Qu son los Sistemas de

Apoyo a la Toma de
Decisiones (DDS)?
Slvia Ferrer Mos / 20 de January de 2015

Los sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones o Decision Support

System (DDS), se encuentran dentro del nivel de gestin o administrativo en la pirmide de los sistemas de
informacin. Son sistemas de apoyo enfocados en el anlisis de los datos de la empresa y sirven para
ayudar a los directivos a tomar decisiones que a menudo son cambiantes y se deben tomar rpidamente.
Se dice que son de apoyo puesto que ayudan a las personas interesadas a reunir todos los datos necesarios, a
generar alternativas y, a tomar finalmente la decisin ms idnea a travs de proveerlos con estimaciones,
evaluaciones y de comparaciones de alternativas posibles.

Algunos ejemplos de lo que los sistemas DDS nos permitan hacer son: anlisis de vendas por regiones,
planificacin de la produccin, anlisis de costos y anlisis de precios y rendibilidad.

Estos sistemas se acostumbran a apoyar con los sistemas de TPS y los MIS aunque a veces tambin ofrecen
informacin de fuentes externas. Adems, los sistemas DSS normalmente necesitan disponer de un motor
OLAP que facilite el anlisis de estos datos.
Los sistemas DSS son herramientas muy utilizadas dentro del mbito de inteligencia empresarial (Business
Intelligence) ya que permiten realizar un anlisis de diferentes variables de la empresa.
Algunas de las caractersticas de los sistemas DSS son:
Extraer y manipular la informacin de manera dinmica y flexible.
Ayudar y dar soporte a la toma de decisiones.
Definir la informacin que se necesita y como se debe de mostrar para que sea realmente til para el
usuario.
Tomar mltiples decisiones al mismo tiempo.
Combinar y visualizar tanto informacin interna como externa.
Ofrecer ayuda durante todas las fases del proceso de la toma de decisiones.
Por lo que refiere a la clasificacin de los sistemas DSS, no hay una clasificacin aceptada ni acordada
universalmente. Ahora bien, segn P. Haettenschwiller se pueden clasificar segn: DSS pasivos, DSS activos
y DSS cooperativos. Mientras que segn D.J. Power se pueden clasificar en: DSS dirigidos a modelos, DSS
dirigidos por comunicacin, DSS dirigidos por datos, DSS dirigidos por documentos y DSS dirigidos por
conocimiento.
6.4 Estilos para la toma de decisiones.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos
o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el
mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor
salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia
es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados
conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de
menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

Suponemos. Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no
sea la de uno, repetida diez veces. La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de
decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad. Para situaciones mal
estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el
nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de
forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades
para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso
en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el
tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera:
basado en la informacin disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o

asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones
creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver la
consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el
desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el
camino ms corto y efectivo al problema.

Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos

cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacin lineal, teora de
lneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

Limitantes para quienes toman decisiones

Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no
pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las
restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que
puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para los
clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a
un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser
aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo

En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de su
decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar ms o
menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en
las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en
cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin aplicada. 1. Triunfar no es suficiente.
Otros tambin deben fracasar. 2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille. 3.
Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance. 4. El producto
de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro producto cuando
tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 5. Un jugador es
nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del
otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto. 6. El producto de un jugador es un
complemento del nuestro si para un proveedor es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando
tambin es proveedor del otro jugador que cuando es slo nuestro proveedor. Un jugador es
nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro proveedor cuando
tambin es proveedor del otro. Ingredientes De La Decisin El arte de tomar decisiones est
basado en cinco ingredientes bsicos:

a)

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse,
la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de
informacin general.

b)

Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar
un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en
quienes estn informados.

c)

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con

resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

d)
 Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se
ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino
que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.

e)

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el

anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que
un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la
administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su
eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es
la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la
administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte
importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo
de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el
proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: a)
Elaboracin de premisas. b) Identificacin de alternativas. c) Evaluacin de alternativas en
trminos de la meta deseada. d) Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin

Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
Identificacin y diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
Evaluacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero
tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones
establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el
futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden
generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar
con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y
de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas
que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de
su ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente
generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el
tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como
tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar.
De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?
Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir?
Cmo podremos asegurarnos de que sucedan?
Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva,
pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar
la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es
negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos,
esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual
debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda
tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los
errores cometidos en el primer intento.

Barreras para la toma de decisiones efectivas

La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas
constituyen la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de
acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus
decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son
ms efectivos.
Por qu la gente no participa automticamente en esos procesos racionales? Resulta ms
sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizs el problema no se haya
definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisin. Quizs no se generen
suficientes soluciones, o quizs se les evale en forma incompleta. Es posible que se haga una
eleccin que satisfaga y no que maximice. La implementacin pudo ser planeada o ejecutada, o
quizs, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Adems de que las decisiones son influidas
por prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicolgicos:
A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente
unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.
Ilusin de control:
Es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a
ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las
posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar
de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las
decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las
probabilidades de xito.
Los efectos de perspectiva:
Se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de
decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre
una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas,
no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo,
puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado
aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para
la organizacin.
Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits
presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana
decadente.
Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo
plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el
xito de sus organizaciones.
Presiones de tiempo:
En el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y
el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia
pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo
en hacerlo.
Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir
el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma
puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta.
Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa
de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes
entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas
importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones.
Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?
En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual
o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos.
Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la
organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les
permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando conscientes de
que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

Cualidades personales para la toma de decisiones

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones:
Experiencia,
Buen juicio,
Creatividad y
 Habilidades cuantitativas.
Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos
fundamentales.
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor
tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una
persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la experiencia de 10 aos no sea la de
uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se
enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe
los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisin errnea. Pero
tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien
o mal estructuradas.
Buen juicio:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y
la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de
problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de
decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y
simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en su
propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms
amplia, an de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos
o investigacin de operaciones, como pueden ser: la programacinlineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes,
no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales,
de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creacin de una
empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las
actividades de negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya propuesto
la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los
inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a
las personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo
el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que
enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e
incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su
propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce la relacin de
su decisin con las de los dems decisores dentro de la organizacin porque puede implicar
ms o menos o ninguna diferencia dentro de la organizacin o puede ser reemplazado. Sin
embargo, en las pequeas empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede
resultar muy difcil de reemplazar.
A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y tiles a tener en cuenta cuando se
practica la ciencia de la administracin aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.
3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran ms nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando
tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es ms
atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro jugador que cuando es
slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser nuestro
proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
 a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el
fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin
general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso
de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en
quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos
o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema
similar.
Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero
slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
d) Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si
estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas
se ren de la intuicin, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un
camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el
anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el
buen juicio

Importancia de la toma de decisiones

Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica
que un problema o situacin es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor
camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la
armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa
que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Dicho
pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones
es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para
la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando
ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de
decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se
podra visualizar de la siguiente manera:
a. Elaboracin de premisas.
b. Identificacin de alternativas.
c. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
d. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

La toma de decisin y su puesta en prctica

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con
un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar
objetivos, polticas y estrategias.
Si bien no existe un conjunto de normas nicas para cualquiera de estas funciones, todas estn
relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de
pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso bsico conocido como el circuito o pasos de la toma de
decisiones:
Caracterstica de la Decisin
Existen cinco caractersticas de las decisiones
a. Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el
futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin
de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
b. Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer
este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si
revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
c. Impacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el
impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.
d. Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
e. Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente.
Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
 a. Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una
decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condicin real del momento.
b. Identificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas
para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc"
c. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario
ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por
su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido
tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de
importancia trascendental.
d. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la
decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran
utilizarse para resolver el problema.
e. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera
crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se efecta analizndola con respecto al criterio ponderado.
f. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones,
en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene
que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo
nos dara como resultado la compra de un auto Mercedes, con mnimas diferencias con
otras marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.
a) Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se
ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso
completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales
para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con
un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el
pensamiento del mando en una direccin concreta.
b) Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de
decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo
producto".

Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y

riesgo
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin
embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de
decisiones existen ciertos riesgos implcitos.
En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se
conocen las relaciones de causa y efecto.
Por otra parte en una situacin de incertidumbre, las personas slo tienen una base de
datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha inseguridad sobre
los posibles cambios que pueda sufrir la situacin. Ms an, no pueden evaluar las
interacciones de las diferentes variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus
operaciones a otro pas quizs sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente econmico y las
polticas de esa nacin.
La situacin poltica suele ser tan voltil que ni siquiera los expertos pueden predecir un
posible cambio en las mismas.
En una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma
puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las
probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemticos. Por
otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar
decisiones ms eficaces
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para la toma de decisiones
La gama de tcnicas se extiende desde las corazonadas en un extremo hasta los anlisis
matemticos complejos en el extremo opuesto.
Desde el punto de vista prctico no existe ni una tcnica mejor ni una combinacin que deba
utilizarse en todas las circunstancia. La seleccin es individual y por lo general est dictada por
los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles.
Bases no cuantitativas:
Los medios no cuantitativos son tiles, no solo para los problemas que se refieren a los
objetivos, tambin para los problemas que tratan con los medios de alcanzar los objetivos.
En aplicacin, las bases no cuantitativas son en alto grado personales, ampliamente conocidas
y estn consideradas por muchos como la manera natural de tomar una decisin; existen
cuatro bases: intuicin, hechos, experiencias y opiniones consideradas
Bases cuantitativas:
Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o
investigacin de operaciones, como pueden ser la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones
efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni
pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones.
El desarrollo y la aplicacin de tcnicas cuantitativas aumentaron a mediados de la dcada de
1940. Este impulso se debi principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la
disponibilidad de las computadoras, al inters incrementado en las matemticas aplicadas y al
deseo de mtodos ms lgicos para los problemas administrativos corrientes.
En su mayor parte cuando se emplean mtodos cuantitativos para la toma de decisiones, el
nfasis est en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como:
Minimizar el costo para las actividades.
Maximizar el rendimiento total para la compaa.
Opiniones consideradas:
Esta base particular se distingue por el uso de la lgica detrs de la decisin lgica que es
explicativa y que se deriva de un cuidadoso anlisis de la situacin, adems existe
cuantificacin de la decisin tentativa. Para hacer esto se renen estadsticas y se relacionan las
decisiones.
En este anlisis nos involucramos con ciertas teoras o tcnicas que a continuacin
nombraremos:
Programacin Lineal:
Es una tcnica de decisin que ayuda a determinar la combinacin ptima de recursos
limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programacin Lineal debe reunir los siguientes requisitos:
a. Tiene que optimizarse un objetivo.
b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en lnea
recta.
c. Hay obstculos o restricciones sobre las relaciones de las variables.
Sin las restricciones de la Programacin Lineal incluyen la maximizacin de la produccin,
minimizar los costos de distribucin y determinar los niveles ptimos del inventario.
Teora de Juegos:
La teora de los juegos fue desarrollada por los cientficos Neumann y Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mnimo pensar; se determina el curso de accin que
causar a la compaera A, el mnimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus
competidores ejecuten la accin ms astuta posible para ello. En esta forma la planeacin de la
compaera A se hace ms beneficiosa para la compaera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisin se basar en antecedentes demasiado estrechos, tambin es posible
exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado rgido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en
el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo
de tcnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las decisiones se expresan en trminos cuantitativos, tales como un determinado nmero
de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al gerente, prctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las
acciones administrativas.
La Tcnica Montecarlo:
Es un mtodo simplificado de simulacin, pero tambin incluye factores de probabilidad. La
simulacin es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el
evento suceda.
El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la
probabilidad de los eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de nmeros al azar para obtener la muestra al azar. El Montecarlo es un
medio de tanteo para ver que sucedera cuando ciertos eventos, normales y anormales, se
presenten.
Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente suceder en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas tpicas:
Cul es la probabilidad de un evento o combinacin de eventos, que ocurran en un proceso
dado?
Qu decisin debe tomarse en base a las alternativas posibles?
Lneas de espera ( Filas ):
Se presentan problemas administrativos debido a:
a) Se hace esperar a empleados, mquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes
para manejarlos de inmediato.
b) Ocurre la utilizacin de las instalaciones a menos del mximo a causa de la secuencia de la
llegada de recursos que emplean las instalaciones.
Hay prdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados por las lneas
de espera o filas. Minimizar estas prdidas es el objetivo de esta tcnica.
Las filas estn relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material que espera ser procesado por una
mquina, los aviones que dan crculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen
el flujo de la combinacin y de los materiales.
Bases cualitativas:
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador
de las decisiones son:
Experiencia:
Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.
El concepto veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo
de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la experiencia es un
captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman
la base para la accin futura; se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. As mismo, suponemos que los xitos logrados en pocas anteriores sern
repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las
situaciones mal estructuradas o nuevas.
Buen juicio y la intuicin:
Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma
inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y
la experiencia del tomador de decisiones, adems de que ste mejora con la edad y la
experiencia.
La toma de decisiones basada en la intuicin se caracteriza por el uso de corazonadas
internas, a las "agallas" de la persona que llega a una decisin. Las sugerencias, influencias,
preferencias y formato psicolgico del individuo que decide desempea una parte de mucha
importancia; el elemento subjetivo es vital.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin
importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones
est influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el tomador de decisiones por intuicin o buen juicio es un activista, no conserva
un patrn fijo de decisiones, se mueve muy rpido, cuestiona incisivamente las situaciones y
encuentra soluciones nicas a problemas difciles.
Hechos:
Una decisin debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. Cuando
se usan hechos la decisin tiene sus races, por decirlo as en datos objetivos, esto implica que
las premisas sobre las cuales est basada la decisin son slidas e intensamente aplicables a la
situacin en particular.
La informacin como herramienta de la administracin ha adquirido una elevada condicin.
Las actividades en esta rea estn bien definidas y utilizan tcnicas y equipos sofisticados en
gran manera.
La informacin completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se
logra con frecuencia. Un gerente se v obligado a tomar una decisin sin todos los hechos que
podra considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos
adecuados y extrayendo la informacin esencial, introduce la subjetividad del tomador de
decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla
reunin de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginacin, experiencia y
convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.
Creatividad:
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de
manera nica para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz
de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver las consecuencias que
otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas.
Otras Consideraciones Cualitativas
El cientfico de administracin no es el decisor.
El decisor debe incorporar al modelo analtico del cientfico de administracin otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos,
histricos, dinmicos y psicolgicos del problema. Por ejemplo, saber cmo eliminar cualquier
barrera "invisible" (tambin denominadas "Murallas Chinas") entre los distintos
departamentos de una organizacin.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo,
describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseo de modelos
denominado "falacia pattica". Se comprob que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la
naturaleza es indiferente a nuestros valores y slo puede ser entendida ignorando nuestras
nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que
conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia
Categoras De Personas Que Toman Decisiones
Segn Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicacin Types of Men ( Tipos de
Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su
forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera:
La Economista, que slo est interesada en lo que es til y prctico.
La Esttica, cuyos ms importantes valores se encuentra en la armona y la individualidad, la
pompa y el poder.
La Terica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s misma; en la diversidad y la
racionalidad.
La Social, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simptica y poco
egosta.
La Poltica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre.
La Religiosa, cuyo valor ms importante es la mayor experiencia espiritual, la cual es
absolutamente satisfactoria para ella; es una asceta que busca la experiencia a travs de la
propia negacin y dedicacin.

Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe
aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de
trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las
bien estructuradas o estndar.
Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas,
que influyen de manera determinante en el rol de la gerenciade nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits:
Ventajas:
Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms
informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente
de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores
aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.
Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas
decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio
que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones
son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una
amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los
acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos
ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y
facilitan su instrumentacin.
Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos
de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una
de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de
decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en
marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a
los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen,
cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.
Desventajas:
Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin,
las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de
acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos
consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo.
Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben
sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto
que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general,
llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase
por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los
inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y
por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a
deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que
necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la
responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados.
El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un
acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los
miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de
su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms
pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja
la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo
de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema.
Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos
en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno
donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes
creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto
ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal.
La gerencia debe tomar decisiones difciles y eso hace imposible hacer felices a todos
Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa.
La gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil
ni agradable.
Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los
participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el
repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que
en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras.
Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema.
Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est
sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar.
Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn
haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an
as, no poderles dar todo lo que quieren.
"Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe".
Price Pritchett

Conclusin
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe
prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo.
Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede
ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se
selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el
problema en particular o los parmetros de la decisin.
Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la
presentacin grfica de esta informacin.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo
comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an
se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona
que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen
juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin
y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta
conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una
decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.