Planificar para Gobernar:

El Mtodo PES
En este libro, el profesor Carlos Matus analiza el contraste entre la planificacin
tradicional y la Planificacin Estratgica Situacional (PES), mtodo que cre,
sintetizndolo en cuatro preguntas fundamentales:
Cmo explicar la realidad?
Cmo concebir el plan?
Cmo hacer posible el plan necesario?
Cmo actuar planificadamente cada da?

Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica,
explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos,
proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana decide si mis
acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar
y crear el futuro. Aporta la visin que traspasa la curva del camino y limita con la tierra
virgen aun no transitada y conquistada por el hombre, y con esta vista larda da soporte a
las decisiones de cada da, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. Se trata, por
consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos planificar o estamos obligados a la
improvisacin. Es la mano visible que explora posibilidades donde la mano invisible es
incompetente o no existe. Pero, sobre la planificacin hay una confusin costosa y
terrible.

Yo creo en la planificacin tanto por razones tcnicas como ideolgicas. Mis razones
tcnicas descansan en el hecho de que si bien el futuro ser siempre desconocido para
nosotros, le arrebatamos parte de sus incgnitas haciendo algo para crearlo. El que
planifica los caminos nuevos puede transitar mejor por ellos, an cuando las
circunstancias alteren parte significativa de sus planes. En otras palabras, podemos
enfrentar mejor el futuro si nosotros mismos somos en parte sus creadores. Mis
razones ideolgicas estn sustentadas en el ideal del equilibrio social, de la igualdad
y de la verdadera democracia. En un mundo plagado de desigualdades extremas no
veo razn alguna para dejar de preocuparme por la planificacin o dejar de ser de
izquierda. Hoy est de moda ser neoliberal. No me interesan las modas y ms bien
disfruto contrariarlas. Adems, estoy seguro que ser una moda muy transitoria,
porque ella est signada por su incapacidad para resolver los problemas sociales y
denominada por una ola de individualismo que es ciega a las necesidades de la
inmensa mayora de la poblacin latinoamericana.
 Por Franco Huertas B.

Planificar para Gobernar:

El Mtodo PES
Entrevista a Carlos Matus
Huertas, B. Franco
Planificar para gobernar : el Mtodo PES : entrevista a Carlos Matus / B. Franco
Huertas. - 1a ed mejorada.. - Ciudad Autnoma de Buenos Aires : Fundacin CiGob,
2016.
144 p. ; 20 x 15 cm.

ISBN 978-987-46187-0-2

1. Planificacin Estratgica. 2. Metodologa. 3. Administracin Pblica. I. Ttulo.

CDD 351

Fundacin CIGOB
Fundacin Desarrollo de Ciencias y Mtodos de Gobierno
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Diseo y diagramacin: Fundacin CiGob

Hecho el depsito que marca la ley 11.723

Prohibida su reproduccin total o parcial.
Derechos reservados.
ndice

Presentacin.................................................................................................. 11

Confusin sobre la planificacin................................................................. 13

La primera pregunta:
Cmo explicar la realidad?......................................................................... 29

La segunda pregunta:
Cmo concebir el plan?.............................................................................. 47

La tercera pregunta:
Cmo hacer posible el plan necesario?...................................................... 67

La cuarta pregunta:
Cmo actuar planificadamente cada da?............................................... 101

Preguntas finales........................................................................................ 123

 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 11

Presentacin

Acaba de terminar su conferencia en la Universidad. Est todava ro-

deado de interlocutores que lo bombardean con preguntas. En su mano iz-
quierda tiene unas hojas, plegadas como un tubo, con que ilustr su charla.
Parece afable, sencillo, sin poses y de trato amigable, lo cual contradice su
fama. No fue fcil sacarlo del tumulto y comenzar la entrevista prometida.
Asist a su conferencia cumpliendo el deber de un entrevistador, pero a los
diez minutos ya estaba atrapado en sus argumentos. No haba sospechado
la dimensin e importancia que la planificacin adquiere en su propuesta.
Es una herramienta de gobierno valiosa para el poltico inteligente. Con-
fieso que su personalidad me impact por su claridad y fuerza. Explic sus
teoras con sencillez e hizo parecer todo fcil y evidente. Su irona para re-
ferirse al modo de razonar del planificador tradicional arranc reiteradas
carcajadas del pblico, aunque algunos pocos permanecieron con el ceo
fruncido y resistieron celebrar sus ataques. Sin embargo, cuando cont la
ancdota de Garrincha1 en el mundial de ftbol de Suecia en 1958, para
ridiculizar la planificacin determinstica con la metfora del juego entre
Brasil y la Unin Sovitica donde Feola, el entrenador brasileo, atribuye
al oponente una estrategia reactiva que calza como anillo al dedo a sus
propios deseos, hasta los ms resistentes rieron a sus anchas. Que conven-
ci con esa combinacin de argumentos y cuentos, no cabe duda, pues a
la salida varios de los participantes comentaban: Y los rudos no juegan?
Su blanco de ataque son los tecncratas de la planificacin del desarrollo
y los polticos tradicionales. Es de una franqueza brutal, pero su arma de

1 La ancdota cuenta que el entrenador de Brasil les dice a sus jugadores que la estrategia consiste en jugar
sin Pel durante el primer tiempo as los jugadores de la URSS se confan y Pel entra en el segundo tiempo, Garrin-
cha hace una jugada y todos los oponentes, dice Feola, lo van a seguir a l por ser el conocido, entonces Pel toma la
pelota y corre al arco contrario y marca el gol del triunfo. Todos se quedan pensando y al final Garrincha se levanta y
le pregunta a Feola si ya le explic la estrategia a los Rusos para que se comporten como l quiere.
12 Entrevista con Carlos Matus

agresin no son los adjetivos sino la fuerza de sus argumentos tericos.

No es elocuente ni un orador clsico, conversa con los asistentes como si
estuviera en una reunin privada y atrae como un imn al auditorio, que
encuentra o espera en sus teoras la explicacin de sus frustraciones con
los gobiernos de turno en el poder. Est convencido que existe muy baja
capacidad de gobierno en nuestros pases y cita como ejemplo las oficinas
de los Presidentes: segn l, nada es ms primitivo en Amrica Latina,
salvo las de las directivas de los partidos polticos. Sin embargo, es un
convencido de la democracia y de la imperiosa necesidad de rescatar los
partidos polticos. La poltica es noble y compleja, asegura, aunque a veces
est dominada por lo ms mediocre de la sociedad. El que cree que la
poltica es sucia hace sucia la poltica. El que se abstiene de participar en
poltica es cmplice de la mediocridad y la corrupcin. Es hora de que los
capaces y los honestos invadan el campo de la poltica. Rechaza por igual
la poltica tradicional y el tecnocratismo. La planificacin moderna, dice,
es o debiera ser la principal herramienta de trabajo del poltico. Pero, ste
no sabe que no sabe. Por tanto, no puede aprender. Confirma lo que dicen
sus alumnos: un gran maestro. Mientras hizo su exposicin no volaba una
mosca y mi vecina pareca colgada de sus palabras.
Chileno, economista de la Universidad de Chile, postgrado en Har-
vard, ex Ministro, ex Presidente del Banco Central, ex, ex, ex, etc. Su
presentacin sera interminable, pero tampoco es necesaria. Hoy es Pre-
sidente de la Fundacin ALTADIR y escribe ms que nunca. Varios de
los asistentes tienen a mano alguno de sus libros para arrancarle su firma.

Franco Huertas B.
Ecuador, 1993
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 13

Confusin sobre la planificacin

La planificacin es til? Parece algo del pasado, un concepto que ya no

tiene vigencia. Treinta aos atrs surgieron las actuales oficinas de planifi-
cacin y slo algunas de ellas sobreviven haciendo planes que pocos valo-
ran. El ms conocido de los expertos en planificacin de Amrica Latina
opina de una manera completamente distinta.

FH: Profesor, los gobiernos, los partidos polticos y la planificacin estn en

descrdito. Usted, contra la corriente, insiste con la planificacin en un mundo
donde los polticos no quieren or de ella, las oficinas de planificacin que sobre-
viven permanecen ancladas en los aos 50 apegadas a la planificacin del desa-
rrollo econmico tradicional y nuestros Presidentes oscilan entre el barbarismo
poltico del pasado y el barbarismo tecnocrtico de moda. Por qu ocurre esto?
Dnde radica la confusin? Quin est confuso, usted, los polticos o las oficinas
de planificacin?

CM: Creo que en su cuadro faltan actores. Aqu estamos en una univer-
sidad, y las universidades forman parte de esta confusin. Tampoco pode-
mos dejar fuera a los organismos de cooperacin tcnica internacional que,
en este campo, tambin muestran un atraso lamentable. Concuerdo. Hay
una gran confusin, pero ella no est en mi cabeza. He trabajado mucho
en el tema, ms que nadie en Amrica Latina, y leo mucho de lo que se
investiga en el exterior. Estoy convencido de que encabezo una posicin
que se sita en las fronteras del conocimiento sobre las ciencias y tcnicas
de gobierno. Lamentablemente no es una confusin sobre un tema banal.
Por el contrario, sin exageracin, creo que en varios pases del mundo la
democracia est en peligro por su ineficacia para mostrar resultados y a
ese principio de fracaso no es ajena la confusin sobre la planificacin. En
algunos de nuestros pases slo un 30% de la poblacin inscrita vota en las
14 Entrevista con Carlos Matus

elecciones. Los partidos polticos parecen clubes electorales. No saben que

no saben gobernar. Y nuestros Presidentes, rodeados de especialistas y con
el soporte de oficinas de planificacin muy anticuadas, cometen errores
infantiles y carecen de las herramientas de gobierno potentes para identifi-
car y procesar los grandes problemas. Nuestros sistemas de Alta Direccin
son muy ineficientes. La salida es obvia: cambiar el estilo de hacer poltica,
cambiar nuestros sistemas de alta direccin y reformar radicalmente nues-
tros sistemas de planificacin. Pero, antes hay que salir de la confusin. En
ella juegan un rol muy importante nuestras universidades y los organismos
internacionales. Ambos tienen en este campo entre treinta a cuarenta aos
de atraso intelectual. ste es un tema complejo y me limitar a exponer
mis puntos de vista en relacin con una de las varias herramientas de alta
direccin estratgica que deberan conocer los polticos y los tcnicos: la
planificacin estratgica pblica.

FH: Qu es planificacin? Por qu es tan importante para usted?

CM: Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo,

de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y des-
ventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que
puede o no ocurrir maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o
ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro.
Aporta la visin que traspasa la curva del camino y limita con la tierra vir-
gen an no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da
soporte a las decisiones de cada da, con los pies en el presente y el ojo en
el futuro. Se trata, por consiguiente, de una herramienta vital. O sabemos
planificar o estamos obligados a la improvisacin. Es la mano visible que
explora posibilidades donde la mano invisible es incompetente o no existe.
Pero sobre la planificacin hay una confusin costosa y terrible.

FH: Pero el neoliberalismo nos dice que la planificacin no slo es imposible

sino innecesaria si el mercado funciona bien. Cul es su comentario sobre esta
afirmacin?

CM: Es una afirmacin muy superficial y expresa una confusin tan

grande como extendida. Es una confusin doble. Primero, asume que la
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 15

planificacin se refiere slo a lo econmico y compite con el mercado, y

segundo, supone que en los otros procesos fundamentales de gobierno,
tales como el poltico, las relaciones internacionales de poder, la seguri-
dad nacional, el desarrollo de la ciencia y la tecnologa, la competitividad
econmica, el equilibrio ecolgico y muchos otros, existen mecanismos
automticos y eficientes de regulacin que hacen innecesaria la planifica-
cin o deben ser dejados a la improvisacin. Ambos supuestos son falsos,
para m y tambin para cualquier neoliberal ilustrado. En relacin con el
primer supuesto puedo asegurar que hoy ningn economista de prestigio
sostiene que el mercado regula bien todo el proceso econmico y, menos
an, los aspectos sociales de dicho proceso. El mercado es de vista corta,
no resuelve bien los problemas de mediano y largo plazo; es ciego al costo
ecolgico de los procesos econmicos, es sordo a las necesidades de los in-
dividuos y slo reconoce las demandas respaldadas con dinero, el hambre
sin ingresos no vale, es deficiente para dar cuenta de las llamadas economas
externas, es decir cuando hay costos o beneficios indirectos, es incapaz de
lograr el equilibrio macroeconmico, opera torpemente cuando en el sis-
tema dominan los monopolios, se cierra la entrada a nuevos competidores
y las economas de escala son discontinuas, no puede lidiar contra la falta
de patriotismo, la corrupcin y la deshonestidad, distribuye mal el ingreso
nacional y puede hacer ms ricos a los ricos a costa de los pobres, etctera.
Son numerosos los campos en que el mercado es ineficiente. As, y con
todas sus limitaciones, el mercado es una maquinaria maravillosa, insus-
tituible, gil y sensible a los cambios en la oferta y la demanda. Por eso,
la planificacin no se opone al mercado sino que lo complementa y corrige
en sus deficiencias ms protuberantes. Naturalmente, asumo que la pla-
nificacin opera con inteligencia y tacto, sin desmesura ni torpeza, lo que
no ocurre siempre con la planificacin tradicional. Todo esto quiere decir
que, aun en el limitado mbito econmico la planificacin es necesaria; yo
dira indispensable.
En relacin con el segundo supuesto, a m me parece obvia la necesi-
dad de la planificacin. sta se refiere al clculo que precede y preside la
accin en cualquier mbito del juego social y, en todos los otros mbitos,
no existe el equivalente de la famosa mano invisible del mercado a que
aluda Adam Smith. La poltica, las relaciones de poder internacional, el
poder econmico liderado por la propiedad de la ciencia y la tecnologa,
16 Entrevista con Carlos Matus

la seguridad nacional y la consideracin del ambiente deben ser planifica-

dos. El desarrollo econmico mismo, como proceso diacrnico que genera
relaciones internacionales de poder, tambin debe ser planificado, porque
all la mano invisible opera en el sentido contrario: da muchas ventajas a
los que ya tienen ventajas.
Por consiguiente, la planificacin no es otra cosa que el intento del
hombre por gobernar su futuro, por imponer la razn humana sobre las
circunstancias. Ningn mecanismo automtico y determinstico resuelve el
destino del hombre. Si lo que digo es correcto, la planificacin es vlida en
cualquier sistema social democrtico. Pero, para comprender esta afirma-
cin debemos tener la capacidad de distinguir tres modos de planificacin:
1) planificar la realidad centrado en el diseo de las reglas del juego social
para afinar esas reglas hasta que el sistema opere con eficiencia y eficacia,
2) planificar la estrategia del juego mismo, para anticipar o prever las grandes
jugadas marcantes de los resultados futuros, y 3) planificar en detalle y con
intento de precisin cuantitativa cada jugada, invadiendo el campo de la
creatividad de cada jugador.
Yo creo en los dos primeros modos de planificacin. El primero exige
equipos de alto nivel constantemente preocupados por mejorar las reglas
del juego sin crear condiciones de inestabilidad e inseguridad; exige tam-
bin un rbitro que aplique las reglas imponiendo las sanciones pertinentes.
El segundo modo se preocupa por los posibles desarrollos del juego y requiere
formular planes que nos preparen para ellos, anticipando problemas, opor-
tunidades y amenazas.

FH: Si lo entiendo bien, profesor, usted nos dice que bajo la etiqueta de la
palabra planificacin se esconden conceptos muy distintos.

CM: Efectivamente.

FH: Creo que todava subsiste una duda. Usted ha argumentado en favor
de la necesidad de la planificacin. Pero tambin existen intelectuales de nota
que afirman que la planificacin es imposible, que es un sueo cartesiano, que el
futuro es demasiado incierto, que la planificacin es del pasado. Cmo defiende
usted la posibilidad de la planificacin?
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 17

CM: El futuro es demasiado incierto, complejo y plagado de sorpresas.

Eso es cierto. Pero no veo cmo eso se relaciona con la imposibilidad de la
planificacin, salvo que se trate de la planificacin tradicional y determi-
nstica fundamentada en el clculo de prediccin. Efectivamente yo tam-
bin he escuchado esas afirmaciones en boca de gente culta e inteligente
y me asombra que caigan en lo mismo que critican: la rigidez del pensa-
miento determinstico. Me parece fcil rebatir esa argumentacin, tanto en
el plano pragmtico como en el terico.
Primero, examinemos una prctica compleja e incierta: la guerra. Ella
est plagada de incertidumbre y sorpresas, y todava no he encontrado un
militar serio que declare que la planificacin de la guerra es imposible y se
declare partidario de la improvisacin. Veamos el caso del prncipe An-
drey, en Guerra y paz de Tolstoi. El prncipe Andrey asume que ser ata-
cado por las fuerzas enemigas, pero no sabe cundo, a qu hora, ni por
cul flanco, ni con cunta fuerza. Entonces razona con escenarios y dice:
si el enemigo ataca por el flanco izquierdo, yo me preparo con el plan A; pero si el
enemigo ataca por el centro, yo he dispuesto el plan B. El estratega no intenta
predecir lo que har el oponente, slo trata de enumerar posibilidades a fin de
prepararse para enfrentarlas. ste es un caso tpico en que la planificacin
no descansa en la capacidad de prediccin, sino de previsin.
Segundo, la planificacin es un clculo que precede y preside la accin
para crear el futuro, no para predecirlo. Y cmo se hace eso? Por inspira-
cin, tradicin, olfato, simple intuicin, sin mtodo alguno? Basta con el
sentido comn? Como sostiene el PES, el futuro es y ser siempre desco-
nocido para nosotros y la planificacin moderna no se refiere a adivinarlo
ni predecirlo, sino a prepararse para intentar crearlo con imaginacin en
base a las posibilidades futuras que somos capaces de imaginar y descubrir.
Y, en la misma medida que actuamos con conviccin y eficacia, no slo
creamos algo del futuro, sino que somos capaces de hacer una previsin
ms acertada de sus posibilidades. Si todos actuamos como si algo fuera
a ocurrir, ese algo ocurre. Es algo similar a la profeca autocumplida. Y
esto es posible porque el plan es una apuesta estratgica, no es una apuesta
de azar. Esto quiere decir que quien planifica influye sobre los resultados
futuros, aunque no controla totalmente los resultados de su accin. Se
requieren herramientas potentes para lidiar con la incerteza, prever po-
sibilidades, descubrirlas y anticipar respuestas. Eso es planificacin. La
18 Entrevista con Carlos Matus

planificacin se refiere a hacer caminos para transitar hacia el futuro, no

a predecir el futuro.
Tercero, la planificacin moderna es capaz de lidiar con las sorpresas,
es decir el extremo de la incertidumbre. En general, lo que nos sorprende
de las sorpresas no es siempre su novedad, ya que stas son muy repetiti-
vas (terremotos, erupcin de volcanes, avalanchas, inundaciones, sequas,
secuestros, asesinatos, emergencias polticas, etc.), sino su oportunidad,
intensidad, particularidad y posibles efectos. En su momento podemos ha-
blar de las modernas tcnicas de planes de contingencia para lidiar con las
sorpresas. Y, en los casos de las sorpresas inimaginables, an nos queda,
aunque con menos efectividad, el recurso siguiente.
Cuarto, aun si la capacidad de previsin es baja, de todas maneras po-
demos planificar la manera de reaccionar con velocidad ante lo imprevisto,
y esta reaccin no puede ser improvisada. Suponga el caso del cuerpo de
bomberos de esta ciudad, cmo planifica la manera de enfrentar los incen-
dios? Su capacidad de prediccin y previsin es prcticamente nula, pero
no por ello el cuerpo de bomberos improvisa, renuncia a la planificacin
o apela al simple sentido comn. En realidad, si improvisara, no llegara
a tiempo para apagar ningn incendio. Exactamente planifica la manera
de reaccionar con alta velocidad en caso de incendio y para ello requiere
de planes, entrenamiento, ensayos y un muy buen sistema de alarmas para
detectar los incendios en tiempo real, sin atraso. Esta capacidad de reaccin
veloz es tambin capacidad de correccin del clculo sobre el futuro.
Quinto, aun si reaccionamos tardamente ante los hechos imprevistos,
no debemos aceptar pagar el costo de los errores varias veces, basta con
una sola vez. Pero para ello debemos aprender de los errores. Ahora bien,
se aprende de los errores simplemente cometindolos? La respuesta es
negativa, tambin se requieren mtodos para aprender de los errores. Lo
que el PES llama anlisis de confiabilidad de un plan, como examen previo
a la realizacin del mismo para descubrir sus posibles errores, ex-post es
un buen mtodo para aprender de los errores y no volverlos a cometer, al
menos de manera similar.
Sexto, si la planificacin fuera imposible, veamos qu ocurre con sus
posibles sustitutos. La improvisacin es completamente deficiente, y lo
mismo vale para la simple experiencia, la intuicin y el sentido comn. El
puro arte no basta. No desconozco su valor, slo afirmo que la improvisa-
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 19

cin, la intuicin, la experiencia y el arte valen segn el capital intelectual

con que se hacen. En todo caso son un complemento y no un sustituto de
la planificacin. Las llamadas polticas pblicas se satisfacen en enfoques
parciales que no reemplazan a la planificacin. Por consiguiente, no veo
sustitutos de valor capaces de dar buen soporte para la toma de decisiones.
Pero lo ms decisivo es que esos sustitutos menos efectivos tropiezan con el
mismo tipo de incertidumbre y nebulosidad del futuro que debe enfrentar
la planificacin. No veo, entonces, que podamos prescindir de la planifica-
cin y tampoco veo las razones para declararla obsoleta o imposible.
Creo, finalmente, que el problema no es otro que la ya comentada con-
fusin sobre la planificacin. Los que la declaran imposible u obsoleta slo
conocen la planificacin tradicional determinstica o la mala planificacin
estratgica corporativa.
Este mal entendido sobre la planificacin no es intrascendente. Por
ejemplo, en mi pas, la planificacin ha prcticamente desaparecido. El
Ministerio de Planificacin primer error, un equipo de estado mayor
transformado en Ministerio se dedica a la cooperacin tcnica, al en-
frentamiento de la pobreza crtica y al manejo de un banco de proyectos
de inversin. La razn de ello reside en que mi pas fue invadido por una
epidemia de pragmatismo y sin mayor anlisis se declar impracticable la
planificacin. Todo esto debilita el soporte a la toma de decisiones y facilita
la comisin de errores.

FH: Profesor, cmo le explicara usted a un nio el concepto de plan? Le

agradecera una respuesta, si no le parece infantil mi pregunta.

CM: Su pregunta es infantil en el mejor sentido de la palabra. Los

nios slo hacen preguntas inteligentes y difciles, que van al fondo de los
problemas. Si el experto no sabe contestar esas preguntas infantiles quiere
decir, simplemente, que no domina el tema o que el interrogante del nio
apunta a las fronteras de las ciencias. Esto ltimo ocurre con frecuencia,
y las preguntas infantiles disparan al blanco preciso de lo desconocido.
Siempre son difciles las preguntas de los nios porque ellos son creativos,
imaginativos, con una personalidad autntica y virgen porque an no estn
amaestrados por nuestros malos sistemas educacionales. Bueno, quiz le
respondera al nio con otra pregunta: qu quieres ser t cuando grande?
20 Entrevista con Carlos Matus

Si ests dispuesto a pensar en eso y exploras posibilidades para decidir tu

propia vida, entonces haces un plan y ello te permite luchar por un objetivo.
Si, en cambio, respondes que quieres ser lo mismo que pap o lo que Dios
disponga, entonces escoges el camino de imitar a alguien o ser lo que las
circunstancias te impongan. Creo que ste es un buen punto de partida
para entender la planificacin como herramienta de libertad. Yo gano liber-
tad en la medida que pienso y enumero posibilidades futuras, porque me
libero de la ceguera o la prisin de no saber que puedo escoger o, al menos,
intentar escoger. En cambio, si estoy inconscientemente dominado por la
nica posibilidad que hoy me permite ver el presente, la cual me parece
obvia, seguir ese camino como el nico que aprecio posible e imaginable.
En el primer caso, soy capaz de crear mi futuro; en el segundo, acepto con
resignacin y pasividad lo que el destino me depare.

FH: Es muy interesante lo que usted sugiere, porque la libertad de elegir ms

importante del hombre es la de elegir su futuro.

CM: As es, y eso es lo que permite entender el profundo sentido de-

mocrtico y libertario de la planificacin. No todas las libertades valen
lo mismo. La libertad no es abstracta, es concreta, se refiere a cosas con
mayor o menor valor. Yo puedo elegir la libertad menor de transitar con mi
automvil sin respetar las seales del trnsito y perder la libertad mayor de
seguir con vida o arriesgar la vida de otros. Yo puedo escoger la libertad de
no pagar impuestos, y perder la libertad de vivir sin inflacin. Cada liber-
tad tiene un valor para m y un valor distintos para otros. Por eso, la nica
planificacin legtima es la planificacin democrtica y descentralizada que
minimiza la imposicin de valores. No hay que hacerse ilusiones. Cada
libertad tiene una contrapartida en restricciones. El problema consiste en
ponernos de acuerdo para que las libertades tengan un alto valor y las res-
tricciones sean mnimas y de bajo valor para el colectivo social.

FH: Bien, profesor, ahora veo que hay un mar de confusiones sobre la plani-
ficacin. Quisiera agregar algo ms sobre este punto?

CM: Si, la palabra planificacin no slo es imprecisa al nivel ms pro-

fundo de su contenido, sino tambin en el plano de las herramientas o de
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 21

los mtodos. Es una palabra imprecisa que requiere de apellidos y sobre

ella hay muchas confusiones. No slo se confunde planificacin del sis-
tema social con planificacin econmica y planificacin de la regulacin
del sistema social y sus estrategias de juego con planificacin particular
y pormenorizada de cada accin social. Tambin se confunden enfoques
muy distintos y de muy diversa eficacia, potencia y utilidad como si fueran
alternativas disponibles en el mostrador de exhibicin de los mtodos. La
neutralidad metodolgica que sugiere al usuario la libertad de optar entre
diversos mtodos para usos similares esconde el hecho de que algunos de
esos mtodos son obsoletos y poco rigurosos, mientras otros no son alter-
nativos, sino complementarios o aplicables en distintos mbitos y niveles
de la realidad social. Sin embargo, a causa de la crisis intelectual que sufren
las pocas oficinas tradicionales de planificacin que sobreviven, ellas no
saben qu proponer como alternativa a sus viejas herramientas y se limitan
a mostrarle a los usuarios un catlogo de mtodos disponibles.

FH: Cules enfoques de planificacin cree usted que debemos diferenciar y

no confundir?

CM: Hoy se entremezclan caticamente en la cabeza de los decisores

los siguientes enfoques:
a) La planificacin tradicional, inicialmente una simple tcnica de proyec-
ciones econmicas que gradualmente se transform en planificacin
del desarrollo econmico y social. Yo la vi nacer y en alguna medida parti-
cip en su desarrollo. Es una planificacin que ignora todos los actores
del proceso social, menos el Estado o el gobernante que planifica.
Tiene un sesgo autoritario y tecnocrtico. Tericamente, pertenece al
campo del determinismo positivista ms simple. Es pobre y de escaso
rigor cientfico, aunque oculta sus limitaciones detrs del desarrollo
sofisticado de la estadstica y la econometra de los aos sesenta. Se
restringe a lo econmico con proyecciones limitadas hacia lo social.
Ignora el mundo de la poltica y es una simple prolongacin de la
teora econmica positivista. Por ello, el economista cree que conoce
de planificacin si domina su propio campo profesional. Este enfo-
que an prevalece en algunas de las oficinas de planificacin sobre-
vivientes, pero est derrotado en el mundo acadmico internacional.
22 Entrevista con Carlos Matus

La primera confusin consiste en no saber distinguir la planificacin

tradicional de los otros enfoques que explico a continuacin.
b) La planificacin estratgica corporativa, pensada en relacin con los pro-
blemas propios de las grandes empresas o corporaciones privadas y,
por extensin, aplicable a las empresas pblicas que compiten en el
mercado. Se trata de un enfoque muy heterogneo donde se combinan
aportaciones de excelente calidad junto con los residuos ms primarios
de la planificacin tradicional. Simplificando las cosas, podramos
decir que un 80% de la planificacin estratgica corporativa es deter-
minstica y hace un abuso de la palabra estrategia. El otro 20% es de
muy buena calidad. Pero, cmo distingue el no iniciado la buena de la
mala? Si ignoramos la rama deficiente y dominante, debemos valorar
la rama propiamente estratgica, que tiene la virtud de introducir en
la teora de manera consistente a los oponentes o competidores y, con
ello, desvaloriza el clculo de prediccin, dominante en la planificacin
tradicional, y entra en el terreno fascinante de la planificacin bajo
incertidumbre y sorpresas. La esencia de la planificacin moderna
consiste en plantearse el problema de tomar decisiones sabiendo que
no podemos conocer el futuro, slo podemos prever algunas posibilidades.
Por consiguiente, el exceso de clculos cuantitativos sobre un futuro
que no podemos conocer y que la planificacin tradicional reduce a
una prediccin nica, es desterrado de la rama minoritaria estratgica
de la planificacin corporativa. Pero la planificacin corporativa, aun
la de buena calidad, es inapropiada como herramienta al servicio del
aparato pblico no empresarial, de los actores polticos y del gerente
pblico. Aqu radica la segunda confusin. Ante lo imprctico de la pla-
nificacin tradicional, ms de alguno piensa, en las universidades y en
las oficinas de planificacin, que su sustituto puede ser la planificacin
estratgica corporativa. Doble confusin, porque los problemas de la
empresa privada slo tienen algunos aspectos en comn con los de los
organismos pblicos, y son ms las diferencias que las semejanzas. Y,
adems, tambin se confunde la rama tradicional determinstica con
la rama estratgica de la planificacin corporativa, ya que ambas se
presentan bajo la misma palabra: estrategia.
c) Por otra parte, est tambin la futurologa, la prospectiva y el anlisis
de gran estrategia, herramientas surgidas ante la necesidad no slo de
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 23

ver ms all de la curva, sino ms all de donde hay caminos conoci-

dos. Estos mtodos trabajan en plazos muy largos, 20, 30 o 40 aos,
y por eso mismo, no requieren de un actor definido que promueva
la gran estrategia, ni su preocupacin se centra en los actores del
actual juego poltico. En la superficie, estos mtodos se parecen a
la planificacin tradicional, ya que su tema no es el conflicto y los
oponentes actuales, sino nuestra propia incapacidad para ver ms
all de donde no hay camino. Su concepto de escenarios es tambin
distinto al de la planificacin que opera en el perodo de gobierno,
ya que se identifica con un futuro de creacin de posibilidades donde
el estratega puede escoger. En cambio, el concepto de escenario en
la planificacin estratgica aplicable al perodo de gobierno es una
herramienta para lidiar contra la incertidumbre y no puede ser esco-
gido por el estratega.

a. Con un actor Planificacin del Desarrollo

Autoritaria. El Estado Econmico y Social
es el que planifica. Opera en el mbito pblico.
Un actor intenta controlar un
con actor sistema que comprende agentes
definido con conductas predecibles.

b. Con varios actores

mbito Pblico: Planificacin
Estratgica Pblica (PES, MAPP)
Un actor, para alcanzar sus metas,
debe vencer una resistencia activa
y creativa de otros actores.
tipos de
planificacin
mbito Pblico: Planificacin
Estratgica Corporativa
La empresa compite con otras
empresas que tambin hacen
planes estratgicos.

Anlisis de Gran Estrategia

Exploracin de posibilidades a 20,
sin actor
30 o 40 aos Mtodo de Prospectiva,
definido
Futurologa, Gran Estrategia Empresarial,
Gran Estrategia Nacional, etctera.

sta es la fuente de la tercera confusin, pues en la cabeza de aquellos

que tienen un entendimiento superficial de la planificacin, la prospectiva
24 Entrevista con Carlos Matus

surge como una alternativa a la planificacin tradicional. Por supuesto que

se trata de herramientas complementarias y no alternativas, ya que la pla-
nificacin opera en el perodo de gobierno y la gran estrategia debe ser la
brjula de largo plazo que gua la planificacin. El anlisis de gran estrate-
gia es ms cientfico, ms independiente de la lucha poltica contingente y
debe realizarse ni muy lejos ni muy cerca del gobierno. Es una exploracin
del futuro muy compleja, que requiere gran dominio en las fronteras de
las ciencias y alta imaginacin y creatividad. Por ello, en su escasa prctica
comn presenta una desviacin cuantitativa poco creativa y mecnica. Sin
embargo, es un tipo de enfoque trascendental: un pas que no tiene gran
estrategia es necesariamente un pas imitador.

FH: Y su mtodo, la planificacin estratgica situacional, el PES, dnde se

ubica? Por qu no menciona su obra, ya que dicen que usted es el padre del PES?

CM: No lo omito. Mal podra omitirlo si es mi trabajo de 25 aos. Ya

iba hacia all. El PES es una creacin progresiva y lenta en el tiempo y,
cuando ello ocurre, es difcil asumir la paternidad de algo a lo cual con-
tribuyeron muchas cabezas en la prctica y numerosos alumnos de mis
seminarios. No quiero ser injusto con ellos, aunque en cada caso, en el
momento mismo de las crticas, las resisto con pasin, todos mis cola-
boradores y alumnos saben que eso es ms fachada que dureza, y al poco
tiempo pueden constatar que algunas de sus observaciones son recogidas
en el enriquecimiento terico del PES.
Para m es muy difcil separar lo que yo hice de lo que ellos hicieron,
aunque sin falsa modestia, es cierto que nadie le entreg ms esfuerzo
intelectual que yo.
Hoy el PES es un cuerpo terico-metodolgico-prctico muy slido,
sistemtico y riguroso. Pero as no naci. Al principio eran buenas ideas,
prometedoras, pero con vacos y defectos. Se depur y fortaleci en un
proceso lento de confrontacin con la prctica y la crtica terica.
El PES tiene en comn con la rama buena de la planificacin estrat-
gica corporativa su consideracin de varios actores en un juego de conflicto
y cooperacin. Pero se diferencia de ella en que los actores son partidos po-
lticos, gobernantes o dirigentes de organizaciones pblicas, empresariales
y sindicales. El PES es un mtodo y una teora de la Planificacin Estrat-
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 25

gica Pblica, la ms nueva de las ramas de la planificacin estratgica. Est

diseado para servir a los dirigentes polticos en el gobierno o en la oposi-
cin. Su tema son los problemas pblicos y es tambin aplicable a cualquier
organismo cuyo centro de juego no es exclusivamente el mercado, sino el
juego poltico, econmico y social.

FH: Cules son, en su opinin, las principales diferencias entre el PES y la

planificacin tradicional? Usted acu el trmino planificacin normativa para
referirse a la planificacin del desarrollo econmico y social, a la cual, muy solitaria-
mente, combati desde hace muchos aos. Hoy lo veo en el mismo combate, pero no
lo veo en minora, sino encabezando un movimiento intelectual de renovacin de
la planificacin que tiene fuerza y muchos seguidores. A qu se debe ese progreso?

CM: S, hay progreso, pero desde mi particular perspectiva, la agona

de la planificacin tradicional es muy lenta. Yo quisiera apresurarla y, a
veces, me impaciento hasta la intolerancia...

FH: Dicen que usted es muy duro, exigente e intolerante.

CM: Bueno, no soy yo el que puede desvirtuar esas afirmaciones que

me parecen exageradas. Yo tengo una conviccin cientfica que no puedo
cambiar sino por otra ms slida y potente. He luchado muy solo, como
usted dice, y eso endurece. En este rescate de la planificacin no he tenido
ayuda de ningn poderoso, slo he logrado, al principio, un apoyo de mi-
noras inteligentes, y para sobrevivir contra la corriente se necesita dureza,
perseverancia y agudeza intelectual. Ahora es distinto. Hoy practican el
PES en algunos pases, algunas gobernaciones y algunos municipios y, lo
que es aun ms estimulante, tambin algn que otro partido poltico. Es un
avance al margen de las universidades y de los organismos internacionales.
Lucho contra el razonamiento determinstico, que me parece demasiado
simple y peligroso. Pero, por ser simple, est muy bien implantado en las
cabezas que adoran la esttica de los problemas bien estructurados, que tie-
nen soluciones objetivas precisas. Los aficionados a las matemticas, no los
profesionales que dominan su tema, tambin hacen aqu su contribucin
negativa. Las recetas precisas son letales en un mundo nebuloso, impreciso
e incierto, porque se basan en una amputacin de la realidad. Esas teoras
26 Entrevista con Carlos Matus

simples no son inocentes. Al principio cercenan la realidad en el papel,

la mutilan en nuestras cabezas, pero una vez que estn all implantadas,
en su ceguera, cercenan tambin la realidad misma, la vida. Creo que as
como un mal mdico mata gente en la sala de ciruga, la mala planificacin
mata gente desde sus oficinas de trabajo. Comprende mi angustia? Hay
demasiados Procustos2 con demasiado poder! Quiz lo que ocurre es que el
oponente que combato es tambin muy ciego, duro y cerrado, y ello esti-
mula mis reacciones negativas. Desde nio fui humilde con los humildes,
flexible con los flexibles y soberbio con los soberbios. Y, obviamente, no
puedo esperar un trato amistoso de alguien al cual le deseo que acelere su
agona para que deje de causar daos.

FH: Eso es lo que he escuchado, que usted es muy soberbio con los planificado-
res tradicionales. Reconoce entonces su fama de agresivo?

CM: No, slo reconozco mi historia de agredido, aunque no con ar-

gumentos, sino por la prctica del determinismo inconsciente. Y, como
conozco de cerca la espada de Procusto, reacciono con pasin porque veo
y constato el peligro.

FH: Mientras usted dictaba su conferencia, escuch una voz atrs de mi

asiento que deca: ...l nos descalifica, nos dice en nuestra cara que estamos treinta
aos atrasados y nadie contra argumenta. Usted recibe muchas crticas sobre el
PES, ya que plantea una ruptura tan tajante con la planificacin tradicional, o
lo escuchan en silencio? Se siente incomprendido?

CM: Algo incomprendido, s, pero mucho menos que antes, aunque

curiosamente jams he recibido una crtica terica seria. S que hiero or-
gullos y afecto prestigios intelectuales. Lo lamento, porque no es mi pro-
psito. Mi trabajo cientfico slo est orientado por la bsqueda de herra-
mientas cada vez ms potentes al servicio de los actores sociales y no puede
detenerse ante las sensibilidades humanas de los sostenedores de teoras
superadas. Yo tengo buenas antenas y capto de inmediato las reacciones

2 Procusto fue un bandido clebre del Atica, que una vez que asaltaba a los viajeros, los haca tender sobre
un lecho de hierro para cortarles las extremidades de las piernas si stas eran ms largas que aquel, o bien para estirarlas
con cordeles hasta alcanzar la misma longitud del lecho.
 Planificar para Gobernar: El Mtodo PES 27

que genero con mis afirmaciones. Fui planificador tradicional y entiendo

muy bien lo difcil que es para una mentalidad determinstica entender el
PES. En general las reacciones negativas que provoca el PES son minori-
tarias, emocionales y viscerales. Causa molestias porque descubre errores
demasiado elementales y, por consiguiente, poco aceptables con dignidad.
En mi experiencia, el PES resulta obvio para el que nunca estudi plani-
ficacin e incomprensible para el planificador tradicional. Es una cuestin
de bloqueo mental. Usted fue testigo, en esta misma charla de dos pregun-
tas que confirman mi versin. Recuerda a la persona que me pregunt por
qu el PES es tan asistemtico en relacin con la planificacin tradicional?
Para esa persona asistemtico es todo aquello que rompe con el determi-
nismo. Pero lo ms notable es que cuando le pregunt si haba estudiado
el PES, si lo conoca, respondi que no con una increble naturalidad y sin
rubor. Y cmo puede calificar algo que no conoce? La explicacin es muy
simple, la propuesta del PES crea una solidaridad negativa entre los afec-
tados. Si molesta a unos, e irrita a la mentalidad determinstica, los otros
reaccionan por solidaridad, para hacer frente a una amenaza. Recuerda
tambin la pregunta sobre los escenarios que formul un profesor univer-
sitario? Un profesor, tome nota, un profesor universitario me dice que no
entiende por qu no se puede elegir un escenario, que l ensea lo contrario
a sus alumnos. Ese profesor confunde a sus alumnos. El principio bsico de
la tcnica de escenarios consiste en que el actor puede elegir su plan, pero
no puede elegir las circunstancias en que debe realizarlo. Creo que res-
pond con claridad terica con el ejemplo del prncipe Andrey, en Guerra y
paz de Tolstoi. Sin embargo, el profesor volvi a insistir con su confusin.
Entonces, en tono de burla, tuve que decirle que no fuera egosta, que si l
tena el poder de escoger escenarios, sera patritico que eligiera un mejor
escenario a su Presidente, con precios del caf y del petrleo ms altos, sin
tensiones ni reclamos de las organizaciones indgenas, con apoyo de los
partidos de oposicin y cooperacin de las organizaciones sindicales.
Quisiera tener una discusin terica seria sobre el PES, pero hasta
ahora ello no ha sido posible. Sin embargo, mi propuesta genera opiniones
al margen del debate cientfico. He notado tambin que los tcnicos que
trabajan en planificacin leen slo aquello que cae dentro del campo de su
profesin universitaria y tienen un enorme desconocimiento de las teoras
elaboradas por Ackoff, Mitroff, Allison, Linstone, Dror, Wilensky, Ozbe-
28 Entrevista con Carlos Matus

khan, Mac Ginn y otros. Tambin ignoran completamente el desarrollo de

la filosofa que da soporte a la teora de las situaciones, y por ello se sor-
prenden de mis crticas al concepto de diagnstico. En general, las oficinas
de planificacin no tienen centros de entrenamiento y perfeccionamiento
profesional, y los economistas casi no leen sobre planificacin. Creo que
all est la causa de la crisis intelectual de los planificadores tradicionales.
Creo que ellos sienten la crisis, pero no la comprenden.

FH: No se coloca usted, profesor, en una posicin demasiado tajante?

CM: Parece demasiado estricta y para algunos, casi sectaria. Yo he pen-

sado mucho sobre ello y he tratado de identificar las fallas en mi razona-
miento. He descubierto algunas y las he corregido. Sin embargo, esta auto-
crtica, alimentada de varias fuentes externas, ha contribuido a enriquecer
el PES, no a refutarlo. De los que comprenden el PES he recibido muchas
crticas estimulantes, y las agradezco. Leo mucho sobre el tema y sobre
asuntos relacionados, y ello tambin estimula mi autocrtica. Pero, de los
que no entienden los principios bsicos de la planificacin moderna, slo
percibo su rechazo, pero no se toman el trabajo de criticarme o no pueden.
En este punto siento el decaimiento de los organismos internacionales que
entre los aos cincuenta al setenta hicieron una contribucin muy impor-
tante a la planificacin tradicional. Hoy, en cambio, con su desinters en
unos casos, o su atraso en otros, prolongan la agona de la vieja y rgida
planificacin econmica o avalan el vaco que ella deja.

FH: Volvamos al contraste del PES con la planificacin tradicional.

CM: Ah, bien, ya haba tomado por un desvo. El contraste entre el

PES y la planificacin tradicional puede sintetizarse en cuatro preguntas:
Primera: Cmo explicar la realidad?
Segunda: Cmo concebir el plan?
Tercera: Cmo hacer posible el plan necesario?
Cuarta: Cmo actuar planificadamente cada da?
Las respuestas a estas cuatro preguntas son muy distintas en el PES y
en la planificacin tradicional.