UNIDAD ACADMICA DE ADMINISTRACIN

CARRERA: LICENCIATURA DE EMPRESAS

GUIA DE ADMINISTRACIN

NOMBRE

CINTHIA JULISSA CHILLOGALLI LATA

CARRERA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CICLO

TERCERO

LA TRONCAL CAAR ECUADOR

2017

1
 NDICE
INTRODUCCIN ..................................................................................................... 5

OBJETIVOS GENERAL: ........................................................................................ 7

OBJETIVOS ESPECIFICOS:.............................................................................. 7

UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION ..................................... 9

1.1 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION ..................................................... 9

1.2 DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN ............... 11

1.3 ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN ..... 12

1.4 ANLISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN ......................... 14

1.4 LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN ............................................. 14

1.5 LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA. ............................................. 15

1.6 LA ADMINISTRACIN COMO TCNICA ............................................. 16

1.7 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ................................ 18

1.7.1 SU UNIVERSALIDAD ........................................................................... 18

1.7.2. SU ESPECIFICIDAD .............................................................................. 18

1.7.3. SU UNIDAD TEMPORAL: .................................................................... 18

1.7.4. SU UNIDAD JERRQUICA:................................................................. 19

1.8 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ......................................... 20

UNIDAD 2 ................................................................................................................ 22

2.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA (TAYLOR) ................................... 22

2
 2.1.1 CARACTERISTICAS .............................................................................. 22

2.1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA .................... 22

2.2 ADMINISTRACIN CLSICA (FAYOL) ................................................... 23

2.2.1 FAYOL IDENTIFIC CINCO REGLAS O DEBERES DE LA

ADMINISTRACIN ............................................................................................. 24

Planificacin: disear un plan de accin para el maana. ............................... 24

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

24

Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. .................................................. 24

Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la informacin y se resuelvan los problemas. ............................................. 24

Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas. ... 24

2.2.2 LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL ..................... 24

2.3 OTRAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN .......................................... 25

2.3.2 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS ........................................................ 25

2.3.3 MODELO 7-S DE MCKINSEY............................................................... 26

2.3.4 CALIDAD TOTAL .................................................................................. 27

UNIDAD 3 ................................................................................................................. 30

3.1 PLANIFICACIN ........................................................................................... 30

3.1.1 OBJETIVOS ............................................................................................. 31

3
 3.1.2 PROCESOS .............................................................................................. 31

3.1.3 VENTAJAS .............................................................................................. 33

3.1.4 TIPOS ....................................................................................................... 33

3.1 LA ORGANIZACIN .................................................................................... 34

3.2.1 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN......................................... 34

3.2.2 LOS ORGANIGRAMAS ......................................................................... 35

3.2.3 MANUALES ADMINISTRATIVOS ...................................................... 36

UNIDAD 4 ................................................................................................................. 38

4.1 LA DIRECCIN ............................................................................................. 38

4.1.1 LA EJECUCIN Y DIRECCIN ............................................................ 38

4.1.2 LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN ................................................. 39

4.1.3 EL LIDERAZGO .......................................................................................... 40

4.1.4 LA MOTIVACIN ...................................................................................... 40

4.2 EL CONTROL ................................................................................................. 41

4.2.1 PROCESO DE CONTROL .......................................................................... 41

4.2.2 REAS ESTRATGICAS DEL CONTROL .......................................... 42

4.2.3 EL CONTROL GERENCIAL Y OPERATIVO ...................................... 43

4.2.4 TIPOS DE CONTROL ............................................................................... 44

4.2.4.1 CONTROL PRELIMINAR ................................................................... 45

4.2.4.2 CONTROL DE RETROALIMENTACIN ......................................... 45

4.2.4.3 CONTROL CONCURRENTE .............................................................. 45

4
 INTRODUCCIN

A lo largo de la historia de la humanidad el hombre en su relacin de

convivencia con sus semejantes y su requerimiento de satisfacer las

necesidades de vestido, alimento, vivienda, seguridad, entre otras, ha

buscado maneras de organizarse en grupos, es decir en sociedades o

pueblos donde cada uno de los integrantes cumpla con tareas especficas

de acuerdo a sus talentos; unos se dedicaban a la agricultura, otros a la

caza, comercio, ser escribas, sacerdotes, por mencionar algunos ejemplos.

En s la administracin es muy antigua, y est relacionada con el hombre

desde que ste us el razonamiento; ya que se busc la manera de delimitar

tareas, tener un lder, tomar decisiones, planear y llevar a cabo acciones

encaminadas a lograr algn objetivo tanto social como individual.

Ms el reconocimiento como ciencia de la Administracin se viene a dar

mucho tiempo despus, aunque siempre a lo largo de la evolucin historia

del hombre; desde las culturas primitivas hasta nuestros das observamos

que da a da existe la necesidad de planificar, organizar, dirigir y controlar

que siempre han estado, pero que han sido enfocadas de maneras distintas a

lo largo del tiempo, ya que cada pueblo o sociedad fue aplicndolas segn

las necesidades y contextos que se presentaban en esos momentos razn

5
por la que han ido evolucionando las formas de administrar y hoy

herramientas de desarrollo, innovacin, gestin, creatividad, competencias,

procesos, estrategias han sido implementadas para mejorar la

administracin y optimizar los tiempos y recursos para obtener el mejor

beneficio de ellos y alcanzar los objetivos.

6
OBJETIVOS GENERAL:

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.
Eficacia: cuando la empresa alcanza su meta.
Eficiencia: cuando logra los objetivos con el mnimo de sus recursos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:

I. Permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia de medio

en el cual se desarrolla.

II. Asegurar que la empresa produzca y preste sus servicios.

7
8
UNIDAD 1. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION

1.1 HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

La administracin, ha estado innata en la historia de la humanidad desde tiempos

prehistricos aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que era, ya que aplicaban

el trabajo en equipo, coordinacin y la divisin de tareas asignando quienes cazaban,

recolectaban alimentos, racionalizaban los recursos y cuidaban el fuego.

Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron

sistemas de mandato donde haba jerarquas, es decir divisiones de poder,
econmicas y sociales; donde hasta arriba se encontraban los gobernantes,
seguidos de sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos donde buscaban
que cada quien cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de
los pueblos y al mismo tiempo estableci pautas de comportamiento; es
decir reglas (ejemplo es el cdigo Hammurabi de la civilizacin
babilnica). Asimismo es de notar que tenan maneras de llevar a cabo sus
procedimientos de manera sistemtica y bien definidos para lograr lo que
buscaban, es ac donde ideas de Aristteles y Confucio contribuyeron a
permear el orden de las cosas siendo pioneros de la administracin en ese
entonces.

Al caer el imperio Romano de occidente y dar paso a la edad media que

se caracteriz en primera instancia por conquistas que tenan que estar
planeadas y organizadas para llevarse a cabo con xito y posteriormente
por la divisin de tierras que dio pauta a una forma de organizacin social,
donde se era otorgada una pocin de tierra a un denominado seor feudal
quien estaba a cargo de un grupo de vasallos quienes trabajaban la tierra
que administraba descentralizando el poder y a cambio el seor les
procuraba proteccin, de la misma manera la iglesia fue gano poder
otorgado por que la organizacin social de ese tiempo le daba mucha
importancia aunque su organizacin es autnoma y con autoridad de
establecer normas y preceptos que deban cumplirse, y donde principios

9
tales como libertad de decisin, asenso por jerarquas, y nfasis en la
preparacin son aplicables en las empresas hoy en da.

As mismo los mercaderes de Venecia daban de que hablar por la

manera en que comercializaban y lograban llegar a otros lugares y obtener
ms ganancias y productos ya la par aparecan impulsores de la
contabilidad en Italia que nos hablaban de que la necesidad de control y
sistemas contables bajo tcnicas como la partida doble, registro en libros de
mayor y diario.

Dndose nuevas ideas, mquinas y descubrimiento que vinieron a

revolucionar el mundo, para llevar a la edad moderna, eliminando talleres
artesanales reemplazndolos con fbricas Adam Smith, padre de la
economa quien sent las bases de pensamiento para la revolucin
industrial; a lo que Smith manifest que la divisin del trabajo era
necesaria para la especializacin y aumento de la produccin, adems de
que era necesaria lograr la acumulacin de capital y tierra, ms en contra
parte, tiempo despus Charles Babagge argumentaba sombre las
desventajas de dividir el trabajo con una anlisis de costos, pago de
trabajadores y sus rendimiento; ya que se necesitaba tiempo, habilidades y
herramientas que auxiliaran en los procesos tal como la divisin
departamental, aunque en contraste la necesidad de produccin genero la
explotacin del trabajador por el patrn, ya que los problemas derivados de
la actividad industrial dieron origen a investigar las causas de los mismos y
eso dio pauta al nacimiento de la Administracin como ciencia, ya que
antes se vea como algo espontneo ya que se determina la aplicacin
cientfica, comprobable y aplicable de la misma; reconocindola como
ciencia, arte y profesin, gracias a la figura de Henry Robinson Towne
(1888).

10
1.2 DEFINICIN ETIMOLGICA DE LA ADMINISTRACIN

La palabra Administracin viene del latn "Administratione" que

significa accin de administrar y el trmino de administrar est compuesto

por dos vocablos: ad y ministrare, que significa

conjuntamente "servir", llevando en forma implcita en su sentido que es

una actividad cooperativa que tiene el propsito de servir.

11
 Podemos concluir que la palabra administracin se refiere a cumplir una

funcin bajo el mando otro, o sea es dar un servicio en cumplimiento de

una orden, en ese sentido la administracin como subordinado es la que va

a coordinar los medios para lograr un bien comn ante una empresa o una

sociedad.

1.3 ALGUNOS CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN

E.F.L. Breach: Es un proceso social que lleva consigo la

responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de

una empresa, para lograr un propsito dado.

H.Fayol (considerando por muchos como el verdadero padre de la

moderna Administracin): Administrar es prever, organizar, mandar,

coordinar y controlar.

J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la

satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a

travs del esfuerzo humano coordinado.

W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas

y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer

sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se

pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden

lograr.

12
 Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su

efectividad en alcanzar sus, fundada en la habilidad de conducir a sus

integrantes.

J.D. Mooney: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con

base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y

contrapone esta definicin con la que da acerca de la organizacin, a la que

define como: La tcnica de relacionar los deberes o funciones especficos

en un todo cortinado.

Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan,

clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano

particular.

G.P Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el

esfuerzo ajeno.

13
1.4 ANLISIS DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Aunque en las definiciones precedentes puede

observarse fcilmente un fondo comn, creemos

preferible que, orientados por ellas, analicemos

objetivamente los hechos admitidos de manera

comn y como esenciales en nuestro anlisis de

todo fenmeno administrativo.

De esa manera, la definicin que propongamos podr responder mejor a

la realidad, aprovechando al mismo tiempo lo investigado por los diversos

autores.

1.4 LA FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN

De lo anterior se deduce que el hombre .al buscar satisfacer sus

necesidades en la sociedad, lo que la mira inmediata de lograr esto a travs

del mejoramiento de una serie de funciones que el solo no podra realizar, o

que lograra de manera imperfecta.

Pero lo social no solo suma, sino que multiplica a veces en forma

insospechada la eficacia de la energa individual. Basta con recordar la

casi milagrosa capacidad de la industria moderna.

14
 La administracin busca precisamente en forma directa la obtencin de

resultados de mxima eficacia en la coordinacin, y solo a travs de ella se

refiere a la mxima eficiencia o aprovechamiento.

1.5 LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA.

Evidentemente para decidir si la administracin es una ciencia se

requiere, ante todo, ponerse de acuerdo con el concepto de lo que

entendemos por ciencia. Y es evidente que existen numerosos y muy

diversos conceptos de la misma el saber por causas, el saber deducido

por medio del anlisis inductivo de la realidad, el saber por medio de un

cuerpo sistemtico de verdades relativas a un objeto, etc.

Pero, cualquiera que sea el concepto epistemolgico que sustentemos, en

la prctica pueden sealarse estas diferencias usando un enfoque

fenomenolgico entre las ciencias y las tcnicas:

a) La ciencia tiene como objeto el valor verdad, en tanto que la

tcnica busca la realizacin del valor utilidad. Al cientfico le
interesa saber lo que es ,sea til, intil o hasta inconveniente, sin
pretender en ningn caso, que sus reglas e instrumentos sean ms o
menos verdaderos que otros.

15
 b) De lo anterior se desprende o al menos se basa en ellos; en la tcnica
se compone de un conjunto de reglas e instrumentos.
c) Por lo antes asentado, lo que constituye una ciencia es de suyo
inmutable, o por lo menos naturalmente estable, aun cuando varen
las circunstancias y de manera consiguiente, la aplicacin de los
principios; en cambio, las tcnicas son esencialmente cambiantes,
pues tan pronto como se encuentra una tcnica mejor para hacer
algo, la anterior se abandona total o parciamente como inservible.
d) Otra caracterstica de la diferenciacin consiste en que los principios
que forman una ciencia se descubren , en tanto que las normas e
instrumentos que constituyen una tcnica se crean. Cuando un
cientfico descubre un principio o una verdad jams piensa que el la
creo: era una relacin que ya exista y su misin se limit tan solo a
encontrar esa ley; por el contrario, todo tcnico tiene conciencia de
que un nuevo mtodo, un nuevo sistema, una nueva mquina, etc.
Fueron obra suya, se creacin, producto de su inventiva.
e) De todo lo anterior resulta que la ciencia, en cuanto tal, es eminente
terica o especulativa, en tanto que la tcnica tiene un carcter
esencialmente prctico y de realizacin.

1.6 LA ADMINISTRACIN COMO TCNICA

1. Hemos sealado que la tcnica tiene como fin lograr el valor

utilidad .Lo emprico conserva ese mismo valor, pero le interesa
principalmente una realizacin ms concreta que podra
representarse por la efectividad. Se trata, pues de una utilidad, pero
no general, sino para el caso concreto a que se refiere. Si nuestra
accin es efectiva, no nos preocupa si ella se alcanz siguiendo
reglas o no.
2. En la tcnica se trata, como ya lo hemos sealado, de reglas. En el
nivel empirolgico no se dan reglas propiamente hablando, ya que
estas no tienen una validez necesaria y fija: ms bien se trata de
consejos, que se fundan en la experiencia del propio administrador
o de otros, pero que admiten ms excepciones que el nmero de
casos en lo cumplen.

16
3. Otra caractersticas de diferenciacin consiste en que si los
principios que forman una ciencia se descubren, las normas e
instrumentos de una tcnica se crean; en el caso concreto de los
conocimientos empricos, las soluciones ms apropiadas para el caso
particular son las que resultan del anlisis del mismo y de la
aplicacin de la experiencia anterior, principalmente, as pues, puede
decirse que las bases para resolver cada problema concreto ms que
nada se aplican; una buena seleccin y aplicacin de dichas bases
ser la nica condicin del xito.
4. Hemos sealado que la ciencia y la tcnica difieren en cuanto que la
primera es de carcter ms bien terico, en tanto que la segunda es
de ndole practica. En el caso de los conocimientos empricos, se
trata ms bien de una cuestin eminentemente prudencial; son las
caractersticas particulares-y de suyos irrepetibles del problema en
cuestin- las que determinan el tipo de solucin que se pretenda
adoptar-las que determinan el tipo de solucin que se pretenda
adoptar. Esta solucin se toma con base en lo que seala la prudencia
para casa caso concreto.
5. Finalmente, mientras que los conocimientos de la ciencia son de
suyo inmutables, y los de la tcnica son eminentemente mudables.
De hecho estn constantemente cambiando-,en el caso de las bases
para tratar los problemas empricos no se llega siquiera a la
formacin de las normas generales que se dan en la tcnica, sino que
las soluciones que se pretenden para ese caso son exclusivamente
para el : pueden no funcionar en absoluto para otros caso distinto.

17
1.7 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

1.7.1 SU UNIVERSALIDAD: El fenmeno administrativo se da donde

quiera que existe un organismo social. Porque en l tiene siempre que

existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo

mismo en el estado. En el ejrcito. En la empresa en una sociedad religiosa,

etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern

los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales.

1.7.2. SU ESPECIFICIDAD: Aunque la administracin va siempre

acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (en la empresa:

funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas jurdicas, etc.) el

fenmeno administrativo es especifico y distinto a los que acompaa. Se

puede ser un magnifico ingeniero de produccin (como tcnico en esta

especialidad) y un psimo administrador. Cuanto ms grande sea el

organismo social, la funcin ms importante de un jefe es la admiracin y

disminuye la importancia de sus funciones tcnicas.

1.7.3. SU UNIDAD TEMPORAL: Aunque se distingan etapas, fases y

elementos de fenmeno administrativo este es nico y por lo mismo en

todo momento de la vida de una empresa se estn dando en mayor o menor

grado todo o la mayor parte de los elementos administrativos. As al hacer

los planes no por eso se deja de mandar, controlar, organizar, etc.

18
 1.7.4. SU UNIDAD JERRQUICA: Todos cuantos tienen carcter de jefes

en un organismo social participan en distintos grados y modalidades, de la

misma administracin as en una empresa forman un solo cuerpo

administrativo desde el secretario general hasta el ltimo mayordomo

As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el

gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los

niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.

19
1.8 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

Bastan los sientes hechos para la demostrarla:

1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social,

aunque lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms complejo sea

este.

2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de

su buena administracin, y solo a travs de esta los elementos materiales,

humanos, etc., con que ese organismo cuenta.

3. Para las grandes empresas la administracin tcnica o cientfica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad

simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin

sumamente tcnica. Es en ellas donde quiz la funcin administrativa

puede aislarse mejor de las dems.

20
21
UNIDAD 2
2.1 ADMINISTRACIN CIENTFICA (TAYLOR)

El enfoque tpico de la escuela de

la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin,
con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la
administracin son la observacin y la medicin. La escuela de
la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este
siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick
W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por
la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la
administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas
hacia el rendimiento del obrero.

2.1.1 CARACTERISTICAS

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
Principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios.

2.1.2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
2.1.2.1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados
en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante
la planeacin del mtodo.

22
 2.1.2.2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y
mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
2.1.2.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
2.1.2.4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

2.2 ADMINISTRACIN CLSICA (FAYOL)

La teora clsica se centraba en definir la estructura para

garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas,

sean stas rganos (secciones, departamentos) o personas

(ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea

administrativa no debe ser una carga para las autoridades,

sino ms bien una responsabilidad compartida con los

subordinados. Fayol cre escenarios propicios para la

eficiencia administrativa y, por ende, para la generacin de utilidades para la empresa.

Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y

aplicacin de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever,

organizar, dirigir, coordinar y controlar). Es decir, una estructura de principios

administrativos (14 en general), un estudio de las funciones de una empresa, el perfil

idneo de un gerente y su relacin con la funcin que desempea, y una filosofa

completa de la prctica administrativa como ciencia y como materia acadmica en

instituciones de enseanza. Esto fue lo que nos hered el pionero francs de la

administracin que, junto con la teora cientfica de la administracin de Taylor, form

un slido conocimiento de la administracin durante muchas dcadas.

23
 2.2.1 FAYOL IDENTIFIC CINCO REGLAS O DEBERES DE LA

ADMINISTRACIN

Planificacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

2.2.2 LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

Fayol organiz las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe...

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que
responder por los resultados de su gestin.

Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben trabajar a

favor de los mismos objetivos.

Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las

decisiones. Cuanto ms grande sea la organizacin menor ser la centralizacin...

Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los intereses de

la organizacin y luego los personales.

Disciplina: Es sinnimo de respeto.

Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto

promueve eficiencia.

Orden: Se puede sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar. De esta forma se evitan demoras en bsquedas infructuosas de por ejemplo
las herramientas de trabajo.

Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin. Hay que

respetarla dirigindose al inmediato superior/inferior.

Justa Remuneracin: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las tareas
desempeadas y justas.

Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados.
24
 Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para
aprender y asimilar las tareas encomendadas.

Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que
favorezcan a la empresa.

Trabajo en Equipo: Se refiere a la armona en los vnculos para que el ambiente

laboral sea agradable.

2.3 OTRAS TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

2.3.1 LA TEORA MATEMTICA

Se conoce como Investigacin de

Operaciones.
Este enfoque comprende una tendencia
muy amplia que hace nfasis en el proceso
de toma de decisiones. De ah que es una
contribucin al proceso decisorio del
administrador.
La investigacin de operaciones surgi
durante la segunda guerra mundial, y despus de 1954 pas a utilizarse gradualmente en
empresas pblicas estadounidenses y posteriormente a las privadas. La investigacin de
operaciones incluye teora de juegos, teora de colas, programacin lineal, probabilidad,
estadstica, y en la actualidad simulacin por computadoras.
Los principales campos de accin de la teora matemtica son:
Con relacin a personas: organizacin y gerencia, ausentismos y relaciones de trabajo,
economa.
Con relacin a personas y mquinas: eficiencia y productividad, controles de calidad,
inspeccin y muestreo, cambios tecnolgicos, etc.
Con relacin a movimientos: transportes, almacenamiento, distribucin,
comunicaciones.

2.3.2 ENFOQUE DE CONTINGENCIAS

La teora de las contingencias tiene como

premisa fundamental que las acciones
administrativas apropiadas en una empresa
dependen de la situacin particular. Busca
identificar variables o elementos propios de cada
situacin o tipo de organizacin.
El trmino contingencia resulta confuso en la
actualidad, debido a que otras teoras
administrativas con mayor divulgacin, como

25
por ejemplo la planificacin estratgica (que se estudia ms adelante en este curso),
utilizan el trmino contingencia como sinnimo de riesgo o situacin con cierto
peligro.
La teora de las contingencias se basa en los siguientes enunciados:
Lo falso o lo verdadero solo puede conocerse siguiendo un modelo nico y exclusivo.
No se alcanza la eficiencia empresarial siguiendo un modelo nico y exclusivo.
No existe una forma nica que sea mejor de organizarse para alcanzar los objetivos y
las metas, sumamente diversos.
La estructura de una empresa y su accionar son dependientes de su interpelacin con el
ambiente externo.
Identificacin de variables que provocan mayor impacto e incidencia en la empresa,
como lo son el ambiente y la tecnologa.

2.3.3 MODELO 7-S DE MCKINSEY

Este enfoque fue desarrollado por la firma

consultora McKinsey & Company. En la
actualidad se ha vuelto muy popular. La
caracterstica ms sobresaliente de este modelo es
que ha sido ampliamente comprobado en diversas
empresas y ha sido utilizado por prestigiosas
escuelas de administracin como Harvard y
Stanford. De esta forma, la teora y la prctica
parecen apoyarse mutuamente en el estudio y
anlisis de la administracin.

LAS 7-S SON LAS SIGUIENTES:

1. Habilidad (skill): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para algo.
2. Estructura (Structure): debe definirse claramente las funciones que se desarrollan en la
empresa, as como el organigrama de la misma.
3. Sistemas (Systems): se refiere a los procesos y flujos formales e informales dentro de la
empresa.
4. Estilo (Style): definicin de la forma de actuar en los momentos en que ocurran crisis.
5. Personal (Staff): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc.
6. Valores compartidos (Shared values): lo que la empresa significa y comparte con las
personas.
7. Estrategia (Stategy): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja competitiva.

26
 2.3.4 CALIDAD TOTAL

La administracin de la calidad total se

puede definir como el comportamiento
estratgico para mejorar la calidad,
combinando mtodos estadsticos de control de
la calidad con un compromiso cultural por
buscar instrumentos en las mejoras que
aumentan la calidad y disminuyan los costos,
mejorando de esta manera las ventajas
competitivas e incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la calidad total, Dr.
Edward Demming, la define as: "satisfaccin
de los requerimientos y las expectativas de nuestros clientes, tanto internos como
externos, en lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las
veces". Y agrega que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia
de otro que necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".

Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total:

1. Crear constancia en el propsito de mejorar.

2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de staff y las de lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el
personal.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.
Entre algunos de los fines que persigue la calidad total estn: el fomento del trabajo
en equipo, participacin activa de los empleados, planificacin constante, produccin
eficaz, satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente
laboral y mejoramiento de la comunicacin.

27
 2.3.4.1 Los pasos para la implementacin de la calidad total son:

a) Conocimiento de los cambios a efectuar.

b) Aplicacin de los conocimientos.
c) Cambios en las conductas personales.
d) Cambio en el comportamiento grupal.
e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2.3.4.1 Para alcanzar la calidad total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los
que no cumplen con las especificaciones. Establecimiento de manuales y controles
internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos
de elaboracin. Estrecha supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios incorporando las
necesidades del cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad total.
1.2

28
29
UNIDAD 3
3.1 PLANIFICACIN
La planificacin es el proceso

por el cual se obtiene una visin

del futuro, en donde es posible

determinar y lograr los objetivos,

mediante la eleccin de un curso

de accin.

Cul es la importancia de la planificacin?

Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce al mximo los riesgos.

Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del

administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planificacin varan con su

autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".

LAS PREMISAS DE LA PLANIFICACIN.

La planificacin comienza por establecer los objetivos y detallar los planes

necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificacin determina

donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en que orden debe hacerse.

30
 3.1.1 OBJETIVOS

Las empresas, grandes o pequeas, pueden identificar problemas y establecer metas

generales para su negocio, pero necesitan planes especficos para avanzar. La etapa de

planificacin incluye cursos de accin e identifica los resultados que la empresa quiere

ver.

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se

desarrolla

3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

3.1.2 PROCESOS

Se describe a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la

empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos
y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el
administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms
exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos
individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.

31
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la

empresa, dirigir y controlar sus actividades

Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la planificacin, a

saber:

Deteccin de una oportunidad.

Establecimiento de objetivos.

Consideracin de las premisas de planificacin.

Identificacin de las alternativas.

Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.

Eleccin de una alternativa.

Elaboracin de los planes de apoyo.

Elaboracin del presupuesto.

32
 3.1.3 VENTAJAS

Estn muchas ventajas para la planificacin que deben estimular a todos los
administradores en todos los niveles de cualquier organizacin. Entre las cuales
podemos mencionar las siguientes:

Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las

actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva
de los esfuerzos.
Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para
posible una posible participacin.
Contesta a las preguntas "y que pasa si" Tales preguntas permiten al que
hace la planificacin, a travs de una complejidad de variables ver e intuir
los posibles planes de contingencia.
Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que
la planificacin est dando los resultados buscados.
Estimula la realizacin. El hecho de poner los pensamientos en papel y
formular un plan proporciona al que hace los planes la orientacin y el
impulso de realizar y lograr los objetivos.
Obliga a la visualizacin del conjunto. Esta comprensin general es
valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia,
obtiene un entendimiento ms pleno de cada actividad y aprecia la base
que apoya a las actividades administrativas.
Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se hace un mejor
uso de lo que se dispone.
Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada ayuda al
gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva.

3.1.4 TIPOS

Estos tipos de planificacin cumplen funciones esenciales en las

organizaciones. El propsito es proteger y minimizar el riesgo que envuelve al

mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin

administrativa determinada. Los tipos de la planificacin consisten en elevar el

nivel de xito organizacional.

33
3.1 LA ORGANIZACIN
Es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de
respetar todas las personas que se
encuentran dentro de la empresa, la
funcin principal de la organizacin
es disponer y coordinar todos los
recursos disponibles como son
humanos, materiales y financieros.

3.2.1 COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN

Personas: es la parte ms importante y la ms difcil de gestionar ya que de ellas

depende que la organizacin sea un xito.

Procesos: las personas definen los procesos que se utilizan en el proceso

productivo del producto y/o servicio, los procesos son el ncleo de las

organizaciones ya que son el compendio del conocimiento adquirido por la

organizacin.

Herramientas: para que las personas puedan realizar los procesos hacen falta

herramientas, estas tienen que ser acordes a los procesos.

34
 Comprender los fundamentos del diseo organizacional.

Comprender los elementos para el diseo de la organizacin.

Comprender la organizacin a travs de las unidades administrativas y sus

funciones.

3.2.2 LOS ORGANIGRAMAS

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una empresa o

cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos

casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las

relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.

El organigrama tiene doble finalidad:

Desempea un papel informativo, permite que los integrantes de la organizacin

y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus caractersticas
generales.

Instrumento para anlisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las

representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin

representada. (Outsourcing, 2013)

35
 3.2.3 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos son documentos escritos

que concentran en forma sistemtica una serie de

elementos administrativos con el fin de informar y

orientar la conducta de los integrantes de la empresa,

unificando los criterios de desempeo y cursos de

accin que debern seguirse para cumplir con los objetivos trazados.

36
37
UNIDAD 4
4.1 LA DIRECCIN
Direccin Describe los gerentes, quienes dirigen

a sus colaboradoras e influyen sobre ellos

haciendo que lleven a cabo las tareas,

actividades , programas y todas las acciones que

debemos realizar, trabajando en equipo.

1.- Toma de decisiones

2.- Integracin

3.- Motivacin

4.- Comunicacin

5.- Supervisin

4.1.1 LA EJECUCIN Y DIRECCIN

Ejecucin: Es el proceso

dinmico de convertir en realidad la

accin que ha sido planeada,

preparada y organizada. La funcin

de ejecucin, es hacer que los

miembros de la organizacin

contribuyan a alcanzar los objetivos,

que el gerente o ejecutivo desea que

se logre, porque ellos quieren

38
lograrlo; la ejecucin significa realizar las actividades establecidas en el plan, bajo la

direccin de una autoridad suprema

Direccin Administrativa: Es el rgano encargado de programar, organizar y dirigir

las actividades de apoyo al Decanato y al Consejo de Facultad, en las reas de Personal,

Economa, Impresiones y Publicaciones, Servicios Generales, Mantenimiento, y

Trmite Documentario.

4.1.2 LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

A continuacin se presentan los principios bsicos de la direccin:

1.- De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan

en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a su
autorrealizacin

Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones

debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

2.- Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados,
por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3.- De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que stos se realicen con mayor facilidad.

4.- De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, as como prdidas de tiempo.

39
 5.- De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan, ya que
el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca,
puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La
anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surje en la
cima de la montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha.

6.- Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a
pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas
estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son ms que pequeos
focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios
de que algo est funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y
su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que
aparentemente pueden existir. (Marciaga, 2006)

4.1.3 EL LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a

una influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para

que trabajen en forma entusiasta por un

objetivo comn. Quien ejerce el

liderazgo se conoce como lder.

4.1.4 LA MOTIVACIN

La motivacin es la accin y efecto de motivar.

Es el motivo o la razn que provoca la realizacin

o la omisin de una accin. Se trata de un

componente psicolgico que orienta, mantiene y

determina la conducta de una persona. Se forma

con la palabra latina motivus ('movimiento') y el sufijo -cin ('accin', 'efecto').

40
4.2 EL CONTROL

El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades

que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviacin significativa.

4.2.1 PROCESO DE CONTROL

El proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o fases mediante las

cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una empresa. Estas etapas se

dividen en planeacin, direccin, organizacin y control.

41
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el
proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que
incluyen fechas lmites especficas

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso
de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o
criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas,
los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen

con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben
tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o
varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo
director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el
mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes
establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas
inadecuadas.

(Yuri, 2014)

4.2.2 REAS ESTRATGICAS DEL CONTROL

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. En realidad

toda actividad de una empresa est relacionada o vinculada con el control.

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es

aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de
servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar,
coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms
idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los
productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre
otros).

42
 Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de
materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para
eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de
tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos,
tanto sub ensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y
deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas,
costos, entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de
las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con
el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la
empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como
las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos
financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre
otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros,
por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya
sean costos de produccin, de ventas, administrativo, financieros como los
intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales
controles que se aplican son los que siguen:
(Yuri, 2014)

4.2.3 EL CONTROL GERENCIAL Y OPERATIVO

El control gerencial es responsabilidad de los

altos niveles dentro de la empresa, generalmente

recae en el gerente general de la compaa, ya

43
que son stos los que llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de

obtener los recursos necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos

de la organizacin.

El control operativo es responsabilidad de los

gerentes de nivel medio como aquellos que

realizan funciones de supervisin en los

niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso

mediante el que la organizacin se asegura que

las tareas especficas sean realizadas con

efectividad.

4.2.4 TIPOS DE CONTROL

44
 4.2.4.1 CONTROL PRELIMINAR

Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la

creacin de poltica, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades

planeadas sern ejecutadas con propiedad.

En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una

influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

4.2.4.2 CONTROL DE RETROALIMENTACIN

Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores

para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han

analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est

controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

4.2.4.3 CONTROL CONCURRENTE

Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e

incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en

otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo

especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando

un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el

administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y

corregir los problemas que puedan presentarse.

45