ANLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (CINCO FUERZAS DE

PORTER)

MICHAEL PORTER

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio
del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que
sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo
que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que adems tambin te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

Diagrama de las 5 Fuerzas de Porter

Desarrollo de como se realiza un anlisis de las Estrategias de Michael Porter

Se comienza desarrollando la visin de la empresa, estableciendo despus la

estrategia necesaria para cumplir la visin de la empresa. Se debe tener en cuenta
desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo ms abstracto como el poder y la
jerarqua dentro de una empresa.

Qu Aspectos debe tomar en cuenta?

 - La visin. Toda la visin debe estar enfocada en el futuro, lo que hace que una
empresa se comience a describir a s misma y sepa que es lo que quiere lograr.
La definicin de la misin debe contemplar todos los valores de la empresa.
- La misin. Es una de las cosas ms importantes y por eso va en primer
segundo lugar, se debe saber cul es la misin por medio de la razn de ser de
la empresa. Est debe ser a su vez independiente.
- Los valores. Por medio de los valores, les dices a los dems cules son tus
prioridades y cules son los puntos ms importantes de tu empresa. En este
punto, debes destacar lo que hace a tu empresa nica y la hace destacar por
encima de las dems. Responde a la pregunta qu es importante para mi
empresa?

Solamente tras haber definido estos tres conceptos es que puedes comenzar a
formular una estrategia, segn Porter. Tener estos puntos ya te da una ventaja
competitiva en el mundo de los negocios, pues te permite dirigir esfuerzos y comenzar
siempre con un fin en la mente.

Segn su propio creador, Michael Porter , l nos explica en su libro cul es la forma
ms adecuada de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Para comenzar, se debe tener en cuenta el liderazgo de costos. En este punto se

debe conocer el costo que ofrecen todas las empresas que dan el mismo servicio que
t y ofrecer el precio ms bajo que te sea posible.

Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar men

os por sus servicios y de esta forma atraer a un mayor nmero de personas. El experto
Porter nos dice que es mucho ms fcil cuando se trabaja con una economa de
grandes volmenes a bajos costos.

- La diferenciacin. Se debe conseguir que los clientes o las personas que

sepan de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma. Gracias a la
diferenciacin, se puede lograr un concepto personalizado en la creacin de la
imagen de la empresa. Debes contar con una diferenciacin que atraiga a los
clientes casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa del
mercado.
- El enfoque del negocio . Aqu se debe tener en cuenta cuales son las bases de
la empresa, ya que se debe enfocar toda la energa en la venta de un solo
producto en vez de intentar vender varios. Puedes distinguir empresas usando
este punto por que aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos
o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos probable que tengas
existo si vendes algo que todos venden.

Estas tres estrategias genericas son un complemento a las cinco fuerzas de Porter

Cmo se planean todo?

Cuando se acaba la parte de la estrategia, pasas a los objetivos, los cuales tienen la
misma fuerza que el punto anterior.

Los objetivos de la empresa deben ser aceptados por todas las partes desde el director
hasta el ltimo empleado.

Cmo deben ser los objetivos?

Todos los objetivos de la empresa deben ser muy claros y aportar puntos concretos
para que todos puedan entenderlos.

Deben ser objetivos flexibles de tal forma que si pasa algo inesperado se pueda
reajustar.

Se deben ir evaluando cada cierto tiempo para comprobar que se progresa en los
objetivos.
Se debe hablar con todas las personas relacionadas con esos puntos para poder lograr
transmitir la idea y motivar a su vez a los empleados.

Todos los puntos deben coincidir con la misin y valores que la empresa representa.

Para todos los miembros de la empresa, los objetivos deben ser alcanzables.

La implementacin?

Ahora, lo que se debe hacer es implementar todo lo que se ha hecho en los pasos
anteriores.

En este punto, tambin hay tres apartados que son:

- La responsabilidad. Esto quiere decir que todos los puntos de cada rea de
trabajo saben perfectamente qu deben hacer y cmo manejar cualquier tipo de
problema. Se deben expresar claramente las estrategias y los logros que se
quieren conseguir en cada una de las reas.
- Los recursos. En este punto se deben conocer los materiales y los recursos
que se van a usar para cada cosa. Una vez que se acabe este proceso, es muy
comn que algunas reas se quedan con recursos insuficientes.
- La colaboracin entre las reas. Este es otro de los puntos importantes para la
estrategia Porter. Requiere mantener una comunicacin abierta y constante
entre todas las partes de la empresa, para que todos puedan saber lo que estn
haciendo otras reas. Esto puede hacer que todos entreguen lo que se espera
de ellos de una manera ms eficaz.

Porter garantiza el xito si:

Actas con total apego a la estrategia que has fijado desde el principio.

Asignas a cada rea los recursos adecuados que se necesitan para cada cosa.

Hablas sobre los valores de la empresa siempre que puedas y los impulsas para poder
seguir adelante con ello.

Eres capaz de identificar los riesgos que pueden surgir y adems eres capaz de
resolverlos con la administracin adecuada.

Eres capaz de evaluar todos los cambios que se van presentando y adems eres
capaz de generar un entorno de negocio completo, adems de poder hacer los ajustes
necesarios.

Qu son Las Fuerzas de Porter?

Las cinco fuerzas Porter es uno de los modelos ms famosos que ha elaborado el
economista y que dio a conocer en 1979 y en el 2008 publico este artculo en Harvard
Business Review . Lo que hizo fue utilizar como modelo una completa gestin que tiene
como base lo que te acabamos de explicar anteriormente. Lo que se hace es un
completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la industria en ese
momento, con el fin de saber dnde est colocada una empresa con base en otra en
ese momento.

Para hacer este estudio, las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles ms
importantes, nos hablan de cmo usar la estrategia competitiva y adems determinan
la rentabilidad que se pueden tener en el mercado a largo plazo. Las primeras 4 de
estas fuerzas van combinadas con otras cuestiones antes nombradas y que dan origen
a la quinta.

Cules son las cinco fuerzas de Porter?

1. LA POSIBILIDAD DE AMENAZA ANTE NUEVOS COMPETIDORES.

2. EL PODER DE LA NEGOCIACIN DE LOS DIFERENTES PROVEEDORES.
3. TENER LA CAPACIDAD PARA NEGOCIAR CON LOS COMPRADORES
4. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

Cmo se usan?

El ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que se pueda conseguir
un mejor anlisis de tu empresa en todos los sentidos. Se pueden disear nuevas
estrategias y se puede comenzar a usar junto fuerzas Porter para poder detectar
nuevas amenazas o encontrar un sinfn de nuevas oportunidades. Este anlisis hace
referencia sobre todo a las empresas que compiten con el mismo producto.

1. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital

invertido es superior a su costo, la llegada de empresas interesadas en participar del
mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese
mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado incrementan la
capacidad productiva en el sector.

En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector, atraer mayor

nmero de inversionistas, aumentando la competencia y, en consecuencia, bajando la
rentabilidad del sector.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente , cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del
mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con
productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno de
los conceptos de las estrategias, el concepto de barreras de entrada y su relacin con
la rentabilidad de la industria.

En este momento se puede hablar de si un sector es o no contestable, lo que depende

de la existencia de barreras de entrada y salida. Por esto, un sector es contestable
cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo
del sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de empresas que
existan en el sector. La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados
costos hundidos, que son aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el
sector para invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando decida
salir del sector.

Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas utilizan el sector,
en el sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los
beneficios que puede aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos
estos, marcharn del sector.

Se entiende por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad

esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es inferior a la que estn
obteniendo los competidores ya presentes en l, (Dalmau y Oltra, 1997).

Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los sectores que
definen esta fuerza son:

Inversin necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mnimas elevadas de invertir capital en la infraestructura de

produccin, investigacin y desarrollo, inventarios, publicidad o en la comercializacin.

En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo para formar parte del
mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por muy grandes que
estas sean. Esto es lo que ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de
pasajeros, en el que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado
que difcilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costos de entrada
tan fuertes.

Economas de escala:

Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad determinada se reduce al

aumentar el volumen de produccin durante un perodo de tiempo concreto y definido;
por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay que
producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar parte de este sector
tendr que decidir si entra con una escala pequea de produccin, lo que implica
costos unitarios muy importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin,
sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada mientras el volumen
de produccin no sea suficiente, con los costos que ello conlleva.

Curva de experiencia:

Abarca el know how acumulado por una empresa en el desarrollo de una actividad
durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere al conjunto de actividades de la
empresa, abarcando todos los aspectos de la organizacin: gestin, tecnologa de
productos, procesos, etc.

Ventaja absoluta en costos:

El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros factores como el
abastecimiento de una materia prima o las economas de aprendizaje, provocan que la
empresa que ya est dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de ese
sector.
Diferenciacin del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro; puede tratarse de

atributos propios del diseo, la presentacin, servicios al cliente, etc. Es muy difcil para
una empresa que entra nueva en un sector competir contra otras que ya estn
asentadas en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una marca
reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar
importantes inversiones en publicidad, un costo que habran ahorrado si hubieran
entrado antes que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que pueden
recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de competir
en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados
que estas no consideran.

Acceso a canales de distribucin:

Es la aceptacin de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales

existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva
empresa en el mercado. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no
tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta. Para una
empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar en los canales de
distribucin, los cuales estn ocupados ya por las empresas conocidas. Adems,
empresas noveles no tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para
ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de esto es lo que
ocurre en los supermercados, donde el espacio est limitado al que ofrecen las
estanteras, y que ya estn ocupados por las empresas ya asentadas en el sector. Si
se impide el acceso a los canales se imposibilita el xito de la empresa.

Identificacin de marca:

Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa

tiene en el mercado como consecuencia de una forma de actuar y de las caractersticas
de su producto, que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca.
Como ejemplo de esto se tiene la identificacin por parte de muchos consumidores del
refresco de cola tan solo con la Coca Cola.
Barreras gubernamentales:

Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la
obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights,
requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son
los taxis y televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Pueden ser
tambin subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios estatales; por ejemplo,
en Europa los Gobiernos de distintos pases subvencionan y estimulan a las empresas
que incursionan en la generacin de energa a partir de fuentes renovables. Estas
barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y medio
ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.

Represalias:

Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector
segn interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas represalias podran consistir
en campaas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a la
nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque est empezando. Esta
ltima medida conllevara a la ruina de la empresa nueva. En funcin de la reaccin de
las empresas establecidas, entrarn ms o menos empresas nuevas.

La amenaza de entrada de nuevos competidores depende, principalmente, de las

barreras de entrada y de la reaccin de las compaas que ya estn establecidas
dentro del sector ante los recin llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras
para disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los que estas
cuenten.

2. Poder de negociacin de los proveedores.

Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder

alcanzar un objetivo.

Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los
proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de una empresa en el
mercado, de acuerdo a su poder de negociacin con quienes les suministran los
insumos para la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad de
proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber
tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.

Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de negociacin

tambin podra depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas
sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.

Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP, (Navarro, 2009). Al tener gran

control sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de
negociacin con sus clientes.

Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero

tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa la capacidad de negociacin de los proveedores puede lastrar su
competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.

El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones del

mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del producto que
proporcionan; y las variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes:

Concentracin de proveedores:

Se requiere identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o recursos para

las empresas del sector las realizan pocas o muchas compaas.

Importancia del volumen para los proveedores:

Es la importancia del volumen de compra que hacen las compaas del sector a los
proveedores, o sea, las ventas al sector con relacin a las ventas totales de los
proveedores.

Diferenciacin de insumos:

Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no diferenciados.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia de proveedor .

La existencia de altos costos de cambio puede dar un relativo poder a los
proveedores.
Disponibilidad de insumos sustitutos:

Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus

caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen, incrementan o mejoran la

calidad del bien.

Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor estar en

posicin ventajosa si el producto que ofrece escasea y los compradores necesitan
adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario, el producto que ofrece es estndar
y puede obtenerse en el mercado con facilidad, es decir, existe un gran nmero de
proveedores, su influencia se ver disminuida. En este caso el comprador estar en
una buena posicin para elegir la mejor oferta.

3. Poder de negociacin de los compradores.

En este punto se tienen problemas cuando los clientes cuentan con un producto que
tiene varios sustitutos en el mercado o que puede llegar a tener un costo ms alto
que otros productos si tu producto llega a tener un costo ms alto que otros
similares en el mercado. Si los compradores estn bien organizados, esto hace que
sus exigencias sean cada vez ms altas y que exijan incluso una reduccin de
precios notable.
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder de
negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio.

En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinacin
de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las principales variables que definen
estos factores son:

Concentracin de clientes:

Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las ventas del
sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de
negociacin puesto que pueden exigir ms.

Volumen de compras:

Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que realiza el cliente,
este podr forzar mejores condiciones ante sus proveedores.

Diferenciacin:

Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos diferenciados

estn los productos o servicios. Los productos diferenciados son los que el cliente
identifica por su diseo, marca y calidad superior a los dems.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos, calidad y precios

que le permita compararlos con la competencia, podr tener mayores argumentos
de importancia en el poder negociador con el proveedor.

Identificacin de la marca:

Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, que

lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el ejemplo de la Coca
Cola.

Productos sustitutos:
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador presionar ms sobre
los precios.

Existen personas que han considerado que una estrategia adecuada por parte de
una empresa de negocios tendr como componente clave el intento de neutralizar el
poder de negociacin de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy
en da y se ha desarrollado la idea de que debe haber una relacin mutuamente
benfica, entre proveedor y comprador. Es muy importante que haya un equilibrio y
una buena relacin entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de
colaboracin en vez de confrontacin.

4. Amenaza en los ingresos por productos sustitutos.

En este punto, una empresa comienza a tener serios problemas cuando los
sustitutos de los productos comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el
que vende la empresa inicial. Esto hace que dicha empresa tenga que bajar su
precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.

Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones del
producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza que determina el atractivo de
la industria, ya que pueden reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o
bien representar una alternativa para satisfacer la demanda. Representan una seria
amenaza para el sector si cubren las mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior.

Las empresas de un sector industrial, pueden estar en competencia directa con las
de un sector diferente si los productos pueden sustituir al otro bien.
 Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir
a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha empresa vende refrescos tiene
presente la amenaza de los vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos
naturales, batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin seran los jugos
que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido estaran compitiendo casi
con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.

El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la industria

depende de factores tales como (Baena et al., 2003):

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el analizado. Un bien

sustituto con un precio competitivo establece un lmite a los precios que se pueden
ofrecer en un sector.

Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y su sustituto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el rendimiento son

superiores al producto usado.

Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn problema en

utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es menos probable que lo hagan.

En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su calidad, disponibilidad,

costos y rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.

5. Rivalidad entre competidores.

En este punto se puede competir directamente con otras empresas de la industria

que te dan el mismo producto.
Esta rivalidad da como resultado:

Que existan una cantidad de competidores ms grande y que todos estn

equilibrados.
Que el crecimiento de la industria sea mucho ms lento.
Que los costos y el almacenamiento sean ms elevados.
Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho ms elevados.
Que el mercado se sature
Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores estn enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Adems, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginacin por poder
superar lo que hagan las dems empresas a su alrededor, destacando con sus
productos por encima de las dems.

Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las empresas que estn a su alrededor,
por lo que siempre existir una rivalidad latente entre las empresas de un mismo sector.

La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es el elemento ms

determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden
acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as
su posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si
las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el
sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas. En los
sectores en los que no se compite en precios se compite en publicidad, innovacin,
calidad del producto/servicio. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad
de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:

Concentracin:

Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el mercado o si por el
contrario se da un fenmeno de atomizacin; as como el tamao de las mismas. Se
plantea que hay una relacin entre el nmero de empresas existentes y el precio de
sus productos. En mercados de dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas
operativos para PCs), la empresa dominante tiene libertad para la fijacin de precios.
En el caso de oligopolios (mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la
competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios paralelos entre estas
empresas. En mercados en los que dominan claramente dos empresas, como el caso
de Coca Cola y Pepsi, la competencia no se da en precios, ya que son similares, sino
en campaas de publicidad y promocin.

Diversidad de competidores:

Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias de las empresas.

Hace algunas dcadas, las empresas que competan dentro de un mercado tenan
caractersticas muy similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso
objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento tan similar. Con la
globalizacin y la apertura de fronteras, la competencia ha crecido enormemente as
como las condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han deslocalizado tienen orgenes,
estructuras, costos y objetivos distintos, pero un solo mercado de actuacin.

Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o servicios, las
empresas se vern forzadas a mantener altas cifras de negocios.

Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde puede llegar una
empresa en la bajada de precios depender de la estructura de sus costos. Como
norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus costos fijos y variables.

Diferenciacin del producto:

Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido
como nico en el mercado por su uso o aplicacin. Puede ser por caractersticas
propias del diseo, de la presentacin, del servicio al cliente, etc. La tendencia por
parte de los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto ms se
parezcan los productos que ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de
los mismos con el fin de incrementar las ventas.

Costos de cambio:

Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos se fomenta la lucha
interna dentro del sector.

Grupos empresariales:

La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales compran pequeas

empresas del sector para relanzarlas y entrar en ese mercado.

Efectos de demostracin:

Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes para poder introducirse con

mayor facilidad en los dems.

Barreras de salida:

La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son superiores a los
costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que restringen la
salida de las empresas de una industria, como por ejemplo:

Recursos duraderos y especializados:

Existencia de activos especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidacin o

costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de actividad.

Barreras emocionales:

La resistencia a liquidar o salir del negocio generada por compromisos de carcter

afectivo del empresario.

Restricciones gubernamentales o contractuales:

Limitaciones que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la proteccin
contractual de los empleados en caso de despido.

El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas contribuye enormemente al
deterioro del atractivo de la industria en los mercados maduros y declinantes.

Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de rivalidad entre los
competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan
igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan
los precios, etc.

En algunos artculos se propone completar el modelo con una sexta fuerza, el Gobierno,
argumentando que las empresas tambin han de tener en cuenta las acciones y
potenciales acciones de los Gobiernos, no slo por su capacidad reguladora, sino
porque puede convertirse en una competencia. Por ejemplo, en los pases capitalistas
las universidades privadas tienen el problema de que el Gobierno tambin proporciona
educacin superior.

Con respecto a esto, el autor del presente trabajo est en desacuerdo con la propuesta
del Gobierno como sexta fuerza; considerando que el Gobierno forma parte de alguna
de las cinco fuerzas atendiendo al papel que este juegue, ya sea como barrera de
entrada o salida (barreras gubernamentales), proveedor, cliente, competencia directa o
indirecta.

De qu sirven estas fuerzas?

En cualquier empresa, el anlisis de las 5 fuerzas hace que se pueda crear una gran
herramienta para la empresa segn nos dice el gran Porter , considerado uno de los
genios de la economa de hoy.

Cul es el objetivo con el que fueron creadas?

El objetivo es claro, lo que se quiere es calcular la rentabilidad de una empresa con el

fin de ver el valor actual de la empresa y la proyeccin a futuro.

Las 5 fuerzas de Porter son una de las herramientas de marketing ms usadas en todo
el mundo y estn pensabas para dar un apoyo a los negocios y las empresas que
quieran conseguir sacar el mximo rendimiento a su empresa en un buen tiempo.
CONCLUSIN DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que pueden sustituir

el nuestro. Este es uno de los factores que ms competencia produce. En este
caso se puede tener que incluso reducir el costo.
La segunda fuerza es la rivalidad. Si nuestra empresa cuenta con pocos
productos en el sector, la rivalidad que tendremos ser muy baja, sin embargo,
si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas ms empresas que
son los que suelen ser de alta demanda- la rivalidad ser muy superior.
La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores. Aqu es
donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si nuestro
producto realmente es rentable o no. Adems, podemos medir el atractivo que
tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras empresas.
En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la negociacin con el
intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere que le prestemos un
poco ms de atencin, ya que son los que realmente saben dnde est la
rentabilidad en el sector.
En ltimo lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos habla de la
negociacin directa con los clientes. Esto hace que podamos ver si realmente
estamos llegando a los clientes y cul es el grado de dependencia o lealtad de
ellos con nuestros productos.

BIBLIOGRAFIA:

http://www.5fuerzasdeporter.com

www.elblogsalmon.com