHERENCIA 3
AOS EN EL
TIEMPO
90
80
PORCENTAJE DE
70 PORCENTAJE
ADHERENCIA
60 RELACION CLIENTE
INFORMACION
50 PROVEEDOR
FLEXIBILIDAD
40 BAVARIA BAVARIA
30
20 APOSTOL APOSTOL
10 BBC BBC
PORCENTAJE DE
0 PORCENTAJE
ADHERENCIA
ADHERENCIA PAPEL
FACTOR
DE LOS SOCIOS
ECOMONICO
PORCENTAJE DE
ADHERENCIA
DESEMPEO Y KPI S
Grafica 3. Porcentaje de adherencia

90
80
70
60
50
40
30
20
10 BAVARIA BAVARIA
0 APOSTOL APOSTOL
BBC BBC
Grafica 3. Porcentajes Benchmarking
Grafica 4. Porcentaje De Participacion Variables

Grafico 5. Comparativo Entre Empresas
Anlisis De Grficos
Al hacer el comparativo de Bavaria con las otras dos empresas podemos ver que
Bavaria est por encima de las otras dos en casi un 100% en aplicacin de buenas
prcticas, pero al hacer el anlisis individual de Bavaria que es la que realmente nos
interesa, nos damos cuenta que existe un 2.83 % de oportunidad de mejora que
debemos atacar de inmediato y un 36.79 % para aplicacin de mejora continua para
reforzar y disminuir las falencias en la aplicacin de las mejores prcticas.
En el 2.83 % tenemos:
El tem 61: La Red de Negocios de la EMPRESA ha reducido substancialmente la
complejidad de canales en los ltimos tres aos.
El tem 76: La Red de Negocios de la EMPRESA est dispuesta a financiar a sus
Proveedores, en la adquisicin de sus equipos de capital.

El tem 95: La Red de Negocios de la EMPRESA comparte los costos de investigacin y
desarrollo y sus resultados con sus Proveedores primarios.
Oportunidades:
Bavaria debe mejorar y reducir los canales de la SC para as tener un mejor
control, Bavaria trabaja a diario para el fortalecimiento de este tem, pero
debe ser ms agresiva con la toma de decisiones.
Bavaria ha incluido la mayor cantidad de proveedores a su grupo empresarial,
Bavaria es un cliente exigente y as mismo sus proveedores deben estar al nivel
de Bavaria, por esto ella debe crear canales de financiacin o autofinanciacin
para ellos en adquisicin de tecnologa, estrategias y sistemas de manejo de
informacin, esto mejorar el control de la SC.
Bavaria ha sido muy hermtica en cuanto comunicar o informar todo lo
relacionado con la investigacin de nuevos mtodos, productos y
dems.
Para atacar cada uno de estos tems Bavaria ha optado por incluir a su grupo
empresarial la gran mayora de proveedores de materias primas y colocar directivos de
confianza en ellos.
Propuestas de mejora:
Definir estrategias de servicios logsticos
Establecer relaciones del supply chain management
Facilitar la coordinacin con proveedores y clientes.
Buscar relaciones comerciales y programas con los clientes
Medir la satisfaccin de los clientes.
Utilizar puntos de referencia benchmarking

Compartir informacin estratgica con proveedores
Permitir a los proveedores participacin estratgica
Establecer prcticas de cooperacin para proveedores
Compartir resultados de desempeo de proveedores con otros proveedores.
Financiar a los proveedores en equipos, tecnologa y estrategias logsticas
Crear programas para generar impacto positivo sobre proveedores.
Compartir recursos tecnolgicos con los proveedores.
Compartir costos de investigacin y resultados con los proveedores
Evaluar el comportamiento del SCM en la empresa
Comprometerse en iniciativas tendientes a normalizar las operaciones del SCM
I. Nivel De Cumplimiento Del Modelo Referencial En Logstica
BAVARIA
MODELO REFERENCIAL Vs. EMPRESA
ELEMENTO DEL MODELO CALIFICACI MINI MAXI ME DES.ESTAND OBSERVACI

ON MA MA DIA AR ON
CONCEPTO LOGISTICO 4 3 5 3 0
, , , ,
ORGANIZACION Y GESTION LOGISTICA 4 3 5 4 0 Fortal
, , , , eza
TECNOLOGIA DE MANIPULACION 4 4 5 4 0 Fortal
, , , , eza
TECNOLOGIA DE ALMACENAJE 4 3 5 4 0 Fortal
, , , , eza
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE INTERNO 4 3 5 4 0 Fortal
, , , , eza
TECNOLOGIA DE TRANSPORTE EXTERNO 4 2 5 3 0
, , , ,
TECNOLOGIA DE INFORMACION 4 3 4 3 0
, , , ,
TECNOLOGIA DE SOFTWARE 4 4 5 4 0 Fortal
, , , , eza
TALENTO HUMANO 4 3 4 3 0
, , , ,
INTEGRACION DEL SUPPLY CHAIN 4 2 5 3 0
, , , ,
BARRERAS DEL ENTORNO 4 4 4 4 0 Fortal
MEDIDA DEL DESEMPEO LOGISTICO 3 3 4 3 0
, , , ,
LOGISTICA REVERSA 3 3 4 3 0
, , , ,
Calificacin Final Vs. Modelo 3 2 5 3 0
Grafica 6. Modelo referencial vs empresa
Como resultado podemos ver los conceptos en los que Bavaria demuestra que su
modelo referencial en Logstica esta fortalecido. Organizacin y gestin logstica,

tecnologa de manipulacin, Tecnologa de Almacenaje, Tecnologia de transporte
interno, Tecnologa de software y barreras del entorno son en los que tiene
fortalezas. Los dems conceptos tienen un nivel medio aceptable.
A Continuacin podemos ver las calificaciones obtenidas en cada uno de los temas
tratados, Los puntajes mnimos y mximos, y los resultados al detalle, que nos
muestra lo puntos dbiles en los que debemos poner especial inters.
Grafica 7. Modelo referencial

Concepto Logstico
19
18
17
16
15
14
13
12
Pregunta
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 8. Modelo logstico
Variabl
es
Los ejecutivos tienen claro que la Logstica moderna se interesa ms por la
19
gerencia de flujos y la cohesin de procesos
Los ejecutivos son conscientes de que compiten entre redes de negocios o Supply
18
Chain
17 Utiliza mejores prcticas en Supply Chain Management
16 Tiene la empresa modelado un Supply Chain
15 Claridad de la Gerencia en que la Logstica es una parte del Supply Chain
14 Cambios radicales en los prximos aos en la Logstica
13 Conocimiento de los ejecutivos y empleados en los procesos logsticos
12 Integracin y coordinacin de la Gerencia Logstica con todas la dependencias
11 Metas en servicio al cliente y costos logsticos

10 Enfoques modernos en la gestin logstica y de produccin
9 Tcnicas de Ingeniera en el mejoramiento de los costos
8 Costeo basado en ABC en costos Logsticos
7 Requisitos de calidad procesos Logsticos
6 Frecuencia planes Logsticos
5 Planes Logsticos formales
4 Plan mejora procesos Logsticos
3 Procesos Logsticos
2 Gerencia Logstica
1 Plan Estratgico Para el Desarrollo de la Logstica
Grafica 9. Variables
Organizacin y Gestin Logstica

19
18
17
16
15
14
13
Preguntas
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 10. Organizacin y gestin logstica

Variab
le
19 Tiene la Empresa un alto nivel de integracin con clientes y proveedores?
18 La estructura de la gestin logstica de la empresa se caracteriza por un enfoque innovador?
17 Los servicios logsticos que tiene la empresa estn administrados centralmente?
16 Existe un programa formal de capacitacin para el personal de la Gerencia Logstica?
15 El personal de la Gerencia Logstica ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao?
14 Potencial de racionalizacin de la cantidad de personal existente en la Gerencia Logstica
13 La organizacin logstica en la Empresa o en la empresa debe ser plana?
12 Continuidad en el flujo logstico de la empresa
11 Frecuencia de decisiones conjuntas con las distintas dependencias o gerencias de la

empresa
Las habilidades y conocimientos del personal en la Gerencia Logstica son suficientes para
10
su funcionamiento?
9 La empresa est certificada con la Norma ISO-9000 o con otra organizacin certificadora?
8 Reglamentacin por escrito de la ejecucin de los distintos procesos en el Supply Chain
7 Servicio de terceros (Outsourcing) para asegurar los procesos o servicios logsticos
6 Existe algn especialista responsable con la realizacin de los pronsticos de los clientes?
5 Realiza y/o coordina pronsticos de demanda y estudios de los clientes?
4 Objetivos, polticas, normas y procedimientos sistemticamente documentadas
3 Gestin integrada con el resto de los procesos
2 Nivel subordinada de la Gerencia Logstica
1 Estructura de la Gerencia Logstica diferenciada

Tcnologa de la Manipulacin
5
Preguntas
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 12. Tecnologa de la manipulacin
Variable
7 Existe algn programa para la capacitacin del personal dedicado a la manipulacin?
6 El personal ha recibido capacitacin en el ltimo ao?
5 El personal posee las habilidades necesarias para una ejecucin eficiente de la actividad?
4 El estado tcnico de los equipos del Supply Chain dedicados a la manipulacin es bueno?
3 Las operaciones de manipulacin disponen de todos los medios necesarios?
Las operaciones de manipulacin no provocan interrupciones o esperas en las actividades de
2 produccin?
1 Las operaciones de carga y descarga se realizan en forma mecanizada?

Tecnologa del Almacenaje

18
17
16
15
14
13
12
Pregunta
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 14. Tecnologa del almacenaje
Variabl
es
18 La actividad de almacenaje se administra totalmente centralizada?
17 Existe un programa formal de capacitacin para el personal?
16 El personal ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao?
15 Existe un alto potencial de racionalizacin de la cantidad de personal existente?
14 La cantidad de personal se considera suficiente para el volumen de actividad

existente?
13 Las habilidades y conocimientos del personal son suficiente para su funcionamiento?
12 Existen prdidas, deterioros, extravos, mermas y obsolescencia de mercancas?
11 Existe intencin o planes de ampliar o construir nuevos almacenes?
10 Existen productos que no rotan desde hace ms de seis meses?
El sistema de identificacin de las cargas se hace con apoyo de la tecnologa de
9 informacin?
8 Existe una amplia utilizacin de medios auxiliares para la manipulacin de las cargas?
Las condiciones de trabajo en los almacenes son altamente seguras para las cargas y
7 para las personas?
La organizacin interna de los almacenes es altamente eficiente y con buen orden
6 interno?
5 La gestin de los almacenes se realiza totalmente con apoyo de sistema informtico?
Las operaciones dentro de los almacenes del Supply Chain se realizan en forma
4 mecanizada?
3 El despacho del almacn se considera que es bastante gil?
2 A qu nivel se utiliza la altura en el almacenaje?
1 A qu nivel se utiliza el rea de los almacenes del Supply Chain?
Tecnologa Transporte Interno
16
15
14
13
12
11
Pregunta
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 16. Tecnologa transporte interno

Variabl
es
16 Se administra totalmente centralizada o descentralizada?
15 Existe un programa formal de capacitacin para el personal?
14 El personal ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao?
13 Existe un alto potencial de racionalizacin de la cantidad de personal existente actualmente?
12 La cantidad de personal existente se considera suficiente para el volumen de actividad

existente?
Las habilidades y conocimientos del personal disponible son suficientes para su eficiente
11
funcionamiento?
10 La gestin del transporte interno est informatizada?
9 En lo que va del ao han ocurrido accidentes en las operaciones de transporte interno?
8 Las condiciones del transporte interno garantizan una alta proteccin al personal?
7 Ocurren prdidas, deterioro, contaminacin y confusiones en las cargas que se suministran?
6 Los medios de transporte interno estn en buen estado tcnico y con alto grado de fiabilidad?
Existe un sistema de gestin del transporte interno bien diferenciado en un grupo de trabajo con
5
cierta autonoma?
4 Las cargas se suministran en forma oportuna segn su demanda dentro de la red?
3 La identificacin de todas las cargas se hace empleando la tecnologa de cdigo de barras?
Durante el flujo de los productos y materiales existe identificacin permanente de las cargas y de
2
su estado en el proceso?
1 Todas las operaciones de transporte interno que se realizan son mecanizadas?

Tecnologa Transporte Externo
19
18
17
16
15
14
13
Pregunta
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 18. Tecnologa de transporte externo
Variabl
es
La gestin del transporte externo se realiza basada en un grupo o unidad en forma autnoma dentro de las
19
empresas?
18 La administracin se realiza en forma centralizada o descentralizada?
17 Existe un programa formal de capacitacin para el personal que labora en la gestin y operacin?
16 El personal dedicado a la gestin y operacin ha recibido alguna capacitacin en el ltimo ao?
Se considera que existe un alto potencial de racionalizacin de la cantidad de personal existente

15
actualmente?
La cantidad de personal existente en la gestin y operacin se considera suficiente para el volumen de

14
actividad existente?
Las habilidades y conocimientos del personal disponible en la gestin y operacin son suficientes para su
13
eficiente funcionamiento?
12 Se utiliza sistemticamente a terceros para satisfacer la demanda?
11 Los medios son suficientes para el volumen que demanda la empresa?

10 Se utiliza la informtica para la programacin de rutas y combinacin de recorridos?
9 Existe una planificacin sistemtica de las rutas y combinaciones de recorridos?
8 Han ocurrido accidentes en el transporte externo en los ltimos 12 meses?
7 Las condiciones tcnicas garantizan una alta proteccin y seguridad para el personal?
6 La gestin del transporte externo est apoyada con tecnologa de informacin?
5 Existe un sistema formalizado de planificacin y control del transporte externo?
4 Las cargas se hacen utilizando medios unitarizadores como paletas, contenedores y otros medios?
3 Ocurren prdidas, deterioros, extravos y equivocaciones en el suministro de cargas?
2 Se utiliza el transporte multimodal en el transporte de las cargas principales?
Todas las necesidades se satisfacen inmediatamente que existe su demanda por los distintos procesos de
1
la empresa?
Tecnologa de la Informacin
5
Pregunta
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Calificacin
Grafica 20. Tecnologa de la informacin

Variabl
es
6 Disponen los ejecutivos oportunamente de toda la informacin que demandan para la toma de
decisin?
5 Los ejecutivos con que retardo reciben la informacin sobre las desviaciones de los procesos
logsticos?
La informacin es ampliamente compartida por todas las gerencias de las Empresas que conforman el
4
Supply Chain?
3 Existe un procesamiento integrado de la informacin para la gestin logstica en el Supply Chain?
2 En qu grado se utilizan las distintas tecnologas de comunicacin para apoyar la gestin logstica?
1 Con qu intensidad se emplean las distintas tecnologas de la informacin?
Tecnologa Software
11
10
8
Pregunta
0 1 2 3 4 5
Calificacin
Grafica 22. Tecnologa de software

Variabl
es
11 Su empresa tiene sistemas MRP, DRP, CRM?
10 La empresa est presente en un e-Market Place?
9 La empresa utiliza una solucin estndar para facilitar el comercio electrnico.
La empresa utiliza una forma de comunicacin gil, personalizada, actualizada y en lnea utilizando
8
XML?
7 El sistema de informacin y comunicacin est fundamentado 100% en estndares internacionales?
6 Los ejecutivos y tcnicos tienen buenos conocimientos y habilidades en el manejo de la computacin?
Los sistemas de informacin utilizados son adquiridos a firmas especializadas o se han desarrollado
5
especficamente para la empresa?
4 Los sistemas de informacin son operados por los propios especialistas y ejecutivos de la logstica?
3 Las decisiones de los ejecutivos se apoyan ampliamente en los sistemas de informacin disponibles?
Los distintos sistemas de informacin estn altamente integrados permitiendo el intercambio de

2
informacin y la toma de decisiones?
1 En qu grado la gestin de los procesos es apoyada con el uso de sistemas de informacin SIC?

Talento Humano
23
21
19
17
15
Pregunta
13
11
1
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0
Calificacin
Grafica 24. Talento humano
Variabl
es
23 Relacin de cargos del personal que trabaja en la actividad logstica en el Sistema Logstico
22 Oferta de capacitacin de instituciones de educacin formal e informal
21 Capacitacin posgraduada en logstica
Desventaja con relacin a las dems actividades en cuanto a promocin y mejora profesional y
20
personal
19 Amplia y efectiva comunicacin entre los trabajadores de la gestin logstica
18 Nivel de formacin del personal administrativo y operativo
17 Temas o problemas decisivos para la capacitacin del personal administrativo y operativo
16 Participacin de los trabajadores en mejoras del sistema logstico
15 Temas o problemas decisivos para la capacitacin del personal ejecutivo y tcnico
14 Uso sistemtico y efectivo para la toma de decisiones

13 Capacidad suficiente para la toma de decisiones
12 Autoridad delegada hasta el ms bajo nivel del sistema logstico
11 Conocimiento y aplicacin en su actividad de los objetivos, polticas, normas y procedimientos
10 Formacin de los gerentes de logstica
9 Sistema formal de evaluacin sistemtica del desempeo del personal
8 Posibilidades de promocin y mejora profesional y personal
7 Programa formal para la capacitacin del personal
6 Rotacin menor al 5% del personal que labora en el sistema logstico
5 Personal ejecutivo y tcnico con formacin universitaria
4 Experiencia de los ejecutivos y tcnicos en el sistema logstico
3 Calificacin del nivel de formacin en logstica del personal ejecutivo y tcnico
2 Cantidad suficiente de personal administrativo y operativo para ejecutar la operacin logstica
1 Cantidad suficiente de personal ejecutivo y tcnico para desarrollar el sistema logstico

Integracin Supply Chain
33
31
29
27
25
23
21
Pregunta
19
17
15
13
11
9
7
5
3
1
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Calificacin
Grafica 26. Integracin Supply Chain
Variabl
es
34 SC modelado en la empresa
33 Elaboracin y adoccin de planes logsticos en conjunto con canal de distribucin
32 Elaboracin y adoccin de planes logsticos en conjunto con proveedores
31 Cdigo de barras igual para empresa, proveedores y clientes
30 Cargas entregadas al cliente con la misma identificacin de su actividad
29 Servicio al cliente organizado
28 Disponibilidad de medios unitarizadores de carga
27 Retorno de los medios unitarizadores al cliente
26 Retorno de los medios unitarizadores al proveedor
Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga de la empresa que emplea el

25
cliente
24 Empleo de los mismos medios unitarizadores de carga del proveedor
23 Porcentaje de proveedores certificados
22 Poltica de reduccin de proveedores
21 Alianzas con otras empresas de la industria para ofertar un mejor servicio
20 Alianzas con otras empresas de la industria
19 Aplicacin del anlicis del valor con proveedores y clientes
18 Programas de mejora del servicio en conjunto con los clientes
17 Disponibilidad para que los clientes consulten su pedido
16 Coneccin del sistema de informacin con los clientes
15 Estndares, polticas y procedimientos con los clientes
14 Estndares, polticas y procedimientos con los proveedores
13 Alianzas mediante contratos
12 Alianzas con proveedores
11 Alianzas con empresas en los canales de distribucin
10 Programa de mejora de servicio al cliente
9 Sistema formal para registrar, medir y planear el nivel del servicio al cliente
8 Identificacin igual de las cargas
7 Coneccin del sistema de informacin con el SC
6 Indice de surtidos que se aprovicionan por cada proveedor
5 Intercambio sistemtico de informacin con los proveedores
4 Certificacin de los proveedores y proveedores de los proveedores
3 Programas de mejoras de calidad, costos y oportunidad
Con los proveedores y proveedores de los proveedores se realizan coordinaciones

2
sistemticas de programas de produccin o suministro
1 Proveedores y proveedores de los proveedores son estables

Barreras del Entorno
2
Pregunta
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

Calificacin
Grafica 28. Barreras del Entorno
Variabl
es
2 Programas y proyectos para atenuar las barreras logsticas
1 Identifica y conoce todas las barreras del entorno del SC

Medida del Desempeo Logstico
5
Pregunta
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Calificacin
Grafica 30. Medida del desempeo
Variabl
es
7 Encuestas y sondeos con los clientes
6 Registro formal del cumplimiento de cada pedido de los clientes
5 Anlisis del nivel de servicio a los clientes
Comparacin del comportamiento de los indicadores con empresas

4
avanzadas
3 Registro del sistema de indicadores del desempeo logstico de la empresa
Sistema formal de indicadores de eficiencia y efectividad de la gestin

2
logstica
1 Nivel de rendimiento de la logstica

Logstica Reversa
10
7
Pregunta
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0

Calificacin
Grafica 32. Logstica reversa
Variabl
es
10 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para sistemas y equipos
9 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para transporte
8 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para almacenamiento
7 Elaboracin de planes sobre logstica de reversa para cada producto
6 Programa de capacitacin sobre logstica de reversa
5 Cumplimiento de normas sobre medio ambiente
4 Grado de involucramiento del medio ambiente en decisiones logsticas
3 Sistema de medida sobre logstica de reversa
2 Medio ambiente como estrategia corporativa
1 Poltica medio ambiental

I. El grupo, teniendo en cuenta el producto escogido, debe proponer cual es el
mtodo de pronstico y el modelo de gestin de inventarios que
recomiendan utilizar en la organizacin.
Modelo de Pronostico (Propuesta)
Modelo De Series De Tiempo (Mtodo Cuantitativo)
Incluye la elaboracin de graficas de los datos de demanda sobre una escala de
tiempo, con el fin de estudiar las grficas para descubrir los modelos y figuras o
patrones consistentes. Luego estos patrones se proyectan al futuro.
Una serie de tiempo es una secuencia de observaciones cronolgicamente
clasificadas que se toman a intervalos regulares para una variable en particular.
Factores de las series de tiempo:
- Tendencia (T): Movimiento gradual, ascendente o descendente de los datos a
travs del tiempo. Estas reflejan los cambios en la tecnologa, estndares de
vida, los ndices de poblacin etc.
- Estacionalidad (S): Es el patrn de datos que se repite a si mismo despus de
un periodo de das, semanas, meses, aos o estaciones. Las variaciones de
temporada pueden corresponder a las estaciones del ao, a los das festivos, o
a diferentes momentos del da o la semana.
- Ciclos (C): Son patrones que ocurren en los datos cada varios aos.
- Variacin al azar (R): Son variaciones aleatorias que no obedecen a ningn
comportamiento. Las alzas y bajas de la economa o de una industria especfica
se representan en variaciones cclicas. El ciclo de negocios que se repite de
cinco a diez aos por ejemplo.
MODELO DE SERIE DE TIEMPO
Promedio Mvil Simple: Utilizado para calcular la demanda promedio en los ltimos n
periodos y con prediccin para el siguiente periodo.
Dnde:
Ejemplo:
Supongamos que son valores histricos de la compaa tenga en demanda o cantidad
de canastas de cerveza Club Colombia en periodos anteriores; as pronosticar la
cantidad para el 2014.
Periodo Demanda Pronostico
2008 90
2009 106
2010 152
2011 244
2012 302
2013 274
2014 - 637
Grafica 34. Ejemplo
Ubicacin Subsistema De Produccin (Crear Un Plan Maestro De Produccin)
Grafica 35. Plan maestro de produccin
Fuente: http://niaeco.blogspot.com/2010/12/tipo-de-empaque.html
La red para la planeacin maestra de produccin, consiste en mltiples productos,
plantas, componentes (materiales) y proveedores.

El plan maestro de produccin tiene en cuenta que tems y en que periodos, das o
semanas, se satisface la demanda del cliente y que restricciones se deben tener en
cuenta en este proceso.
Para tomar una acertada decisin a la hora de generar un Plan Maestro de Produccin,
se deben tener en cuenta dos aspectos bien importantes; con que inventarios
contamos y cuales son nuestro planes de distribucin que se deben llevar a cabo para
hacer frente a posibles restricciones de produccin y de esta forma lograr el balance de
inventarios entre los diferentes centros de distribucin.
Grafica 36. MPS: Entradas y salidas
Las entradas ms importantes son:
DRP: Plan de Distribucion: Este plan es generado durante la planeacin de
distribucin que especifica que productos deben producirse o que compra de
productos deben hacerse.
Requerimientos netos de productos: Durante la planeacin de distribucin se
especifica que cantidades deben ser producidas o compradas. Estos

requerimientos osn determinados por la retsa entre el inventario a mano y los
recibos programados desde demanda.
Las salidas ms importantes serian:
Programa Maestro de Produccin (MPS): Utilizacin de la capacidad de
produccin instalada, programa de produccin revisado semanalmente y
programa de produccin diario.
Requerimiento de materiales: Lista de materiales. Se considera el tiempo que
toma el material en llegar a la planta, una vez la orden es puesta al proveedor.
Planeacin de Requerimientos de Material (MRP). Se realiza la priorizacin de
proveedores cuando hay ms de una fuente de aprovisionamiento.
Grafica 37.Requerimientos de materiales

Sistema De Inventario
Mantener un inventario para la venta o uso futuro es una prctica comn en el mundo
de los negocios. Las empresas de ventas al por menor, las mayoristas y los fabricantes
almacenan bienes y/o productos. Como saber qu tipo de inventario y gestin se puede
llevar a cabo es decir, como y cuando se reabastece? En una empresa pequea el
administrador puede llevar un simple conteo de su inventario y tomar las decisiones.
Pero para empresas grandes con altos niveles en demanda y comercializacin de
variedad en productos se hace necesario aplicar la administracin cientfica de
los inventarios.
Es as como para la empresa Bavaria SA. Recomendamos el siguiente modelo de
gestin de inventarios:
En principio se debe tener presente los siguientes parmetros o reglas:
- Todo tem debe estar debe estar debidamente codificado y localizado
- Todo movimiento de inventario ya sea de entrada, salida o de documentacin de
saldo debe estar debidamente diligenciado y documentado.
- Los documentos de entrega deben diferenciarse de los documentos de salida.
- En cuanto sea posible el lugar fsico de entrega debe ser diferente al lugar fsico
locativo de recepcin de materias primas y/o productos.
Mtodo ABC
Este mtodo est orientado a clasificar los tems de inventario base a su costo unitario y
al valor de las cantidades utilizadas durante un periodo determinado.
Sobre lavase de importancia de cada tem, se aplican grados diferentes de control en
proporcin directa al grado de valor y frecuencia de utilizacin.

Determinacin de la importancia de cada tem:
Se clasifican los inventarios de la siguiente manera:
- Para cada tem determinar la cantidad de unidades consumidas, durante un
periodo determinado.
- Obtener costo unitario de cada tem
- Multiplicar las cantidades consumidas por el costo unitario, determinando asi, el
costo de las cantidades empleadas para cada tem.
- Ordenar los artculos en orden descendente por sus valores de consumo.
- Ordenar los artculos en orden descendentes por sus costos unitarios.
Categoras:
Artculos clase A: Son un nmero pequeo de artculos, pero de elevado costo, se
debe disminuir los niveles de existencia en bodega en lo mnimo. No se recomiendan
las existencias de seguridad, pero eso no quiere decir, que se deba caer en el riesgo de
posibles desabastecimientos.
Artculos clase B: Constituyen un grupo de artculos entre costos y no costos, lo cual
se deber fundamentar en relacin a la importancia relativa de los artculos. Las
partidas B debern seguidas y controladas mediante sistemas de computarizacin con
revisiones peridicas por parte de la administracin.
Los lineamientos del modelo de inventario son debatidos con menor frecuencia que en
el caso de las unidades correspondientes a la clase A.
Artculos clase C: Representan el grueso de los tems de la bodega, pero con un costo
relativamente bajo. Las reservas de emergencias son utilizadas, en esta clase de
artculos. La compra de artculos C debe basarse en procedimientos sencillos y

rutinarios, no deben requerir ninguna autorizacin especial, solo departamento de
compras.
Clasificacin y segmentacin:
Establecer las polticas, procesos y criterios para la clasificacin de proveedores nuevos
y/o existentes en el Maestro de Proveedores de Bavaria S.A.
Grafica 38. Calcificacin y segmentacin
II. El grupo, teniendo en cuenta el producto escogido, debe proponer cual es el
modelo de gestin de almacenes que recomiendan utilizar en la organizacin.

III. Modelo De Gestin De Inventarios
Gestin de almacn:
La gestin de almacenes se define como el proceso de la funcin logstica que trata la
recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto
de consumo de cualquier material materias primas, semielaborados, terminados, as
como el tratamiento e informacin de los datos generados.
Tiene como objetivo optimizar un rea logstica funcional que acta en dos etapas de
flujo como lo son el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo por ende la
gestin de una de las actividades ms importantes para el funcionamiento de una
organizacin.
El objetivo general de una gestin de almacenes consiste en garantizar el suministro
continuo y oportuno de los materiales y medios de produccin requeridos para asegurar
los servicios de forma ininterrumpida y rtmica.

Grafica 39. Gestin de almacen
Fuente: http://www.poweredtemplate.com/powerpoint-diagrams-charts/ppt-business-
models-diagrams/00571/0/index.html
El modelo de gestin de almacenes que se recomendara a la empresa Bavaria
S.A seria el SISTEMA DE ALMACENAMIENTO COMPACTO, facilita la mxima
utilizacin del espacio disponible, tanto en superficie como en altura. Esta
desarrollado para el almacenamiento de pallets que contengan unidades
homogneas, con gran cantidad de paletas por referencia. Est constituida por
un conjunto de estanteras, que forma calles interiores de carga, con carriles de
apoyo para las paletas. Las carretillas penetran en dichas calles interiores con la
carga elevada por encima del nivel en el que va a ser depositada.

Grafica 40. Almacenamiento compacto
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2010/09/gestion-de-inventarios-y-gestion-de.html
En la mayora de los casos el sistema compacto admite tantas referencias como calles
de carga existan. La cantidad de pallets depender de la profundidad y altura de las
calles de carga. Se recomienda que la cantidad de productos almacenados en una calle
sean de la misma referencia para economizar movimientos mediante la minimizacin de
manipulaciones innecesarias de las pallets.
La gestin de carga es un aspecto muy importante al elegir cualquier sistema de
almacenamiento. Esta depende de las caractersticas de las unidades y de las
necesidades de flujo de proceso, estos factores redundan en un grado de afinidad hacia
un sistema de almacenamiento en particular.
Drive In
Es la forma ms habitual de gestionar la carga en el sistema compacto. Las estanteras
funcionan como almacn de depsito. Disponen de un nico pasillo de acceso, donde la
carga y la descarga se hacen en orden inverso.

Orden de carga: A, B, C, D.
Orden de descarga: D, C, B, A.
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Rentabilidad mxima del - Existen limitaciones para establecer
espacio disponible, hasta un 85%. fechas de caducidad.
- Eliminacin de pasillos entre - Se encuentra diseado para almacenar
las estanteras. una referencia por pasillo.
- Riguroso control de entradas y salidas. - Una vez establecido no es
sencillo modificarlo.
Grafica 41. Drive in
Fuente: http://ciclog.blogspot.com/2010/09/gestion-de-inventarios-y-gestion-de.html
IV. El grupo debe elaborar una propuesta de proceso, relacionado con la
seleccin de proveedores, aplicado al producto objeto de estudio.
Podemos emplear los siguientes pasos para la seleccin de
proveedores: Cotizacin
Orden de compra
1. Buscar Proveedores con caractersticas que puedan cumplir con los requisitos
establecidos por la empresa
2. Enviar Formato de inscripcin de proveedores a los proveedores para que
lo devuelvan diligenciado por cualquier medio, lo antes posible.
3. Recibir el Formulario de inscripcin de proveedores diligenciado junto con los
anexos necesarios segn el tipo de proveedor.
4. Si la Informacin est completa y conforme, reunir y entregar la documentacin del
proveedor al responsable de servicios administrativos. Si la informacin es
incompleta descartar proveedor.
5. Registrar la informacin del proveedor en el formato Listado de proveedores.
6. Si es necesario visitar al proveedor para verificar la capacidad del trabajo, realizar
la visita al proveedor y recoge la informacin para diligenciar el formato de Seleccin
de proveedores y entregar al responsable de Servicios Administrativos.
7. Recibir la informacin de las visitas y recoger la informacin de las visitas
realizadas para presentar al Jefe de Compras
8. Recibir y/o diligenciar el formato de seleccin de proveedores y presentar
los documentos del proveedor al Jefe de Compras.

9. Estudiar y analizar la informacin del proveedor recibida.
10. Si el proveedor es aprobado, registrar el proveedor en el Listado de
Proveedores calificados
11. Si el proveedor no es aprobado, descarta proveedor y/o sacar del Listado
de proveedores calificados.
Bsqueda de informacin.
Algunas de las fuentes utilizadas para localizar proveedores son:
Agentes Comerciales.
La Internet.
Los Directorios Telefnicos.
Publicaciones especializadas referentes a la actividad de la empresa.
Ferias y Exposiciones comerciales especializadas en el sector industrial.
Asociaciones empresariales.
Cmara y Comercio.
Fuentes internas de la empresa, derivadas del personal especializado.
Solicitud de Informacin.
Una vez organizado el listado con los posibles proveedores, iniciamos el contacto
directo para solicitar la informacin que nos interesa recaudar. Se ha de procurar que
respondan claramente a los aspectos que ms nos interese conocer.

Aspectos que se desean conocer de los Proveedores
Condiciones referentes a la calidad: Calidad de los productos. Materiales utilizados.
Caractersticas tcnicas. Periodo de garanta. Servicio Post-venta. Servicio de atencin
al cliente. Tiempos de Entrega. Devoluciones y retornos.
Condiciones econmicas: Precio unitario. Descuento comercial. Descuento por volumen
de compras. Forma de pago. Plazo de pago. Precios de embalajes. Pago de transporte
y seguros. Recargos por aplazamiento de pago.
Otras condiciones: Periodo de valides de la oferta. Posibles causas de anulacin de
contrato. Revisiones en los precios. Plazos de entrega. Embalajes especiales.
Devolucin de los excedentes.
Evaluacin y seleccin de proveedores.
Una vez que se han buscado los proveedores, se procede a la seleccin de los ms
adecuados, esto implica el estudio cabal de los posibles proveedores y su eliminacin
sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta reducir la
cantidad a unos pocos. Con la informacin que se obtenga en el proceso de seleccin
realizaremos el siguiente trabajo:
Ficha para cada Proveedor. Formar un fichero de proveedores en el que se
reflejaran las caractersticas de los artculos que cada proveedor suministra y
las condiciones comerciales que ofrece.
Ficha de
Proveedores Nombre:
NIT: Direccin:
Localidad: CP:
Telfono: Fax:
E-mail:
Productos o servicios que suministra.
Condiciones comerciales.
Precio: Descuento
Comercial:
Forma de Pago: Plazo de Entrega:
Descuento por
Volumen
Descuento
Financiero:
Validez de la oferta Disponibilidad
Transporte: Descuento: Forma de Pago: Plazo de Entrega:
Un cuadro comparativo: en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores en cuanto a calidad, precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega,
etc., que sirva para realizar un estudio con toda la informacin obtenida.
CLUB COLOMBIA CARACTERSTICAS PROVEEDORES
Producto
Caractersticas
Precio Unitario.
Descuento Comercial.
Descuento Financiero.
Transporte.
Periodo de Garanta.
Servicio Tcnico.
Forma de Pago.
Observaciones.
Una vez obtenido el cuadro comparativo con las caractersticas ofertadas por cada uno
de los proveedores preseleccionados, se proceder a la seleccin del proveedor que
ofrezca las condiciones ms apropiadas a las necesidades de la empresa Bavaria.
Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de
calidad, aunque se pueden utilizar en algunas ocasiones combinaciones de ambos.
Criterios Econmicos:
La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos
comerciales y financieros, el pago de los gastos ocasionados por transportes,
embalajes, cargue y descargue etc., los descuentos por volumen de compra y los
plazos de pago. Se eligiera el proveedor cuyo precio final sea el ms bajo.
Indiscutiblemente, cuando dos productos renan las mismas condiciones econmicas,
se eligiera el de mayor calidad.
Criterios de Calidad:
Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una gran importancia a la
calidad de los artculos, estos han de ser sometidos a un meticuloso anlisis

comparativo de sus caractersticas tcnicas. Este criterio se utiliza cuando lo que prima
en la empresa es conseguir productos de una determinada calidad, que no tiene que
ser necesariamente la mejor, sino la que interesa al consumidor en ese momento.
Tambin se utilizan cuando el producto ha de responder a unas caractersticas tcnicas
determinadas. Cuando los artculos sean de la misma calidad se elegir el que resulte
ms econmico.
Criterios de Servicio:
Comprende otros aspectos comerciales relacionados directa o indirectamente con el
artculo, como el plazo de entrega, el servicio postventa, asistencia tcnica y atencin al
cliente, perodo de garanta, prestigio del proveedor, aceptacin del producto en el
mercado, etc. Otras veces recopilando informes financieros y comerciales nos
informamos mejor y evitamos una posible suspensin de pagos o una quiebra de la
empresa.
Entrega: Otro criterio importante a tener en cuenta al momento de seleccionar un
proveedor es la entrega, en donde lo primero que debemos evaluar es que si el
proveedor requiere de un pedido mnimo para poder trabajar con nosotros.
En el criterio de entrega tambin evaluamos la oportunidad de entrega, si son
capaces de asegurarnos que cumplirn siempre con nuestros pedidos, que nos los
entregarn oportunamente cada vez que lo requiramos, que siempre contarn con el
mismo producto, que nos podrn abastecer durante todo el ao, etc.
Y tambin evaluamos la rapidez o los plazos de entrega, que es el tiempo que
transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto, por
ejemplo, si nos hacen la entrega del producto a los 3 das, a los 30 das, etc.
Servicio de Post Venta: En el servicio de post venta evaluamos principalmente las
garantas que el proveedor nos pueda brindar, qu garantas nos otorga y cul es el
periodo de stas.
Otros Factores:
Experiencia: a mayor experiencia de la empresa proveedora,
probablemente mayor eficiencia y seguridad en su abastecimiento.
Reputacin: debemos considerar, por ejemplo, si los testimonios de sus clientes
son favorables.
Organizacin: si, por ejemplo, su personal es calificado, si tiene un
buen sistema de distribucin.
Localizacin: mientras ms cerca est ubicado el proveedor mejor, sobre todo si
somos nosotros los que constantemente tenemos que acudir donde ste.
Servicio al Cliente: si, por ejemplo, son capaces de brindarnos rpidamente
toda la informacin que requiramos.
Convenios Publicitarios: si, por ejemplo, nos brindan la posibilidad
de otorgarnos productos gratis a cambio de publicidad.
Situacin Econmica: si su situacin econmica es estable ello podra
significar productos de calidad y un abastecimiento seguro
Los tres elementos mencionados son slo la primera etapa del proceso de seleccin y
evaluacin. El comprador institucional debe ir un poco ms all de esta parte
transaccional y evaluar tambin al proveedor a nivel general en su gestin empresarial.
Por un lado, el proveedor debe estar alineado con las metas y estrategias de la
empresa compradora. Un ejemplo de esto es que nuestra empresa tenga unas metas
de crecimiento definidas para aos venideros. El comprador debe asegurarse de que el
proveedor tenga como mnimo las mismas metas de crecimiento, ya que si su
proyeccin est por debajo de la del comprador, en un momento dado no va a tener
suficiente producto para abastecer y el comprador tendr que conseguir otro u otros
proveedores que le satisfagan la totalidad de su demanda.
Otro elemento importante que nunca es tenido en cuenta es al ambiente laboral del
proveedor. Empleados insatisfechos procesan productos de mala calidad, implementan
malas logsticas y en casos extremos, estos empleados, tratando de hacerle un mal al
proveedor, boicotean la produccin daando intencionalmente los productos y terminan
hacindole un dao al comprador y al consumidor final.
Finalmente, es importante conocer los estados financieros del proveedor. Empresas
sanas econmicamente le dan seguridad al comprador, de que se trata de un
abastecimiento seguro y de buena calidad. Empresas con dificultades financieras, en su
afn de reducir costos, pueden poner en riesgo la calidad de sus productos, pueden
incumplirle en los pagos a sus propios proveedores generando suspensin en
despachos de sus materias primas, lo que a su vez genera paros en produccin y
suspensin del abastecimiento de sus propios productos terminados. Empresas con
altos endeudamientos presentan condiciones de pago de sus clientes muy restrictivas,
por la necesidad de altos flujos de caja. Como puede observarse, el conocimiento claro
de las condiciones financieras de nuestros proveedores nos da un panorama mucho
ms claro de cmo ser el comportamiento del abastecimiento de nuestras materias
primas.
Es importante resaltar que los elementos mencionados para la seleccin y evaluacin
del proveedor son cambiantes, por lo que es necesario que sean evaluados
peridicamente. De este punto en adelante, una vez el proveedor empiece a

abastecernos, debe montarse un proceso de evaluacin del desempeo de la operacin
da a da, en el que deben medirse elementos como cumplimiento en horarios, calidad y
condiciones de transporte.
Proceso De Bsqueda Para Proveedores:
Criterio Proceso Fuentes
Se debe tener claro Internet
cules son los productos Prensa, radio
que se necesita adquirir, y televisin
de qu calidad y en qu Publicacion
cantidad para que la es
seleccin se realice especializad
comparando Bsqueda as
productos de iguales o de Ferias y exposiciones
muy similares informaci Asociaciones
caractersticas. Una n empresariales
vez realizado y profesionales
este anlisis, Bases de datos
comienza el pblicas y privadas
proceso de seleccin en Anuarios econmicos
el que se pueden Sobre:
Condicion
es
Bsqueda de Solicitud econmic

proveedores
de as
informaci Condiciones tcnicas
n Servicio postventa
Carta
Representante
Visitas personales
Realizacin de:
Una ficha por

proveedor
Ampliar portafolio de Evaluaci
Cuadro comparativo
proveedores / Seleccin n y
de las condiciones
de nuevos seleccin
Criterios de seleccin:
del
Econmicos
proveedor
De calidad
Grafica 42. Proceso bsqueda proveedores
Seleccin de Proveedores
Contar con buenos proveedores no slo significa contar con insumos de calidad y, por
tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino tambin la posibilidad de tener bajos
costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se
requieran.
La empresa BAVARIA S.A. Desarrolla el proceso de seleccin de proveedores teniendo
en cuenta los siguientes criterios:
Precio
Moneda.
Lote de Compra, Lote de produccin.

Lead Time.
Condicin de pago.
Costos de moldes, segn especificaciones de Innovacin & Desarrollo.
Capacidad de produccin.
Embalaje.
Incoterm.
Pago
Entrega
Servicio de post venta
Todo el proceso y criterios a tener en cuenta se encuentran documentados en polticas
y procedimientos formales que aseguran la correcta validez de este proceso para la
empresa.
El procedimiento de Evaluacin de Proveedores o aliados estratgicos requeridos para
atender las necesidades de la operacin
Generar invitacin formal a mnimo tres proveedores especialistas en el
servicio requerido segn Formato de invitacin adjunto.
La invitacin se debe solicitar por correo certificado y/o correo electrnico
con confirmacin de recibo.
El proveedor debe cumplir con todos los requisitos exigidos en el formato
de invitacin.
El proveedor debe enviar una oferta o propuesta por correo certificado
al departamento de compras.
Se evaluaran las propuestas en presencia del Departamento de Auditoria y
finanzas.
La evaluacin se realizar de acuerdo a los parmetros estipulados en el formato
de Evaluacin de Proveedores y el formato Comparativo de proveedores.
El resultado de esta evaluacin tendr una vigencia de 1 ao, tiempo en el
cual el proveedor seleccionado debe cumplir con las condiciones estipuladas
previamente.
I. El grupo debe elaborar un documento donde explique cules son los
diferentes modos y medios de transporte que utiliza la empresa objeto de
estudio, a travs de toda su red de negocios; desde el origen de los
recursos (insumos, materias primas, etc., hasta la entrega del producto al
consumidor o usuario final).
Modos y Medios de Transporte:
En la empresa las cervezas tienen bastante rotacin en los centros de distribucin: se
necesita identificar en cada etapa el modo del transporte y el operador del transporte.
La distribucin fsica es no solamente un coste significativo para la mayora de los
negocios, y tiene un impacto directo en su competitividad al conseguir en los centros de
distribucin.
Los Mtodos De Transporte Utilizados En Toda La Red De Negocios:
Existen Varias formas para poder llevar el producto desde el punto de origen hacia al
punto de destino, el transporte contribuye a que esto se haga posible.
Hay distintas formas de mover fsicamente los productos de un lugar a otro, para esto
existen diferentes modalidades de transporte como son:
Terrestre
Areo
Martimo
Fluvial
Cinta tubos
Imagen 11: modalidades de transporte
Fuente:
http://contenidosdigitales.ulp.edu.ar/exe/economia2/factores_explicativos_del_comercio
_internacional.html
De acuerdo a la mercanca a transportar y la naturaleza de los desplazamientos existen
diversas tcnicas de desplazamientos, para el caso de LITO FENIX, el medio de
transporte ms utilizado a travs de toda la red de negocios es por carretera.
Para la compaa este medo de transporte representa muchas ventajas como las que
se describen a continuacin:
Versatilidad: permite acceso ms rpido a las instalaciones de los despachadores
y destinatarios, lo cual facilita la operacin de recogida y entrega de las
mercancas.
Accesibilidad: agilidad de los vehculos para la distribucin.
Prontitud: por su flexibilidad, la partida y la llegada de camiones puede fijarse
con relativa exactitud, lo que evita demoras.
Seguridad: el conductor acompaa al camin durante todo el trayecto, lo que
permiten reducir el riesgo de daos y saqueo.
Costos de Embalaje: el transporte carretero exige con frecuencia menor
embalaje e incluso lo hace innecesario.
Una empresa del grupo empresarial Bavaria se encarga de manejar el transporte
primario de la compaa o transporte Inter compaas el cual se entiende por los viajes
que salen con producto desde la Cervecera a los diferentes centros de Distribucin en
algunas ciudades como Neiva, Bogot, Medelln y Barranquilla. Esta cuenta con una
flota de camiones que consta de 66 unidades con capacidad para 36 estibas de 45
cajas de Cerveza lo que equivale a una capacidad total de 1620 cajas por camin Sider.
El producto que no se entrega en este tipo de vehculos, la Cervecera debe contratar
tracto mulas.
Medios de Transporte Usados: Bavaria utiliza dos medios de transporte para movilizar
el producto hacia los dems centros de distribucin, los Siders y los Camiones Estacas,
los siders son vehculos propiedad de la Cervecera y por tanto el costo de transporte es
inferior ya que permite hacer viajes redondos, es decir, llevan producto terminado a los
centros de distribucin y recoge envase vaco o producto de estos centros distribucin
para traerlo a la cervecera, mientras los camiones estacas solo son contratados para
realizar la entrega de producto en una sola va, la descripcin de ambos vehculos se
muestra a continuacin:
Siders Botelleros: Son camiones con capacidad para 36 estibas de producto terminado
los cuales son cargados por medio de montacargas sencillos o dobles y tienen un
tiempo promedio de cargue de 90 minutos.
Tracto mulas o estacas: Son camiones con una capacidad para 33 toneladas, los cuales
son cargados de manera manual por 4 coteros quienes tienen un tiempo promedio de
cargue y descargue de 240 min.
El sider hace referencia a un viaje redondo porque se despacha con producto y retorna
con envase a la cervecera del valle, por otro lado el vehculo estaca hace referencia a
transportar el producto en un solo destino con producto y con una capacidad
aproximada de 33 toneladas.
En las imgenes abajo, la primera es el camin Siders y la segunda son tracto mulas la
cual se contrata por medio de un leasing.

Imagen 12. Medios de transporte terrestre
Fuente: http://www.google.com.co/url?
sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uac
t=8&docid=cA44cP_bL42ZKM&tbnid=UkI5R-
DN70ZljM:&ved=0CAUQjRw&url=http%3A%2F%2Fwww.radiosantafe.com%2F2010%2F01%2F
19%2Ffrustran-hurto-a-transporte-de-
cerveza%2F&ei=dZLRU5aWIYyqyASZ6oCwAQ&bvm=bv.71667212,d.aWw&psig=AFQjCNFztD
8hPzhEcYJdukf4KZiPxYmL1Q&ust=1406329838710987
http://www.cibervitrina.com/productos/villavicencio/alianza-transportadora-organizacion-
cooperativa-alitrans/tractomulas-villavicenci
II. El grupo debe elaborar una propuesta relacionada con la estrategia de
distribucin que recomiendan en la empresa, para la distribucin del producto objeto
de estudio.
Para la empresa Bavaria S.A. la estrategia de distribucin que se recomienda es el
SITEMA PULL Y PUSH porque sus caractersticas se acomodan al manejo en la

planeacin y produccin que lleva la empresa, podemos denotar las siguientes
caractersticas y definicin del sistema:

Sistemas Push (Empujar): Cada operacin se produce usando pronsticos e
itinerarios de trabajo sin tener en cuenta lo que necesita la operacin siguiente. Donde
el productor o distribuidor determina las cantidades y los destinos a los cuales ser
enviada la mercanca y cules de los actores de Supply Chain recibirn el producto.
Componente Tcnico:
- El flujo a travs del sistema, es considerado una herramienta de control de
materiales.
- El tiempo de entrega es determinstico.
- Sistemas Basados en programas; controlan la produccin y miden el trabajo.
Componente Administrativo:
- Planeacin central: las decisiones sobre las rdenes de produccin son
centralizadas.
- Todas las decisiones se empujan a los niveles inferiores de la organizacin.
Herramienta recomendado por sistema Push:
Sistemas MRP Material Requirements Planing: Herramienta computarizada para la
planeacin efectiva de todos los recursos (planeacin, programacin y control basado
en sistemas) para una organizacin de manufactura.
- Es un mecanismo de coordinacin
- Determina cuando inicia la produccin y cuanto se debe producir.
- Embarcar la cantidad correcta y exacta, en el momento correcto y al lugar
correcto.
Sistemas Pull (Jalar): se reabastece solo lo que el cliente ha consumido, se unen
funciones distintas a travs del uso de mtodos visuales para controlar el flujo de
recursos. No solo abarca los sistemas de produccin, sino los clientes y proveedores
junto con el control de calidad y el flujo de trabajo.
Herramienta recomendado por el sistema Pull:
Sistema JIT Justo a Tiempo: Involucra todo un sistema de gestin, control de flujo de
materiales, inventarios, desperdicios y una filosofa administrativa.
- Eliminacin del desperdicio en caso dado.
- Reduccin de distancias
- Espacios reducidos para inventarios
- Capacitacin cruzada de los empleados
- Despacho directo a las reas de trabajo
- Control de Calidad
- Flexibilidad
Con este sistema Pull acompaado de su herramienta JIT se pretende que los clientes
sean servidos justo en el momento preciso, exactamente la cantidad requerida, con
productos de mxima calidad y mediante un proceso de produccin que utilice el
mnimo inventario posible evitando costos innecesarios.
Al implementar estos sistemas Bavaria S.A. funcionaria de la siguiente manera:

Grafica 43. Sistema JIT Justo a Tiempo
Conclusiones
En este trabajo podemos concluir, identificar y ubicar los miembros de una cadena
de abastecimientos como eslabn fundamental adicional podemos considerar que
en la actualidad uno de los objetivos empresas es la mayor eficiencia al menor
costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
El conocimiento sobre el nivel de cumplimiento del Modelo Referencial en
Logstica y sobre cada uno de sus elementos, sirve para construir un
conocimiento amplio y claro sobre Logstica en una la Red Adaptativa o Supply
Chain.
Realizar un Benchmarking, nos permite identificar en cuales de las prcticas
de logstica, se debe hacer nfasis para lograr que la empresa escogida logre
ser reconocida como una de las mejores en este aspecto.
Se propone un modelo de pronstico desde anlisis cuantitativo, Proponemos
sistema de inventario gestionando con el sistema ABC ya que es prctico,
eficiente y propone la organizacin clasificada de la mercanca. Un modelo de
gestin de almacenes mediante el sistema de almacenamiento compacto que
nos facilita la mxima utilizacin del espacio disponible ideal para la empresa
Bavaria
S.A. por el gran nmero de pedidos que maneja.
Exponemos un proceso para la seleccin de proveedores el cual es explcito en
cuanto a calidad, entrega, factores econmicos y otros que hacen un riguroso
proceso para los aspirantes.

Podemos comprender de una manera ms clara el papel determinante que juega
en la economa no solo de las empresas sino del pas entero el transporte.
Se aplican los conocimientos pertinentes propuestos por el curso Supply Chain
Management y Logstica; en cuanto a los sistemas de distribucin y logstica.

BIBLIOGRAFIA
Benjamn Pinzn. Gua De Aprendizaje; Curso De Profundizacin Supply
Chain Management Y Logstica. 2013, Universidad Nacional Abierta y a Distancia,
Bogot.
Blog de Ingeniera, Ingenieros Industriales, (4 Abril 2013), recuperado de:
www.ingenierosindustriales.com
Publicar S.A, catlogo de logstica, (1968), recuperado de:
www.catalogodelogistica.com
Babara, Red emprendedores, recuperado
de: www.redemprendedoresbavaria.net
Babara, (1889), recuperado de: www.bavaria.com

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Resumen

La conceptualizacin de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Y LOGSTICA es muy importante

debido a que estamos y estaremos muy expuestos a una definicin de procesos

debe responder como el mayor profesionalismo posible.

estratgico y operacional en la cadena de suministros; para la empresa Bavaria S.A, la cual

tiene como actividad comercial la fabricacin de productos y bebidas alcohlicas, jugos,

refrescos, aguas en botella y gaseosas.

el desarrollo del proyecto. Se inicia con un estudio de conocimiento de la empresa haciendo un

enfoque e identificacin de los proveedores y clientes, de la misma manera describir como se

aplica en la empresa el flujo de manufactura y administracin del retorno.

Exponemos la implementacin a las 106 mejores prcticas en logstica elaborando un

benchmarking, logrando ms competitividad en toda la red de la compaa aplicando el modelo

inversin de tiempo y dinero capacitando su personal operativo y administrativo.

Management y Logstica, se expone la estrategia de distribucin que mejor se adapta a la

adopcin de sus conceptos y herramientas, obteniendo la innovacin de manera ptima en sus

procesos, aportando as la sostenibilidad y valor agregado a su campo de accin.

Con la realizacin del presente proyecto se expondr la planificacin e implementacin

de administracin de retorno y flujo de manufactura; nivel de cumplimiento del modelo

referencial en logstica, elaboracin de Benchmarking, mtodo de pronstico, modelo

de gestin de inventarios, proceso de seleccin de proveedores, modos y medios de

transporte y estrategias de distribucin recomendados para la empresa Bavaria S.A.

Chain de la empresa Bavaria S.A basados en la fabricacin, distribucin y

como la seleccin y clasificacin de proveedores, la gestin de sus inventarios, manejo

de almacenes, outsourcing y transporte.

Con las reestructuraciones en sistemas logsticos antes mencionados, Bavaria S.A.

abarcara nuevos mercados y estar preparada para la competividad que actualmente

se exige en las organizaciones por dar cumplimiento al requerimiento del cliente.

visionarios que soaron con establecer una industria en Colombia.

La sociedad Kopp y Castello, interesada en establecer un negocio de cerveza, adquiri

un lote en Bogot el 4 de abril de 1889, fecha que marca el nacimiento de un legado

de conocimiento, compromiso y calidad.

Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradicin de nuestro

pas y ha influido positivamente en el desarrollo nacional y economa colombiana.

A mediados de la dcada de 1990, la compaa posea instalaciones de produccin de

botellas de vidrio, latas de aluminio, envases de plstico y etiquetas, as como

instalaciones para la produccin de cerveza y bebidas no alcohlicas de malta. A finales

de la dcada de 1990 la Compaa redirigi sus esfuerzos a la produccin de bebidas, y

vendi sus operaciones de vidrio y instalaciones de latas de aluminio en 1999 y su

negocio de envases plsticos en 2002.

Adicionalmente, en 1997 sus accionistas aprobaron la primera escisin de Bavaria, que

relacionada con las operaciones de bebidas. Tras la escisin y a pesar de convertirse

punto una administracin compartida. Ocasionalmente, las necesidades de caja de

Valores Bavaria S.A. eran compensadas a travs de prstamos de Bavaria, lo que

en septiembre de 2001. En Octubre de 2001, los accionistas de Bavaria aprobaron una

acciones de Valores Bavaria a los accionistas de Bavaria. De esta manera, Bavaria

cada accin de Bavaria que posean.

Bavaria inici su expansin internacional en 1982 a travs de la adquisicin del 67.6%

de Compaa de Cervezas Nacionales C.A. y del 66.5% de Cervecera Andina S.A. en

Cervecera Nacional S.A. En el 2002 increment su participacin en Compaa de

propiedad con derecho a voto y el 38.4% de la participacin econmica en Backus,

grupo diversificado de bebidas peruano. Asimismo, la compaa consolid su control del

mercado de cerveza en Colombia con la adquisicin del 44.2% de Cervecera Leona

S.A. en el ao 2000, participacin que increment a 53.4% en diciembre de 2002.

En enero de 2004, el GEB adquiri a travs de una de sus subsidiarias panameas el

49% de Embotelladora Centro Americana S.A. (ECSA), un grupo de embotelladoras

que producen y distribuyen bebidas de Pepsi Co. en Costa Rica.

ms grandes en Colombia, Per, Panam y Ecuador, sus principales pases de

operacin, y se ha convertido en el tercer productor ms grande de cerveza de Amrica

Latina y el dcimo en el mundo; de acuerdo con los reportes de industria ms recientes,

no alcohlicas de malta. Adicionalmente a la cerveza, la Compaa tambin opera en

otras reas de la produccin de bebidas, incluyendo refrescos de fruta, gaseosas, agua

Colombia en sus respectivas categoras de bebidas.

Imagen 1. Productos Bavaria.