DIRECCIN

Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador

en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia.- la direccin es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.
2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

Principios.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de
tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan;
ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se
anteponer al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Toma de decisiones.
La responsabilidad mas importante del administrador es la toma de decisiones.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran
parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cuales la decisin
es necesario:
1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente
cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar
sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a
fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de
alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la
factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especfico de la organizacin.
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios.
Experiencia
Experimentacin
Investigacin.
5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.
3. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere
decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca
para desempear un puesto.
2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe
proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento
humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su
adaptacin al ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas.
 Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la
empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos
Candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
4. Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la
obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas
pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la
conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual
los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se
aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas
como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les
llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos
internos.
1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento
que le son inherentes:
A. Bsicas
Fisiolgicas. Aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de
alimento, reproduccin, etc.
De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del
medio.
Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas.
De estimacin. La necesidad de confianza en si mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.
B. crecimiento
Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a
travs del desarrollo de su propia potencialidad.

2. Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:
A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la
falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de
administracin vigente en la empresa, sus polticas, supervisin,
salarios.
B. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento,
responsabilidad, y el trabajo mismo.

3. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para
lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de
grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo,
ya que este se autorrealizar con la obtencin de los objetivos especficos.
C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre
emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las decisiones.
D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de
sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa
promueven la eficiencia del personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los
empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta
organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los
individuos.
5. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
Emisor, en donde se origina la informacin.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara su clasificacin mas sencilla:
1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales.
2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no
formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes:
memorando, circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.

Requisitos de la comunicacin efectiva.

Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva
cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de
informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e
ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.

6. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este termino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
 El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. A fin de incentivar que cada uno
establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios
autores estudiosos del tema:

1. El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Henry Farol
2. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de
las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert B. Buchele
3. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo
planeado. George R. Terry
4. El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. Bur K. Scanlan
5. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto
los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y
eficazmente. Robert C. Appleby
6. Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet
7. Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Harold Koontz y Ciril ODonell
8. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el
desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador. Chiavenato

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea
en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin,
organizacin y direccin, y lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas
reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y
orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema
automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el
caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de
procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los
patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los
patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es
interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e
inhibicin.

Tambin hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs
definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como:

Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite
verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado
est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.

3. ELEMENTOS DE CONCEPTO

Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.

4. REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin,

organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir
errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
 5. IMPORTANCIA DEL CONTROL.

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los
mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que
captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn
afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que
implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes
de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas.
Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor.
Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin
debera ser agregar valor a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn,
prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma
de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin

participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados
trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el
contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el
gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el
trabajo.

6. BASES DEL CONTROL.

El control se basa en la consecucin de las siguientes actividades:

 Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar
qu debe hacerse y cmo.

Hacer. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los

objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se
est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe
ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

Evaluar. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida

con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
necesarias tomar.

Mejorar. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que
hacen perder el equilibrio al sistema.

7. ELEMENTOS DEL CONTROL.

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

7.1 Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base
para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales
se presentan a continuacin:
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de
materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin,
especificaciones del producto, entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo
medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas,
entre otros.

7.2 Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
est haciendo.

7.3 Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que
compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

7.4 Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para
adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

8. REAS DEL CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las
actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas
de control en la empresa son:

8.1 reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se

fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es
 aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:

a) Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e

implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas,
e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as
con todas las necesidades del departamento de ventas.

b) Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o
servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

c) Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o
de mano de obra.

d) Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios
de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

e) Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto sub-

ensamblados como terminados, entre otros.

f) Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

g) Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.

h) Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros.

8.2 rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos.

a) Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la
empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o
distorsiones en relacin con las previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de
ventas:

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.

b) Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su

resultado en las ventas.

c) Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de
los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

8.3 rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea
financiera se presentan a continuacin:
a) Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por
departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos.

b) Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de
produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la
direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.

8.3 rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles
que se aplican son los que siguen:

a) Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que
verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas.

b) Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones
y por cuntos das.

c) Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre
otros.

9. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con

objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados
reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que
todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

9.1 Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las
metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en
trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los
siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los
empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.

Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de
febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta
facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a
otras se les asignan los roles de control.

En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes
tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les
contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad
renovada.
 En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin,
las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros
de seguridad

9.2 Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las
dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los
resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

9.3 Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las
normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.

9.4 Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la

retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los
resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e
inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar.

En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando
se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc.
Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos
el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el
conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la
informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema.

10. PRINCIPIOS DE CONTROL

A. Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control

correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn
para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y,
consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

B. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

C. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
D. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que
lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.

E. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo
deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el
costo y el tiempo que implican su implantacin.

F. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.

G. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la

funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala
que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
 11. REGLAS DEL PROCESO DE CONTROL

A. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control:

La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador.

La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate.
La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico.

Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los
que puedan considerarse como estratgicos.

1) Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

2) Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse?
3) Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal?
4) Qu informar mejor quien es responsable de las fallas?
5) Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
6) Cules son los ms fciles y automticos?

B. Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la

organizacin:

1. La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por so,

cuando el control rompe los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna
sta. Vgr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control directamente, tienden a distorsionar la organizacin.

2. Adems, los mismos controles pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve,
pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento,
que es quien tiene la visin general del mismo.

Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora,
para aplicar el que sea ms til. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente
clasificacin de los medios de control:

C. Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien
se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles,
precisamente por su inflexibilidad.

Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica
sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables
proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades
producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que
corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000
unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera.
 D. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo histrico,
mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta
es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se
pueda.
E. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen preestablecida su norma o
estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.:presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera.

F. Los controles debe ser claros para todos cuantos de algunas manera han de usarlos. De
ah la necesidad de limitar tecnicismos. Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que
se da en los especialistas, como un medio de hacer valer su puesto. Pero la verdadera manera
de lograrlo, es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de
emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo
permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes
han de intervenir en su operacin.

G. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de
grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc.
Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica.

H. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No
slo deben decir que algo est mal, sino donde, por qu, quien es el responsable, etctera.

I. En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern:

1. Anlisis de los hechos.

2. Interpretacin de los mismos.
3. Adopcin de medidas aconsejables.
4. Su iniciacin, y revisin estrecha.
5. Registro de los resultados obtenidos.

Es indispensable no confundir los hechos, con su interpretacin valorativa. El control puede servir
para lo siguiente:

1. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el
rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Correccin de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeacin general.
5. Motivacin personal.

12. TOLERANCIAS DEL CONTROL

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta
cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del
estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.

Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se
supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica
se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la
 cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.

13. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIDIOSIDAD

Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados
dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El
primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos
utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la
funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las
operaciones entre s.

1.3.1 Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de
la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden
favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios
importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin
futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin.
El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se
realizacin corresponde a la funcin de control.

a) Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define

los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los
empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la
naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los
requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del xito de la organizacin.

b) Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los
estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el
flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado
muchos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales,
el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son
menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales
defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto.

El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato.
La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las
decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra
muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es
automtica.

c) Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de

aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el
establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la
propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de
capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos
alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos
 presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que
sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico.

Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de
un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital:

El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que
se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros
ingresos en efectivo.
La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de
los ingresos netos adicionales sobre el costo original.
La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la
decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin.
El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de
una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se
usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de
rentabilidad.
Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar
la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de
efectivo y de capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de
la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos
terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo.

1.3.2 Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo
de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente.

La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es

interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa
importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a
cabo por los subordinados.

Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control

retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para
corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para
evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que
deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas.

14. TCNICAS PARA EL CONTROL

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas

A continuacin describiremos algunas de ellas:

Reportes e informes. Se clasifican en:

- Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

- Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes.
Para disear un informe se considera:
Unidad del tema
Concentracin sobre las acepciones
Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin

Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente
novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.

La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el
control presupuestal.

Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos

constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los
jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.

Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la

mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy
se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.
La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste
realmente en un medio para medir su verdadera aportacin.

Descripcin general del sistema:

1. El requisito bsico que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general.

2. Ordinariamente deben operar por aos.
3. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms
exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares.
4. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
organizacin de la empresa.
5. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
6. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados,
en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados.
7. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes,
superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber
estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las
existentes.
8. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en
realidad constituye una lnea de retroalimentacin.
9. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que
se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y
analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado.
10. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas
esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
ampliarlas.
11. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.

Grfica de Gantt:

Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades

tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en
cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.

Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten
en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas
verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin,
y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a
veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.

Las tcnicas de trayectoria crtica:

Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se

encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen
elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el
trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades).
Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias,
relacin de actividades, entre otros.

Tcnica PERT:

Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol
significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases
en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la
probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por
lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible
con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La tcnica CPM:

Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas
Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver
problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el
caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta
Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo
probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce
costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al
condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que
estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el
tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo
costo posible.

La tcnica RAMPS:

Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas
Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin
de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser
distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima
eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de
competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los
costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a
travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de
trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.

Auditorias

El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones
importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una
base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las
internas.
Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de
las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as
como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o
por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus
estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables
generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando
el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn
terminados.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer

garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que
los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de
la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin
puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.

15. FALLAS EN EL PROCESO DE CONTROL

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en
la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas
utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como
son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de

causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto, pero esto provoca que se trate
de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado
especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el
restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que
se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual
para actuar y auto controlarse.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita
una efectiva toma de medidas correctivas.

16. EL CONTROL DE GESTIN

Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito
administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e
interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante
para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de
planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas
condiciones culturales y organizacionales.

Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones

comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad
inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral
vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la
estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques
psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.

No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que
hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las
estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que
esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos
que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose
permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin.

El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y

tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control
estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total.

Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos
y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios
empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o
desviaciones bajo la premisa de mejora continua.

17. PROCESO METODOLGICO PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL DE

GESTIN

1.- Diagnstico Institucional: todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio
del sistema a controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad , identificar posibles
obstculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn
dadas las condiciones para la ejecucin del sistema propuesto e identificar los procesos claves
para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el
xito organizacional. Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio
 estratgico de la organizacin, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su
relacin al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratgica,
desempeo institucional de recursos humanos, entre otros.

2.-Identificacin de procesos Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a

controlar, es necesario identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de
gestin no acta sobre todos los procesos internos de la organizacin, sino por el contrario se
centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeo eficaz del sistema a controlar,
van desde la situacin financiera, pasando por la situacin comercial, produccin, productividad,
personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia,
entre otros.

3.- Diseo del sistema de indicadores: De la identificacin de las reas claves, se originan los
indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones
pertinentes para su correccin. Un indicador se define como la relacin entre variables
cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situacin y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e
influencias esperadas.

18. CONDICIONES QUE INFLUYEN EN EL CONTROL DE GESTIN

El entorno: este puede ser estable o dinmico, variante cclicamente o completamente atpico. Una
buena adaptacin del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organizacin: segn sea, funcional o divisional, implica establecer variables
distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.
El tamao de la empresa: esta condicin est relacionada con la centralizacin, mientras ms
grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la
gran cantidad de informacin que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y
motivar al personal que labora en la empresa.

19. CUADRO DE MANDO O DE CONTROL

Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no

podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est
fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al
entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de
mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la
empresa.

En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera

que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se
encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que
la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales
y sobre la eficiencia de la produccin.

Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral
de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y
financieras con las que se poda contar.
 Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la
visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial,
generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el
Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna
modificacin.

En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de

los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando
comienza a tener una amplia trascendencia.

El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro
de instrumentos.

A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto
nivel de riesgo.

Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo
mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores.

Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los

Cuadros de mando:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones

operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que

nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin.

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales
herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

o El horizonte temporal
o Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
o Las reas o departamentos especficos

Otras clasificaciones son:

o La situacin econmica
o Los sectores econmicos
o Etc...

Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando:

1. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa
debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin
con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que
maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda.

2. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr

de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir.

3. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se

cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior.

4. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se
han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas
variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos
refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para
que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas

y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el
tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe
de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control
en cada momento de cada una de estas variables crticas.

6. Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida:

En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de
responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente
para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro
partes bien diferenciadas:

Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad

Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible

Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos
cabra destacar los siguientes:
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable
se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
 No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos,
etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los
Cuadros de mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto

permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como
facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo
que hay que controlar y cmo hacerlo.

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de
ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:

a) Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la

medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la
empresa puede contar.

b) Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona

correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este
sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos
parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es
decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites
absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto
la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los
resultados que vaya a obtener.

c) En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto

su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la
gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

d) Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por
parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso
de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms
importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada.

e) Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de

informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el
trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

f) Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de

los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos
responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su
propia gestin.

g) Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la
toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:

A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de
informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la
 que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de
carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce.

B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin
adecuados.

C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema
inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada
vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin
de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es
decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin
como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
informacin.

Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y
el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han
de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin,
sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa,
debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.

Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.

Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo,
estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es
importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo
a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada
responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un
Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro.

El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones
sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una
mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones,
siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de
accin.

El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que
junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe
ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.

La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de

responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En
nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que
podemos destacar:

1) La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos.

2) Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la
informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta
duracin.
3) La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta
la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa.
4) La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa.
5) Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes
que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar
soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
6) Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones
similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras
tcnicas mucho ms actuales.

En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene

una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin:

Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la
cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo
en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de
alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos
indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas.

Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las
condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se
orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el
xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de
un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran
en la siguiente tabla:

FACTORES DE XITO DEFINICIN ASPECTOS CLAVES

Cumplimiento de metas. Mide
Adecuacin de recursos
el grado porcentual de
EFICACIA Costo-Efectividad
cumplimiento con respecto a
Costo-Beneficio
una meta
Metas formuladas
Congruencia entre lo
Cumplimiento de metas
EFECTIVIDAD planificado y los logros
Logros
obtenidos en el tiempo.
Gestin
Pertinencia
Para qu se investiga. Mide el
RESULTADO/RELEVANCIA Impacto
total alcanzado.
Oportunidad
PRODUCTIVIDAD Capacidad transformadora del Cobertura
 conocimiento producido. Mide Costos
la relacin costo-producto Calidad
Humanos
DISPONIBILIDAD DE Con qu se dispone y cunto
Materiales
RECURSOS se requiere?
Financieros

Factores de xito
De tal forma que un formato propicio para este cuadro de control es el siguiente:

Cuadro de mando
Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)

De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros

de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de
planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar
la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard,
metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de
desempeo al negocio.

El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de

objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento
organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global
del negocio.

La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan
ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente.
El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visin:

1.-) Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de
rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
son:
a. Crecimiento y diversificacin de los ingresos
b. Reduccin de costos / Mejora de la productividad
c. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin

2.-) Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en
gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay
que seleccionar indicadores son:
a. Participacin de mercado
b. Retencin de clientes
c. Adquisicin de clientes
d. Satisfaccin de clientes
e. Rentabilidad de clientes

3.-) Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los
procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las
expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay
que seleccionar indicadores son:
a. Innovacin
b. Operatoria
c. Servicio post venta

4.-) Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva
dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos
motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores
que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el
nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son:
a. La satisfaccin del empleado
b. La retencin del empleado
c. La productividad del empleado
Perspectivas del balanced scorecard

20. FINES DEL CONTROL DE GESTIN

20.1 Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e

identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El
funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin de la estructura de la organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tiende a resolver problemas de estructura:

Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo evaluarla?
Cmo suplantarla?

20.2 Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos.
20.3 Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

20.4 Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas.

21. EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o
grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad.
Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control
sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra
persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es
legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para
ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales
de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para
conocimiento general de las personas involucradas.

El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser
prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer;
son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.

Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo

que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial
humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el
principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a
cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido
muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada,
por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora privilegia la estructura
organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido
previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en
todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina.
Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda
ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para
que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la
especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace
que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia
profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa
divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la
autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de
garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el
aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin
del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la
competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven
muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su
comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las
relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la
alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las
caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada
burocratizacin.
23. BIBLIOGRAFA
DE CASTRO, Emilio. P GARCA DEL JUNCO, Julio Administracin y Direccin 2.001
Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A.

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