A0504 MA Gestión de Negocios ED1 V1 2016

Gestin de negocios
Alfonso Augusto Jaime Gayoso

Gestin de negocios. Manual Autoformativo
Primera edicin
Huancayo, mayo de 2016
De esta edicin
Universidad Continental, Modalidad Virtual
Av. San Carlos 1980, Huancayo-Per
Telfono: (51 64) 481-430 anexo 7361
Correo: recursosucvirtual@continental.edu.pe
http://virtual.ucontinental.edu.pe/
Direccin: Emma Barrios Ipenza

Edicin: Eliana Gallardo Echenique
Asistente de edicin: Andrid Poma Acevedo
Asesora didctica: Karine Bernal
Correccin de estilo: Corina Delgado Morales
Diseo y diagramacin: Francisco Rosales Guerra
Todos los derechos reservados. Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.
Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o

transmitido por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn
medio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electro-ptico, por fotocopia, o
cualquier otro medio, sin el permiso previo de la Universidad Continental.
NDICE
INTRODUCCIN 7
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA 8
UNIDADES DIDCTICAS 8
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO 8
UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL 9
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I 9
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 9
TEMA N. 1: FUNDAMENTOS EMPRESARIALES 10
INTRODUCCIN 10
1 La empresa y sus funciones 10
2 Visin, misin, valores y objetivos estratgicos 13
TEMA N. 2: LA EVOLUCIN EMPRESARIAL 15

INTRODUCCIN 15
1 Las estrategias empresariales 15
2 La empresa actual, un sistema complejo 17
LECTURA SELECCIONADA N. 1 20
ACTIVIDAD N. 1 20
TEMA N. 3: LA DIRECCIN EMPRESARIAL 22
Introduccin 22
1 El empresario, el directivo y los rganos de gobierno 22
2 Habilidades necesarias para ser empresario, Camisn (2009) 23
TEMA N. 4: LA GESTIN EMPRESARIAL 25

Introduccin 25
1 La naturaleza de la gestin y la incertidumbre 25
2 La economa de la empresa 26
3 Las tecnologas de la informacin 28
CONTROL DE LECTURA N 1 30
GLOSARIO DE LA UNIDAD I 30
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I 30
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 31
UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA 33
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II 33
TEMA N. 1: HABILIDADES DIRECTIVAS 34
Introduccin 34
1 La creacin de la empresa 34
2 Estrategia y competitividad de empresas 38
TEMA N. 2: ANLISIS DE ENTORNO INTERNO Y EXTERNO 40

Introduccin 40
1 El entorno empresarial y la informacin externa 40
2 El anlisis FODA y las estrategias 42
ACTIVIDAD N. 2 44
TEMA N. 3: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL 49
Introduccin 49
1 La organizacin empresarial 49
2 Desarrollo organizativo 50
TEMA N. 4: EL PAPEL DE LA PEQUEA EMPRESA 52

Introduccin 52
1 La empresa familiar 52
2 La MIPYME (Ministerio de la Produccin) 53
Producto acadmico N. 1 56
GLOSARIO DE LA UNIDAD II 56
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II 56
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 57
UNIDAD III: LA GESTIN DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA 59
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III 59
TEMA N. 1: La Gestin del Talento 60
Introduccin 60
1 Las funciones de la gestin del talento 60
2 Liderazgo, autoridad, poder 64
TEMA N. 2: EL FACTOR HUMANO 68

Introduccin 68
1 El comportamiento humano 68
ACTIVIDAD N. 3 71
TEMA N. 3: LA GESTIN OPERATIVA 76
Introduccin 76
1 Las actividades de la empresa y la cadena de valor 76
2 La funcin de produccin y la planta 78
TEMA N. 4: FACTORES ORGANIZATIVOS 83

Introduccin 83
1 El clima y la cultura organizacional 83
control de lectura N. 2 86
GLOSARIO DE LA UNIDAD III 86
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III 86
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 87
UNIDAD IV: D ESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS 89

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV 89

TEMA N. 1: EL MARKETING 90
Introduccin 90
1 Conceptos bsicos 90
2 El Marketing estratgico y los mercados 94
TEMA N. 2: Las Finanzas 99

Introduccin 99
1 CONCEPTOS BSICOS 99
2 LA FUNCIN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y EL SISTEMA FINANCIERO 101
TEMA N. 3: MODELANDO LOS NEGOCIOS 107

INTRODUCCIN 107
1 CONCEPTOS BSICOS 107
2 LOS NUEVE BLOQUES DEL MODELO CANVAS 109
TEMA N. 4: APLICACIN DEL MODELO CANVAS 120

Introduccin 120
1 EJEMPLOS DESARROLLADOS DE MODELOS CANVAS 120

ACTIVIDAD N. 4 123
Producto acadmico N 2 125
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV 126
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 127
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 129

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I 129
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II 129
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III 129
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV 129
Gestin de negocios
MANUAL AUTOFORMATIVO 7
INTRODUCCIN
L
a economa actual necesita desarrollar empre- Reconocer los subsistemas funcionales que confor-
sarios capaces de asumir riesgos e innovar para man la cadena de valor de la empresa y que permi-
poder enfrentar las crisis como la actual, que ten generar valor a travs de las actividades estrat-
nos afecta como pas emergente. Debemos generar ms gicas, primarias o de soporte.
oportunidades para crear valor a nuestras materias pri-
mas y poder alcanzar un mayor valor agregado de nues- Aceptar que es necesaria la constante actualizacin
tros productos o servicios. para mantener los conocimientos y tcnicas en ni-

veles ptimos, a medida que se generan cambios es-
En este trabajo, se busca estimular el desarrollo del estructurales y de ejecucin en el contexto externo.
pritu empresarial junto con los conocimientos y com-
petencias necesarias para desempearse en el mundo El contenido del presente Manual autoformativo est
de los negocios. Para ello se explica con claridad los be- dividido de la siguiente manera: En la primera unidad
neficios y riesgos de la funcin empresarial, as como se definen conceptos sobre la empresa y se la sita den-
las caractersticas que un empresario o directivo debe tro del contexto actual. En la segunda unidad se pre-
considerar para su xito. senta cmo desarrollar una empresa y las condiciones
organizativas y estratgicas a considerar para facilitar su
Los objetivos que se esperan alcanzar son: gestin
Situar a la empresa en el sistema socioeconmico y En la tercera unidad se tratan dos de las principales fun-
entender su naturaleza sistmica. ciones dentro de la organizacin: El factor humano y
el operativo. En la cuarta unidad se tratan las otras dos
Comprender la gestin de la empresa para generar funciones importantes dentro de la organizacin: El fac-
un orden y alcanzar la competitividad. tor comercial y el factor financiero, as como se presenta
un modelo de negocios que nos ayuda a consolidar to-
Entender la estructura organizativa y funcional que
dos los temas tratados.
est presente en toda empresa.
8
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

Diagrama Objetivos Inicio
Desarrollo Actividades Autoevaluacin

de contenidos
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Conoce, analiza e identifica los tipos de empresas, el diagnstico empresarial y las fases o etapas para la implementa-
cin
Lecturasde un plan Bibliografa
Glosario de negocios con viabilidad econmica y financiera. Aplica las herramientas y tcnicas de un plan de
seleccionadas
negocios exitoso, as como analiza diversos casos de xito y su posible aplicacin en las MYPE del Per y de la Regin.
UNIDADES DIDCTICAS
Recordatorio Anotaciones
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
La razn de ser y las funciones de

El proceso para crear una La gestin del talento y la gestin Desarrollando el plan de nego-
una empresa gestionada en un
empresa de las operaciones en la empresa cios
ambiente global
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV
1ra. y 2da. semana 3ra. y 3ta. semana 4ta. y 5ta. semana 6ta. y 7ma. semana
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
Gestin de negocios
U NIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE

GLOBAL
de contenidos
Lecturas Glosario Bibliografa

seleccionadas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

Recordatorio Anotaciones LECTURAS

CONTENIDOS ACTIVIDADES
Desarrollo Actividades Autoevaluacin SELECCIONADAS
de contenidos

AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA
seleccionadas
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N.1: Fundamentos empresariales 1. D

efine la empresa en base a sus principales 1. El espritu emprendedor en su sentido
dimensiones conceptuales. mltiple de creador de riqueza, asun-
1. La empresa y sus funciones.
2. A
naliza e interpreta el sentido de la empresa cin de riesgos y desarrollo econmico,
2. Visin, misin, valores y objetivos estratgi- humano y social.
como organizacin.
cos.
3. I dentifica la importancia de las estrategias 2. Un espritu tico en el comportamiento
empresariales. directivo, basado en principios como la
Tema N.2: La evolucin empresarial solidaridad, el bien comn, la generosi-
4. A
naliza e interpreta el enfoque sistmico de
1. Las estrategias empresariales. dad, la confianza mutua y el compromi-
la empresa.
so personal.
2. La empresa actual, un sistema complejo. 5. I dentifica las competencias que requiere un
empresario.
Lectura seleccionada N. 1 6. A
naliza la importancia del proceso adminis-
Camisn, C., Dalmau, J. (2009). Banco de trativo.
Santander. En: Introduccin a los negocios y su ges- 7. I dentifica cmo afecta la incertidumbre a la
tin (p. 19). Espaa: Pearson Educacin. ISBN: gestin empresarial.
978-84-832-2273-7
Actividad N 1
Tema N.3: La direccin empresarial
1. El empresario, el directivo y los rganos de Control de Lectura N 1
gobierno.
2. Habilidades necesarias para ser empresario.
Tema N.4: La gestin empresarial

1. La naturaleza de la gestin y la incertidum-
bre.
2. Las tecnologas de informacin.
Lectura seleccionada N. 2
Camisn, C., Dalmau, J. (2009). Grupo Geisha.
En: Introduccin a los negocios y su gestin (p. 88).
Espaa: Pearson Educacin. ISBN: 978-84-832-
2273-7
Autoevaluacin de la unidad I
10 UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL
TEMA N. 1: FUNDAMENTOS EMPRESARIALES
INTRODUCCIN
La empresa, tal como la conocemos actualmente, tuvo un origen econmico que buscaba satisfacer necesidad bsicas y
no de lucro, como las actuales. Su evolucin nace de la necesidad del hombre de optimizar el uso de los recursos natu-
rales y de su conocimiento. El mercado determina su existencia y es por ello que su evolucin se asocia al capitalismo.
Desde la edad media se empieza a observar los asentamientos humanos y el nacimiento del comercio. En esa poca
aparecen los primeros talleres que daban abasto a las necesidades de los pobladores y viajeros, los cuales comercia-
lizaban los bienes obteniendo un beneficio entre productor y consumidor. Estos pequeos comercios o talleres no
requeran de gran capital y eran fcilmente manejados por el dueo que no diferenciaba entre la labor operativa y la
labor directiva.
El despegue de la empresa se da con la revolucin industrial en el siglo XVIII, donde las mquinas provocan el creci-
miento de las fbricas y la necesidad de personal operario que necesita ser organizado.
En nuestros das, la empresa es una organizacin compleja con mltiples funciones, compitiendo en un entorno glo-
bal y cada vez ms exigente en cuanto a su responsabilidad social.
1 La empresa y sus funciones

La empresa es una organizacin de trabajo que desarrolla una actividad econmica con la finalidad de obtener la mxi-
ma eficiencia y eficacia, organizando el proceso productivo de manera tal que se minimicen los costos y se maximice
los beneficios. Para su funcionamiento, segn Camison (2009), es necesario adoptar un marco jurdico y una estructu-
ra organizativa que defina la distribucin de la autoridad y de las responsabilidades, as como las relaciones formales
e informales entre sus miembros.
Sabemos que la funcin principal de la empresa es generar bienes y servicios en condiciones de eficiencia y eficacia y
de esta forma crear valor, utilidad y riqueza. Esta condicin es crtica para su supervivencia. Para poder desarrollar esta
funcin mxima ser necesario que se trabajen otras funciones ms especficas que citaremos a continuacin:
1.1. Funcin del descuento o anticipacin del producto
La empresa debe pagar diversos servicios y materiales anticipadamente para poder concretar el ciclo productivo y lue-
go recuperar su capital y generar ganancia.
1.2. Funcin de asuncin del riesgo en la actividad econmica
Los anticipos de pago por los recursos necesarios para poder producir los bienes o servicios antes de recibir alguna
retribucin econmica por el producto generan el riesgo de que no se alcance los objetivos de venta o rentabilidad,
por lo que el empresario debe saber asumirlo.
1.3. Funcin de direccin, coordinacin y proceso productivo
La empresa rene una serie de recursos, entre bienes, infraestructura, tecnologa y recursos humanos adecuadamente
coordinados y distribuidos. La necesidad de desarrollar productos cada vez ms complejos obliga a desglosar el pro-
ceso en partes o actividades que son encargadas a especialistas para optimizar la cadena de valor. Estas tareas entre
personal especializado necesita que sean coordinados para poder completar el proceso. De esta forma se racionaliza
mejor el trabajo de forma eficiente y ordenada, evitando duplicidades de funciones y cuellos de botella. Todos estos
recursos necesitan planificacin, control, direccin y retroalimentacin para poder alcanzar los objetivos.
Gestin de negocios
UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL MANUAL AUTOFORMATIVO 11
Figura 1. Esquema de una actividad econmica

Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Edit. Pearson
1.4. Funcin social
Al dar trabajo y ofrecer bienes o servicios a la comunidad, la empresa cumple un rol social de desarrollo y progreso en
su locacin. A travs de la empresa se trasladan valores a la sociedad. La sociedad, igualmente, entrega a la empresa el
recurso humano capacitado y adecuado para cumplir con sus funciones. Asimismo, la investigacin y competencia por
generar productos innovadores ayuda al desarrollo tecnolgico.
1.5. Tendencias del entorno
A medida que la ciencia empresarial va desarrollando sus competencias con el tiempo, van apareciendo nuevas herra-
mientas de gestin. Entre las principales podemos mencionar:
a) La bsqueda de la excelencia que tuvo su auge en los 80. Destaca el enfoque de las 7S desarrollado por la consul-
tora McKinsey que abarca:
Strategy
Structure
Systems
Staff
Style
Skill
Share values
b) La innovacin y el cambio surgen como necesidad de adaptar a la organizacin a los constantes cambios que se
dan en el mundo empresarial. Los cambios tecnolgicos, los cambios de paradigmas y las nuevas formas de trabajo
requieren que la empresa se mantenga abierta y flexible tanto en organizacin como en procesos para poder ade-
cuarse de forma rpida y eficaz.
c) La gestin de la calidad total se basa en la mejorar continua de los procesos que busca la satisfaccin de los clientes
internos y externos. Nace como una filosofa de trabajo y se basa en la gestin de la calidad de los aos 50.
d) La reingeniera implica un cambio radical en la organizacin y requiere que los directivos reconsideren el modo de
hacer las cosas como si tuvieran que empezar de cero. Se busca romper con la rutina y los procesos obsoletos que
afectan la competitividad de la organizacin.
1.6. Evolucin de la empresa

Tabla 1
La evolucin de la empresa a travs de etapas histricas
ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS
Revolucin Revolucin Produccin en Marketing en
Artesanal Post Industrial Globalizacin
Industrial I Industrial I masa masa
Los 60 hasta Desde la
Aos Hasta 1780 Hasta 1860 Hasta 1900 Hasta 1930 Los 40
los 80 mitad de los 90
Economas de
Elaboracin de Explotacin Saturacin Mayor
Talleres y escala, aumento
de la mano de Productividad de demanda, competencia y
Caractersticas productos de mercados,
comercios obra por las estandarizacin inicia la aparece presin
industriales mas factores
mquinas diferenciacin de stakeholders
externos
Etica, eficiencia,
Subsistencia Preocupacin
Reemplazar la Eficiencia y eficacia,
Objetivos Reconocimiento Produccin Eficiencia por el
mano de obra eficacia responsabilidad
social marketing
social
Fuente: autora propia
El xito empresarial
La empresa exitosa toma un camino ascendente caracterizado por:
a) Un inicio como una empresa emergente dedicada a operaciones bsicas destinadas a su supervivencia y a estable-
cerse; esta etapa puede tomar entre unos tres a cinco aos, en promedio.
b) La empresa afianza sus procesos principales y la calidad de productos y adquiere una imagen confiable. Est posi-
bilidad de competir le permite poder crecer y ampliar su portafolio.
c) Adquiere habilidades para el desarrollo de nuevos procesos, nuevos servicios y nuevos productos: el aprendizaje
forma parte de su cultura.
d) Se convierte en lder de mercado a travs de la creatividad y la innovacin. Pasa a ser una empresa de clase mundial.
Figura 2. Transformacin de una empresa exitosa

Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Editorial Pearson
Gestin de negocios
2 Visin, misin, valores y objetivos estratgicos

Una empresa necesita de una identidad propia, as como de una cultura o filosofa propia que la haga especial para sus
trabajadores para que puedan de esta manera identificarse con ella y le ayuden a diferenciarse del resto. El desarrollo de
esa identidad comienza con cuatro elementos claves: la visin, la misin, los valores y los objetivos estratgicos que busca.
2.1 Visin
Indica de manera clara las pretensiones de la empresa en el futuro, el cmo se visualiza en la actualidad y cmo desea
verse en algunos aos . Es la meta que la compaa persigue a largo plazo. Debe ser definida antes de la misin.
2.2. Misin
Describe a qu se dedica la empresa en la actualidad. Para ello resalta cul es su core business. Menciona a qu clientes
se dirige y cul es el valor que les ofrece.
El que a la misin empresarial rara vez se le d la adecuada atencin, tal vez sea la nica y principal causa del fracaso. P. Drucker
Visin y misin compartidas ayudan a motivar a los empleados.
Desarrollan una generalidad de intereses.
Ayudan a enfocar las oportunidades y retos.
Es importante contar con la mayor participacin posible de gerentes durante el desarrollo de la visin y misin.
Tabla 2
Cmo elaborar la visin y la misin
La Visin y la Misin Organizacional
Visin Misin
Propsito
Explictar lo que la organizacin Establecer lo que la compaa esta
pretende lograr en el futuro haciendo actualmente
Responde a la pregunta
Qu queremos llegar a ser? Qu hacemos?
Qu incluyen
Clientes
Productos / Servicios
Mercados
Tecnologa
Objetivos
Preocupacin por la supervivencia
Valores
Filosofa
Concepto de si misma
Preocupacin por la imagen pblica
Preocupacin por los trabajadores
Presente o futuro?
Futuro Presente
Para quines se desarrollan?

Empleados, clientes, proveedores, distribuidores, socios y
Empleados de la compaa
comunidades
Cul se formula primero?
Se formula primero Se desarrolla solo cuando se tiene la visin
Con qu frecuencia cambia?
Cambia cuando la empresa decide incursionar en un nuevo

Rara vez cambia por que tarda mucho tiempo en cumplir los objetivos
mercado de productos o servicios

Fuente: www.Strategicmanagementinsight.com
4.3. Valores
Constituyen el patrn de actuacin que gua el proceso de toma de decisiones en una organizacin.
Son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propsitos
2. Producir las polticas
3. Definir las intenciones estratgicas
4.4. Objetivos estratgicos
Traducen la misin a acciones especficas. Deben definirse para un periodo de tiempo. Deben ser cuantitativos prefe-
rentemente. Ayudan a evaluar el desempeo. Los objetivos estn en funcin a los intereses de los stakeholders. Podemos
mencionar tres grupos principales de objetivos estratgicos presentes en la mayora de empresas:
a) Objetivos de rentabilidad. Son por lo general objetivos financieros que buscan generar valor para los accionistas.
Algunos ejemplos:
Incrementar el ROE, el ROA, el ROI o el margen de contribucin en 10 % para el primer ao
Mejorar el EBITDA el 15 % en lo que resta del ao.
Incrementar los ingresos en 10 % durante los prximos seis meses.
Reducir los costos en 15 % para el prximo ao.
b) Objetivos de crecimiento. Son objetivos comerciales que buscan aumentar las ventas de los productos, encontrar
nuevos negocios o fidelizar a los clientes. Algunos ejemplos:
Mejorar el posicionamiento de la marca en un 30 % durante el segundo ao.
Incrementar el grado de reconocimiento de la marca en 20 % durante este ao.
Elevar el nmero de diseos nuevos en 10 % para el prximo ao.
c) Objetivos de supervivencia
Implementar las polticas de responsabilidad social corporativa en el segundo ao.
Elevar el grado de atencin a los clientes reduciendo el nmero de reclamos en un 80 % para el prximo
ao.
Capacitar al 25 % de los empleados en nuevas tecnologas durante el primer ao.
Elevar el nivel de competencia ocupacional de los colaboradores en un 50 % en el periodo 2015-2016.

Gestin de negocios
TEMA N. 2: LA EVOLUCIN EMPRESARIAL
INTRODUCCIN
A travs de los aos las empresas han evolucionado hacia niveles ms competitivos, apuntando a generar una renta-
bilidad adecuada, a lograr un mayor crecimiento y a poder sobrevivir. Para poder competir se fueron desarrollando
diversos tipos de estrategias, desde las ms genricas hasta las ms especficas. Cada estrategia depender de un anlisis
situacional, de los objetivos planteados y del grado de riesgo que la organizacin quiera asumir.
1 Las estrategias empresariales

La teora de la estrategia o direccin estratgica comenz a desarrollarse durante los aos 70 y 80, buscando formular
nuevos modelos de fundamento de las decisiones estratgicas que permitieran optimizar la actuacin directiva en un
entorno cambiante. La direccin estratgica encuentra que los determinantes de xito y fracaso de las organizaciones,
abarcan desde las variables del entorno hasta las variables de coordinacin e integracin funcional (internas).
1.1 Estrategias genricas competitivas (Michael Porter, 1982)
Son las grandes estrategias que guiarn la gestin de una empresa y que deben haber sido muy bien elegidas antes de
iniciar un negocio por la ventaja competitiva que generar dicha estrategia. Michael Porter las dividi en tres:
a) Liderazgo en costos. Ofrecer el producto con precio promedio ms barato del mercado. El precio es el factor
determinante de la compra. Tener la mayor participacin posible del mercado. Competir en precio y ganar por
volumen de ventas.
b) Diferenciacin. Ofrecer un producto con precio superior al promedio del mercado con alguna caracterstica dis-
tinta que el cliente valore.
Las caractersticas del bien o servicio y no el precio, es la caracterstica determinante de la compra.
Ser reconocido y valorado como algo diferente al promedio del mercado.
Satisfacer las necesidades de una porcin diferenciada del mercado.
Ganar por mayor margen de unidad vendida.
c) Enfoque. Ofrecer un producto exclusivo a una porcin exclusiva del mercado. El precio no es un factor determi-
nante de la compra. Ser reconocido como nico, exclusivo y accesible solo por una pequea parte del mercado
total. Ganar por gran margen de utilidad en pocas unidades vendidas.
Costo Calidad
Liderazgo +
Amplio en Diferenciacin
costos
Alcance del
Enfoque Enfoque Mercado
Angosto en en
costos diferenciacin
Nicho Nicho en costos Nicho en diferenciacin
-
- Ventaja Competitiva +
Figura 3. Matriz de estrategias genricas de Michael Porter
Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios
1.2. Estrategias externas especficas
1.2.1. Estrategias externas de integracin
Integracin vertical hacia adelante: Asegurar los canales de distribucin.
Integracin vertical hacia atrs: Asegurar la calidad y disponibilidad de los proveedores.
Integracin horizontal: Captar una mayor porcin del mercado, adquiriendo a los competidores.
1.2.2. Estrategias externas intensivas
Penetracin en el mercado: Vender ms de los mismos productos a los clientes actuales.
Desarrollo de mercado: Vender ms de los mismos productos a nuevos mercados.
Desarrollo de productos: Vender nuevos productos a los mercados que ya se tienen.
1.2.3. Estrategias externas de diversificacin
D
iversificacin concntrica: Es la adicin de productos nuevos pero relacionados con la actividad principal de la
empresa.
D
iversificacin conglomerada: Es la adicin de nuevos productos, pero no relacionados con la actividad principal
de la empresa; est dirigida a nuevos clientes potenciales, es riesgosa.
D
iversificacin horizontal: Es la adicin de nuevos productos que podran tener inters para sus consumidores
actuales.
PRODUCTOS
ACTUALES NUEVOS
M
Penetracin
E Desarrollo
ACTUALES en el
R productos
mercado
C
A
D
Desarrollo
O NUEVOS Diversificacin
mercados
S
Figura 4. La Matriz de estrategias externas de Igor Ansoff

Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Edit. Pearson.
1.3. Estrategias internas especficas
Gerencia de procesos (BPM)
Una estrategia que busca gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimizacin continua de los
procesos en un sistema cerrado que permite modelar, gestionar y medir los resultados. Se soporta en dos pilares:
La gestin (60 %) y la tecnologa (40 %).
Calidad total (TQM) Mejoramiento de procesos
Es una filosofa, una forma de hacer negocios enfocada al cliente. Busca la mejora continua no solo de los produc-
Gestin de negocios
tos sino del aspecto organizacional y gerencial, tomando a una empresa como una mquina gigante donde cada
miembro est comprometido con los objetivos organizacionales.
EL CONCEPTO DE LA CALIDAD: EVOLUCIN

CALIDAD EN EL
PRODUCTO
CALIDAD EN EL
PROCESO
CALIDAD EN EL
SISTEMA DE GESTIN
CALIDAD EN EL
CALIDAD MODELO DE GESTIN
TOTAL
Figura 5. El camino hacia la Calidad Total

Fuente: autora propia
Reingeniera de procesos (BPR) Rediseo de procesos

Rediseo radical de procesos de negocio para obtener beneficios en costos, servicios o tiempo. Es una forma eficaz
de implementar una estrategia de cambio.
Turn around (reconversin)
Es una estrategia para salvar una compaa en crisis, aplicable para una unidad de negocios con prdida; es una es-
trategia intensiva de capital que ayuda a reutilizar todos los recursos de forma ptima. Deja un efecto permanente
en la empresa enferma.
Downsizing (achicamiento)
Reduccin de personal bsicamente; es clave tener un plan de adecuamiento para no afectar la gestin. Es una
estrategia defensiva.
Rightsizing (adecuacin)
Es un enfoque que busca adaptar sus recursos para poder competir de mejor manera, al tamao adecuado; si es
muy grande, reducirla o caso contrario, agrandarla. Maximiza el uso de los recursos disponibles a travs de una
reestructuracin o racionalizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. Es una estrategia defensiva.
1.4. Modalidades estratgicas entre empresas

A
lianza estratgica: Es una asociacin entre dos o ms empresas que unen recursos y experiencias para desarrollar
una actividad especfica, crear sinergias o para crecer.
A
ventura conjunta (joint venture): Es similar a una Alianza estratgica sin embargo ac se crea una nueva empresa,
por lo general son socios 50/50 y aplica a proyectos.
F
usin: Es la unin de dos o ms empresas que unen sus patrimonios y forman una nueva sociedad para desarrollar
su actividad.
A
dquisicin: Es lacomprade unaempresapor otraempresa. Las adquisiciones pueden dar comoresultadounare-
lacinmatrizfilialo pueden resultar en una fusin.
2 La empresa actual, un sistema complejo

Un sistema, segn Camisn (2009), est compuesto por un conjunto de elementos interdependientes que forman un
todo integrado y que actan entre s de manera regular. Un sistema hace referencia tanto a un organismo vivo como a
un grupo de personas o una organizacin que produce resultados como consecuencia de la interaccin de sus elemen-
tos. Dentro de la empresa tambin existen sistemas: sistema de informacin, sistema comercial, sistema logstico, etc.
De ello se puede plantear que no es un sistema:
Un elemento aislado
Dos elementos que no interactan entre s
Dos elementos que actan de forma accidental
Considerar algunas de las partes sin el todo, reduce la efectividad del sistema. El todo produce un output mayor que el
que generara las partes si funcionasen independientemente. Esto se conoce como Sinergia.
Los sistemas se pueden clasificar en dos:
Sistemas abiertos
Sistemas cerrados
El sistema abierto mantiene constante comunicacin y el intercambio con el entorno.
Ejemplo:
Sistemas biolgicos
Sistemas sociales
El sistema cerrado no establece comunicacin ni intercambio con el entorno.
Ejemplo:
Las mquinas
Los artefactos
2.1. La empresa como sistema complejo y los subsistemas empresariales

Uno de los componentes principales de los sistemas y de las organizaciones como sistemas son los elementos. La
multiplicidad de elementos de un sistema y la dificultad en la consecucin de objetivos conduce a la especializacin
funcional, de forma tal que los elementos de un sistema se pueden agrupar en subsistemas organizativos. La comple-
jidad de la empresa viene por la multitud de elementos interdependientes que lo conforman: internos y externos y
que necesitan interactuar de forma ordenada y oportuna; sin embargo, las empresas tambin tienen la posibilidad de
adaptarse a travs del aprendizaje de la experiencia y el cambio para lograr sus objetivos.
Un ejemplo de lo complejo que puede resultar para una empresa trabajar en un proyecto es el reciente proyecto del
Gasoducto del Sur, que para su ejecucin necesitaba gestionar 4102 permisos ante las diferentes autoridades que te-
INVERSION SIN CONTROL

nan relacin con las obras.
Figura 6. Complejidad de un proyecto empresarial: El caso Peruano

Fuente: El Comercio Marzo 2014
Gestin de negocios
Dentro de la organizacin surgen cuatro subsistemas bien diferenciados que interactan entre s de forma permanente
logrando llevar a la empresa a sus objetivos:
Subsistema de direccin y gestin
Incluye la direccin estratgica, los estudios sobre las estructuras organizativas, la administracin y gestin de em-
presas, los recursos humanos, comportamiento organizacional, los sistemas de informacin, la innovacin, etc.
Subsistema de operaciones
Incluye los estudios e investigaciones para nuevos productos, los diseos, los procesos de fabricacin, los estudios
de planta, la direccin de operaciones, etc.
Subsistema de finanzas y contabilidad
Todo lo relacionado con la captacin e inversin de los fondos que realizan las empresas.
Subsistema de marketing
Todo lo relacionado con estudios de mercado, comportamiento del consumidor, planificacin de marketing, CRM,
etc.
Figura 7. Interaccin de los principales subsistemas

Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Editorial Pearson.
20 Diagrama Objetivos Inicio
UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL

de contenidos
LECTURA SELECCIONADA N. 1
seleccionadas
Leer apartado: Banco de Santander (pp. 19)
Camisn,
Recordatorio
C. & Dalmau, J. (2009). Introduccin a los negocios y su gestin. Espaa: Pearson Educacin.
Anotaciones
ACTIVIDAD N. 1
de contenidos
Analiza el caso IMELDA y su forma de negocio y responda las preguntas respectivas.

seleccionadas
INSTRUCCIONES
A continuacin se presenta el caso de un pequeo negocio que opt por un tipo de estrategia para lograr sus objetivos.
Imelda: Postres a la medida desde tu laptop o tu celular
Dulce tentacin, novedosa tienda virtual, te permite disear una torta o un cheesecake y recibirlo hecho en tu casa.
Al no encontrar un lugar donde vendieran tortas, cheesecakes, o pyes como los hacia su abuela, Karen Francia decidi
fundar Imelda, una tienda virtual que permite a los clientes crear su postre ideal.
La tienda fue lanzada el 10 de Octubre del 2013 con un concepto simple: el cliente es el encargado de disear su pro-
pio postre a travs de una plataforma sencilla que se puede controlar desde una laptop, un celular o una Tablet. por
la complejidad de la personalizacin, la mejor opcin fue la web, comenta la duea experta en comunicaciones, que
inicialmente pens en abrir una tienda fsica.
Ahora con Imelda, se tiene la opcin de elegir el tamao del postre, la base (el queque en el caso de tortas y la base
para los pyes y cheesecakes), el relleno, el bao, los toppings y la decoracin.
Hay muchas opciones para elegir, desde un queque de naranja con pasas, queques de brownie, de moka, de cerveza,
red velvet, arco iris, masa de pye suave, masa de alfajor, relleno de manzanas encaneladas, de dulce de membrillo, de
mazamorra de limn, base de oreo para cheesecakes, base de chocolate blanco y mucho ms.
El precio del producto vara, dependiendo de las opciones elegidas, pero flucta entre los S/15 y S/95, el pago se rea-
liza va transferencia bancaria, que puede efectuarse desde la propia web o desde una agencia.
Los clientes pueden elegir adems, entre recoger el postre o recibirlo en su casa. Los lunes de 3 p. m. a 6 p. m., de
martes a sbado de 10am a 1pm, por lo menos 48 horas despus de haber efectuado el pago.
En breve, comenta Karen, las mejores creaciones de los clientes tendrn nombre propio y podrn ser comprados por
otras personas.
Si bien la tienda incentiva la creacin, tambin ofrece la opcin de elegir entre 12 recetas tradicionales que Karen
aprendi de su abuela Imelda: Los pyes de limn y fresas:
1. Pecana enviciante
2. Manzana crocante
3. Pasta frola de membrillo
4. Cheesecake de nutella
Gestin de negocios
5. De baileys
6. De brownies
7. De frambuesa
8. De pistachos
9. La torta peanut
10. Butter lovers
11. Chocomelo
12. Torta de moka de la abuela
Hasta el momento, el postre ms pedido ha sido el de manzana crocante, mientras que los ingredientes que disean
sus propios postres son la base de cheesecake de Oreo y la de Baileys.
Desde que Imelda comenz a funcionar, Karen not que algunas personas dudaban de sus creaciones, por lo que le
consultaban a ella para saber si sus elecciones eran buenas. Sobre el tema, la empresaria contesta que no existe una
mala eleccin y reta a los clientes a probar cosas diferentes. Nos hemos acostumbrado a seguir siempre una misma
rutina, por eso nos cuesta creer que somos creativos. Sin embargo, todos los somos, segn indica Karen.
Preguntas
1. Qu tipo de estrategia genrica desarrollo Imelda y cul fue su plan de accin?
2. Cul es su ventaja competitiva?
3. A que se refiere la duea cuando dice quecuesta creer que somos creativos?
4. Qu tipo de estrategia le recomendara a la duea para hacer crecer el negocio?
5. En cuanto a la calidad, en qu nivel se encuentra y cul sera su siguiente etapa?

TEMA N. 3: LA DIRECCIN EMPRESARIAL
Introduccin
Parte importante del xito de una empresa es la forma en que es concebida y la forma en que es dirigida. Ambas
caractersticas deben ser bien planificadas e implementadas. En esta seccin veremos cules son los diversos agentes
econmicos que participan en la creacin y la gestin de la misma, las ventajas y los riesgos de asumir un negocio por
cuenta propia, comprender la dualidad existente entre el empresario y el directivo. Los niveles del trabajo directivo,
desde el nivel tctico (mandos intermedios) y de coordinacin funcional, hasta el pice estratgico (alta direccin) y
la forma en cmo se interrelacionan. Tambin se vern las habilidades necesarias para ser empresario y directivo, cul
es la naturaleza de la gestin y de la incertidumbre. Finalmente, la utilidad de los sistemas de informacin para apoyar
su gestin.
1 El empresario, el directivo y los rganos de gobierno

El empresario, como protagonista de la iniciativa privada, ha sido y es una pieza primordial de las economas de merca-
do, descansando sobre l la creacin de riqueza y de empleo, as como la innovacin y progreso de sus comunidades.
En la empresa existen diversas figuras que estn asociados a la creacin y direccin, cuyas funciones son normalmente
confusas y superpuestas. En este grupo podemos mencionar a los accionistas, a los socios de capital, a los empresarios,
a los directivos, jefes, mandos, etc. El grupo de gerentes tiene como misin conducir al rea que les corresponde y a
travs de estas a la empresa. Sus responsabilidades abarcan toma de decisiones, actuaciones especficas o comporta-
mientos protocolares.
Para que todos estos profesionales puedan ejercer sus funciones, ha debido estar presente un empresario, el cual tom
el riesgo de levantar el negocio. Sin embargo, no siempre es el empresario el que dirige la organizacin sino los direc-
tivos. Cuando hablamos de una PYME podemos considerar que la creacin de la empresa y la direccin de la misma
coinciden, ms cuando hablamos de grandes empresas, la complejidad de los roles obliga a la delegacin de respon-
sabilidades por parte del empresario para optimizar la gestin. En la cpula de la organizacin podemos encontrar
al grupo de socios capitalistas o bien a los representantes de los mismos. Este grupo llamado consejo administrativo
o grupo de consejeros, se encargar de dar los lineamientos generales que la empresa seguir y delegar a su vez su
ejecucin en diferentes directivos la gestin de la empresa. La mxima autoridad a ese nivel es conocido como el Ge-
rente General, que se apoya en un grupo de gerentes con quienes en conjunto conforman. Para que todo este grupo
trabaje de manera honesta y leal para la empresa, se necesitan mecanismos de control implantados que en su conjunto
forman el gobierno de la empresa.
Podemos mencionar, segn Camisn (2009), cinco papeles que juega el empresario:
a) Empresario lder: Acta como visionario y creador de un proyecto compartido que involucra a toda la organiza-
cin.
b) Empresario estratega: Establece una conexin con su entorno a travs de una estrategia.
c) Empresario decisor: Controla el destino de la empresa a travs de su visin.
d) Empresario innovador: Desequilibra el sistema mediante la introduccin de innovaciones que crean progreso.
e) Empresario riesgo: Asume el riesgo de la organizacin de la actividad econmica, afrontando la incertidumbre con
predicciones econmicas.
Sobre el riesgo y el fracaso empresarial
William C. Carey, profesor de la Manchester Business School, comenta que es absurdo que una economa basada en la
libre empresa y en el riesgo, tenga una mentalidad tan estrecha frente al fracaso y mire al emprendedor frustrado con
conmiseracin. Despus de todo, asumir riesgos no significa otra cosa que aceptar la posibilidad del fracaso. Eso es lo
que Latinoamrica debe aprender y se da por aceptado en USA. Financial Times (1990)
Gestin de negocios
Tabla 3
Ventajas y desventajas de ser empresario
Ventajas de ser empresario Desventajas de ser empresario
Valoracin de las capacidades personales Costes personales, familiares y sociales derivados del fracaso
Independencia y libertad Desprestigio personal y profesional si se fracasa
Control del propio destino y bsqueda del futuro deseado Lmites a la discrecionalidad por los socios financieros, clientes o
entidades pblicas
Posibilidad de alcanzar un sueo creando Frustracin por la muerte de un sueo
Recompensas econmicas Morir de xito: trabajo duro y costos de oportunidad
Prestigio social
Satisfaccin por la contribucin social
Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Editorial Pearson.
2 Habilidades necesarias para ser empresario, Camisn (2009)

El fracaso est latente en toda empresa y esto trae consigo una serie de sentimientos negativos como la tristeza, el en-
fado, la depresin, decepcin y deterioro de sus relaciones personales. Por ello, un empresario debe saber llevar estas
posibles consecuencias ante un potencial fracaso. El verdadero empresario sacar lecciones positivas, principalmente
del aprendizaje de los errores que no volver a repetir en una segunda oportunidad.
Podemos afirmar que cualquier persona que est encaminada a emprender un nuevo negocio, debe estar consciente y
preparada para afrontar este nuevo reto. Los empresarios son personas singulares con ciertas competencias especiales.
Podemos citar tres grupos de cualidades de xito:
1. Cualidades personales, relacionadas con los valores.
2. Cualidades tcnicas y profesionales, relacionadas con la capacidad.
3. Contexto familiar de apoyo, relacionado con su entorno.
Caractersticas del empresario con fuerte necesidad de logro:
1. Espritu de perfeccin.
2. Entrega a la tarea.
3. Deseo de independencia y responsabilidad.
4. Eleccin de un riesgo moderado.
5. Aprovechamiento de las oportunidades.
6. Orientacin hacia la innovacin.
7. Tolerancia hacia la ambigedad.
8. Adaptabilidad.
9. Objetividad.
10. Necesidad de informacin de control.
11. Percepcin de las probabilidades de xito.
12. Optimismo en situaciones nuevas.
13. Actitud hacia el dinero como valor.
14. Iniciativa y previsin en la gestin.
15. Orientacin hacia el futuro.
16. Habilidad para organizar.
17. Integridad.
18. Orientacin hacia el mercado.

19. Visin global de la empresa.
Las capacidades empresariales para el xito:

1. Capacidad de liderazgo.
2. Capacidad de delegar y de formar buenos equipos.
3. Capacidad de trabajar en equipo (networking).
4. Capacidad de asumir riesgos y tomar decisiones.
5. Tener ambicin de independencia econmica y profesional.
6. Tener confianza en el negocio.
7. Tener una edad correcta (no ser demasiado joven) y que sus padres sean empresarios.
8. Disponer de las correctas habilidades creativas y de marketing.
9. Capacidad de seleccionar los compaeros adecuados (mejor un equipo de empresarios que uno individual).
10. Tener alta tolerancia a la ambigedad.
11. Ser dinmico y entusiasta.
12. Tener experiencia de la industria, los productos y el mercado.
13. Tener formacin en creacin de empresas.
Tabla 4
El empresario y el ciclo de vida del negocio
Fuente: Camisn, C. 2009. Introduccin a los Negocios y su Gestin. Edit. Pearson.

Gestin de negocios
TEMA N. 4: LA GESTIN EMPRESARIAL
Introduccin
Para que una empresa sea sostenible en el tiempo debe ser manejada profesionalmente; no basta el espritu empren-
dedor o una buena idea para que el negocio pueda desarrollarse y maximizar los beneficios para los accionistas. Es
necesario gestionarlo de forma integral de modo tal de encontrar un equilibrio entre la productividad y su ciclo de
vida. Muchas empresas familiares fracasan por no aceptar la necesidad de una visin diferente que logre dirigir la or-
ganizacin con una base socio-cientfica.
1 La naturaleza de la gestin y la incertidumbre

Cuando las organizaciones adquieren un determinado tamao y cierta complejidad, la consecucin de los objetivos se
complica y requiere que alguien de forma consciente haga algo. Es decir, alguien debe tomar decisiones sobre cules
son los objetivos finales y concretos que debe alcanzar la organizacin, sobre qu es lo que hay que hacer para conse-
guirlos, quines van a ser los responsables de hacer qu tareas, qu recursos se necesitan para ejecutar las tareas y qu
hay que hacer para comprobar que se trabaj de forma eficiente y de acuerdo a lo planeado para alcanzar los objetivos.
Todo ese conjunto de actividades se llama el Proceso Administrativo y las personas involucradas son los directivos o
gerentes.
Tomando a la empresa como un sistema, segn Camisn (2009), podemos diferenciar dos subsistemas: El subsistema
de operaciones y el subsistema de administracin.
El subsistema de operaciones. Se encarga de la obtencin de los bienes y servicios.
El subsistema administrativo. Se encarga del proceso de fijar y lograr los objetivos.
La concepcin de la administracin como un proceso o subsistema implica la existencia de un camino sistmico y or-
ganizado para hacer las cosas y comprende una serie de acciones, actividades u operaciones conducentes a conseguir
un fin.
Las cuatro fases ms conocidas de la administracin son:
1. La planificacin
2. La Organizacin
3. La Direccin
4. El Control
El proceso de planificacin
Planificar consiste en hacer planes, idear acciones futuras que nos permitan alcanzar los objetivos previamente plan-
teados. Los objetivos son el punto de partida y guan el desarrollo de las acciones que se desean tomar para lograr lo
deseado. Sin una meta clara se correra el riesgo de dispersar esfuerzos. Una vez planteados los objetivos, se definirn
los cursos de accin, los cuales se concretaran en polticas, procedimientos y mtodos que debe utilizar la empresa para
lograr sus fines.
El proceso de organizacin
Desarrollar la planeacin no nos asegura que conseguiremos los objetivos. Planear no es suficiente. Necesitamos asig-
nar responsabilidades, asignar recursos, establecer plazos por cada etapa dentro de un plan. La Organizacin nos pro-
porciona la estructura formal mediante la cual se organiza el trabajo: se define, se subdivide y se coordina.
El proceso de direccin
Tiene por objeto influir en las actividades individuales y de grupo, orientndolos hacia el logro de las metas. Los
planes, la organizacin y el personal son intiles sin la funcin de dirigir y supervisar a los subordinados. Dirigir es
hacer que los empleados hagan las cosas que tienen que hacer. Consiste en la habilidad para influenciar en otros,
motivarlos y conseguir que ellos trabajen hacia lo deseado. Se deben manejar herramientas de liderazgo, motivacin,
participacin y comunicacin.
El proceso de control
Consiste en comparar los resultados que se van obteniendo con los objetivos planteados, para actuar frente a las des-
viaciones y analizar las causas para implantar medidas correctivas y lograr reconducir el proceso hacia sus objetivos.
Podemos citar cuatro etapas presentes: medir, comparar, corregir y retroalimentar. Para poder realizar el control pre-
viamente deben de existir los objetivos, estndares, presupuestos, procedimientos o normas que cumplir.
Estos procesos de alguna manera nos ayudan a enfrentar la incertidumbre ante la toma de decisiones. Independiente-
mente de los riesgos o certezas que tengamos que tomar en ocasiones, se debe decidir sin conocer toda la informacin
necesaria para tomarla en condiciones razonables de riesgo. No siempre est disponible esa informacin, sin embargo
es necesario tomar una decisin, ya que no hacerlo podra ser peor. Ante estas situaciones se pueden utilizar datos
estadsticos para definir una probabilidad aceptable. Esto es aplicable a los lanzamientos de nuevos productos, por
ejemplo.
La incertidumbre es algo natural en la gestin empresarial. La falta de informacin nos induce a tomar decisiones
erradas; en este caso, un sistema de informacin gerencial ayuda mucho para la incertidumbre interna. Sin embargo
tambin tenemos una incertidumbre externa que debe ser preocupacin de toda organizacin. Factores polticos,
sociales, econmicos o naturales afectan el desempeo de cualquier organizacin. En estos casos es muy til gestionar
la incertidumbre de una manera sistemtica. Un sistema de gestin de riesgos debe ayudar a minimizar los efectos ne-
gativos de los principales riesgos que afecten el logro de aquellos objetivos empresariales. Por ejemplo, el COSO ERM
II es un sistema de gestin de riesgos que lista de forma estructurada casi todos los riesgos que puedan afectar a una
organizacin. Conociendo los riesgos podemos planificar las diversas acciones a seguir. Actualmente existe una norma
ISO que se encarga de esta problemtica: ISO 31000.
2 La economa de la empresa
La economa es la ciencia social que estudia las elecciones que toman los individuos, las empresas y los gobiernos para
encarar la escasez. Un tema clave de la economa es que todos quieren ms de lo que tienen y todos enfrentamos
limitaciones que no nos permiten obtener todo lo que queremos. En la empresa las limitaciones son sus recursos:
capacidad financiera, nmero de trabajadores calificados, capacidad de produccin de la planta, capacidad gerencial,
tiempo, etc. En el caso de las empresas, estas deben decidir cmo asignar sus recursos para lograr sus objetivos. Estas
decisiones son ejecutadas por la plana gerencial. El anlisis costo/beneficio por lo general debe determinar la mejor
alternativa ante todas las posibles.
La oferta y la demanda es un modelo que explica el comportamiento de la mayora de los mercados que enfrentan las
empresas: Permite explicar la evolucin de los precios y los volmenes transados. Se basa en el supuesto que el merca-
Gestin de negocios
do es perfectamente competitivo (muchas firmas, muchos consumidores, informacin perfecta, no existen costos de
transaccin).
La demanda de un bien relaciona la cantidad demandada de un bien a distintos niveles. Si los dems factores perma-
necen constantes, un aumento del precio de un bien reduce la cantidad demandada de dicho bien.
Figura 8. Curva de Demanda
La oferta de un bien. La curva relaciona las cantidades ofertadas de un bien a distintos precios. Si los dems factores
permanecen constantes, un aumento del precio del bien ocasiona un aumento de la cantidad ofertada.
Figura 9. Curva de Oferta

El equilibrio se alcanza cuando la demanda iguala a la oferta, es decir, no hay presin al alza o a la baja. Grficamente
es la interseccin entre las dos curvas.
Figura 10.. Curva de Equilibrio
3 Las tecnologas de la informacin

El proceso de administracin necesita para sus subprocesos de planificacin y control, un soporte para la toma de de-
cisiones. Este soporte est en el sistema de informacin, que brinda informacin de calidad para las decisiones que se
tomen. Dicha informacin se acondiciona para que pueda ser obtenida a tiempo y en la cantidad y calidad requerida.
Los sistemas de informacin han ido evolucionando tratando de adaptarse a las nuevas exigencias.
Actualmente podemos ver aplicaciones en dos campos:
1) Tecnologa
Nube. Se convierte en una plataforma como una importante rea de innovacin para los negocios.
SaaS. Servicio de Software as a Service: ya no se necesita comprar licencias de software caros, ahora se pueden alquilar
segn la necesidad.
Plataforma mvil. A travs de los celulares inteligentes se pueden descargar miles de aplicaciones que ayudan al trabajo
coordinado desde diferentes ubicaciones.
2) Administracin
Software de colaboracin en lnea y redes sociales: Se comparte conocimiento, se utiliza para reuniones en tiempo
real, se crean comunidades afines.
Software de inteligencia de negocios: Se muestran desempeos en tiempo real para ayudar a las gerencias a la toma
de decisiones.
Software para reuniones virtuales: Son conferencias de video con telepresencia y conferencias va web para reducir los
costos de viaje y el tiempo, mejorando la colaboracin y el proceso de toma de decisiones.
Frente a las tradicionales pginas web estticas (Web 1.0) donde los visitantes solo pueden leer los contenidos ofreci-
dos por su autor, en la Web 2.0 todos los cibernautas pueden elaborar contenidos y compartirlos, opinar, etiquetar/
clasificar, etc. Esto supone unademocratizacin de las herramientas de acceso a la informacin y de elaboracin de
contenidos.
Gestin de negocios
Tecnolgicamente, las aplicaciones Web 2.0 son servicios de Internet, que no necesariamente tengan instalados un
software cliente en el ordenador. As,la plataforma de trabajo es la propia pgina web, que suministra herramientas
online disponibles y proporciona espacios de trabajo colaborativo.
Un claro ejemplo puede ser la web Wikipedia.
La inversin en capital de tecnologa de la informacin, definida como hardware, software y equipo de comunicacio-
nes, aumento del 32 al 52 por ciento de todo el capital invertido entre 1980 y 2009.
Figura 11. La inversin en TI con respecto a la inversion total de capital

Fuente: Bur de anlisis econmico, National Income and Product Accounts, 2009.
UNIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL

de contenidos
seleccionadas
Leer apartado: Grupo Geisha (pp. 88)

Camisn,
Recordatorio
Anotaciones

de contenidos
CONTROL DE LECTURA N 1
seleccionadas
Este control de lectura puede consultarlo en el aula virtual.
Desarrollo Recordatorio
Actividades Anotaciones
Autoevaluacin
de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
seleccionadas
Eficacia. Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.
Recordatorio
Eficiencia.
Anotaciones
Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Empresa. Organizacin con fines de lucro.
Estrategia. Plan de accin especfico para lograr un objetivo.
Estructura de la organizacin. Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Infraestructura. Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organizacin.
Organizacin. Conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones.
Objetivos Inicio
PYME. Pequea y mediana empresa.
Actividades Autoevaluacin
s
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD I
Glosario Bibliografa
s
Camisn, C. & Dalmau, J. (2009). Banco de Santander. Introduccin a los negocios y su gestin (pp. 19). Espaa: Pearson
Educacin.
o Anotaciones
Camisn, C. & Dalmau, J. (2009). Grupo Geisha. Introduccin a los negocios y su gestin (pp. 88). Espaa: Pearson Educacin.
Carey, W. (s. f.).Teaching and learning advisor. The University of Manchester.
Strategic Management Insight [Sitio web]. Disponible en: https://www.strategicmanagementinsight.com/

Gestin de negocios
Objetivos
UNIDAD
Inicio
I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE GLOBAL MANUAL AUTOFORMATIVO 31
s
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
s
1. La globalizacin ha provocado que solo algunas empresas competitivas deban enfrentarse con un gran nmero de
competidores en el escenario mundial.
o Anotaciones
a) Verdadero
b) Falso
2. Las tendencias sociales ofrecen nuevas oportunidades de negocios o riesgos en la toma de decisiones.
a) Verdadero
b) Falso
3. Una clave del xito econmico del libre mercado es la competencia.
a) Verdadero
b) Falso
4. La Visin se centra en los empleados y en los accionistas dentro de su mensaje.
a) Verdadero
b) Falso
5. La estrategia del desarrollo de mercado es captar una mayor porcin del mercado adquiriendo a los competidores.
a) Verdadero
b) Falso
6. La divisin del trabajo se produce al desglosar la actividad econmica en varias tareas.
a) Verdadero
b) Falso
7. La especializacin permite la integracin de las partes, constituye una actividad econmica.
a) Verdadero
b) Falso
8. La empresa como una organizacin, est orientada a la obtencin de objetivos que, aunque sera posible conse-
guirlos individualmente, es preferible conseguirlos de manera grupal.
a) Verdadero
b) Falso
9. La sinergia de las empresas nos dice que el todo produce un output mayor que el que lo haran las partes trabajando
independientemente.
a) Verdadero
b) Falso
10. El modelo de oferta-demanda nos ayuda a entender cmo reacciona el mercado ante las variaciones en los precios.
a) Verdadero
b) Falso
Gestin de negocios
Desarrollo
UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II
Diagrama
seleccionadas Objetivos Inicio
LECTURAS
SELECCIONADAS
de contenidos
seleccionadas

Tema N. 1: Habilidades directivas 1. Analiza e interpreta la figura del empren- 1. U

n espritu crtico y flexible abierto a
dedor y la posibilidad de crear una empresa las nuevas ideas.
1. La creacin
DesarrolloActividadesde Autoevaluacin
empresas.
de contenidos como alternativa.
2. Estrategia y competitividad de empresas. 2. Una actitud positiva hacia el cambio y la
2. Analiza la importancia del anlisis interno y innovacin, valores imprescindibles en
externo de una empresa. un entorno turbulento.
Tema N.2: Anlisis de entorno interno y 3. Identifica la importancia de las estrategias y
externo Glosario
Lecturas Bibliografa
su metodologa.
seleccionadas
1. El entorno empresarial y la informacin 4. Identifica los estilos de liderazgo y las situa-
externa. ciones en que son ms adecuadas.
2. El anlisis FODA y las estrategias. 5. Reconoce la importancia de la cultura orga-
Recordatorio Anotaciones nizacional y la motivacin dentro de la or-
Lectura seleccionada N. 1 ganizacin.
Camisn, C., Dalmau, J. (2009). BMW. En:
Introduccin a los negocios y su gestin (p. 426). Actividad N. 2
Es-paa: Pearson Educacin. ISBN: 978-84-832-
2273-7
Producto acadmico N 1
Tema N. 3: La organizacin empresarial

1. La organizacin empresarial.
2. El desarrollo organizativo.
Tema N. 4: El papel de la pequea empresa

1. La empresa familiar.
2. La MIPYME.
Camisn, C., Dalmau, J. (2009). Lmparas
Prez. En: Introduccin a los negocios y su gestin
(p. 694). Espaa: Pearson Educacin. ISBN:
978-84-832-2273-7
Autoevaluacin de la unidad II
34 UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA
TEMA N. 1: HABILIDADES DIRECTIVAS
Introduccin
Para poder tener xito en la creacin y direccin de una empresa, el empresario debe cumplir una serie de diversos
roles, que van desde los interpersonales, pasando por los informativos, hasta los de decisin, de acuerdo a Henry
Mintzberg. Es por ello que su labor es compleja y muy variada. En ese contexto es necesario que posea una serie de
habilidades y conocimientos (capacidades) para desempear los deberes y actividades asociadas al hecho de establecer
y dirigir una empresa. Estas habilidades son mltiples y podemos agruparlas en tres grupos, si las consideramos como
habilidades esenciales, de acuerdo a Robert Katz: habilidades tcnicas, habilidades humanistas y habilidades concep-
tuales; o en seis grupos, si las consideramos como habilidades especficas, de acuerdo a Stephen Robbins: Control del
ambiente y de los recursos de la organizacin, organizacin y coordinacin, manejo de la informacin, ser el sustento
del crecimiento y desarrollo, motivacin de los empleados y manejo de conflictos y solucin estratgica de problemas.
En este tema veremos dichos roles y habilidades que ayudarn al xito en el proceso de creacin y direccin de una
empresa.
1 La creacin de la empresa
La creacin de una empresa, segn el esquema conceptual de McGraw-Hill (2008), nace de una idea y busca dos for-
mas de sustentar su negocio como podemos ver en el grfico siguiente:
LA IDEA
SATISFACCION DE FACTOR
NECESIDADES DIFERENCIADOR
PUEDE
DEBIDO A SER DE
CAMBIOS : TIPO :
SOCIALES,
ECONOMICOS ECONOMICO
O TECNOLOGICOS PRACTICO
ESTETICO
CAMBIOS EN EL NIVEL DE INGRESOS TECNICO
CAMBIOS EN EL NIVEL CULTURAL SICOLOGICO
CAMBIOS EN EL TIEMPO LIBRE
CAMBIOS EN LA ESPERANZA DE VIDA
CAMBIOS EN EL MERCADO DE TRABAJO
CAMBIOS EN EL ENTORNO ENERGETICO
CAMBIOS EN LA MODA
TEMAS DE SEGURIDAD
NUEVAS AREAS DE EMPLEOS TEMAS AMBIENTALES
TEMAS EDUCATIVOS
Figura 12. Creacin de una empresa

Fuente: McGraw-Hill (2008)
Para poder implementar la idea se necesita seguir una serie de pasos establecidos. El grfico nos muestra, a modo de
ejemplo, las dos formas de implementar la idea de un negocio. La forma cmo se implemente depender de los roles
y de las habilidades que el empresario o directivo aplique para ese fin.
Gestin de negocios
UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA MANUAL AUTOFORMATIVO 35
1.1. Los Roles Directivos de Mintztberg
Podemos definir un rol como el conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto de-
terminado. La personalidad podr afectar la forma en que se desempea un rol, pero no al hecho que se desempee o
no. Esto significa que los emprendedores o directivos, al desempear sus funciones ejercen roles preconcebidos, aun-
que pueden interpretarlos de modos distintos. Siguiendo el esquema de H. Mintzberg (1973), nos plantea diez roles
que deben seguir los directivos para la creacin de una empresa, clasificados en tres grupos:
1.1.1. Roles interpersonales
Derivan del status o posicin especial dentro de la estructura que le proporciona la autoridad formal que ostenta como
directivo. Podemos mencionar tres roles en este grupo:
Rol de cabeza visible
La obligacin de representar a su organizacin, convirtindose en un smbolo y vindose obligado a cumplir una
serie de deberes, algunos de los cuales pueden ser triviales o producto de su inspiracin.
Rol de lder
Define el clima que predominar en la organizacin. En las organizaciones informales se sigue al lder por su po-
der carismtico o sus conocimientos. En las organizaciones formales se suele apoyar en el poder atribuido por su
puesto. A travs de su interaccin con sus trabajadores, el lder podr direccionar el comportamiento que l desea
de sus subordinados.
Rol de enlace
Mantiene relaciones horizontales con terceros afines al negocio para posicionarse dentro del entorno.
1.1.2. Roles informativos
El directivo acta como receptor y transmisor de informacin, centralizando la informacin relevante y no rutinaria
para poder ejercer el rol de decisiones. Podemos mencionar tres roles en este grupo:
Rol de monitor
Busca informacin formal e informal para poder transmitirla como portavoz a toda la organizacin o como difusor
a sus subordinados. Trata de desarrollar un sistema de informacin propio para ayudar a planificar, entender y
solucionar temas diversos de la organizacin.
Rol de difusor
Responsable de difundir la informacin relevante para sus subordinados logrando alinear objetivos funcionales,
retroalimentar los planes o revisando el desempeo.
Rol de portavoz
Responsable de difundir la informacin requerida por el consejo de administracin en cuanto a resultados, situa-
ciones extraordinarias u otras de inters superior. Asimismo, representa a la organizacin en comunicados para
grupos externos o internos de la organizacin.
1.1.3. Roles de decisin
Es el aporte ms valioso del directivo, aquel que ayudar a que la organizacin pueda lograr actuar de manera proactiva
o reactiva, segn sea el caso. Ayudar a ejecutar todo el proceso estratgico. Podemos citar cuatro roles en este grupo:
Rol de empresario
Aquellas decisiones que ayudan a desarrollar el negocio, en base al acceso contino de informacin relevante.
Rol de gestor de anomalas
Adopta decisiones oportunas ante situaciones de crisis que amenaza la continuidad de la empresa.
Rol de asignador de recursos
Gestiona principalmente tres recursos en la organizacin: la programacin del tiempo, la programacin del traba-
jo y la autorizacin de acciones de acuerdo a su mapa mental o estrategia establecida.
Rol de negociador
Cuando hay que negociar situaciones de suma importancia con otras organizaciones, l debe poner la cara como
portavoz de la organizacin, dando credibilidad a sus decisiones y garantizando los compromisos adoptados, as
como autorizando la asignacin de los recursos.
Autoridad formal y status
Roles interpersonales:
Cabeza visible
Lder
Enlace
Roles informativos:
Monitor
Difusor
Portavoz
Roles de decisin:
Empresario
Gestor de anomalas
Negociador
Figura 13. Esquema del contenido del Trabajo Directivo
1.2. La administracin como conjunto de habilidades
Las habilidades son el producto de los conocimientos adquiridos y las experiencias asimiladas por parte de los directi-
vos. A continuacin se presentan dos enfoques, uno ms genrico y el otro con ms detalle. Ambos vlidas para crear
y dirigir una empresa.
1.2.1. Habilidades esenciales (Katz,1974)
Habilidades tcnicas
Es la destreza para usar los procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado (finanzas, opera-
ciones, derecho), hace referencia a la maestra del oficio. Los gerentes de primera lnea, como los jefes interme-
dios tienen una participacin activa en los aspectos tcnicos de de la cadena de valor de la empresa.
Gestin de negocios
Habilidades humanistas
Es la destreza de trabajar con otros, entenderlos y motivarlos sea de forma individual o grupal. Es una habilidad
importante para todos los niveles directivos.
Habilidades conceptuales
Es la destreza para coordinar e integrar todas las actividades y los intereses de una organizacin. Es la capacidad de
abstraccin para entender situaciones complejas y poder interrelacionar las partes con el todo.
1.2.2. Habilidades Especificas (Robbins, 2009)
Control del ambiente y de los recursos de la organizacin.
Consiste en ser proactivo y estar a la vanguardia de los cambios en el entorno, asegurando rpidas respuestas en
concordancia con los objetivos planteados.
Organizacin y coordinacin
Puede organizar todas las actividades de la cadena de valor y definir las coordinaciones entre todas las reas funcio-
nales, de forma tal que logre una eficiente y efectiva gestin.
Manejo de la informacin
Usa adecuadamente los canales de informacin y comunicacin para entender los problemas, entender los cam-
bios del ambiente y tomar decisiones efectivas.
Ser el sustento del crecimiento y desarrollo
Propicia su propio desarrollo y crecimiento personal, as como el de los miembros de la organizacin, a travs de
los procesos de aprendizaje en el trabajo.
Motivacin de los empleados y manejo de conflictos
Ayudan a que los empleados trabajen motivados atendiendo sus necesidades de cambio, as mismo, logran gestio-
nar los conflictos adecuadamente de manera consecuente y objetiva para no alterar el clima organizacional.
Solucin estratgica de problemas
Aplica su experiencia, conocimientos y trabajo en equipo para enfrentar de la mejor forma la necesidad de plan-
tear soluciones a los problemas delicados que puedan afectar el logro de los objetivos planteados.
Tabla 5
Direccin de personas
Los 10 mandamientos de la direccin de personas

1. C
omunicars tus ideas e influirs.
2. T
ransformars grupos en equipos.
3. P
lantears y resolvers problemas.
4. L
iberars y gestionars energa creativa.
5. D
esarrollars tu proyecto.
6. M
otivars y reconocers el esfuerzo.
7. M
anejars el conflicto como una fuente de aprendizaje.
8. G
estionars el estrs.
9. D
elegars y potenciars a tus colaboradores.
10. G
estionars valores y desarrollars una cultura.

Tabla 6
Gestin eficaz del tiempo
Gestin eficaz del tiempo
Acciones para la gestin del tiempo: Ladrones de tiempo:

Realizar un listado de tareas diarias. La costumbre de no anotar las cosas y confiarlo todo a la memoria.
Identificar los objetivos a realizar al inicio de cada da. La falta de mtodos de trabajo y organizacin.
Clasificar las acciones en funcin a su contribucin de los objeti- Funcionar a impulsos o de forma reactiva.
vos. Dejar las cosas para ms tarde.
Decidir qu se va a hacer y qu se va a delegar. Dificultad para delegar.
Planificar las actividades que hay que realizar a lo largo del da. No saber decir no.
Dejar tiempo para imprevistos. Centrarnos en los contactos y en las relaciones sociales.
Apuntar las actividades que se vayan realizando y el tiempo que nos El telfono y la Internet.
demor.
Interrupciones de todo tipo.
Puntuar cada actividad realizada en funcin a la prioridad otorga-
da.
Evaluar, al final del da, los objetivos conseguidos y comentarios
sobre las actividades (si han contribuido o no a los objetivos, si nos
han ocupado mucho tiempo, o si se pueden delegar o no, etc.)
Analizar las prdidas de tiempo para identificar a los ladrones de
tiempo.
2 Estrategia y competitividad de empresas
2.1. Estrategia
La estrategia es el proceso por el cual una empresa define sus objetivos de largo plazo; decide y planifica la manera en
que ha de conseguirlos y, en consecuencia, ejecuta las medidas y acciones necesarias para ello, teniendo en cuenta los
recursos que dispone y las caractersticas de su entorno. Podemos deducir que es un tema complejo, pues se necesita
saber lo que quiere ser y lo que quiere conseguir la empresa, as como conocer con bastante detalle la situacin en
la que opera, los agentes que intervienen y sus comportamientos esperados. Despus, teniendo en cuenta todo ello,
poder tomar las decisiones correctas de forma organizada, coordinar para ejecutarlas y saber medirlas para corregir
cualquier desviacin respecto al logro de los objetivos planteados.
En resumen, podemos considerar la estrategia como la relacin entre la empresa y su entorno (microentorno y ma-
croentorno) para poder obtener de la mejor manera posible, los objetivos perseguidos por la empresa.
Las empresas que han decidido hacer de la estrategia una actividad consciente siguen un proceso estructurado en una
serie de fases. Existe un acuerdo generalizado sobre cules son esas fases y cmo deben desarrollarse.
Aunque existen diferentes formas de ejecutar la estrategia, podemos dividirla en dos partes: La formulacin de la es-
trategia y la direccin estratgica.
La formulacin tiene por objetivo confeccionar un plan estratgico especfico adecuado situacin actual de la empre-
sa, mientras que la direccin estratgica tiene por objetivo la ejecucin y seguimiento del plan establecido.
2.2. Competitividad de empresas
La competitividad es un estado final que resulta de la capacidad de la empresa para ser rentable en sus actividades
productivas en mercados competitivos. Por lo que se le asocia con:
Productividad de las empresas
Mtodos de produccin eficientes

Gestin de negocios
Calidad de los productos y mejora continua
Innovacin tecnolgica y gerencia empresarial
Esta capacidad le permite ganar partes del mercado en relacin con otros competidores y mantener su cuota relativa
de mercado en un mercado en expansin. Podramos entonces definirla como la capacidad de la empresa para operar
rentablemente en un mercado.
Cuando se habla de una estrategia competitiva, es importante entender que la estrategia acta como el arte de armo-
nizar diversas metodologas, que aplicadas correctamente nos generan un estado cualitativo de competitividad para la
empresa. Este estado de competitividad va a depender del mercado donde la estrategia se ejecuta y obtiene resultados.
Con la globalizacin, el mercado ahora es el mundo, por lo que las empresas necesitan ser ms competitivas que antes
por tener un mayor nmero de competidores que antes.
Es interesante ver cmo la competitividad puede escalar de niveles. Un conjunto de empresas competitivas nos lleva a
una industria competitiva o cluster, y un conjunto de industrias nos llevan a un pas competitivo.
El diamante, esquema de Porter (1979), nos muestra cmo una nacin puede alcanzar competitividad considerando
los siguientes elementos:
Figura 14. Competitividad de las Naciones Diamante de Porter

Es interesante la adaptacin del diamante de Porter para una empresa que busca ser competitiva:
Demanda soste entidades relacionadas, como instituciones, universidades o gobierno.

TEMA N. 2: ANLISIS DE ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

Introduccin
Como fase previa a la formulacin de la estrategia, es importante que la empresa reflexione sobre hacia dnde quiere
ir en el futuro. Para ello deben considerarse los aspectos anmicos de la colectividad que constituye la empresa, la ma-
yora de las cuales forman parte de su cultura corporativa. Uno de ellos es la Visin perspectiva del futuro deseado, descrita
en tiempo presente y detallando cmo ser la empresa en aquel momento, as como su relacin con el entorno. Otro
de estos aspectos es la Misin, que es la expresin del propsito general o razn de ser de la empresa, aquello que quie-
re hacer y conseguir. Se debe redactar desde el punto del cliente al que dirige sus productos, detallando el valor princi-
pal de su aporte al mercado, el compromiso con la satisfaccin de los clientes, la redistribucin social de los beneficios
y la atencin a las carreras profesionales de sus empleados. Debe ser motivadora y dar coherencia a su actuacin futura.
Otro punto importante es el manejo de la informacin externa a travs de la inteligencia competitiva y como aplicarla
para ayudar a tomar decisiones estratgicas. En este caso est enfocada en la competencia y maneja un flujo de infor-
macin continuo. La inteligencia competitiva es un proceso sistemtico de recopilacin y anlisis de informacin sobre
los competidores, cuyas conclusiones nos permiten tomar mejores decisiones. Se hace de forma legal.
1 El entorno empresarial y la informacin externa

Este anlisis del entorno empresarial y la informacin externa, segn Camisn (2009), nos sirve para poder analizar
detalladamente todas las cuestiones que pueden afectar de manera importante la estrategia de la empresa. Es lgico
dividir dicho anlisis en dos partes: el externo, relativo a todos aquellos elementos que conforman el entorno prximo
o microentorno (arena competitiva) y el entorno lejano o macroentorno; y el entorno interno concerniente a los ele-
mentos de la organizacin sobre las que ella tiene control y poder de decisin estratgicos.
1.1 Entorno externo - Macroentorno
En este entorno, se analizan dos entornos: el lejano y el cercano. En el lejano o macroentorno tenemos los relaciona-
dos al mercado en el que vende sus productos o servicios, partiendo de una segmentacin de consumidores finales, sus
gustos y las necesidades cubiertas, los canales de distribucin y los clientes que son distintos a los consumidores. Se ven
aspectos generales de economa, poltica, geografa, social, legal, etc.
ENTORNO INTERNACIONAL
Nexos Mecanismos
Bilaterales AMBIENTE NACIONAL Multilaterales
Estrategia y Polticas del Gobierno
Industrias
Transacciones Mundiales
de Mercadeo
AMBIENTE DE LA
INDUSTRIA
Estructura y Dinmica
Organizacin:
Estrategia y
Operaciones
FACTORES TECNOLOGICOS
Figura 15. Factores del macroentorno

Gestin de negocios
1.2 Entorno externo - Microentorno
Para el entorno cercano o microentorno, es posible analizarlo utilizando las cinco fuerzas de Porter que contemplan:
los consumidores, los competidores, los productos sustitutos, los competidores potenciales y los proveedores.
Ingreso potencial de nuevos

competidores
Rivalidad entre
Poder de empresas Poder de
negociacin competidoras negociacin
de los proveedores de los compradores
M. Porter
Ingreso potencial de
productos sustitutos
Figura 16. Cinco fuerzas de Porter

1.3 Entorno interno
En este entorno se empieza por un anlisis del producto, de su costo de produccin y del valor que este proporciona
a los propios clientes partiendo de la evaluacin de sus atributos, pasando por la cadena de valor y su aporte al valor
final del producto. Luego se procede con el anlisis econmico financiero y el anlisis funcional de los departamentos
y puestos de trabajo de la empresa para llegar al anlisis de recursos y capacidades con el fin de reconocer los que
representan activos estratgicos o competencias esenciales. Finalmente se resume esta informacin realizando el perfil
estratgico de la empresa.
2. Marketing
1. Administracin Calidad del producto
Habilidades Nmero de lneas de productos
Congruencia de valores Diferenciacin de productos
Participacin del mercado
Espritu de cuerpo Polticas de precios
Experiencia Canales de distribucin
Coordinacin de esfuerzos Programas promocionales
Servicio al cliente
Investigacin de mercados
3. Operaciones Publicidad
Control de insumos Fuerza de ventas
Capacidad de produccin
Estructura de costos 4. Finanzas
Facilidades y equipos Apalancamiento financiero
Control de inventarios Apalancamiento operativo
Control de calidad Ratios financieros
Eficiencia energtica Relaciones con accionistas
Situacin de impuestos
5. Recursos humanos
Calificaciones de empleados
Rotacin del personal
Moral del personal
Desarrollo del personal
Sistemas de personal
6. Administracin de sistemas de 7. Investigacin y desarrollo

informacin Capacidades de I&D productos
Velocidad y capacidad de respuesta Capacidades de I&D procesos
Calidad de la informacin actual Capacidades plantas pilotos
Expandibilidad
Sistemas orientados al usuario
Figura 17. Anlisis interno

1.4 La informacin externa

Esta informacin de la competencia manejada de manera sistemtica y legal se llama Inteligencia competitiva, y se inicia
con la recopilacin de datos como hechos, rumores, observaciones, publicidad, etctera y se selecciona de manera
selectiva para poder obtener informacin valiosa de cmo se gestiona, dnde se encuentra, lo que necesita, y con ello
podemos tomar una decisin informada con inteligencia.
Algunos ejemplos pueden ser:
Las cajas de cartn como estimacin de produccin.
El correlativo de facturas como estimacin de transacciones.
Ratios industriales como estimacin de informacin financiera.
Para qu sirve la inteligencia emocional?

Para anticipar acciones de la competencia y cambios en el mercado.
Descubrir nuevos competidores o potenciales competidores.
Aprender los xitos y fracasos de los otros.
Aprender de nuevas tendencias o regulaciones que afectan al negocio.
Estar mejor preparados para nuevos negocios.
El uso de la Inteligencia competitiva para el manejo de la informacin externa de los competidores es hoy una oportuni-
dad para contar con una ventaja competitiva. Maana ser una obligacin.
2 El anlisis FODA y las estrategias

La matrizFODAes una herramienta deanlisisque puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto,
empresa, etctera, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se
tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est estudiando.
Consiste en listar las principales oportunidades externas, las principales amenazas externas, las principales fortalezas
internas y las principales debilidades internas.
Es importante sealar que la organizacin no va a poder modificar las amenazas y oportunidades externas, ms s po-
dr actuar sobre las fortalezas y debilidades que le competen.
Una vez que se obtiene la matriz, se podrn cruzar elementos y establecer diferentes tipos de estrategia para lograr los
objetivos inspirados en la visin, misin y valores de la organizacin.
Tabla 7
Estrategias FODA
VISION - MISION - VALORES

ANALSIS FORTALEZAS F DEBILIDADES D
INTERNO LISTAR FORTALEZAS LISTAR DEBILIDADES
ANALISIS 1 1
EXTERNO 2 2
3 3
OPORTUNIDADES O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
LISTAR OPORTUNIDADES USE LAS FORTALEZAS MEJORE LAS DEBILIDADES
1 PARA SACAR VENTAJAS PARA SACAR VENTAJAS
2 DE LAS OPORTUNIDADES DE LAS OPORTUNIDADES
3 EXPLOTE BUSQUE
MAXI-MAXI MINI-MAXI
AMENAZAS A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
LISTAR AMENAZAS USE LAS FORTALEZAS MEJORE LAS DEBILIDADES
1 PARA NEUTRALIZAR LAS Y EVITE LAS AMENAZAS
2 AMENAZAS
3 CONFRONTE EVITE
MAXI-MINI MINI-MINI
Fuente: Elaboracin propia; adaptado del libro Introduccin a los Negocios y su Gestin. Edit. Pearson
Gestin de negocios
Estrategias FO Explotar
Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias usando las fortalezas inter-
nas de la organizacin que puedan sacar ventaja de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias
resultantes en el cuadrante FO con la notacin que revela la lgica que sustenta (Ej. F1, F2 con O2, O3).
Estrategias DO Buscar
Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrategias mejorando las debilidades
internas para sacar ventaja de las oportunidades externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cua-
drante DO con la notacin que revela la lgica que las sustenta (Ej. D1, D3 con O1, O4).
Estrategias FA Confrontar
Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la orga-
nizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes
en el cuadrante FA con la notacin que revela la lgica que las sustenta (Ej. F3, F4 con A1).
Estrategias DA Evitar
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias considerando acciones defen-
sivas, con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrate-
gias resultantes en el cuadrante DA con la notacin que revela la lgica que las sustenta (Ej. D2 con A3).
1.
2.
3.
4.
Figura 18. Las cuatro estrategias FODA

Figura 19. Ejemplos de estrategias FODA

Fuente: Elaboracin propia, adaptado del libro Introduccin a los negocios y su gestin (2009)

de contenidos
seleccionadas
Leer apartado: BMW (pp. 426).
Camisn,
Recordatorio
Anotaciones
ACTIVIDAD N. 2
de contenidos
Analiza el caso de Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano y responda las preguntas respectivas. Adaptado del
libro Introduccin a los negocios y su gestin, Cesar Camisn, Pg. 532.
seleccionadas
Instrucciones
Analiza el caso de Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano y responda las preguntas respectivas.
A continuacin se presenta el caso de Nokia, una empresa exitosa que no supo mantener su liderazgo en el largo plazo.
Nokia Finlandia, el gigante convertido en enano
En los aos 80, la economa de Finlandia estuvo orientada a la innovacin en telecomunicaciones y en la tecnologa de
la informacin. Se abrieron nuevas universidades, se invirti fuertemente en investigacin y desarrollo, se adquiri lo
ltimo en tecnologa y desarrollo de mercados, el gobierno se dedic a armonizar los emprendimientos y las adquisi-
ciones en los sectores privados para reforzar la pujante industria. Un cluster de telecomunicaciones estaba emergiendo
en Finlandia donde las pequeas compaas iban agrupndose para formar empresas grandes como Nokia. La mejor
combinacin para innovacin en telecomunicaciones se form en Finlandia.
Gestin de negocios
En ese mismo periodo de los 80:
El PBI haba cado 6.2 %.
Las exportaciones finlandesas caan.
Las tasas de inters subieron.
Los precios de las propiedades se incrementaron.
Cuando la situacin negativa se estabiliz en Finlandia, el gobierno empez a gastar ms en investigacin y desarrollo
e hizo ms innovacin.
En el 2001, cerca de 200 millones de telfonos fueron vendidos en el mundo. La industria de la telecomunicaciones se
dividi en: aparatos mviles y en equipos para la infraestructura de comunicacin mvil.
Fortalezas Debilidades
Temprana entrada a los telfonos Empleados sin habilidades y falta de
mviles. cienficos.
Lder en penetracin mvil. Dificultades en ser atracvos: pequeo
Alto involucramiento del gobierno en mercado domsco, limitado grupo de
apoyo de compaas lderes. habitantes, lenguaje poco conocido.
Una tasa alta de alfabesmo.
FODA
FINLANDIA
Oportunidades
Amenazas
Siguiendo a la Unin Europea,
buscando las mejores competencias Competencia intensa.
globales. Desempleo (2001).
Mente abierta y suficiente apoyo para Cada de ventas.
creavidad e innovacin.
Figura 19. Diagnstico FODA - 2001 Finlandia

Nokia 2001
A finales de los 80, Nokia haba sufrido tambin la crisis al igual que Finlandia. En ese momento, el nuevo CEO cambi
la forma de trabajo e introdujo una serie de valores que llamo Nokia Way consistente en cuatro valores:
Satisfaccin del cliente
Respeto al individuo
Orientacin al logro
Aprendizaje continuo
En 1990, Nokia reorganiz su cadena de suministros para incluir a los contratistas proveedores y empez a contratar
para desarrollo de software y desarrollo de nuevos productos.
Adquiri una serie de compaas electrnicas incluyendo oficinas de Ericsson. A travs de su diversificacin empez a
invertir en el desarrollo de celulares. Nokia estuvo entre las tres empresas ms activas en el desarrollo de infraestruc-
tura y equipos mviles en el 2001.
En ese ao, Nokia tena cinco centros de trabajo en Finlandia, cinco plantas en China y una en Malasia.
Sus equipos mviles se fabricaban en ocho pases.
Nokia tena una gran organizacin, diversas plantas de produccin, era lder en telfonos digitales, posea una tecno-
loga de avanzada, era una
Diagnstico marca- 2001
FODA reconocida,
Nokia:manejaba diferentes canales de comercializacin, era una empresa
flexible y tena ventajas competitivas.
Fortalezas
Innovacin.
Debilidades
Marca lder.
No pudo crear un monopolio porque el
Joint Ventures para nueva tecnologa. gobierno lo prohiba.
Integracin vertical hacia atrs.
Mercados capturados de diferentes
estndares.
FODA
NOKIA
Amenazas
Oportunidades Joint venture de Sony y Ericsson.
Sectores emergentes en pases del tercer Cambio en el sector de telecomunicaciones.
mundo. Motorola toma ventaja en infraestructura
mvil y telfonos anlogos.

Figura 20. Diagnstico FODA - 2001 Nokia
Cinco Fuerzas de Porter para Nokia, al 2001:
60
Gestin de negocios
Poder de negociacin
de proveedores:
Baja, ya que muchos
contratistas de
manufactura
dependen de Nokia
Amenazas de Amenazas de nuevos

sustitutos: entrantes:
Alta, ya que la Rivalidad: Intensiva, Alta, porque
tecnologa iba porque aparecen competidores de
cambiando y los competidores industrias
estndares digitales locales y globales. relacionadas cambian
asomaban (TDMA, hacia
CDMA). telecomunicaciones.
Poder de negociacin
de clientes:
Baja, porque no tienen
otra opcin para
comparar.
Fuente: Camisn, C. 2009.Figura

Introduccin a los de
21. Cinco Fuerzas Negocios y Nokia,
Porter para su Gestin.
al 2001 Edit. Pearson
Nokia 2009
Nokia 2009 Nokia, en los ltimos aos, ha estado luchando para conseguir ampliar sus
plataformas de accin y poder ofrecer ms servicios de manera eficiente; y a
su vez ha
Nokia, en los ltimos estado
aos, tratando
ha estado de adecuar
luchando dichasampliar
para conseguir plataformas rpidamente.
sus plataformas de accin y poder ofrecer ms
servicios de manera eficiente; y a su vez ha estado tratando de adecuar dichas plataformas rpidamente.
El Problema de Nokia era simple: al igual que Microsoft que consigui estar
prisionera de la PC por mucho tiempo, Nokia estaba prisionera del telfono
El Problema de Nokia era simple:al igual que Microsoft que consigui estar prisionera de la PC por mucho tiempo,
celular. Haba sido incapaz de desarrollar funciones del telfono mvil a tra-
Nokia estaba prisionera del telfono celular.Haba sido incapaz de desarrollar funciones del telfono mvil a travs
vs de otras plataformas como paneles HD o PC. Esto significaba, efectiva-
de otras plataformas como paneles HD o PC. Esto significaba, efectivamente, que no tena adnde ir, mientras el
mente, que no tena adnde ir, mientras el crecimiento de los telfonos m-
crecimiento de los telfonos mviles se transformaba poco a poco en smarthphones, ofreciendo ms aplicaciones en
viles se transformaba poco a poco en smarthphones, ofreciendo ms aplica-
plataformas estndar.
ciones en plataformas estndar.
Apple haba Apple
entendido a principios
haba entendido de la
a dcada que eldefuturo
principios estaba en
la dcada la superacin
que el futuro de retos yen
estaba le funcion
la bien.
superacin de retos y le funcion bien.
Entre el 2001 y 2002, Apple lanz su iPod multifrente de iTunes, Apple Store, para aprovechar la plataforma de iLife.
Entreentendieron
Microsoft y Nokia el 2001 y que
2002, Apple
tenan lanz su
que volcar sudinero
iPod ymultifrente
capital hacia de iTunes,
las nuevas Apple Sto-
plataformas multifrentes.Si no
completaban estas movidas entre 2006-2007, probablemente ya no se podran recuperar. Y eso fue lo que
re, para aprovechar la plataforma de iLife. Microsoft y Nokia entendieron que le paso a Nokia.
tenan que volcar su dinero y capital hacia las nuevas plataformas multifren-
tes.
Su sistema de Si nopor
Gestin, completaban estas opciones
ejemplo, no ofreca movidaslibresentre 2006-2007,
o gratis probablemente
en la plataforma; ningn tipo yade innovacin le
no se podran recuperar.
permita ampliar la misma rentablemente. Y eso fue lo que le paso a Nokia.
61
Al 2009 Nokia estaba en la ms desagradable posicin: cada dlar que gastaba en investigacin y desarrollo era dinero
perdido.En su momento los japoneses pasaron por lo mismo pero sus empresas estaban bien protegidas econmi-
camente por lo que pudieron sobrevivir.Nokia no supo moverse lo suficientemente lejos en el momento de la crisis.
Figura 22. Nokia The Cost of Failure

Fuente: North River Ventures (2010
PREGUNTAS
1.
Considerando el diagnstico FODA de Finlandia y de Nokia, as como las cinco fuerzas presentadas en el ao 2001,
prepare las estrategias que debi plantearse Nokia.
2.
Considerando la situacin de Nokia al ao 2009, desarrolle un FODA para Nokia y replantee las estrategias.
3. Qu conclusiones puede obtener del primer diagnstico (ao 2001)?
INSTRUCCIONES
A continuacin se presenta el caso de un pequeo negocio que opt por un tipo de estrategia para lograr sus objetivos.
Gestin de negocios
TEMA N. 3: LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL
Introduccin
El funcionamiento de la empresa requiere de una organizacin estructurada de forma que sirva como soporte para la
integracin y coordinacin de todos los miembros, as como de las funciones que estos desempean. Un buen diseo
organizacional es un requisito fundamental para el logro de los objetivos fijados por la empresa. Con este mecanismo
se logra dividir las distintas tareas de la empresa y asegurar su coordinacin, permitiendo un flujo adecuado de in-
formacin para la toma de decisiones, as como los productos y los servicios deben adecuarse al constante cambio de
preferencias de los consumidores, dentro de la empresa tambin se deben de dar cambios como en los procesos, los
sistemas, las actividades, los objetivos y en la organizacin. En este caso, la organizacin debe desarrollarse para poder
brindar un soporte sostenible en el tiempo.
1 La organizacin empresarial
Para poder explicar la organizacin empresarial, vamos a dividirla en dos subtemas: La estructura organizativa y el
desarrollo organizativo, segn el esquema de Camisn (2009).
1.1 La estructura organizativa
La Estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo den-
tro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo, orientndolo al logro de los objetivos. Con la
divisin del trabajo, se permite observar a la organizacin dividida en partes. Todas estas partes forman un sistema
de relaciones que se establecen formalmente para determinar las lneas de autoridad, las tareas y funciones asignadas
a cada miembro o unidad organizativa. Es importante que la comunicacin entre las partes sea fluida y pueda ayudar
a la coordinacin.
Figura 23. Estructura organizativa
Entre sus principales funciones tenemos:
Q
ue se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona: lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
Establecer la manera como fluye la autoridad por la organizacin.
Asignar
tareas y funciones a cada miembro, grupo de trabajo o rea funcional. Tiene que haber una clara definicin
de los deberes, derechos y actividad de cada persona
Facilitar la gestin del conocimiento, del cambio y de la innovacin dentro de la organizacin.
Erguirse
como una fuente de ventaja competitiva al maximizar el valor generado por la interaccin de los miembros
o grupos de trabajo.
Gestionar eficientemente los recursos.
Favorecer la motivacin de los trabajadores, ayudando el trabajo entre ellos y facilitando su interrelacin.
Apoyar la ejecucin de la estrategia a travs de su adaptabilidad al cambio.
L
os objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser
verificables deben ser cualitativos.
Saber
cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber dnde conse-
guir la informacin y le debe ser facilitada.
1.2 Tipos de estructura organizacional
Estructura Lineal
La estructura lineal es aquella basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo, la estructura
militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad
y responsabilidad; cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto que las lneas de comunicacin se
establecen con rigidez.
Estructura en Comit
Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por ungrupode personas en
vez de una. En ellas se rene el comit, por lo general para tomar una decisin y suele complementar a la de lnea o
staff. Suele aplicarse para la creacin de un nuevoproducto, por lo que se renen los distintos departamentos para
decidir. Suele tener detractores por su lentitud y por ser conservador.
Estructura Funcional
Es el tipo deestructura organizacionalque aplica el principio funcional o principio de la especializacin de funciones

para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada porTaylorquien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variadovolumende atribuciones dadas a los jefes depro-
duccinen la estructura lineal de una siderrgica estadounidense opt por lasupervisin funcional.
Estructura Lnea y Staff
Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los depar-
tamentos o staff. Los departamentos en lnea se ocupan de las decisiones y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
2 Desarrollo organizativo
El Desarrollo Organizativo es un proceso que abarca toda la organizacin para que ella pueda responder al cambio; es
una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones,
de modo que estas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al constante ritmo del cambio.
Su objetivo es aumentar la eficiencia y mejorar el clima organizacional a travs de planes organizacionales empleando
el conocimiento de las ciencias del comportamiento.
Qu debemos buscar con este proceso:
G
enerar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales y asegurar
la retroinformacin de esas informaciones a los miembros.
Orientarse a las posibles contingencias del da a da, as como diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
C
onstruir equipos de trabajo de alto desempeo en base a un clima de confianza, sin manipulacin entre jefes,
colegas y subordinados.
Gestin de negocios
Establecer los valores de la organizacin y su adaptacin en todos los miembros.
Trabajar de forma sistmica los planes a llevar a cabo.
Saber utilizar los agentes de cambio para mejorar la organizacin.
Solucionar los conflictos y tensiones, tratndolos de modo directo, racional y constructivo.
Desarrollar la organizacin a travs del aprendizaje de los individuos y potenciar sus experiencias.
Figura 24. Desarrollo Organizativo

Es importante en este proceso poder entender los factores externos e internos que influyen entre los miembros de la
organizacin para lograr un mayor compromiso:
Factores Externos
Educacionales
Sociales
Culturales
Econmicos
Polticos
Tecnolgicos
Factores Internos
Funciones y responsabilidades.
Objetivos organizacionales y personales.
Polticas y procedimientos.
Tecnologa.
Liderazgo.
TEMA N. 4: EL PAPEL DE LA PEQUEA EMPRESA
Introduccin
El funcionamiento de la empresa requiere de una organizacin estructurada de forma que sirva como soporte para la
integracin y coordinacin de todos los miembros, as como de las funciones que estos desempean. Un buen diseo
organizacional es un requisito fundamental para el logro de los objetivos fijados por la empresa; con este mecanismo
se logra dividir las distintas tareas de la empresa y asegurar su coordinacin, permitiendo un flujo adecuado de infor-
macin para la toma de decisiones. As como los productos y los servicios deben adecuarse al constante cambio de
preferencias de los consumidores, dentro de la empresa tambin se deben dar cambios como en los procesos.
1 La empresa familiar
Una empresa familiar, segn Camisn (2009), existe cuando la mayora de votos son propiedad de la persona o perso-
nas que fundaron la compaa o es propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa
o es propiedad de sus familiares directos. El control legal sobre la propiedad y la toma de decisiones tambin es ca-
racterstico de este tipo de empresa. Por lo general una sola familia tiene la mayora de capital. Los principales cargos
de gobierno y direccin son desempeados por la familia. Y existe una expresa intencin declarada de mantener la
propiedad y el gobierno traspasndolo a las siguientes generaciones cuando llegue el momento.
Las empresas familiares gozan de ciertas ventajas competitivas sobre las empresas no familiares. Parte de estas ventajas
competitivas de las empresas familiares tienen su origen tanto en el control familiar de la propiedad, como en su par-
ticular organizacin interna, que genera toda una serie de activos intangibles, nicos y difcilmente imitables por otras
empresas, que se han ido acumulando a lo largo del tiempo.
Entrelas ventajas tenemos:
U
na cultura organizacional propia, que es compartida por la empresa y la familia, y que se manifiesta en fuertes
sentimientos de unin, identificacin, sacrificio y compromiso.
La pasin de la familia por la misin de la empresa y su continuidad.
U
na mayor orientacin al largo plazo, que se manifiesta en una facilidad para reinvertir los beneficios, lo que con-
tribuye a generar una mayor capacidad de crecimiento.
C
uentan con una direccin ms independiente y por ello tienen mayor autonoma y rapidez en la toma de decisio-
nes y en la ejecucin de las mismas. Esta capacidad de decisin ms rpida se debe a que estn menos burocratiza-
das por disponer de ms canales de comunicacin. Su direccin, al ser propietaria, tiende a estar mejor motivada.
Tienen buenas y duraderas relaciones con el personal, proveedores y clientes.
Entre sus desventajas tenemos:
U
na mayor tendencia a la autofinanciacin y un menor acceso a las fuentes de financiamientoalgunas veces debido
a su tamao, aunque generalmente debido a su poca disposicin y capacidad de generar informacin de la empre-
sa.
Los conflictos de intereses entre las necesidades e intereses de la familia y la empresa.
Los conflictos familiares que inciden en la empresa.
La falta de sucesores competentes y calificados.
La dificultad de atraer y mantener buenos directivos no familiares.
U
na mayor rigidez a los cambios, que se puede manifestar a la hora de introducir nuevas tecnologas, sistemas or-
ganizativos, planificacin de la sucesin, etc.
P
or ello se deduce la necesidad y conveniencia de dotar a la empresa familiar de mecanismos y estructuras que
ayuden a estabilizar y formalizar las relaciones entre los sistemas de la familia y la empresa, para facilitar su sosteni-
bilidad en el tiempo.
Gestin de negocios
2 La MIPYME (Ministerio de la Produccin)

En el Per, el grupo empresarial formal se conforma en un 99,5 % por micro, pequeas y medianas empresas (MI-
PYMES). Se trata de un segmento bastante dinmico en cuanto a sus tasas de creacin y cierre, pero es igualmente
heterogneo en cuanto a sus caractersticas y desempeo. Las estrategias para incentivar su crecimiento deben imple-
mentarse teniendo en cuenta sus particularidades.
Figura 25. Desarrollo organizativo
En el Per, la Ley N. 30056120, modifica diversas leyes para facilitar la inversin, impulsar el desarrollo productivo
y crecimiento empresarial. Las micro, pequeas y medianas empresas (MIPYME) deben ubicarse en alguna de las si-
guientes categoras empresariales, establecidas en funcin de sus niveles de ventas anuales:
Microempresa. Ventas anuales hasta el monto mximo de 150 unidades impositivas tributarias (UIT).
Pequea empresa. Ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el monto mximo de 1700.
Mediana empresa. Ventas anuales superiores a 1700 UIT y hasta el monto mximo de 2300 UIT.
Figura 26. Desarrollo Organizativo
El RUC es el padrn que contiene los datos de identificacin de las actividades econmicas y toda informacin rele-
vante de los sujetos inscritos.
El Nmero RUC es nico y consta de once dgitos y es de uso obligatorio en toda declaracin o trmite que se realice
ante la Sunat.
Por otra parte, el nmero de RUC puede perder su vigencia en los siguientes casos:
Quiebra o disolucin de la empresa.
Fusin o escisin de la empresa.
Fallecimiento del contribuyente si es persona natural.
Baja temporal a solicitud del contribuyente por suspensin de actividad.
B
aja de oficio, proceso a travs del cual la Sunat verifica el comportamiento tributario de los contribuyentes inscri-
tos en el RUC.
Con la aplicacin de este criterio se puede seleccionar a las empresas que desarrollan actividades econmicas formales.
Regmenes tributarios
Existen tres regmenes tributarios a los cuales pueden acogerse las empresas en el Per:
Rgimen General (RG)
Rgimen Especial (RER)
Rgimen nico Simplificado (RUS)
Los regmenes especiales (RER y RUS) fueron creados para facilitar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de
las MYPES.
El Impuesto a la Renta de tercera categora grava la renta obtenida por la realizacin de actividades empresariales que
desarrollan las personas naturales y jurdicas. Existen tres modalidades de regmenes tributarios: Rgimen General
del Impuesto a la Renta (RG), Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), Rgimen nico Simplificado (RUS).
1) En el caso del RUS, pueden acogerse las personas naturales, sucesiones indivisas domiciliadas en el pas y Empresas
Individuales de Responsabilidad Limitada (Segn Ley N. 30056 publicada el 2 de julio de 2013). Los requisitos
para acogerse a este rgimen son: El monto de los ingresos brutos no debe superar S/. 360 000 en el transcurso
de cada ao, o en algn mes tales ingresos no deben ser superiores a treinta mil Nuevos Soles (S/. 30 000). Rea-
lizar actividades en un solo establecimiento o sede productiva. El valor de los activos fijos afectados a la actividad
no debe superar los setenta mil Nuevos Soles (S/. 70 000). Los activos fijos incluyen instalaciones, maquinarias,
equipos de cualquier ndole, etc. No se considera el valor de los predios ni de los vehculos que se requieren para
el desarrollo del negocio. Las adquisiciones y compras afectadas a la actividad no deben superar los S/. 360 000 en
el transcurso de cada ao o cuando en algn mes dichas adquisiciones no superen los S/ 30 000. El RUS rene un
solo pago mensual al impuesto a la renta, impuesto general a las ventas, impuesto de promocin municipal. As
sustituye con un nico tributo, de liquidacin mensual, tres impuestos.
Existe una Categora Especial que comprende a aquellos sujetos que se dediquen nicamente a la venta de frutas,
hortalizas, legumbres, tubrculos, races y semillas; as como aquellos sujetos dedicados exclusivamente al cultivo
de productos agrcolas y que vendan sus productos en su estado natural; siempre que el total de sus ingresos bru-
tos y adquisiciones anuales no exceda, cada uno de S/.60 000 por ao. Los sujetos pertenecientes a la categora
especial no estn obligados al pago de cuotas mensuales y se les excepta de la obligacin de presentar declaracin
jurada mensual.
2) El RER es un rgimen tributario dirigido a personas naturales y jurdicas, sucesiones indivisas y sociedades conyu-
gales domiciliadas en el pas que obtengan rentas de tercera categora.
Los requisitos para acogerse a este rgimen RER son:
Los ingresos netos anuales no deben superar los S/. 525 000.
El valor de los activos fijos afectados a la actividad exceptuando predios y vehculos, no superar los S/. 126 000.
Gestin de negocios
El personal afectado a la actividad no debe ser mayor a 10 personas por turno de trabajo
El monto acumulado de adquisiciones al ao no debe superar los S/. 525 000.
L
os contribuyentes que se acojan al RER, deben cumplir con declarar y pagar mensualmente el Impuesto a la Renta
Pagar la cuota mensual correspondiente al 1.5 % de los ingresos netos mensuales y el Impuesto General a las Ventas
e Impuesto de Promocin Municipal dicha tasa es del 18,0 %.
3) El Rgimen General est dirigido a personas naturales y jurdicas que generen rentas de tercera categora. La adop-
cin de este Rgimen puede realizarse en cualquier momento del ao si el contribuyente proviene del RUS o del
RER, o con la inscripcin en el RUC de ser el caso, en el mes en que inicie actividades.
El Rgimen General comprende los siguientes impuestos: IGV 18 % de las ventas mensuales con derecho al crdito
fiscal, impuesto a la renta 30 %, Impuesto Selectivo al Consumo solo si estuviera afecto, contribuciones al Essalud
9 %. Los contribuyentes deben realizar un pago mensual del Impuesto a la Renta de acuerdo a dos mtodos esta-
blecidos: el mtodo de coeficientes y el mtodo del 2 % de los ingresos netos.
En el Rgimen General, los contribuyentes tienen derecho a deducir sus gastos o costos para fines tributarios. Por
lo tanto, cuando obtienen bienes y/o servicios necesarios para su actividad, debern pedir que le otorguen fac-
turas, recibos por honorarios o ticket que brinden el derecho al crdito fiscal y/o que permitan sustentar gasto o
costo.
En el 2013, las MIPYME exportadoras concentraron el 75,1 % de las empresas que exportaron. Entre 2009 y 2013,
el nmero de MIPYME exportadoras ha crecido en 6 %, lo que equivale a un incremento promedio anual de 1,3
%. Se trata de un crecimiento modesto en comparacin al crecimiento del nmero total de empresas registradas
en la Sunat. Los sectores textil y agropecuario en conjunto concentraron ms del 58,0 % del monto exportado por
las MIPYME.
Lima y Callao concentran ms de la mitad de las MIPYME formales. Adems, existe un predominio de las regiones
de la costa en cuanto a su concentracin de MIPYME. Ello guarda relacin con el acceso a mercados ms amplios,
as como el mayor acceso a servicios y bienes pblicos en esas regiones.
En el caso peruano, si bien ha habido un fuerte crecimiento del financiamiento a MIPYME en los ltimos aos,
este an resultara insuficiente. En este estudio, los factores han sido divididos en dos categoras: coyunturales y
estructurales. Los factores coyunturales incluyen la vigente desaceleracin de la economa que ha ocasionado un
incremento de la morosidad en el segmento de MIPYME; ha disminuido los montos colocados promedio y ha
fomentado mayor rigurosidad en la evaluacin de los clientes para realizar un desembolso. Todo ello impone de-
safos, tanto para el tomador del crdito como para el que lo otorga. Por el lado de los factores estructurales que
limitan el avance de la inclusin financiera, se puede detectar la ausencia de activos que los individuos pueden
ostentar para garantizar un crdito, la baja educacin financiera en las reas rurales, el escaso desarrollo de los
mercados rurales por razones geogrficas y su baja conexin con los mercados en zonas urbanas.
Si bien lo deseable es que las empresas del segmento MIPYME opten por buscar financiamiento para poder crecer y
expandirse en las entidades financieras reguladas y formales. Existen entidades no reguladas que tambin ofrecen
servicios financieros a este segmento. De acuerdo a cifras de FOMIN al 2012, existan alrededor de 92 entidades
no reguladas, con una participacin dentro del segmento microfinanciero de 5 %, y con un monto promedio de
crdito que bordeara los mil dlares. Este tipo de entidades pueden ser ONG, cooperativas o personas naturales
que ofrecen crditos a su comunidad. Existen tambin otro tipo de alternativas de financiamiento como son las
facturas negociables (factoring), mediante las cuales las empresas del segmento que proveen de bienes o servicios a
grandes empresas pueden obtener liquidez de forma anticipada al pago por dichos bienes usando sus facturas. Si
bien esta herramienta se cre en el 2010, su uso no ha logrado ser muy amplio.
UNIDAD II: EL PROCESO PARA CREAR UNA EMPRESA

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Camisn,
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Recordatorio Anotaciones GLOSARIO DE LA UNIDAD II

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Competitividad. Tener ventajas sostenibles en el tiempo frente a los rivales del sector donde se opera.
Entorno. Son las fuerzas que influencian el desempeo de la organizacin. Pueden ser externas o internas.
Estructura de la organizacin. Disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones entre el personal.
Habilidades. Capacidades para desempearse por conocimiento o experiencia.
MIPYME. Micro, Pequea y Mediana Empresa.

Objetivos Inicio
Rol. Funcin especial asignada para alcanzar ciertos objetivos.
os
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD II
s
Camisn, C. & Dalmau, J. (2009). Introduccin a los negocios y su gestin. Espaa: Editorial Pearson Educacin.
o Anotaciones
Griffin, R. & Ebert, R. (2005). Negocios. Editorial Pearson Educacin.
Halloran, J. (2008). Curso McGraw-Hill de creacin de empresas en 36 horas. Editorial McGraw-Hill.
Ministerio de la Produccin. (2014). Las MIPYME en cifras: 2013. Direccin General de Estudios Econmicos, Evalua-
cin y Competitividad Territorial del Viceministerio de MYPE e Industria.
Robbins, S. (2009). Fundamentos de Administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones (3 ed.). Espaa: Editorial Pearson
Educacin.
Gestin de negocios
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
s
1. La forma de implementar la idea de un negocio depende de:
s
a) Alcance del proyecto.
b) Habilidades del empresario.
o Anotaciones c) El capital disponible.
d) N. A.
2. Los roles directivos se ejecutarn o no, dependiendo de:
a) La personalidad.
b) La disponibilidad de tiempo.
c) El ambiente de trabajo.
d) El tipo de empresa.
3. Ante un hecho extraordinario como una huelga, qu rol debe asumir el directivo para poder lograr una solucin?
a) Negociador.
b) Portavoz.
c) Lder.
d) Gestor de anomalas.
4. Es caracterstico de la competitividad de una empresa:
a) Productividad.
b) Eficiencia.
c) Calidad.
d) Todas.
5. Un directivo puede modificar de manera eficiente:
a) Macroentorno.
b) Microentorno.
c) Ambiente interno.
d) N. A.
6. Las estrategias provenientes de la matriz FODA son:
a) 16
b) 8
c) 6
d) 4
7. La estructura organizativa facilita:
a) La divisin del trabajo y el clima laboral.
b) La interrelacin entre todas las reas y la divisin del trabajo.
c) El clima laboral y la motivacin.
d) La mejora continua.
8. Una ventaja de la empresa familiar es:
a) Cultura de trabajo.
b) Profesionalismo.
c) Estructura organizativa.
d) Buenas relaciones laborales.
9. Qu rgimen facilita la formalizacin de las micro y pequeas empresas?
a) Rgimen nico Simplificado
b) Rgimen General de Impuesto a la Renta
c) Rgimen Especial de Impuesto a la Renta
d) Rgimen nico de Contribuyente
10. El caso Nokia es un ejemplo de una empresa con:
a) Falta de revisin de la estrategia.
b) Falta de innovacin.
c) Falta de liderazgo.
d) N. A.
Gestin de negocios
Desarrollo
UNIDAD III: LA GESTIN DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA
de contenidos
Lecturas
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III
Diagrama
LECTURAS
SELECCIONADAS
Desarrollo
Recordatorio Actividades
Anotaciones Autoevaluacin
de contenidos
seleccionadas

Tema N. 1: La gestin del talento 1. A

naliza el desempeo de recursos huma- 1. Una actitud proclive al incentivo de la
1. Las funciones de la gestin del talento. nos y los tipos de liderazgo, para facilitar el competencia, tanto abierta al mercado
funcionamiento de la organizacin. como interna a la organizacin.
2. Liderazgo, autoridad y poder.
2. I dentifica el concepto de cultura organi- 2. Una actitud de excelencia, tanto por la
zacional y reconoce la importancia de la orientacin al mercado como por el estilo
Tema N. 2: El factor humano motivacin dentro de la organizacin. de direccin.
1. Comportamiento humano. 3. I dentifica los conocimiento bsicos sobre
sistemas productivos.
Lectura seleccionada N. 1 4. C
onoce las funciones dentro de la empresa
y su anlisis organizacional.
Camisn, C., Cruz, S., Gonzles, T. (2006).
La aplicacin de los equipos de trabajo de
Alstom. En: Gestin de la calidad: Concep- Actividad N. 3
tos, enfoques, modelos y sistemas (p. 1175).
Espaa: Pearson Educacin.
Control de Lectura N 2
Tema N. 3: La gestin operativa

1. Las actividades de la empresa y la cadena
de valor.
2. La funcin de produccin y la planta.
Tema N.4: Factores organizativos

1. El clima y la cultura organizacional.
Camisn, C., Cruz, S., Gonzles, T. (2006).
La Implantacin de un sistema de gestin de
la calidad para la cultura organizacional en
el ayuntamiento de Villa. En: Gestin de la
calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sis-
temas (p. 1218). Espaa: Pearson Educacin.
Autoevaluacin de la unidad II
60 UNIDAD III: LA GESTIN DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA
TEMA N. 1: La Gestin del Talento
Introduccin
La gestin del talento tiene como finalidad desarrollar y aprovechar el conocimiento y el potencial de las personas
que componen la empresa, canalizndolo a travs de los comportamientos individuales de las personas, pero tambin
mediante su trabajo como equipo y como organizacin completa. Considerando que el factor humano es el activo ms
importante de una empresa, esta rea es crtica para lograr una organizacin competitiva: debe conocer las necesida-
des competitivas de las reas para poder reclutar el mejor elemento con esas competencias y darle las condiciones ms
favorables para su permanencia. La evaluacin constante del desempeo tambin ayudar para definir los cuadros con
potencial que sern parte de los planes futuros de la organizacin. Con una poltica adecuada de retencin de personal
se lograr obtener la curva de aprendizaje y experiencia que es tn importante para la productividad de una empresa.
1 Las funciones de la gestin del talento

Las principales funciones pueden ser agrupadas en las siguientes reas:
A) Contratacin. Abarca las actividades necesarias para contar con el trabajador idneo en el puesto de trabajo y en
el momento oportuno que se le necesita.
Este proceso tiene tres etapas:
R
eclutamiento. Consiste en obtener una reserva de candidatos para una posicin vacante, a travs de algn medio
de comunicacin que tenga llegada al tipo de candidato deseado. Para ello la empresa puede buscar candidatos
dentro de la misma o fuera, segn el perfil.
S
eleccin. Es la etapa donde se escoge al mejor candidato en base a una serie de evaluaciones que midan sus apti-
tudes, personalidad y competencias.
S
ocializacin. Consiste en la integracin del nuevo trabajador a la empresa y el rea donde va a trabajar. En ese
periodo el trabajador interioriza la cultura y filosofa de trabajo vigente. Es la forma en que el nuevo trabajador deja
de sentirse un extrao en la compaa.
B) Formacin. Se centra en proporcionar a los empleados las habilidades y conocimientos que necesitan para el pues-
to de trabajo o en ayudarles a corregir deficiencias en su desempeo.
Entre los tipos de formacin ms utilizados tenemos:
Entrenamiento en las habilidades del propio puesto de trabajo.
Formacin para otros puestos de trabajo (polivalencia).
Toma de decisiones o soluciones de problemas en grupos.
Conocimiento de liderazgo.
Conocimiento de administracin de empresas.
Formacin de equipos de trabajo.
Formacin para la implementacin de Sistemas Integrados de Gestin.
C) Flujos de trabajo. Los avances en la tecnologa, junto con la globalizacin, obligan a los directivos a replantearse la
forma de trabajar. Se puede apreciar una tendencia hacia una menor divisin de las tareas y a cambiar los procesos
de trabajo con el fin de centrarse ms en las necesidades del cliente. Los empleados, que antiguamente estaban orga-
nizados en unidades funcionales (comercial, produccin, contabilidad, logstica, etc.) ahora pueden ser organizados
por equipos interdisciplinarios, integrados en grupos que participan en la gestin de los procesos primarios.
D) Evaluacin del rendimiento. La evaluacin del rendimiento consiste en tres actividades:
I dentificacin de las reas de trabajo donde se quiere medir el rendimiento. Esta debe centrarse en las actividades
que son necesarias para ese puesto de trabajo y no otras ajenas a l.
Gestin de negocios
UNIDAD III: LA GESTIN DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA MANUAL AUTOFORMATIVO 61
M
edicin del desempeo segn los estndares de bueno o malo. Esta debe ser coherente en toda la empresa. Para
ello se establecen normas de valoracin que sean comparables. Tambin se puede utilizar evaluaciones de 360
donde los subordinados, jefes y pares puedan dar informacin sobre el rendimiento de una persona.
G
estin del rendimiento. Se debe centrar en utilizar los resultados, mirar el futuro y no quedarse a analizar el pa-
sado o culminar con una felicitacin. Ms bien debe preocuparse en tomar acciones para mejorar su desempeo y
alcanzar altos estndares.
Es importante considerar las causas de una evaluacin deficiente por tres razones:
La determinacin de las causas puede influir en cmo se evalu.
Las causas pueden descubrir un conflicto entre trabajadores y jefes.
Influir en la determinacin de la solucin.
Se conocen tres causas que conllevan un rendimiento no deseado:
L
a motivacin. Puede verse afectada por temas internos (recompensas, castigos, tratos recibidos, etc.) que influirn
en la cantidad de esfuerzo que una persona dedicar a su trabajo.
L
as habilidades. Son las capacidades y tcnicas del trabajador, incluyendo caractersticas como inteligencia, expe-
riencia, conocimiento, etc.
F
actores situacionales. Son los aspectos externos que pueden influir en el rendimiento, tanto positiva como negati-
vamente (coordinacin entre trabajadores, informacin disponible, recursos disponibles, apoyo del jefe, plazos de
respuesta, etc.).
F
ormacin. Consiste en aquellas actividades para que los empleados puedan contar con los conocimientos y habili-
dades que la empresa requiere en la actualidad o en el futuro.
Flujo de trabajo. Organizacin de las tareas para alcanzar los objetivos de produccin o servicio.
Evaluacin del rendimiento. Medicin del grado en que los empleados estn alcanzando los objetivos planteados.
Retribucin. La compensacin econmica idnea que el trabajador recibe por su aporte a la compaa.
Sistemas de comunicacin. Actividades que permiten o fomentan la interaccin entre los trabajadores y la empresa.
N
egociacin y gestin de conflictos. Actividades que buscan mantener un clima laboral adecuado entre los sindica-
tos, organizaciones de poder externas o entidades gubernamentales.
O
tras actividades. Actividades como el desarrollo de carrera, cese del trabajador, relaciones laborales, asistencia
social, entre otrs.
E) Remuneracin. La retribucin monetaria que recibe un trabajador tiene tres componentes; la proporcin variar
entre cada empresa y segn la legislacin laboral vigente.
El primero es el salario base, el ms importante en la mayora de empresas y que tiene mayor impacto en los costos.
E
l segundo componente est formado por los incentivos salariales que pueden ser personales o grupales y tienen
como objetivo recompensar el rendimiento.
E
l tercer elemento es el formado por las prestaciones o retribuciones indirectas (el seguro mdico, el vehculo, los
bonos de alimentacin, el aporte a Essalud y al fondo de pensiones privado, entre otros).
Algunos de los aspectos clave para tener en cuenta a la hora de disear un programa de compensaciones son:
E
quidad interna frente a equidad externa. Hace referencia a los que paga la empresa frente a lo que pagan otras
empresas similares por el mismo puesto de trabajo. Para ello se puede utilizar estadsticas o estudios de mercados.
C
omplemento por logro de metas individuales. Se aade un plus al salario base de la persona por la consecucin
de unos objetivos o unas metas a corto o largo plazo.
C
omplemento por logro de metas del grupo. Se aade un plus al salario base del grupo por la consecucin de unos
objetivos o unas metas a corto o largo plazo.
R
ecompensas no monetarias. Felicitaciones, viajes, comidas, premios de la compaa, que se otorgan de manera
objetiva por el desempeo laboral.
P
articipacin en el capital de la compaa. Los empleados pueden tomar parte en el capital mediante la posesin
de acciones de la empresa para la que trabajan, las pueden recibir como parte de su salario o por cumplir algunas
condiciones especiales, como tiempo de trabajo o por funciones de su puesto de trabajo.
R
emuneracin flexible. El trabajador puede decidir cmo recibir su salario, en metlico, en una moneda diferente,
en vacaciones, en prestaciones, entre otras formas.
F) Comunicacin Interna. En las empresas es necesario gestionar informacin para su correcto funcionamiento y
las personas se comunican transmitiendo esa informacin para realizar sus tareas, para conocer las instrucciones
necesarias en el desempeo de su trabajo, para transmitir rdenes, objetivos, sugerencias, quejas, observaciones,
etc. La comunicacin es fundamental para que la empresa funcione. Que la comunicacin en la empresa no sea
eficaz repercute en su funcionamiento.
Las empresas disean sus propios canales formales de comunicacin, tanto unidireccionales como bidireccionales. Los
canales unidireccionales generalmente los usan los mandos para comunicarse con sus subordinados. Estos pueden ser
escritos o audiovisuales, por ejemplo: boletines, pginas web, peridicos murales, buzn de sugerencias, entre otros.
Los canales bidireccionales permiten una retroinformacin inmediata, es decir, que el receptor responda al mensaje
recibido. A continuacin, algunas definiciones segn Ballenato y Gonzales.
Figura 27. Definicin de la Comunicacin I

Fuente: Ballenato Prieto, G. 2006. Comunicacin Eficaz. Teora y Prctica de la comunicacin humana. Edit. Pirmide
Figura 28. Definicin de la Comunicacin II

Fuente: Gonzales Garca, C. 1997. La Comunicacin Efectiva. Edit. ISEF
G) Negociacin y gesin de conflictos. La palabra conflicto se utiliza para referirse a oposicin, incompatibilidad, an-
tagonismo o disputa. El conflicto surge cuando un grupo de personas aprovechan su poder para conseguir ciertas
metas u objetivos y en ese proceso, impiden que otras personas o grupos logren sus metas. Esto es algo natural y
ocurre en la poltica, en las empresas y en las vidas personales. De hecho, el conflicto no tiene por qu ser negati-
vo, ya que en muchas ocasiones a partir de su existencia uno se puede dar cuenta de que haba otra forma de ver
la situacin, por tanto, se podra decir que una cierta dosis de conflicto es saludable siempre que las partes estn
preparadas para aceptar otro punto de vista de manera objetiva.
Gestin de negocios
Una comunicacin hbil es aquella que no genera conflictos. Ante problemas por malentendidos o imperfeccin
de los canales, es habitual que surjan conflictos. Tambin surgen conflictos cuando hay poca comunicacin, o de-
masiada. Encontrar el equilibrio es por lo tanto una tarea de la direccin, que debe fomentar la comunicacin sin
que se saturen los empleados.
No existe un mtodo apropiado para resolver todo tipo de conflictos. Sin embargo el modelo de Thomas & Kil-
mann (1975), es muy apreciado ynos plantea cinco estrategias para resolver situaciones conflictivas:
1) Competidor. Cuando se trata de situaciones crticas donde la respuesta debe ser inmediata, es mejor renunciar
a dedicar tiempo a argumentar y vale la pena imponerse. En muchas ocasiones los directivos utilizan esta estra-
tegia aprovechando su superioridad cuando se deben tomar decisiones impopulares pero necesarias.
2) Acomodador. Cuando se desea calmar a la otra parte en conflicto y para ello se est dispuesto a anteponer los
intereses del otro a los propios. Esta estrategia puede estar mostrando generosidad, humildad, u obediencia.
3) Conciliador. Cuando las partes deciden renunciar a algo, presentndose una negociacin que termina en un
resultado de conciliacin. Cada parte renuncia en cierta medida a lo que deseaba originariamente y todos se
conforman con menos, con tal de resolver el conflicto. Suele ser una estrategia cuando ambas partes tienen
igualdad de poder.
4) Colaborador. Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todos. Cuando se
elige esta estrategia es porque existe el convencimiento de que hay una posibilidad razonable de encontrar una
solucin para satisfacer a ambas partes del conflicto. Los cuatro elementos ms importantes son: separar las
personas de los problemas, centrarse en los intereses y no en las posiciones, inventar opciones para la ganancia
mutua e insistir en criterios objetivos. Es til cuando las partes estn de acuerdo en los objetivos pero no en
cmo obtenerlos.
5) Evitador. Se trata de evitar el conflicto por aversin ante la perturbacin psquica que este provoca. En ocasiones
puede ser til para que la situacin conflictiva se suavice, pero en otras el no afrontarlo puede traer consecuen-
cias mayores a futuro.
Figura 29. Los cinco modos de manejo de conflictos (Thomas & Kilmann)
Fuente: Thomas k., W & Kilmann R., H.,C. 2007. Instrumento para Modelar Conflictos. Edit. CPP
Las partes en conflicto no estn naturalmente dispuestas a cooperar frente a sus desacuerdos, por lo que es espe-
cialmente difcil hacer que ambas partes superen sus desavenencias e intenten aproximaciones para colaborar. Estos
intentos son los que se denominan tcnicas de confrontacin y consisten en hacer que las partes admitan la necesidad de
consenso que ambas puedan aceptar. En ocasiones participan terceras personas como consultores o personal deRR.
HH. o un directivo especialmente entrenado en la gestin de conflictos. La presencia de esta tercera persona sirve para
aumentar las posibilidades de una resolucin que aporta un punto de vista externo, sirve de consejo Y asegura que las
partes se escuchen entre si e incluso, puede tomar decisiones de carcter obligatorio para las partes.
Hay dos estrategias para la confrontacin:

1) Negociacin. Podemos definir la negociacin como una estrategia para resolver un conflicto mediante acuerdos
entre las partes. Se llega a la negociacin por que ambas partes tienen un cierto grado de poder absoluto sobre la
otra. El proceso va derivando en concesiones reciprocas que tratan de alcanzar un acuerdo.
2) Mediacin o arbitraje. La mediacin es muy habitual en negociaciones entre los empleados y la direccin. Cuando
se busca un mediador, este no suele estar autorizado para tomar ningn tipo de decisin o imponer su criterio,
sino a travs de herramientas de mediacin para tratar de que las partes puedan resolver sus diferencias a travs de
la objetividad.
Figura 30. La Negociacin
Fuente: S.P. Robbins y T.A. Judge 2013, Comportamiento Organizacional
2 Liderazgo, autoridad, poder
2.1. Poder
Definimos poder como la capacidad que tiene una persona para influir en la conducta de otros. Las fuentes de poder
se originan con la percepcin o creencia que tienen unas personas de que otra persona posea esas fuentes, indepen-
dientemente de que realmente disponga de ellas o no. Vamos a comentar las fuentes de poder ms citadas, aadiendo
dos categoras a las cinco clsicas comentadas por autores como French y Raven:
Poder
de castigar. Percepcin en los subordinados de que se les puede sancionar, castigar o que hay una consecuen-
cia indeseable cuando no obtenga el comportamiento adecuado.
Poder
de recompensar. Percepcin en los subordinados de que se les puede proporcionar cosas deseables o evitar
los indeseables cuando logran resultados o cuando se esfuerzan en conseguirlos.
Poder
legtimo. Percepcin que tienen los subordinados de que una persona ocupa un puesto o tiene asignado un
papel en la empresa que le autoriza a dar rdenes que deben ser cumplidas.
Poder de referencia. Amistad, confianza, admiracin, cario, respeto o atraccin de los seguidores hacia el mando.
Poder
de experto. Cuando el subordinado percibe que el mando tiene conocimientos, talento, habilidades o expe-
riencia sobre los temas que est tratando.
Poder
de relaciones. Percepcin en los subordinados de que el mando tiene contacto con personas importantes o
influyentes (dentro o fuera de la empresa) que le apoyan en sus decisiones.
Poder de informacin. Cuando los subordinados perciben que el mando tiene acceso a informacin til.
Gestin de negocios
2.2 Liderazgo
El liderazgo es el proceso de guiar y motivar a una persona o un grupo de personas para orientarlas hacia la conse-
cucin de objetivos. Por lo tanto para ejercer como lder es necesario disponer de poder. Este poder se originaria a
partir de alguna de las fuentes de poder que hemos comentado en el apartado anterior. Sin embargo, solo ser efectivo
cuando las personas (seguidores, colaboradores, subordinados) quieran reconocer o aceptar ese poder.
La investigacin terica ha identificado tres categoras de comportamientos bsicos en el lder:
1) Estructuracin (orientado a las tareas, orientado a los resultados). El lder organiza y define las relaciones del
grupo, establece planes detallados de trabajo y normas de comportamiento, busca la uniformidad mediante pro-
cedimientos, modelos, y canales de comunicacin bien definidos. Simplifica las tareas para que sean entendidas y
completadas adecuadamente. El lder supervisa estrechamente para vigilar que las tareas designadas se cumplan
en los plazos establecidos.
2) Consideracin (orientado a las personas, orientado a las relaciones). El lder se muestra amistoso y cercano a las
personas del grupo, fomentando la confianza mutua, el respeto, las comunicaciones en ambos sentidos y aprove-
chando las ideas de los subordinados. Forma, asesora y brinda retroalimentacin a sus colaboradores, mantenin-
dolos bien informados. Proporciona oportunidades de desarrollo, de aprender y dirigir sus potenciales. Delega
y alienta para que tomen iniciativas, evala en funcin de trayectorias, no en resultados; presta atencin personal
a todos los miembros del grupo; hace que cada uno se sienta valorado por su aportacin; felicita a los empleados
cuando desarrolla un buen trabajo; tiene en cuenta los sentimientos de los empleados antes de tomar decisiones o
actuar; toma en cuenta todas las aportaciones.
3) Transformacin. Transmite una visin y un sentido de misin, clarifica, prioridades y fines, convierte una visin
en realidad y motiva a sus subordinados estimndolos intelectualmente. Se trata de un lder con carisma capaz de
conformar una cultura y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. El lder busca aumentar la
conciencia, madurez, y motivacin de su equipo, animndolo a ir ms all de los intereses del lder por el bien del
grupo, la empresa y la sociedad. Se gana el respeto y la confianza de su grupo, establece altos niveles de conducta
moral y tica. Habla el grupo en trminos positivos, hace que los trabajadores se sientan orgullosos de formar parte
de la empresa.
Las dos primeras categoras mostradas arriba, tienen que ver con lo que se ha denominado Liderazgo de Transac-
cin (la relacin ente el lder y los seguidores est basada en cierto tipo de intercambio o transaccin). El lder
ofrece estructuracin y consideracin a cambio de que el empleado se comporte de manera adecuada para la em-
presa.
Hasta los 80 se pens que ambas categoras eran inversamente proporcionales, o sea, a mayor era la una, menor se-
ra la otra. Sin embargo a partir de finales de los 80 se ha considerado que ambas dimensiones son independientes.
A partir de 1990 se aadi una tercera dimensin: La Transformacin Por lo tanto, el estilo de liderazgo viene
formado por la interseccin de las tres dimensiones.
En una empresa el xito o el fracaso que se tenga viene determinado por el comportamiento que se consiga de los
subordinados. Es decir un mando tendr xito solo si sus colaboradores actan de manera que se logre los objetivos
que se tienen asignados al rea de trabajo.
Las caractersticas de los seguidores que se han considerado con ms frecuencia son: conocimientos, experiencia,
responsabilidad, motivacin, gestin de conflictos, entre otros.
Las caractersticas de la situacin o tarea que hay que realizar son: objetivos prioritarios, estructuracin de las ta-
reas (claridad, rutina, complejidad), tiempo disponible, interdependencia necesaria entre las personas del grupo,
cultura de la empresa y polticas de gestin del recurso humano.
Para poner en prctica lo anterior, existe un modelo de liderazgo mayormente aceptado, el de Hersey y Blanchard
(1975), que est pensado para ayudar al lder a decidir su comportamiento cuando interacta con sus compaeros en
el lugar de trabajo.
Modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard
Este modelo centra su inters en la madurez de los subordinados para identificar qu estilo de direccin es el ms
adecuado. Las dimensiones de la conducta del lder que emplean los autores son la estructuracin y consideracin,
que al combinarlas dan cuatro estilos de liderazgo posibles:
1) Decir (baja consideracin/alta estructuracin). El lder define las tareas de cada seguidor y le indica cmo, dnde
y cundo debe realizarlas. Da instrucciones simples y muy concretas. El lder toma la direccin y controla que todo
se haga del modo adecuado.
2) Acompaar (alta consideracin/alta estructuracin). El lder dirige pero al mismo tiempo es instrumento de apo-
yo de sus subordinados. El lder tomas las decisiones pero explica el porqu de las decisiones y brinda oportunidad
para que soliciten aclaraciones. Refuerza los pequeos avances que muestran sus colaboradores.
3) Participar (alta consideracin/baja estructuracin). El lder comparte con sus colaboradores las decisiones sobre
cmo llevar a cabo las tareas, sin embargo mantiene el control sobre las decisiones respecto a los objetivos que se
deben cumplir. Las decisiones las toman los subordinados y el lder asume el riesgo de la participacin de ellos.
4) Delegar (baja consideracin/baja estructuracin). El lder les da unos lineamientos generales sobre los objetivos
y los subordinados tienen un margen de autonoma amplio. El lder apenas aparece en el proceso, salvo que sea
reclamado por los colaboradores.
La madurez de los colaboradores depende de dos variables: la capacidad, conocimientos y habilidades para realizar las
una tarea, y la voluntad, deseo o motivacin para realizarla. La madurez es funcin de la motivacin, conocimientos,
experiencia y responsabilidad.
Figura 31. Modelo de liderazgo situacional de Hersey & Blanchard

Fuente: Hersey Paul & Blanchard Ken. 1988, Management of Organizational Behavior. Prentice Hall.
La propuesta del modelo es la siguiente:
Cuando los subordinados no quieran ni puedan realizar una tarea o aceptar una responsabilidad (madurez menor que
15), el lder deber decir lo que hay que hacer, estableciendo directrices claras y especificas a seguir.
Cuando los subordinados no sepan hacer las tareas pero estn dispuestos y motivados (madurez entre 15 y 25), el lder
deber acompaar, de modo que estructure las tareas para que sean accesibles a los subordinados y al mismo tiempo,
los anime en el proceso de formacin y aprendizaje de las habilidades necesarias.
Gestin de negocios
Cuando los subordinados son capaces, pero no quieren hacer las tareas o asumir las responsabilidades (madurez entre
25 y 30), el lder debe participar, de modo que se evite dar instrucciones detalladas a unas personas que conocen la
tarea y se centre en conocer sus opiniones y las circunstancias por las que estn desmotivados.
Cuando los subordinados son capaces y estn desmotivados (madurez mayor que 30), lo mejor que puede hacer el
lder es delegar, estableciendo unos puntos de control o unas pautas generales de comportamiento y dando autonoma
a los subordinados para realizar las tareas, interfiriendo lo menos posible en su trabajo.
TEMA N. 2: EL FACTOR HUMANO
Introduccin
Toda persona que haya tenido que desempear un puesto de trabajo en el que era responsable del trabajo de otras
personas, coincidir en que suele ser ms difcil conseguir que los colaboradores asuman y realicen las tareas del
modo adecuado o del modo establecido, que decidir cules son las tareas necesarias que hay que realizar. Es decir, las
personas que ocupan puestos de mando necesitan comprender, predecir y poder cambiar el comportamiento de las
personas que estn bajo su responsabilidad para poder manejar el equipo hacia los objetivos deseados.
1 El comportamiento humano
1.1. Tipos de comportamiento
Normalmente se distinguen tres tipos de comportamiento en la empresa:
Individual
El comportamiento individual de las personas en su puesto de trabajo. Se trata de identificar cmo afectan las habilida-
des y competencias del empleado a su rendimiento. Qu motiva a los trabajadores a realizar sus tareas, cmo perciben
los empleados sus puestos de trabajo y cmo afectan estas percepciones en su rendimiento.
En grupo
El comportamiento de las personas cuando trabajan en grupo. Definir cmo organizar los grupos para que sus miem-
bros quieran colaborar, qu combinacin de roles es la ms apropiada para lograr un rendimiento deseado, quin es
la persona idnea para dirigir el grupo y cmo debera comportarse.
Organizativo
El comportamiento de la empresa como conjunto. Establecer de qu depende el poder de los miembros de una em-
presa, cmo se pueden resolver los conflictos y cmo podemos coordinar las actividades de diferentes grupos.
Es necesario guiar el comportamiento del recurso humano para conseguir los objetivos estratgicos de la organizacin.
Por ejemplo, si estos objetivos hacen nfasis en el trabajo de un equipo para un proyecto, los procesos de seleccin
deben buscar personas con habilidades interpersonales, con capacidad para mantener relaciones con otras personas y
para comunicarse eficazmente. Por el contrario si se busca un comportamiento conservador, confidencial o tipo inves-
tigacin; se debera buscar personas que trabajen mejor aisladamente con poca comunicacin.
1.2. La motivacin
Es la fuerza que incita a las personas a comportarse de una manera determinada y dirige y mantiene ese comporta-
miento para lograr unos objetivos establecidos. La motivacin es lo que explica si una persona se va a esforzar en lograr
algo. Por ello es importante conocer cmo se desarrolla la motivacin de nuestros colaboradores, para canalizarla
hacia los objetivos de nuestra rea u organizacin.
Se conocen tres componentes de la motivacin:
1.2.1 Las necesidades
Son la percepcin de necesidades fsicas o psicolgicas que deseamos satisfacer. Se trata de una carencia segn la in-
terpretacin de la realidad y se quiere subsanar con la accin.
Segn Maslow (1943), las agrupa en cinco categoras:
Biolgicas: comida, bebida, aire para respirar, descanso, etc.

Gestin de negocios
Seguridad: estabilidad, proteccin mdica o fsica, etc.
Afiliacin: aceptacin, pertenecer a grupos, ser considerado por otros.
Estima: prestigio, reconocimiento, admiracin, etc.
Autorrealizacin: crecimiento como persona, desarrollo del potencial personal, trascender.
Figura 32. Pirmide de necesidades de Maslow
Los criterios que influyen en el comportamiento de la persona estarn dados por las carencias de ese momento. Sa-
biendo priorizarlas o conociendo el peso relativo que le da, cada colaborador podr encontrar la forma de lograr un
comportamiento adecuado del trabajador a travs de la motivacin.
1.2.2 Refuerzos
La conducta de las personas depende de los estmulos que reciban esos comportamientos.
Hay cuatro tipos de refuerzos en funcin de lo que se le entregue o se le quite algo, que perciba como agradable o
desagradable:
Refuerzos positivos: Cuando se le entrega algo agradable (dinero, felicitaciones, reconocimientos, etc.).
Refuerzos negativos: Cuando se le suprime al trabajador algo que le resulta desagradable (ruido en la oficina, falta
de comodidad en el mobiliario, olores, etc.).
Castigos: Cuando se le entrega algo desagradable al trabajador (reprimenda, tareas no deseadas, cambio de hora-
rios, cambio de ubicacin, etc.).
Extincin: Suprimir alguna condicin agradable (celular corporativo para uso personal, inflexibilidad en permi-
sos, etc.).
Estos refuerzos se pueden entregar de manera continua o de manera intermitente, a travs de estos programas:
a) Intervalo fijo. Se entrega el refuerzo despus de que pase un periodo de tiempo conocido de antemano. Ejemplo:
salario mensual.
b) Razn fija. El esfuerzo se entrega en funcin de una cantidad fija de comportamientos. Ejemplo: pago por nme-
ros de clientes visitados.
c) Razn variable. El refuerzo se entrega en funcin del resultado de determinados comportamientos. Pero el em-
pleado no puede saber de antemano cuntas veces debe realizar el comportamiento deseado para que el resultado
sea reforzado. Ejemplo: pago por piezas sin defectos.
1.1.3. Variables moderadoras
Adems de las necesidades y los refuerzos, existe un conjunto de cuatro variables que influyen en el comportamiento
de las personas y por lo tanto, afectan a la motivacin.
Las variables son:
Costumbre. Es un hecho contrastado que muchas veces el comportamiento de los colaboradores viene dado por
hbitos o rutinas y no por una decisin consciente debido a sus necesidades o lo que ms le interesa hacer en de-
terminado momento. Esto lo hacen porque resulta cmodo y se evitan analizar la situacin y tener que tomar una
decisin. Solo se plantea la necesidad de cambiar los hbitos o costumbres cuando la informacin del entorno que
les rodea a cambiado lo suficiente para entender que deben tomar decisiones diferentes.
Expectativas. La teora de las expectativas segn Vroom (1964),esta teora asume que los trabajadores toman sus
decisiones tras un proceso racional en el que valoran las probabilidades de los resultados.
Puesto de trabajo. Puede resultar motivador independientemente de los refuerzos externos que puedan obtenerse
a travs de dos formas:
Ampliar horizontalmente el puesto
Redisear el puesto
Comportamiento Visible
Conocimientos
Habilidades
Actitudes propias
Figura 33. Visualizacin de la conducta de una persona

Fuente: Alfonso Jaime Gayoso. 2015
ACTIVIDAD N 3 Gestin de negocios
UNIDAD III:
Diagrama
LA GESTIN
Objetivos Inicio
DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA MANUAL AUTOFORMATIVO 71
Desarrollo
de contenidos Analiza el caso MAPEMSA y responda las preguntas respectivas. Adaptado del libro
Introduccin a los Negocios y su Gestin, de Csar Camisn, Pg. 532.

seleccionadas
Leer apartado: La aplicacin de los equipos de trabajo de Alstom (pp. 1175).

INSTRUCCIONES
Camisn,
Recordatorio A C., Cruz, S. & Gonzles,
continuacin
Anotaciones
T. (2006).
se presenta elGestin
caso dedelaMAPEMSA,
calidad: Conceptos,
unaenfoques,
empresamodelos y sistemas.
exitosa queEspaa: Pearson
no supo
Educacin mantener su liderazgo en el largo plazo.
EL CENTRO LOGSTICO DE POSVENTA DE MAQUINARIA PESADA

ACTIVIDAD N. 3 DEL MEDITERRNEO, S.A. (MAPEMSA)
de contenidos
Analiza el caso MAPEMSA y responda las preguntas respectivas. Adaptado del libro Introduccin a los Negocios y su
Gestin,MAPEMSA es una
de Csar Camisn, compaa
Pg. 532. fundada en 1965 y dedicada a la venta, alquiler y man-
Lecturas Glosario tenimiento
Bibliografa de maquinaria pesada. Distribuidor oficial y en exclusiva para toda la
seleccionadas
pennsula ibrica y de varias marcas europeas y japonesas, MAPEMSA basa su es-
Instrucciones
trategia en la venta a travs de sistemas de financiacin novedosos y en la presta-
cin dese un
A continuacin servicio
presenta posventa
el caso rpido
de MAPEMSA, unayempresa
fiable.exitosa que no supo mantener su liderazgo en el largo
Recordatorio plazo.
Anotaciones
El Centro Logstico de Posventa (CLPV) tiene como misin la recepcin, almacena-
miento, control de calidad, empaquetado, transporte y entrega de las piezas de
El centro logstico de posventa de maquinaria pesada del mediterrneo, S.A.
recambio desde el almacn central (ubicado en Valencia) hacia las 38 delegaciones
(MAPEMSA)
y bases de asistencia tcnica repartidas por Espaa y Portugal (incluyendo los terri-
MAPEMSA torios insulares).
es una La plantilla
compaa fundada en 1965del CLPV est
y dedicada integrada
a la venta, alquilerpor 90 personas,
y mantenimiento de las cuales
de maquinaria pesada.
Distribuidor oficial y en exclusiva para toda la pennsula ibrica y de varias marcas europeas y japonesas,a MAPEMSA
26 trabajan en oficinas y las restantes son operarios de almacn. Respecto la or-
ganizacin,
basa su estrategia en la se pueden
venta a travs distinguir cuatro
de sistemas de departamentos
financiacin novedosos y en y la
una seccin
prestacin dede staff, sien-
un servicio posventa
rpido ydo el departamento de almacn el que mayor nmero de operarios integra. El co-
fiable.
rrecto funcionamiento del CLPV constituye uno de los factores clave de xito de
El Centro Logstico deya
MAPEMSA, Posventa
que el (CLPV)
costetiene
de como
paradamisin
de lalas
recepcin,
mquinas almacenamiento,
es muy alto control
paradeelcalidad, empa-
cliente,
quetado, transporte y entrega de las piezas de recambio desde el almacn central (ubicado en Valencia) hacia las 38
que tiene que interrumpir el tajo en una obra pblica, una promocin inmobiliaria, o
delegaciones y bases de asistencia tcnica repartidas por Espaa y Portugal (incluyendo los territorios insulares). La
una explotacin minera. Por ello, la rapidez y fiabilidad de las reparaciones es uno
plantilla del CLPV est integrada por 90 personas, de las cuales 26 trabajan en oficinas y las restantes son operarios de
almacn.de los principales
Respecto criterios
a la organizacin, de compra
se pueden distinguiry cuatro
alquiler de este tipo
departamentos deseccin
y una maquinaria. La es-
de staff, siendo el de-
partamentotrategia del CLPV
de almacn el que se fundamenta
mayor en dos integra.
nmero de operarios ejes: rapidez y funcionamiento
El correcto disponibilidad. delAs,
CLPV uno de
constituye
uno de loslosfactores
objetivos estratgicos
clave de es hacer
xito de MAPEMSA, llegar
ya que cualquier
el coste de paradapieza
de las a cualquier
mquinas es muybase
alto opara
delega-
el cliente,
cin en un mximo de 24 horas, para los territorios peninsulares y en
que tiene que interrumpir el tajo en una obra pblica, una promocin inmobiliaria, o una explotacin minera. Por un mximo
de 48yhoras
ello, la rapidez para
fiabilidad el reparaciones
de las caso de los es insulares. El segundo
uno de los principales objetivo
criterios estratgico
de compra y alquiler deeseste
cero
tipo de
rotura
maquinaria. de stock,
La estrategia ya que
del CLPV no disponer
se fundamenta deejes:
en dos una pieza
rapidez supone un sobre-coste
y disponibilidad. As, uno de los del 20 %
objetivos estra-
tgicos es hacer la
sobre llegar cualquier
tarifa pieza a cualquier
del fabricante y unbase o delegacinde
incremento en hasta
un mximo de %
el 50 24 horas,
en los para los territorios
gastos de
peninsulares
envo,y enadems
un mximo dede no48cumplir
horas para el caso
con de los insulares.
el objetivo El segundo
de servicio en objetivo estratgico
un mximo de 24 es cero
h. rotura
de stock, ya que no disponer de una pieza supone un sobre-coste del 20 % sobre la tarifa del fabricante y un incremen-
to de hasta el 50 % en los gastos de envo, adems de no cumplir con el objetivo de servicio en un mximo de 24 h.
99
De hecho, en MAPEMSA han comprobado que el 90 % de las reparaciones en las que la pieza no est disponible se
convierten en operaciones a prdida, adems de la insatisfaccin del cliente por la tardanza. Sin embargo, tan impor-
tante como no romper stock es no sobrealmacenar, ya que el valor econmico de las piezas es muy elevado y los recur-
sos financieros que inmoviliza el stock del almacn constituyen una de las principales partidas de activo de MAPEMSA.
Entre noviembre y diciembre de 1999 esta compaa pas por el proceso de auditora de uno de sus proveedores ms
importantes, un fabricante italiano que estaba considerado como uno de los lderes del mercado internacional, tanto
por calidad y tecnologa como por su penetracin en las diversas reas geogrficas y segmentos de mercado.
El informe fue demoledor: el fabricante consideraba inaceptable el nivel de servicio postventa ofrecido y daba a
MAPEMSA un ao para resolver los problemas o de lo contrario reconsideraran el mantenimiento del contrato de
exclusividad. Los resultados de la auditora no fueron muy halageos para el CLPV: se detect un 16 % de roturas
de stock y un tiempo medio de llegada de las piezas de 60 h; de hecho, todos los datos los sealaban como la principal
causa del problema.
El presidente de MAPEMSA convoc al gerente del CLPV y a los cuatro directores de departamento. Apenas poda
contener su ira cuando les explic que, como ellos ya saban, este proveedor supona un 45 % del negocio de la em-
presa y que perder la exclusividad era casi tanto como perder el proveedor. Tenis un ao para arreglar esto o para
buscaros trabajo!, sentenci como colofn a una reunin que no dur ms de 30 minutos y en la que nadie se atrevi
a replicar ni a preguntar.
Al da siguiente, el gerente se reuni con todos los directores y encargados del CLPV para trazar un plan que les per-
mitiera afrontar el problema. El primer acuerdo al que se lleg fue revisar el funcionamiento del sistema de calidad
basado en la norma ISO 9002:1994, que se haba implantado tres aos antes. El segundo fue encargar un estudio de
opinin entre los empleados respecto al trabajo en el CLPV. El responsable del departamento de calidad (dependien-
te de administracin) prepar un informe que present a todos los directores y encargados. Tras la presentacin del
informe, el jefe de recepcin un hombre conocido por su brutal sinceridad espet: Ese sistema es una prdida de
tiempo, no vale para nada. Desde hace meses en mi departamento elaboramos el informe de actas de no conformi-
dad el da antes de que se acabe el plazo para entregarlo. Tras una pausa que pareci eterna, el director de almacn
dijo: Creo que esta percepcin est generalizada, al menos en el departamento que yo dirijo. Los operarios ven el
sistema de calidad como un lastre para su trabajo, solo les obligamos a realizar ms tareas de las que ya tienen y a relle-
nar ms papeles, que luego no miramos para nada. En los siguientes minutos, un aluvin de crticas llovi sobre el
sistema de calidad: pareca que los directivos haban encontrado la vctima propiciatoria. Viendo el cariz que tomaba
el asunto, el Gerente del CLPV intervino y dijo: Quiero ms datos al respecto. Tenemos que conocer la opinin real
de todos los empleados antes de poder hacernos una idea cabal de los problemas que tenemos que resolver. Con
ayuda de una empresa de estudios de opinin se realizaron tres dinmicas de grupo y una entrevista personal a todos
los empleados del CLPV, con la finalidad de encontrar los problemas y reas de mejora. Los resultados que se obtuvie-
ron fueron los siguientes:
Las conclusiones del informe eran inequvocas. El sistema de calidad no haba contribuido a mejorar el desempeo
del CLPV, Las conclusiones
no funcionaba del informe
y generaba rechazoeran
entreinequvocas. El sistema
los operarios, que de calidad
lo consideraban comonounahaba
de lascon-
causas del ex-
tribuido a mejorar el desempeo del CLPV, no funcionaba y generaba rechazo
ceso de trabajo, adems de una hipocresa: El papel dice una cosa y la realidad es radicalmente distinta; entreEl modo
loseloperarios,
de organizar trabajo de laque lo consideraban
direccin como
no nos permite una
aplicar el de las de
sistema causas
calidaddel excesocon
y cumplir de nuestros
trabajo,objetivos,
adems de una hipocresa: El papel dice una cosa y la realidad es radicalmente
eran algunas de las frases recogidas en las dinmicas de grupo. A la vista de los informes, el gerente del CLPV pidi al
director dedistinta; El modo
administracin que le de organizar
presentara unael trabajo de
propuesta deaccin
la direccin no nos
para resolver los permite
problemasaplicar el y mejo-
detectados
sistema de calidad y cumplir con nuestros objetivos, eran algunas de las frases
rar el rendimiento del CLPV. Dada la gravedad de la situacin, se solicit apoyo a la presidencia de MAPEMSA, que
recogidas en las dinmicas de grupo. A la vista de los informes, el gerente del CLPV
pidi al director de administracin que le presentara una propuesta de accin para
resolver los problemas detectados y mejorar el rendimiento del CLPV. Dada la gra-
vedad de la situacin, se solicit apoyo a la presidencia de MAPEMSA, que les asig-
n una partida presupuestaria extraordinaria para la contratacin de los servicios
Gestin de negocios
les asign una partida presupuestaria extraordinaria para la contratacin de los servicios de un grupo internacional
de consultora. De este modo, el director de administracin, el jefe de sistemas de calidad y dos consultores se puso
manos a la obra y durante el mes siguiente trabajaron muchas horas para elaborar la propuesta de plan de accin, a la
que llamaron programa de implicacin y compromiso del CLPV.
En esencia, el informe se sintetiza en el siguiente aspecto:
Necesidad de establecer un sistema organizacin del trabajo que fomente la implicacin de los empleados.
Dado el desgaste al que estaba sometido el sistema de calidad y el rechazo que generaba entre los operarios, se
consider necesario dar protagonismo al sistema de implicacin y participacin.
De este modo, el programa de implicacin y compromiso del CLPV 2000-2002 propona cinco cambios respecto al
modo de organizar el trabajo y dirigir a las personas:
Simplificacin del catlogo de puestos de trabajo. En la actualidad existen 18 puestos de trabajo perfectamente
1.
definidos y acotados. Cada operario conoce las funciones de su puesto y se limita a desempear el rol asignado.
Lo que se propone es reducir el catlogo a seis puestos relacionados con los procedimientos de trabajo en los que
participan; con ello se pretende mejorar la flexibilidad de la fuerza de trabajo y aliviar los problemas de sobrecarga.
2. Establecimiento de un sistema de indicadores dirigido a todos los miembros del CLPV. Lo que se plantea es el
establecimiento de un sistema de indicadores que permita a cada departamento y unidad conocer su desempeo.
Para ello los miembros de cada unidad deben identificar los factores clave de xito de su trabajo explicando cmo
contribuyen a los objetivos del CLPV, definir indicadores de medicin y establecer objetivos semestrales.
3. Implantacin de equipos de trabajo. La propuesta consiste en formar equipos de seis a ocho operarios de almacn
que se encargarn y responsabilizarn de la recepcin, almacenamiento y expedicin de un grupo de referencias
del catlogo de piezas de recambio. Cada equipo ser el responsable ltimo del correcto funcionamiento de esa
porcin del catlogo de recambios. Los tres jefes de seccin debern dar soporte a los equipos e intervenir solo
cuando estos no sean capaces de resolver los problemas por s mismos.
4. Incorporacin de incentivos para todos los niveles del CLPV. Se propone la elaboracin de un sistema de incenti-
vos ligado a la productividad y a la consecucin de objetivos de cada equipo en relacin con el ndice de rotacin
de stock; el porcentaje de faltas de servicio peticiones de piezas sin stock y el ndice de puntualidad en la entrega.
Para el personal de oficinas se establece un sistema de incentivos ligado a la consecucin de los objetivos de cada
departamento, especificados en el sistema de indicadores.
5. Modificar el sistema de evaluacin. Hasta ahora los directores y encargados realizaban un informe anual de evalua-
cin del rendimiento que inclua aspectos como puntualidad, asistencia, pulcritud (en el caso de los operarios de
almacn) y compromiso con el trabajo. Las evaluaciones carecan de toda sistemtica y todo el mundo en el CLPV
aceptaba que los informes estaban sesgados por las filias y fobias de cada directivo. Lo que se propone es elaborar
una lista de comprobacin adaptada al nuevo catlogo de seis puestos de trabajo, con la finalidad de diagnosticar
las necesidades de formacin y desarrollo de cada individuo, as como su grado de aptitud para ser considerado
para un ascenso. Igualmente se propone abrir el proceso a los operarios, de tal modo que la evaluacin de cada
individuo dependa en un 45 % de las puntuaciones otorgadas por sus compaeros y en un 55 % de la valoracin
del superior jerrquico.
6. Junto con las cinco lneas de accin expuestas se plantean un conjunto de acciones orientadas a mejorar y reenfo-
car el sistema de calidad:
a. Plan de formacin y desarrollo. Contempla acciones de formacin para todos los miembros del CLPV. Los
contenidos propuestos se centran en cursos genricos sobre calidad de servicio, herramientas para la calidad y
tcnicas de trabajo en equipo.
b. Implantacin de Equipos de proyecto. Para abordar los principales problemas del CLPV se propone la puesta en
marcha de dos equipos, uno centrado en identificar las causas de las faltas de servicio y otro centrado en analizar
el motivo de los retrasos en las expediciones.
c. Fomentar el trabajo en grupo y la mejora de procesos. De manera no explcita, fomentar que los equipos de
trabajo de almacn se conviertan en grupos de mejora. Para ello, aparte de la formacin necesaria, en los siste-
mas de evaluacin y de incentivos colectivos se considera el nmero y relevancia de las mejoras aportadas por el
grupo.
d. Comunicacin directa y abierta. Se propone la creacin de un boletn electrnico de periodicidad trimestral,

en el que se informa a todos los trabajadores de la marcha del CLPV.
En el documento programa de implicacin y compromiso del CLPV 2000-2002 se propone un plan de trabajo a dos
aos vista, con objetivos para cada uno de ellos. As, para el primer ao se plantea reducir las faltas del servicio a un 6
% y el tiempo medio de llegada de piezas a 35 h (debe considerarse que aqu se incluyen los envos insulares). Para el
segundo ao los objetivos son: un 2 % de faltas de servicio y un tiempo medio de llegada de piezas de 28,8 h. A prime-
ros de febrero de 2000 el gerente convoc a una reunin a los 16 directivos del CLPV para presentarles el programa
de implicacin y compromiso del CLPV 2000-2002. La exposicin corri a cargo de un miembro de la consultora y
del jefe de sistemas de calidad. Al terminar se abri un turno de intervenciones. El primero en hablar fue el gerente,
que record a todo el mundo la situacin crtica en la que se hallaban inmersos y el margen de error que podan
permitirse: cero. A continuacin intervino el jefe del rea de recepcin: El jefe de sistemas de calidad y el director
de administracin han hecho un magnfico trabajo, pero creo que la propuesta es demasiado idealista. Necesitamos
resultados rpidos y para eso hace falta disciplina y austeridad.
Por otra parte, nuestros empleados no estn acostumbrados a tomar decisiones; si les cedemos responsabilidad, esto
ser un caos. El jefe del rea de seleccin y expedicin matiz el sentido de la intervencin anterior: Yo no veo mal
que dejemos participar a la gente, pero no ahora. Creo que lo mejor es simplificar el trabajo y realizar una labor ms
intensiva de direccin. Al fin y al cabo, si los resultados no mejoran, las cabezas que van a rodar son las nuestras. El
director de administracin pidi la palabra: En realidad lo que proponis es seguir como estamos y as no vamos a
ninguna parte. El problema no son las faltas de servicio o los retrasos en la entrega, eso son solo los sntomas visibles.
Nosotros solos no podemos controlar y cambiar un trabajo que afecta a 90 personas que gestionan un catlogo de
12.000 referencias. O vamos a la raz y cambiamos el modo de hacer las cosas o fracasaremos. El director de almacn
salt como un resorte: Se nota que el director de administracin no se codea con gente de moo azul.
El mundo se ve muy bonito desde la oficina, pero te aseguro que entre las estanteras la percepcin es diferente. A
continuacin sentenci: Debemos cancelar el sistema de calidad existente, ahorrar costes, que falta nos hace y esta-
blecer un sistema de seguimiento y control ms frreo, centrndonos en las reas que generan los problemas, que por
cierto, no estn slo en el almacn. Cuando pareca que el ambiente no se poda caldear ms, la intervencin del
director de compras evit que la reunin derivase en un agrio enfrentamiento entre departamentos. A m el progra-
ma propuesto me parece adecuado e incluso brillante, creo que atacar los problemas estructurales que padecemos.
Tambin me gusta el hecho de que evita volver sobre el tema de la calidad y se centra en los aspectos humanos. Ahora
bien, lo que se est planteando requiere tiempo y fortuna: tiempo porque los frutos no sern inmediatos y fortuna
porque necesitamos que la gente quiera involucrarse. As es que me pregunto si el proveedor y la presidencia nos va a
dar ese tiempo y si con cero margen de error podemos permitirnos depender de la buena voluntad de otros.
Aprovechando la intervencin del director de compras, el gerente trat de atajar la situacin: Seores, creo que las
posiciones estn claras: o bien ponemos en marcha el programa de implicacin y compromiso o bien eliminamos el
sistema de calidad, simplificamos tareas y nos encargamos personalmente de resolver los problemas. Por mi parte,
la reunin ha finalizado. Tomo nota de sus opiniones y en breve hablar con el presidente para presentarle el plan
de accin definitivo. Mi secretaria les convocar a una reunin para la semana que viene, en la que les comunicar
mi decisin y el plan de trabajo para el ejercicio. El gerente se qued solo en la sala de reuniones Qu era mejor? El
programa de implicacin y compromiso del CLPV 2000-2002 pareca sensato y bien fundamentado, pero requera
tiempo y no aseguraba nada. Cmo reaccionara el presidente? La verdad es que en la ltima reunin no le haba
visto ni confiado ni paciente.
Por otra parte, cmo se tomaran en MAPEMSA la cancelacin del sistema de calidad? Qu imagen se proyectara
hacia el resto de la empresa? Y hacia los proveedores? Pocas veces en su carrera profesional se haba visto ante una
decisin tan compleja y comprometida como sta, pero decidi que en el plazo de 24 h se presentara en el despacho
del presidente con un plan definitivo de trabajo para el periodo 2000- 2002.
Gestin de negocios
Preguntas
1. Qu decisin tomara en el puesto del gerente del CLPV?
2. Cree que hay alguna postura intermedia entre las dos propuestas en la reunin?
3. Ha detectado incompatibilidades en la batera de propuestas realizadas?
4. Analice los motivos de cada directivo para intervenir en el sentido en que lo han hecho.
TEMA N. 3: LA GESTIN OPERATIVA
Introduccin
La gestin operativa tiene que ver con el valor agregado que genera una empresa a travs de sus diferentes procesos
llamados procesos primarios, y que dan como resultado un producto o un servicio. Es necesario analizar este concepto
de valor agregado como parte de la cadena de valor. Ya no solo interesa la produccin (valor agregado) sino que para
ser competitivo debe estar ntimamente ligada a la logstica de entrada y de salida, tal como lo indica Porter (1985),
en su cadena de valor. Esta cadena de valor est conformada por procesos primarios, procesos de soporte y proceso
estratgicos. Los procesos son actividades repetitivas que deben ser claramente entendidas, controladas y medibles,
para poderlas mejorar.
Figura 34. Detalle de un proceso perteneciente a una Cadena de Valor

Figura 35. Cadena de Suministro

1 Las actividades de la empresa y la cadena de valor

Segn el profesor Porter, las actividades discretas de la empresa tales como diseo, produccin, marketing, entrega y
apoyo de un producto o servicio, pueden generar una ventaja competitiva para la empresa. Cada una de estas activi-
dades puede mejorar la posicin competitiva a travs de realizarlas con menores costos o mejor que sus competidores.
Igualmente, se puede sentar las bases para una diferenciacin con una propuesta de valor innovadora.
Gestin de negocios
La cadena de valor resulta ser una herramienta til para desagregar las actividades pertenecientes a los procesos em-
presariales de aquellas estratgicamente relevantes, con el fin de comprender mejor los costos y las fuentes existentes
y potenciales de diferenciacin.
Porter clasifica en dos grupos las actividades que pueden lograr ventajas competitivas:
1) Actividades primarias (o crticas)
Las actividades primarias se refieren a la creacinfsicadel producto,diseo, fabricacin, venta y posventa, y pueden
tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena
de valor distingue cinco actividades primarias:
L
ogstica interna.Comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y dis-
tribucin de los componentes. Es decir, recepcin,almacenamiento, control de existencias y distribucin interna
de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
O
peraciones (produccin).Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en
esta etapa donde se procura minimizar los costos.
Logstica externa lateral.Almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor.
Marketing y ventas.Actividades con las cuales se da a conocer el producto.
P
osventa omantenimiento. Agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto mediante
la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto.
2) Actividades de apoyo o de soporte
Son las actividades que sostienen el desarrollo de las actividades primarias a travs de facilitar los fondos monetarios,
los recursos humanos requeridos, los sistemas de informacin necesarios o las compras adecuadas.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades de apoyo:
Abastecimiento. Almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc.
I nfraestructura de la organizacin. Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, conta-
bilidad, tesorera, seguridad y las finanzas.
Recursos humanos.Bsqueda, contratacin, asistencia, evaluacin y motivacin delpersonal.
Tecnologa. Abarca la investigacin y desarrollo para nuevos productos o para los actuales.
Cadena de Valor de Porter
Figura 36. Cadena de Porter

2 La funcin de produccin y la planta

La funcin de produccin es la columna vertebral del comercio mundial. Los principios de la produccin son tan
universales que traspasan las fronteras industriales y se aplican tambin a la industria de los servicios.
Procesos de produccin
La flexibilidad del equipo, la variedad de productos fabricados y el volumen de
produccin requerida son tres factores que ayudan a determinar el mejor mtodo de produccin. El taller se utiliza
cuando se requiere un producto altamente especializado. La produccin en lote permite fabricar productos en peque-
os grupos o lotes. La lnea de ensamblaje est diseada para fabricar una variedad limitada de productos estndar en
grandes volmenes; y finalmente, el proceso continuo se utiliza para fabricar un solo producto relativamente estanda-
rizado en grandes cantidades.
Las operaciones de produccin se pueden dividir en cuatro procesos generales:
Taller
Produccin en lotes
Lnea de ensamblaje
Procesos continuos
Para entender mejor estos cuatro procesos, veamos un ejemplo de cada uno.
1) Taller
Cuando se requiere un producto altamente especializado pero en volmenes muy pequeos y usualmente en base a la
orden de un cliente, generalmente se utiliza un proceso llamado taller. Un buen ejemplo es un taller de herramien-
tas. En el taller de herramientas, los trabajadores de alta precisin en metal fabrican herramientas duraderas hechas a
la medida que se utilizan como piezas de sellado, para forjar el acero o como moldes para metal y plstico lquido. El
equipo puede producir una amplia variedad de partes (productos) en volmenes muy pequeos. En este ejemplo se
requiere de una herramienta especial de sellado para producir empaquetaduras de motor. El diseador de la herra-
mienta recibe las especificaciones del cliente y disea la pieza (producto) en un equipo computarizado o equipo CAD.
El equipo CAD le permite al operador disear rpidamente una variedad casi infinita de productos en un tiempo real-
mente corto. A partir de esto, la maquinaria comienza a limar hasta conseguir las dimensiones requeridas, se perforan
los agujeros y se embonan las piezas en su lugar. Esta herramienta, nica en su tipo, est lista para ser probada y con ella
se sellan varias muestras. Un equipo de precisin para pruebas y mediciones asegura que se haya cumplido con todas
las especificaciones. En cada paso de este proceso el equipo utilizado puede tambin ser usado para la produccin de
una amplia variedad de otras herramientas. Debido a que cada proyecto es realizado a la medida, el equipo debe ser lo
suficientemente flexible para poder ser modificado con cada nuevo trabajo. Pero dado que no es necesario la produc-
cin en grandes volmenes, el proceso puede ser dirigido a proporcionar productos hechos exactamente a la medida.
2) Produccin en lote
Cuando se requiere un volumen mayor de productos especializados y el diseo del producto es ms estandarizado,
normalmente se utiliza la produccin en lote. Este tipo de proceso utiliza un flujo de lnea de produccin desconec-
tado; en otras palabras, los productos se fabrican en pequeos grupos o lotes.
Un ejemplo de este proceso es la produccin de los equipos Caterpillar.
Caterpillar produce cuatro familias de equipos para la construccin y la agricultura, pero todos en volmenes rela-
tivamente pequeos. Su planta en Aurora, Illinois, utiliza un equipo flexible para producir 24 modelos diferentes de
cargadores, compactadoras, excavadoras y tractores agrcolas; todos producidos en la misma planta. Las especificacio-
nes para cada uno de estos vehculos varan, de modo que la mayora de los equipos debe poder adaptarse a mltiples
Gestin de negocios
tareas. Por ejemplo, esta mquina produce 58 piezas diferentes para equipos Caterpillar. Lo que caracteriza la Produc-
cin en Lote es una variedad de productos manufacturados a un volumen relativamente bajo y con un equipo flexible.
3) Lnea de ensamblaje
Cuando se necesita producir una pequea variedad de productos altamente estandarizados en grandes volmenes se
requiere un proceso de lnea de ensamblaje. Este proceso, inventado por Henry Ford en 1913, normalmente utiliza un
flujo de lnea de produccin conectado, en el que el producto, que generalmente viaja en una faja transportadora y
atraviesa por una serie de estaciones de trabajo. En cada estacin se traen partes a la lnea para ser agregadas o ensam-
bladas hasta terminar el producto. Un ejemplo de lnea de ensamblaje se puede encontrar en las plantas de fabricacin
de ensamblaje de automviles. El mtodo de lnea de ensamblaje permite producir volmenes relativamente grandes
de automviles. Sin embargo, el proceso es muy estructurado de manera que cada lnea produce un solo modelo.
Una lnea de ensamblaje diseada para producir un vehculo A no puede fcilmente ser modificada para producir un
vehculo B, pero cada estacin de trabajo tiene la flexibilidad suficiente para ofrecer una variedad de opciones en el
modelo que se est produciendo.
4) Procesos continuos
Cuando se requiere de un producto muy estandarizado en volmenes muy grandes, el mejor tipo de proceso de pro-
duccin a utilizarse es el Proceso Continuo. Fbricas de acero o de cobre son ejemplos de la produccin continua.
Dado que el producto final es bastante estandarizado, cada pieza del equipo realiza una funcin especfica y rara vez
es modificada, si alguna vez lo es, para satisfacer necesidades especiales. Tal como lo implica el nombre proceso con-
tinuo, hay muy poca necesidad de detener la produccin durante esos procesos. De hecho, mientras que por un lado
de la planta salen delgadas lminas de acero o de cobre, por el otro lado se sigue preparando ms acero o cobre lquido
para echarlo en los moldes. El resultado es un proceso de produccin que utiliza un equipo muy rgido para producir
grandes volmenes de un solo producto.
La mayora de los procesos de produccin se encuentran en algn lugar entre estos cuatro puntos. Los fabricantes
estn utilizando la tecnologa para combinar las caractersticas de estos procesos con el objetivo de obtener las ventajas
de los procesos continuos en cuanto a costo y tambin la variedad de productos asociada al taller. Entender las diferen-
cias entre estos cuatro tipos de procesos de produccin proporciona una mejor perspectiva para una mejor decisin a
la hora de invertir.
Los procesos se relacionan con el producto en la forma como se fabrican, a travs de tres factores:
Variedad del producto
Flexibilidad del equipo
Volumen de produccin
El primer factor es Variedad del Producto o cunto cambia el producto de un cliente a otro. Un fabricante de acero,
por ejemplo, normalmente produce un solo producto. Por otro lado, un taller de herramientas fabrica cada producto
en base a las necesidades especficas y singulares de cada cliente.
El segundo factor determinante es el tipo de equipo utilizado para fabricar el producto. El fabricante de acero tiene
necesidades de equipo muy rgidas y altamente integradas, y cada pieza del equipo realiza un trabajo especfico que
rara vez cambia. En el caso de un taller de herramientas, el proyecto determina el tipo de equipo que se requiere.
El tercer factor que influye en la manera cmo se fabrica un producto es el Volumen de Produccin. Una planta de
acero, por ejemplo, produce enormes volmenes. Un taller de herramientas, por el contrario, slo produce un volu-
men comparativamente pequeo de herramientas hechas a la medida dependiendo de las necesidades del cliente.
2.1 Planta
El diseo de planta consiste en encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo y del equipo en aras a conseguir
la mxima economa en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.
La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento,
equipos o lneas de produccin, equipos industriales, administracin, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son:
1. Integracin de todos los factores que afecten la distribucin.
2. Movimiento de material segn distancias mnimas.
3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones.
Los principios bsicos del diseo de planta son (Trueba Jainaga):
1. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igualdad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin

que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los trabajadores.
2. Principio de la integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra a los hombres, materiales, maqui-
naria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas
partes.
3. Principio de la mnima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que per-
mite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible.
4. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que
ordene las reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se
transformen, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto en horizontal como en vertical.
6. Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva la distribucin que pueda ser
ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
2.1.1. Tipos de distribucin en planta
Distribucin por posicin fija
El material permanece en situacin fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia l.
a) Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carcter provisional y junto al elemento principal
o conjunto que se fabrica o monta.
b) Material en curso de fabricacin: El material se lleva al lugar de montaje o fabricacin.
c) Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variacin.
d) Continuidad de funcionamiento: No son estables: ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden in-
fluir incluso las condiciones climatolgicas.
e) Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.
f) Cualificacin de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una m-
quina en concreto, no suele ser muy especializada, por lo que no ha de ser muy calificada.
Gestin de negocios
Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos, torres de tendido elctrico y en general, montajes a pie de
obra.
Distribucin por proceso
Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.
P
roceso de trabajo. Los puestos de trabajo se sitan por funciones homnimas. En algunas secciones los puestos de
trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna caracterstica diferenciadora, cmo potencia o r.p.m.
M
aterial en curso de fabricacin. El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma seccin o
desde una seccin a la siguiente que le corresponda, pero el itinerario nunca es fijo.
V
ersatilidad. Es muy verstil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la
propia instalacin. Es la distribucin ms adecuada para la fabricacin intermitente o bajo pedido, facilitndose la
programacin de los puestos de trabajo al mximo de carga posible.
C
ontinuidad de funcionamiento. Cada fase de trabajo se programa para el puesto ms adecuado. Una avera pro-
ducida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en
la fabricacin.
Incentivo. El incentivo logrado por cada operario es nicamente funcin de su rendimiento personal.
C
ualificacin de la mano de obra. Al ser nulos o casi nulos, el automatismo y la repeticin de actividades. Se requie-
re mano de obra muy calificada.
Ejemplo: Taller de fabricacin mecnica, en el que se agrupan por secciones: tornos, mandrinadoras, fresadoras, tala-
dradoras.
Distribucin por producto
El material se desplaza de una operacin a la siguiente sin solucin de continuidad. (Lneas de produccin, produc-
cin en cadena).
a. Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se ubican segn el orden implcitamente establecido en el diagrama
analtico de proceso. Con esta distribucin se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para
la instalacin.
b. Material en curso de fabricacin. EL material en curso de fabricacin se desplaza de un puesto a otro, lo que con-
lleva la mnima cantidad del mismo (no hay necesidad de componentes en stock) menor manipulacin y recorrido
en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatizacin en la maquinaria.
c. Versatilidad. No permite la adaptacin inmediata a otra fabricacin distinta para la que fue proyectada.
d. Continuidad de funcionamiento. El principal problema puede que sea lograr un equilibrio o continuidad de
funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser as, deber
disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avera producida
en la instalacin ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican
elementos aislados sin automatizacin la anomala solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.
e. Incentivo. El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es funcin del logrado por el conjunto, ya que el
trabajo est relacionado o ntimamente ligado.
f. Cualificacin de mano de obra. La distribucin en lnea requiere de maquinaria de elevado costo por tenderse
hacia la automatizacin, por esta razn, la mano de obra no requiere una calificacin profesional alta.
g. Tiempo unitario. Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricacin que en las restantes distribuciones.
Para hacer una evaluacin cualitativa en el diseo de planta es importante elaborar una tabla de relaciones de actividades
que detalle, califique y enfrente a las actividades contiguas, tal como se muestra a continuacin:
Figura 37. Relacin entre actividades - evaluacin cualitativa- Diagrama de Muther

Gestin de negocios
TEMA N. 4: FACTORES ORGANIZATIVOS
Introduccin
Dentro de los factores organizativos ms importantes que debe gestionar la organizacin, estn el clima organizacional
y la cultura organizacional. El clima es el equivalente al estado de nimo de una empresa, puede estar deprimido si
las cosas no van bien en un periodo o puede estar feliz si todo resulta de acuerdo a los objetivos. Es ms moldeable y
pasajero que la cultura. Por otro lado, la cultura organizacional es el equivalente a la personalidad de la organizacin,
es ms fuerte y estable que el clima. Es un comportamiento que debe estar alineado con la misin, la visin y los valores
de la organizacin. Lo ideal es tener una sola cultura dentro de toda la organizacin para poder alinear el trabajo en
equipo a travs de todas las reas. Ambos apoyan a la productividad.
1 El clima y la cultura organizacional
1.1. El clima organizacional
El clima organizacional es una situacin temporal que puede ser moldeable a travs de la organizacin. Se puede me-
dir a travs de encuestas para saber cmo se encuentra, ac tiene mucha participacin el jefe respectivo, segn Hay
Group, el clima organizacional tiene que ver en 70 % de las veces con la gestin del jefe.
Segn Hay Group, existen seis dimensiones del clima organizacional o laboral que deben ser medidos para tratar de
entender a la organizacin y poder trabajar en su mejora.
1. Claridad de metas o de objetivos. Es cuando todo est claro y comprensible. Se logra un mejor estado de nimo
de las personas si sabemos hacia dnde se dirige la organizacin, el rea, el departamento y cules son las metas u
objetivos que tiene cada trabajador.Para saber cmo est el clima se puede realizar una encuesta sobre el conoci-
miento del trabajador acerca de las metas, objetivos del rea, del departamento, etc. Ah se podra entender qu
tan claros son los objetivos y metas para el trabajador.
2. Responsabilidad. A medida que una persona sienta que sus responsabilidades son claras dentro de su puesto de
trabajo, siente que sus responsabilidad estn claras y gozan de cierta autonoma. Para saber cmo est el clima se
puede realizar una encuesta sobre la suficiente responsabilidad que le asignan.
3. Flexibilidad. Se trata de cmo perciben las variaciones posible para poder actuar.
4. Compromiso de equipo. Es cuando existe orgullo de trabajar en equipo. Cuando se consiguen logros de esa forma.
5. Reconocimiento. Qu tan buenos son los reconocimientos que se otorgan.
6. Excelencia. Qu tan de acuerdo est en que no se tolera la mediocridad. Se trabaja hacia metas de excelencia.
Los siguientes tipos de clima adicional al laboral se observan en una empresa, segn Schneider:
Clima laboral, cmo se vive el trabajo en el da a da.
Clima de servicio, si se siente que todos colaboran, se ve apoyo inter reas, etc.
Clima de acoso, cuando se ve que existe este tema de abuso en la empresa.
C
lima comunicacional, cuando se dan las condiciones para estar bien informados sobre lo que sucede alrededor. Si
es participativo o defensivo.
Clima de seguridad, cmo se vive la seguridad, se brindan charlas de prevencin, se utilizan los equipos necesarios, etc.
Clima para el bienestar, cuando el trabajador se siente protegido con seguros mdicos o atenciones de emergencia, etc.
1.2. La cultura organizacional
Son los valores compartidos en la organizacin; qu es correcto, qu es incorrecto para los trabajadores, tambin se
puede entender cmo perciben la realidad los trabajadores (proveedores, clientes, colegas, autoridades, costos, ries-
gos, calidad, etc.). Tiene mucha relacin con su propia historia empresarial, cmo se comport la gerencia, cmo los
trabajadores, frente a hechos importantes.
La cultura organizacional ayuda a:
Reducir incertidumbres colectivas, clarificar la forma de actuar de los miembros.
Crear un orden social, ayudar a que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos.
Crear continuidad a travs de los valores claves y las normas.
Crear una identidad y un compromiso colectivo.
Para describir la cultura, segn Cameron & Freeman (1991), se puede usar un modelo que es alimentado por diferen-
tes encuestas que miden lo que perciben los trabajadores.
Se analizan dos dimensiones: la flexibilidad y el control. Combinndolos con el grado de orientacin de la empresa
hacia el exterior o interior.
El resultado de las encuestas aplicadas a los miembros, ubica a la organizacin en cuatro puntos de cada cuadrante,
destacndose aquel que obtiene mayor puntaje absoluto.
Cada cuadrante caracteriza el tipo de cultura que prima en la organizacin:
Cultura Clan. Se refiere al buen trato al trabajador, orientada al trabajador.
Cultura Jerrquica. Mucho apego a las normas, a la estructura orgnica.
Cultura de mercado. Orientada a competir y ganar a la competencia.
Cultura de Adhocracia, aquella que busca innovacin o tomar riesgos.
Figura 38a. Tipo de cultura organizacional

Fuente: Kim S. Cameron. Robert E. Quinn 2011, Diagnstico y Cambio de la Cultura Organizacional
Para hallar la ubicacin de la organizacin en los cuadrantes, se aplican las encuestas sobre estos seis aspectos:
La caracterstica dominante de la organizacin.
El estilo de liderazgo.
Gestin de negocios
El estilo de gestin, cmo son tratados los empleados.
Los mecanismos de cohesin que mantienen junta a la organizacin.
Los nfasis estratgicos.
El criterio de xito que define una victoria.
Figura 38 b
Fuente: Kim S. Cameron. Robert E. Quinn 2011, Diagnstico y Cambio de la Cultura Organizacional
El cuadriltero azul es el resultado actual de las encuestas, es el cmo los trabajadores perciben la cultura. Destaca una
cultura jerrquica, con poca adhocracia.
El cuadriltero rojo es el resultado de cmo quisieran los trabajadores que sea la cultura. Entonces, destaca que desean
menos jerarqua y ms mercado (ms crecimiento).
UNIDAD III: LA GESTIN DEL TALENTO Y LA GESTIN DE OPERACIONES EN UNA EMPRESA

de contenidos
seleccionadas
Leer apartado: La Implantacin de un sistema de gestin de la calidad para la cultura organizacional en el ayuntamien-
to de Villa (pp. 1218).
Recordatorio
Diagrama Anotaciones
Objetivos Inicio
Camisn, C., Cruz, S. & Gonzles, T. (2006). Gestin de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Espaa: Pearson
Educacin

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Objetivos Inicio
de lectura puede consultarlo en el aula virtual.

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GLOSARIO DE LA UNIDAD III

seleccionadas
Actividades de apoyo o secundarias. Actividades que buscan soportar a las actividades primarias para que puedan de-
sarrollarse sin inconvenientes.
Actividades primarias. Son las que generan valor a la organizacin.
Cadena de valor. Secuencia de actividades que generan valor, desde la materia prima hasta su entrega al cliente como
producto o servicio.
Clima organizacional. El estado de nimo de la organizacin, es temporal y puede ser adaptada al inters de la empresa.
Cultura organizacional. Es la personalidad de la empresa que perdura en el tiempo y guia su filosofa de trabajo.
Factor humano. El principal recurso en una empresa.
Objetivos
Gestin
Inicio
del conflicto. Una situacion de discrepancias en opiniones o de decisiones; debe ser manejado adecuadamen-
te para reforzar a la organizacin.
os
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD III

s
Cameron, K., Quinn, R. (2011). Diagnstico y cambio organizacional. Editorial John Willey & Sons.
o Anotaciones
Camisn, C. & Dalmau, J. (2009). Introduccin a los negocios y su gestin. Espaa: Pearson Educacin.
Camisn, C. & Cruz, S. (2006). Gestin de la Calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Espaa: Pearson Educacin.
Griffin, R. & Ebert, R. (2005). Negocios. Espaa: Pearson Educacin.

Gestin de negocios
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

s
1. El rea de la gestin de talento que se ocupa de la interiorizacin de la cultura de la organizacin del trabajador
es:
s
a) Reclutamiento
b) Contratacin
o Anotaciones
c) Formacin
d) Asistencia
2. El rea de gestin de talento debe trabajar con las_________ para lograr las verdaderas__________ que necesita la
organizacin.
a) Herramientas Innovaciones
b) Jefaturas Ventajas Competitivas
c) Polticas Directrices
d) Personas - Estrategias
3. Para enfrentar el problema de agencia, qu compensacin es la ms oportuna?:
a) Remuneracin flexible.
b) Participacin en el capital de la compaa.
c) Recompensas no monetarias.
d) Complemento por logro de metas del grupo.
4. La estrategia de solucin de conflictos: __________ se justifica en situaciones que ameritan decisiones inmediatas.
a) Colaborador
b) Acomodador
c) Competidor
d) Conciliador
5. La capacidad del poder para influir en otros se basa en:
a) La percepcin de los subordinados.
b) El liderazgo que ejerce sobre los trabajadores.
c) La autoridad que representa ante los colaboradores.
d) La admiracin que obtiene por sus logros.

6. El modelo de liderazgo de Hersey y Blanchard se basa en las competencias del subordinado.
a) Verdadero
b) Falso
7. El esquema de Hersey y Blanchard plantea el modelo de liderazgo. La madurez est en qu rango:
a) Mayor a 30.
b) Menor a 15.
c) Mayor a 15 y menor que 25.
d) Mayor que 25 y menor que 30.
8. La conducta basada en conocimientos es ms visible que la conducta basada en las actitudes.
a) Verdadero
b) b) Falso
9. El Core Business o la razn de ser de una empresa son las actividades de apoyo y las actividades primarias.
a) Verdadero
b) b) Falso
10. El proceso de produccin ________ sera aplicable a la produccin de vehculos por su ___________.
a) Ensamblaje control de calidad.
b) Procesos continuos eficiencia.
c) Taller rapidez.
d) Por lote flexibilidad.

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Desarrollo
UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS
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DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV
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Tema N. 1: El Marketing 1. A
naliza el desempeo de recursos huma- 1. Una actitud proclive al incentivo de la
1. Conceptos bsicos. nos y los tipos de liderazgo para facilitar el competencia, tanto abierta al mercado
funcionamiento de la organizacin. como interna a la organizacin.
2. El marketing estratgico y el mercado.
2. I dentifica el concepto de cultura organi- 2. Una actitud de excelencia, tanto por la
zacional y reconoce la importancia de la orientacin al mercado como por el estilo
Tema N. 2: Las Finanzas motivacin dentro de la organizacin. de direccin.
1. Conceptos bsicos. 3. I dentifica los conocimiento bsicos sobre
2. La funcin financiera de la empresa y el sistemas productivos.
sistema financiero. 4. C
onoce las funciones dentro de la empresa
y su anlisis organizacional.
Tema N. 3: Modelando los negocios
1. Conceptos bsicos. Actividad N. 4
2. Los nueve bloques del modelo Canvas.
Tema N. 4: Aplicacin del Modelo CANVAS.
1. El modelo CANVAS y ejemplos desarro-
llados.
Allen, F., Myers, S., Brealey, R. (2010). Enron,
Worldcom y Sox. En: Principios de finanzas
corporativas (novena edicin). McGraw-Hill
Educacin.
Autoevaluacin de la unidad IV
90 UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS
TEMA N. 1: EL MARKETING
Introduccin
En nuestros das, la mayora de empresas exitosas venden sus productos a travs de una gran variedad de canales di-
rectos e indirectos. La publicidad masiva no es tan eficaz como antes, por lo que los especialistas de marketing estn
explorando nuevas formas de comunicacin, tal como el marketing experiencial, el marketing de entretenimiento y el
marketing viral. Los clientes les dicen a las empresas qu tipo de productos o servicios desean, cundo, dnde y cmo
quieren comprarlos.
Con mayor frecuencia ellos informan a otros consumidores lo que piensan sobre empresas y productos especficos,
utilizando el correo electrnico, los blogs, los podcasts, redes sociales y otros medios digitales. Los mensajes de las em-
presas se estn convirtiendo en una pequea fraccin de la conversacin completa sobre los productos y servicios,
mientras que la de los clientes en un mayor porcentaje. Por ello, las empresas han pasado de gestionar carteras de
productos a gestionar carteras de clientes y estn recopilando bases de datos de clientes individuales para comprender-
los mejor y crear ofertas y mensajes personalizados. Ahora utilizan menos la estandarizacin de productos y servicios,
y ms la personalizacin y los nichos. Estn sustituyendo mensajes fros institucionales por dilogos con los clientes.
Estn mejorando y modernizando sus mtodos de medicin de la rentabilidad del cliente. Ahora la inversin en mar-
keting es mayor y se debe evaluar el impacto en la rentabilidad de los accionistas.
Finalmente, las empresas tambin estn preocupadas por las implicaciones ticas y sociales de sus decisiones de marke-
ting. Por ejemplo, los casos de racismo son muy sensibles en nuestros das. Hace poco Coca Cola tuvo que retirar una
publicidad relacionada con la navidad en una poblacin pobre de Mxico por su contenido discriminatorio.
1 Conceptos bsicos
Durante la primera dcada del siglo XXI, el desafo de las empresas para prosperar financieramente e incluso a so-
brevivir, era enfrentar un entorno econmico implacable. El marketing est desempeando un rol fundamental al en-
frentar esos desafos. Las finanzas, la gestin de operaciones, la contabilidad y otras funciones empresariales realmente
no tendrn relevancia sin la suficiente demanda para los productos y servicios de la empresa, para que pueda tener
beneficios. As que el xito financiero a menudo depende de la habilidad del marketing para poder crear y desarrollar
la demanda de los productos.
La importancia ms amplia del marketing se extiende a la sociedad como un todo. El marketing ha ayudado a introdu-
cir y obtener la aceptacin de nuevos productos que han hecho ms fcil o han enriquecido la vida de la gente. Puede
inspirar mejoras en los productos existentes conforme los especialistas en marketing innovan y mejoran su posicin en
el mercado. El marketing exitoso crea demanda para los productos y servicios, lo que a su vez crea empleos. Al contri-
buir al resultado final, el marketing exitoso tambin permite a las empresas participar ms activamente en actividades
socialmente responsables.
En la mayora de empresas se ve que la alta gerencia reconoce el rol del marketing al construir marcas fuertes y una
base de clientes leales, activos intangibles que contribuyen en gran medida al valor de una empresa. Actualmente, las
empresas que son competitivas deben tener un Gerente de marketing con el fin de elevar las actividades exclusivas del
rea, al mismo nivel que otras actividades de nivel ejecutivo.
Tomar las decisiones de marketing adecuadas no siempre es fcil. Una encuesta de ms de mil ejecutivos de alto rango
de marketing y ventas revel que aunque 83 % sentan que las capacidades de marketing y ventas eran una prioridad
principal para el xito de su organizacin, al evaluar su efectividad real de marketing, solamente el 6 % senta que
estaba haciendo un trabajo extremadamente bueno. (Veerhoef y Leaflang, 2009).
Los especialistas en marketing deben decidir qu caractersticas deben incluirse en el diseo de un nuevo producto o
servicio, qu precios deben fijarse, dnde vender los productos u ofrecer los servicios y cunto gastar en publicidad,
ventas, Internet o marketing mvil. Deben tomar esas decisiones en un entorno impulsado por Internet donde los
consumidores, la competencia, la tecnologa y las fuerzas econmicas cambian rpidamente y las consecuencias de las
palabras y acciones del responsable de marketing son determinantes para el futuro de la organizacin.
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UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS MANUAL AUTOFORMATIVO 91
1.1. Qu es el marketing?
El marketing trata de identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales. En otras palabras es satisfacer las ne-
cesidades de manera rentable. Cuando eBay reconoci que la gente no era capaz de ubicar algunos de los artculos
que ms deseaba, cre un foro de atencin online. Cuando IKEA se dio cuenta de que la gente quera buenos muebles a
precios sustancialmente ms bajos, los abarat. Ambas empresas demostraron inteligencia de marketing y convirtieron
una necesidad individual o social en una oportunidad de negocios rentable.
La American Marketing Association ofrece la siguiente definicin formal: Marketing es la actividad o grupo de factores
y procedimientos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los consumidores,
clientes, socios y la sociedad en general (Lisa Keefe, 2007). Ajustarse a estos procesos de intercambio requiere una
cantidad considerable de trabajo y habilidades. La direccin de marketing tiene lugar cuando al menos una parte del
intercambio potencial piensa en los medios para obtener las respuestas deseadas de las otras partes. As, la direccin
de marketing es el arte y la ciencia de elegir mercados meta (mercados objetivo) y de obtener, mantener y aumentar
clientes mediante la generacin, entrega y comunicacin de un mayor valor para el cliente.
Los gerentes a veces piensan que marketing es el arte de vender productos, pero muchas personas se sorprenden
cuando escuchan que vender no es lo ms importante del marketing. La venta es tan solo la punta del iceberg del mar-
keting. Peter Drucker, un destacado terico de los negocios, lo explica de la siguiente manera:
Es posible suponer que siempre ser necesario vender. Pero el propsito del marketing es hacer que las ventas sean
superfluas. El propsito del marketing es conocer y entender tan bien al cliente, que el producto o servicio se ajuste a
l tal que se venda por s solo. Idealmente, el marketing debe hacer que el cliente est listo para comprar. Todo lo que
se requerira entonces sera que el producto o servicio estuviera disponible, (Drucker 1973).
Cuando Apple dise el Iphone, cuando Samsung diseo el Galaxy y cuando Toyota introdujo al mercado su automvil
hbrido Prius, se encontraron desbordados en sus pedidos debido a que haban diseado el producto adecuado a partir
de un cuidadoso trabajo de marketing.
1.2. Qu se comercializa?
De acuerdo a los especialistas en marketing, se comercializan 10 tipos principales de artculos: bienes, servicios, even-
tos, experiencias, personas, lugares, propiedades, organizaciones, informacin e ideas (Kottler, 2012).
1) Bienes. Los bienes fsicos constituyen el grueso de la produccin de la mayora de los pases y de sus esfuerzos de
marketing. Cada ao, las compaas estadounidenses comercializan miles de millones de productos alimenticios
frescos, envasados, en bolsas y congelados, y tambin millones de automviles, frigorficos (refrigeradores o neve-
ras), televisores, mquinas y otros productos bsicos de la economa moderna.
2) Servicios. Conforme avanzan las economas, una proporcin cada vez mayor de sus actividades se centra en la pro-
duccin de servicios. La economa de Estados Unidos actualmente produce una mezcla de 70 servicios por cada 30
productos. Los servicios incluyen el trabajo que realizan aerolneas, hoteles, empresas de alquiler de automviles,
peluqueros y esteticistas, personas que trabajan en mantenimiento y reparaciones, contadores (o contables), ban-
queros, abogados, ingenieros, mdicos, programadores de software y consultores de negocios. Muchas ofertas de
mercado combinan bienes y servicios, como en el caso de las comidas rpidas.
3) Eventos. Los especialistas en marketing promueven eventos basados en el tiempo como las principales ferias indus-
triales, eventos artsticos y aniversarios de empresas. Los eventos deportivos mundiales tales como las Olimpiadas y
la Copa Mundial se promueven fuertemente tanto hacia las empresas como hacia los aficionados.
4) Experiencias. Al manejar varios bienes y servicios, una empresa puede crear, montar y comercializar experiencias.
Magic Kingdom de Walt Disney World permite a sus clientes visitar un reino de hadas, un barco pirata o una man-
sin embrujada. Tambin existe un mercado para las experiencias personalizadas, tales como una semana en un
campamento de bisbol con figuras retiradas del deporte, un campamento de rock and roll de cuatro das o una
escalada al Monte Everest.
5) Personas. Los artistas, msicos, CEO, mdicos, abogados, financieros y otros profesionistas de alto nivel reciben
ayuda de los mejores especialistas en marketing. Algunas personas han hecho trabajos magistrales al autocomercia-
lizarse David Beckham, Oprah Winfrey y los Rolling Stones. El consultor de negocios Tom Peters, un maestro en la
creacin de marcas de uno mismo, aconseja que cada persona se convierta en una marca.
6) Lugares. Las ciudades, estados, regiones y naciones enteras compiten para atraer turistas, residentes, fbricas y
oficinas corporativas. Los especialistas en marketing de lugares incluyen a los especialistas en desarrollo econ-
mico, agentes de bienes races, bancos comerciales, asociaciones locales de negocios y las agencias de publicidad
y relaciones pblicas. Un ejemplo exitoso de una campaa publicitaria provocativa es la realizada por Las Vegas
Convention & Visitors Authority, Lo que sucede aqu, se queda aqu, donde se presenta a Las Vegas como un
rea de juegos infantiles para adultos. Sin embargo, durante la recesin de 2008 la asistencia a convenciones
decreci. Preocupados por su reputacin picante y potencialmente engaosa, la entidad public un desplegado
publicitario de una pgina completa en la revista Business Week para defender la capacidad de la ciudad para ser
anfitriona de reuniones serias de negocios. Desafortunadamente, el xito taquillero de la pelcula The Hangover
que se desarrolla en una libertina ciudad de Las Vegas, posiblemente no ayud a que la ciudad se posicionara como
un destino preferido para los negocios y el turismo.
7) Propiedades. Las propiedades son derechos de propiedad intangible ya sea para propiedades reales (bienes races)
como para propiedades financieras (acciones y bonos). Se compran y venden y estos intercambios requieren mar-
keting. Los agentes de bienes races trabajan para propietarios o vendedores de propiedades o compran y venden
bienes inmuebles residenciales o comerciales. Las empresas de inversiones y los bancos comercializan valores tanto
a inversionistas individuales como institucionales.
8) Organizaciones. Las organizaciones trabajan para crear una imagen fuerte, favorable y nica en las mentes de sus
pblicos meta. En el Reino Unido, el programa de marketing de Tesco Cualquier cosa ayuda refleja la atencin
al detalle en todo lo que hace la comercializadora de alimentos, tanto dentro de la tienda, como en la comunidad
y el medio ambiente. La campaa ha lanzado a Tesco a la cima del sector de cadenas de supermercados en el Reino
Unido. Las universidades, museos, organizaciones de las artes escnicas, corporaciones y organizaciones sin fines
de lucro usan el marketing para potenciar sus imgenes pblicas y competir por el pblico y sus recursos econmi-
cos.
9) Informacin. La produccin, la presentacin y la distribucin de informacin constituye una de las principales

industrias. La informacin es, en esencia, lo que los libros, escuelas y universidades producen, comercializan y
distribuyen por un precio a los padres de familia, estudiantes y comunidades. El ex CEO de Siemens Medical So-
lutions en Estados Unidos, Tom McCausland dice: [nuestro] producto no es necesariamente una radiografa o
una resonancia magntica, sino informacin. Nuestro negocio es en realidad, tecnologa de informacin para el
cuidado de la salud y nuestro producto final es realmente un registro electrnico del paciente: informacin sobre
pruebas de laboratorio, patologa y medicamentos, as como dictado de voz de los mdicos.
10) Ideas. Toda oferta de mercado incluye una idea bsica. Charles Revson de REVLON observaba: En la fbrica pro-
ducimos cosmticos; en la farmacia vendemos esperanza. Los productos y servicios son plataformas para entregar
alguna idea o beneficio. Los expertos en marketing social se ocupan de promover ideas tales como Los amigos no
dejan a sus amigos conducir ebrios o Es terrible desperdiciar algo como la mente
1.3. Quin los comercializa?
El especialista en marketing busca una respuesta para captar la atencin, para que se realice una compra, para ganar
un voto o para obtener un donativo de un tercero, llamado cliente potencial. Si dos partes buscan vender algo entre
s, a ambas se les puede considerar los individuos que comercializan los productos o servicios.
Los especialistas en marketing tienen habilidad para estimular la demanda de sus productos, pero esa es una visin
limitada de lo que hacen. As como los profesionales de la produccin y logstica son responsables de la administracin
de suministros, los especialistas en marketing son responsables de la administracin de la demanda. Buscan influir en
el nivel, la coordinacin del tiempo y la composicin de la demanda para cumplir con los objetivos de la organizacin.
Existen ocho estados posibles de demanda:
1. Demanda negativa. A los consumidores les desagrada el producto y podran incluso pagar para evitarlo.
2. Demanda inexistente. Los consumidores no son conscientes o no tienen inters en un producto.
3. Demanda latente. Los consumidores podran compartir una necesidad fuerte que no puede ser satisfecha por un
producto existente.
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4. Demanda decreciente. Los consumidores compran el producto con menor frecuencia o dejan de adquirirlo.
5. Demanda irregular. Las compras de los consumidores varan de acuerdo con la estacin, el mes, la semana, el da
o incluso segn la hora del da.
6. Demanda completa. Los consumidores compran adecuadamente todos los productos que se colocan en el merca-
do.
7. Demanda excesiva. Existen ms consumidores que quisieran adquirir el producto que los que es posible satisfacer.
8. Demanda malsana. Los consumidores pueden verse atrados por productos que tienen consecuencias sociales in-
deseables.
En todos los casos, los especialistas en marketing deben identificar la causa o causas subyacentes del estado de la de-
manda y determinar un plan de accin para cambiar la demanda hacia un estado ms deseable.
1.4. Necesidades, deseos y demandas
Es importante diferenciar estos tres trminos para poder aplicarlos dentro del marketing (Kottler y Keller, 2012).
Las necesidades son requerimientos humanos bsicos tales como: aire, alimento, agua, vestido y refugio. Podramos
tambin pensar en necesidades de ocio, educacin, sexo y entretenimiento.
Estas necesidades se convierten en deseos cuando se dirigen a objetos especficos que podran satisfacer la necesidad.
Un consumidor peruano de la costa necesita alimento, pero puede desear un ceviche con camote y picante. Un perua-
no de la sierra tambin necesita alimento y podra desear una pachamanca con papa y cuy.
Las demandas son deseos de un producto especfico pero respaldadas por la capacidad de pago.
Muchas personas desean un BMW, pero solo unas cuantas pueden pagarlo. Las empresas deben medir no solamente
cuntas personas quieren su producto, sino tambin cuntas carecen de l y pueden pagarlo. Estas diferencias arrojan
luz sobre la crtica frecuente de que los especialistas en marketing crean necesidades o hacen que la gente compre
cosas que no quieren. Los especialistas en marketing no crean las necesidades: las necesidades son preexistentes. Los
especialistas en marketing junto con otros factores sociales simplemente influyen en los deseos. Podran promover la
idea de que un BMW satisfacer la necesidad de estatus social de un individuo. Sin embargo, no crean la necesidad
del estatus social. Algunos clientes tienen necesidades de las cuales no tienen conciencia plena o que no pueden ex-
presarla.
Segn Kottler, es posible distinguir entre cinco tipos de necesidades:
1. Necesidades expresadas (El cliente quiere un automvil barato).
2. Necesidades reales (El cliente quiere un coche cuyo costo de operacin y no el precio inicial, sea bajo).
3. Necesidades no expresadas (El cliente espera buen servicio por parte del concesionario).
4. Necesidades de placer (El cliente quisiera que el concesionario incluyera un sistema de navegacin GPS a bordo
del automvil).
5. Necesidades secretas (El cliente quiere que sus amigos lo miren como un consumidor inteligente).
Al responder solamente a la necesidad expresada se podra frustrar al consumidor; es necesario que se le informe so-
bre las propuestas de valor y cmo pueden obtener el mayor beneficio. Por ejemplo, la mayora de consumidores no
saban mucho sobre los Iphone cuando ellos fueron lanzados y Apple luch para dar forma a las percepciones de los
consumidores al respecto. Para obtener ventaja, las empresas deben ayudar a los clientes a que aprendan a saber qu
es lo que quieren.
1.5. Ofertas y marcas
Las empresas atienden las necesidades de los clientes ofreciendo una propuesta de valor, un conjunto de beneficios
que satisfagan esas necesidades. La propuesta de valor intangible se hace fsica por medio de una oferta que puede
ser una combinacin de productos, servicios, informacin y experiencias. Una marca es una oferta de una fuente
conocida. El nombre de una marca como LAN lleva consigo muchas asociaciones en la mente de las personas y que
componen su imagen: aviones, puntualidad, conveniencia, servicio corts y facilidad de compra. Todas las empresas se
esfuerzan por crear una imagen de marca que asocie una marca fuerte, favorable y nica como sea posible.
1.6. Valor y satisfaccin
El comprador elige las ofertas que de acuerdo con su percepcin le entregan mayor valor, una suma de beneficios
y costos tangibles e intangibles adecuados. El valor, un concepto fundamental del marketing, es principalmente una
combinacin de calidad, servicio y precio llamada la triada de valor del cliente. Las percepciones de valor aumentan con
la calidad y el servicio pero decrecen con el precio. Es posible pensar en marketing como la identificacin, creacin,
comunicacin, entrega y vigilancia del valor del cliente. La satisfaccin refleja el juicio que una persona se hace del
rendimiento percibido de un producto en relacin con las expectativas. Si el rendimiento es menor que las expectati-
vas, el cliente se siente decepcionado. Si es igual a las expectativas, el cliente estar satisfecho. Si las supera, el cliente
estar encantado.
1.7. Competencia
La competencia incluye todas las ofertas rivales reales y potenciales as como los sustitutos que un comprador pudiera
considerar. La cooperativa de caf tendra como rivales a otras cooperativas conocidas o a las nuevas que se vayan a
formar o a aquellas empresas que ofrezcan productos sustitutos como el t o el mate argentino.
2 El Marketing estratgico y los mercados

Actualizacin de las cuatro Ps
McCarthy clasific varias actividades de marketing en herramientas de la mezcla de marketing de cuatro amplios tipos
diferentes, a las que llam las cuatro Ps de marketing:
Producto
Precio
Plaza
Promocin.
Las variables de marketing de cada P se muestran en grfico 36. Sin embargo, dada la amplitud, complejidad y riqueza
del marketing actualmente esas cuatro Ps ya no son todo lo que hay. Si las actualizamos para que reflejen el concepto
de marketing holstico llegamos a un grupo ms representativo que abarca las realidades modernas de marketing:
personas, procesos, programas y performance, tal como lo muestra la figura 1.5 de abajo.
El concepto de personas refleja parcialmente el marketing interno y el hecho que los empleados son parte fundamen-
tal para el xito del marketing. Este solo ser tan bueno como las personas dentro de la organizacin. Tambin refleja
el hecho que los especialistas en marketing deben ver a los consumidores como personas para entender sus vidas de
manera ms amplia y no solamente cuando buscan comprar o consumen productos y servicios.
El concepto de procesos refleja toda la creatividad, disciplina y estructura que se incorpora a la direccin de marke-
ting. Los especialistas en marketing deben evitar la planificacin y toma de decisiones ad hoc y asegurarse que las ideas
de marketing y conceptos de vanguardia desempeen un rol apropiado en todo lo que hacen.
Solamente al instituir el grupo adecuado de procesos para guiar las actividades y programas, la empresa puede partici-
par en relaciones de largo plazo que sean beneficiosas para ambas partes.
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Otro importante grupo de procesos gua a la empresa en la generacin de ideas con imaginacin y productos innova-
dores, servicios y actividades de marketing.
El concepto de programas refleja todas las actividades de la empresa que se dirigen al consumidor. Abarca las antiguas
cuatro Ps y tambin un rango de otras actividades de marketing que podran no encajar tan claramente en el antiguo
punto de vista del marketing. Sin importar si son online u offline, tradicionales o no tradicionales, estas actividades de-
ben integrarse de tal forma que su todo sea mayor que la suma de sus partes y que logren mltiples objetivos para la
empresa.
Figura 39. Evolucin de las 4Ps

Fuente: Kottler Philip, Keller Kevin 2012, Direccin de Marketing
Figura 40. Variables de marketing y su evolucin
2.1. Los Mercados
Tradicionalmente, un mercado, era una ubicacin fsica donde se reunan compradores y vendedores para comprar
y vender bienes.
El grfico 37 muestra los cinco mercados bsicos y sus flujos de conexin. Los productores van a mercados de recursos
(mercados de materia prima, de trabajo o de dinero), compran recursos y los transforman en bienes y servicios para
vender productos terminados a los intermediarios, quienes a su vez los venden a los consumidores. Estos venden su
trabajo y reciben dinero con el que pagan los bienes y servicios. El gobierno recauda ingresos fiscales para comprar
bienes de los mercados de recursos, de productores e intermediarios y utiliza los bienes y servicios para proveer ser-
vicios pblicos. La economa de cada pas y la mundial consiste en grupos de mercados que interactan vinculados a
travs de procesos de intercambio.
Los especialistas en marketing usan el trmino mercado para abarcar varias agrupaciones de clientes. Perciben a los
vendedores como miembros del sector industrial y a los compradores como miembros del mercado. Hablan sobre los
mercados necesarios (el mercado de la dieta), mercados de productos (mercado de calzado), mercados demogrficos
(el mercado de la juventud) y mercados geogrficos (el mercado chino) o extienden el concepto para abarcar, por
ejemplo, mercados de votantes, de trabajo o de donantes.
Figura 41. Estructura de los flujos en una economa moderna de intercambios

Fuente: Kottler Philip, Keller Kevin 2012, Direccin de Marketing
El grfico 38 muestra la relacin entre la industria y el mercado. Los compradores y los vendedores se conectan me-
diante cuatro (4) flujos. Los vendedores mandan al mercado bienes, servicios y comunicaciones tales como anuncios
y publicidad directa por correo y a cambio reciben dinero e informacin tales como actitudes de los clientes y datos
de ventas. El circuito interno muestra el intercambio de dinero por bienes y servicios; el circuito exterior muestra un
intercambio de informacin.
Figura 42. Sistema de marketing simple
2.2. Mercados de clientes clave
Son los mercados de inters para una organizacin y a los que apuntarn las estrategias del rea de marketing para
poder captarlos.
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Existen cuatro mercados de clientes clave (Kottler y Keller, 2012):
De consumo.
Industriales.
Globales.
No lucrativos.
Mercados de consumo
Las empresas que venden bienes y servicios de consumo masivo tales como jugos, alimentos, cosmticos, calzado de-
portivo y viajes en avin gastan una gran cantidad de tiempo estableciendo una fuerte imagen de marca mediante el
desarrollo de un producto y embalaje superiores, asegurando su disponibilidad y respaldndolo con comunicaciones
atractivas y servicio confiable.
Mercados industriales
Las empresas que venden bienes y servicios a otras empresas a menudo se enfrentan con compradores profesionales y
bien informados que tienen habilidad para evaluar ofertas competitivas. Los compradores industriales compran bienes
para producir o revender un producto a otros y obtener una ganancia. Los especialistas en marketing de empresas de-
ben demostrar cmo sus productos ayudarn a alcanzar un mayor ingreso o a disminuir los costos. La publicidad puede
tener alguna influencia, pero la fuerza de ventas, el precio y la reputacin de la empresa podran tener mayor peso.
Mercados globales
Las empresas en el mercado global deben decidir a qu pases entrarn; cmo entrar a cada uno de ellos; cmo adap-
tar las caractersticas del producto o servicio a cada pas; cmo fijar los precios en diferentes pases y cmo disear
comunicaciones para las diferentes culturas. Se enfrentan a requisitos diferentes para comprar y deshacerse de pro-
piedades; diferencias culturales, de idioma, legales y polticas y fluctuaciones de divisas. Aun as, la recompensa puede
ser enorme.
Mercados no lucrativos y gubernamentales
Las empresas que venden a organizaciones no lucrativas con poder de compra limitado, tales como iglesias, universida-
des, organizaciones caritativas y agencias del gobierno necesitan fijar sus precios cuidadosamente. Los precios de venta
bajos afectan las caractersticas y calidad que el vendedor puede incluir en su oferta. En nuestro pas, muchas compras
gubernamentales requieren licitaciones y los compradores a menudo se centran en soluciones prcticas y de bajo costo
cuando no priman los factores tcnicos o de calidad.
1.3. Mercados meta, posicionamiento y segmentacin
Es comn que a todos no les agrade el mismo queso, la misma msica de moda o la universidad ms reconocida. Por lo
tanto, los especialistas en marketing empiezan por dividir al mercado en segmentos. Identifican y perfilan a grupos dis-
tintos de compradores que podran preferir o requerir mezclas variadas de productos y servicios mediante el examen
de diferencias demogrficas, psicogrficas y conductuales entre los compradores. Despus de identificar segmentos de
mercado, el profesional de marketing decide cul de ellos presenta las oportunidades ms grandes y esos segmentos
sern sus mercados meta o claves. Para cada uno, la empresa desarrolla una oferta de mercado, la cual posicionar en
la mente de los compradores meta como algo que les entregar un beneficio central. Por ejemplo, Volvo desarrolla sus
automviles para compradores para los cuales la seguridad es una de las preocupaciones principales, posicionando sus
vehculos como los ms seguros que un cliente puede comprar; otro ejemplo automotriz es Toyota, que desarroll el
auto a hidrgeno para compradores para los cuales la tecnologa y el cuidado ambiental son sus prioridades.
2.4. Canales de marketing
Para llegar a un mercado meta, se pueden utilizar tres tipos de canales de marketing:
Los
canales de comunicacin. Que entregan y reciben mensajes de los compradores y que incluyen los diarios, re-
vistas, radio, televisin, correo, telfono, carteles, pster, folletos, CD, cintas de audio e Internet. Tambin a travs
de sus tiendas minoristas, sitios de Internet y otros medios.
Los
canales de distribucin. Para mostrar, vender o entregar el producto fsico o servicio al comprador o usuario.
Estos canales pueden ser directos por medio de Internet, correo o telfono fijo o mvil o indirectos, mediante dis-
tribuidores, mayoristas, minoristas y agentes como los intermediarios.
Los canales de servicio. Que incluyen bodegas, compaas de transporte, bancos y aseguradoras.
Es un reto escoger la mejor mezcla de canales de comunicacin, distribucin y servicio para sus ofertas.
1.5. Cadena de suministros
La cadena de suministros es una ampliacin vertical de cadena logstica que abarca desde la materia prima, los compo-
nentes, hasta el producto terminado que se destina a los compradores finales. Por ejemplo, la cadena de suministros
del caf podra iniciar con los agricultores de San Ramn que plantan, cuidan y recolectan los granos de caf, vendien-
do su cosecha a los mayoristas o tal vez a una cooperativa de Comercio Justo. Si venden a travs de la cooperativa, el
caf es lavado, secado y empaquetado para enviarlo por una Organizacin de Comercio Alternativo (ATO) que paga un
mnimo de 1.26 dlares por libra.
La ATO comercializa el caf desde los pases en vas de desarrollo y lo puede vender directamente o por medio de
canales minoristas alrededor del mundo. Cada asociacin de agricultores captura solamente un porcentaje determi-
nado o cuota que le corresponde del total que se compra en la cadena de suministro. Cuando la empresa se expande,
su objetivo es capturar un porcentaje de cuota dentro de la cadena de suministro. Un ejemplo es la Cooperativa La
Florida, en San Ramn.
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TEMA N. 2: Las Finanzas
Introduccin
El campo de las finanzas es amplio y dinmico para poder adecuarse a un mundo cada vez ms global. El objetivo se
puede resumir en cmo obtener los fondos necesarios y cmo invertirlos. Asimismo, saber gestionar los riesgos implci-
tos que enfrenta. Las finanzas afectan todo lo que hacen las empresas, desde la contratacin de personal para una obra
civil que tiene por objeto una fbrica, hasta el lanzamiento de nuevas campaas de marketing. Como toda ciencia tiene
principios financieros bsicos que son la base de la pirmide de todas las actividades y oportunidades de gestin que se
desarrollan. La situacin financiera es determinante para que una empresa pueda mantenerse a flote, no es suficiente
ser rentable como negocio sino ms importante resulta mantener un nivel de liquidez ptimo para poder enfrentar
las obligaciones frente a terceros, a los trabajadores, a los accionistas y a las entidades gubernamentales. Los servicios
financieros son claves para una buena gestin de los fondos en un negocio.
1 CONCEPTOS BSICOS
1.1 Qu estudian las Finanzas?
Las finanzas son la ciencia que estudia la correcta administracin de los valores de una entidad econmica, ya sea un
individuo o una empresa. Esto tiene que ver con los flujos de efectivo, la forma en que se obtienen tales recursos y su
administracin, es decir, la forma como se gastan o consumen, como se invierten o rentabilizan para que se puedan
cumplir los objetivos econmicos de la organizacin.
1.2 Objetivos de las Finanzas
Los objetivos son los siguientes:
1. Establecer el plan financiero de crecimiento de la empresa.
2. Captar y asignar los recursos que le empresa requiere para su funcionamiento y continuidad operativa.
3. Lograr el ptimo aprovechamiento de tales recursos.
4. Tomar decisiones de riesgo en inversiones y financiamientos.
1.3 Diez Principios de las Finanzas
1) Un dlar recibido hoy tiene ms valor que un dlar recibido en el futuro
La inflacin y la oportunidad deben considerarse.
2) Un dlar seguro vale ms que un dlar riesgoso
No asumir riesgos innecesarios.
3) La liquidez (caja), antes que la rentabilidad (utilidad)
Ms importante es tener caja que rentabilidad, por un tema de riesgos,
4) Considerar el margen incremental para tomar decisiones
El anlisis se simplifica y es objetivo.
5) En mercados competitivos lo importante es diferenciar
Con el tiempo se canibaliza las ganancias sino se ofrece una propuesta de valor nueva.
6) Localizar mercado de capitales eficientes
Las condiciones financieras varan muy rpido, hay que estar atentos.
7) Considerar el problema de agencia
Los empleados trabajan sobre sus intereses antes que los de la empresa.
8) Los impuestos estn relacionados a las decisiones empresariales
En pocas rentables se debe invertir para ser eficientes en pocas no rentables.
9) El riesgo puede gestionarse
Una empresa puede decidir cun tolerante es al riesgo.
10) El comportamiento tico primero
Cuando no forma parte de la cultura organizacional, enfrentan un alto riesgo.
1.4 Relacin con la Economa
1.4.1. Economa
1. Definicin: Es la ciencia de la toma de decisiones en contextos de escasez de recursos.
2. Toma de Decisiones: Eleccin de la mejor alternativa segn nuestra racionalidad y emocionalidad. La ciencia eco-
nmica considera nicamente el aspecto racional en la toma de decisiones sin embargo, en algunas realidades el
aspecto emocional es determinante.
3. Mejora Alternativa: Aquella con la que logramos nuestros objetivos al menor costo posible; es decir, utilizando
eficientemente nuestros recursos escasos.
1.4.2. Bienes econmicos
1. Bienes Econmicos Reales
Aquellos cuyo valor econmico est contenido en el mismo bien: un terreno, una mquina, un edificio, la confianza,
el prestigio, etc.
Se clasifican en tangibles e intangibles.
a) Bienes econmicos reales tangibles. Bienes que son percibidos por los sentidos: una computadora, un camin, un
mueble, etc.
b) Bienes econmicos reales intangibles. Bienes que no pueden ser percibidos por los sentidos: la marca, el conoci-
miento, la garanta, la puntualidad, la calidad, etc.
2. Bienes econmicos financieros
No contienen un valor econmico por s mismos, dado que representan derechos de adquisicin de ciertos bienes
econmicos reales; sus valores dependen del valor de estos ltimos: La letra de cambio, los pagars, los bonos, las ac-
ciones, etc.
1.4.3. Mercado Econmicos
1. Mercado
Espacio no necesariamente fsico, en el cual convergen oferentes y demandantes de bienes econmicos con la finalidad
de venderlos y comprarlos a los precios deseados por ellos. Se clasifican en Mercados Reales y Mercados Financieros.
Gestin de negocios
2. Tipos de Mercados
Segn los bienes que se transen:
Mercados reales: En estos se transan insumos, mano de obra, maquinaria, edificios, etc.
Mercados financieros: Son aquellos en los cuales se compran y venden bienes econmicos financieros, son los pagars,
facturas, bonos, acciones, warrant, etc.
Ejemplo: Cambiar servidor de computo
Reemplazar uno de los servidores de cmputo de la empresa por uno ms nuevo y avanzado que acelerara el proceso
y manejara un mayor volumen de operaciones.
La nueva computadora requerira un desembolso de $8,000 y la computadora vieja se podra vender en $2,000.
Los beneficios totales que se obtendran con el nuevo servidor (medidos en dlares actuales) ascenderan a $10,000.
Los beneficios obtenidos con la computadora vieja (medidos en dlares actuales) durante un periodo similar seran
de $3,000.
Aplicando el anlisis de costos y beneficios marginales se tendra:
Los beneficios marginales superan a los costos marginales, por lo que es recomendable el reemplazo.
2 LA FUNCIN FINANCIERA DE LA EMPRESA Y EL SISTEMA FINANCIERO
2.1 La funcin financiera segn el Financial Executive Institute
a) Planeacin (presupuesto financiero / operaciones, largo plazo / corto plazo).
b) Provisin de capital (deuda o capital propio).
c) Administracin de fondos (Apoderados, caja, crditos y cobranzas, inversiones).
d) Contabilidad y control (polticas, normas, anlisis, costos, auditorias, reportes).
e) Proteccin de activos (control interno, seguros, auditorias, inventarios).
f)
Administracin de impuestos (Poltica tributaria, relacin con SUNAT, consultores).
g)
Relaciones con inversionistas (Banca, accionistas, fondos de inversin, bolsa de Lima).
h) Evaluacin y consulta (asesora al resto de reas).
i) Administracin de sistemas de informacin (reportes gerenciales, ERP, oportuno).

102
Decisiones que se deben de tomar
1) Decisiones de inversin.
2) Decisiones de financiamiento.
3) Intermediarios entre la empresa y mercados Financieros.
4) Planificacin y control.
El objetivo de estas decisiones es Crear valor a la empresa.
1) Decisiones de inversin
Qu
bienes adquirir?, Dnde comprarlos?, En qu momento debemos comprar?, A quines les debemos com-
prar?
En qu invertir: Activo o Capital de trabajo.
Cmo financiar: El corto plazo = Capital de Trabajo (Opex)
El largo plazo = Inversiones para Activos fijos (Capex)
Cundo comprar: Para ello debemos determinar los presupuestos en detalle para ambos casos: Presupuesto opera-
tivo y presupuesto de inversin.
2) Decisiones de financiamiento
Qu cantidad de dinero se debe solicitar?, A quin le debo pedir?, En qu momento solicitar el prstamo?, En
qu modalidad?
Tiene que ver con las fuentes de financiamiento para las decisiones de inversin.
Se determina la combinacin ptima de financiamiento va deuda o va patrimonio (capital propio).
3) Intermediarios entre la empresa y mercados Financieros
Conocer bien a la empresa:
Los procesos primarios, soporte, estratgicos.
Los productos y servicios que brinda.
Los riesgos existentes.
Las ventajas competitivas que posee la organizacin.
Conocer los mercados financieros:
Tipos de prstamo y tasas.
Servicios financieros, como factoring, leasing, certificados de hipotecas, etc.
Formas de compartir el riesgo con derivados, opciones, futuros, etc.
4) Planificacin y control
Se invirti para producir y vender bienes o servicios y tener un margen de ganancia.
Ahora
se debe proyectar los estados financieros (Balance, EEPPGG, Estado de Flujos, Estado de Cambio patrimo-
nial) que demuestren la ganancia.
Elaborar y asesorar en la elaboracin de presupuestos operativos y de inversin.
Controlar
el uso adecuado del dinero a travs de los centros de responsabilidad, centros de costos o reas funcio-
nales.
Gestin de negocios
Saber sustentar las desviaciones y tomar acciones correctivas.
2.2 El papel del responsable de finanzas
Debe conseguir y utilizar eficientemente el dinero que requiere la empresa para llevar a cabo sus operaciones.
De este modo, entre sus funciones especficas estn:
Mantener buenas relaciones bancarias.
Elaborar el presupuesto maestro en base a los presupuestos de las unidades operativas de la empresa.
Analizar y evaluar los proyectos de inversin y financiamiento de la empresa.
Implementar la poltica de reparto de dividendos.
Proyectar los costos y establecer los precios de venta, as como la poltica de ventas al crdito a los clientes.
Evaluar todos los riesgos existentes que afecten los objetivos de la empresa.
1) El Responsable se encarga de organizar y supervisar el proceso de presupuestos OPEX y CAPEX ligados a los planes
de desarrollo y debe convocar a las jefaturas de las reas para que los proyectos se planeen y analicen en conjunto.
2) El tesorero es responsable de vigilar el efectivo de la empresa, recaudar capital nuevo y establecer relaciones con
bancos, accionistas y otros inversionistas que tienen poder sobre los valores de la compaa.
3) El contralor o contador se encarga de preparar los estados financieros, lleva la contabilidad interna de la empresa
y se encarga de cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
Se observa que el tesorero y el contralor tienen funciones diferentes: el tesorero obtiene y maneja el capital de la em-
presa, mientras que el contralor verifica que el dinero sea empleado adecuadamente.
2.3 Sistema financiero
La mayora de las empresas de xito tienen necesidades constantes de fondos y los obtienen a partir de tres fuentes
externas:
La primera fuente es una institucin financiera que capta ahorros y los transfiere a quienes necesitan fondos.
L
a segunda fuente est constituida por los mercados financieros, foros organizados en los que los proveedores y solici-
tantes de varios tipos de fondos realizan transacciones.
L
a tercera fuente es la colocacin privada: bonos, certificados de depsito, letras, etc. Se realiza la oferta a inversionis-
tas seleccionados. Es menos costosa que una colocacin publica y no requiere tanta reglamentacin.
Institucin financiera
Las
instituciones financieras sirven como intermediarios para canalizar los ahorros de los individuos, las empresas
y los gobiernos hacia prstamos o inversiones.
Muchas
instituciones financieras pagan directa o indirectamente intereses sobre fondos depositados por los ahorra-
dores; otras ofrecen servicios a cambio de una comisin.
Algunas
instituciones financieras aceptan depsitos de ahorros de los clientes y prestan este dinero a otros clientes
o empresas, mientras que otras invierten los ahorros de los clientes en activos productivos, tal como bienes races o
acciones y bonos o algunas hacen ambas cosas.
El gobierno exige a las instituciones financieras que operen dentro de las normas reguladoras establecidas.
L
os individuos no solo proporcionan fondos a las instituciones financieras, tambin solicitan fondos de ellas en
calidad de prstamos. Sin embargo, los individuos, en conjunto, son los proveedores netos de las instituciones fi-
nancieras: ahorran ms dinero del que solicitan en prstamo.
Las empresas tambin depositan parte de sus fondos en instituciones financieras, sobre todo en cuentas de che-
ques en diversos bancos comerciales. Al igual que los individuos, las empresas solicitan fondos en prstamo a estas
instituciones; sin embargo, las empresas son solicitantes netos de fondos: solicitan en prstamo ms dinero del que
ahorran.
Los gobiernos mantienen en bancos comerciales depsitos de fondos que no utilizan temporalmente y solicitan
fondos en prstamo a las instituciones financieras de manera indirecta a travs de la venta de ttulos de deuda (le-
tras del tesoro o bonos indexados) a diversas instituciones. El gobierno, igual que las empresas, por lo general es
un solicitante neto de fondos: solicita en prstamo ms dinero del que ahorra. Todos hemos escuchado hablar del
dficit en el presupuesto fiscal.
Principales Instituciones financieras. Las principales instituciones financieras en la economa peruana y mundial son:
Bancos comerciales.
Asociaciones de ahorros y prstamos (derramas).
Cooperativas de crdito.
Compaas de seguros.
Fondos de inversin.
Fondos de pensiones.
2.3.1. Mercados Financieros
Los mercados financieros son foros en los que proveedores y solicitantes de fondos realizan transacciones de manera
directa de activos financieros.
Mientras que los prstamos de las instituciones se realizan sin el conocimiento de los proveedores de fondos (los aho-
rradores), los proveedores de los mercados financieros saben a quines prestan sus fondos o dnde se invierten.
Los dos mercados financieros clave son el mercado de dinero y el mercado de capitales.
Las transacciones en instrumentos de deuda a corto plazo o valores negociables, se llevan a cabo en el mercado de
dinero.
Los valores a largo plazo (bonos y acciones) se negocian en el mercado de capitales. Cuando una compaa o entidad
gubernamental vende bonos o acciones directamente a los inversionistas y recibe efectivo a cambio, se dice que ha
vendido valores en el mercado primario.
Despus de la transaccin en el mercado primario, cualquier negociacin de los valores no implica directamente al
emisor y este ltimo no recibe dinero adicional por tales transacciones posteriores. Una vez que los valores comienzan
a negociarse entre inversionistas, se vuelven parte del mercado secundario.
El mercado primario es aquel en el que se venden valores nuevos. El mercado secundario se considera como un
mercado de valores que ya estn en circulacin.
Gestin de negocios
Figura 43. Flujo de efectivo entre mercados financieros y operaciones de la empresa

Fuente: Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter
1) Efectivo por venta de activos financieros a inversionistas.
2) Efectivo invertido en las operaciones de la empresa y en la adquisicin de activos reales.
3) Efectivo generado por las operaciones de la empresa.
4a) Efectivo reinvertido en la empresa.
4b) Efectivo devuelto a los inversionistas.
Figura 44. Flujo de fondos entre instituciones y mercados financieros

Fuente: Lawrence J. Gitman, Chad J. Zutter
2.3.2. Mercado de dinero
El mercado de dinero se genera por la relacin financiera entre los proveedores y los solicitantes de fondos a corto
plazo (fondos con vencimiento de un ao o menos).
El mercado de dinero existe porque algunos individuos, empresas, gobiernos e instituciones financieras tienen fondos inacti-
vos durante un tiempo que desean invertir en un activo relativamente seguro, para obtener intereses.
Al mismo tiempo, otros individuos, empresas, gobiernos e instituciones financieras requieren financiamiento estacional
o temporal.
El mercado de dinero rene a estos proveedores y solicitantes de fondos a corto plazo. La mayora de las transacciones
del mercado de dinero se realizan en valores negociables, es decir, instrumentos de deuda a corto plazo, como letras
del tesoro, papel comercial y certificados de depsito que expiden gobiernos, empresas e instituciones financieras,
respectivamente.
2.3.3. Mercado de Capitales
El mercado de capitales es un mercado que permite a los proveedores y solicitantes de fondos a largo plazo realizar
transacciones. Esto incluye las emisiones de valores de empresas y gobiernos. La columna vertebral del mercado de ca-
pitales est integrada por las diversas bolsas de valores que constituyen un foro para realizar las transacciones de bonos
y valores. Tambin existen los mercados de capitales internacionales.
Valores negociados clave: son los bonos (deuda a largo plazo), las letras hipotecarias (corto plazo) y las acciones comu-
nes y preferentes (patrimonio o propiedad).
Los bonos corporativos pagan intereses semestrales a una tasa de inters cupn establecida. Tienen un vencimiento
inicial de 10 a 30 aos y un valor a la par o nominal, de S/.1,000 en Per o $1,000 en EEUU, que debe reembolsarse
al vencimiento.
Gestin de negocios
TEMA N. 3: MODELANDO LOS NEGOCIOS

INTRODUCCIN
Los modelos de negocios nos ayudan a comunicar principalmente ideas de proyectos, y son preparados por especialis-
tas junto a los interesados, quienes buscan transmitir la propuesta a socios, inversores, prestamistas y donde se habla
de producto, estrategia, canales, rentabilidad, tecnologa, procesos, etc. El problema al final es cmo simplificar en un
modelo lo que realmente se desea.
Para poder entender esta multiplicidad de conceptos, se cre el Canvas. El modelo nos entrega un orden y un lenguaje
comn. Esta herramienta es la que hace posible ponerse de acuerdo. Toda empresa u organizacin debe definir su
modelo de negocio; es la base o estrategia sobre la que una organizacin crea, proporciona y capta valor. Es un docu-
mento en el cual se definen las hiptesis bsicas sobre nuestra idea del negocio.
Figura 45. Los modelos de negocios
1 CONCEPTOS BSICOS
1.1. Modelo de negocios
Un modelo de negocios describe la lgica de cmo una organizacin crea, entrega, y captura valor. Un punto de parti-
da debe ser un entendimiento comn de lo que un modelo de negocios es actualmente. El reto es que estos conceptos
deben ser simples, relevantes, y entendibles de manera intuitiva, sin simplificar excesivamente las complejidades del
funcionamiento de una empresa.
El modelo de negocios Canvas puede ser descrito a travs de nueve bloques que muestran la lgica de cmo una em-
presa pretende hacer dinero.
Los nueve bloques cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad finan-
ciera. El modelo de negocios es como un lienzo, para plasmar una estrategia e implementarla a travs de las estructuras
de organizacin, procesos y sistemas.
1.2. El modelo de negocio CANVAS
Es una herramienta visual que partiendo de hiptesis iniciales, permite conceptualizar, disear o redisear el modelo
de negocio de un proyecto o empresa. Permite utilizar prototipos de modelos similares, lo que mejora la comprensin.
Es muy flexible para los cambios. Permite iterar y depurar. Permite la creacin en conjunto. Se utiliza un lenguaje co-
mn. Fcil de entender y aportar. Entrega una visin global de la organizacin. Nos permite entender cmo el valor es
entregado al cliente y cmo se hace el dinero. Interrelaciona la propuesta de valor con el resto del modelo, transfor-
mndolo en un eje integrador y focalizando la atencin.
El modelo Canvas nace a partir de las cuatro principales reas de una empresa:
1. Mercado clientes
2. Oferta - producto
3. Infraestructura
4. Viabilidad Financiera
3 2 1
4
Figura 46. El modelo de nogocio CANVAS.
Fuente: Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves
El orden de presentacin es desde el cliente hacia el producto, ya que el concepto es que no se le impone al cliente
qu es lo que debe consumir. Se le pregunta qu es lo que quiere, necesita y cmo se satisface. El cliente es el que gua
las acciones dentro de la empresa.
Figura 47. Orden de presentacin del modelo de nogocio CANVAS.

Gestin de negocios
Figura 48. El modelo de nogocio CANVAS.

2 LOS NUEVE BLOQUES DEL MODELO CANVAS

El modelo Canvas utiliza nueve bloques para plasmar las hiptesis e ideas sobre el modelo del negocio.
1. El bloque de Segmentos de Mercado
Segmentos de Mercado
Define los diferentes grupos de personas u organizaciones a los cuales una empresa apunta a alcanzar y servir.
Los clientes son la clave de todo modelo de negocios. Para satisfacer ms eficientemente a estos, la empresa los agrupa
en segmentos con caractersticas comunes.
La empresa debe estar muy clara con respecto a qu segmentos de mercado sirve y cules ignorar, una vez hecho esto
se puede disear de manera cuidadosa partiendo de una clara comprensin de las necesidades especficas del cliente.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
Mercado masivo
Modelos de negocios que se enfocan en mercados masivos no distinguen entre segmentos de mercados diferentes.
La proposicin de valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes todas se enfocan en un grupo
grande de clientes con necesidades y problemas similares de manera amplia.
Nicho de mercado
Estos modelos enfocan segmentos de mercados especficos y especializados. La proposicin de valor, los canales
de distribucin y las relaciones con los clientes todas se disean para los requerimientos especficos del nicho de
mercado
Segmentos
Algunos modelos distinguen entre segmentos de mercado con pequeas diferencias y problemas. Por ejemplo el
Banco BCP, puede distinguir entre un gran grupo de clientes, donde cada uno posee activos hasta US$ 100,000.00,
y un grupo menor de clientes adinerados, que tienen activos superiores a los US$ 500,000.00. Ambos segmentos
tienen necesidades y problemas similares pero con variaciones.

onsideremos la empresa MODASA, ellos se especializan en diseos y manufactura de carroceras y planchas de metal
C
como subcontratistas de importantes empresas. Sirven a tres segmentos diferentes: la industria de transporte pblico,
la industria de carga industrial y la industria minera y ofrece a cada una propuesta de valor diferente.
Diversificado
Una empresa con un modelo de negocios diversificado puede servir a dos segmentos no relacionados. Por ejem-
plo, Amazon en el 2006, decidi diversificar su negocio al detalle ofertando espacio en lnea de almacenamiento
y uso de servidores por demanda. De esta manera empez a servir un segmento de clientes totalmente diferentes,
empresas en la web, con una proposicin de valor totalmente diferente.
2. Propuesta de valor
La propuesta de valor describe el paquete de atributos que contienen los productos y servicios, que crean valor para
un segmento de clientes especfico. La propuesta de valor es la razn por la cual los clientes eligen una empresa en
vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface una necesidad de mercado. En este sentido, la propuesta de
valor es un agrupamiento de beneficios que una empresa ofrece a sus clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser
innovadoras y representan una oferta nueva o radical. Otras pueden ser similares a las que ofrece el mercado existente,
pero con atributos y rasgos aadidos. La siguiente lista no exhaustiva de elementos, puede contribuir a la creacin de
valor para el cliente.
Tabla 8
Propuesta de valor

Gestin de negocios
3. Canales
El bloque de Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una
propuesta de valor. Comunicacin, distribucin y canales de venta son la interface con los clientes. Los canales son
puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Los canales sirven diferentes funciones
incluyendo:
Elevar la percepcin entre los clientes acerca de los servicios y productos de la empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la proposicin de valor.
Permitir a los clientes la compra de productos y servicios especficos.
Entregar una proposicin de valor a los clientes.
Proveer soporte poscompra a los clientes.
Es importante plantear estas interrogantes para entender que el modelo es correcto:
A travs de cuales canales quieren ser alcanzados nuestros segmentos de mercado?
Cmo los estamos alcanzando ahora?
Cmo estn integrados nuestros canales?
Cules trabajan mejor?
Cules son ms eficientes en costo?
Cmo los integramos con las rutinas de nuestros clientes?
Los canales tienes cinco fases distintivas. Cada canal puede cubrir algunas o todas estas fases. Podemos distinguir entre
canales directos o indirectos, as como entre canales propios y canales asociados. Encontrar la mezcla correcta de cana-
les para alcanzar a los clientes de la manera que ellos desean es crucial en llevar una proposicin de valor al mercado.
Una organizacin puede escoger entre llegar a sus clientes con sus propios canales, a travs de canales asociados o una
mezcla de ambos. Los canales propios pueden ser directos, como una fuerza de venta propia o una pgina de internet
o pueden ser indirectos, como una tienda minoristapropia u operada por la organizacin. Los canales asociados son
indirectos y abarcan un amplio rango de opciones, como son distribucin al mayoreo, detalle, o pginas de Internet
asociadas. Los canales asociados conllevan mrgenes menores, pero le permiten a la organizacin expandir su alcance
y beneficiarse de las fortalezas del canal. Los Canales propios y particularmente los directos, tienen un margen mayor,
pero pueden ser costosos para instalarlos y operarlos. Lo ideal es encontrar el balance correcto entre los diferentes
tipos de canales e integrarlos de una manera para crear una gran experiencia del cliente y maximizar las ventas.
Figura 49. Canales

4.. Relaciones con los clientes
El bloque de relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento
especfico de mercado. Una empresa debe tener en claro el tipo de relacin que desea establecer con cada segmento
de mercado. Las relaciones pueden variar, desde personales a automatizadas. Las relaciones con los clientes pueden
ser llevadas por las siguientes motivaciones:
Adquirir consumidores
Retener consumidores
Empujar las ventas
Las relaciones con el cliente utilizadas por el modelo de negocios de una empresa, tiene una influencia profunda sobre
la experiencia del cliente en general.
Qu tipo de relaciones esperan los clientes que establezcamos y mantengamos con ellos?
Cules hemos establecido?
Qu tan costosas son?
Cules trabajan mejor?
Qu tan integradas estn con el resto de nuestro modelo de negocios?
Podemos distinguir varias categoras de relaciones con el cliente, las cuales pueden coexistir en la relacin de la em-
presa con un segmento de mercado en particular:
Gestin de negocios
Tabla 9
Relaciones con los clientes.
5. Fuentes de Ingreso
El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado. Si los clien-
tes representan el corazn de un modelo de negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias.
Una empresa debe preguntarse a s misma qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de mercado Responder exi-
tosamente esta pregunta permite a la empresa generar una o ms fuentes de ingreso para cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precios diferente, como una lista de precios fijos, un lmite de
rebajas, dependiente del mercado, dependiente del volumen o gerencia de mrgenes.
Un modelo de negocios puede involucrar dos tipos diferentes de fuentes de ingreso:
Ingresos de transacciones resultantes de pagos realizados por el cliente una vez.
Ingresos recurrentes resultantes de pagos continuos para entregar una proposicin de valor a los clientes o de pro-
veer soporte posventa al cliente.
Por qu valor entregado estn nuestros clientes dispuestos a pagar?
Por cules pagan actualmente?
Cmo estn pagando actualmente?
Cmo prefieren pagar? Cunto contribuye cada fuente al total de los ingresos?
Existen varias maneras de generar fuentes de ingreso:
Tabla 10
Maneras de generar fuentes de ingreso
Cada fuente de ingreso puede tener un mecanismo de precio. El tipo de mecanismo escogido puede hacer una gran
diferencia en trminos de ingresos, fijos y dinmicos.
Gestin de negocios
Tabla 11
Mecanismo de precios de las fuentes de ingresos
6. Recursos claves
El bloque de recursos claves describe los ms importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de nego-
cios. Cada negocio necesita de recursos claves, estos le permiten a la empresa crear y ofertar una proposicin de valor,
alcanzar mercados, mantener relaciones con los segmentos de mercado y generar ingresos. Diferentes tipos de recur-
sos son necesarios dependiendo en el tipo de modelos de negocios. Un fabricante de autos utiliza instalaciones que
requieren de mucho capital, mientras que un diseador de autos se enfoca ms en los recursos humanos. Los recursos
claves pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos. Los recursos claves pueden ser propios o alquilados por
la empresa o adquiridos de socios estratgicos.
Cules recursos claves requiere nuestras proposiciones de valor?
Cules recursos claves requiere nuestros canales de distribucin?
Cules recursos claves requiere nuestras relaciones con los clientes?
Cules recursos claves requiere nuestras fuentes de ingresos?

Los recursos claves pueden ser categorizados como sigue:
Tabla 12
Categorias de recursos
7. Actividades Claves
El bloque de Actividades Claves describe las cosas ms importante que una empresa debe hacer para que un modelo de
negocios funcione. Cada modelo de negocios requiere de un nmero de actividades claves. Estas son las acciones ms
relevantes que debe realizar una empresa para operar exitosamente. Como los recursos claves, estos son necesarios
para crear y ofertar una proposicin de valor, alcanzar mercados, mantener las relaciones con los clientes y generar
ingresos. Y como los recursos claves, las actividades claves dependen del tipo de modelo de negocios. Para el fabricante
de software Microsoft, las actividades claves incluyen desarrollo de software. Para el fabricante de autos Toyota las acti-
vidades claves incluyen la gerencia de la cadena del proveedor. Para el Banco Interbank, las actividades claves incluye
la atencin al cliente.
Cules actividades claves requiere nuestras proposiciones de valor?
Cules actividades claves requiere nuestros canales de distribucin?

Gestin de negocios
Cules actividades claves requiere nuestras relaciones con los clientes?
Cules actividades claves requiere nuestras fuentes de ingresos?
Las actividades claves pueden ser categorizadas como sigue:
Tabla 13
Actividades claves
8. Sociedades claves
El bloque de Sociedades Claves describe la red de proveedores y socios estratgicos que hacen que el modelo de nego-
cios funcione. Las empresas forjan sociedades por muchas razones y las sociedades se estn convirtiendo en una piedra
angular de los modelos de negocios. Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el
riesgo o adquirir recursos. Podemos distinguir cuatro tipos diferentes de sociedades:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.
Competencia: Alianzas estratgicas entre competidores.
Asociacin de Empresas para desarrollar nuevos negocios.
Relaciones de comprador-proveedor para asegurar disponibilidad de materiales.
Quines son nuestros Asociados Claves?
Quines son nuestros suplidores Claves?
Cules Recursos Claves estamos adquiriendo de nuestros socios?
Cules Actividades Claves realiza nuestros socios?

Puede ser til distinguir tres motivaciones para crear sociedades:
Tabla 14
Motivaciones para crear sociedades
9. Estructura de costos
El bloque de la estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios. Este blo-
que describe los ms importantes costos incurridos mientras se opera bajo un modelo de negocios en particular. Crear
y entregar valor, mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos, todos incurren en costos. Estos costos
pueden ser calculados fcilmente despus de definir los recursos Claves, las actividades claves y las sociedades claves.
Algunos modelos de negocios son ms dependientes del costo que otras. Las llamadas aerolneas de bajo costo por
ejemplo, han construido modelos de negocios alrededor de estructuras de costos bajos.
Es importante plantear estas interrogantes para entender que le modelo es correcto:
Cules costos inherentes a nuestro modelo de negocios son los ms importantes?
Cules Recursos Claves son las ms costosas?
Cules Actividades Claves son las ms costosas?
De manera natural, los costos deben ser minimizados en todo modelo de negocios. Pero las estructuras de costos bajos
son ms importantes para algunos modelos de negocios que en otros. Por lo tanto puede ser til distinguir entre dos
clases amplias de estructuras de costos en modelos de negocios: Impulsados por los costos e impulsados por el valor
(muchos modelos de negocios caen dentro de estos dos extremos):
Gestin de negocios
Tabla 15
Estructura de costos
Las estructuras de costos pueden tener las siguientes caractersticas:
Tabla 16
Caractersticas de las estructuras de costos

TEMA N. 4: APLICACIN DEL MODELO CANVAS
Introduccin
En esta unidad veremos cmo se aplica el modelo de negocios Canvas a diferentes tipos de empresas: desde las muy
sencillas hasta las muy complejas. Las reas son similares independientemente del tamao, as podemos corroborar
que el modelo utiliza un estndar para el emprendimiento de diferentes tamaos de empresas. Los ejemplos han sido
escogidos y revisados a travs de google para su discusin.
1 EJEMPLOS DESARROLLADOS DE MODELOS CANVAS

Ejemplo 1. Negocio de queso artesanal
Ejemplo 2. Un hospedaje rural

Gestin de negocios
Ejemplo 3. Amazon
Ejemplo 4. Empresa logstica Neptunia

Ejemplo 5. VISA
Ejemplo 6. Un Banco
Gestin de negocios
UNIDAD IV:
Diagrama
DESARROLLANDO
Objetivos Inicio
EL PLAN DE NEGOCIOS MANUAL AUTOFORMATIVO 123

de contenidos
seleccionadas
Leer apartado Enron, Worldcom y Sox
Allen,
Recordatorio
F.,Anotaciones
Myers, S. & Brealey, R. (2010).Principios de finanzas corporativas (9 ed.). McGraw-Hill Educacin
ACTIVIDAD N. 4
de contenidos
Direccin de Marketing, de Philip Kottler y Kevin Keller. Cap. I. Pg. 29.

seleccionadas
Instrucciones
A continuacin se presenta el caso de NIKE, una empresa exitosa que supo manejar adecuadamente el marketing para
Recordatorio mantener
Anotaciones su liderazgo en el largo plazo.
Analizar el caso Nike: Marketing de excelencia y responda las preguntas respectivas.
Nike: Marketing de excelencia
Nike arranc la carrera en 1962. Originalmente se llamaba Blue Ribbon Sports y la empresa se centraba en proveer calza-
do deportivo de alta calidad diseado por atletas para atletas. Su fundador, Philip Knight, pensaba que los zapatos de
alta tecnologa para los corredores podan fabricarse a precios competitivos si se importaban del extranjero. El com-
promiso de Nike con el diseo de calzado innovador para los atletas serios le ayud a generar un culto de seguidores
entre los consumidores estadounidenses. Nike crea en una pirmide de influencia en la cual las preferencias de un
pequeo porcentaje de los atletas de mayor rango influan en las decisiones de producto y de marca de los dems.
Desde el principio sus campaas de marketing incluyeron a atletas destacados. Su primer portavoz, el corredor Steve
Prefontaine, tena una actitud irreverente que encajaba con el espritu de la empresa. En 1985, Nike contrat como
portavoz al entonces defensa novato Michael Jordan. l an era una promesa, pero personificaba un rendimiento
superior. La apuesta de Nike vali la pena: la lnea de zapatos para baloncesto Air Jordan vol de las estanteras y los
ingresos superaron los 100 millones de dlares tan solo en el primer ao. Como dijo un reportero Pocos profesionales
de marketing han podido identificar y firmar de manera tan confiable a atletas que trascendieron en su deporte con
tan gran efecto. En 1988 Nike transmiti al aire los primeros anuncios de su campaa de 20 millones de dlares Just
Do It. La campaa que finalmente apareci con 12 comerciales de televisin, desafi sutilmente a una generacin de
aficionados al deporte a perseguir sus metas. Era una manifestacin de la actitud de Nike acerca de la autopotencia-
cin por medio del deporte. Conforme Nike se comenz a expandir en el extranjero hacia Europa, se encontr con
que sus anuncios de estilo estadounidense eran percibidos como demasiado agresivos. Nike se dio cuenta que deban
autentificar la marca en Europa, por lo que se centr en el ftbol (conocido como soccer en Estados Unidos) y se
convirti en patrocinador activo de ligas juveniles, clubes locales y equipos nacionales. Sin embargo, para que Nike
construyera su autenticidad dentro del pblico del ftbol, los consumidores deban ver a los atletas profesionales
usando sus productos, especialmente los atletas que ganaban. La gran oportunidad lleg en 1994 cuando el equipo
brasileo (el nico equipo nacional para el que Nike tena un patrocinio real) gan la Copa del Mundo. Esa victoria
transform la imagen de Nike en Europa de ser una compaa de zapatos deportivos en una marca que representaba
emocin, lealtad e identificacin. Tambin ayud a lanzar a Nike a otros mercados internacionales durante la siguiente
dcada y en 2003 los ingresos del extranjero sobrepasaron por primera vez los ingresos en Estados Unidos. En 2007,
Nike compr Umbro, un fabricante britnico de calzado, ropa y equipamiento de ftbol. La adquisicin ayud a im-
pulsar la presencia de Nike en ese deporte ya que la empresa se volvi el proveedor principal de uniformes a ms de
100 equipos profesionales alrededor del mundo.
Nike centr sus esfuerzos en los mercados internacionales, sobre todo en China, durante la Olimpiada de 2008 en
Beijing. Aunque el rival de Nike, Adidas, era el patrocinador oficial de los Juegos Olmpicos, Nike recibi un permiso
especial del Comit Olmpico Internacional para transmitir anuncios de Nike donde aparecan los atletas olmpicos
durante los juegos. Adems, Nike patrocin a varios equipos y atletas, incluyendo a la mayora de los equipos chinos y a
11 de los 12 miembros de alto perfil de los equipos estadounidenses de baloncesto masculino. Ese ao las ventas en la
regin asitica crecieron 15 % para llegar a 3 300 millones de dlares y las divisiones internacionales de Nike crecieron
para generar el 53 % de los ingresos de la empresa. Algunos creen que la estrategia de marketing de Nike durante las
Olimpiadas fue ms exitosa que el patrocinio olmpico de Adidas. Adems de expandir la marca hacia el extranjero,
Nike entr con xito a nuevas categoras de producto de calzado deportivo, ropa y equipamiento con el uso de pro-
mociones de atletas de alto perfil y programas de divulgacin para los consumidores. La marca Nike Golf, promovida
por Tiger Woods, ha cambiado la forma de vestir de los golfistas profesionales. La poderosa influencia de Tiger en el
juego y su estilo engalanado de Nike han transformado a los green en las pasarelas de moda del golf. Adems, Nike ha
utilizado a la superestrella para ayudarle a crear su relacin con los consumidores.
En 2009, lanz la sesin de Tiger Web Talkback en nikegolf.com, donde los aficionados pueden hacer preguntas y
escuchar a Tiger hablar sobre golf. La sesin fue parte del da de experiencias para los consumidores en todo el pas
para Nike Golf, que incluy demostraciones de equipo, concursos de distancia de golpe inicial y ofertas especiales en
las tiendas. En el tenis, Nike ha reclutado a Maria Sharapova, Roger Federer y Rafael Nadal para impulsar su lnea de
ropa y equipo para tenis. Algunos llamaron al famoso encuentro entre Roger Federer y Rafael Nadal ambos vestidos
de pies a cabeza con el swoosh de la marca en Wimbledon 2008 como un comercial de Nike de cinco horas valorado
en 10.6 millones de dlares. Nike hizo equipo con el siete veces campen del Tour de France, Lance Armstrong, no
solamente para vender productos Nike sino para ayudar a la campaa de Armstrong, Livestrong. Nike dise, fabric
y vendi ms de 70 millones de brazaletes amarillos Livestrong, con ingresos netos de ms de 800 millones de dlares
para la Fundacin Lance Armstrong. Tambin inclua el mensaje de supervivencia, fuerza de voluntad y dedicacin de
Armstrong en una serie de comerciales de Nike. Para promover su lnea de ropa y calzado de baloncesto, Nike conti-
na incluyendo a superestrellas como Kobe Bryant y LeBron James. Adems, se asoci con Foot Locker para crear una
nueva cadena de tiendas, House of Hoops by Foot Locker, donde solamente ofrece productos de baloncesto de marcas
de Nike como Converse y Jordan. Recientemente, la ventaja de Nike en la categora de correr ha crecido a una cuota
de mercado del 60 % gracias a su exclusiva alianza con Apple. La tecnologa Nike1 (Plus) incluye un sensor que los
corredores insertan en sus zapatos para correr y un receptor que se acopla con un iPod, iTouch o iPhone. Cuando el
atleta va a correr o al gimnasio, el receptor capta la distancia recorrida, las caloras quemadas y el ritmo del paso y los
almacena hasta que la informacin se baja a la PC (ordenador). Nike1 se considera actualmente el club de corredores
ms grande del mundo.
En 2008 y 2009, Nike1 auspici la Human Race 10K, la carrera ms grande y la nica global y virtual en el mundo. El
evento, diseado para celebrar la actividad de correr, congreg a 780 000 participantes en 2008 y super la cifra en
2009. Para participar, los corredores se registran, se equipan con tecnologa Nike1 y saltan a la calle el da de la carrera,
corriendo cualquier ruta de 10 km que elijan en cualquier momento del da. Una vez que los datos se bajan del recep-
tor Nike1 PC, el tiempo oficial de cada corredor se publica y se puede comparar con los tiempos de otros corredores en
todo el mundo. Como muchas empresas, Nike trata de hacer su empresa y sus productos amigables con el medio am-
biente. Sin embargo, a diferencia de muchas empresas, no promueve sus esfuerzos. Un consultor de marca explicaba,
Nike siempre ha sido ganador. Cmo es de relevante la sostenibilidad para la marca?. Los ejecutivos de marketing
estn de acuerdo en que promover un mensaje amigable con el medio ambiente distraera de la imagen hbil y de alta
Gestin de negocios
tecnologa, as que los esfuerzos tales como el reciclaje de zapatos viejos para fabricar nuevos, se mantienen callados.
Hoy, Nike domina el mercado de calzado atltico con una cuota de mercado total del 31 % y del 50 % en Estados Uni-
dos. Los swooshes abundan en todo, desde relojes de pulsera y patinetas (tablas de patinar) hasta gorros para natacin.
La estrategia a largo plazo de la empresa se centra en baloncesto, correr, futbol, fitness para mujeres, entrenamiento
para hombres y cultura deportiva.
Como resultado de su exitosa expansin cruzando mercados geogrficos y categoras de productos, Nike es el princi-
pal fabricante de ropa y calzado deportivo del mundo con ingresos corporativos fiscales de ms de 19 mil millones de
dlares para 2009.
Preguntas
1. Cules son las ventajas, desventajas y riesgos asociados con la estrategia central de marketing de Nike?
2. Si usted fuera Adidas, cmo competira con Nike?.
de contenidos

Este producto acadmico puede consultarlo en el aula virtual.

seleccionadas
de contenidos
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
seleccionadas
Canales de marketing. Conjunto de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de hacer que un

Recordatorio
producto
Anotaciones
o servicio se encuentre disponible para su uso o su consumo.
Comercio electrnico. Una empresa o sitio se ofrece a realizar transacciones o facilitar la venta de productos y servicios
por Internet.
Mercado. Grupos diversos de clientes.
Precio de mercado. El precio que cobra la competencia por un producto igual o similar.
Propuesta de valor. Conjunto total de beneficios que la empresa promete entregar.
Psicografa. Ciencia que utiliza la psicologa y la demografa para entender mejor a los consumidores.
Telemarketing. Uso del telfono y de centros de llamadas telefnicas para atraer a los clientes potenciales, vender a los
clientes actuales y dar servicios tomando pedidos y respondiendo preguntas.
126
Objetivos Inicio
UNIDAD IV: DESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS
os
BIBLIOGRAFA DE LA UNIDAD IV
s
Allen, F., Myers, S. & Brealey, R. (2010). Enron, Worldcom y Sox. Principios de finanzas corporativas (9 ed.). McGraw-Hill
Educacin.
o Anotaciones
Campos, A. (2012). Anlisis e implementacin de un modelo de negocios para emprendedores. Pistas Educativas, (pp.
98), Enero-Junio. Mxico: Instituto Tecnolgico de Celaya.
Gitmann, L. & Zutter, Ch. (2012). Principios de administracin financiera (12 ed.). Pearson Educacin.
Kotler, P. & Keller, K. (2012). Direccin de marketing (14 ed.). Pearson Educacin.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (s. f.). Generacin de Modelos de Negocios. Recuperado de: http://www.businessmodelgene-
ration.com/
Quijano, G. (s. f.). Mitos y realidades del modelo CANVAS. Recuperado de: http://www.marketingyfinanzas.net/2014/02/
mitos-y-realidades-del-metodo-canvas/.
Gestin de negocios
Objetivos Inicio
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
s
Favor de seleccionar la alternativa correcta:

s
1. El Canvas permite la creacin _________ y utiliza un lenguaje ________ para facilitar el aporte.
o Anotaciones a) Individual estndar.
b) Grupal personalizado.
c) Individual personalizado.
2. El Canvas interrelaciona _________ con el resto del modelo, transformndolo en un ___________ y focalizando la
atencin.
a) Propuesta de valor eje integrador.
b) Las reas proceso amplio.
c) A las personas grupo de trabajo.
3. El Canvas nace a partir de las cuatro principales _________ de una empresa.
a) reas.
b) Estrategias.
c) Formas.
4. Las variables del marketing en la actualidad son las siguientes 4Ps:
a) Producto- Promocin- Precio- Publicidad.
b) Performance- Proceso- Programas- Personas.
c) Proceso- Producto- Publicidad- Personas.
5. Las finanzas se ocupan de:
a) Como conseguir los fondos y como invertirlos en la empresa.
b) Como reducir costos y aumentar la liquidez.
c) Aumentar las utilidades y mejorar las operaciones.

6. La cadena de suministros necesita:
a) Alianzas estratgicas entre proveedores y distribuidores.
b) Alianzas estratgicas entre clientes y proveedores.
c) Alianzas estratgicas entre distribuidores y clientes.
7. Cuando los consumidores podran compartir una necesidad fuerte que no puede ser satisfecha por un producto
existente. Estamos hablando de una demanda:
a) Inexistente.
b) Latente.
c) Negativa.
8. Las finanzas se ocupan del corto plazo para financiar el __________ y del largo plazo para financiar el _________.
a) Capital de trabajo Pasivo.
b) Activo Pasivo.
c) Capital de trabajo CAPEX.
9. En los mercados financieros se transan ______ y _______.
a) Bienes intangibles Bonos.
b) Bonos Acciones.
c) Activos Acciones.
10. Los clientes ahora son ms exigentes para ello se necesita:
a) Estandarizar los productos.
b) Segmentar los mercados.
c) Ser ms eficientes en los precios.

Gestin de negocios

de contenidos
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES MANUAL AUTOFORMATIVO 129

seleccionadas
ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES

AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Autoevaluacion 1
1 f
2 v
3 v
4 f
5 f
6 v
7 f
8 f
9 v
10 v
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Autoevaluacion 1
1 b
2 a
3 b
4 d
5 c
6 d
7 b
8 a
9 a
10 a
130 ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

Autoevaluacion 1
1 c
2 d
3 b
4 d
5 a
6 b
7 b
8 b
9 b
10 d
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Autoevaluacion 1
10
Gestin de negocios
E
ste manual autoformativo es el mate- muro y las tareas, siempre acompaado de tus
rial didctico ms importante de la docentes y amigos.
presente asignatura. Elaborado por el
docente, orienta y facilita el auto aprendizaje El modelo educativo de la Universidad Con-
de los contenidos y el desarrollo de las activi- tinental a distancia es innovador, interactivo
dades propuestas en el slabo. e integral, conjugando el conocimiento, la

investigacin y la innovacin. Su estructu-
Los dems recursos educativos del aula virtual ra, organizacin y funcionamiento estn de
complementan y se derivan del manual. Los acuerdo a los estndares internacionales.
contenidos multimedia ofrecidos utilizando Es innovador, porque desarrolla las mejores
videos, presentaciones, audios, clases interac- prcticas del e-learning universitario global;
tivas, se corresponden a los contenidos del interactivo, porque proporciona recursos
presente manual. La educacin a distancia en para la comunicacin y colaboracin sncro-
entornos virtuales te permite estudiar desde na y asncrona con docentes y estudiantes;
el lugar donde te encuentres y a la hora que e integral, pues articula contenidos, medios
ms te convenga. Basta conectarse al Internet, y recursos para el aprendizaje permanente y
ingresar al campus virtual donde encontrars en espacios flexibles. Ahora podrs estar en
todos tus servicios: aulas, videoclases, presen- la universidad en tiempo real sin ir a la uni-
taciones animadas, biblioteca de recursos, versidad.

A0504 MA Gestión de Negocios ED1 V1 2016

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Gestin de negocios

Alfonso Augusto Jaime Gayoso

Direccin: Emma Barrios Ipenza

Este manual autoformativo no puede ser reproducido, total ni parcialmente, ni registrado en o

TEMA N. 2: LA EVOLUCIN EMPRESARIAL 15

TEMA N. 4: LA GESTIN EMPRESARIAL 25

TEMA N. 2: ANLISIS DE ENTORNO INTERNO Y EXTERNO 40

TEMA N. 4: EL PAPEL DE LA PEQUEA EMPRESA 52

TEMA N. 2: EL FACTOR HUMANO 68

TEMA N. 4: FACTORES ORGANIZATIVOS 83

UNIDAD IV: D ESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS 89

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES 89

TEMA N. 2: Las Finanzas 99

TEMA N. 3: MODELANDO LOS NEGOCIOS 107

TEMA N. 4: APLICACIN DEL MODELO CANVAS 120

LECTURA SELECCIONADA N. 1 123

ANEXO: CLAVES DE LAS AUTOEVALUACIONES 129

tros productos o servicios. para mantener los conocimientos y tcnicas en ni-

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA

Desarrollo Actividades Autoevaluacin

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

La razn de ser y las funciones de

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

Diagrama Objetivos Inicio

U NIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE

Lecturas Glosario Bibliografa

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I

Recordatorio Anotaciones LECTURAS

Lecturas Glosario Bibliografa

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N.1: Fundamentos empresariales 1. D

Tema N.4: La gestin empresarial

TEMA N. 1: FUNDAMENTOS EMPRESARIALES

1 La empresa y sus funciones

1.1. Funcin del descuento o anticipacin del producto

1.2. Funcin de asuncin del riesgo en la actividad econmica

1.3. Funcin de direccin, coordinacin y proceso productivo

Figura 1. Esquema de una actividad econmica

1.4. Funcin social

1.5. Tendencias del entorno

1.6. Evolucin de la empresa

Fuente: autora propia

Figura 2. Transformacin de una empresa exitosa

2 Visin, misin, valores y objetivos estratgicos

Qu queremos llegar a ser? Qu hacemos?

Para quines se desarrollan?

Se formula primero Se desarrolla solo cuando se tiene la visin

Con qu frecuencia cambia?

Cambia cuando la empresa decide incursionar en un nuevo

Son indispensables para:

1. Moldear los objetivos y propsitos

2. Producir las polticas

3. Definir las intenciones estratgicas

4.4. Objetivos estratgicos

Incrementar el ROE, el ROA, el ROI o el margen de contribucin en 10 % para el primer ao

Mejorar el EBITDA el 15 % en lo que resta del ao.

Incrementar los ingresos en 10 % durante los prximos seis meses.

Reducir los costos en 15 % para el prximo ao.

Mejorar el posicionamiento de la marca en un 30 % durante el segundo ao.

Incrementar el grado de reconocimiento de la marca en 20 % durante este ao.

Elevar el nmero de diseos nuevos en 10 % para el prximo ao.

Implementar las polticas de responsabilidad social corporativa en el segundo ao.

Capacitar al 25 % de los empleados en nuevas tecnologas durante el primer ao.

UNIDAD IV: D ESARROLLANDO EL PLAN DE NEGOCIOS 89

U NIDAD I: LA RAZON DE SER Y LAS FUNCIONES DE UNA EMPRESA GESTIONADA EN UN AMBIENTE

2 Habilidades necesarias para ser empresario, Camisn (2009)