Introduccin

Cuando una empresa utiliza el Costeo por Objetivos, ste es aplicado generalmente, al
diseo de un nuevo producto y al diseo de sus procesos productivos. Por el contrario
cuando aplicamos el mtodo Kaizen, ste estar enfocado a la reduccin de los costos
de los procesos en el transcurso de la produccin de un producto existente. (Yasuhiro
Monden y Kazuki Hamada Target Costing y Kaizen Costing in Japanese Automobile
Companies Journal of Management Accounting Research # 3).

La palabra Kaizen est referida a un continuo y gradual mecanismo de mejoras a

travs de pequeas mejoras en las actividades y procesos productivos, ms que en
una gran modificacin de los procesos industriales a travs de innovaciones
tecnolgicas y/o grandes inversiones.

La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el objetivo de
todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hasta el pen de limpieza,
en cada una de las actividades diarias, semanales, etc Por consiguiente a travs de
pequeas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personal de cada individuo se
obtendrn reducciones de costos a lo largo del tiempo.

Esta idea no se aplica aisladamente, sino que es acompaada por la implementacin

de un sistema JIT (Justo a Tiempo) y la mejora en los conceptos de calidad total.

Para poder realizar esto y lograr una continua reduccin de costos (en pequeas dosis)
subyacente en el concepto de Kaizen (o mejora continua), se deber establecer un
objetivo Kaizen.
Luego los costos reales sern analizados a lo largo de los perodos y comparados con
ese objetivo.

En el siguiente grfico nos muestra una aplicacin del mecanismo en la Dahiatsu Motor
Corporation
Costo x unidad
Costo Base
ao en curso
Costos reales
ao anterior

Objetivo Kaizen Objetivo Kaizen

% reduccin $ de reduccin costos
reales

Costos Reales reduccin

ao en curso lograda
Costo base
ao prximo

31-12-99 31-12-00 Tiempo

Debemos resaltar en este punto que el costo base para el ano en curso corresponde a
los costos al ao anterior y que un nuevo costo base se determinar para el ao
prximo en funcin de los costos reales del ao en curso.

Esto determina claramente que el fundamento del Kaizen consistir en una constante
disminucin de costos tomando como base el logro del perodo anterior.

Cmo se logra esta constante disminucion de costos? A trav

s de la reduccin de actividades que no generan

valor, la eliminacin de desperdicios, mejoras en los ciclos de produccin,
probablemente cada una de ellas pequea pero en su conjunto contribuyen para llegar
al objetivo fijado.
Esto nos lleva a plantearnos la existencia de una Filosofa Kaizen.

Filosofa Kaizen

El pensamiento Kaizen conlleva una estructura mental. La palabra japonesa se

traduce en forma convencional como mejora continua o cambio para mejorar.

Se dirige al desempeo delas tareas en la organizacin y como tal debe ser realista y
prctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente.

En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las organizaciones,

no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, bueno o malo.

En vez de ello, existir el cmo es y el otras formas en que puede ser. Cmo es
suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de stas.

No existirn juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Slo se debe tener curiosidad

sobre el funcionamiento de algo.

A nadie le gusta cambiarpor que s, pero todos lo aceptan, si lo hacen por s mismos y
pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es darle a las personas la capacidad
de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno

La clave de la ventaja competitiva japonesa

La estrategia del Kaizen es uno de los conceptos de mayor importancia en la

administracin japonesa. Es una estrategia dirigida al consumidor para el
mejoramiento, todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfaccin
del cliente. Por eso se dice, por lo que toca a los clientes, que la calidad es algo que un
producto tiene o no tiene, no puede haber trminos medios.

La funcin de la administracin es hacer un esfuerzo constante para proporcionar

mejores productos a precios ms bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un
enfoque de sistemas y herramientas para la solucin de problemas que pueden
aplicarse para la realizacin de este objetivo.

Los gerentes japoneses siempre estn buscando formas para mejorar los sistemas y
procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a campos como el de las
relaciones entre los trabajadores y la administracin; las prcticas de mercadotecnia y
las relaciones con los proveedores.

El sistema del Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y

un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos del personal orientado al
proceso para el mejoramiento.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Ms an, implica el
mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a
trabajadores. La filosofa del Kaizen supone que nuestra forma dee vida, tanto sea la
vida en el trabajo, la vida social o la vida familiar- merece y debe ser mejorada de
manera constante.

El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya

hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa, la creencia de que
debe haber mejoramientos interminables est hondamente arraigada en la mentalidad
japonesa. Como dice un viejo refrn japons, si un hombre no ha sido visto durante
tres das, sus amigos debern mirarlo bien para ver los cambios que ha sufrido,

Kaizen y la administracin

La administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento.

El mantenimiento se referir a las actividades dirigidas a mantener los actuales

estndares tecnolgicos, administrativos y de operacin.

El mejoramiento se referir a las actividades dirigidas a mejorar los estndares

corrientes. Si la gente es capaz de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin
debe aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin
debe proporcionar el entrenamiento o revisar el estndar de modo que la gente pueda
seguirlo.

Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hechos
estos, el trabajo de mantenimiento por la administracin consisten en procurar que
estos sean observados.

El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms

altos. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovacin, Kaizen significa mejoras
pequeas realizadas en el statu-quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La
innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como resultado de una
inversin ms grande en nueva tecnologa y/o equipo.

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del

reconocimiento de la existencia de un problema. Si no se reconoce ninguno, tampoco
se reconocer la necesidad de mejoramiento; el conformismo es el gran enemigo del
Kaizen.

Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la

identificacin de los problemas. Una vez identificados los problemas, estos deben
resolverse. Por tanto, Kaizen tambin ser un proceso para la solucin de problemas.
En realidad, requiere del uso de varias herramientas para lograr la resolucin de los
mismos. De este modo Kaizen tambin requerir la normalizacin o estandarizacin.
Kaizen y el control total de calidad (TQ)

La TQ en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo

administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:

1. Aseguramiento de la calidad
2. Reduccin de los costos
3. Cumplir con las cuotas de produccin
4. Cumplir con los programas de entrega
5. Seguridad
6. Desarrollo de nuevos productos
7. Mejoramiento de la productividad
8. Administracin del proveedor

La administracin ha estado utilizando la TQ como una herramienta para mejorar el

desempeo general, los que han seguido de cerca los crculos de control de calidad en
el Japn saben que sus actividades estn enfocadas con frecuencia a reas tales como
costo, seguridad y productividad, y que sus actividades slo se pueden relacionar en
forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto.

En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en realizar mejoramientos en el

lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para la TQ han sido dirigido en su
mayor parte en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de
polticas, administracin transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la
calidad.

Kaizen y el sistema de sugerencias

La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los

empleados en el mtodo Kaizen a travs del sistema de sugerencias, el nmero de
sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar
el desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los
supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar
ms sugerencias; la mayora de las compaas japonesas activas en programas de
Kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema se sugerencias trabajando
en concierto.

Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una , una vez
implantada, conducir a la revisin de un estndar. A travs de las sugerencias,
pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempear un papel vital para el
mejoramiento de los estndares.

Kaizen y la competencia

Las compaas japonesas compiten por una mayor participacin en el mercado

mediante la introduccin de productos nuevos y ms competitivos, utilizando y
mejorando las ltimas tecnologas.

Por lo general, los elementos motrices para la competencia sern el precio, calidad y
servicio. Sin embargo, en el Japn, se puede decir que la causa final de la competencia
es la misma competencia.

Kaizen asegura que habr un mejoramiento continuo por el bien mismo del
mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de
invertir la tendencia. Japn es una sociedad orientada a los procesos mientras que los
Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados.

Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es ms flexible al establecer las

metas y puede pensar en trminos estratgicos. Sin embargo tiende a menospreciar la
movilizacin y el realineamiento de sus recursos para la ejecucin de las estrategias.

El concepto de Kaizen subraya la funcin estimulante y de apoyo de la administracin

para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos.

Un gerente orientado a los procesos tendr un genuino inters en los siguientes

criterios:

Disciplina
Administracin del tiempo
Desarrollo de la habilidad
Participacin y compromiso
Moral
Comunicacin

En pocas palabras, un gerente estar orientado a las personas. Adems, el gerente

estar interesado en crear un sistema de recompensas. Si la administracin hace un
uso positivo de la forma de pensamiento orientada al proceso y adems la refuerza con
la estrategia de Kaizen, encontrar que la competitividad general de la compaa se
ver muy mejorada en el largo plazo.

Kaizen en funcin de la innovacin

Kaizen es proceso continuo, la innovacin es por lo general un fenmeno de una sola

accin.

Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesariamente una
tcnica sofisticada o tecnologa avanzada. Para implantarlo solo se necesita tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas de control de calidad. En
muchos casos, todo lo que se necesita es sentido comn.

Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere
una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada como una escalera y una rampa. La estrategia de innovacin se
supone que produce progresos en una progresin en forma de escalera. Por otra parte,
la estrategia de Kaizen produce un progreso gradual.

Todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que hayan sido
establecidos. Aun cuando una innovacin forme un estndar revolucionario de
desempeo alcanzable, el nuevo nivel de desempeo declinar, a menos que el
estndar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre que se
logre una innovacin suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la
intensa competicin y el deterioro de los estndares, Kaizen es un esfuerzo constante
con efectos acumulativos que marcan una firme elevacin al correr de los aos.

Otra caracterstica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de
todos. Para que el espritu de Kaizen sobreviva, la administracin debe hacer un
esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesar ms en los procesos
que en los resultados, requerir una dedicacin sustancial de tiempo y esfuerzo por
parte de la administracin.

Las inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversin de tiempo y

esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras,
Kaizen est orientado a las personas en tanto que la innovacin est orientada a la
tecnologa y al dinero.

La filosofa de Kaizen estar mejor adaptada a una economa de crecimiento lento, en

tanto que la innovacin estar mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido.

Kaizen por el control total de la calidad

Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la

filosofa Kaizen.

En el entorno del trabajo abundan los problemas y debe ayudarse a la gente a

identificarlos. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la solucin de
los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que
se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar la
recurrencia en los errores.

El cumplimiento efectivo de control de calidad requiere la cooperacin de todas las

personas de la compaa incluyendo la alta direccin, gerentes, supervisores y
trabajadores en todas las reas de actividad de la compaa tales como investigacin y
desarrollo del mercado, planificacin del producto, diseo, preparativos para la
produccin, compras, administracin del proveedor, fabricacin, inspeccin, ventas y
servicios posteriores as como control financiero, administracin del personal, y
entrenamiento y educacin. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama
control de calidad de toda la compaa o control total de la calidad.
En 1979, MankichiTateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclam que la
compaa iba a introducir control total de calidad. Formul tres metas:

1. Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y

ganen su confianza.
2. Dirigir la compaa hacia un lucro ms alto mediante medidas tales como
procedimientos de trabajos mejorados, menos defectos, costos ms bajos, menor
servicio de la deuda y formulacin ms ventajosa de pedidos.
3. Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las metas de
la compaa, con nfasis especial en reas tales como el despliegue de la poltica y
actividades voluntarias.

El control de calidad total conlleva un mtodo estadstico y sistemtico para Kaizen y la

solucin de problemas.

La calidad es primero, no las utilidades

Esta frase quizs revele la naturaleza del control total de calidad y del Kaizen mejor
que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad
y de Kaizen por el bien de Kaizen.

El control de calidad total incluye cosas tales como seguridad de calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad.

Los elementos bsicos que deben administrarse en una compaa son la calidad (de los
productos, servicios y del trabajo), cantidad, tiempo de entrega, seguridad, costo y
moral del empleado.

Principios y propsitos del control total de calidad

La introduccin del control de calidad total en el Japn comienza de manera invariable

con toda clase de esfuerzos para entrenar a los gerentes y a los trabajadores.

El objetivo principal de estos diferentes programas de entrenamiento consiste en

instalar el pensamiento del control total de calidad en todos los empleados.

Si el control de calidad total considera el proceso que sigue como el cliente, entonces
su mbito se extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio
(procesos productivos) y a la que sigue, hasta llegar a su destino final.

Esta es la razn de que las esferas del control de calidad total se extiendan
verticalmente desde la alta administracin hasta la administracin media y desde sta
a los supervisores, de los supervisores a los trabajadores y de stos a los trabajadores
de tiempo parcial. Tambin es la razn de que se extienda en forma horizontal desde
los proveedores por una parte hasta los clientes por la otra.

Esto ha generado un nuevo anlisis empresario que consiste en la cadena de valor que
integra tanto a proveedores como a clientes de la empresa, y donde uno de los
objetivos ser el poder trasladar conceptos de calidad recogidos de las necesidades de
los clientes a nuestros proveedores para as lograr entre todos a una mayor
satisfaccin de las necesidades de los clientes.

En tanto el control total de calidad de extiende de un departamento al siguiente, el

fortalecimiento de las interrelaciones horizontales y verticales entre distintos niveles
organizacionales, facilita la comunicacin en toda la compaa.

Entre los beneficios del control total de calidad, estn la comunicacin mejorada y el
procesamiento y retroalimentacin de la informacin ms efectiva entre los distintos
niveles organizacionales. El control de calidad total no slo rene a l personal alrededor
de las metas comunes, sino que subraya el valor de la informacin.

Uso de la historia del control de calidad para persuadir

Los que practican el control total de calidad han encontrado que sus sugerencias y
soluciones son persuasivas porque estn basadas en un anlisis preciso de los datos y
no en meras corazonadas.
Las historias del control de calidad principian con una explicacin de la naturaleza del
problema en un lugar de trabajo y la razn de por qu el grupo del control de calidad
elige ese tema en particular para el mejoramiento. En forma tpica el grupo utiliza un
diagrama de Pareto para trazar los factores clave que contribuyen al problema, en
orden de importancia. Habiendo identificado estos factores clave, el grupo determina el
objetivo especfico para sus actividades del control de calidad.

A continuacin, el grupo emplea un diagrama de causa y efecto para analizar las

causas del problema. Utilizando este anlisis, el grupo desarrolla soluciones para los
problemas. Una vez que las soluciones han sido implantadas, se revisan los resultados
y se evala su efectividad. Todos en el grupo observan en forma crtica interna,
tratando de impedir cualquier recurrencia del problema estandarizando el resultado y
comienzan a buscar la forma de mejorar ese mejoramiento.

Las historias del control de calidad son tambin herramientas efectivas para mejorar la
comunicacin entre las capas superiores e inferiores de la organizacin.

La prctica del mtodo Kaizen

Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse adems en tres

segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: (1) Kaizen orientado a
la administracin, (2) Kaizen orientado al grupo y (3) Kaizen orientado al individuo.

1. Kaizen orientado a la administracin

El primer pilar de Kaizen es Kaizen orientado a la administracin. Es el pilar vital, ya

que el Kaizen orientado a la administracin se concentra en los puntos logsticos y
estratgicos de mxima importanciay proporciona el impulso para mantener el
progreso y la moral.

Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio
puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar
cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al mejoramiento. Los tiempos de
proyectos de Kaizen estudiados por la administracin requieren pericia refinada en la
resolucin de los problemas as como conocimientos profesionales y de ingeniera.

El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos del

trabajador. En realidad, ste es uno de los problemas ms difciles de identificar, ya
que tal desperdicio en los movimientos son parte integral de la secuencia del trabajo.

El Kaizen orientado a la administracin tambin toma la forma de un enfoque de

grupo, tales como los equipos de Kaizen, equipos de proyecto, y fuerzas de tarea. Sin
embargo estos grupos son por completo distintos a los crculos de control de calidad,
ya que estn compuestos de la administracin y el staff, y sus actividades estn
consideradas como parte del trabajo rutinario de la administracin.

Cuando consideramos el Kaizen orientado a la administracin desde el punto de vista

de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento.
Aun cuando el principal nfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la
calidad en la etapa del diseo, buscar la calidad en la etapa de la produccin sigue
como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administracin japonesa
supone que la nueva maquinaria necesitar mejoras adicionales.

Puesto que las mquinarias son hechas a la medida de la empresa, esto podra no ser
necesario. Pero el personal de la fbrica toma por concedido que incluso la maquinaria
mejor diseada necesitar ser reformada y mejorada en la prctica. Como resultado, la
generalidad de las fbricas tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales
mquinas.

Cambiar la disposicin de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las mximas
prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos a reducir las bandas
transportadoras o a eliminarlas por completo.

Podra decirse que la administracin de la planta puede empearse en los siguientes

objetivos de fabricacin:
Lograr la mxima calidad con la mxima eficiencia
Mantener un inventario mnimo
Eliminar el trabajo pesado
Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y
minimizar el esfuerzo
Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el
trabajo de equipo y en la cooperacin

Un ejemplo de Kaizen orientado a la administracin es la produccin JIT justo a

tiempo. El concepto justo a tiempo significa que el nmero exacto de las partes
requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de produccin en el momento adecuado. De
manera que se requiere que cada etapa regrese a la etapa anterior a recoger el
nmero exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una deisminucin
notoria de los niveles de los inventarios.

El concepto de justo a tiempo tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del
tiempo de entrega, (2) reduccin del tiempo del tiempo dedicado a trabajos de no
procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos,
(5) aclaracin de problemas.

En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la mquina

se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para
impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes.
Este sistema est proyectado para mantener un flujo continuo de produccin para
diferentes unidades durante el ao, evitando as cargas excesivas en cualquier
momento dado, tales como las de fin de mes.

Parece que este sistema est mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un
mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del
consumidor.

Como se puede imaginar, el sistema de produccin de Toyota est basado en el Kaizen

y el control total de calidad.

Toyota ha logrado el Kaizen en reas tales como disposicin de la planta, produccin

por lote con respecto a la produccin continua, ajustes frecuentes y postura del
trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban y Justo a Tiempo
representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas reas,
esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota
para el Kaizen en estas reas vitales resultaron en su logro de una relacin de rotacin
de capital de hasta diez veces el de los fabricantes de automviles de los Estados
Unidos

La administracin debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una
de las tareas de ms importancia del Kaizen orientado a la administracin. El
mejoramiento de los sistemas concierne a las reas vitales de la administracin tales
como planificacin y control, proceso de toma de decisiones, organizacin y sistemas
de informacin.

2. Kaizen orientado al grupo

El mtodo Kaizen en el trabajo de grupo, como un mtodo permanente, est

representado por los crculos de calidad total, los grupos de JK (Jishu Kanri) y otras
actividades de grupo pequeos que usan varias herramientas estadsticas para resolver
problemas.
En el Kaizen orientado al grupo, es esencial que la administracin entienda en forma
adecuada a la funcin de los trabajadores en el mtodo Kaizen y aprovechen todas las
oportunidades para ayudarlos.

La planta japonesa tpica tiene un espacio reservado en un ngulo de cada taller para
publicar las actividades que suceden en el lugar de trabajo, tales como el nivel actual
de las sugerencias y las recientes realizaciones de los grupos pequeos. En ocasiones
se exhiben herramientas que han sido mejoradas como resultado de las sugerencias de
los trabajadores, para que stos en otras reas de trabajo puedan adoptar las mismas
ideas de mejoramiento.

3. Kaizen orientado al individuo

El tercer nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es

un vehculo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo y cumplir la mxima de
que uno debe trabajar con ms habilidades si es que no con ms ahnco.

El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Es por eso

que el punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva
hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja.

Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral y la

administracin no siempre busca resultados econmicos inmediatos de cada
sugerencia. La atencin y respuesta de la administracin son esenciales si los
trabajadores se van a convertir en trabajadores pensantes, buscando siempre una
mejor forma de ejecutar su trabajo.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La

alta administracin debe implementar un plan bien diseado para asegurar que el
sistema de sugerencias sea dinmico.

Este sistema debe pasar por tres etapas. La primer etapa es que la administracin
debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar
sugerencias. Esto ayudar a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus
tareas. En la segunda etapa, la administracin debe poner nfasis en la educacin del
empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias.
Para esto deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Slo en la
tercer etapa, despus de que los trabajadores estn tanto interesados como educados,
debe preocuparse la administracin por el impacto econmico de las sugerencias.

Adems de hacer a los empleados conscientes de Kaizen, los sistemas de sugerencias

proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin
ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias
son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como
para el autodesarrollo del trabajador.
Administracin de Kaizen

En el pensamiento del control total de calidad, el trabajador de la administracin se

divide en dos reas:
(1) mantenimiento administrativo del desempeo actual del negocio para lograr
resultados y utilidades y
(2) administracin de Kaizen para el mejoramiento de procesos y sistemas.

El objetivo del Kaizen es conducir a la administracin de lnea (funcionales) mediante el

despliegue de la poltica en dos formas: de manera directa a travs de los gerentes de
lnea o indirectamente a travs de las organizaciones funcionales transversales.

Las actividades de grupo pequeo (tales como crculos de calidad) y los planes para
fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar
de trabajo y los objetivos de stas actividades son fijadas por el despliegue de la
poltica.

Otro aspecto importante de la poltica es que est compuesta tanto de objetivos como
de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras
cuantitativas establecidas por la alta administracin, tales como las metas para las
ventas, utilidades y participacin en el mercado.

Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el
principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar la organizacin y
sus sistemas no ser de menor importancia.

Despliegue de la poltica

El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para el

mtodo Kaizen en toda la empresa, desde el nivel mas alto hasta el ms bajo. En
Japn el trmino poltica describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance
medio como de largo alcance.

Los objetivos anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de

metas de la compaa a mediano y largo plazo.

Una vez que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta
administracin, estas se despliegan en todos los niveles inferiores de la
administracin.

Los objetivos declarados abstractos por la alta administracin, se convierten en forma

creciente en concretos y especficos a medida que se despliegan hacia abajo. Un
aspecto importante de este despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento
de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado
en las actividades del crculo de control de calidad y este mismo concepto se aplica
tambin en el despliegue de los objetivos
Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se
establezcan prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista
cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles
inferiores de la administracin.

El despliegue de la poltica requiere que todos interpreten la poltica a la luz de sus

propias responsabilidades y que todos elaboren criterios para revisar su xito al
ejecutar la poltica.

Para la alta administracin la poltica es un fin. Al mismo tiempo un fin requiere medios
especficos para realizarlo. Tales medios se convierten en los fines de los gerentes del
siguiente nivel, quienes a su vez tienen que desarrollar medios para realizar sus fines.
Tanto los fines como los medios difieren en cada nivel administrativo y lo que es un
medio para una persona se convierte en un fin para otra.

Cambiando la cultura de la compaa

El cliente: El juez final de la calidad

Todos los esfuerzos de la administracin para el Kaizen se reducen a slo tres

palabras: satisfaccin del cliente. No importa lo que la administracin haga, no sirve de
nada si no conduce a una satisfaccin mayor del cliente al final. Sin embargo, no es
fcil definir la satisfaccin del cliente.

En este mtodo, la satisfaccin del cliente est medida en trminos tales como calidad,
costo y programacin. El trabajo de la administracin es establecer prioridades entre
estas metas y desplegar stas hacia abajo por toda la organizacin.

Los clientes son los que fijan los estndares para la calidad y hacen esto decidiendo
qu productos comprar y a quin se los compran. Respecto a esto, los clientes
japoneses suelen imponer requisitos ms rigurosos sobre el producto o servicio que los
clientes en otros pases. Es por eso que su atencin a los detalles ha obligado a la
administracin a desarrollar un sistema para construir sobre la calidad.

Relaciones con el proveedor

Uno de los principios fundamentales del control total de calidad es que la calidad del
producto o servicio corriente, se asegura mejor mantenimiento la calidad corriente alta.
Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores.

Al respecto se puede decir que la esencia del justo a tiempo, es que el productor no
mantiene mucho stock en existencia, confa en sus proveedores para entregar las
partes justo a tiempo para que sean montadas. Por contraste, las compaas de los
Estados Unidos, lo mismo que en nuestro pas, en forma tradicional han empleado lo
que en ocasiones se llama sistema del por si acaso.
El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las reas
de mxima prioridad de la administracin orientada a Kaizen en el Japn.

Guiado por la poltica del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta
administracin, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el
mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos por lo general
incluyen:

Establecer mejores criterios para medir los niveles ptimos del inventario.
Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega
ms rpida.
Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.
Mejorar la calidad de la informacin proporcionada a los proveedores.
Establecer mejores sistemas de distribucin fsica.
Entender mejor las necesidades internas de los proveedores.

Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en reas tales como
ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad, ayudarlos a
introducir varios programas de Kaizen tales como los programas de sugerencias y las
actividades de grupos pequeos, y a mantener mejor comunicacin sobre la calidad del
producto, cantidad y programas de entrega.

Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo,
con frecuencia con poco o ningn costo y esto ha conducido a realizaciones tales como
rendimientos mejorados, mejor identificacin de nuevos materiales y puntos de
equilibrio ms bajos.

La mayora de fabricantes de automviles de pasajeros, mquinas industriales o

productos electrnicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar premios a
los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o programas de entrega.
Las compaas japonesas tienen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin
de que hagan lo mejor que pueda, y el proveedor y el comprador trabajan juntos para
satisfacer sus necesidades compartidas.

Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores

de Honda pudieron alcanzar los siguientes resultados entre 1974 y 1978:

Promedio de ventas: Aumento del 60 al 80%

Nmero de empleados: Casi los mismos o menos
Valor agregado per cpita: Aumento del 60 al 70%
Punto de equilibrio: Disminucin, ms del 15%

Las relaciones con el proveedor tambin son vitales como parte del sistema justo a
tiempo, puesto que este sistema exige no slo una calidad permanente sino tambin
la precisin en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicacin como una
dedicacin conjunta.

La estrategia de la compaa no debe ser monopolizada por un puado de altos

ejecutivos administrativos. Debe ser sealada de una manera que pueda ser
entendida, interpretada y ejecutada por todos los de la integrantes de la empresa .
Debe ser una base de comunicacin entre todos los individuos de una organizacin
comercial. La estrategia debe relacionarse con sus necesidades y motivar su
desempeo.

Hacer que todos participen en el mtodo Kaizen ha sido una parte vital de seguir
siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos participen de
manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa adecuada, ya que sera
difcil obtener la cooperacin de todos si existen confrontaciones serias entre los
trabajadores y la administracin. sta debe aplicar siempre el concepto de Kaizen a sus
relaciones industriales si desea aplicar el concepto de Kaizen a las actividades de la
empresa en general.

Crear una atmsfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparable de los
programas de Kaizen. Todos los programas de Kaizen implantados en el Japn han
tenido un prerrequisito clave en comn: obtener la aceptacin de los trabajadores y
vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado:
1. Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales,
2. nfasis en el entrenamiento y educacin de los trabajadores,
3. Desarrollar lderes informales entre los trabajadores,
4. Formacin de actividades de grupos pequeos tales como los crculos de calidad,
5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos Kaizen de los operarios,
6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio donde los
trabajadores puedan empearse en sus metas de vida,
7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea prctico,
8. Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los
trabajadores y puedan crear una participacin personal ms positiva con los
trabajadores,
9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo.

Cambiar la cultura de la compaa para llegar a ser ms productiva, manteniendo el

equilibrio en las utilidades; Kaizen ser el reto al que se enfrentan hoy las compaas
occidentales.

La estructura que sea apropiada para alcanzar las metas funcionales transversales
puede diferir de organizacin a organizacin y de industria a industria, y tambin
puede depender del tamao de la empresa.

Muchas compaas multidivisionales han adoptado la llamada organizacin matricial.

Entonces la organizacin matricial debe ser revisada desde el punto de vista de si
satisface las metas funcionales transversales.

Kaizen principia con la identificacin de los problemas. En el entorno de despedir y

contratar en Occidente, la identificacin de un problema con frecuencia equivale a una
revisin negativa de la performance e incluso puede llevar al riesgo de un despido. Los
supervisores estn atareados ocultando y/o disimulando los problemas.
Cambiar la cultura de la empresa para acomodar y apoyar al Kaizen requerir cambios
extensos en las prcticas de personal y en la forma en que las personas trabajan entre
s.

Conclusiones:

Los beneficios del mtodo Kaizen son obvios para aquellos que los han introducido.

Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el Kaizen se

introduce por primera vez, la administracin puede ver con facilidad un aumento en la
productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y ms, todo sin necesitar grandes
inversiones de capital. Kaizen ayudar entonces a bajar el punto de equilibrio. Ayudar
a la administracin a poner ms atencin a las necesidades del cliente y a construir un
sistema que tome en cuenta los requisitos de ste.

Kaizen ser un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est
basado en que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida.

Por ltimo, el Kaizen hace al negocio ms competitivo y lucrativo. Durante los ltimos
treinta aos, la administracin japonesa ha seguido la poltica de mejoramientos
constantes sin llamarlos oficialmente Kaizen. En la actualidad, por primera vez, las
compaas no japonesas pueden seguir la pista al desarrollo de Kaizen, ver la
perspectiva total y comenzar a hacer planes para la implementacin de una estrategia
de Kaizen.
La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atencin ntegra tanto al proceso como al
resultado.

Ser el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en
consecuencia la administracin debe desarrollar un sistema que recompense los
esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administracin.

Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por

resultados.

La introduccin de una estrategia de Kaizen requiere enfoques tanto de arriba hacia

abajo como de abajo hacia arriba. Debe observarse en esta conexin que el estilo de
administracin de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseo y
anlisis.

As en los niveles inferiores de la jerarqua administrativa, tanto los trabajadores como

los clientes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analticas.

Cuando estos dos enfoques se combinan con la solucin de los problemas y la toma de
decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la
implementacin de la estrategia Kaizen.
La administracin deber tener en cuenta estos requisitos al desarrollar los programas
tanto de entrenamiento como educativos para la introduccin de los conceptos de
Kaizen.

Se han desarrollado muchos conceptos y herramientas tiles al implementar la

estrategia Kaizen

La estrategia Kaizen y la administracin del control total de calidad producen los

siguientes efectos:

1. La gente entiende los asuntos, crticos reales con ms rapidez

2. Se pone ms nfasis en la fase de planificacin.
3. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso.
4. La gente se concentra en los asuntos de ms importancia.
5. Todos participan en la construccin del nuevo sistema.

El mtodo Kaizen es vlido no slo en el Japn sino tambin en otros pases ya que
todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.

Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no slo en la comunidad comercial sino que
tambin en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales, escuelas y
otras instituciones, y que sera til incluso en los pases de economa controlada.

Estas instituciones pueden carecer de la motivacin de lucro, pero el concepto de

Kaizen permanece como criterio vlido para comprobar el progreso.

Pero tambien deberemos analizar los efectos que existen en aquellos paises que han
caido dentro de la esfera de influencia de la crisis asitica.

Japn ha tenido por primera vez en 50 aos masivas reducciones de personal como
consecuencia de esta crisis.

No tenemos claro an, la incidencia que este problema pueda tener en la eventual
alienacin de los operarios ante un cambio profundo en las relaciones laborales.

Nuestra opinin final es que el Kaizen o mejora contina es un mtodo til de

reduccin de costos y mejoramiento de la calidad cuando va unido a otros mecanismos
tales como el Justo a Tiempo JIT y el TQM gerenciamiento de la calidad.