Planeacion PDF

Metodologa de gestin para las micro, pequeas y medianas empresas
en Lima Metropolitana. Flores Konja, Adrian Alejandro .
Derechos reservados conforme a Ley
CAPTULO I V
Nuestro cuerpo es como una embarcacin a

vela y nosotros somos el capitn. Si queremos
navegar el prximo ao con xito, debemos
reflexionar sobre lo recorrido este ao y planificar
lo que queremos alcanzar el prximo. Slo de esta
forma podremos ajustar nuestra velas a los vientos
que nos lleven a nuestro destino.
David Fischman / El Espejo del Lder.
Elaboracin y diseo en formato PDF por la Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Bibliote ca Central de la UNMSM
4.1. CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA. 22
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en

una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa con
el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con
el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa.
4.1.1. PROGRAMA DE PLANEACIN ESTRATGICA.
Consiste en fijar objetivos de largo plazo para cada negocio y cada divisin de la
empresa. Este programa implica un estudio del entorno empresarial, la situacin competitiva
de cada producto y de cada empresa, las oportunidades y amenazas que se vislumbran en el
futuro, las fortalezas y debilidades internas, y se concluye con la formulacin de una
estrategia orientadora para el desarrollo del producto o negocio en cinco aos. De un estudio
que realiza la Alta Direccin sobre la Estrategia Empresarial, se llega a la formulacin de
programas y presupuestos, en la cual intervienen y negocian tres niveles de la organizacin:
Desde la Presidencia hasta las Gerencias Divisionales.
4.1.2. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN CASCADA.
El modelo de Planeacin Estratgica presentado, parte del supuesto que el Proceso

Estratgico es una tarea distribuida en cascada entre todos los niveles de la organizacin de
arriba hacia abajo y viceversa.
Primer Nivel: Este se inicia en el nivel superior de la organizacin -PLANEACIN

EMPRESARIAL- en el cual se definen los principios empresariales, los valores, la visin, la
misin y los objetivos y estrategias globales de la organizacin. Esta es la planeacin macro, a
largo plazo, mucho ms estable y con una participacin limitada a los niveles superiores de la
empresa.
El Segundo Nivel lo integran las UEN (Unidades Estratgicas de Negocios) -

PLANEACIN FUNCIONAL-. En este nivel se definen una misin, objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal
y se establecen los Planes de Accin.
El Tercer Nivel lo componen las Unidades Administrativas -PLANEACIN

OPERATIVA- en el cual los objetivos y estrategias son a ms corto plazo. Su responsabilidad
principal radica en la ejecucin eficiente de los planes de accin definidos a nivel funcional.
La Planeacin Operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso con el

fin que ste se dinamice y defina los ajustes o acciones que en cada momento son necesarios
reconocer o decidir.
____________________
22
Serna Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica.
4.1.3. ESQUEMA GRFICO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN

CASCADA.
Largo Plazo
Directorio Principios Empresariales
Planeacin
Alta Direccin Visin Estratgica
Misin Empresarial
Valores Mediano
Objetivos Globales Plazo
Visin Visin
Proyectos Estratgicos Globales
Misin Misin
Objetivos
Objetivos Planeacin
Gerencia Funcionales Estratgica
Funcionales
Funcional Estrategia Funcional
Estrategia
Funcionales
Funcionales
Proyectos Corto
Proyectos Estratgicos
Estratgicos Plazo
Funcionales
Funcionales
Planes de
Planes de
Accin Accin
Gerencia Planeacin
Plan de Operativa Plan de Plan de Plan de Operativa
Accin Accin Accin Accin
El grfico implica que se integra as, un sistema de interrelaciones que define la

Planeacin Estratgica como un proceso dinmico, gil, flexible y ampliamente participativo.
Las etapas antes descritas constituyen el Marco de Referencia; demuestran la

secuencia que realmente tienen y que sustentan la hiptesis que se plantea en el curso de la
presente investigacin. Su presentacin secuencial busca lograr el objetivo principal que es el
de desarrollar una gua metdica que logre llevar la Planeacin Estratgica de la Teora a la
Practica permanente
4.1.4. PLANEACIN ESTRATGICA OPERATIVA.
La Planeacin Estratgica Operativa, ocurre como su nombre lo indica, a nivel de las

unidades de operacin propiamente dichas. Aqu se identifican reas tales como: Produccin,
Comercializacin, Proyectos de Inversin, Contabilidad y Finanzas, Servicios de Mercados y
Ventas, etc., las cuales deben formular su Plan Estratgico Operativo Anual dentro de los
lineamientos de los Planes Estratgicos Funcionales.
Estas Unidades Estratgicas operativas deben por tanto:

1. Realizar un Diagnstico Estratgico, el cual se incorpore en el Diagnstico
Estratgico Funcional.
2. Es muy importante que cada Unidad Operativa defina clara y explcitamente su
Misin. Esta le dar direccin a las actividades de medicin mensual que realice cada unidad.
3. Las Unidades Operativas deben igualmente establecer sus objetivos. Estos han de
ser el medio para alcanzar los objetivos funcionales y empresariales.
4. Cada unidad debe realizar un Plan Detallado de Accin. Estas deben ser explcitas
en trminos de:
a. Qu debe hacerse. (Tareas acciones)
b. Cundo se debe hacer. (Tiempo)
c. Cmo se debe hacer. (Estrategia)
d. Quin lo debe hacer. (Responsable)
e. Con qu recursos. (Recursos Presupuesto Estratgico)
f. Qu resultados se esperan. (Metas)
g. Cmo medir los resultados. (ndices de Gestin)
Es muy importante, que en este plan, no importe el detalle hasta dnde se llegue, sino
que cubra las actividades en el horizonte de tiempo definido. El Monitoreo Estratgico
permitir hacer los ajustes, si ello es necesario durante el perodo de desarrollo del proceso.
El Plan Operativo, permitir elaborar el cronograma, establecer responsabilidades,
definir el Presupuesto Estratgico Operativo. Igualmente deber ser difundido y monitoreado.
El Plan Estratgico por excelencia es el presupuesto. Por tanto, los planes operativos
deben cuantificarse y dimensionarse en el tiempo, con el fin de medir su correcta ejecucin.
Este es un elemento muy importante de la Gestin Estratgica.
4.1.5. ESQUEMA GRFICO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA OPERATIVA,

FUNCIONAL Y EMPRESARIAL.
I. Planeacin
Estratgica PLANEACIN
Empresarial ESTRATGICA
EMPRESARIAL
Diagnstico
Estratgico
Proyectos
II. Planeacin
Estratgicos Principios
Estratgica Organizacionales
Funcional
Visin -
Misin
rea rea Objetivos
Funcional Funcional Funcionales
III. Planeacin Diagnstico

Estratgica Estratgico
Operativa
Principios
Organizacionales
Misin
Objetivos
Unidades Unidades Unidades Unidades
Operativas Operativas Operativas Operativas Planes de
Accin
ndices de Gestin
4.1.6. ESQUEMA GRFICO DE LA INTEGRACIN Y DESARROLLO DE LA
PLANEACIN ESTRATGICA A TRES
Monitoreo
NIVELES.
Estratgico
- Visin
- Misin
- Principios
Organizacionales
Nivel I: - Objetivos
Planeacin Globales
Estratgica - Proyectos
DIRECTORIO Estratgicos
Empresarial
ALTA
GERENCIA - Visin
Funcional
- Misin
Funcional
- Proyectos
Estratgicos
Funcionales
Nivel II
Planeacin
reas Unidades
Estratgica Funcionales Estratgicas
Funcional
Nivel III
Planeacin
Estratgica
Funcional - Estrategias
- Planes de accin
(Plan Operativo)
- Ejecucin del
Plan Operativo
ndices de Gestin
4.1.7. DIFUSIN ESTRATGICA.
Previa a la Ejecucin del Plan se considera fundamental que el Plan Estratgico sea
conocido por los diferentes niveles de la organizacin. Una vez que las autoridades
respectivas hayan dado la aprobacin al plan, debe disearse un programa para la venta
interna del plan.
La venta interna es una estrategia de mercadeo empresarial que tiene como objetivo:
a) Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin.
b) Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que tienen

de los principios, visin, misin, objetivos, proyectos estratgicos y planes de
accin de la organizacin.
c) Propiciar la participacin de colaboradores en el desarrollo de proyectos y planes de
accin.
d) Crear las condiciones para consolidar una cultura estratgica.
e) Facilitar y propiciar el trabajo en equipo.
f) Facilitar la medicin de resultados con base en ndices de Gestin a partir del
conocimiento del Plan Estratgico.
g) Estimular la retroalimentacin y el monitoreo del plan.
El Plan Estratgico NO puede ser un documento para los anaqueles o para ser
conocido slo por la Alta Gerencia. Su elaboracin parte del supuesto de la participacin y
por ende, el plan debe ser conocido e internalizado por quienes lo elaboraron y van a
participar en su ejecucin. No se puede ambicionar conformar un equipo, si los miembros de
l no conocen para donde va la organizacin.
El Plan Estratgico es la carta de navegacin de la empresa y debe ser conocido por

todos los que participan y contribuyen para que la organizacin alcance sus metas.
Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la profundidad

de la divulgacin as como la informacin que debe llegar a cada nivel. Debe buscar, al
definir la profundidad, que cada nivel reciba la informacin suficiente y necesaria para el
desempeo eficiente y eficaz de sus responsabilidades laborales.
Debe recordarse que un colaborador bien informado de Para dnde va la

organizacin podr contribuir ms eficientemente al logro de sus metas y objetivos.
Recuerde Quien no sabe a dnde ir, cualquier camino lo lleva all.
Para romper el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de la

comunicacin se sugiere un proceso de divulgacin en
cascada de los niveles superiores hacia abajo y Presidente de ste hacia arriba:
El Esquema Grfico de la Difusin del Vicepresidente Plan Estratgico

sera:
Supervisores del
Vicepresidente
Supervisados
Supervisados
Nivel Operativo
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I

N
A
S
C
E
N
D
E
N
T
E
Monitoreo Estratgico
As, cada Supervisor asumir la tarea de divulgar el Plan Estratgico a sus

supervisados y stos en cadena a quienes supervisan, hasta llegar a todos los niveles de la
organizacin. La divulgacin en cascada es igualmente ascendente y debe servir de canal
para retroalimentar el desarrollo del proceso.
La divulgacin deber instituirse como una actividad permanente, de tal manera que
durante el proceso de monitoreo del plan puedan igualmente divulgarse los logros,
limitaciones y avances de ste. En consecuencia, peridicamente y en cascada debera
difundirse el avance y los resultados del proceso.
El resultado final de esta actividad ser lograr compromiso, pertenencia, participacin,

iniciativa y creatividad.
El verdadero rol del nuevo lder empresarial, ha dicho Peter Drucker es el de difundir
el direccionamiento de la compaa, lograr que lo internalicen sus colaboradores. Este debera
ser el resultado de la difusin del Plan Estratgico, cuya responsabilidad compete al equipo
gerencial de cada compaa.
4.2. ESQUEMA GRFICO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN

ESTRATGICA.
1. Definicin del horizonte de tiempo (3 aos)
2. Direccionamiento Estratgico
Visin - Misin - Estndares - Objetivos - Estratgicos.
Dnde queremos estar?
3. Principios Empresariales
4. Proyeccin Estratgica
reas Estratgica Proyectos Estratgicos
Cmo lo vamos a lograr?
5. Diagnstico Estratgico Anlisis FODA

Dnde estamos hoy?
6. Plan Operativo
Estrategias Planes de Accin
Tareas que debemos realizar para alcanzar la visin
7. Monitoreo Estratgico
ndices de Gestin
Cul es el nivel de desempeo organizacional?
4.3. VISIN. Cules son los logros del proceso?
La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser y espera verse en el futuro. La Visin
no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la empresa, debe ser
amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor.
Requiere de lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La Visin seala el camino
que permite a la Alta Gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organizacin en el futuro.
Por ejemplo: Cuando Toyota escogi ser la empresa de automviles ms grande del
mundo, cuando una empresa de telfonos de Francia decide ser la mejor de Europa sin serlo
en el momento de su definicin, cuando un Banco se define a s mismo como un banco
universal y otra empresa trabaj para convertirse en una Compaa de Clase Mundial estaban
estableciendo su Visin.
La Visin seala el rumbo, la direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas
el presente con el futuro. La Visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las
estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta Visin debe
reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible
cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un bien definido Sistema de ndices de Gestin. Por ello, el ejercicio de definir la
Visin es una tarea gerencial de mucha importancia.
4.3.1. CMO FORMULAR LA VISIN DE SU EMPRESA, UNIDAD

ESTRATGICA O REA?
Reflexione sobre las siguientes preguntas:
1. Si todo tuviera xito Cmo sera su empresa dentro de 3 aos?.

2. Qu logros de su rea le gustara recordar dentro de 5 aos?.
3. Qu innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su
Empresa, Unidad Estratgica o rea?.
4. Qu avances tecnolgicos podran incorporarse?.
5. Qu otros requerimientos y expectativas del cliente podran satisfacer los
productos o servicios que ofrece sus Empresa, Unidad o rea, dentro de 3 a 5
aos?.
6. Qu talentos humanos especializados necesitara su rea dentro de 3 a 5 aos?.
4.3.2. ELEMENTOS DE UNA VISIN.
Es formulada por los lderes de la Organizacin: Se supone que estos lderes

comprenden la filosofa y la misin de la empresa. Entienden las expectativas y necesidades
de los colaboradores. Conocen el negocio y el entorno de la organizacin.
Dimensin de tiempo: La Visin debe ser formulada teniendo claramente definido
un horizonte de tiempo. Esto depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los
mercados en que se desempea la empresa. Cinco aos parece un buen horizonte de tiempo,
aunque ste pueda variar segn las caractersticas de cada empresa.
Integradora: La Visin debe ser compartida por el grupo gerencial, as como por
todos los colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo visible de Alta Gerencia
de la compaa y un apoyo integral de toda la organizacin. El nuevo liderazgo gerencial
supone una accin reiterada del lder Gerente en divulgar y lograr soporte para la Visin de la
organizacin.
Amplia y detallada: La Visin no se expresa en nmeros, ni en frases como quiero

ser el mejor, ser la empresa ms grande de Amrica. La Visin debe expresar claramente
los logros que se esperan alcanzar en el perodo escogido, cubrir todas las reas actuales y
futuras de la organizacin. Por ello, la formulacin de la Visin debe hacerse en trminos que
signifiquen accin. Debe ser pues, la formulacin amplia y detallada de donde nos
imaginamos que la empresa est en el horizonte de tiempo escogido.
Positiva y alentadora: La Visin debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a

identificarse con la organizacin. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la accin,
generar sentido de direccin, y camino para llegar al punto deseado. La comunicacin que
corresponde debe ser redactada en trminos claros, fciles de entender, de repetir. Debe
transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada
colaborador de la empresa. Todos en conjunto son la empresa, un nuevo espritu.
Debe ser realista, posible: Una Visin sin accin es una utopa, UNA ACCIN
SIN VISIN ES UN ESFUERZO INTIL. Estas frases parodian el mensaje del poder de
una Visin. John Baker, hace explcita la necesidad que la Visin adems de ser realista debe
inducir y propiciar la accin.
La Visin no puede ser un sueo intil, tiene que ser un sueo posible. Por ello, al
formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia. Por
todo esto, la formulacin de la Visin debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia
y conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro.
Debe ser consistente: La Visin debe ser consistente con los Principios de la
Empresa; esta consistencia evitar confusiones y obligar a un desarrollo de Polticas
Empresariales.
Debe ser difundida interna y externamente: La Visin debe ser conocida por los
clientes internos, por los externos de la organizacin, as como por los grupos de referencia.
Por ello, requiere de un sistema de difusin que permita hacer conocer y comprender a
todos los miembros de la organizacin. Esta difusin debe ser parte de la venta interna o
mercadeo interno que todas las organizaciones tienen que desarrollar como parte de la
estrategia para asegurar la competitividad del futuro.
Igualmente, los clientes externos y los grupos de referencia deben conocer la Visin de
la organizacin. Esta tarea facilita la incorporacin y la lealtad de los clientes externos y
grupos de referencia.
4.3.3. EJEMPLO N 1 DE VISIN Adenor:
ADENOR
Nos vemos ofreciendo servicios en tres nuevos mercados del pas, con
estructura propia y excelente servicio.
Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados,

precisos, eficientes y verstiles.
Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos, cumpliendo los

requerimientos de rentabilidad.
Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los

clientes, convirtindonos en una importante opcin en el mercado por
calidad, agilidad, innovacin y por flexibilidad del sistema.
4.3.4. EJEMPLO N 2 DE VISIN Warner Lambert:
WARNER LAMBERT
Nuestra VISIN es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms

innovadores y de la ms alta calidad adelantndonos a las necesidades de la
salud y el bienestar de todas las personas.
Para ello, trabajamos para proveer un ambiente en el cual la gente pueda

innovar y sobresalir.
Para alcanzar esta visin, asumimos estos compromisos para con todos
4.3.5. aquellos con quienes tenemos contacto.
EJE
MPLO N 3 DE VISIN Decoral:
DECORAL
1. Seremos la empresa ms innovadora en el campo de la

iluminacin con altos niveles de productividad y rentabilidad.
Maximizando la eficiencia en costos y distinguindonos por ser lderes en
tecnologa.
2. Seremos una compaa ms flexible en los procesos productivos,

logrando mayores niveles de eficiencia y eficacia, ensamblando productos
y buscando alternos que nos permitan aprovechar nuestras Ventajas
Competitivas de know-how y mano de obra.
3. Nuestra estructura administrativa se consolidar como una

organizacin plana, con niveles de descentralizacin y delegacin que
permitan una toma de decisiones gil y oportuna, soportada en informacin
confiable y orientada hacia el desarrollo de un Sistema de Informacin
Gerencial.
4. Consolidaremos nuestra penetracin en los mercados urbanos y la

permanencia en los canales tradicionales y no tradicionales de distribucin
de generadores de energa y productos similares.
5. Intensificaremos nuestro conocimiento del mercado, del cliente,

de la competencia con el fin de anticipar la respuesta a los cambios de esos
mercados. El servicio al cliente y al consumidor se convertir en nuestra
Ventaja Competitiva. Nuestros proveedores sern parte fundamental de este
reto.
6. La calidad en los productos y en el servicio al cliente ser una

responsabilidad integral de toda la organizacin. Para ello, trabajaremos
alrededor de unos ndices Comparativos Internacionales buscando
convertirnos en una Compaa de Clase Mundial.
7. Buscaremos intensamente la consolidacin de una cultura de

mejoramiento continuo flexible y polivalente.
8. Desarrollaremos un talento humano altamente profesional,

eficiente y eficaz. Con altos niveles de liderazgo y participacin en la
consolidacin de nuestras ventajas competitivas.
9. El servicio al cliente interno ser una responsabilidad incorporada

en todos los miembros de la organizacin.
4.3.6. EJEMPLO N 4 DE VISIN Indecsa:
INDECSA
01. Nos vemos como una compaa lder en tecnologa y servicio

al cliente. Buscando nuevos negocios y productos y por ello, altamente
innovadora.
02. Nos vemos como varias Unidades Estratgicas de negocios

Profit Center independientes, ya como empresas autnomas o como una
compaa integrada por redes.
03. Entre cada una de las compaas y con otras empresas nos
vemos desarrollando Alianzas Estratgicas Temporales para aprovechar
efectos sinrgicos en negocios o mercados especficos.
04. Nos vemos extendiendo el mbito en las actividades de las

empresas en mercados internacionales bien directamente o en Alianzas
Estratgicas.
05. Nos vemos como una compaa ms madura, descentralizada,

con altos niveles de productividad y por ende ms competitiva y agresiva
en los mercados donde acte habiendo realizado una completa reingeniera
de sus procesos.
06. Nos vemos como una compaa altamente sistematizada

conectada en redes con sus clientes, proveedores y mercados.
07. Nos vemos como una compaa cumpliendo sus

responsabilidades sociales de preservacin del medio ambiente.
08. Nuestro talento humano se distinguir por su profesionalismo,

compromiso y pertenencia con la organizacin. Con una calidad superior y
con una clara orientacin hacia el servicio al cliente. El Servicio al Cliente
Interno ser una responsabilidad incorporada en toda la organizacin.
09. El conocimiento del cliente, sus necesidades, la calificacin de

nuestros servicios ser una tarea fundamental de las empresas en el futuro.
10. La Calidad y el Mejoramiento Continuo con estndares

internacionales, ser una de las caractersticas de los productos y servicios
de INDECSA., esta ser su cultura bsica. La Calidad ser una manera de
vivir en INDECSA.
4.3.7. EJEMPLO N 5 DE VISIN Grupo Imagen:
GRUPO IMAGEN
Las empresas del grupo en los prximos cinco aos debern

crecer a una tasa real no inferior al 20% anual. Esto exigir ser
innovadores y profesionales, actuar planificadamente, con mecanismos
claros que regulen y ajusten su crecimiento, siempre atentos al
comportamiento y desarrollo de los mercados y de sus variables.
Para ello debemos:
1. Consolidar un equipo empresarial, orientador de todas las

acciones del Grupo.
2. Integrar un equipo humano con altas cualidades personales,

profesionales y morales, capaz de liderar el desarrollo y crecimiento de
nuestras empresas.
3. Normar la Toma de Decisiones de negocios dando prioridad

a acciones que aseguren el crecimiento a largo plazo de las empresas.
4. Iniciar un proceso de reingeniera organizacional de las

compaas, para hacerlas ms giles, flexibles, eficientes y eficaces.
Dentro de este contexto continuaremos el diseo y desarrollo

de nuevos productos, mantendremos la bsqueda permanente de
innovacin y desarrollo tecnolgicos, consolidaremos nuestra
presencia en el mercado nacional y la intensificaremos en los
mercados internacionales, bien directamente, o a travs de Alianzas
Estratgicas con empresas y organizaciones similares a las nuestras,
con principios y valores concordantes con los nuestros.
4.4. MISIN.
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de
sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interacta en el mercado son para
todas diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin de la Misin la cual
dinamiza a la Visin.
La Misin es, entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la

distingue de otros negocios en cuanto a la cobertura de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.
En trminos generales, la Misin Empresarial responde a las siguientes preguntas:
Cul es su Cules son Quines son

negocio? sus valores? sus clientes?
Para qu Cules son

existe la
empresa? La Misin sus
prioridades?
Cules son sus

Cules son sus responsabilidades
Cules son objetivos
sus productos o deberes y
organizacionales? derechos frente a
y mercados?
sus
colaboradores?
Cul es su
responsabilidad como
ciudadano empresarial?
(responsabilidad social)
La Misin, por tanto, debe ser formulada claramente, difundida y conocida por todos
los colaboradores. Los comportamientos de la organizacin deben ser consecuentes con esta
Misin, as como la conducta de todos los miembros de la organizacin. La Misin no puede
convertirse en puras palabras o en formulaciones que aparecen en las oficinas de la empresa.
La Misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos. La vida de la
organizacin tiene que ser consecuente con sus Principios, Valores, Visin y Misin. La
contradiccin entre la Misin y la vida diaria de la organizacin es fatal para la calidad de
vida de la empresa. Se refleja inmediatamente en su clima organizacional, lo cual puede ser
supremamente peligroso para la vida, paz y sobrevivencia de la empresa.
4.4.1. MISIN.
Todas las organizaciones tienen bsicamente las mismas razones para justificar su
existencia: Sobrevivir, crecer, proveer un servicio o producto, generar utilidades; sin embargo,
las organizaciones tienen que ir ms all de estas razones bsicas si quieren diferenciarse en el
mercado.
Definir la Misin de la organizacin es el primer paso de la Alta Direccin de la

empresa en este proceso de diferenciacin. En otras palabras, las empresas se deben distinguir
a partir del contenido y dimensin de su Misin. Esta debe hacer explcitos los fundamentos y
principios que la guan. La Misin indica la manera como una institucin pretende lograr y
consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la direccin de los negocios
de una empresa, identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y
los productos que quiere ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y lograr as su Visin Organizacional.
La Misin describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el

logro de su Visin y en otros trminos da respuesta a la pregunta:
Cul es el negocio?
Por ello, la definicin de la Misin de una empresa permite:
a) Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda la organizacin.

b) Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeacin y
desarrollo de la empresa.
c) Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin hacia una
definicin clara y explcita del negocio.
d) Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores y
dems grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definicin del
negocio, sus objetivos y metas.
e) Soportar la consolidacin de imagen de la empresa, tanto interna como
externamente.
En resumen, la formulacin de la Misin soporta y gua las decisiones internas y por

tanto debe servir de punto de partida para un mercadeo interno agresivo. La venta interna se
inicia, entonces, con una amplia divulgacin de la Misin a todos los niveles de la
organizacin, asegurando as el logro de la Visin.
Igualmente, la Misin apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores,

accionistas, sociedad y dems grupos de referencia deben conocer la Misin de la empresa
con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y caractersticas.
La Misin es entonces, gua de la planeacin, unificadora de propsitos, punto de

partida para la ventana interna y estrategia fundamental para desempearse en los nuevos
mercados.
4.4.2. CMO SE FORMULA LA MISIN?
La formulacin de la Misin de la Empresa es una tarea que corresponde a la Alta

Gerencia de la empresa (Directorio, Presidente y Altos Ejecutivos).
Debe ser definida en un trabajo de equipo que conduzca a la integracin alrededor de

un propsito comn que gue la accin gerencial. Por tanto, debe ser el producto de una sesin
estratgica de planeacin y estar enmarcada dentro de la visin de la empresa.
El equipo gerencial debe responder por lo menos a las preguntas que se presentan a
continuacin, las cuales deben ser el punto de partida para integrar la Misin.
A partir de la Misin, al igual que con la Visin, las unidades funcionales en cascada
deben igualmente formular la Misin en cada rea, hasta llegar inclusive a la definicin de
Misiones por cargo.
Estas preguntas son:
a) En qu negocio estamos?
Esta parece una pregunta obvia; sin embargo, es un punto de partida esencial en la
definicin de una Misin, por tanto el logro de la Visin.
Fcilmente se afirma conocer el negocio en el cual una empresa se desempea.

Generalmente, las empresas piensan innecesario definir el negocio porque Aqu hay una
manera exitosa de cmo hemos venido haciendo las cosas; sin embargo, este es uno de los
tantos paradigmas que se debe cambiar para enfrentar con xito el futuro.
Para definir las caractersticas econmicas del negocio, el equipo estratgico debe
analizar el desarrollo del sector en el que se desempea la organizacin, la intensidad,
caractersticas de la competencia, el desarrollo de productos, el servicio, la posibilidad de
formar capital para contrarrestar el efecto de los cambios financieros y tecnolgicos que han
venido afectando el negocio.
El conjunto de estos anlisis debe conducir por tanto a una definicin clara del
negocio en que est la empresa en organizacin.
b) Para qu existe la empresa?, Cul es el propsito bsico?
Generalmente se piensa que la razn de ser de una empresa es generar utilidades; sin
embargo, sta no es la nica razn de existir para una empresa. Hay muchos otros motivos
que explican la existencia de una compaa: Contribuir al desarrollo del pas, generar una
fuerza, crear y transferir tecnologa, producir know-how, asumir una responsabilidad social,
lograr su Visin Empresarial; son entre otras muchas, las razones por las cuales existe.
Estos propsitos deben quedar explcitos en la definicin y formulacin de una

Misin.
c) Cules son los elementos diferenciales de la empresa?
El desempeo exitoso de una empresa en el mercado se logra porque sta tiene

aptitudes distintivas que la diferencian de sus competidores, y en otras palabras hacen
explcita la Ventaja Competitiva de la empresa. Los mercados de hoy tienden hacia la
homogenizacin y estandarizacin de los productos.
Hasta hace muy poco, la Ventaja Competitiva era solamente una: de marca o de
productos. Estas irn desapareciendo paulatinamente como consecuencia de los cambios
vertiginosos en el mercado. Entonces dnde construir la Ventaja Competitiva? En la
clientelizacin de la oferta de productos y servicios y en los servicios al cliente.
La Ventaja Competitiva del futuro ser la calificacin que den nuestros clientes al
servicio que reciben.
En consecuencia, la ventaja de marca se integrar como parte de la mezcla de

mercado, naciendo una nueva Ventaja Competitiva, los ndices de satisfaccin del cliente.
Esta nueva diferenciacin debe quedar explcita en la formulacin de la Misin.
d) Quines son nuestros clientes?
Las organizaciones dependiendo de sus productos o servicios y los mercados tienen

diferentes tipos de clientes. Unos llegan directamente a los consumidores, otros llegan al
usuario final a travs de una cadena de intermediaciones.
En uno u otro lado es indispensable que exista una clara definicin de quin o quines
son clientes. Cliente es alguien a quien es indispensable satisfacer en sus necesidades y
expectativas; llmese cliente apropiadamente dicho, consumidor o usuario. As por ejemplo,
una empresa de bebidas puede llamar cliente a la cadena o sea al distribuidor: Supermercados,
restaurante, tienda, etc. y consumidores o usuarios a las personas que adquieren el producto al
final de la cadena. En cambio, hay empresas que llegan al consumidor final directamente, ste
es un cliente.
La importancia de esta definicin radica en la expresin que debe hacer la

organizacin de un compromiso con el cliente, o con el cliente y el consumidor final. Este
compromiso expreso debe quedar en la Misin.
e) Cules son los productos o servicios presentes y futuros?
En la Misin deben expresarse claramente los productos o servicios que los clientes,
usuarios o consumidores van a recibir de la empresa. Estos deben hacerse explcitos
individualmente o como lnea de productos o servicios, dependiendo claramente del tipo y
caractersticas de la empresa. Aqu la Visin debe ser una claro marco de referencia.
f) Cules son los mercados presentes y futuros de la empresa?
Los mercados deben ser identificados como segmentos micromercados y no en el

detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los anlisis de mercados. Estos
segmentos representan grupos de clientes actuales o potenciales, los cuales pueden
desagregarse geogrficamente por tamao, por ocupacin o edades, por un status econmico,
definir por tantos micromercados se encuentren. Estas definiciones han de quedar claramente
explcitas en la formulacin de la misin y ser concordantes con la visin empresarial.
g) Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
Los Canales de Distribucin representan la manera como llegamos para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes o consumidores finales. Estos canales pueden ser
distribuidores, representantes de ventas, vendedores directos, ventas por correo, etc. Estas
condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explcitas en la
definicin de la Misin.
h) Cules son los objetivos de rentabilidad de la empresa?
La rentabilidad es condicin de sobrevivencia, slo una empresa rentable puede

crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades y retribuir a sus colaboradores y
accionistas. Slo una empresa rentable puede cumplir y satisfacer su responsabilidad social.
Este objetivo de rentabilidad debe quedar claramente formulado en la Misin. El

compromiso con la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explcitos en la Misin de la
empresa.
El objetivo de rentabilidad debe ser medido con ndices establecidos claramente. Si

bien es cierto, en la Misin no se incluyen cifras de compromiso con la rentabilidad y el
desarrollo de la empresa, deben quedar claramente establecidos.
i) Cules son los principios organizacionales?
Es importante que la organizacin tenga establecidos los Principios y la Visin que

han de guiar el desempeo de la empresa.
En la Misin debe hacerse referencia a estos Principios Empresariales, as como a la

Visin, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la organizacin y hacerlos parte de la
definicin del negocio. De esta manera se reafirmarn la Visin, los Principios y Valores
marco de referencia y soporte fundamental de la Cultura Organizacional.
j) Compromiso con los grupos de interrelacin o referencia.
Las empresas tienen que cumplir ciertas y muy especficas responsabilidades ante los
accionistas, colaboradores, clientes, la competencia, el medio ambiente y la sociedad en
general.
POR LO TANTO: La Misin debe ser clara, fcil de entender, comprometedora y

comprensiva de todos los elementos que integran el negocio. Al formularse debe estar
presente que esta Misin debe ser divulgada interna y externamente y por tanto su contenido
debe tener en cuenta estas poblaciones objetivo.
4.4.3. PREGUNTAS BSICAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN.
Visin
Objetivo referencia
En qu negocio estamos, Cul es el negocio?

Para qu existe la empresa?: Propsitos
Cules son los elementos diferenciales? Aptitud distintiva
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos o servicios?
Cules son los mercados presentes y futuros?
Cules son los canales de distribucin actuales y futuros?
Cules los objetivos de rentabilidad?
Cules los principios organizacionales?
Cul es el compromiso con los grupos de referencia?
La Misin: Quin la formula?
Responsabilidad esencial de la
Alta Direccin de la Empresa
4.4.4. EJEMPLO DE MISIN N 1 Abinsar:
ABINSAR
La Misin de ABINSAR, es la satisfaccin de los requerimientos y

expectativas de comodidad y bienestar de los clientes con productos de vidrio,
empaques y otros relacionados, de alta calidad, con precios justos y un
excelente servicio.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de su personal,

impulsar la Innovacin Tecnolgica y el desarrollo de nuevos productos
aseguran el permanente progreso de la empresa y la retribucin adecuada y
justa para los miembros de la Organizacin, sus Familias, los Accionistas, la
Sociedad y el Estado.
4.4.5. EJEMPLO DE MISIN N 2 Bectel:
BECTEL
El compromiso central de BECTEL es la satisfaccin de las

necesidades y expectativas del cliente, suministrndole soluciones integrales
de comunicacin de la ms avanzada tecnologa en todos los campos,
garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como lderes en
servicio y rentabilidad.
4.4.6. EJEMPLO DE MISIN N 3 Banco Finan:
BANCO FINAN
El Banco Finan desarrolla y presta servicios financieros integrados de

excelente calidad (misin primaria), para satisfacer oportunamente las
necesidades y expectativas de los diversos sectores econmicos, a fin de lograr
el fortalecimiento y liderazgo institucional, la integracin y coordinacin con
sus filiales, el compromiso, pertenencia y bienestar de los miembros de la
organizacin, as como una adecuada retribucin para los accionistas y la
sociedad en general (Misin secundaria).
4.4.7. EJEMPLO DE MISIN N 4 Grupo Imagen:
GRUPO IMAGEN
La misin de todas las empresas de nuestro grupo es participar en los

procesos de desarrollo del Pas, mediante la generacin de empleo y bienestar a
travs de la promocin de actividades innovadoras en los sectores industriales,
agrcola, comercial y otros relacionados, proporcionando un manejo racional
de los recursos que conduzca a una retribucin justa para nuestros accionistas,
colaboradores y para la sociedad en general.
4.5. PRINCIPIOS.
Los Principios son el conjunto de valores, creencias y normas que regulan la vida de
una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que
deben ser compartidos por todos. Por tanto, constituyen la norma de vida empresarial y el
soporte de la Cultura Organizacional.
Los Principios de una Empresa no son parte de la VISIN, como tampoco de la

MISIN. En cambio, son el soporte de la Visin y la Misin. En otras palabras, cuando
definimos la Visin y la Misin de la Empresa, stas deben enmarcarse dentro de los
Principios de la Compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento, los principios de la Empresa son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el Direccionamiento Estratgico de la Empresa.
Toda organizacin implcita o explcitamente tiene un conjunto de Principios

Empresariales. No existen organizaciones neutras, sin principios y valores; por ello, en un
proceso de Planeacin Estratgica, stos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego
divulgados como parte del proceso.
La Misin, la Visin y los Objetivos de una Empresa se soportan en un conjunto de

Principios, Creencias o Valores que una organizacin profesa. Estos se manifiestan y se hacen
realidad en su cultura.
Por ello, en un proceso de Planeacin y Gestin Estratgica, la definicin o

redefinicin de estos principios es parte fundamental. Es el marco de referencia del proceso y
por tanto su punto de partida.
Existen unos principios y valores superiores en la sociedad y en los individuos, en los

campos cientfico, tcnico, econmico, esttico, social, poltico y religioso. Estos son los que
guan la dinmica de los hombres individualmente y de la sociedad. A nivel empresarial,
tambin tienen que existir y operacionalizarse en la prctica, de tal manera, que se conviertan
en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa.
Para que sean efectivos, los Valores y las Creencias tienen que ser parte integral de la
Cultura de una Organizacin. Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven
contagiosos; afectan los hbitos de pensamiento de la gente, su forma de relacionarse unos
con otros, la tecnologa que emplean y las polticas, las reglas, los procedimientos y las
descripciones de los trabajos a los que se dedican. As pues, la Cultura de una Organizacin
mucho ms que los solos medios tangibles y las reglas de cooperacin tambin incluyen a las
normas y las reglas del juego que operan efectivamente en la empresa y que en ciertas
oportunidades no estn escritas, ni se expresan verbalmente.
El terico de la administracin Chester Barnard, considera que la ms alta vocacin

del ejecutivo est en los valores administrativos y en su habilidad para motivar a los dems
miembros de la organizacin a compartir esos valores. En Funciones del Ejecutivo resume
tres funciones claves del modo siguiente:
Primera, estipular el Sistema de Comunicaciones.

Segunda, promover el afianzamiento de los esfuerzos esenciales; y,
Tercera, formular y definir el propsito de la organizacin.
La experiencia de Barnard como ejecutivo de la New Jersey Bell Telephone Company

y sus extensos estudios sobre otros administradores lo llevaron a la conclusin de que estas
tres funciones son esenciales para el xito administrativo.
Las compaas de mayor xito han seguido la antigua pero actual prescripcin de
Barnard. Estas formularon valores operativos claros; identificaron los valores bsicos como
los ms relacionados con el xito, y los comunicaron efectivamente a todos los miembros de
la organizacin, asegurando el seguimiento de todas las actividades y la persecucin
persistente de esos valores a travs de ellas. Este seguimiento es el que crea y soporta la
Cultura Organizacional. Estos que son ya principios formulados de vieja data, recuperan hoy
su valor.
Las empresas deben entonces definir una escala de valores que en su conjunto integren
la filosofa de la organizacin. Esta filosofa empresarial deber ser el marco de referencia
dentro del cual cada compaa examine los caminos para alcanzar sus objetivos y lograr un
desempeo exitoso en el mercado. Esto lo podemos reflejar a travs de los siguientes
ejemplos:
4.5.1. EJEMPLO N 1 DE PRINCIPIOS BSICOS DE LA EMPRESA ABINSAR:
1. El respeto por las Personas: Las actividades diarias de ABINSAR se inspiran en el

respeto por las personas, sus valores y creencias, respeto por los derechos y claridad en el
cumplimiento y exigencia de las responsabilidades mutuas.
2. Los Valores ticos: El comportamiento de los miembros de la organizacin debe

basarse y ajustarse a los Valores y Principios ticos que tradicionalmente han inspirado la
vida de la organizacin: Honestidad, Integridad y Justicia.
Estos son valores y principios respetados por todos los miembros de la institucin
tanto en sus relaciones internas como en las externas frente a los clientes, la comunidad y el
Estado.
3. La Calidad: La calidad es una manera de vivir, una norma de conducta, una valor,
un comportamiento, es el reto diario y permanente.
La calidad total en la organizacin es compromiso y responsabilidad de todos los

miembros de la familia ABINSAR. Calidad en los insumos, procesos y productos. Calidad en
los procedimientos, en la Gestin Administrativa. Calidad en la Relacin Humana.
4. La Productividad: Es condicin para la permanencia y el crecimiento de una

empresa que si no logra estndares de eficiencia y eficacia, est seriamente amenazada.
ABINSAR seguir alcanzando niveles ptimos de productividad que aseguren el

desarrollo y cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades para con su Personal,
Accionistas, Clientes, Proveedores y el Estado.
5. La Competitividad: El xito de una empresa se mide en el mercado. La

competitividad exige conocimiento del mercado, altos estndares de calidad, conocimientos y
satisfaccin oportuna de las necesidades y expectativas del cliente y de un compromiso
integral con la excelencia en el servicio.
ABINSAR tiene que mantener su liderazgo en el mercado. Para ello, har de la

calidad de sus productos y de la excelencia en el servicio, su compromiso y reto permanente.
4.5.2. EJEMPLO N 2 DE PRINCIPIOS BSICOS DE LA EMPRESA BECTEL:
La actividad de BECTEL, se sustentar en los siguientes Valores y Objetivos:
1. Respeto por la Calidad Humana: BECTEL se entiende a s misma como una

comunidad de personas unidas por objetivos comunes, lo cual impone responsabilidades y
derechos recprocos. Esta comunidad se cimenta no solo en la mutua confianza y en el respeto
de los Principios y Valores de los empleados; sino tambin, en las exigencias y en el
cumplimiento de responsabilidades que imponen el ser miembro de una organizacin.
Por ello, todos los colaboradores deben recibir de sus jefes, la orientacin, apoyo en el
desarrollo profesional, participacin en las decisiones, trato adecuado y reconocimiento de su
trabajo, entre otros. Por otra parte, los colaboradores debern comprometerse en el logro de
resultados de la empresa, asumiendo las responsabilidades que les competen para alcanzar las
metas.
2. El Recurso Humano: Los retos que debe afrontar BECTEL, imponen exigencias
elevadas en cuanto a la capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento de sus
colaboradores. Debido a esto, se fomentar el desarrollo de las capacidades y talentos de los
individuos para que encuentren su realizacin personal en la calidad y en los retos que ofrece
la empresa.
El resultado de este compromiso ser el desarrollo de un Recurso Humano con un alto

grado de identificacin y afiliacin con los principios e ideales de la compaa.
3. Actuacin dentro de un marco de Valores ticos: Las relaciones entre los

miembros colaboradores de la organizacin y la sociedad, debern enmarcarse dentro de
Principios ticos que preserven la moralidad y tradicin de la empresa, tanto a nivel nacional
como internacional.
4. Conocimiento del Entorno: La dinmica de la sociedad y el compromiso de

BECTEL con la innovacin y el cambio exigen un conocimiento permanente del entorno
poltico, social, econmico, tecnolgico y de la competencia con el fin de anticiparse a los
cambios en el contexto.
BECTEL, adelantar acciones que las conduzcan a la vanguardia permanente de estos

cambios y al diseo de estrategias que le mantengan en su posicin de liderazgo.
5. Compromiso con el Cliente: El xito de la empresa se decide en el mercado. El

mayor patrimonio de una organizacin son sus clientes. Las acciones de BECTEL estn
orientadas hacia el cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas, ofrecindole un
servicio de excelente calidad. BECTEL, pretende una relacin clara con sus clientes, basada
en intereses comerciales comunes.
6. Necesidad de Beneficios: Los beneficios son la medida y retribucin del xito en la

actividad econmica. Buenos beneficios distinguen a la empresa sana y con futuro. Slo una
empresa sana puede ofrecer seguridad laboral, desarrollo humano, inversiones, investigacin
y contribucin al mejoramiento de las condiciones sociales.
Para asegurar un crecimiento adecuado y permanente de sus reas de actividad,

BECTEL debe lograr altos ndices de rentabilidad. Este es un compromiso prioritario de todos
los miembros de la organizacin.
7. Compromiso por la Calidad Total: Lograr la calidad en la administracin,

productos, tecnologa, servicios, suministros y otros aspectos de la operacin es un factor
clave hacia el desarrollo exitoso de la empresa. La calidad tendr que convertirse en un valor,
en una manera de vivir, en una prioridad institucional. En el proceso de calidad, cada
empleado es parte fundamental de su logro y por lo tanto deber procurar ejercer acciones de
mejoramiento continuo en todos los aspectos de su actividad laboral.
Esta Cultura de Calidad debe involucrar igualmente a los proveedores de la empresa.
8. Compromiso Total: Alcanzar los objetivos futuros de BECTEL, ser el resultado

del compromiso total de los miembros de la organizacin. Por ello, los diferentes niveles de la
organizacin asumirn sus propias responsabilidades, pero las integrarn alrededor de los
objetivos comunes. El liderazgo en el logro de estas metas, ser el factor que unir a todos,
alrededor de las Estrategias de la Empresa.
4.5.3. EJEMPLO N 3 DE PRINCIPIOS BSICOS DE LA EMPRESA WARNER

LAMBERT :
Con nuestros clientes:
Nos Comprometemos a anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo

productos y servicios de mxima calidad. Estamos comprometidos a continuar invirtiendo en
el descubrimiento de productos seguros y valiosos que mejoren la calidad de vida de las
personas.
Con nuestros colegas
Nos Comprometemos a atraer y retener gente excelente proporcionndoles un

ambiente externo y participativo, caracterizado por igualdad de oportunidades en el desarrollo
personal. El desempeo ser evaluado sinceramente, basado en normas justas y objetivas. La
creatividad, la rapidez de accin y la apertura hacia el cambio sern reconocidas y
recompensadas. Los colegas sern tratados con dignidad y respeto. Ellos compartirn la
responsabilidad del mejoramiento continuo de la Compaa y de la calidad de vida del trabajo.
Con nuestros accionistas
Nos Comprometemos a proveer a nuestros accionistas dividendos atractivos y justos.

Estamos preparados para tomar riesgos prudentes con el propsito de alcanzar un crecimiento
empresarial sostenido y a largo plazo.
Con nuestros Socios Comerciales
Nos Comprometemos a negociar con nuestros proveedores y otros socios comerciales

en forma justa y equitativa, reconociendo nuestros mutuos intereses.
Con la Sociedad
Nos Comprometemos como representantes de la Empresa a ser ciudadanos

responsables, iniciando y respaldando esfuerzos relacionados con el bienestar de la sociedad y
con la conservacin y monitoreo del medio ambiente. Trabajaremos para mejorar la vitalidad
de las comunidades de todo el mundo con las cuales operemos.
Ante Todo, nuestras relaciones con los grupos anteriormente mencionados sern
conducidas con la mayor integridad, adhirindonos a las ms altas normas ticas y de justa
conducta.
Warner Lambert es un proveedor global de productos ticos, productos de consumo,

confitera y biodegradables. Ms de 34,000 personas en el mundo son colegas de WARNER
LAMBERT. Su casa matriz est en Morris Plains, New Jersey; la compaa mercadea en ms
de 130 naciones.
4.5.4. VALORES ESTRATEGIAS.
Son varias las razones por las cuales los valores y la cultura son fundamentales para la
estrategia:
En Primer lugar: Los Valores por los que se gua la empresa deben ser apropiados para
la poca, el lugar y las condiciones en que opera. No es cuestin que sean buenos o malos (los
valores son simplemente eso, valores), se trata ms bien que sean apropiados. En la mayora
de los casos, para crear una empresa exitosa se pueden usar varias clases de Valores, no slo
uno. Pero cualesquiera que sean los Valores, el xito depende que sean apropiados a la
situacin en la que se emplean. Por ende, el xito de la estrategia depende de los Valores que
subyacen en ella.
En Segundo lugar: Los Valores Efectivos y Operativos deben ser incorporados a la

Cultura de la Empresa. Quiz la funcin ms importante del Liderazgo Empresarial sea la de
transmitir estos principios y valores a toda la organizacin. Ellos deben convertirse en el
marco de referencia del actuar empresarial.
Los Valores son, entonces, la expresin de la Filosofa Empresarial convirtindose en

el eslabn ms alto de una cadena que desciende a travs de los propsitos y las metas, para
alcanzar finalmente los objetivos. Los Valores son ideas generales y abstractas que guan el
pensamiento; los objetivos son blancos claramente definidos, precisamente establecidos y
mensurables que se han de alcanzar en un perodo especfico.
Por ejemplo:
Una empresa puede formularse un Propsito: Sobresalir en Investigacin y

Desarrollo en el campo de la electrnica.
Tal Propsito puede conducir a un Objetivo como: Convertirse en la firma cientfica

nmero uno en la industria.
Y este Objetivo puede llevar a una Meta como: Obtener cuatro nuevas patentes en
electrnica en el 2004.
En las organizaciones, los Valores se concretan en Propsitos, los Propsitos en

Objetivos y los Objetivos en Metas, formando as una jerarqua.
La Cultura y sus creencias vienen a ser el mtodo por el cual se comunican y se hacen
realidad los valores, los propsitos, las metas y los objetivos.
La estrategia de una organizacin se basa generalmente en la satisfaccin de esa

jerarqua de valores, propsitos, metas y objetivos organizacionales. En este sentido, los
valores determinan el escenario. Por su parte, el propsito de la organizacin est determinado
por las necesidades de los principales actores, tanto dentro como fuera de la organizacin. En
concordancia con ello, para lograr un propsito organizacional, la Alta Gerencia tiene que
planear un gran proyecto de objetivos muy amplios. En ese plan general, normalmente deber
incluirse una definicin de los mercados a los que se va a entrar o que se van a crear y de los
productos o servicios que van a ofrecer.
Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Por ejemplo, los
valores estticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las
obras de Botero en vez de la Mona Lisa. Es cuestin de criterio. Los valores administrativos
guan al gerente en la seleccin de un Propsito, una Visin, una Misin, unas Metas y unos
Objetivos para la firma. En ltimas, los valores dictan la eleccin de la estrategia misma. Los
valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que gua la Estrategia
Organizacional.
Los valores de las personas se manifiestan en aquellos a lo que le prestan atencin. Por
ejemplo, el Valor Operativo de Willard Marriott, consistente en ofrecer un servicio de alta
calidad en los hoteles Marriott, se reflejaba en la gran atencin que l le daba a esta tarea. Es
bien sabido que Marriott lea toda comunicacin que conllevara una queja del cliente y
dedicaba mucho tiempo, energa y talento a asegurar que se cumplieran sus altos estndares
de calidad. La calidad fue su primera prioridad y segn su criterio fue el factor ms crtico
para el xito. A ningn otro aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa como
asegurar la calidad, caso similar sera el de Walt Disney, que han definido con claridad sus
Principios y Valores.
4.6. OBJETIVOS.
Los Objetivos son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el
desarrollo y operacionalizacin concreta de su Misin y su Visin. Por ser globales, estos
objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organizacin. Por ello, se deben tener en cuenta
todas las reas que integran a la empresa.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los Objetivos sern definidos en el ms alto

nivel de la organizacin, teniendo en cuenta el contexto que ofrece el previo estudio de las
Oportunidades y Amenazas, Fortalezas y Debilidades analizadas en el FODA Empresarial.
Adems, los objetivos debern estar de acuerdo con la Visin y la Misin de la Empresa.
Dado un carcter macro, deben ser definidos dentro de la planeacin empresarial y servir as
de marco de referencia de los objetivos funcionales.
Los Objetivos ya sean a corto, mediano o largo plazo- DEBEN SER MEDIBLES Y
CON POSIBILIDAD DE EVALUACIN; ES DECIR, QUE DEBE SER POSIBLE
APLICARLES UNA AUDITORA MEDIANTE INDICADORES GLOBALES DE
GESTIN. Esto no excluye que se puedan plantear objetivos empresariales cualitativos
para los cuales deben establecerse igualmente estndares de gestin y monitoreo.
En la definicin de los objetivos globales se deben incluir formulaciones relacionadas

con:
La Rentabilidad y Utilidades -en dinero- porcentaje de ventas.

Participacin en el Mercado.
Ventas en dinero o en unidades.
Productividad / Eficiencia: Por hora laboral y tasas de rechazo, otras.
Tecnologa / Innovacin: Nmero de productos desarrollados y puestos en el
mercado.
Responsabilidad Social: Con los empleados y la comunidad.
Imagen Empresarial: En la comunidad, en el sector, en el pas.
Resultados para los Accionistas: Dividendos y precios de accin.
Calidad del Producto: Reclamos, devoluciones, etc.
Servicio al Cliente.
Desarrollo de Talento Humano: Clima laboral, programas de entrenamiento, etc.
Dentro de este contexto:
1. Cada organizacin determina cmo y para qu reas deben definirse los Objetivos
Empresariales; sin embargo, se recomiendan que estos cubran toda la organizacin.
2. Los Objetivos Globales deben cubrir reas como: Crecimiento, entrenamiento,

rentabilidad, modernizacin tecnolgica, desarrollo humano, calidad total, servicio al cliente.
3. La formulacin clara de estos objetivos, permitir identificar los proyectos o reas

estratgicas en las cuales se va a centrar el esfuerzo de la organizacin.
4. El ideal sera que para cada Objetivo Global, pudiera definirse un Proyecto
Estratgico.
4.6.1. EJEMPLO N 1 DE OBJETIVOS EMPRESARIALES DE MERCANTIL S.A.:
En desarrollo de su Misin MERCANTIL S.A. tendr como Objetivos Empresariales

para los prximos tres aos, los siguientes:
01. Objetivos de Crecimiento.
MERCANTIL S.A. debe crecer en los prximos aos, para ello fija objetivos con los
que debe comprometerse toda la organizacin:
Consolidacin en el mercado actual, mediante la actualizacin tecnolgica y la

diferenciacin de su servicio tcnico, con estrictos estndares de calidad.
Diversificacin Geogrfica, mediante el establecimiento de unidades productivas en

Ecuador, en primera instancia, posteriormente en Chile. Se dar preferencia a la compra de
compaas ya existentes, como medio para lograr una Participacin en los Mercados de cada
pas. Esta estrategia permitir maximizar el aprovechamiento de las disposiciones del Grupo
Andino.
MERCANTIL S.A. buscar agresivamente crecer a un ritmo equivalente al 15% anual

en trminos reales, de tal manera que se duplique en cinco aos
02. Desarrollo Tecnolgico.
MERCANTIL S.A. considera de vital importancia el liderazgo en el Desarrollo

Tecnolgico. Para ello, se propone dos objetivos fundamentales: Revitalizacin de la
Investigacin y Desarrollo y bsqueda de Tecnologa Extranjera.
03. Modernizacin Tecnolgica.
En los prximos cinco aos deber concluir la modernizacin de los equipos de

produccin para garantizar reproductividad y permanente control de proceso, con la mxima
flexibilidad, productividad y calidad.
04. Desarrollo Humano.
MERCANTIL S.A. mantendr su preocupacin permanente por el desarrollo de la

seleccin del mejor Recurso Humano, para que se integre con entusiasmo a los desafos de la
organizacin y del mercadeo.
05. Desarrollo Comercial.
MERCANTIL S.A. continuar identificando, profesionalizando y consolidando su

Desarrollo Comercial reforzando sus divisiones regionales, consolidando el rea de servicio
tcnico y creando el rea de mercadeo, entre otros.
06. Orientacin hacia el Cliente.
MERCANTIL S.A. seguir insistiendo como Poltica Central que el cliente es

principio y fin de nuestra actividad. Nuestro objetivo fundamental es la satisfaccin plena de
las necesidades y expectativas de nuestros clientes internos y externos. Para ello, la divisin
de mercadeo deber desarrollar mecanismos que nos permitan tener un pleno conocimiento de
nuestros clientes externos y colaborar con el Departamento de Relaciones Industriales para
mantener un control permanente sobre satisfaccin del cliente interno.
07. Productividad Laboral.
MERCANTIL S.A. buscar afanosamente la introduccin de tcnicas y sistemas

administrativos que promuevan el mejoramiento de la productividad laboral, flexibilizando la
organizacin para hacerla cada vez ms gil y competitiva.
08. La Preservacin del Medio Ambiente.
Dentro de nuestra responsabilidad con la sociedad se reforzarn los Programas de

Control de la Contaminacin Ambiental que deriva de afluentes, del uso residual de ciertas
materias primas durante el proceso y el efecto residual que tengan nuestros productos en uso y
disposicin final.
09. Conocimiento del Entorno.
Dentro del marco de nuestra Misin y de los Objetivos se crear mecanismos que
permitan auditar permanentemente el entorno. Para ello seleccionarn aquellos Factores
Claves que influyen en nuestra tarea empresarial y disear los mecanismos para su
seguimiento y anlisis permanente. As, la organizacin consolidar su orientacin proactiva
anticipatoria.
10. Nuestra Responsabilidad Social.
Se recordar siempre que MERCANTIL S.A. es un ciudadano empresarial integral,

con participacin en las actividades comunitarias que propendan por el bien comn y
demostrando un profundo respeto por las leyes y las instituciones del pas y aquellos en donde
participe.
4.6.2. EJEMPLO N 2 DE OBJETIVOS EMPRESARIALES DE BANCOPER:
Consecuentemente con su tradicin y misin, BANCOPER guiar su accin en los

prximos tres aos dentro de los siguientes Objetivos Globales:
1. Consolidacin Institucional.
Los esfuerzos del Banco en el perodo sealado se concentrar en lograr una mayor
Productividad Laboral, un uso ms intensivo y permanente de los servicios que ofrece, un
desarrollo agresivo de nuevos productos y un conocimiento ms profundo del mercado, el
cliente y la competencia. Este desarrollo se apoyar en el mantenimiento del Liderazgo
Tecnolgico y en la creacin de un Sistema de Inteligencia Comercial que ausculte
permanentemente la competencia y el entorno.
2. Crecimiento.
Consecuente con el objetivo anterior, el Banco intensificar su esfuerzo en lograr una

utilizacin ms integral e intensiva de los servicios que ofrece, en asegurar la permanencia y
lealtad de su actual clientela; en desarrollar una estrategia de excelencia y calidad en el
servicio al cliente e innovar de acuerdo con las necesidades y demandas de los clientes y el
mercado.
El crecimiento ser el resultado de los niveles de eficacia y eficiencia que alcance

BANCOPER en las respuestas oportunas a las demandas del mercado.
3. Cubrimiento.
El cubrimiento geogrfico a nivel nacional es una de las fortalezas del Banco.

Consolidar y maximizar la productividad de esta estructura regional ser tarea prioritaria de
los prximos aos.
Las oportunidades de ampliacin de la operacin internacional, sern aprovechadas

con la agresividad y prudencia. Su crecimiento ser resultado de un proceso decisorio con la
vocacin y objetivos del Banco.
4. Rentabilidad.
Objetivo Primario del Banco en los prximos aos ser el disear estrategias que
permitan mejorar cada vez, no solo los mrgenes en la operacin bancaria, sino los niveles de
rentabilidad y retorno de la operacin total.
5. Mercadeo Empresarial Interno.
Los Objetivos Globales antes descritos requieren de un programa intensivo de

mercadeo interno, orientado hacia el conocimiento del Cliente Interno, su capacitacin y
desarrollo; la satisfaccin oportuna y razonable de sus necesidades. Esta se lograr:
promoviendo su participacin, suministrndole informacin sobre los Objetivos y Polticas de

la Empresa, sus planes y programas. Los servicios que ofrece sus estrategias de desarrollo.
Estimulando su capacidad decisoria mediante un proceso de descentralizacin que haga a
cada quien ms responsable de las tareas que ejerce.
Facilitando la creacin de un clima laboral inspirado en derechos y responsabilidades

mutuas.
Para ello, ser necesario disear una Estrategia de Mercadeo Interno y un Sistema de
ndices de Gestin que permitan el monitoreo y evaluacin oportuna de los resultados de
esta estrategia empresarial.
4.6.3. METAS.
Las Metas son por lo general cifras cuantitativas establecidas por la Alta
Administracin; por ejemplo, ventas, utilidades y metas de la participacin en el mercado. Por
otra parte, las medidas son los programas especficos de accin para alcanzar estas metas. Una
meta que no est expresada en trminos de tales medidas especficas no es ms que un lema.
Es imperativo que la Alta administracin determine tanto las metas como las medidas y luego
las despliegue por toda la organizacin.
4.6.4. OBJETIVOS METAS.
Los Objetivos se pueden definir como los resultados especficos a largo plazo (ms de
un ao) que una organizacin busca o aspira a travs de su Misin Bsica.
Los vocablos Objetivos y Metas se usan de diferentes formas en la literatura

gerencial. Ciertos autores los usan intercambiablemente; algunos utilizan el trmino
Objetivo para referirse a resultados a corto plazo, mientras que Metas se usa para referirse
a logros a largo plazo. Otros autores dan uso contrario a estos significados. An otros usan
Metas como blancos de realizacin a nivel de organizacin y Objetivos como un blanco
especfico fijado por gerentes subordinados.
El trmino Objetivos se refiere a resultados a largo plazo (Ms de un ao); el

vocablo Metas se refiere a logros a corto plazo (un ao o menos). La mayora de autores
conocedores respecto al tema tambin usan estos trminos en el mismo sentido.
Los Objetivos son de vital importancia en el xito de las organizaciones, pues

suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia, revelan prioridades, permiten
coordinacin y son esenciales para las actividades de control, motivacin, organizacin y
planificacin efectivas. Los Objetivos deben reunir las siguientes caractersticas: Ser
medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un conglomerado diversificado,
los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin.
El siguiente es un ejemplo de Objetivos de una Empresa: La empresa industrial en

telecomunicaciones anunci que desde el ao 1996 hasta 1999 tiene el plan de reducir sus
negocios militares en un 50% y tienen la intencin de hacer elevar los ingresos
aeroespaciales comerciales a un 38% del total de las ventas de la empresa, llevndolos de un
nivel del 18% en que se encontraba en 1996. La empresa tambin tiene la intencin de
triplicar sus ingresos originados en satlites de comunicaciones hasta un 7% en 1999.
El Objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un

perodo de tiempo especfico. Es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos y a pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina un lapso
especfico para su realizacin.
Los objetivos deben ser adecuados, mensurables despus de cierto tiempo, factibles,
aceptables, flexibles, motivadores y entendibles; deberan existir una obligacin por parte de
los directivos con los mismos; deberan basarse en la participacin del personal en su
establecimiento; su nmero debe ser limitado y debe haber una relacin entre ellos.
Cuanto ms grande es la Empresa, mayor es la tendencia de que tenga un nmero

superior de objetivos de planeacin a largo plazo. En las MYPES, la Alta Direccin establece
los objetivos con poca o nula colaboracin de los ejecutivos pero conforme van
expandindose, tanto en tamao y complejidad, la colaboracin entre ejecutivos aumenta. En
empresas grandes las relaciones entre los directivos y el personal en las oficinas generales, y
entre los gerentes y el personal en las divisiones son generalmente complicadas en cuanto al
establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el dilogo continuo hasta que los
objetivos estn determinados por unanimidad.
4.7. POLTICAS.
Una Poltica es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los lmites de
la decisiones, indicando a los gerentes qu decisiones se pueden tomar y cules no. De tal
manera, canaliza las ideas de los miembros de la organizacin, de modo que stas sean
congruentes con los objetivos de la organizacin.
Las Polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en
enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la Toma de
Decisiones. No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden sencillamente
de las acciones de los administradores. El Presidente de una Empresa; por ejemplo, puede
seguir rigurosamente (ms por conveniencia que como una poltica propiamente dicha) la
prctica de ascender a empleados dentro de la empresa; esta prctica puede interpretarse como
poltica y ser seguida celosamente por los subordinados.
En las Polticas se define un rea sobre la cual habr de tomarse una decisin y se
garantiza que sta sea consistente y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los
administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados.
Existen muchos tipos de Polticas. Como por ejemplo de ellas pueden mencionarse las
polticas de contratacin exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocin de
sugerencias de los empleados para elevar la cooperacin, el ascenso desde dentro, el estricto
apego a un elevado estndar de tica empresarial, la fijacin de precios competitivos y la
insistencia en precios fijos, no basados en los costos.
Las Polticas tambin pueden definirse como criterios generales que tienen por objeto
orientar la accin; dejando a los jefes, campo para las decisiones que les corresponde tomar;
sirven, por ello, para formular, interpretar o suplir las normas concretas. Ejemplo de poltica:
Debe obtenerse ptima calidad, para lo cual, los materiales sern seleccionados entre los ms
finos, el equipo ser el de mayor precisin posible y se laborar a base de un intensivo
adiestramiento, sin importar que los costos puedan elevarse.
En cierto sentido, la Estrategia es un trmino utilizado para definir hoy lo que

antiguamente se llamaban polticas. En toda empresa existe una pirmide de polticas. En la
parte alta de la pirmide se establecen las polticas ms amplias relacionadas con la Misin de
la Empresa o su Propsito, la forma y manera de llevar a cabo el negocio, estas se definen
como Estrategias maestras y a este nivel las Polticas y Estrategias se refieren como
sinnimos. En el siguiente nivel se presentan como Estrategias Programadas. Aqu, las
Estrategias y Polticas Programadas se utilizan en forma indistinta.
A medida que uno desciende en la pirmide, las Polticas se convierten en

Procedimientos, Planes Operativos y Reglas de Operacin. Ellas se diferencian a este nivel
como Estrategias y Tcticas.
Las Polticas, a diferencia de los elementos de la planeacin, generalmente se definen

como guas de accin o canales de pensamiento. Ms especficamente, son lineamientos para
llevar a cabo una accin. Ellas establecen el universo en el cual una accin se puede realizar,
por ejemplo:
Un Director puede decir: Es nuestra poltica hacer negocios en Europa, tambin

pudo haber dicho: Es nuestra misin el producir motores elctricos para ser comercializados
a nivel mundial incluyendo Europa o Nuestro propsito es ingresar al Mercado Europeo o
Nuestra estrategia es introducirnos en el Mercado Europeo o Nuestro objetivo es entrar al
Mercado Europeo.
Cuando cada uno de los elementos de la Planeacin Estratgica (Misiones, Propsitos,

Polticas y Programas Estratgicas), se consideran en forma individual, es posible definir a
cada uno como un elemento separado; pero en la prctica, ellos se entrelazan entre s a altos
niveles en el proceso de Toma de Decisiones.
ESPECIES DE LAS POLTICAS: Por la forma de originarse se dividen en:
a) Externamente Impuesta: Estas pueden serlo por la ley; por ejemplo, la Poltica de
Equitatividad de la remuneracin establecida por nuestra constitucin. Es muy conveniente
que el empresario reconozca la existencia de estas polticas porque de otra manera su
direccin puede ser inadecuada.
b) Polticas Expresamente Formuladas: Son las que de manera precisa, consciente y de

preferencia por escrito, se formulan con el fin de que sirvan para regir en trminos generales
un campo.
4.8. PROGRAMAS.
Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de
actividades. Describe: (1) Los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo.
(2): La unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso y (3): El orden y
los tiempos de cada paso.
Los Programas son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente el tiempo requerido para realizar cada una de
sus partes.
As como es de la esencia de las polticas el orientar genricamente la accin, los

Programas se caracterizan por la fijacin del tiempo requerido para cada una de sus partes.
Los Programas pueden ser Generales y Particulares, segn que se refieran a toda la
empresa, o a un departamento en particular. Debe advertirse que los trminos General y
Particular, son relativos, como lo son el gnero y la especie: as, tan slo los programas para
toda la empresa son siempre generales, en tanto que los de produccin por ejemplo sern
particulares en relacin con los de toda la empresa, pero sern generales respecto a los
programas de mantenimiento, etc.
Los programas pueden ser tambin a corto y a largo plazo. Suelen considerarse a corto
plazo, los que se hacen para un mes, dos, tres, seis y hasta un ao. Los que se exceden de un
ao (por ejemplo: bienales, trienales, quinquenales, etc.) suelen considerarse como programas
a mediano y largo plazo.
No deben confundirse los Programas Generales, con los a largo plazo, y los
particulares con los a corto plazo. Puede un programa particular; por ejemplo, relativo al
adiestramiento, ser para un mes, o para dos aos.
Primera Regla: Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobacin de la
suprema autoridad administrativa para aplicarse y con su completo apoyo para lograr su pleno
xito.
Muchos piensan que basta con arrancar a la Gerencia General la aprobacin de un

programa, aunque no est plenamente convencida de su utilidad. Cuando no se cuenta con su
apoyo completo, fcilmente se tropieza con dificultades al realizarlo.
Segunda Regla: Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de

lnea que habrn de aplicarlos.
Es muy frecuente que quienes formulan un programa, una vez aprobado por la
Gerencia, no consideran que deben tratar de convencer de su bondad, beneficios, etc. A los
jefes de lnea que los habrn de aplicar, sino que consideren solamente que pueden imponerlo.
Esto producir necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su realizacin, etc.
Tercera Regla: Debe estudiarse el momento ms oportuno para iniciar la operacin

de un programa nuevo.
Muchas veces un programa fracasa porque no se escogi el momento adecuado para

lanzarlo. As por ejemplo, iniciar un sistema de incentivos antes de estandarizar operaciones,
dar como resultado una gran confusin en la aplicacin de aquellos.
4.9. ANLISIS FODA.
FODA es un acrnimo de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas. El

anlisis FODA ayuda a determinar si la Organizacin est capacitada para desempearse en
su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores est la empresa,
mayores probabilidades tiene de xito. Esta simple nocin de competencia conlleva
consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva.
La Matriz de las Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas (FODA) es un

instrumento de ajuste importante que ayuda a los Gerentes a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: Estrategias de Fuerzas y Debilidades. Estrategias de Debilidades y Oportunidades.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas; por ltimo, Estrategias de Debilidades y Amenazas.
Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una
matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de
adaptaciones.
LAS ESTRATEGIAS F-O: Usan las Fortalezas Internas de la empresa para

aprovechar la ventaja de las Oportunidades Externas. Todos los Gerentes querran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las Fuerzas Internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen
estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias
FO. Cuando una empresa tiene Debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas
en Fortalezas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
LAS ESTRATEGIAS D-O: Pretenden superar las Debilidades Internas aprovechando

las Oportunidades Externas. En ocasiones existen Oportunidades Externas clave, pero una
empresa tiene Debilidades Internas que le impiden explotar dichas Oportunidades. Una
estrategia DO sera contratar personal y ensearles las capacidades tcnicas requeridas.
LAS ESTRATEGIAS F-A: Aprovechan las Fortalezas de la empresa para evitar o

disminuir las repercusiones de las Amenazas Externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las Amenazas del entorno externo.
LAS ESTRATEGIAS D-A: Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las
Debilidades Internas y evitar las Amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta
muchas Amenazas Externas y Debilidades Internas de hecho podra estar en una situacin
muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por su supervivencia,
fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
Para formular estrategias, los Directores pueden reforzar el proceso para ajustar los
Factores Clave, Internos y Externos. Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el
capital y los Recursos Humanos necesarios para distribuir sus propios productos (Fuerza
Interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las
necesidades de la empresa (Amenaza Externa), entonces la integracin hacia adelante puede
ser una estrategia FO atractiva. Cuando una empresa tiene una demasiada capacidad de
produccin (Debilidad Interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las
ventas y las utilidades anuales (Amenaza Externa), entonces la diversificacin concntrica
puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no
generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de
anotaciones como F1, O2 despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que
sustenta cada una de las estrategias alternativas.
La siguiente figura contiene una presentacin esquemtica de una matriz FODA.

Ntese que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
Factores Clave y cuatro celdas para estrategias. Las cuatros celdas de la estrategia llamadas
FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores clave,
llamados, F,O,D,A.
Fortalezas - F Debilidades - D
Interno 1. 1.
2. Anotar las 2. Anotar las
3. 3.
4. Fortalezas 4. Debilidades
Externo 5. 5.
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO
1. 1. Usar las fortalezas 1. Pretender superar

2. Anotar las 2. internas para 2. las debilidades
3. 3. aprovechar las internas
4. Oportunidades 4. oportunidades 3. aprovechando las
5. 5. externas de la 4. oportunidades
empresa externas
5. de la empresa
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA
1. 1. Aprovechar las 1. Pretender disminuir

2. Anotar las 2. fortalezas para evitar 2. las debilidades
3. 3. o disminuir las 3. internas
4. Amenazas 4. repercusiones de las 4. y evitar las amenazas
5. 5. amenazas externas 5. del entorno.
La matriz FODA sigue ocho pasos:
1. Hacer una lista de las Oportunidades Externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las Amenazas Externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las Fortalezas Internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las Debilidades Internas clave de la empresa.
5. Adecuar las Fortalezas Internas a las Oportunidades Externas y registrar las Estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las Debilidades Internas a las Oportunidades Externas y registrar las Estrategias
DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las Fortalezas Internas a las Amenazas Externas y registrar las Estrategias FA
8. Adecuar las Debilidades Internas a las Amenazas Externas y registrar las Estrategias DA
El propsito de cada instrumento en la siguiente etapa de la adecuacin consiste en

generar Estrategias Alternativas viables y no en seleccionar ni determinar Qu Estrategias
son mejores?. No todas las Estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente,
sern seleccionadas para su aplicacin.
4.9.1. EJEMPLO N 1 DE MATRIZ FODA DE CAMPBELL SOUP COMPANY:
(Dedicada al ramo de alimentos)
Fortalezas - F Debilidades - D
1. Razn de liquidez aument a 1. No se han resuelto demandas
2.52 legales.
Interno 2. Margen de utilidad aument a 2. Capacidad de la planta ha
6.94 bajado a 74%
3. La moral de los empleados es 3. Falta de Sistema de
buena. Administracin Estratgica.
4. Nuevo Sistema de Informacin 4. Gastos de I & D han
Computarizado. aumentado 31%
5. Participacin en el Mercado 5. Incentivos para distribuidores
Externo aument a 24% no han sido eficaces.
Oportunidades - O Estrategias - FO Estrategias - DO

1. Unificacin de Europa Occidental. 1. Adquirir compaa del ramo de 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al elegir los alimentos en Europa compartido para distribuir sopa
alimentacin. (F1,F5,O1). en Europa (D3,O1).
3. Economas de Libre Mercado naciendo en 2. Construir planta manufacturera 2. Desarrollar productos nuevos
Asia. en Mxico (F2,F5,O5) Pepperidge Farm (D1,O2,O4).
4. Demandas de sopas aumenta 10% al ao. 3. Desarrollar sopas nuevas
5. Tratado de Libre Comercio Estados Unidos / saludables (F3,O2)
Mxico. 4. Construir empresa de riesgo para
distribuir sopa en Asia
(F1,F5,O3)
Amenazas - A Estrategias - FA Estrategias - DA

1. Ingresos por alimentos slo estn 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones en Asia
incrementando 1% al ao. alimentos para microondas poco rentables (D3,A3,A5).
2. Los paquetes de alimentos preparados (F1,F5,A2). 2. diversificarse con alimentos
Banquet encabezan el mercado con una 2. Desarrollar nuevos recipientes aparte de sopas (D5,A1).
participacin del 27.4% biodegradables para las sopas
3. Economas inestables de Asia. (F1,A4).
4. Las latas de latn no son biodegradables.
5. Valor bajo del dlar.
4.9.2. EJEMPLO N 2 DE MATRIZ FODA DE FONDEPES:
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. FONDEPES tiene la capacidad 1. No se tiene mecanismos
Interno de realizar estudios tcnicos y adecuados para lograr una
socio-econmicos adecuados a efectiva recuperacin de los
cada Proyecto de Inversin. crditos otorgados.
2. Cuenta con donaciones de 2. No se cuenta con una
Externo Gobiernos extranjeros para la
realizacin de diversos Proyectos
adecuada poltica
capacitacin del personal.
de
de Inversin.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O

1. FONDEPES ofrece (F1,O1) Seguir afianzando su (D1,O1) Reestructurar la
Programas de Crdito liderazgo en el diseo y poltica de recuperacin de
Financieros convenientes construccin de obras de crditos otorgados.
para los Pequeos y infraestructura martima en el (D2,O1) Implantar y
Medianos Empresarios Pas. promover una adecuada
artesanales y acuicultores. (F2,O1) Lograr mejoras en los poltica de capacitacin
resultados de la gestin en permanente del personal, para
relacin a la administracin de ofrecer un mejor servicio y
fondos destinados a la realizacin elevar la productividad.
de Proyectos de Inversin y
crditos concedidos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A

1. Existen condiciones (F1,A1) Concentrar esfuerzos en (D1,A1) Desplegar esfuerzos
naturales adversas como el la elaboracin y estudios para lograr niveles de
Fenmeno El Nio que destinados a ejecutar diversas recuperacin de fondos,
afectan la actividad pesquera obras de prevencin en las haciendo frente a diversos
del Pas y alteran el instalaciones pesqueras. factores que merman la
rendimiento esperado en los (F2,A1) Orientar parte de los produccin.
proyectos. recursos obtenidos por (D2,A1) Conseguir la
donaciones a realizar actividades realizacin de las metas
y difundir conocimientos a fin de propuestas por medio de un
superar los problemas entrenamiento apropiado del
ocasionados por la presencia del personal que garantice
Fenmeno El Nio. mantener la productividad an
en condiciones adversas.
4.9.3. EJEMPLO N 3 DE MATRIZ FODA DE LA COLPA:
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Personal profesional y tcnico con 1. Superposiciones de funciones
capacidad de respuesta para atender el con otras dentro de la empresa.
Interno mantenimiento a temas ambientales. 2. Convenios desventajosos para el
2. Disponibilidad de maquinaria para uso de maquinarias y equipos de la
atender adecuadamente la produccin empresa.
de oro. 3. Ausencia del Planeamiento
3. Reconocer una imagen de la dentro del rea.
empresa en honor al mrito que tiene
como objetivo de premiar la
dedicacin, esfuerzo y contribucin
Externo de las empresas involucradas con la
industria minera nacional.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS D-O

1. Inters de la compaa por (O1,F1) Con profesional, tcnico (O2,O1) Los organismos
participar en temas ambientales. eficiente y ambiente propicio para internacionales brindarn el apoyo
2. Relaciones de cooperacin reformas propiciarn las condiciones necesario producto de la
tcnica y financiera institucional necesarias para los avances en el cooperacin tcnica para superar
con pases y organismos desarrollo de infraestructura para el la deficiencia de funciones dentro
internacionales. medio ambiente. de la empresa.
3. Foros internacionales relativos (O3,F2) Debido a la disponibilidad de (O4,D3) La inadecuada poltica de
al desarrollo de temas, seguridad, maquinaria y equipo necesario para accin dentro del rea se ha de ver
medio ambiente y competitividad atender las produccin de oro, se resuelta por parte de las
aplicados a la operacin minera. incrementar el progreso. tecnologas de informacin
4. Disponibilidad del mercado de (O4, O5,F3) Con reconocida Imagen aplicados al rea.
nuevas tecnologas en minas. Institucional y un posicionamiento (O5,D2) El inters de polticas
5. Revalorizacin de los temas de normativo y tcnico en el sector se nacionales en cuanto al medio
medio ambiente en las polticas lograr desarrollar convenios ambiente resolvern en parte los
nacionales. econmicos de integracin as como convenios desventajosos sobre uso
la Cooperacin Tcnica y Financiera de maquinarias y equipos.
de organismos.
AMENAZAS ESTRATEGIAS F-A ESTRATEGIAS D-A
1. Desastres de la naturaleza que (A1,F1) El personal profesional y (A1,D1) Hacen que no se puedan
afectan severamente la tcnico con capacidad para el control tomar medidas correctivas as
infraestructura de la empresa. y mantenimiento de procedimientos como la produccin de ineficacia
2. Falta de conciencia de usuarios para lograr minimizar los riesgos por operativa y un mal control acerca
informales para respetar las desastres de la naturaleza que pueden de las medidas ante desastres que
reglas de extraccin de minerales afectar la infraestructura de la daen la infraestructura de la
conllevando a prcticas empresa. empresa.
ambientales inaceptables. (A2,F3) El desarrollo del sector as (A2,D2,D3) Hacen que el sector
como el apoyo permanente de no se encuentre en la vanguardia
Cooperacin Tcnica no han sido del desarrollo de polticas que den
factores o elementos necesarios para participacin conjunta, requiriendo
poder controlar el desarrollo para ello los instrumentos
internacional de actividades en el normativos necesarios.
sector.
4.9.4. EJEMPLO N 4 DE MATRIZ FODA DEL IPA (Instituto Peruano de Algodn):
Anlisis de la situacin actual del Algodn

Fuerzas Debilidades Oportunidades Amenaza
F.1.1. El algodn D.1.1. El algodn Tangis se O.1.1. En la ltima dcada, las exportaciones de A.1.1. La participacin
Pima se comercializa a precios muy prendas de vestir han crecido 25% por ao; la creciente de China en el
comercializa local superiores a los internacionales y la demanda de fibra de algodn, por tanto, observa mercado mundial pas
1. Situacin Econmica y Mercado
e oferta es por lo general muy una tendencia fuertemente positiva. productor de algodn, que
internacionalmente ajustada a la demanda local, no O.1.2. El Mercado Interno absorbe dispone adems de un costo
a precios quedando excedente de fibra para aproximadamente el 50% de la produccin total M.O.D. muy bajo- as
competitivos exportar. de algodn y el crecimiento de la economa como la probable
internacionalmente, D.1.2. Falta de informacin hace prever una tendencia positiva en el suspensin de cuotas a
y la oferta oportuna suficiente y falta de crecimiento del consumo interno de productos partir del ao 2004.
disponible satisface respeto a los contratos, trae como textiles. A.1.2. El mejoramiento de
las necesidades del consecuencia inexistencia de O.1.3. El algodn Pima es reconocido las fibras artificiales que
mercado interno contratos a futuro. internacionalmente como un producto suelen tener adems menor
quedando D.1.3. Disponibilidad muy variable Premium, debido a su longitud de fibra precio que el algodn-
generalmente un ao a ao perjudica la extralarga. puede afectar la demanda,
excedente comercializacin en el exterior. O.1.4. El Algodn Tangis es apreciado por un si no se logra en el cultivo
significativo de segmento de productores europeos y japoneses del algodn niveles de
fibra para que valorizan su longitud de fibra y su tacto. eficiencia y productividad
exportacin. suficientes para competir
con estas fibras.
F.2.1. Cosecha D.2.1. El algodn Tangis presenta O.2.1. El algodn constituye un A.2.1. Indecisiones del
manual asegura caractersticas de precocidad, rendimiento y sembro ideal para la costa, por ser Gobierno en legislacin
calidades finura, inferiores a otros algodones con los extensivo; por sus bajos agraria que retrasan las
2. Situacin Agrcola
superiores. que compite. requerimientos de agua y calidad de inversiones.

F.2.2. Cualidades D.2.2. El algodn Pima tiene bajo suelos; y por la cantidad de empleo A.2.2. Sustitucin de
diferenciales rendimiento en el campo y la calidad de fibra que genera. cultivo de algodn por
reconocidas tiene una dispersin muy alta. O.2.2. Incipiente concentracin de otros ms rentables.
internacionalmente. D.2.3. La presencia indeseable de parcelas y manejo de conjuntos por
F.2.3. Ausencia de polipropileno y otros contaminantes es muy parte de gerencias profesionales
defoliantes y alta y constante. permite vislumbrar mejores
herbicidas y bajo D.2.4. Se ha dejado de realizar la limpieza del resultados en un futuro mediato.
uso de insecticidas. algodn rama en patio, operacin que O.2.3. Incremento de la frontera
permita elevar el grado y preservar la imagen agrcolas, va optimizacin de los
de calidad de los algodones peruanos. recursos hdricos.
F.3.1. Control D.3.1. Carencia de Gestin Agrcola. O.3.1. Para proyectos de desarrollo
3. Desarrollo Tecnolgico
integrado de plagas D.3.2. Atomizacin de la unidad tecnolgico es posible captar el inters del
bien productiva, falta de capacitacin y de Gobierno y de entidades de fomento
implementado. extensin agrcola. internacionales.
O.3.2. La Selva ofrece posibilidades para el
desarrollo extensivo de algodn
(posiblemente con apoyo internacional dentro
del programa de sustitucin de hoja de coca).
O.3.3. El desarrollo explosivo de las
exportaciones textiles generar la inversin
del sector privado.
F.4.1. Capacidad de convocatoria O.4.1. existe necesidad de una A.4.1. Si nuestra visin no es bien
Situacin
del Instituto Peruano del Algodn institucin que lleve a cabo transmitida y comprendida surgir
(IPA) para lograr el objetivo actividades de investigacin resistencia al cambio de situacin.
comn de impulsar el desarrollo gentica, desarrollo y apoyo a la
del algodn y sus derivados. extensin agrcola.
Gremial
F.4.2. Representatividad del IPA

ante agencias, gobiernos y otras
4.
instituciones.
4.9.5. EJEMPLO N 5 DE MATRIZ FODA DE LAS MYPE EN LIMA

METROPOLITANA:
4.9.5.1. FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES.
FORTALEZAS (F)
01. Alta generacin de empleos.

02. Las microempresas tienen una gran capacidad de adaptacin a los cambios, por la baja cantidad de
activos fijos que poseen. Por eso a pesar de la crisis econmica, la cartera de crdito se ha
incrementado en casi todas las instituciones que ofrecen.
03. Es un sector emergente que busca el desarrollo econmico, personal y empresarial.
04. Los microempresarios son personas con potencial de crecimiento.
05. Los microempresarios son emprendedores, entusiastas, lderes y participativos. Son muy
imaginativos, se adaptan rpidamente al entorno. Piden crdito para mejorar la calidad de vida.
06. Los microempresarios son cada vez ms creativos, algunas MYPE cuentan con ms calificacin
tcnica por apoyo de los hijos y familiares, jvenes que estn ms instruidos. Son ms innovadores
que antes, van cambiando de rubro, se adaptan al mercado, tienen ms conocimientos del mercado
financiera, aprovechan las promociones de crditos. Ej. Campaa escolar, da de la madre, etc.
07. Muchos de los microempresarios se imponen lmites al pedir crditos, no se sobreendeudan como
antes, se han capacitado. Los microempresarios nuevos saben usar los crditos.
08. Hay un grupo de los microempresarios que saben de las tasas de inters frente a la competencia.
09. El sector de las MYPE posee mejor cultura financiera y bancaria, conocen ms las ofertas
crediticias, mejor capacidad para discutir.
10. Hay un buen porcentaje de microempresarios que han recibido capacitacin, si han utilizado
correctamente las herramientas aprendidas.
OPORTUNIDADES (O)
01. El mercado para las MYPE es de mucha expectativa para el futuro.

02. En el sector empresarial, se puede incrementar la oferta de crditos hacia las MYPE, porque se
presenta como un sector rentable para las instituciones de microfinanzas.
03. Hay un porcentaje de los microempresarios que cuentan con potencial de crecimiento que tienen
visin.
04. Licencia de apertura para las Cajas para operar en Lima por parte de la SBS.
05. Convenio de Tratado de Libre Comercio.
4.9.5.2. DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES.
DEBILIDADES (D)
01. Social: Solamente el 18% de las MYPE poseen RUC. Del 78% de las MYPE urbanas
estn organizadas como persona natural con negocio propio. 75% de las MYPE urbanas
no cuentan con licencia de funcionamiento.
02. Econmico: La mayora de los Micro y Pequeos Empresarios pertenecen a niveles socio
econmico bajos.
03. Econmico: El ingreso aportado por la unidad productiva representa el principal o nico
ingreso familiar.
04. Econmico: Estrecha Relacin Capital Trabajo.
05. Econmico: La persona que aporta el capital es la misma que trabaja, confundindose la
fuente de financiamiento de la empresa y la familia.
06. Organizacional: Mltiples funciones, los trabajadores realizan mltiples funciones y el
proceso de Toma de decisiones est centralizado, dndose que el empresario realiza
funciones de gestin y produccin.
07. Insuficiente documentacin contable.
08. Cultura empresarial incipiente.
09. Escasos recursos tecnolgicos.
10. Baja Productividad debido a mquinas y equipos obsoletos.
11. No existen sistemas de produccin para operaciones a pequea escala.
OPORTUNIDADES (O)
01. El mercado para las MYPE es de mucha expectativa para el futuro.

02. En el sector empresarial, se puede incrementar la oferta de crditos hacia las MYPE,
porque se presenta como un sector rentable para las instituciones de microfinanzas.
03. Hay un porcentaje de los microempresarios que cuentan con potencial de crecimiento que
tienen visin.
04. Licencia de apertura para las Cajas para operar en Lima por parte de la SBS.
05. Convenio de Tratado
4.9.5.3. FORTALEZAS Y AMENAZAS.
FORTALEZAS (F)
01. Alta generacin de empleos.

02. Las microempresas tienen una gran capacidad de adaptacin a los cambios, por la baja
cantidad de activos fijos que poseen. Por eso a pesar de la crisis econmica, la cartera de
crdito se ha incrementado en casi todas las instituciones que ofrecen.
03. Es un sector emergente que busca el desarrollo econmico, personal y empresarial.
04. Los microempresarios son personas con potencial de crecimiento.
05. Los microempresarios son emprendedores, entusiastas, lderes y participativos. Son muy
imaginativos, se adaptan rpidamente al entorno. Piden crdito para mejorar la calidad de
vida.
06. Los microempresarios son cada vez ms creativos, algunas MYPE cuentan con ms
calificacin tcnica por apoyo de los hijos y familiares, jvenes que estn ms instruidos.
Son ms innovadores que antes, van cambiando de rubro, se adaptan al mercado, tienen
ms conocimientos del mercado financiera, aprovechan las promociones de crditos. Ej.
Campaa escolar, da de la madre, etc.
07. Muchos de los microempresarios se imponen lmites al pedir crditos, no se
sobreendeudan como antes, se han capacitado. Los microempresarios nuevos saben usar
los crditos.
08. Hay un grupo de los microempresarios que saben de las tasas de inters frente a la
competencia.
09. El sector de las MYPE posee mejor cultura financiera y bancaria, conocen ms las ofertas
crediticias, mejor capacidad para discutir.
10. Hay un buen porcentaje de microempresarios que han recibido capacitacin, si han
utilizado correctamente las herramientas aprendidas.
AMENAZAS (A)
01. Las MYPE son consideradas como de muy alto riego porque solamente son corto
plazistas.
02. No poseen el nivel y tipo de garantas exigidas.
03. Excelencia comprobada en la capacitacin tcnica en gestin empresarial del extranjero en
relacin al Marco Regional Latinoamericano.
04. Riesgo pas.
05. Convenio de Tratado de Libre Comercio dependiendo del sector.
4.9.5.4. DEBILIDADES Y AMENAZAS.
DEBILIDADES (D)
01. Social: Solamente el 18% de las MYPE poseen RUC. Del 78% de las MYPE urbanas
estn organizadas como persona natural con negocio propio. 75% de las MYPE urbanas
no cuentan con licencia de funcionamiento.
02. Econmico: La mayora de los Micro y Pequeos Empresarios pertenecen a niveles socio
econmico bajos.
03. Econmico: El ingreso aportado por la unidad productiva representa el principal o nico
ingreso familiar.
04. Econmico: Estrecha Relacin Capital Trabajo.
05. Econmico: La persona que aporta el capital es la misma que trabaja, confundindose la
fuente de financiamiento de la empresa y la familia.
06. Organizacional: Mltiples funciones, los trabajadores realizan mltiples funciones y el
proceso de Toma de decisiones est centralizado, dndose que el empresario realiza
funciones de gestin y produccin.
07. Insuficiente documentacin contable.
08. Cultura empresarial incipiente.
09. Escasos recursos tecnolgicos.
10. Baja Productividad debido a mquinas y equipos obsoletos.
11. No existen sistemas de produccin para operaciones a pequea escala.
AMENAZAS (A)
01. Las MYPE son consideradas como de muy alto riego porque solamente son corto
plazistas.
02. No poseen el nivel y tipo de garantas exigidas.
03. Excelencia comprobada en la capacitacin tcnica en gestin empresarial del extranjero en
relacin al Marco Regional Latinoamericano.
04. Riesgo pas.
05. Convenio de Tratado de Libre Comercio dependiendo del sector.
4.10. ESTRATEGIA Y TCTICA.
La formulacin de Objetivos a corto plazo (coincidiendo generalmente con el ejercicio

fiscal de la empresa) debe tener en consideracin una orientacin ms amplia. Esa orientacin
debe ser dada por los Objetivos a largo plazo que la organizacin pretende alcanzar.
Aqu entra el concepto de Estrategia Global o Estrategia Empresarial. El antiguo

concepto militar define a la Estrategia como la aplicacin de fuerzas a gran escala contra
algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir Estrategia como la Movilizacin
de todos los recursos de la Empresa en el mbito nacional o internacional con miras a alcanzar
objetivos a largo plazo.
Tcticas son Planes de Accin por medio de los cuales se ejecutan las estrategias. Es
un esquema especfico del empleo de recursos dentro de una Estrategia General. En el plano
militar, una movilizacin de tropa es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el
plano gerencial, el presupuesto anual o el plan anual de inversiones, es un plan tctico dentro
de una estrategia global a largo plazo.
Una guerra requiere una o ms estrategias: Cada estrategia lleva a la proliferacin de

acciones o medidas tcticas. La Planeacin para cinco aos en la empresa requiere una
estrategia, a las cuales se unen los planes tcticos de cada ao comprendido en ese periodo.
La Estrategia no debe ser confundida con uno de sus Planes Tcticos: Estrategia no
solo es innovacin o slo diversificacin o planeacin financiera, sino el conjunto de todo eso
con los objetivos que a largo plazo se pretende alcanzar.
Existe una clara diferencia entre estos dos elementos de Planeacin. Por ejemplo: La
Estrategia es la estructura dentro de la cual se lleva a cabo los movimientos tcticos. Las
Estrategias vienen en primer lugar y las Tcticas implementan las Estrategias; sin embargo,
cuando se unen los dos en este espectro no existe una diferencia clara entre ambas.
Por ejemplo: Una compaa puede decidir que establecer una estrategia bsica para
ingresar en el Mercado Europeo y que su divisin principal adquiera una compaa extranjera
que produzca un producto similar al suyo. Una tctica puede ser la adquisicin de la compaa
mediante un intercambio de acciones en vez del pago en efectivo; sin embargo, esto puede
representar una estrategia o, si uno lo prefiere, una subestrategia.
Los tipos bsicos del Programa de Estrategias son los siguientes:
Las Estrategias Del Producto: Incluiran la naturaleza del producto de lnea,

desarrollo de un nuevo producto, calidad, productividad, obsolescencia, eliminacin de
productos antiguos y la agregacin de un producto a la lnea.
Las Estrategias de Mercadotecnia: Pueden incluir lo siguiente: Canales de

distribucin, precios, ventas y publicidad, empaque, marca del producto y seleccin de las
reas del mercado.
Las Estrategias Financieras: Incluiran las reas como la desmantelacin de los

bienes deseados, lmite crediticio del cliente, obtencin de fondos, financiamiento de
Investigacin Bsica y gastos de instalaciones.
Las Estrategias relacionadas Con Organizacin: Comprender centralizacin

versus descentralizacin, grados de autoridad dados a los directores de centros de utilidad
descentralizados, organizacin del departamento del cuerpo administrativo, organizacin de la
oficina del ejecutivo en jefe y la matriz versus organizaciones funcionales.
Las Estrategias de Personal: Se encargaran de las relaciones sindicales,

compensacin, capacitacin directiva, evaluacin de productividad, sistemas de
compensaciones y contratacin.
Las Estrategias referentes a Relaciones Pblicas: Podran incluir la poltica

publicitaria, posicin de la compaa en los asuntos polticos gubernamentales, relaciones con
las organizaciones gubernamentales reglamentarias.
Las Estrategias de Programas Sociales: Incluirn programas especficos que la

empresa desea tener como las guarderas, prestar los directivos a las unidades
gubernamentales locales para ayudar a mejorar las prcticas directivas y contribuciones de
caridad.
4.10.1. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.
Esta es una de las metodologas ms tradicionales. Consiste en identificar caminos

mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias para alcanzar su visin y
por tanto, un desempeo exitoso en el mercado.
Estas alternativas se integran alrededor de:
1. Estrategias Ofensivas.
2. Estrategias Defensivas.
3. Estrategias Genricas.
4. Estrategias Concntricas.
4.10.1.1. ESTRATEGIAS OFENSIVAS O DE CRECIMIENTO.
Buscan la consolidacin de una empresa en su mercado. Entre ellas las ms comunes

son:
Concentracin: Cuando una empresa decide especializarse en producir, vender o

comercializar un solo producto, lnea de producto o servicio; es decir, la organizacin opta
por concentrar todos sus esfuerzos en un nico artculo para trabajar con altos niveles de
productividad, eficiencia y eficacia. Por ejemplo, una empresa que slo produce software de
negocios.
Diversificacin Concntrica: Este caso se presenta cuando una firma decide

complementar su negocio produciendo u ofreciendo productos y servicios relacionados con su
especializacin primaria. Continuando con el anterior ejemplo, la firma de software de
negocios, equipos de oficina.
Integracin Vertical: Si una empresa decide agregar una etapa a la cadena de su

proceso actual de produccin o de servicio, est aplicando en su empresa una estrategia de
integracin vertical. Esta puede ser hacia atrs (antes de sacar el producto) o hacia delante
(despus de producido el artculo). Un ejemplo de integracin hacia atrs puede ser que
decide producir su propia materia prima. O una de integracin hacia delante, cuando la firma
de software de negocios establece su propia red de distribucin.
Diversificacin de Conglomerado: Cuando una firma especializada decide entrar en

nuevas lneas de productos o servicios no relacionados con su primera actividad. Por ejemplo,
la empresa de software de negocios decide crear y entrar al negocio financiero estableciendo
una compaa de financiamiento comercial.
Fusiones: La fusin es la combinacin de operaciones de dos empresas en una sola. El

efecto sinrgico es la mayor razn de las fusiones. Por ejemplo, dos aerolneas que se unen
para integrar equipos, rotar su personal y operar como una sola empresa.
Adquisiciones: Es la compra que una compaa hace de otra, pero deja que la firma
adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente. La adquisicin de Cerveza
Chimpn y del Banco Selva por el Grupo Gminis, o la compra de empresas que estn
haciendo los japoneses por todo el mundo, son ejemplo de esta estrategia.
Operaciones Conjuntas: (Joint Ventures) Cuando dos o ms empresas se unen para

realizar un proyecto que ninguna de ellas podra hacer independientemente.
Innovacin: Bsqueda permanente de nuevos mercados, nuevos productos.
Alianzas Estratgicas: La unin de fuerzas para lograr efectos sinrgicos, sin que cada
aliado pierda su identidad.
4.10.1.2. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS.
Las Estrategias Defensivas se aplican en una empresa para anticipar los problemas y
evitar las catstrofes que puedan afectar a una organizacin. Dentro de la Gerencia Estratgica
se han definido cuatro, es como sigue:
Reduccin: Consiste en disminuir el nmero o tamao de las operaciones o de las

actividades de una empresa para mejorar su productividad. Esto ocurre fundamentalmente
cuando una organizacin tiene que reducir costos o personal para poder mantenerse con
eficiencia y eficacia dentro del mercado.
Desinversin: Cuando una organizacin cierra o vende parte de su operacin para

concentrarse en las tareas bsicas derivadas de su Misin. Esto ocurre especialmente en
empresas que entran en una diversificacin sin direccin.
Liquidacin: Vender o disponer de los bienes de una organizacin previo a los

trmites legales es liquidarla. Generalmente, una empresa recurre a esta estrategia cuando su
negocio ha llegado a niveles tales de ineficiencia que ya no es posible recuperar
eficientemente su tarea empresarial.
Recuperacin: Este caso se presenta cuando una empresa emplea estrategias dirigidas
a suspender el declive de su organizacin y colocarla en condiciones para que sobreviva y de
utilidades.
Alianzas Estratgicas: La bsqueda de asociacin que permita alcanzar efectos

sinrgicos. Estas alianzas son generalmente temporales.
4.10.1.3. ESTRATEGIAS GENRICAS O GLOBALES.
Las Estrategias Empresariales tambin puede ser globales y referidas a todas la

Unidades Estratgicas de Negocio. Sealan la direccin por reas globales.
EJEMPLO PRCTICO DE ESTRATEGIAS GLOBALES DE BANCOPER:
Dentro de los lineamientos generales de accin para los prximos tres aos,
BANCOPER se enmarcar dentro de las siguientes estrategias especficas:
Productividad Laboral: Lograr la descentralizacin, asignar las distribuciones que

competen a cada nivel, agilizar y flexibilizar la organizacin ser una estrategia prioritaria,
Cada unidad productiva deber asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia con las
consecuencias que ello implica.
Modernizacin Tecnolgica: El Banco tomar todas las acciones y har las

inversiones que le permitan mantener su liderazgo tecnolgico. La existente deber ser
utilizadas ms eficientemente. Crear y mantener una Cultura de Informacin ser una
Estrategia Empresarial que exige un Plan de Accin concreto.
Orientacin al Mercado: Formalizar la funcin de mercadeo ser una tarea de

urgencia. Para ello se definirn las funciones bsicas de dicha rea y se priorizarn sus
actividades. Especial importancia tendrn las tareas relacionadas con el conocimiento del
mercado, del cliente, la evaluacin y desarrollo de productos, la auditora de mercados y
servicios. As mismo, acometer la tarea de crear un Sistema de Inteligencia Comercial.
Cuentas Corrientes y Servicios: Como rea estratgica, las cuentas corrientes y los
productos que integran el portafolio de servicios para el Banco de vital importancia. Por ello,
en los prximos aos el Banco intensificar su esfuerzo en la consolidacin de las cuentas-
corrientistas actuales, en la promocin del portafolio de servicios, en la bsqueda de una
utilizacin ms intensiva de los beneficios que generen los servicios a cada segmento de
clientes.
Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de

accin que abre la apertura econmica, la reforma financiera y las modificaciones en el
comercio exterior, para el Banco ser la estrategia que gue la actividad internacional. Para
ello, en primer lugar consolidar las actividades de comercio exterior que actualmente realiza.
Investigar y desarrollar los nuevos servicios que requiera en el mercado

internacional dentro de los parmetros de las nuevas normas que regulan la actividad
internacional de las instituciones financieras.
Evaluar la factibilidad de ampliar la cobertura de las actividades de los negocios

internacionales del Banco con el fin de estar a tiempo en el lugar correcto y oportuno.
Estimular Alianzas Estratgicas para la provisin de servicios de Comercio

Internacional con la participacin accionaria del Banco si fuera el caso.
Promover la capacidad de la organizacin en asuntos internacionales integrando sus

acciones con la Estrategia de Mercadeo Empresarial Interno.
Mercadeo Empresarial Interno: El Banco asumir y ejecutar un agresivo programa

de mercadeo interno. Buscar llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno.
Lo har fortaleciendo e integrando los programas de Capacitacin y Desarrollo; creando un
sistema de comunicacin y divulgacin institucional; informando oportunamente a toda la
organizacin sobre polticas y objetivos, delegando y descentralizando el proceso decisorio y
velando por su permanente bienestar y calidad de vida.
Esta ser una estrategia que busca consolidar una cultura de compromiso y lealtad
institucional para que luego se refleje en una orientacin y obsesin por el cliente, por el
servicio.
4.10.1.4. ESTRATEGIAS CONCNTRICAS.
Las Estrategias Concntricas son aquellas que afectan a toda la organizacin. Los
cambios acelerados del mundo actual que inciden directamente sobre el entorno de las
empresas, obliga a la gerencia de hoy a disear estrategias que soporten cada Plan trazado
para las diferentes reas funcionales. Para que esto suceda es necesario que principios tales
como la calidad, el servicio y la capacitacin del personal estn presentes e influencien la
totalidad de la vida organizacional. Sin ellos, en la actualidad, no es posible sobrevivir.
Las empresas tendrn especial cuidado en incluirlos en la formulacin de las

estrategias para su caso particular.
EJEMPLO PRCTICO DE ESTRATEGIAS CONCNTRICAS DE BANCOPER:
El desarrollo de las estrategias globales se soportarn en tres estrategias concntricas

que influencian y apoyan todas y cada una de las estrategias globales.
ENTORNO
ESTRATEGIAS
GLOBALES
C S
E 1. Productividad laboral E
A E
N 2. Modernizacin tecnolgica N
L R
T 3. Orientacin al mercado T
I V
O 4. Cuentas corrientes y servicios O
D I
R 5. Comercio internacional R
A C
N 6. Mercadeo Empresarial Interno N
O D I O
O
CAPACITACIN
ESTRATEGIAS
CONCNTRICAS
ENTORNO
a) CALIDAD
La calidad es una condicin de supervivencia. Las empresas sin calidad perdern su

posicin competitiva en el mercado. El banco disear y pondr en marcha un programa de
calidad mediante el mejoramiento diario del servicio, el entrenamiento en la metodologa y el
uso de los instrumentos que este programa requiere.
Este ser un plan a tres aos e involucrar a toda la organizacin, integrndose a las
dems estrategias empresariales.
b) SERVICIO
El servicio tendr que ser la Estrategia Competitiva del Banco. Por tanto, se acometer
la tarea de disear la Estrategia de Calidad del Servicio, se establecern sus componentes y
determinarn los sistemas para ponerlos en marcha. Los equipos de Mejoramiento Continuo
del Servicio se integrarn y ejecutarn la estrategia del servicio que se acuerde.
c) CAPACITACIN
El diseo de un Plan Estratgico de capacitacin, entrenamiento y desarrollo del

personal deber complementar y apoyar cada una de las estrategias globales.
La capacitacin, entrenamiento y desarrollo de los Recursos Humanos ser una

condicin y estrategia prioritaria en el plan de BANCOPER.
Establecidas las estrategias globales, permitirn identificar y definir los objetivos

funcionales o por reas.
4.10.2. ESQUEMA GRFICO DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.
Alternativa Estratgica Centro Propsito o Funcin
Continuar con los productos o mercados

01. Status Quo Estabilidad actuales, temporal o por ciclo de vida del
producto.
02. Concentracin Lnea nica de productos Hacer bien una cosa.
Propiedad o control de los Ganar poder en el mercado y obtener

03. Integracin Horizontal
competidores economas de la produccin a escala.
Aumentar los beneficios de la produccin a
Transformacin del centro de
04. Integracin Vertical escala; reducir la dependencia de
costos en centro de beneficio
proveedores y distribuidores.
Ampliacin de la lnea de Reducir las presiones competitivas, obtener
05. Diversificacin
productos mayor rentabilidad, dispersar los riesgos.
06. Riesgos Compartidos Beneficios complementarios Dispersar los riesgos, lograr sinergia.
Reduccin de la actividad o de las Responder temporalmente a la adversidad

07. Atrincheramiento
operaciones de una situacin discordante persistente.
Realinear los productos mercados o la
08. Despojamiento Eliminar aspectos inadecuados
organizacin misma.
Lo mismo que el 08, la situacin
09. Liquidacin Igual que el anterior
normalmente es grave.
Tomar la iniciativa, ganar posicin desde
10. Innovacin Apoderarse del liderazgo
temprano en el ciclo de vida del producto.
Unir fuerzas para lograr Ventajas
11. Alianzas Estratgicas Bsqueda de Sinergia
Competitivas sin perder identidad
4.11. Cabe resaltar la Creacin del Centro de Planeamiento Estratgico mediante Resolucin
Suprema N 324 y cuyo contenido se indica a continuacin:
CONSTITUYEN COMISIN DE ALTO NIVEL ENCARGADA DE

PROPONER MEDIDAS PARA CREAR Y PONER EN OPERACIN
EL CENTRO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO AS COMO
NORMAS QUE RIJAN SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO
RESOLUCIN SUPREMA N 324-2003-PCM
Lima, 4 de Noviembre de 2003
CONSIDERANDO:
Que, los representantes de las organizaciones, polticas, religiosas, de la sociedad civil

y del Gobierno, han aprobado un conjunto de polticas de Estado que constituyen un Acuerdo
Nacional, a cuya ejecucin se comprometieron;
Que, la Quinta Poltica de Estado del Acuerdo Nacional compromete al Gobierno a

impulsar las acciones del Estado sobre la base de un PLANEAMIENTO ESTRATGICO
que oriente los recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
nacionales de desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global;
Que, para lograr este Objetivo del Acuerdo Nacional, el estado, entre otras acciones,
impulsar la creacin de Sistema Nacional de Planeamiento Estratgico Sectorial e
Institucional, con una clara fijacin de Objetivos Generales y Objetivos Especficos que
establezcan metas a corto, mediano y largo plazo, as como los indicadores de medicin
correspondientes;
Que, con la finalidad de cumplir lo sealado en el Acuerdo Nacional es necesario crear

una entidad que promueva y regule el Planeamiento Estratgico de manera sistemtica y con
alcance nacional, que se estima denominar Centro de Planeamiento Estratgico;
Que, para proponer las medidas necesarias para la creacin y operacin de este Centro,
as como las normas que rijan su estructura y funcionamiento, es pertinente constituir una
Comisin de Alto Nivel;
De conformidad con lo establecido en el inciso 24 del artculo 118 de la Constitucin

Poltica y el Decreto Legislativos N 560;
SE RESUELVE:
Artculo 1.- Constituir una Comisin de Alto Nivel encargada de proponer las
medidas necesarias para crear y poner en operacin el Centro de Planeamiento Estratgico, as
como las normas que rijan su estructura y funcionamiento.
Artculo 2.- La Comisin de Alto Nivel estar conformada por las siguientes
personas:
Fernando Villarn de la Puente, quien la presidir;

Juan Julio Wicht Rossel;
Fernando Zavala Lombardi;
Luis Guiulfo Zender; y,
Manuel Rodrguez Cuadros.
Artculo 3.- La Comisin de Alto Nivel presentar al Consejo de Ministros un

Anteproyecto de Ley de Creacin del Centro de Planeamiento Estratgico para su
consideracin y debate, sustentando en: (a) Un informe final que contenga las medidas
complementarias y acciones que se debe llevar a cabo para efectos de la mejor operatividad
del Centro de Planeamiento Estratgico; y, (b) La opinin tcnica previa de la Secretara de
Gestin Pblica de la Presidencia del Consejo de Ministros, conforme establece la Segunda
Disposicin Complementaria y Final de la Ley N 27658 Ley Marco de Modernizacin de
la Gestin del Estado, y el numeral 23.15 del artculo 23 del Reglamento de Organizacin y
Funciones de la Presidencia del Consejo de Ministros aprobado por Decreto Supremo N 067-
2003-PCM.
Artculo 4.- La Comisin de Alto Nivel contar con una Secretara Tcnica de Apoyo
a cargo de la Secretara de Gestin Multisectorial de la Presidencia del Consejo de Ministros.
Artculo 5.- La Comisin de Alto Nivel deber cumplir con lo sealado en el artculo
1 de la presente Resolucin Suprema en un plazo no mayor de noventa (90) das hbiles
contados a partir de la fecha de sus instalacin.
Artculo 6.- La Comisin de Alto Nivel podr convocar a profesionales y tcnicos

expertos a fin de brindar su colaboracin en forma temporal sobre temas relativos a los
asuntos propios de la Comisin; esta colaboracin no implicar costo adicional al Tesoro
Pblico.
Artculo 7.- la presente Resolucin Suprema ser refrendada por la Presidenta del
Consejo de Ministros.
Regstrese, comunquese y publquese.
Rbrica del Dr. ALEJANDRO TOLEDO

Presidente Constitucional de la Repblica
BEATRIZ MERINO LUCERO

Presidenta del Consejo de ministros
4.12. DEFINICIONES BSICAS.
Diagnstico Estratgico: Anlisis de Fortalezas y Debilidades Internas de la

Organizacin, as como Amenazas y Oportunidades que enfrenta la Institucin
Fortalezas: Actividades y Atributos Internos de una Organizacin que contribuyen y

apoyan en el logro de los objetivos de una Institucin.
Debilidades: Actividades o Atributos Internos de una Organizacin que inhiben o

dificultan el xito de una Empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que

podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se aprovechan en forma oportuna y
adecuada.
Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una Organizacin que

inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
Diagnstico Externo: Proceso de identificar las Oportunidades o Amenazas de la

Organizacin, Unidad Estratgica o Departamento en el entorno.
El Diagnstico Externo lo integran el anlisis de:
a) Factores Econmicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la

economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de crecimiento, inflacin,
devaluacin, ingresos percpita, ingreso percpita disponible, PBI, comportamiento de la
economa internacional.
b) Factores Polticos: Aquellos que se refieren al uso o migracin del poder. Datos de
Gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos internacionales,
normas, leyes, implementos); de los rganos de representacin (Congreso); otros agentes del
gobierno que pueden afectar a la empresa o Unidad Estratgica de Negocio.
c) Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores
(Educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc).
d) Factores Tecnolgicos: Los relacionados con el desarrollo de mquinas,

herramientas, materiales (Hardware), as como los procesos (Software).
e) Factores Geogrficos: Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima,

recursos naturales, etc.
f) Factores Competitivos: Todos los determinados por la competencia, los productos,

el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparacin con lo competidores.
Diagnstico Interno: Proceso para identificar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades

y Amenazas de la Organizacin o del rea o Unidad Estratgica. El diagnstico lo
integran el anlisis de:
a) Capacidad Directiva: Todas aquellas Fortalezas o Debilidades que tengan que ver
con el Proceso Administrativo, entendido como Fortalezas o Debilidades en: Planeacin,
Organizacin, Integracin, Direccin y Control.
b) Capacidad Competitiva: Todos los aspectos relacionados con el rea comercial,

tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participacin en el
mercado, canales de distribucin, cubrimiento, investigacin y desarrollo, precios,
publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente, etc.
c) Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las
Fortalezas o Debilidades Financieras de la compaa tales como: Deuda o capital,
disponibilidad de lnea de crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero,
rentabilidad, liquidez, rotacin de cartera, rotacin de inventario, estabilidad de costos,
elasticidad de la demanda y otros ndices financieros que se consideren importantes para la
organizacin y rea de anlisis.
d) Capacidad Tcnica o Tecnolgica: Aqu se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de produccin en las empresas industriales y con la
infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Por tanto incluye entre otras:
Infraestructura tecnolgica (Hardware), exclusividad de los procesos de produccin,
normalizacin de los procesos, ubicacin fsica, acceso a servicios pblicos, facilidades
fsicas, intensidad en el uso de mano de obra, patentes, nivel tecnolgico, flexibilidad en la
produccin, disponibilidad de Software, procedimientos administrativos, procedimientos
tcnicos, etc.
e) Capacidad de Talento Humano: Se refiere a todas las Fortalezas y Debilidades

relacionadas con el Recurso Humano e incluye: Nivel acadmico, experiencia tcnica,
estabilidad, rotacin, ausentismo, nivel de remuneracin, capacitacin programas de
desarrollo, motivacin, pertenencia, etc.
Estrategias: Es lo que debe realizarse para mantener y soportar el logro de los

objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as hacer realidad lo resultados
esperados al definir los proyectos estratgicos.
Las Estrategias son entonces las que nos permiten concretar y ejecutar los Proyectos
Estratgicos. Son el Cmo lograr y hacer realidad cada objetivo y cada Proyecto Estratgico.
ndice de Desempeo: Logro alcanzado en la ejecucin de las acciones bsicas.

Resultado real de las acciones planeadas en tiempo o cuantitativamente.
ndice de Desempeo Esperado: Es la meta que se espera lograr en la ejecucin de

cada accin. Esta puede ser en tiempo o cuantitativo.
ndice de Gestin: Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los

estndares y el desempeo logrado.
Misin: Es la formulacin explcita de los propsitos de la organizacin o de un rea

Funcional, as como la identificacin de sus tareas y los actores participantes en el logro de
los objetivos de la organizacin. Expresa la razn de ser de su Empresa o rea, es la
definicin del Negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio.
Monitoreo Estratgico: Seguimiento sistemtico del Proceso Estratgico CON

BASE EN UNOS NDICES DE DESEMPEO Y UNOS NDICES DE GESTIN que
permitan medir los resultados del proceso. Deben proveer la informacin para la Toma de
Decisiones Estratgicas.
Objetivos Globales: Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para
hacer real la Misin y la Visin de la empresa, o rea de negocio.
Planeacin Estratgica: Es un proceso mediante el cual una organizacin define su

Visin de largo plazo y las Estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Supone la participacin activa de los actores
organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus Factores Claves de xito,
su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que
haga de la organizacin un ente proactivo y anticipatorio.
Planes de Accin: Son las tareas que debe realizar cada unidad o rea para concretar
las estrategias en un Plan Operativo que permita su monitoreo, seguimiento y evaluacin.
Principios Organizacionales: Es el conjunto de principios, creencias y valores que

guan e inspiran la vida de una organizacin o rea. Es la que define lo que es importante para
una organizacin. Es el soporte de la Cultura Organizacional, Es la definicin de la Filosofa
Empresarial.
Proyectos Estratgicos: Son un nmero limitado de reas Estratgicas en las cuales

la Organizacin, Unidad Estratgica de Negocios, o Departamentos, debe poner especial
atencin y lograr un desempeo excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el
mercado. Los proyectos estratgicos son aquellas reas de mximo inters que deben cumplir
la condicin para que el negocio logre sus objetivos.
Visin: Es la declaracin amplia y suficiente de dnde quiere que su empresa o rea

est dentro de 3 5 aos. No debe expresarse en nmeros, ser comprometedora y motivante
de tal manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la
organizacin.

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Metodologa de gestin para las micro, pequeas y medianas empresas

en Lima Metropolitana. Flores Konja, Adrian Alejandro .

Derechos reservados conforme a Ley

Nuestro cuerpo es como una embarcacin a

David Fischman / El Espejo del Lder.

Derechos reservados conforme a Ley

4.1. CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA. 22

La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en

4.1.1. PROGRAMA DE PLANEACIN ESTRATGICA.

4.1.2. EL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN CASCADA.

El modelo de Planeacin Estratgica presentado, parte del supuesto que el Proceso

Primer Nivel: Este se inicia en el nivel superior de la organizacin -PLANEACIN

El Segundo Nivel lo integran las UEN (Unidades Estratgicas de Negocios) -

El Tercer Nivel lo componen las Unidades Administrativas -PLANEACIN

La Planeacin Operativa en su ejecucin deber retroalimentar todo el proceso con el

Derechos reservados conforme a Ley

4.1.3. ESQUEMA GRFICO DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA EN

Accin Accin Accin Accin

El grfico implica que se integra as, un sistema de interrelaciones que define la

Las etapas antes descritas constituyen el Marco de Referencia; demuestran la

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4.1.4. PLANEACIN ESTRATGICA OPERATIVA.

La Planeacin Estratgica Operativa, ocurre como su nombre lo indica, a nivel de las

Estas Unidades Estratgicas operativas deben por tanto:

4.1.5. ESQUEMA GRFICO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA OPERATIVA,

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III. Planeacin Diagnstico

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4.1.7. DIFUSIN ESTRATGICA.

a) Consolidar el proceso de comunicacin interno en la organizacin.

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b) Estimular el compromiso de los colaboradores a partir del conocimiento que tienen

El Plan Estratgico es la carta de navegacin de la empresa y debe ser conocido por

Protegiendo la informacin confidencial, la organizacin debe definir la profundidad

Debe recordarse que un colaborador bien informado de Para dnde va la

Para romper el paradigma de la incomunicacin y crear el nuevo paradigma de la

El Esquema Grfico de la Difusin del Vicepresidente Plan Estratgico

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As, cada Supervisor asumir la tarea de divulgar el Plan Estratgico a sus

El resultado final de esta actividad ser lograr compromiso, pertenencia, participacin,

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4.2. ESQUEMA GRFICO DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIN

1. Definicin del horizonte de tiempo (3 aos)

5. Diagnstico Estratgico Anlisis FODA

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La Visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen

4.3.1. CMO FORMULAR LA VISIN DE SU EMPRESA, UNIDAD

Reflexione sobre las siguientes preguntas:

1. Si todo tuviera xito Cmo sera su empresa dentro de 3 aos?.

4.3.2. ELEMENTOS DE UNA VISIN.

Es formulada por los lderes de la Organizacin: Se supone que estos lderes

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Amplia y detallada: La Visin no se expresa en nmeros, ni en frases como quiero

Positiva y alentadora: La Visin debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a

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4.3.3. EJEMPLO N 1 DE VISIN Adenor:

Con sistemas administrativos integrados, completamente automatizados,

Con capacidad de respuesta ante mercados depresivos, cumpliendo los

Nos vemos con productos desarrollados acordes a las necesidades de los

4.3.4. EJEMPLO N 2 DE VISIN Warner Lambert:

Nuestra VISIN es la de ser los mejores y ofrecer los productos ms

Para ello, trabajamos para proveer un ambiente en el cual la gente pueda

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