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CURSO VIRTUAL DE CAPACITACION EN

ANLISIS SOCIAL, PROCESOS
PARTICIPATIVOS Y NEGOCIACION DE
CONFLICTOS PARA LA PLANIFICACION Y
EL ORDENAMIENTO TERRITORIAL
Elaborado por: Edgar Pabn Balderas
Introduccin

La Comunidad Andina (CAN) es la organizacin internacional que promueve la integracin de

los pases de la subregin andina: Bolivia, Colombia, Ecuador y Per. Dichos pases tienen el
privilegio de ser considerados a nivel global entre los ms diversos en especies de flora y de
fauna. Este importante patrimonio natural representa cerca del 20% de la diversidad biolgica
del planeta y est asociado a la extensa diversidad de la cultura andino-amaznica.

En el marco de la Agenda Ambiental Andina y de acuerdo con la experiencia del Gobierno de

Finlandia en proyectos y programas relacionados con la conservacin de la biodiversidad y
desarrollo sostenible, est en implementacin el Programa Regional de Biodiversidad en la
Amazona de los Pases Miembros de la CAN (BioCAN), en coordinacin con los actores
nacionales y regionales.

Este programa tiene como objetivo general Contribuir al desarrollo sostenible de los Pases
Miembros de la Comunidad Andina, que permita mejorar la calidad de vida de sus poblaciones
amaznicas y la reduccin de la pobreza, a travs del fortalecimiento de la gestin ambiental.

El Programa BioCAN promueve el desarrollo y la aplicacin de un conjunto de herramientas en

funcin de fortalecer la gestin sostenible de la biodiversidad en la Amazona de los pases de
la CAN. Las acciones del Programa BioCAN se inscriben en cuatro componentes: 1.
Fortalecimiento Institucional, 2. Gestin integral de la Informacin ambiental, 3. Planificacin y
ordenamiento territorial, 4. Incentivos para el manejo sostenible de la biodiversidad y 5.
Fondo concursable, que es transversal.

Dentro del componente 3 se est construyendo una propuesta regional para establecer
lineamientos comunes a partir de los temas de inters y resultados que se alcancen con
proyectos piloto y otras experiencias para avanzar significativamente en la incorporacin de la
gestin de la biodiversidad dentro de los procesos de planificacin territorial que contribuyan
efectivamente a la conservacin de la biodiversidad y los recursos naturales en la regin
amaznica (Actividad 3.2.1 del POA 2012-2013). Del 8 al 9 de agosto se realiz en Lima el
primer taller de lineamientos para la planificacin y el ordenamiento territoriales en el marco
del cual se elabor un plan de fortalecimiento de capacidades que responden a las
necesidades de cada pas (Actividad 3.1.1 del POA 2012-2013).

Una de las actividades centrales de este Plan consiste en la realizacin de una capacitacin
sobre Anlisis Social, Procesos Participativos y Negociacin de conflictos para la integracin
de la biodiversidad en el proceso de planificacin y ordenamiento territorial para apoyar los
diferentes proyectos piloto que estn en curso.

Objetivos del curso

Orientar y capacitar a los ejecutores de los proyectos piloto en el abordaje del tema.

Mejorar la capacidad de los participantes para asumir roles, tomar decisiones, abordar
tareas participativas complejas y la negociacin de conflictos aplicados a la gestin del
territorio y a la conservacin de la biodiversidad.
 UNIDAD 2

2. Enfoques prcticos

2.1. Sistemas de Anlisis Social

El Anlisis Social tiene mltiples aplicaciones y concepciones que se asocian a diferentes

mbitos temticos. Algunos lo enfocan a las tareas de reduccin de pobreza e implementacin
de acciones de desarrollo, otros vinculan el mencionado anlisis como una parte esencial en el
diseo de polticas pblicas o como un medio para atenuar tensiones entre intereses
contrapuestos.

Lo cierto es que el Anlisis Social busca comprender las caractersticas de un tejido social
especfico y en su calidad de herramienta explora diferentes aspectos como las carencias o
problemas, la situacin de los actores, las relaciones de poder, la diversidad cultural, las
relaciones de gnero, las instituciones, el paquete normativo existente, la calidad de la
participacin o los riesgos en la toma de decisiones.

Para fines de este curso vamos a considerar un nuevo modelo para la investigacin y anlisis
en el marco de procesos de colaboracin y la accin social que se denominan como Sistemas
de Anlisis Social (SAS2).

Estos sistemas fueron creados y sistematizados por Jacques M. Chevalier en colaboracin

con Daniel Buckles (Universidad de Carleton), Michelle Bourassa (Universidad de Ottawa) as
como con el apoyo del International Development Research Centre [Centro Internacional
de Investigaciones para el Desarrollo] en Ottawa-Canad.

El reto que presentan estos sistemas es el de elevar todos los tipos de anlisis-diagnstico a
una doble potencia: lograr que sean relevantes en el mbito social y llevarlos a cabo
socialmente.

Los SAS2 representan, dentro del campo de los enfoques participativos y con esencialidad
cualitativa, una respuesta fresca que permite cerrar las brechas de dilogo entre sistemas de
conocimientos experto y los sistemas de conocimiento local. Esta brecha es reconocida y
evidente en muchos espacios de trabajo, manifestndose en tradicionales prcticas de
investigadores, tcnicos o especialistas en diferentes ramas de las ciencias exactas o sociales
que minimizan los saberes locales generados y redefinidos histricamente de generacin en
generacin.

Asimismo, los Sistemas pretenden democratizar el conocimiento en la medida en que se busca

que el mismo no sea propiedad exclusiva de las usinas cientficas o acadmicas, sino ms bien
un aporte colectivo desde diferentes segmentos de la sociedad. As, los Sistemas rescatan y
amplan los aspectos centrales as como los ms positivos de la historia y tradicin de:

La investigacin-accin participativa;

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 La teora de los actores sociales y la economa poltica (examinando asuntos tales
como el poder, los intereses y la legitimidad de los actores, al igual que historias de
colaboracin as como conflicto);
La antropologa social desde una perspectiva socio-constructivista (explorando los
sistemas de conocimiento, aprendizaje cultural y valores locales);
Las ciencias administrativas y la teora de los sistemas complejos (planificando en
torno a la compleja realidad de la vida y tomando en consideracin la forma en que los
niveles de certeza y de probabilidad podran variar).

Los Sistemas de Anlisis Social se constituyen en un medio operativo que puede favorecer
ciertas condiciones de comprensin e incluso de transformacin de la realidad, por ejemplo,
esclarecimiento de una situacin problemtica dada o el diseo e implementacin de una
iniciativa de desarrollo. Sin embargo, los Sistemas al igual que otros enfoques no representan
factores de resolucin mgica de los problemas o de transformacin de las condiciones
estructurales limitantes a las condiciones de desarrollo.

Los Sistemas de Anlisis Social son una va conceptual y operativa de explorar, investigar y
definir ciertas reas de trabajo que pueden hacer avanzar procesos que muchas veces quedan
estancados por la falta de dialogo y encuentro entre actores que definen la realidad. Su propia
hermenutica esta diseada para promover dialogo, para que los actores expresen desde sus
propios criterios sus definiciones, posiciones, juicios y valores.

La verticalidad en el diseo y ejecucin de diferentes acciones ya sean de desarrollo o en el

marco de la implementacin de polticas pblicas han llevado a un amplio conjunto de
fracasos o a imposiciones de acciones que no responden a ningn consenso. Asistimos, la
mayor de las veces a la existencia de una brecha entre los sistemas de conocimientos locales y
los denominados sistemas de conocimiento experto.

Desde los SAS2, existe de entrada el reconocimiento y revalorizacin de la existencia de estos

sistemas locales de conocimiento con prcticas sociales que tienen mucho que aportar en
diferentes campos, como por ejemplo, el manejo de los recursos naturales o la propia
organizacin de la vida social y el poder. En esta perspectiva, y en el marco de un fuerte
proceso internacional de revalorizacin de estos saberes locales y tradicionales, los SAS2
buscan tender puentes de dilogo entre estos sistemas de conocimiento.

Esto implica considerar de hecho que ni uno ni otro sistema son en s mismos autosuficientes,
sino ms bien cada uno tiene mucho que aportar a la bsqueda de soluciones a diversos
problemas y en especial a los centrados en los procesos de desarrollo. Slo en el cierre de las
brechas existentes entre estos sistemas de conocimiento podemos encontrarnos como actores
con diferentes intereses, posiciones, valores y juicios pero que intentamos buscar hilos
comunes de accin y entendimiento, lo cual puede abrir compuertas hacia mejores
condiciones para el diseo e implementacin de actividades para el desarrollo.

Estos son aspectos muy valiosos y a este nivel es importante considerar que los Sistemas de
Anlisis Social en s mismos no garantizan, al igual que lo que sucede en otros enfoques, el uso
extractivo y manipulativo que se pueden tener de los procesos participativos o de
colaboracin. Aqu, hacemos una parada en una consideracin tica de los que aplican los
Sistemas o cualquier enfoque; es decir, que enfrentamos una cuestin de prctica y cultura de
respeto a los procesos generados por actores concretos en espacios especficos y que
esperamos que puedan ser transformados con el tiempo en aras de contar con procesos cada
vez ms transparentes de investigacin y accin.

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Al nivel local/territorial, los sistemas aportan tambin con una visin flexible de aplicacin que
pretende promover la colaboracin entre diversos actores o en otros trminos una
participacin de tipo interactiva donde los actores analizan en conjunto aportando con sus
propios juicios, valores y posiciones diferentes situaciones de la realidad. Este tipo de procesos
pueden tienden hacia acciones colectivas y fortalecimiento del denominado capital social
como un factor central para promover procesos de desarrollo territorial.

A partir de esta intencionalidad central de los SAS2, existe un redimensionamiento a procesos y

conceptos como el de la investigacin. Dentro los SAS2, la investigacin cobra un sentido vivo
descartando las cosificaciones caractersticas del procesamiento de datos de gabinete en las
ciencias sociales. La investigacin es creada en corresponsabilidad entre investigador y actores
que son parte del proceso, ya que las lneas de descubrimiento o descripcin de un fenmeno
o realidad concreta se determina a partir de la particularidad construida por un proceso de
colaboracin.

Asimismo, cada proceso de investigacin dentro de los SAS2 se equilibra con la definicin de
productos concretos y la interrelacin con la generacin de capacidades nuevas con los
participantes. Cada aplicacin de los SAS2 en cuanto a enfoque y herramientas implica su
transferencia a los actores, ya que el ejercicio mismo de las investigaciones en el marco de la
colaboracin permite a los actores aprender haciendo y aportando.

2.2 Lo cuantitativo y lo cualitativo

Al mencionar lo cuantitativo y lo cualitativo, especialmente en la investigacin y en las ciencias

sociales, ingresamos a un espacio que ha estado caracterizado la mayor de las veces por la
1
polmica epistemolgica de la investigacin , es decir, por si la investigacin se operativiza
sobre un marco cuantitativo o cualitativo.

La discusin entre lo cuantitativo y lo cualitativo ha cobrado diferentes intensidades a lo largo

de la historia y especialmente en el siglo pasado. Lo social, como objeto de estudio, parecera
marcar uno de los puntos de origen de la disputa con distintas aseveraciones y posiciones.
Precisamente, en el desarrollo de las ciencias sociales, una pregunta frecuente fue si estas
ciencias podan tomar prestadas las metodologas y mtodos de las ciencias fsicas para
investigar la sociedad.

Considerando deferencias entre paradigmas tanto cualitativo y cuantitativo, para algunos

autores es importante determinar la existencia de una estrategia diferenciada, donde lo
cuantitativo respondera a la dimensin estructural del anlisis de la realidad, mientras que lo
cualitativo tiene ms una ligazn a una dimensin de tipo interpretativa.

Entonces, parece que los nfasis son distintos ya que en lo cuantitativo encontramos la
dinmica de demostrar la causalidad, buscar la generalizacin en un marco de objetividad,
mientras que en lo cualitativo, los nfasis estn ligados a la descripcin e interpretacin de la

1
La epistemologa es la rama de la filosofa que se ocupa de estudiar que es el conocimiento, sus lmites
y posibilidades. Para algunos autores, la epistemologa no slo es una teora del conocimiento sino que
se expresa, como menciona Serra, como filosofa de la ciencia conformada por la interaccin de
diferentes disciplinas filosficas y cientfico particulares ligadas al tema del conocimiento. De ah, se
desprende un Aaspecto bastante relevante mencionado por este autor, donde toda epistemologa
implica una teora del conocimiento, pero no se reduce a ella.

20
conducta humana. A continuacin reproducimos una tabla que maraca algunas de estas
diferencias:

Paradigma Cuantitativo Paradigma Cualitativo

Base epistemolgica Positivismo, funcionalismo Historicismo, fenomenologa,
interaccionismo simblico
nfasis Medicin Objetiva ( de los El actor individual:
hechos sociales, opiniones o descripcin y comprensin
actitudes interpretativa de la conducta
individuales);demostracin de humana, en el propio marco
la causalidad y la de referencia del individuo o
generalizacin de los grupo social que acta.
resultados de la investigacin
Recogida de Informacin Estructurada y sistemtica Flexible: un proceso
interactivo continuo,
marcado por el desarrollo de
la investigacin
Anlisis Estadstico, para cuantificar la Interpretacional,
realidad social, las relaciones sociolingstico y semiolgico
causales y su intensidad de los discursos, acciones y
estructuras latentes
Alcance de resultados Nomottica: bsqueda Ideografa: bsqueda
cuantitativa de leyes cualitativa de significados de
generales de la conducta la accin humana
Fuente: Extrado de Metodologa Cuantitativa-Estrategias y tcnicas de investigacin social Cea DAncona Mara Angeles,
1998, Sntesis, Espaa.

Algunas posiciones como la Gonzles, muestran un espacio irreconciliable entre estos aspectos
desde una perspectiva epistemolgica. Sin embargo, una postura de oposicin cerrada entre lo
cuantitativo y lo cualitativo, no permite ver las diferentes variantes dentro de cada lado de
esta especie de ecuacin y las mltiples posibilidades que se generan respecto al estudio de
fenmenos y los procesos de investigacin.

Con relacin a estas posiciones se podra mencionar tres variantes especificas por Calero:
Aquellas radicales o puristas que muestran una incompatibilidad epistemolgica y ontolgica
y, por otra parte, los que se podran denominar como eclcticos, es decir que muestran que es
factible utilizar los enfoques considerando las caractersticas de lo estudiado. Asimismo, se
encontraran aquellos en una posicin ms pragmtica que muestran una va de
complementacin de los enfoques ligados nuevamente a la naturaleza de los temas de
estudio.

Tal vez, dentro de esta ltima categora, durante la dcada de los ochenta en el siglo pasado
surgi la denominada tendencia a la triangulacin como complementacin de mtodos en un
mismo proceso de investigacin. Autores como Blaikie, sin embargo, a pesar de mencionar que
la triangulacin puede ampliar la adquisicin de conocimiento de un fenmeno o realidad,
niega que este conocimiento adquirido responda necesariamente a una mayor objetividad y
validez que podra ser alcanzada a partir del uso de una nica metodologa.

La triangulacin segn Denzin abarcara a los datos o la utilizacin de fuentes variadas, la

relacionada con los investigadores o el aporte de equipos multidisciplinarios en un mismo
proceso de investigacin aportando diferentes miradas, la triangulacin terica para abarcar
mayor nmero de perspectivas de anlisis y construccin de hiptesis.

21
Por ltimo, estara la triangulacin de tipo metodolgica con dos variantes: Una relacionada
con la utilizacin en la investigacin de un nico mtodo pero ampliando el anlisis y recogida
de la informacin con distintas herramientas o tcnicas; la segunda apunta ms bien a la
combinacin de mtodos para la medicin de una misma unidad de anlisis. Esta ltima
variante ampliara las posibilidades de la verificacin y la validez desde una perspectiva
cruzada, es decir, implica llegar a un mismo resultado utilizando distintos caminos.

Siguiendo esta especie de pragmatismo se llega a una posicin de intercambiabilidad

metodolgica, donde las estrategias de investigacin no se subordinan sino que se
complementan en una misma investigacin. Evidentemente que este pragmatismo conlleva
ciertas dificultades muchas veces objetivas, por ejemplo, la relacin de tiempo y costo elevada
u otras como las vinculadas a la comparabilidad de resultados

Es importante mencionar que bajo este concepto de triangulacin, la metodologa no debe ser
confundida con el mtodo y tampoco con las tcnicas. As, algunos autores como Landreani
plantean la existencia de un falso dilema entre lo cuantitativo y lo cualitativo. Si bien se
menciona continuamente la existencia de una crisis en el paradigma cientificista, la reduccin
a un conflicto u oposicin entre lo cuantitativo y lo cualitativo reducida al campo de los
procedimientos minimizara la posicin ideolgica detrs de esta crisis.

Es decir que detrs de las crticas y el surgimiento de enfoques que muchas veces son
denominados como alternativos y que hacen referencia a diferentes condiciones de indagacin
o a instrumentos y herramientas nuevas en realidad existira un mantenimiento, en las ciencias
sociales, de una concepcin a histrica del objeto social, con caractersticas universales y a-
clasistas. Buscar nuevas tcnicas no implicara un cambio en el modelo de anlisis.

La cuestin as planteada, hace referencia al plano epistmico y ontolgico. En esta dimensin

lo positivista como lo que aparece como su contrario comparte puntos comunes de su
idealismo. En este marco, existe una tercera corriente epistemolgica, criticada actualmente
por muchos pero que ha generado gran influencia en las ciencias sociales y que es la
epistemologa marxista.

Esta corriente epistemolgica parte del criterio de una realidad existente por fuera de la
conciencia, donde el conocimiento est basado en la unidad de la teora y la prctica; el
conocimiento tiene un carcter objetivo en la medida en que es un reflejo de la realidad
objetiva existente fuera de la conciencia y es un proceso social objetivo y no subjetivo.

Lo cualitativo y cuantitativo son considerados en cuanto categoras que integran la dialctica

materialista; por tanto cualquier separacin de estas categoras revela en esta corriente
epistemolgica una visin esttica y metafsica y la supuesta disputa existente no entra al
novel de paradigmas contrapuestos sino como simples opciones de tcnicas a emplear a partir
de las caractersticas del fenmeno de estudio.

Autores vinculados a esta corriente epistemolgica muestran la vinculacin dialctica entre lo

cuantitativo y lo cualitativo

22
2.3 Herramientas cualitativas para la planificacin, el ordenamiento y la gobernanza
territorial

La planificacin, el ordenamiento territorial o la gobernanza son conceptos

multidimensionales. Cada uno de ellos requiere una buena comprensin de la realidad para el
anlisis, resolucin de problemas, diseos de intervenciones, procesos de aprendizaje y toma
de decisiones.

En este marco, se requieren de metodologas flexibles de anlisis que permitan comprender

las diferentes caractersticas del tramado social territorial. Es as que aplicaremos el enfoque
de los Sistemas de Anlisis Social y sus herramientas al sondeo de las condiciones territoriales.

Por tanto, presentaremos herramientas que se caracterizan porque:

a) promueven el dilogo.
b) tienen escala flexible, es decir, que se pueden aplicar con diferentes intensidades, lo
cual dar como resultado diferentes calidades de informacin y anlisis.
c) Son herramientas centradas en una base constructivista que implica que solo son
adquiridas y mejoradas como conocimiento mediante su prctica.
d) La aplicacin de estas herramientas fomenta el dialogo constante entre las personas
sobre las cuales se usa las mismas.

Estas herramientas son multitemticas, lo cual quiere decir que as como pueden ser aplicadas
dentro de un mbito temtico especfico, por ejemplo conservacin u ordenamiento
territorial, tambin se adaptan a cualquier otro tema.

Todas las herramientas se aplican en talleres con personas reales sobre las que se explora sus
subjetividades, juicios, valores y posiciones. La realizacin de uno o varios talleres variar
dependiendo en cada caso del contexto, tipo de proceso, tiempo disponible, perfil de
participantes y objetivos establecidos.

2.3.1 Herramientas para el Anlisis de los Actores

Los actores son las piezas claves en el territorio y en los procesos de planificacin,
ordenamiento del mismo o construccin de los procesos de gobernanaza, en la medida en que
los mismos son los que van construyendo el tramado de relaciones que hacen que el territorio
sea un espacio socialmente apropiado.

Pero quienes son aquellos que nombramos como actores? Podemos tener varias
concepciones pero entenderemos como actores a cualquier individuo, organizacin o grupo
cuyos intereses se ven afectados por la existencia de un problema o una accin especfica; sin
embargo, los actores tambin pueden ser aquellos cuyas acciones generan el mantenimiento o
la existencia de un problema o situacin conflictiva afectando los intereses de otros.

Los actores desarrollan sus acciones en un marco territorial y son posibles portadores de las
capacidades para la construccin de una visin territorial. Estos actores son heterogneos, lo
cual responde a las diferencias en la estructura social y de poder.

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Existen actores ms dinmicos que otros y estn aquellos que son capaces de proponer y
establecer propuestas que potencien el uso de las capacidades y recursos territoriales. No hay
ningn actor local que tenga control sobre todas las dimensiones del territorio y muchos de los
actores no tienen una conciencia de su peso, importancia y potencialidades para impulsar el
desarrollo.

Pero cmo sabemos quines son los actores ms relevantes?

Existen varios mtodos que pueden ser utilizados en el marco de una exploracin territorial.
Algunos de ellos son:

Identificacin por medio de expertos

Identificacin por fuentes secundarias que hayan hecho otros estudios territoriales
Identificacin por medio de informantes claves
Identificacin por parte de otros actores

Estos medios para generar, de inicio, un mapeo de actores que no son excluyentes y pueden
ser utilizados dependiendo del contexto, de las necesidades o de las carencias de informacin
que se posean. Lo importante es considerar que el objetivo central es el de poseer un listado
de los actores centrales y relevantes en el territorio y que en definitiva deben ser considerados
para impulsar condiciones de desarrollo y para contar con un claro diagnstico del mismo.

Sin embargo, y como se mencion, los actores son diversos, sus pesos en el territorio son
desiguales y sus roles tambin son diferentes. Una manera inicial de considerar estos pesos y
ubicaciones se puede realizar por medio de la siguiente herramienta:

2.3.2 Arco iris o identificacin de actores2

En trminos de la planificacin, del ordenamiento territorial como un proceso especifico de la

planificacin o en la construccin de gobernanza se debe explorar quines son los actores que
ms pueden aportar en estos procesos as como aquellos actores que podran beneficiarse ms
con estas acciones.

Objetivo de la herramienta: Tener un mapeo rpido y discutido sobre los actores en el marco
de un proceso ya sea de planificacin, ordenamiento o gobernanza.

Pasos para la aplicacin:

a) Hacer una lista de los actores en el territorio a partir de los mtodos de identificacin
mencionados anteriormente. En el caso de estar con otros actores puede iniciarse el
ejercicio con ellos comenzando con una lluvia de ideas en el que los participantes
identifiquen una lista de los actores que creen que son ms relevantes para el
desarrollo de un territorio o que son los ms importantes considerando un proceso de
planificacin territorial o la construccin de un enfoque de gobernanza territorial o
ambiental.

2
La herramienta puede tener diferentes variantes en cuanto a lo que se busca obtener como
informacin. Por ejemplo, se puede ver qu actores son los que ms generan o aportan a la existencia
de un problema y quienes son los ms afectados.

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 b) El facilitador del proceso puede sugerir los actores que l piense que son relevantes y
que no han sido mencionados por los participantes, sin embargo, el facilitador debe
abstenerse de imponer su visin.
c) Todas las herramientas deben utilizar grficos; en este caso elaboramos un diagrama
en forma de un arco iris, el cual genera tres espacios como muestra la siguiente figura:

d) En la parte izquierda del diagrama tenemos aquellos actores que en este caso inciden
en los procesos. Su peso o importancia deber quedar identificada en tres niveles
(ms, moderadamente y menos). Por su parte, en la parte derecha tenemos aquellos
actores que se beneficiarn de las acciones o procesos y la gradualidad de este
beneficio esta dado por los mismos niveles (ms, moderadamente y menos).
e) A partir de una discusin/dilogo, reflexin identificamos y colocamos a los actores en
las diferentes posiciones del diagrama. En la parte central del diagrama y con relacin
a los diferentes niveles (ms, moderadamente y menos) se pueden colocar actores que
inciden y se benefician en una misma graduacin. Asimismo, pueden repetirse los
actores en diferentes niveles ya sea a derecha o a izquierda. Es decir, que puede existir
un actor que incidira en el desarrollo, por ejemplo, moderadamente, pero que
recibira un beneficio alto de las acciones que se ejecuten.

Ejemplo 1

En el territorio de Macondo habitan 40000 personas de las cuales el 60% habita en el rea urbana. Mediante un proceso de
investigacin inicial se ha determinado un listado de actores que seran los ms relevantes para impulsar acciones de desarrollo.

Los actores identificados en un listado en un taller fueron:

-la iglesia catlica

- los ncleos escolares
-la alcalda
-los empresarios de hoteles
-los gremios de comerciantes
-el sindicato campesino
-las ONG ambientales
-los sindicatos de obreros
-la universidad
-centros culturales

En sentido, se procedi de una manera dialogada a mapear o a ubicar a los diferentes actores en el diagrama arco iris dando como
resultado un mapa.

Las preguntas ex ante

En el proceso de investigacin de los actores priman las preguntas que determinan argumentos comprensivos de la realidad para
cada una de las ubicaciones:

25
 Por qu este actor est en esta posicin?
En qu medida se beneficia o aporta/incide en este proceso o en el desarrollo?
Cmo se beneficia o cmo incide en los procesos?

Son los propios actores, en un ejercicio colectivo, los que determinan la posicin de cada uno de ellos en el diagrama arco iris.

Los resultados muestran un mapeo rpido, dialogado pero til donde un grupo importante, en la visin colectiva, de actores para
promover diferentes acciones, as como beneficiarios directos. Este grupo puede ser dividido en dos:

Los motores de aporte: Universidad, alcalda, empresarios hoteleros

Los beneficiarios directos: Campesinos representados por su sindicato y obreros

Las preguntas ex post que pueden servir al anlisis

Los actores identificados en las reas perifricas pueden cambiar de posicin?

Cmo podemos hacer para modificar la posicin de actores de un lugar poco relevante, ya sea en la parte de incidencia como de
beneficios, hacia una ms activa?

Es relevante tratar de involucrar a los actores en posiciones inferiores a nuestro proceso?

A partir de este ejemplo de aplicacin de esta herramienta sencilla podemos hacer una
aplicacin a los temas y a las circunstancias especficas que tenemos en nuestros trabajos.

Cabe sealar que los criterios que demarcan nuestro ejemplo (los que inciden y los que se
benefician) no son fijos y pueden ser cambiados por otros que considere que se ajustan a la
realidad o temtica con la que se trabaja, los objetivos que se quiere alcanzar o el perfil del
grupo de personas con las que est trabajando.

Una vez que tenemos un listado de actores y una aproximacin sobre el papel de ellos en
diferentes procesos y en los beneficios que cada uno puede recibir, es necesario construir y
tener una aproximacin al tejido social del territorio y a las cualidades del mismo medido a
travs de la historia de colaboracin o conflicto que existen entre los actores.

Requerimos una manera de aproximarnos al componente de capital social.

Una manera de realizar este proceso de investigacin es a partir de la herramienta de los

Sistemas de Anlisis Social denominada Colaboracin, Legitimidad, Inters y Poder (CLIP) que
detallamos seguidamente.

26
2.3.3 Colaboracin, Legitimidad, Inters y Poder (CLIP)3

El Anlisis Social requiere considerar la dinmica de las relaciones de poder y sociales en un

territorio especifico. La planificacin, el ordenamiento territorial o los procesos de gobernanza
no escapan del tramado de poder, de las asimetras generadas por el mismo y por las acciones
colectivas de distintos grupos.

Objetivo de la herramienta: Crear los perfiles de los actores involucrados en el territorio y

describir las caractersticas de las relaciones de los mismos.

Pasos:

a) Se define un mbito temtico o problemtico que se desea considerar

b) Se realiza una lluvia de ideas para identificar a los actores involucrados en una
temtica especfica o con relacin a un problema dado. Con relacin a la herramienta
vista anteriormente, si es que se la utiliza secuencialmente puede retomar los mismos
actores para el anlisis.
c) Crear perfiles de los actores involucrados. Estos perfiles se determinan con relacin a 3
conceptos clave: Poder, intereses y legitimidad, donde:

-Poder es la habilidad de uno o varios actores para utilizar los recursos que
controla para lograr sus objetivos. Muchos factores pueden dar sentido al
concepto de poder como la existencia de riqueza econmica, la autoridad
poltica/social, la habilidad para utilizar la fuerza, el acceso a la informacin o los
medios para comunicarse. Con los propios actores que participan en un taller se
debe llegar a un acuerdo de cules son los componentes que harn que
consideremos que un actor posee poder.

-Intereses son las prdidas y/o ganancias que un actor experimentar con base a
los resultados de las acciones existentes o propuestas. Estas ganancias o prdidas
pueden ser tambin de distinto tipo, aunque una manera de hacer ms sencilla la
aplicacin de la herramienta es la de considerar la dimensin de prdida o
ganancia en trminos monetarios.

-Legitimidad es cuando otros actores reconocen por ley o mediante las

costumbres locales sus derechos y responsabilidades. A la mirada de otros actores
uno tiene legitimidad cuando es considerado confiable, respetado y que cumple
con sus obligaciones.

Para construir los perfiles se deben armar fichas para cada actor que se considere
que es importante en el territorio. En este marco, se medirn en qu grado poseen
poder, legitimidad y si ganan o pierden con los resultados de las acciones
existentes o propuestas. Un ejemplo de esta ficha de perfil se muestra a
continuacin:

3
Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: Anlisis Social CLIP, en Sistemas de Anlisis Social2 1.0, www.sas2.net

27
 Creamos el perfil de cada actor considerando slo a aquellos que tengan poder alto,
legitimidad alta y ya sea ganancia o prdidas altas. En este sentido, y considerando los
resultados colectivos se propone la construccin de 7 categoras de actores, las cuales
pueden ser redefinidas tambin por los propios actores y con relacin a las
necesidades del anlisis y las circunstancias del contexto.

d) Una vez creados los perfiles de los actores pueden ser ubicados grficamente por
medio de un diagrama de Venn:

28
c) Una vez construidos los perfiles con los actores es importante para tomar
decisiones, reconstruir las caractersticas del tejido social considerando las relaciones
de colaboracin o conflicto existentes. Una manera de recolectar esta informacin es
construyendo una matriz que permite ubicar las diferentes tipologas de actores con
relacin a sus intereses (ganancias o prdidas).

29
Ejemplo 2

En taller de discusin en Macondo y una vez identificados a los actores relevantes se trata de comprender cuales son
las tramas de colaboracin o conflicto y definir diferentes acciones. En este marco, inicialmente se procede a
consensuar que es lo que se entender por poder y legitimidad. Con relacin al primer concepto, se defini que un
actor ser concebido con poder si l mismo cuenta con riqueza econmica, mientras que un actor ser legtimo si se
confa en l, si el mismo cumple sus obligaciones y ejerce sus derechos de manera positiva.

Con relacin a los intereses se conciben las ganancias o prdidas que un actor puede tener como resultados de acciones
de planificacin, ordenamiento territorial o construccin de una gobernanza. En este sentido, los diferentes actores
discutieron sobre su visin respecto a todos los actores identificados creando los perfiles de los mismos con relacin al
poder, la legitimidad y los intereses.

En el marco del grfico de relaciones se obtuvieron los siguientes resultados:

30
A travs de la participacin de los actores se concibi que en el territorio existen dos actores que pueden ser
considerados como dominantes como son la alcalda y la universidad, los cuales adems tendran ganancias
importantes al implementarse acciones de desarrollo. Como actores que deben empoderarse pero que tambin
ganaran con las acciones de desarrollo se encuentran a una clase trabajadora compuesta de obreros y campesinos.

Para los participantes la iglesia y los centros culturales son concebidos como actores casi neutros ya que si bien tienen
un cierto peso territorial no tienen ganancias o prdidas generadas por emprenderse acciones de desarrollo. Por su
parte, los actores dedicados al rubro de la hotelera y el gremio del comercio son actores que fueron concebidos como
fuertes y que ganaran con acciones del desarrollo.

31
 A nivel de las relaciones de colaboracin o conflicto, los actores definieron una serie de marcas grficas para resaltar las
mismas. Las burbujas rosadas denotan relaciones estables y de colaboracin, lo cual implica que entre actores existe
una buena tradicin de entendimiento, mientras que las lneas rectas reflejan, en los cdigos de los participantes,
relaciones conflictivas, una historia llena de quiebres y desentendimientos que han provocado muchos conflictos.
Asimismo, una lnea curva se estableci para reflejar la ausencia de cualquier relacin formal o estable entre actores.

Los resultados obtenidos y reflexionados por los propios actores establecieron los siguientes aspectos:

a) A nivel de la estructura de actores existe un quiebre de coordinacin y colaboracin entre los actores del espectro
superior e inferior de la sociedad territorial. Esta falta de colaboracin entre alcalda, universidades, sector
empresarial hotelero y comerciantes con relacin a los sectores de trabajadores del campo y el espacio urbano
dificultara la bsqueda y construccin de una estrategia territorial conjunta.
b) Establecer una mesa de consulta y negociacin para acercar a los actores cuyas relaciones estn marcadas por el
conflicto.
c) Generar una campaa de sensibilizacin sobre la necesidad de impulsar acciones de desarrollo que beneficien por
igual a los diferentes actores territoriales.
d) Establecer como mediadores de este proceso de dialogo a los representantes de los centros culturales que son
reconocidos por todos los dems actores como legtimos e invitar tambin a la iglesia para ayudar en el proceso
de manejo de los disensos.

2.4 Herramientas para considerar los Problemas Territoriales

La planificacin del territorio y su gobernanza implica que sus operadores tengan una mirada
clara sobre lo que ofrece el territorio y sobre lo que requiere. El territorio no hace referencia a
una sola dinmica que parte desde adentro, es decir una endogeneidad, sino ms bien a una
dialctica entre lo interior y lo exterior del territorio.

Mltiples pueden ser las entradas que se pueden tener para considerar el capital acumulado o
existente en el territorio o la base de recursos existentes. Abordamos ahora algunas
herramientas que en el marco de lo cualitativo y de la bsqueda de colaboracin pueden ser
aplicadas para comprender problemas y soluciones.

2.4.1 La Rueda Socrtica4

Herramientas simples pueden tener una gran utilidad ligadas a diferentes partes de procesos
de planificacin o al diseo de acciones de desarrollo. Muchas de estas herramientas que
exploran la subjetividad de un grupo de personas permiten ampliar nuestro conocimiento
sobre los puntos de vista de las personas y sobre las coincidencias en nuestras percepciones.

Objetivos de la Herramienta: Visualizar, comparar, evaluar diferentes aspectos con relacin a

una temtica.

Pasos:

a) En el marco de una temtica se establece una lista de elementos que se desea

visualizar, comparar o evaluar.
b) Dibujamos una rueda o crculo cuyos radios representan los elementos que se desea
evaluar. Asumimos, se establece una escala de valoracin, la cual puede estar entre 0 y
10 (se pueden establecer rangos entre las calificaciones para hacer mas preciso el
anlisis y la discusin entre quienes participan en el un ejercicio).

4
Jacques M. Chevalier, SAS2 1.0: La Rueda, en Sistemas de Anlisis Social2 1.0, www.sas2.net

32
c) Para obtener el perfil de cada elemento, dibuje lneas rectas entre las marcas que se
hizo en cada lnea.
d) Se pueden hacer grupos con los mismos grficos para comparar los resultados. Esta
comparacin permite tambin generar escenarios como: pensbamos que tenamos
criterios diferentes entre grupos de personas y ms bien concordamos o viceversa.

Ejemplo 3

Los diferentes actores del Municipio/territorio de Macondo estn evaluando cuales son las ventajas y desventajas
existentes que pueden bloquear o impulsar ya sea condiciones de desarrollo o procesos instrumentales para establecer
estrategias territoriales. En este sentido, la temtica para explorar se dividi en aspectos positivos y negativos para el
desarrollo considerando la calidad de los recursos humanos, la infraestructura productiva y de comunicaciones (incluye
infraestructura caminera), servicios bsicos sociales, acceso a tecnologa, calidad de la base/ tramado institucional.

En este marco, decidieron considerar tres nociones con relacin a tres valores de las escalas: 0 significara inexistencia
del recurso o deficiencia total del mismo, 5 representara la existencia o el desarrollo a un nivel mediano del recurso o
servicio y un valor de 10 como algo ampliamente consolidado y eficiente.

33
 Asimismo, los actores realizaron un ejercicio de visin de lo que les gustara tener en un mediano plazo en el territorio y
con relacin a los factores considerados obtenindose los siguientes resultados.

A partir de la discusin de los actores y buscando consensos se identific una gran deficiencia territorial tanto a la
calidad de los recursos humanos, es decir, los niveles de formacin y profesionalidad as como a los cuellos de botella
para poder acceder a nuevas tecnologas que posibiliten un salto en la productividad del trabajo.

De igual manera, se gener una dinmica de consenso sobre el hecho de que el territorio tiene una base nada
despreciable de capacidad instalada de tipo productiva, una buena consolidacin del tramado institucional que se
manifiesta en el cumplimiento de las normas y polticas publicas locales y la existencia de una cobertura de servicios
bsicos as como sociales que se ha desarrollado a lo largo de los aos y que ha generado condiciones de vida
relativamente ptimas.

Una exploracin de los aspectos o factores existentes en el territorio pueden ser ampliados
con anlisis social sobre problemas ms especficos territoriales que pueden dificultar el
desarrollo o la consolidacin de procesos de planificacin orientados a mltiples objetivos.

Para ello, en el marco de un proceso de colaboracin y participacin se propone una

herramienta de trabajo que permita construir un mapa de accin con relacin a los diferentes
factores que determinan a un problema.

34
2.4.2 Listado Libre5

En los procesos de sondeo o consulta participativa sobre los problemas en talleres o con
diferentes grupos sociales nos es una tarea fcil identificar los problemas o necesidades
principales. Si se lanza una pregunta abierta del tipo qu problemas tienen? encontraremos
una lista inmensa de los mismos y diferentes posiciones sobre cun importantes son.

As podemos utilizar algunas simples herramientas que sondeando la subjetividad de las

personas y un dilogo sostenido permitan ordenar y jerarquizar lo que desde una perspectiva
colectiva resulta ser lo ms sentido o lo ms importante.

Objetivos de la Herramienta: Ayuda a crear y a organizar los elementos de una lista,

identificando aquellos que sean los ms importantes a partir de los propios criterios de las
personas.

Pasos:

a) Dentro de un tema que se necesite discutir y analizar (tal como los conflictos actuales
sobre los recursos naturales en un lugar determinado o cualquier otro) distribuya cinco
tarjetas a cada participante. Cada participante deber colocar en cada tarjeta un
problema; en total tendr cinco tarjetas cada una con un problema que considera
como los ms importantes para l.
b) Se recolectan las tarjetas de todos los participantes y se las mezclan. Luego, se van
armando, de manera discutida, familias de temas parecidos.
c) Se construye, en los hechos una distribucin de frecuencias, donde las familias que
poseen mayor cantidad de tarjetas o de criterios, ideas, conceptos parecidos
representarn la familia del problema central, dependiendo del nmero existirn otras
familias de problemas intermedios
d) Una vez identificadas las familias y su posicin se puede hacer una redaccin nica de
todas las ideas vinculadas una familia.

5
La herramienta desarrollada en su totalidad para procesos profundos de anlisis se encuentra para su consulta en www.sas2.net.

35
Ejemplo 4
Los diferentes actores en Macondo realizaron un ejercicio de priorizacin de problemas. Los participantes llenaron sus tarjetas
poniendo en cada una de ellas, lo que consideraban como los problemas ms importantes.

Primero se formaron las familias en discusin colectiva y viendo como cada tarjeta era parte de una familia u otra. A partir de ello
se consider que para las personas en trminos de la exploracin de su subjetividad, existe un problema que podra ser
considerado como el central vinculado a la baja calidad en cuanto a formacin de sus recursos humanos. Asimismo, como
problemas en un segundo orden de importancia se encuentran la falta de normas claras que determine las distintas obligaciones y
derechos de los actores en procesos que hacen al desarrollo en el territorio. Otros problemas ms perifricos, es decir, que son
considerados por algunos actores pero que no son parte de una coincidencia ms colectiva estn vinculados con la corrupcin o la
ausencia de apoyo para obtener lneas de crdito productivo.

36
2.4.3 Dinmica Causal6

El anlisis de los problemas territoriales desde una perspectiva cualitativa puede tener varios
abordajes as como la utilizacin de variadas herramientas de uso generalizado como el
conocido rbol de problemas. Empero, una manera de hacer un proceso ms participativo,
dialogado y colaborativo implica considerar algunas herramientas ms dinmicas que permita
adentrarnos en la reflexin sobre la dimensin multifactica de los problemas.

Objetivos de la Herramienta: Ayuda a evaluar las causas de un problema central y la forma en

que cada causa interacta con otras. Para resolver un problema central, se deber examinar la
forma en que los factores claves interactan, es decir, la forma en que un problema central
interacta con sus causas y la forma en que las causas o factores interactan entre s.

Pasos:

e) Definir claramente un problema o aquel que se considera el central o ms importante

en un contexto o mbito especificado
f) Con relacin a este problema se elabora una lista discutida y consensuada de las
causas que los actores consideran que generan o provocan la existencia del problema
(puede utilizarse entre los participantes una lluvia de ideas que luego son discutidas y
consensuadas). Un elemento central para un buen funcionamiento de la herramienta
es que tanto el problema como las diversas causas estn claramente definidas, sean
concretas y no se enmascare el problema detrs de causas. Por ejemplo, si el
problema central es el analfabetismo una causa no valida es que la gente no sabe leer
ni escribir, ya que esta supuesta causa en realidad es el propio problema pero
desagregado en su redaccin.
g) Una vez que se tiene definidas las causas se procede a la construccin de una matriz
de doble entrada, lo cual implica que cada causa ser repetida de manera doble,
adems de incluir en este proceso al propio problema.

6
La herramienta desarrollada en su totalidad para procesos profundos de anlisis se encuentra para su consulta en www.sas2.net.

37
h) En la matriz de doble entrada consideramos la interrelacin de todos los factores.
Vemos en cada uno de los elementos colocados factores que interrelacionan entre si y
olvidamos que son causas o problema. La valoracin se realiza considerando una
escala entre 0 y 10 y se valora el grado en que cada factor de una fila aporta o
contribuye a los factores de las columnas.
i) En una versin simple de aplicacin, una vez llenada la matriz, se calculan los ndices
tanto causal como de efecto los cuales salen de la suma de los valores en las filas y
columnas respectivamente. Cabe mencionarse que en los procesos de calificacin no
se deben colocar promedios. Estadsticamente se busca la moda no la media, lo cual
implica buscar consenso y discusin de puntos de vista entre las personas
participantes.

38
e) Trasladamos los resultados de la matriz y especficamente de nuestros ndices a un diagrama
de tipo cartesiano que permitir una mayor facilidad de interpretacin en el anlisis. Para
calcular el puntaje medio, se deber sumar los puntajes mximos del ndice Causal en
cualquier fila y divida el resultado entre dos. En el cuadro el ndice Causal mximo de cualquier
fila sera de 60 ( si todo hubiera tenido una calificacin mxima de 10 la suma sera 60) y, por
tanto, el puntaje medio es de 30, lo cual representa nuestro punto medio del diagrama
cartesiano.

39
f) El anlisis de Dinmica Causal puede producir tres resultados posibles: integracin, jerarqua
o fragmentacin. Existe integracin cuando muchos factores estarn ubicados en la seccin
superior derecha del diagrama. Existe jerarqua cuando el diagrama muestra los factores en la
parte superior izquierda (causas) que contribuyen a los factores de la parte inferior derecha
(efectos); asimismo, existe fragmentacin cuando muchos de los factores aparezcan en la
seccin inferior izquierda del diagrama (o cuando muchos factores limiten el desarrollo de
otros).

Ejemplo 4

Llevando adelante la aplicacin de la herramienta, los diferentes actores han decido realizar un diagnstico con relacin a los
problemas ms relevantes a nivel territorial. En este marco, los actores de Macondo realizaron el ejercicio para cada uno de los
problemas.

Aqu hacemos referencia al anlisis de la baja calidad de los recursos humanos, como uno de los problemas centrales identificado
que limita las posibilidades de un desarrollo local/territorial.

A partir de un proceso de discusin y consenso entre los actores, se identificaron 6 causas principales asociadas al problema de la
baja calidad de los recursos humanos:

La debilidad de la currcula escolar y universitaria vinculada al desarrollo

La falta de polticas pblicas para invertir en procesos de capacitacin y formacin.

La inexistencia de una vinculacin entre universidad y desarrollo del territorio
La inexistencia de centros alternativos de formacin
La ausencia de recursos econmicos para invertir en educacin/cualificacin de los recursos humanos
La debilidad en la infraestructura educativa a todo nivel (educacin primaria, secundaria y superior) en el territorio.

Una vez identificadas estas causas asociadas al problema bajo anlisis, los actores procedieron a la discusin y consenso sobre las
calificaciones de estos factores en el marco de sus interrelaciones

40
Con relacin al problema central, el anlisis, explorando la subjetividad de los actores, refleja que las debilidades en la
currcula educativa y en los lazos entre universidad y desarrollo son al mismo tiempo causas y efectos de la baja calidad

41
 de los recursos humanos. Estos factores son centrales para tratar de abordar el problema y requieren de un conjunto
de acciones que permitan su transformacin para incidir directamente sobre otros aspectos tambin relacionados, pero
que no seran tan alcanzables en el corto plazo.

Los actores con relacin a estos resultados consensuados deciden armar una mesa de dialogo educativa que convoque
a los actores sectoriales, invite a las autoridades relacionadas con la educacin, primaria, secundaria y universitaria
para profundizar el anlisis educativo y se trabaje en el rediseo de una currcula volcada a las necesidades del
desarrollo del territorio, que posea elementos prcticos y un sentido estratgico para generar un aprovechamiento de
los recursos existentes as como el diseo de acciones concretas que permitan a las autoridades locales el diseo de
polticas pblicas ms efectivas.

Este anlisis tambin sirvi para comprometer a distintos actores para canalizar algunos recursos para la contratacin
de dos consultores especialistas que hagan propuestas curriculares vinculadas al desarrollo.

En el marco de un mayor diagnstico territorial es importante considerar qu acciones se

pueden desarrollar para resolver problemas tomando en consideracin aspectos existentes en
la realidad que estn contrarestando la causas que generan un problema y el propio problema
en s. Es decir, explorar la realidad para ver si existen elementos o factores que ya estn
presentes en el territorio y que pueden servirnos para disear acciones que ayuden a mejorar
las condiciones problemticas.

2.4.4 Campo de Fuerzas

Herramientas simples abren campos de reflexin complejos. A veces necesitamos sensibilizar

temas, encontrar soluciones o comprender aquellos factores que ya existen en la realidad para
apoyar acciones y posibles soluciones.

Objetivos de la Herramienta: Comprender los puntos de vista de los actores sobre los factores
que ocasionan un problema y los que lo contrarrestan e impiden que empeore.

Para enfrentar un problema usted necesita comprender las relaciones entre los factores que
crean u ocasionan ciertos problemas y los factores que lo contrarestan, es decir, que tienen
efectos opuestos y que impiden que las cosas empeoren.

Pasos:

a) Con relacin a un problema identificado construimos un grfico con una lnea

horizontal que refleja este problema
b) Identificamos un conjunto de causas que hacen o dan lugar al problema
c) Identificamos un conjunto de factores opuestos a las causas o que contrarestan stas y
que hacen que el problema empeore.
d) Califique a cada causa y a cada factor opuesto utilizando puntajes del 1 (dbil) al 5
(fuerte). Mostramos el valor de cada factor al hacer ms grande o ms pequeo el
tamao de cada columna (o flecha), tal como se muestra en el diagrama
e) Una variacin importante que se puede hacer es que en la parte inferior del grfico se
establezcan soluciones para cada causa.

42
Ejemplo 5

Los actores de Macondo han decidido reforzar su anlisis de uno de los problemas centrales para el desarrollo del territorio.
En este marco, ponen bajo anlisis el problema de la baja calidad de los recursos humanos en el territorio, utilizando
tambin las mismas causas consideradas en el ejercicio de diagnstico anterior.

Asimismo, en la discusin y consenso se identificaron 5 factores opuestos o que contrarestan el peso de las causas y que
estn haciendo que la situacin, con relacin a la existencia del problema sea peor de lo que ya es. Estos factores son:

a) La existencia de un centro de investigacin y tecnologa en la universidad

b) La existencia de una unidad de promocin de desarrollo a nivel del gobierno local
c) Una apertura en las polticas educativas a nivel nacional y regional
d) El desarrollo de programas de formacin de ONG
e) Las nuevas Tecnologas de la informacin y comunicacin volcadas al servicio de la educacin

Tomando en consideracin todos estos aspectos, los diferentes actores del territorio valoraron y llegaron a un consenso
respecto a la importancia de las causas y factores contrarestantes como se observa en el grfico.

43
 A partir de estos resultados los actores consideran que se deben aprovechar los factores existentes en la realidad territorial
para avanzar en la resolucin de uno de los problemas como la baja calidad de los recursos humanos. Es decir, que
definieron las siguientes acciones:

a) Mantener una reunin informativa con el centro de investigacin y tecnologa de la universidad para comprender los
avances de su trabajo, sus perspectivas y definir una estrategia de trabajo conjunto que permita impulsar polticas de
desarrollo, realizar transferencia de tecnologa y ampliar los procesos de capacitacin de los recursos humanos.
b) Establecer alianzas estratgicas y compromisos con las ONG que trabajan en formacin de recursos humanos y
orientar sus programas a loas sectores de jvenes.
c) Establecer una comisin encargada de explorar las ofertas de educacin virtual vinculadas al desarrollo territorial que
permita a funcionarios del gobierno local y otros actores tener una formacin constante.

2.5 Las Opciones y la Planificacin

Operar procesos en un territorio implica conocer sus potencialidades y sus debilidades.

Comprende una mirada interna del territorio pero tambin una mirada a cmo se vincula y se
vincular el territorio con otras instancias o entidades territoriales.

Cuando se va construyendo un diagnstico del territorio, se van identificando los problemas y

se encuentran insumos que pueden acercarnos a soluciones que permitan desplegar energas
para cerrar brechas. Las soluciones comprenden acciones concretas que pueden plasmarse
bajo la forma de acciones especficas o proyectos. En la planificacin del territorio, los
elementos de visin territorial y lneas de accin terminan muchas veces decantndose en
acciones muy precisas.

Las lneas de accin en la planificacin o en los procesos de toma de decisiones dentro de la

gobernanza deberan aterrizar en acciones precisas o en proyectos de distinta naturaleza.
Estas acciones pueden estar asociadas al desarrollo de infraestructuras, (por ejemplo caminos)
y, por tanto utilizar enfoques de planificacin y ejecucin que se mueven en contextos de
mucha certidumbre. Asimismo, tenemos proyectos ligados a la sociedad territorial que se
caracterizan por moverse en contextos de incertidumbre generada por la propia dinmica
poco lineal de la sociedad y de la conducta de los actores que la conforman.

44
En este tipo de proyectos, menos de ingeniera y ms sociales, implican considerar que los
proyectos son un conjunto de hiptesis que bajo la forma de acciones se trasladan para su
verificacin por la positiva o por la negativa. Para este tipo de proyectos se requieren enfoques
flexibles que permitan adaptarse a los cambios de la realidad; enfoques que reflejen la
realidad de los proyectos como procesos de avance y retroceso; procesos no estticos sino
dinmicos con cambios y, por tanto con las necesidades de ajustes.

Hablamos de enfoques que posibiliten llevar adelante una planificacin continua de acciones o
proyectos, lo cual se asocia con un proceso de monitoreo permanente as como evaluacin,
tambin, constante.

2.5.1 La Gerencia de Procesos

Cuando se habla de planificacin con diferentes actores en el territorio, pero especialmente

con grupos sociales ms vulnerables, se genera la idea que este proceso es algo reservado
exclusivamente a expertos. Evidentemente, existen procesos tcnicos en la planificacin
territorial, por ejemplo en el anlisis de condiciones biofsicas en un proceso de ordenamiento
territorial, que implica un gran despliegue especializado.

Pero la planificacin como proceso es donde ms se deben vincular un dilogo entre sistemas
de conocimiento y es vital, para tener resultados ms exitosos de las acciones previstas acercar
las herramientas y las tcnicas de planificacin a las personas. Entonces se trata de permitir
que se comprenda que la planificacin es algo inherente a las personas y a los grupos de la
sociedad cuya complejidad puede ser tratada de manera colaborativa.

Objetivo de la Herramienta: Permite llevar a cabo una planificacin gradual y en un momento

oportuno teniendo en cuenta la informacin suficiente sobre los resultados de las actividades
previas, el desempeo de los factores claves y las intervenciones de los actores centrales que
podran intervenir en un proyecto.

Esta herramienta integra las investigaciones en curso en las actividades del proyecto y utiliza
un enfoque de escalas flexibles para ayudar a planificar y manejar mltiples actividades y
objetivos de un proyecto.

El enfoque de la herramienta Gerencia de Procesos posee relaciones y diferencias con otros

enfoques comnmente utilizados en campos tales como la administracin pblica, el desarrollo
organizativo y la gestin de negocios como es el enfoque de Gerencia en Base a Resultados.

Este ltimo enfoque mencionado, inicia con el establecimiento de metas comunes y objetivos
especficos, para continuar con el diseo y la gestin de actividades para lograrlos. Se
considera que este proceso es una cadena de causas y efectos que puede desarrollarse de
manera eficaz y responsable si se basa en los insumos adecuados, tales como un anlisis
sensato y suficientes recursos financieros as como humanos.

Para una planificacin en presencia de la incertidumbre (condiciones que afectan las

probabilidades de lograr xito) y con un conocimiento limitado sobre los factores claves
(factores que afectan la certeza para lograr xito) podra ser ms til dejar abiertos detalles y
brechas en la matriz de planificacin y tratar todos los planes de manera flexible, tal como
sucede, por ejemplo, en el ejercicio de la medicina.

45
La Gerencia de Procesos dentro de los Sistemas de AnlissiS 2, est diseada para utilizarse en
situaciones complejas e impredecibles. La Gerencia de Procesos respalda un proceso de
planificacin continua, la cual se desarrolla en torno a las acciones o actividades en marcha (o
propuestas), en vez de iniciar con las metas y los objetivos ya definidos, los cuales podran ser
demasiado ambiciosos, imprecisos o que no son productos de consensos entre actores
involucrados.

La Gerencia de Procesos centra su atencin en la planificacin en el momento adecuado y a

un nivel apropiado de detalle, el cual no es ni tan general como para que sean de muy poca
utilidad, ni demasiado especficos como para negar la existencia de lo desconocido y lo
inesperado (incertidumbre). De esta forma, la planificacin puede considerarse como una
serie de hiptesis de trabajo que debern ponerse a prueba en contraste con la plena y
desorganizada riqueza del presente.

Asimismo, bajo el enfoque que introducen los SAS2 los resultados no pueden preverse en su
totalidad y se espera que surja la necesidad de ajustarlos. Tambin, los diagnsticos asumen
un activo papel en el proceso de planificacin y de gestin, en respuesta a las necesidades de
informacin y al anlisis de las circunstancias variables.

Algunos de los principios que rigen el Gerente de Procesos son:

Enfoque de planificacin continua

Investigacin en accin que implica definir a las actividades del proyecto como
experimentos que pueden conducir a una mejor comprensin de la realidad
Escala Flexible que implica que se puede definir el nivel y grado de detalle de la
planificacin
Manejo de objetivos mltiples

Pasos:

a) Identificamos un proyecto o una serie de actividades que necesitemos planificar

b) Podemos utilizar una lluvia de ideas para enumerar todas las actividades que tenemos
actualmente o aquellas que podemos proponer para nuestro proyecto. Debemos
asegurarnos de incluir aquellas actividades de evaluacin o los diagnsticos que
podemos requerir como parte del emprendimiento o proyecto
c) Describimos cada actividad (al trabajar de manera presencial con actores podemos
utilizar tarjetas y en cada una de ellas describimos la actividad correspondiente
utilizando unas cuantas palabras claves. De ser necesario, podemos organizar grupos de
actividades y subgrupos
d) Para poner este proceso en un formato grfico comenzaremos a disear un mapa
dibujando una burbuja central (Nivel 1). sta burbuja o nivel inicial representa a nuestro
proyecto en su conjunto. Asignamos un nombre a esta burbuja.
e) Iremos aadiendo otras burbujas ms pequeas para designar o reflejar grficamente
niveles de tipo 2, 3 y, de ser necesario, uno 4. Estas burbujas representan los grupos y
subgrupos de actividades. Identificamos las burbujas utilizando los nombres que
asignamos en el paso c). Para evitar armar un mapa muy complejo, sera mejor no crear
ms de cinco burbujas en los niveles inferiores por cada burbuja de los niveles
superiores, asimismo, podemos colocar las tarjetas de actividades que no pueden
subdividirse en el ltimo nivel de nuestro mapa de proceso cerca del grupo o subgrupo
que las represente.

46
f) En este momento del proceso, identificaremos aquellas actividades que pueden ser
planificadas, para ello deberemos preguntarnos si para cada nivel de actividades
tenemos: informacin sobre los resultados de actividades previas, sobre el desempeo
de un factor clave (por ejemplo, el cambio de autoridades) y sobre la intervencin de los
actores.

g) Una vez que definamos que podemos planificar podemos ir a elaborar y rellenar una
tarjeta de proceso operativo, la cual puede contener diferente tipo de aspectos de
acuerdo a nuestros requerimientos, por ejemplo el tema de recursos humanos, los
objetivos, resultados, medios, montos, etc.

47
 Ejemplo 6

Considerando los diferentes aspectos del diagnstico del territorio de Macondo, los diferentes actores han visto la necesidad
de implementar un proyecto de apoyo para mejorar la calidad de los recursos humanos, aprovechando, sobre la base de los
resultados del diagnstico en esa temtica, el ofrecimiento de un fondo interinstitucional de 200.000 dlares americanos. El
diseo del proyecto cuenta con la participacin de los diferentes actores territoriales pero con una cabeza central en cuanto
a su operacin centrada en la Universidad.

El carcter del proyecto es el de investigacin aplicada a la accin en el desarrollo de tecnologas que puedan alimentar y
dinamizar el aparato productivo del territorio. El proyecto discutido tiene una fase importante de investigacin relacionada
con la deteccin de focos de innovacin tecnolgica y las redes posibles por las que se da lugar o se podra dar lugar a la
transferencia.

Siguiendo los pasos y caractersticas de la herramienta Gerente de Procesos, se procedi a realizar un taller participativo que
defina un diseo consensuado del proyecto. Loas actores de Macondo consideraron un tiempo de planificacin del proyecto
de seis meses y utilizaron el enfoque flexible del Gerente de Procesos, buscando, tambin, democratizar la informacin,
transparencia y la posibilidad de generar corresponsabilidad en la futura ejecucin del proyecto.

En trminos de proceso, los actores comenzaron el proceso de planificacin realizando una lluvia de ideas que permita
visualizar un primer nivel de actividades genricas y relevantes en el proyecto. De esta manera, se identificaron las siguientes
actividades:

a) Convocatoria abierta a profesionales para la conformacin de un equipo multidisciplinario de investigacin

b) Diseo del contenido de las lneas centrales de trabajo/investigacin
c) Taller de anlisis sectorial para identificar necesidades y carencias
d) Difusin de resultados
e) Mesas de Concertacin y transferencia

Para ampliar el proceso de comprensin del proyecto y su diseo consensuado se utiliza el criterio grfico del Gerente de
Procesos.

48
Cada una de estas actividades identificadas fue sometida a la pregunta de si podan ser planificadas considerando
informacin sobre los resultados de actividades previas o sobre el desempeo de un factor clave. Tomando en cuenta la
necesidad de contar con los resultados de actividades previas, los actores llegaron al acuerdo de que inicialmente se podr
planificar la actividad de Convocatoria y del Taller.

Los resultados de estas dos actividades generarn insumos para planificar las dems y ejecutarlas. A nivel de la dos actividades
que pueden ser planificadas se estableci un segundo nivel de trabajo para la planificacin asociada con las tareas de estas
actividades.

49
En trminos de las actividades que se consider que podan ser planificadas inicialmente, se pas a un detalle de las mismas
generando una tarjeta operativa a nivel de las tareas. En esta tarjeta operativa se priorizaron como elementos de
seguimiento: objetivos, resultados, responsable, tiempo de realizacin, presupuesto.

50
Actividades Tareas Objetivos Resultados Responsable Tiempo $
Convocatoria Redactar Tener una calara Convocatoria consolidada Coordinador del 1 mes 100 USD
descripcin de puestos y proyecto
funciones

Aclarar dudas y recoger Sondeo de percepciones

expectativas sobre el proyecto Coordinador del 1 mes 400 USD
Organizar reunin proyecto

Contar con un equipo Comit de seleccin y

Conformar comit de seleccin de personal normas de funcionamiento
multisectorial Coordinador del 2 meses 1000 USD
proyecto

Taller Convocatoria Llamado a participar Convocatoria objetiva Coordinador proyecto 4 meses 2000 USD

Sistematizacin Mapeo de necesidades Conocimiento de reas y Coordinador Proyecto

temas de trabajo

La planificacin de actividades dentro de un proyecto que implica, mediante la utilizacin del

Gerente de Procesos, la democratizacin de la informacin y la promocin de la participacin
estratgica comprende tambin tomar ciertas precauciones con relacin a la incertidumbre
generada especficamente por factores exgenos al proyecto y que pueden estar relacionados
a la estructura misma del territorio o pueden venir por fuera del mismo.

De esta manera, se requiere visualizar algunas lneas estratgicas preventivas o de

contingencia sobre factores que pueden alterar de manera importante un proyecto territorial
e incluso llevarlo hacia su cierre. Para ello se requiere una herramienta que permita desarrollar
esta reflexin colectiva.

2.5.2 Que pasa s?

Las herramientas cualitativas con corte participativo permiten realizar procesos de reflexin
colectiva de manera rpido y pueden ayudar a poner ciertos temas en la mirada de los actores.
Muchas veces al planificar en el territorio y cuando concretizamos la planificacin general en
acciones o proyectos, se requiere construir escenarios e hiptesis sobre el futuro de las
mencionadas acciones.

Construir una especie de gua de contingencia de manera colectiva puede ser un insumo
importante y una base de acuerdos y corresponsabilidad.

Objetivo de la Herramienta: Ayuda a mantenerse al tanto de aquellos factores difciles de

prever y que podran incidir en los resultados de las actividades. Cuando implemente un plan
de accin, deber mantenerse al tanto de los factores claves que sean difciles de prever.

Pasos:

a) De una lista de factores claves que podran tener impacto sobre el proyecto,
seleccionamos los dos factores que podran tener el impacto ms fuerte y que seran
los ms difciles de prever.
b) Elaboramos un diagrama cartesiano y utilizamos el primer factor para crear dos
resultados opuestos, uno para cada mitad de la lnea horizontal.
c) Utilizamos el segundo factor para crear otros dos resultados opuestos, uno para cada
mitad de la lnea vertical

51
d) Definimos en cada esquina del diagrama el escenario que se obtendra al combinar los
posibles resultados

e) Establecemos los posibles impactos de cada escenario o de los ms relevantes para el

proyecto estableciendo lneas de accin para enfrentar esos posibles impactos

Ejemplo 7

Retomando el trabajo realizado para el diseo inicial de su proyecto, los diferentes actores de Macondo han realizado una
lista de factores exgenos a su propia voluntad que podran generar algn impacto o modificacin a lo planificado.

Entre los factores identificados estn:

La existencia de recursos financieros para el proyecto

La poltica nacional en trminos de investigacin e innovacin tecnolgica
Condiciones sociales y polticas tensas que pueden alterar el desarrollo de las actividades del proyecto
Condiciones de gobernalidad territorial que pueden influir la construccin de redes de trabajo para los objetivos del
proyecto

De estos factores, se priorizaron a dos (recursos y poltica nacional) como los ms importantes y que podran afectar o
impactar al proyecto. Con relacin a la poltica nacional se considera que una nueva poltica podra contener una mirada
diferente de la investigacin y la innovacin tecnolgica as como la calidad de los recursos humanos.

52
Asimismo, esta nueva poltica nacional, segn los actores, contendra un alto sentido de descentralizacin que a nivel
territorial promocionara una fase donde los tejidos productivos seran priorizados, por tanto existe buenas perspectivas por
parte de los actores con relacin a un cambio en la poltica nacional.
Llevando adelante el trabajo de taller, los diferentes actores de Macondo han visto pertinente priorizar dos escenarios y
establecer algunas lneas de accin, por si los mismos se presentan durante la vida del proyecto:

En el escenario de contar con menos recursos y actuar en el marco de la misma poltica nacional sobre innovacin, los
actores establecieron dos lneas de accin:

a) Redefinir objetivos y resultados, lo cual implica que un escenario de este tipo requerir ajustar el proyecto centrndose en
lneas ms ajustadas de trabajo con sectores prioritarios para el desarrollo territorial. Enfocando el tramado productivo y la
dinamizacin del mismo, el proyecto en este escenario deber tener una cobertura ms especfica, sin dispersiones
innecesarias. b) Este escenario implica generar mayores acciones de visibilizacin del proyecto y sus objetivos centrales.
Asimismo, implicar presentar el propio proyecto a ms fuentes de cooperacin fuera del territorio para lograr canalizar
mayores recursos. Cabe mencionar que los actores de macondo consideran que la actual poltica nacional no permite el
desarrollo de procesos de investigacin para innovar territorialmente, especialmente porque acta de una manera
centralizada, sin canalizacin de fondos y sin lneas concretas de impulso de polticas territoriales sobre el tema.

Con relacin al segundo escenario priorizado para el anlisis (menos recursos y una nueva poltica nacional) se definieron las
siguientes lneas centrales: a) Los actores perciben que una nueva poltica nacional sobre innovacin tendra aspectos muy
positivos para impulsar la innovacin tecnolgica a nivel de los territorios, empero, en este escenario lo negativo se
encontrara en la escasez de recursos, lo cual implicara que el proyecto redoble las acciones para establecer alianzas con
otros actores fuera del territorio que estn en la misma perspectiva de mejorar la calidad de los recursos humanos y de
impulsar la innovacin tecnolgica dentro de sus sistemas productivos. En la medida en que las innovaciones se generan por
medio de redes que posibilitan su adaptacin, adopcin y mejoramiento de la calidad de los recursos humanos, resultar
importante en un escenario como este ampliar estas redes y aprender de proyectos similares. b) Asimismo, al contarse con
una poltica nacional que apoya los niveles de gobierno territorial a impulsar acciones de investigacin e innovacin
tecnolgica, ser pertinente para el proyecto, en la medida que se disea y se planifica colectivamente con los actores
centrales de Macondo, redefinir el rol del gobierno territorial a nivel del financiamiento y de la operacin coordinada del
propio proyecto.

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 Bibliografa

-Banco Mundial (2002) Libro gua para el Anlisis Social: Para la incorporacin de las
dimensiones sociales en proyectos apoyados por el Banco Departamento de Desarrollo Social
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Comisin de las Comunidades Europeas. Bruselas.

-Chevallier Jacques, Buckles Daniel (2009) Gua para la investigacin colaborativa y la

movilizacin social, IDRC, Ottawa-Canada.

-Pabn Edgar (2009), Sistemas de Anlisis Social:Enfoques y herramientas participativas para

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