5.

2 RECOPILAR REQUISITOS
Recopilar Requisitos es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y
gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto.

El xito del proyecto depende directamente de la participacin activa de los

interesados en el descubrimiento y la descomposicin de las necesidades en requisitos,
y del cuidado que se tenga al determinar, documentar y gestionar los requisitos del
producto, servicio o resultado del proyecto. Los requisitos incluyen condiciones o
capacidades que el proyecto debe cumplir o que deben estar presentes en el producto,
servicio o resultado para satisfacer un acuerdo u otra especificacin formalmente
impuesta. Los requisitos incluyen las necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos
deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente que
permita incluirlos en la lnea base del alcance y medirlos una vez que se inicie el
proyecto. Los requisitos constituyen la base de la EDT/ WBS. La planificacin del costo,
del cronograma, de la calidad y en ocasiones las adquisiciones, se basa en estos
requisitos. El desarrollo de los requisitos comienza con un anlisis de la informacin
contenida en el acta de constitucin del proyecto.
Muchas organizaciones clasifican los requisitos en diferentes tipos, tales como
soluciones de negocio y tcnicas, las primeras referidas a las necesidades de los
interesados y las segundas al modo en que se implementarn dichas necesidades. Los
requisitos pueden agruparse en categoras para permitir un mayor refinamiento y nivel
de detalle a medida que se elaboran los requisitos. Estas categoras incluyen:

Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la

organizacin en su conjunto, tales como los problemas u oportunidades de
negocio y las razones por las que se ha emprendido un proyecto.
Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o
grupo de interesados.
Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y
caractersticas del producto, servicio o resultado que cumplirn los requisitos de
negocio y de los interesados. Los requisitos de las soluciones se agrupan
asimismo en requisitos funcionales y no funcionales:
1. Los requisitos funcionales describen los comportamientos del
producto. Entre los ejemplos se incluyen procesos, datos e
interacciones con el producto.
2. Los requisitos no funcionales complementan a los funcionales y
describen las condiciones ambientales y las cualidades necesarias
para que el producto sea eficaz. Entre los ejemplos se pueden citar:
fiabilidad, seguridad, desempeo, nivel de servicio, capacidad de
soporte, retencin/depuracin, etc.
3. Los requisitos de transicin describen capacidades temporales, tales
como la conversin de datos y los requisitos de capacitacin,
necesarias para pasar del estado actual como es al estado futuro
como ser.
Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras
condiciones que el proyecto debe cumplir.
Requisitos de calidad, que recogen las condiciones o criterios necesarios para
validar la finalizacin exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento
de otros requisitos del proyecto.

Recopilar Requisitos: Entradas

 1. Plan de Gestin del Alcance

El plan de gestin del alcance define con claridad el modo en que los equipos del
proyecto han de determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para el
proyecto.

2. Plan de Gestin de los Requisitos

El plan de gestin de los requisitos define los procesos que se utilizarn para definir y
documentar las necesidades de los interesados a lo largo del proceso Recopilar
Requisitos.
3. Plan de Gestin de los Interesados

El plan de gestin de los interesados se utiliza para comprender los requisitos de

comunicacin y el nivel de compromiso de los interesados a fin de evaluar y adaptarse
al nivel de participacin de los interesados en las actividades relacionadas con los
requisitos.

4. Acta de Constitucin del Proyecto

El acta de constitucin del proyecto se utiliza para proporcionar la descripcin de alto

nivel del producto, servicio o resultado del proyecto, de modo que se puedan
establecer requisitos detallados.

5. Registro de Interesados

El registro de interesados se utiliza para identificar a los interesados capaces de

proporcionar informacin acerca de los requisitos. El registro de interesados tambin
captura los requisitos fundamentales y las principales expectativas que los interesados
pueden tener en relacin con el proyecto

Recopilar Requisitos: Herramientas y Tcnicas

Entrevistas:
Las entrevistas se realizan a menudo de manera individual entre un
entrevistador y un entrevistado, pero tambin pueden implicar a varios
entrevistadores y/o entrevistados. Entrevistar a participantes con
experiencia en el proyecto, a patrocinadores y otros ejecutivos, as como a
expertos en la materia, puede ayudar a identificar y definir las
caractersticas y funciones esperadas de los entregables del producto. Las
entrevistas tambin son tiles para obtener informacin confidencial.
EJEMPLO:
Entrevista al entrenador de la U.N.D Por Juan Pablo Perales. Reportero de:
El deportista Joven. Entrevista al entrenador de la seccin de velocidad de
campus de la Universidad Nacional Deportiva. El pasado sbado, nos fue
concedida una entrevista por el seor Joaqun Borrego Manso, entrenador
en jefe de la U.N.D (Universidad Nacional Deportiva) respondindonos lo
siguiente:
Juan Pablo: Buenas tardes Sr. Borrego, hemos venido para entrevistarlo y
que nos de un pormenor del resultado de sus deportistas y estudiantes, as
como de sus proyectos frente a la justa deportiva que se avecina ante las
universidades del pas.
Joaqun: Hola Juan Pablo; como se avecinan las justas deportivas entre las
universidades, hemos redoblado nuestros esfuerzos para que los jvenes
mejoren sus tiempos.
Juan Pablo: Tengo entendido que existieron problemas con las pruebas de
dopaje con algunos de sus estudiantes. Qu nos puede decir sobre eso?
Joaqun: Mira, es claro que ante tanta presin los jvenes buscan formas
fciles para mejorar sus tiempos y capacidades, pero por ms que nosotros
los revisemos, no podemos controlarlos fuera de los planteles; se que
somos sus sinodales, pero siempre existe un momento en el que se
encuentran solos y ah solo se pueden cobijar con su libre albedro.
Juan Pablo: Con esto nos quiere decir que no puede hacer nada?
Joaqun: No! por supuesto que no, pero puedo decir que esto nos ha
obligado a tomar medidas ms estrictas, como son revisiones semanales y
la ayuda de nutrilogos y psiclogos que nos asesoren para poder corregir
los problemas que se nos presentaron.
Juan Pablo: Respecto a las penalizaciones que sus deportistas sufrieron
que nos puede decir.
 Joaqun: Los jvenes que infringieron, fueron dos, y stos ya cumplieron las
penas impuestas por los dirigentes deportivos; y se demostr que se
produjo por consumir alimentos que contenan clembuterol, los cuales
fueron proporcionados en el centro deportivo de la universidad en la que
competimos, en donde tambin se presentaron penalizaciones.
Juan Pablo: esto los dejo exentos a ustedes? Joaqun: Bueno, nuestros
deportistas podrn jugar nuevamente, pero se les retiraron las medallas,
pues se encontraban en ventaja a los dems por el problema del dopaje.
Ellos quedaron exentos de responsabilidad y limpios en su expediente.
Juan Pablo: Qu dijeron los muchachos sobre esto? - Joaqun: Solo dicen
que hay ocasiones en que pagan justos por pecadores, pero dicen que
esperan mejorar esto en la justa de este ao.
Juan Pablo: Por ultimo y ya para terminar, cuantos estudiantes enviarn a la
justa deportiva.
Joaqun: Sern un total de treinta y dos (32), que ya cuentan con todos sus
documentos y exmenes fsicos cumplidos y que tienen los mejores
tiempos en todo el plantel.
Juan Pablo: Bien, esperemos que tengan la mejor de las suertes y que nos
veamos despus de la justa deportiva con noticias nuevas.
Joaqun: Al contrario, gracias a ti y a el deportista joven por habernos
visitado.

Cuestionarios y Encuestas
 Observaciones

Grupos Focales:

Talleres Facilitados

Los talleres facilitados son sesiones focalizadas que renen a los interesados
clave para definir los requisitos del producto. Estos talleres se consideran
 como una de las tcnicas principales para definir rpidamente los requisitos
multidisciplinarios y conciliar las diferencias entre los interesados. Debido a
su naturaleza interactiva, las sesiones facilitadas bien dirigidas pueden
desarrollar la confianza, fomentar las relaciones y mejorar la comunicacin
entre los participantes, lo que a su vez puede llevar a un mayor consenso
entre los interesados. Adems, los problemas se pueden identificar y
resolver antes y ms rpido que en sesiones individuales.

Tcnicas Grupales de Creatividad

Tormenta de ideas.
Situacin: En
los ltimos
meses ha
descendido el
nmero de
clientes en un
comercio; el dueo est buscando nuevas formas de atraer a nuevos
clientes y aumentar la frecuencia de los ya existentes.
Problema: Cmo conseguir ms clientes
La sesin de tormenta de ideas
Planear la sesin. Fijar el tiempo y el lugar.
Los empleados del comercio estn invitados a participar, pero
encargado y dueo no participan en la sesin.
 La sesin se realiza fuera del comercio en un ambiente relajado.
El facilitador es un buen comunicador, y usa el juego de la asociacin
de palabras para romper el hielo y caldear el ambiente del grupo.
El facilitador lanza la pregunta: cmo podemos conseguir ms
clientes? Anota el problema en una pizarra.
Establece las reglas de la sesin; 20 minutos, todo el mundo puede
producir una idea, todos los participantes deben respetar las ideas de
cada uno de los otros y NO CRITICAR.
El facilitador reclama ideas.
El secretario toma nota de las ideas generadas, usando un mapa
mental.
Tcnicas de grupo nominal.
Mapa conceptual/mental.
Diagrama de afinidad.
Anlisis de decisiones con mltiples criterios.

Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones

Pasos en el proceso de la toma de decisiones
a) Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.

b) Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo.
Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc

c) Asignar peso a los criterios:

 Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.

d) Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas.
El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.

e) Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al
criterio ponderado.
f) Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras
marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.
Unanimidad
Mayora.
Pluralidad.
Estudios Comparativos
Diagramas de Contexto
RECOPILAR REQUISITOS: SALIDAS

Documentacin De Requisitos

La documentacin de requisitos describe cmo los requisitos individuales cumplen con

las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden comenzar a un alto
nivel e ir convirtindose gradualmente en requisitos ms detallados, conforme se va
conociendo ms acerca de ellos. Antes de ser incorporados a la lnea base, los
requisitos no deben ser ambiguos (medibles y comprobables), trazables, completos,
coherentes y aceptables para los interesados clave. El formato de un documento de
requisitos puede variar desde un documento sencillo en el que se enumeran todos los
requisitos clasificados por interesado y por prioridad, hasta formas ms elaboradas que
contienen un resumen ejecutivo, descripciones detalladas y anexos.

Los componentes de la documentacin de requisitos incluyen, entre otros:

Requisitos del negocio, incluyendo:

Objetivos del negocio y del proyecto, para su trazabilidad.

Reglas de negocio para la organizacin ejecutora.
Principios rectores de la organizacin.
Requisitos de los interesados, incluyendo:

Impactos sobre otras reas de la organizacin.

Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organizacin
ejecutora.
Requisitos de los interesados en relacin con la comunicacin y
presentacin de informes.

Requisitos de soluciones, incluyendo:

Requisitos funcionales y no funcionales;

Requisitos de tecnologa y cumplimiento de los estndares
Requisitos de apoyo y capacitacin.
Requisitos de calidad
Requisitos de presentacin de informes, etc. (los requisitos de soluciones
se pueden documentar de manera textual, por medio de modelos, o de
ambas formas).

Requisitos del proyecto, tales como:

Niveles de servicio, desempeo, seguridad, cumplimiento, etc.

Criterios de aceptacin.

Requisitos de transicin.

Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.

Matriz de Trazabilidad de Requisitos

La matriz de trazabilidad de requisitos es un cuadro que vincula los requisitos del

producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La implementacin
de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada requisito agrega
valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona
un medio para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se entreguen
efectivamente los requisitos aprobados en la documentacin de requisitos.
 5.3 Definir el Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada

del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
lmites del producto, servicio o resultado mediante la especificacin de cules de los
requisitos recopilados sern incluidos y cules excluidos del alcance del proyecto. El
Grfico 5-7 muestra las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas de este proceso. El
Grfico 5-8 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.

Grfico 5-7. Definir el Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas

Grfico 5-8. Diagrama de Flujo de Datos de Definir el Alcance

Dado que es posible que no todos los requisitos identificados en el proceso Recopilar
Requisitos se puedan incluir en el proyecto, el proceso Definir el Alcance selecciona los
requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentacin de requisitos entregada
durante el proceso Recopilar Requisitos. A continuacin, desarrolla una descripcin
detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado. La preparacin de un
enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para el xito del
proyecto, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las
restricciones documentados durante el inicio del proyecto. Durante la planificacin del
proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de manera ms especfica
conforme se va recopilando mayor informacin acerca del proyecto. Los riesgos, los
supuestos y las restricciones existentes se analizan para verificar que estn completos y
se actualizan o se incorporan nuevos, segn sea necesario. El proceso Definir el Alcance
puede ser altamente iterativo. En el caso de proyectos de ciclo de vida iterativo, se
desarrollar una visin de alto nivel para el proyecto global, pero el alcance detallado
se determina para una iteracin a la vez y la planificacin detallada de la siguiente
iteracin se va realizando conforme avanza el trabajo en el alcance y los entregables
actuales del proyecto.

5.3.1 Definir el Alcance: Entradas

5.3.1.1 Plan de Gestin del Alcance

Descrito en la Seccin 5.1.3.1. El plan de gestin del alcance es un componente del
plan para la direccin del proyecto que establece las actividades necesarias para
desarrollar, monitorear y controlar el alcance del proyecto.

5.3.1.2 Acta de Constitucin del Proyecto

Descrita en la Seccin 4.1.3.1. El acta de constitucin del proyecto proporciona una

descripcin de alto nivel del proyecto y de las caractersticas del producto. Contiene
adems los requisitos de aprobacin del proyecto. Si la organizacin ejecutora no
utiliza un acta de constitucin del proyecto, entonces se deber obtener o desarrollar
informacin equivalente, y utilizarla como base para el enunciado detallado del alcance
del proyecto. Las organizaciones que no elaboran un acta formal de constitucin del
proyecto por lo general llevarn a cabo un anlisis informal, a fin de identificar el
contenido necesario para la posterior planificacin del alcance.

5.3.1.3 Documentacin de Requisitos

Descrita en la Seccin 5.2.3.1. Esta documentacin se utilizar para seleccionar los

requisitos que sern incluidos en el proyecto.

5.3.1.4 Activos de los Procesos de la Organizacin

Descritos en la Seccin 2.1.4. Los activos de los procesos de la organizacin pueden

influir en el modo en que se define el alcance. Los ejemplos incluyen, entre otros:

Las polticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto;

Los archivos de proyectos anteriores; y

Las lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.

5.3.2 Definir el Alcance: Herramientas y Tcnicas

5.3.2.1 Juicio de Expertos

A menudo se utiliza el juicio de expertos para analizar la informacin necesaria para la

elaboracin del enunciado del alcance del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplica
a cualquier detalle tcnico. Esta experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con conocimientos o capacitacin especializados, y se encuentra disponible a
travs de diferentes fuentes, entre las que se incluyen:

Otras unidades dentro de la organizacin;

Consultores;

Interesados, incluyendo clientes o patrocinadores;

Asociaciones profesionales y tcnicas;

Grupos de industria; y

Expertos en la materia.

5.3.2.2 Anlisis del Producto

Para proyectos cuyo entregable es un producto, a diferencia de un servicio o resultado,

el anlisis del producto puede constituir una herramienta eficaz. Cada rea de
aplicacin cuenta con uno o varios mtodos generalmente aceptados para traducir las
descripciones de alto nivel del producto en entregables tangibles. El anlisis del
producto incluye tcnicas tales como el desglose del producto, el anlisis de sistemas,
el anlisis de requisitos, la ingeniera de sistemas, la ingeniera del valor y el anlisis del
valor.

5.3.2.3 Generacin de Alternativas

La generacin de alternativas es una tcnica que se utiliza para desarrollar tantas

opciones potenciales como sea posible a fin de identificar diferentes enfoques para
ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto. Puede utilizarse una variedad de
tcnicas de gestin, tales como la tormenta de ideas, el pensamiento lateral, el anlisis
de alternativas, etc.

5.3.2.4 Talleres Facilitados

Descrita en la Seccin 5.2.2.3. La participacin de actores clave con diversas

expectativas y/o reas de experiencia en estas sesiones de trabajo intensivo contribuye
a alcanzar un entendimiento multidisciplinario y comn de los objetivos del proyecto y
de sus lmites.
5.3.3 Definir el Alcance: Salidas

5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto

El enunciado del alcance del proyecto es la descripcin del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. El enunciado del
alcance del proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del
proyecto y del producto. Describe de manera detallada los entregables del proyecto y
el trabajo necesario para crear esos entregables. Tambin proporciona un
conocimiento comn del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto.
Puede contener exclusiones explcitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las
expectativas de los interesados. Permite al equipo del proyecto realizar una
planificacin ms detallada, sirve como gua del trabajo del equipo durante la
ejecucin y proporciona la lnea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de
trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los lmites del proyecto. El grado y
nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto define el trabajo a
realizar y el que queda excluido, pueden ayudar a determinar el grado de control que el
equipo de direccin del proyecto podr ejercer sobre el alcance global del proyecto. El
enunciado detallado del alcance del proyecto, ya sea directamente o por referencia a
otros documentos, incluye los siguientes:

Descripcin del alcance del producto. Esta descripcin elabora gradualmente las
caractersticas del producto, servicio o resultado descrito en el acta de constitucin del
proyecto y en la documentacin de requisitos.

Criterios de aceptacin. Es un conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de

que se acepten los entregables.

Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio,

nico y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un
proyecto. Los entregables tambin incluyen resultados complementarios, tales como
los informes y la documentacin de direccin del proyecto. Estos entregables se
pueden describir de manera resumida o muy detallada.
 Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que est excluido del
proyecto. Establecer explcitamente lo que est fuera del alcance del proyecto ayuda a
gestionar las expectativas de los interesados.

Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecucin de un proyecto o

proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado del alcance del proyecto
enumeran y describen las restricciones o limitaciones especficas, ya sean internas o
externas, asociadas con el alcance del proyecto que afectan la ejecucin del mismo,
como por ejemplo, un presupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del
cronograma impuesto por el cliente o por la organizacin ejecutora. Cuando un
proyecto se realiza bajo un acuerdo, por lo general las disposiciones contractuales
constituyen restricciones. La informacin relativa a las restricciones puede incluirse en
el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.

Supuestos. Son factores del proceso de planificacin que se consideran verdaderos,

reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. Tambin describen el impacto
potencial de dichos factores en el caso de que fueran falsos. Como parte del proceso
de planificacin, los equipos del proyecto a menudo identifican, documentan y validan
los supuestos. La informacin relativa a los supuestos puede incluirse en el enunciado
del alcance del proyecto o en un registro independiente.

Aunque el acta de constitucin del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto en
ocasiones se percibe que son redundantes en cierta medida, difieren en el nivel de
detalle que contiene cada uno. El acta de constitucin del proyecto contiene
informacin de alto nivel, mientras que el enunciado del alcance del proyecto contiene
una descripcin detallada de los elementos del alcance. Estos elementos se elaboran
progresivamente a lo largo del proyecto. La Tabla 5-1 describe algunos de los
elementos clave de cada documento.

Tabla 5-1. Elementos del Acta de Constitucin del Proyecto y del Enunciado del
Alcance del Proyecto
5.3.3.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto susceptibles de actualizacin incluyen, entre otros:

El registro de interesados,

La documentacin de requisitos, y

La matriz de trazabilidad de requisitos.

5.4 CREAR LA EDT/WBS
Viene a ser el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. El beneficio clave
de este proceso es que proporciona una visin estructurada de lo que se debe
entregar.

Se podra dividir este proceso en 3 fases principales, las cuales seran

1. Entradas

2. Herramientas y tcnicas

3. Salidas.

1. ENTRADAS
Dentro de esta fase, podremos encontrar los siguientes procesos:

1.1 Plan de gestin del alcance del proyecto: En este paso se especifica
cmo crear la EDT/WBS a partir del enunciado detallado del alcance del
proyecto y cmo se mantendr y aprobar.

1.2. Enunciado del alcance del proyecto: En este paso se describe el

trabajo que se realizar y el trabajo que se excluir. As como tambin se
enumera y describe las restricciones o limitaciones especficas, internas
como externas, que pueden afectar la ejecucin del proyecto.

1.3. documentacin de requisitos: Describen las condiciones que deben

cumplir o las capacidades que deben tener los productos entregables
 del proyecto para satisfacer un contrato, norma, especificacin o
cualquier otro documento formalmente impuesto.

1.4. factores ambientales de la empresa: En este caso los estndares de

EDT/WBS especficos de la industria, pertinentes a la naturaleza del
proyecto, pueden servir como fuentes de referencia externa.

1.5. activos de los procesos de la organizacin: Vienen a ser en la

mayora de los casos las polticas, procedimientos y plantillas de la
EDT/WBS, los archivos de proyectos anteriores; y las lecciones
aprendidas procedentes de proyectos anteriores.

2. HERRAMIENTAS Y TCNICAS

2.1 Descomposicin: La descomposicin de todo el trabajo del proyecto

generalmente implica las siguientes actividades:

La identificacin de los principales productos entregables del proyecto y

el trabajo necesario para producir esos productos entregables exige
analizar el enunciado del alcance del proyecto detallado. Este anlisis
exige un grado de juicio experto para identificar todo el trabajo,
incluidos los productos entregables propios de la direccin del proyecto
y aquellos productos entregables exigidos por contrato.

Estructurar y organizar los productos entregables y el trabajo del

proyecto relacionado en una EDT que pueda cumplir con los requisitos
de control y gestin del equipo de direccin del proyecto, es una tcnica
analtica que puede realizarse mediante el uso de una plantilla de EDT.

La estructura resultante puede adoptar varias formas, como:

Usar los principales productos entregables y subproyectos como el

primer nivel de descomposicin.
Usar los subproyectos, donde los subproyectos puedan ser
desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto.
Usar las fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin, insertando los productos entregables del proyecto
en el segundo nivel.
Usar diferentes enfoques dentro de cada rama de la EDT, en la cual
la prueba y evaluacin constituyen una fase, el vehculo areo es un
producto y la formacin es un servicio de respaldo.

La descomposicin de los componentes del nivel superior de la EDT

exige subdividir el trabajo correspondiente a cada uno de los productos
entregables o subproyectos en sus componentes fundamentales.

Verificar la exactitud de la descomposicin exige determinar que los

componentes del nivel inferior de la EDT son aquellos necesarios para
completar los productos entregables del nivel superior correspondiente.

Podemos presentar un ejemplo de la construccin de una alberca,

organizado por fases:
3. SALIDAS

3.1 Lnea Base del Alcance

La lnea base del alcance es la versin aprobada de un enunciado del alcance,

estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS
asociado, compuesto por:

Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del

proyecto incluye la descripcin del alcance, los entregables principales,
los supuestos y las restricciones del proyecto.

EDT/WBS. Es una descomposicin jerrquica del alcance total del

trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos.

Diccionario de la EDT/WBS. Es un documento que proporciona

informacin detallada sobre los entregables, actividades y programacin
de cada uno de los componentes, pudiendo contener: La descripcin del
trabajo, los supuestos y restricciones, la organizacin responsable, Los
hitos del cronograma, etc.

As como tambin puede incluir actualizaciones a los Documentos del Proyecto

 5.5 VALIDAR EL ALCANCE
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptacin de los entregables del Proyecto
que se han completado. Los entregables verificados obtenidos durante la gestin de la
calidad, son revisados con el cliente o patrocinador a fin de asegurar que han sido
completados satisfactoriamente y que han recibido aceptacin formal.

En este proceso, las salidas obtenidas como resultado de los procesos de Planificacin
en el rea de Conocimiento de Gestin del Alcance del Proyecto, como la
documentacin de requisitos o la lnea base del alcance, as como datos de desempeo
del trabajo de los procesos de Ejecucin en otras reas de Conocimiento, sern la base
para realizar la validacin y la aceptacin final.
5.5.1 ENTRADAS

El plan para la direccin del proyecto ser el que contendr el plan de

gestin del alcance y la lnea base del alcance. C el plan de gestin del
alcance especifica la forma en que se obtendr la aceptacin formal de los
entregables completados del proyecto.
La documentacin de requisitos enumera todos los requisitos del proyecto,
del producto y de otra ndole para el proyecto y el producto, junto con sus
criterios de aceptacin.
La matriz de trazabilidad de requisitos vincula los requisitos con su origen y
realiza su seguimiento a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Los entregables verificados son entregables del proyecto que se han
completado y verificado en trminos de correccin a travs del proceso
Controlar la Calidad.
Los datos de desempeo del trabajo pueden incluir el grado de
cumplimiento
con los requisitos, el nmero de no conformidades, etc.

5.5.2 Herramientas y Tcnicas

Inspecciones: Incluye actividades tales como medir, examinar y comprobar,

con el fin de determinar si los trabajos y productos entregables cumplen los
requisitos y criterios para su aceptacin. Las inspecciones pueden
denominarse revisiones, auditorias y/o repasos.
 Toma de Decisiones Grupales: Por unanimidad, consenso, mayora
(absoluta, relativa, simple, cualificada, etc.) y por autoridad.

5.5.3 SALIDAS

Entregables ACEPTADOS: La validacin del Alcance, que se suele hacer a

continuacin del proceso 8.3 que es Realizar el Control de Calidad, donde
los productos entregables completados son verificados. Este proceso es
ejecutado de forma sistemtica y peridica durante todo el ciclo de vida
del Proyecto, hasta que se pueda activar el proceso 4.6 de Cerrar el
Proyecto o Fase.
Solicitudes de Cambio: Durante el proceso de validacin del Alcance
pueden generarse solicitudes de cambio, normalmente solicitudes de
reparacin de defectos, que se gestionan, a travs del proceso 4.5 Realizar
el Control Integrado de Cambios.
Informacin sobre el Desempeo del Trabajo: Este proceso, genera
informacin sobre el progreso del Proyecto y el rendimiento de los
trabajos, por ejemplo, que entregables han sido completados y validados.
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Por ejemplo, el
rendimiento de Alcance conseguido, es decir con los productos
entregables intermedios definitivamente acabados, que han sido
aceptados por el cliente.

5.6. Controlar el Alcance

En qu consiste controlar el alcance? Este proceso monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto. Por otro lado, gestiona cambios a la lnea base del alcance, a
travs del control integrado de cambios. Tambin asegura que todos los cambios se
procesan a travs del control integrado de cambios.

Los cambios no controlados se denominan corrupcin del alcance (Scope Screep) del
Pproyecto.

El propsito de este proceso es medir el grado de cumplimiento conseguido respecto al

alcance del proyecto. Adems de supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a
la lnea base del alcance.

Con objeto de mejorar el rendimiento del alcance del proyecto, el control del alcance
solicita cambios, recomienda acciones correctivas y preventivas y/o reparaciones de
defectos al proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del
Alcance comprueba la implementacin de todas las solicitudes que hayan sido
aprobadas en dicho proceso que afecten al Alcance del Proyecto, en coordinacin con
el proceso 8.3 Realizar el Control de Calidad, que debe validar la correcta
implementacin de todos los cambios aprobados.
ENTRADAS

1. Plan para la direccin del proyecto. Los elementos que hay que tener en cuenta
a la hora de realizar este proceso son, sobre todos: la Lnea Base del Alcance,
los planes de gestin de requisitos y del Alcance, el plan de gestin de cambios
y el plan de gestin de la configuracin.

2. Datos sobre el desempeo del trabajo. Datos que indican el grado en el que los
entregables estn completos. Son recogidos durante el proceso

3. Documentacin de requisitos. Contiene los requisitos contra los que valorar el

progreso y los cambios de alcance. Los cuales, deberan estar recogidos de
forma completa, consistente y no ambigua. Es decir, medible y comprobable.

4. Matriz de trazabilidad. Ayuda a identificar cualquier cambio en la lnea base del

alcance, as como a valorar su impacto.

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

1. Anlisis de variacin. Las mediciones del rendimiento del alcance de los

trabajos del proyecto permiten establecer la magnitud de las desviaciones con
respecto de la lnea base del alcance. Entre los aspectos importantes del control
del alcance del proyecto, est el determinar las causas de tales desviaciones. As
 como decidir si es necesario solicitar cambios y generalmente, recomendar
acciones correctivas y/o preventivas

SALIDAS

1. Informacin sobre el desempeo del trabajo. Elaborada a partir de los datos del
desempeo. Obtenidos mediante el anlisis de variaciones, que describen el
desempeo del alcance de los trabajos en curso. Son el primer resultado
importante de este proceso de supervisin de trabajos y control de cambios.
Esta informacin es la base de la toma de decisiones respecto de alcance del
proyecto.

2. Solicitudes de cambio. Segundo resultado importante de este proceso de

supervisin de trabajos y control de cambios, que se procesan para su revisin y
disposicin por el proceso.