Administracion de la capacidad operativa:
Un diccionario define capacidad como
facultad para tener, recibir, almacenar o
dar cabida; en los negocios, en sentido
amplio, se suele considerar como la
cantidad de produccin que un sistema es
capaz de generar durante un periodo
especfico; en el contexto de los servicios,
se refiere, digamos, al nmero de clientes
que se pueden atender entre las 12 a.m. y
la 1 p.m.; en el sector manufacturero tiene
que ver por ejemplo con la cantidad de
automviles que se producen en un solo
turno
Por lo general, la planeacin de la
capacidad se refiere a tres periodos:
Largo plazo . Ms de un ao. Cuando se
requiere mucho tiempo para adquirir o
deshacerse de los recursos para la
produccin (como edificios, equipamiento
o instalaciones), la planeacin de la
capacidad de largo plazo implica la
participacin y autorizacin de la alta
gerencia.
Mediano plazo . Planes mensuales o
trimestrales para los siguientes 6 a 18
meses. En este caso, la capacidad se altera
con opciones como contratacin, recortes
de personal, nuevas herramientas,
adquisicin de equipamiento menor y
subcontratacin.
Corto plazo . Menos de un mes. Est ligado
al proceso de los programas diarios o
semanales, e implica ajustes para que no
haya variacin entre la produccin
planeada y la real.
El trmino capacidad implica el ndice de
produccin que se puede alcanzar, por
ejemplo, 480 automviles por da, pero no
dice nada de cunto tiempo ser posible
sostener ese ndice. As, no se sabe si esos
480 autos por da se refieren al mximo
alcanzado un da o al promedio de seis
meses. Para evitar este problema se usa el
concepto mejor nivel de operacin . Se
trata del nivel de capacidad para el que se
dise el proceso y por ende se refiere al
volumen de produccin en el cual se
reduce al mnimo el costo promedio por
unidad. Es difcil determinar este mnimo
porque implica un complejo anlisis entre
asignacin de costos para gastos fijos y
costo de horas extra, desgaste de equipo,
ndices de defectos y otros costos.
Una medida muy importante es el ndice
de utilizacin de la capacidad , el cual
revela la cercana del mejor punto de
operacin:
ndice de utilizacin de la capacidad =
Capacidad utilizada/Mejor nivel de
operacin
Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin
de la planta fuera de 500 automviles por
da y si operara actualmente en 480
automviles por da, el ndice de utilizacin
de la capacidad sera de 96%.
ndice de utilizacin de la capacidad =
480/500 = .96 o 96%
El ndice de utilizacin de capacidad se
expresa como porcentaje y requiere que el
numerador y el denominador se midan en
unidades y periodos iguales (como horas
mquina/da, barriles de petrleo/da o
dlares de producto/da).
Segn la nocin bsica de las economas de
escala , a medida que una planta y su
volumen se incrementan, se reduce el
costo promedio por unidad de producto.
En parte, esto se debe a que el costo de
operacin y el del capital disminuye,
porque por lo general no cuesta el doble
comprar u operar una pieza de equipo que
tiene el doble de capacidad que otra.
Estas deseconomas se presentan de
diferentes maneras. Por ejemplo,
mantener la demanda que se necesita para
que una planta muy grande permanezca
activa tal vez requiera ofrecer descuentos
sustantivos del producto. Los fabricantes
estadounidenses de automviles afrontan
este problema de manera continua. Otro
ejemplo comn se refiere al uso de unas
cuantas piezas de equipo de enorme
capacidad. En este tipo de operacin es
esencial reducir el tiempo de inactividad
del equipo. Por ejemplo, M&M Mars
produce grandes vol- menes de
chocolates M&M con un equipo muy
automatizado. Una sola lnea de la
empacadora mueve 2.6 millones de
paquetes de M&M por hora.
El concepto de fbrica enfocada sostiene
que una instalacin dedicada a la
produccin funciona mejor si se enfoca en
una cantidad relativamente limitada de
objetivos de produccin. Esto significa, por
ejemplo, que una empresa no debe
esperar ser excelente en todos los aspectos
del desempeo de la manufactura: costo,
calidad, rapidez y confiabilidad en el
lanzamiento de productos nuevos, cambios
de demanda y flexibilidad para adaptarse a
productos nuevos
El concepto de enfoque en la capacidad
tambin se aplica por medio de un
mecanismo de planta dentro de una
planta , o PDP . Una planta enfocada (vea
la ilustracin 4.1) puede tener varias PDP,
cada una de ellas con sus propias
suborganizaciones, equipamiento y
polticas de proceso, polticas de
administracin de personal, mtodos de
control de produccin, etc., para distintos
productos, aunque todos se fabriquen en
el mismo lugar.
Flexibilidad de la capacidad significa estar
en posibilidad de incrementar o disminuir
los niveles de produccin con rapidez, o de
trasladar la capacidad de produccin en
forma expedita de un producto o servicio a
otro.
Plantas flexibles Quiz lo ltimo en
flexibilidad de plantas sea la que no
necesita tiempo para pasar de un producto
a otro. Esta planta usa equipamiento mvil,
muros desmontables y suministro de
energa elctrica muy accesible y fcil de
redirigir y, en consecuencia, adaptable con
rapidez al cambio.
Procesos flexibles La expresin ms clara
de los procesos flexibles la representan,
por un lado, los sistemas flexibles de
produccin y, por otro, el equipamiento
simple y fcil de preparar. Estos dos
enfoques tecnolgicos permiten pasar
rpido y con bajo costo de una lnea de
productos a otra, lo que se conoce como
economas de alcance . (Por definicin, las
economas de alcance existen cuando se
fabrican mltiples productos con un costo
ms bajo en combinacin que por
separado.)
Trabajadores flexibles Los trabajadores
flexibles poseen mltiples habilidades y
son capaces de pasar con facilidad de una
actividad a otra. Requieren una
capacitacin ms amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo
de gerentes y de personal administrativo
para que cambien con agilidad sus
asignaciones laborales.
PLANEACIOND DE LA CAPACIDAD
CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA
CAPACIDAD Cuando se proyecta aadir o
reducir capacidad es preciso considerar
muchas cuestiones; tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la
frecuencia de los aumentos de capacidad y
el uso de capacidad externa.
Conservar el equilibrio del sistema En una
planta en equilibrio perfecto , el producto
de la etapa 1 es la cantidad exacta del
insumo que requiere la etapa 2. El
producto de la etapa 2 es la cantidad
exacta del insumo que requiere la etapa 3,
y as de manera sucesiva. Sin embargo, en
la prctica, llegar a un diseo tan
perfecto es prcticamente imposible y no
es deseable.
Frecuencia de los aumentos de capacidad
Cuando se suma capacidad se deben
considerar dos tipos de costos: el de
escalar la capacidad con demasiada
frecuencia y el de hacerlo con muy poca
frecuencia. Escalar la capacidad con
demasiada frecuencia es muy costoso. Los
costos directos incluyen retirar y sustituir el
equipamiento viejo y capacitar a los
empleados para usar el nuevo.
Fuentes externas de capacidad En algunos
casos tal vez resulte ms barato no
aumentar la capacidad en absoluto, sino
recurrir a alguna fuente externa de
capacidad ya existente.
Capacidad decreciente Aunque por lo
general pensamos en trminos de
ampliaciones, reducir la capacidad como
respuesta a una menor demanda crea
problemas importantes para una empresa.
CMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE
SE REQUERIR Para determinar la
capacidad que se requerir, se deben
abordar las demandas de lneas de
productos individuales, capacidades de
plantas individuales y asignacin de la
produccin a lo largo y ancho de la red de
la planta. Por lo general, esto implica los
pasos siguientes:
1. Usar tcnicas de pronstico para prever
las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y mano de obra
que se requerir para cumplir los
pronsticos de las lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de
obra disponible durante el horizonte del
plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un
colchn de capacidad que se mantendr
entre los requerimientos proyectados y la
capacidad real. Un colchn de capacidad se
refiere a la cantidad de capacidad que
excede a la demanda esperada.
EVALUAR OPCIONES DE CAPACIDAD CON
RBOLES DE DECISIN Una manera
conveniente de evaluar la decisin de
invertir en capacidad es emplear rboles
de decisin . El formato de rbol no solo
sirve para comprender el problema, sino
tambin para encontrar soluciones. Un
rbol de decisin es un esquema que
representa la secuencia de pasos de un
problema, y las circunstancias y
consecuencias de cada paso. En aos
recientes se desarrollaron algunos
paquetes comerciales de software para
elaborar y analizar rboles de decisin.
Estos paquetes facilitan y agilizan el
proceso.
PLANEACIN DE CAPACIDAD EN
SERVICIOS O EN MANUFACTURA Si bien la
planeacin de la capacidad en los servicios
est sujeta a muchas de las mismas
cuestiones que la planeacin de la
capacidad en la manufactura y el clculo
del tamao de las instalaciones se efectan
de manera muy parecida, existen algunas
diferencias importantes entre ellas. La
capacidad en los servicios depende ms del
tiempo y la ubicacin est sujeta a las
fluctuaciones de una demanda ms voltil,
y su utilizacin repercute directamente en
la calidad de los servicios.
Tiempo Los servicios, a diferencia de los
bienes, no se pueden guardar para usarlos
ms adelante. As, los gerentes de servicios
deben considerar el tiempo como a un
proveedor. Debe haber capacidad
disponible para producir un servicio en el
momento que se necesita
Ubicacin En instalaciones personales, la
capacidad del servicio se debe ubicar cerca
del cliente
Volatilidad de la demanda La volatilidad
de la demanda de un sistema de prestacin
de servicios es mucho mayor que en un
sistema de produccin de manufactura por
tres razones.
En primer trmino, como ya se mencion,
los servicios no se pueden guardar. Esto
significa que el inventario no puede nivelar
la demanda como en el caso de la
manufactura. La segunda razn es que los
clientes interactan directamente con el
sistema de produccin, y estos clientes
muchas veces tienen necesidades
diferentes.La tercera razn que explica la
mayor volatilidad de la demanda en los
servicios es que el comportamiento de los
consumidores la afecta directamente

Aplicacin de las curvas de aprendizaje

Una curva de aprendizaje es una lnea que

muestra la relacin entre el tiempo de
produccin de una unidad y el nmero
acumulado de unidades producidas. La
teora de la curva de aprendizaje (o
experiencia) tiene mltiples aplicaciones
en el mundo empresarial; en el caso de la
manufactura, con ella se calcula el tiempo
que tarda el diseo y elaboracin de un
producto, as como sus costos.

Las curvas de aprendizaje son aplicables a

personas u organizaciones. El aprendizaje
individual es la mejora resultante de que
las personas repitan un proceso y
adquieran habilidad o eficiencia en razn
de su propia experiencia.

El aprendizaje organizacional tambin se

deriva de la prctica, pero adems
proviene de cambios en la administracin,
equipamiento y el diseo del producto. En
contextos organizacionales cabe esperar
que ambos tipos de aprendizaje sean
simultneos, y su efecto combinado
muchas veces se describe con una sola
curva de aprendizaje. La teora de la curva
de aprendizaje parte de tres supuestos:
1. El tiempo requerido para terminar una
actividad o una unidad de producto se
reduce cada vez que se emprenda la
actividad.
2. El tiempo por unidad disminuye con un
ritmo decreciente.
3. La reduccin de tiempo sigue un patrn
previsible

Trazo de curvas de aprendizaje