UNIVERSIDAD CATOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

CENTRO ACADEMICO AYACUCHO

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PROYECTO DE INVESTIGACION

INCIDENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS Y DESEMPEOS LABORALES EN

LAS MYPE AGROINDUSTRIALES EN HUAMANGA, AYACUCHO 2014

VICTOR RAUL RODRIGUEZ HURTADO

Docente tutor

AYACUCHO PERU
2015
 INTRODUCCION

El Problema en la presente investigacin est referido a la incidencia de la gestin por

competencias en los desempeos laborales, limitaciones que aquejan a las MyPE de la
Provincia de Huamanga, Regin Ayacucho, son las incompetencias de los trabajadores para
la comunicacin, trabajo en equipo, visin estratgica global, diferenciacin de productos,
reduccin de costos, entre otros, manifestndose en deficiente administracin empresarial y
de proyectos, limitaciones que no les permite alcanzar niveles de ventaja competitiva en
gestin logstica, segmentacin de mercado y desarrollo tecnolgico, entre otros.

La gestin por competencias en los desempeos laborales de las MyPE en Huamanga,

Ayacucho, requiere cambios en la clase directriz de stas en cuanto a su gestin interna para
el logro de ventaja comparativa, desafo del mundo globalizado y competidor interregional,
nacional e internacional.

Frente a la situacin cambiante y de exigencia se plantea como tema de investigacin

Incidencia de la gestin por competencias y desempeos laborales de las MyPE
Agroindustriales en Huamanga, Ayacucho 2014 cuyo propsito es determinar cmo
inciden las competencias en los desempeos laborales en las micro y pequeas empresas,
para impulsar su desarrollo y crecimiento en forma sostenida en esta parte del Pas.

Por tanto, se establece el enunciado de la investigacin Cmo incide la gestin por

competencias en los desempeos laborales de las MyPE en Huamanga, Ayacucho?
Asimismo De qu manera las competencias en la comunicacin dinamizan las interacciones
humanas en las MyPE? De qu modo el trabajo en equipo constituye instrumento para la
especializacin de las MyPE? En qu medida las competencias en accin estratgica
constituyen un instrumento de respuesta a los cambios del entorno para las MyPE? De qu
forma las competencias para la globalizacin constituyen un instrumento para la visin
compartida de la MyPES? En qu medida las competencias constituyen un instrumento para
elevar la competitividad de las MyPE? Hasta qu grado las competencias en planeamiento
prospectivo y gestin estratgica de proyectos constituyen un instrumento para el
establecimiento de economas de escala en las MyPE de Huamanga, Ayacucho?

Concordante con el enunciado se formula el objetivo general, esto es, Determinar la

incidencia de la gestin por competencias en los desempeos laborales de las MyPE en
Huamanga, Ayacucho 2014.

. Asimismo, se formula los objetivos especficos; Determinar que las competencias en la

comunicacin dinamizan las interacciones humanas en las MyPE. Demostrar que el trabajo
en equipo constituye instrumento para la especializacin de las MyPE. Determinar que las
competencias en accin estratgica constituyen un instrumento de respuesta a la necesidad
de cambio para las MyPE. Demostrar que las competencias para la globalizacin constituyen
un instrumento para la visin compartida de la MyPES. Establecer que las competencias
laborales constituyen un instrumento para elevar la competitividad de las MyPE. Determinar
que las competencias en planeamiento prospectivo y gestin estratgica de proyectos
2
constituyen un instrumento para el establecimiento de economas de escala en las MyPE de
Huamanga, Ayacucho.

Se justifica tericamente, debido a que las MyPE tienen que optar por el mercado al cual
quiere dirigirse, grande o pequeo, compitiendo con diferenciacin de productos o
compitiendo con liderazgo en los costos. La diferenciacin implica producir productos sobre
pedido o, por lo menos, con gran flexibilidad, o todava productos de alta nobleza. El nfasis
est en la tecnologa de producto. (Porter, 1986)

Tambin (Drucker, 2001) afirma que las empresas del futuro no sern ms aquellas grandes
empresas parecidas a los grandes acorazados, sino sern conjuntos de pequeas
embarcaciones que cruzaran los mares con flexibilidad, adaptndose a las diversas corrientes
(mercados, clientes). Interpretando a Porter y Drucker, se afirma que ese conjunto de
embarcaciones estarn conformadas por micro y pequeas empresas que podrn competir
por el liderazgo en costos produciendo a gran escala, por la diferenciacin, produciendo
productos sobre pedido con gran flexibilidad, para esto se requiere implementar gestin por
competencias.

Igualmente, se justifica la investigacin por que propiciar a mejorar la gestin competitiva e

impulsar al crecimiento y desarrollo de las MyPE en Huamanga, Ayacucho; los mismos
empresarios, instituciones pblicas, entidades financieras y la poblacin misma tienen que
asumir su responsabilidad de mejorar su ventaja competitiva como estrategia de desarrollo
econmico. Si se logra una gestin ptima de las MyPE, sta se orientar a una Regin de
desarrollo sostenido en todas las actividades empresariales, fomentando y diversificando el
despegue econmico, social, cultural, tecnolgico y poltico legal.

La metodologa establece el tipo de investigacin, en la presente investigacin ser

descriptiva porque analizar fenmenos en cuanto sus componentes midiendo concepto y
definiendo variables.

El nivel de investigacin ser un estudio cuantitativo, cualitativo y mixto, porque se detallar

las caractersticas o dimensiones de influencia entre las variables, as como la relacin entre
las variables e indicadores.

Finalmente, es preciso mencionar que el diseo de la investigacin es correlacional porque

se determinar y detallar las caractersticas de las variables, as como la correlacin entre
stas y sus indicadores.

3
 1. Planeamiento de la tesis
1.1. Planteamiento del problema

Explicacin del porqu de la eleccin del problema de investigacin

Las MyPE en Ayacucho, afrontan una serie de dificultades y limitaciones para
su permanencia en los mercados, no son competitivas, incipiente y dbil crecimiento as como
desarrollo, resaltndose la improductiva organizacin del trabajo, deficiente gestin del talento
humano, sin predisposicin al cambio, estancamiento en el desarrollo de habilidades y
destrezas as como actitudes con una calificacin de incompetencia para la gestin
empresarial.

Las MyPES en Huamanga, Ayacucho no generan ventajas competitivas, no

practican estrategias de diferenciacin, valor agregado, produccin en escala y no aprovechan
las tecnologas.

1.1.1. Caracterizacin del problema

Los problemas que aquejan a las MyPE en el Per y particularmente en

Huamanga, Ayacucho estn relacionados a la gestin empresarial, cuyos indicadores
resaltan en la incapacidad para rodearse de personal competente, escasa responsabilidad
social, excesivas inversiones en activos fijos, deficiencias en establecer polticas de gestin
de personas, ausencia de mejora continua, incipiente capacitacin de los responsables
jerrquicos de la empresa, procedimientos inadecuados para la toma de decisiones y la
solucin de problemas, gestin no orientada a resultados, resistencia al cambio, renuencia al
benchmarking, sacar del negocio mucho dinero para gastos personales, no acertada
seleccin de socios, no conocerse, dejarse absorber por la parte superficial y agradable del
negocio, tener actitudes negativas frente a los colaboradores, nepotismo, ausencia de
proyectos para la gestin de riesgos, incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales,
limitada competencia de liderazgo y emprendedurismo, escasa claridad en la definicin de los
objetivos, desaliento ante los primeros obstculos en el mercado, limitada cultura empresarial
orientada al mercado global e escasa experiencia administrativa del negocio.

Sin lugar a dudas, las dificultades precisadas pueden ser afrontadas por los empresarios
como una gua de alarmas rojas un mapa de zonas de peligros para evitar que una de esas
bombas de tiempo a relojera explote bajo los pies. Todo ello con el fin de que introduzcan a
tiempo, las medidas correctivas de lugar. Ese es, en el fondo, el propsito de este breve
anlisis. Y es que, como se ha dicho tantas veces, crear una pequea empresa es fcil si se
tienen o se encuentran los fondos necesarios; lo difcil es mantenerla viva y conseguir que
crezca y desarrolle.

En general se constat que las MyPE se caracterizan por:

Limitadas capacidades gerenciales.

Muy baja productividad.
Bajos niveles de competitividad.
reducida rentabilidad.
Escasa insercin a los mercados, sobre todo al mercado externo.
Bajo nivel de tecnologa.
Escasa capacidad operativa.
Limitado acceso a informacin sobre mercados, tecnologa, etc.
Dbil articulacin empresarial.
Barreras para acceder al mercado financiero formal.
4
 Barreras burocrticas para acceder a la formalizacin.
Poco acceso a los sistemas de desarrollo del capital social y a la capacitacin.
Para iniciar un nuevo emprendimiento se presentan una serie de retos que debe
superar el emprendedor y que debe significar una propuesta para que estos retos se
eliminen o se reduzcan de manera sustantiva:
Baja relacin entre los planes curriculares y las competencias emprendedoras en el
sistema educativo nacional, incluyendo a las universidades y las instituciones de
formacin superior tecnolgica.
Insuficiente apoyo financiero para el inicio de nuevos emprendimientos.
Alta tasa de mortalidad de las nuevas iniciativas emprendedoras. Se estima que dos
de cada tres empresas desaparece en el primer ao de operaciones.
Escaso desarrollo de las competencias gremiales de los lderes de las MyPE, baja
calidad de la representacin gremial, escasa preocupacin por mejorar la
competitividad empresarial, visin de corto plazo en el quehacer comercial e nfimo
apoyo para el fortalecimiento institucional; y,
Dbil desarrollo de las asociaciones de MyPES de primer y segundo nivel.

Estos factores de retraso conducen a una nica conclusin: la necesidad de que los
empresarios de las MyPE en Ayacucho fortalezcan competencias y se especialicen en
aspectos clave de la gestin de micro y pequeas empresas, de manera que, con las
competencias adoptadas orienten su accionar a la generacin de ventajas competitivas.

En el mercado en Ayacucho, cada da ms competitivo, las habilidades y destrezas en

los trabajadores en las pequeas y micro empresas es una necesidad vital y adems urgente.
El desafo para los gobiernos, las empresas y los organismos de fomento es estructurar esas
rompecabezas lo ms rpido posible porque la competencia internacional no espera.
(Hermosa, 2000)1

En este panorama, la pequea empresa difcilmente tendr alcance global actuando

con incompetentes. Aunque tenga un buen nicho de mercado local, no estar libre de que en
cualquier momento sea atropellado por una empresa del exterior en su tradicional mercado.

Es ms, la globalizacin econmica est redefiniendo los procesos de manufactura al

localizar las fbricas en diferentes partes del mundo, abriendo oportunidades pero tambin
significando amenazas para las MyPE, las cuales adems de verse presionadas a cambiar
sus paradigmas gerenciales, requieren disear competencias requeridas en el entorno.

Delimitacin de la investigacin
La delimitacin espacial de la investigacin comprender geogrficamente la
Provincia de Huamanga, Regin Ayacucho; la delimitacin temporal a los meses de julio,
agosto y setiembre de 2014 y la delimitacin cuantitativa 78 MyPES que se encuentran
operando en el sector agroindustrial, priorizado como la principal actividad de la economa
andina.

1
Hermoza Ros, Juan; (2000). Pequea empresa en Amrica latina Una alternativa para el desarrollo. Fondo Editorial del Congreso del Per

5
1.1.2. Enunciado del problema

Cmo incide la gestin por competencias en los desempeos laborales de las MyPE en
Huamanga, Ayacucho?

De qu manera las competencias en la comunicacin dinamizan las interacciones

humanas en las MyPE?
De qu modo el trabajo en equipo constituye instrumento para la especializacin de las
MyPE?
En qu medida las competencias en accin estratgica constituyen un instrumento de
respuesta a los cambios del entorno para las MyPE?
De qu forma las competencias para la globalizacin constituyen un instrumento para la
visin compartida de la MyPES?
En qu medida las competencias constituyen un instrumento para elevar la
competitividad de las MyPE?
Hasta qu grado las competencias en planeamiento prospectivo y gestin estratgica
de proyectos constituyen un instrumento para el establecimiento de economas de escala
en las MyPE de Huamanga, Ayacucho?

1.2. Objetivos de la investigacin

1.2.2. Objetivo General

Determinar la incidencia de la gestin por competencias en los desempeos laborales de las

MyPE en Huamanga, Ayacucho 2014.

.
1.2.3. Objetivos Especficos

Determinar que las competencias en la comunicacin dinamizan las interacciones

humanas en las MyPE.
Demostrar que el trabajo en equipo constituye instrumento para la especializacin de las
MyPE.
Determinar que las competencias en accin estratgica constituyen un instrumento de
respuesta a la necesidad de cambio para las MyPE.
Demostrar que las competencias para la globalizacin constituyen un instrumento para la
visin compartida de la MyPES.
Establecer que las competencias laborales constituyen un instrumento para elevar la
competitividad de las MyPE.
Determinar que las competencias en planeamiento prospectivo y gestin estratgica de
proyectos constituyen un instrumento para el establecimiento de economas de escala en
las MyPE de Huamanga, Ayacucho.

1.3. Justificacin e importancia de la investigacin

El presente proyecto de investigacin se justifica sobre la base de los siguientes argumentos:

Es un principio elemental contribuir con el crecimiento y desarrollo de las MyPE, la

agroindustria en Huamanga-Ayacucho, an es incipiente y dbil por tanto, se debe
contribuir a su consolidacin.
Los resultados deben difundirse, publicarse para conocimiento y puesta en prctica de
las MyPE en esta Regin.

6
Conveniencia

Es conveniente mejorar la base productiva y generacin de riqueza para el bienestar general

en esta Regin caracterizada por la pobreza y extrema pobreza, la finalidad es que las MyPE
cumplan el rol que les corresponde, entonces, es preciso plantear soluciones a travs de una
gestin por competencias, estrategia de ventaja competitiva para las MyPE en Huamanga-
Ayacucho.

Relevancia social

En las MyPE en Huamanga, los valores relacionados con la adaptabilidad, la capacidad de

trabajo en equipo, el conocimiento de nuevas formas de organizacin del trabajo, los cambios
de actitudes, la disponibilidad y la cultura organizativa en las MyPE estn estancadas.

Se trata de mejorar las condiciones de vida de la poblacin, en el mapa de pobreza, la

poblacin en Ayacucho vive en pobreza con un indicador del 68%, con una poblacin
analfabeta del 29.5%, nios en estado de desnutricin con un ndice de 33.6% dbil e
incipiente base productiva, las MyPE en esta Regin no son competitivas por lo que la
orientacin es contribuir al mejoramiento del capital humano, al desarrollo social y econmico.

Implicancias prcticas

La gestin por competencias es una propuesta para generar estrategias competitivas,

permitir en los hechos el crecimiento y desarrollo de las MyPE y la contribucin a las
economas de pobreza con empleo no pblico de calidad, con orientacin a mercados
globales as como a la mejora del bienestar de la poblacin en su conjunto.

Valor terico

La concepcin estratgica permitir reconocer los efectos sinrgicos y explotarlos, razonar en

forma preventiva antes que reactiva, aprovechar las capacidades y habilidades posedas; la
configuracin del futuro potencial de las MyPE en Huamanga se debe enmarcar dentro de
una tcnica empresarial en dinmica evolucin, es decir, una direccin estratgica de
competencias, basados en la reduccin en costos, aprovechando los recursos para optimizar
curvas de aprendizaje y experiencia.

Utilidad metodolgica

Las MyPE en Huamanga-Ayacucho estn limitadas en metodologas de gestin, pues

conlleva al aislamiento, la metodologa propuesta es flexible y adaptable a la realidad y las
necesidades, por lo que es factible y viable su implementacin.

2. Marco terico, conceptual y de referencia

2.1. Antecedentes del problema de investigacin

Gilberto Rodrguez Garca (2011) en la tesis de doctorado sobre Mercados de Trabajo,
Calificacin y Competencias Gerenciales en la Industria Electrnica en Guadalajara-Jalisco
2009-2011 ha desarrollado el tema de las competencias gerenciales y sus implicancias en
diferentes connotaciones. -las competencias laborales, las competencias para la vida y las
competencias profesionales- ha tenido un fuerte boom en las distintas instancias
institucionales universitarias y de los estados, as como en las empresas de bienes y servicios.

7
Este trabajo contribuye dentro del campo de las ciencias sociales y econmicas a dilucidar y
comprender los estudios de mercados de trabajo, que en los ltimos aos se ha dirimido en
torno a las competencias y las calificaciones laborales.

Precisa que uno de los problemas centrales en este estudio consiste en el

desciframiento de cmo las condiciones sociales y econmicas en la actualidad de
competitividad y tecnologizacin, inciden en la industria electrnica, en los contenidos, la
calificacin y en la organizacin del trabajo; situacin que ha afectado y modificado de manera
sustantiva las nociones de capacitacin laboral y de capacitacin profesional, trasladndose
paulatinamente a la nueva concepcin de competencias y calificacin laborales y
profesionales para mejorar los desempeos laborales.

Gary Becker2 (1964) el premio Nobel de Economa por su gran empeo en trabajar el concepto
de capital humano, en su estudio logr extender el dominio del anlisis microeconmico a un
amplio rango de comportamiento humano e interaccin, incluyendo aquel que no tiene
relacin con el mercado. Becker, comenz a estudiar las sociedades del conocimiento y
concluy con su estudio que su mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto
es, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad
de sus hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante para la
productividad de las economas modernas ya que esta productividad se basa en la creacin,
difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en las empresas, los laboratorios y las
universidades; se difunde por medio de las familias, los centros de educacin y los puestos
de trabajo y es utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la
prioridad era el desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems -educacin, vivienda
y salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y progreso
econmico es esencial. Becker lo puntualiza refirindose a la importancia creciente del capital
humano que puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas
modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo.

As pues, suele asociarse el concepto de capital humano al aumento en la capacidad

de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se
refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de
un individuo que lo hacen potencialmente, para aumentar la productividad del trabajo y de la
inversin en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos
de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad.

De ah que la gestin por competencia sea considerada como una herramienta

estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que
saben hacer o podran hacer.

2BECKER Gary S. El capital humano y la gestin de personas por competencias. Research Associate. Economics
Research Center. Pensilvania, Estados Unidos de Norteamrica, 1964. Pag. 76-77.

8
 Hasta el siglo XIX, la inversin sistemtica en capital humano no era importante para
ningn pas y los gastos en educacin, sanidad y formacin eran irrisorios. Sin embargo, con
la revolucin cientfica que se da a partir del siglo XIX, la educacin, el conocimiento, y las
habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un
trabajador. Como resultado de sta evolucin, el siglo XX, y sobre todo a partir de los aos
50 es la era del capital humano en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel
de vida de un pas es su xito en el desarrollo y la utilizacin de las habilidades, los
conocimientos, y los hbitos de sus ciudadanos esta es la era de las personas.

Segn Becker 3 los xitos econmicos de los pases asiticos no se explicaran sin una
base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y polticamente ordenada. El
recurso natural ms valioso para esos pases fueron los cerebros de sus habitantes.

Las competencias construirn una secuencia integrada de propiedades y atributos que

expresaran diferentes sentidos de prctica: habilidad tcnico instrumental y operativa en el
desempeo de tareas con sentido y pertinencia al ejercicio profesional debido a la capacidad
crtica, reflexiva e intuitiva desarrollada.

Sern criterios organizadores del currculo para formar individuos con capacidades
demostradas como resultado de la relacin entre conocimiento, comprensin y habilidad.
Tendrn a su vez tres componentes el disciplinario, el profesional y el prctico productivo,
cuyo peso habr de definirse en secuencias de aprendizaje consistentes con perfiles de
formacin delimitados. Cada componente corresponder el desarrollo de competencias:
generales en el componente disciplinario; particulares en lo profesional; y especficas en el
prctico productivo.

Al componente disciplinario se asocian competencias genricas que se traducen en

manejo de terminologa, convenciones, tendencias, teora, metodologa y estructuras,
capacidad de anlisis, sntesis, comprensin y evaluacin. El componente profesional incluye
competencias particulares vinculadas con un campo de actividad especfico (familias
profesionales). Se incorporan cdigos y normas, reas de desarrollo ocupacional, estructura
de comunicacin, necesidades de desarrollo tcnico productivo, tendencias de innovacin y
prospectiva del campo profesional.

Al componente prctico productivo le correspondern competencias especficas que

se refieren al uso de materiales, equipos y herramientas en condiciones de trabajo concretas,
para definir desempeos productivos en funcin de cantidades y calidades.

2.2. Bases tericas

En la investigacin se entiende por pequea y microempresa a toda aquella unidad
econmica que opera una persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o
gestin empresarial, que desarrolla actividades de extraccin, transformacin produccin y
comercializacin de bienes o prestacin de servicios, la indicada comercializacin de bienes,
prestacin de servicios, extraccin, transformacin y produccin puede ser industrial o

3 BECKER, Gary S. Ob. Cit. Pag. 84-85.

9
artesanal de acuerdo a lo establecido en la Ley No 28015 y D.S. No 009-2003-TR, tambin
referida a la Promocin y Formalizacin de la micro y pequea empresa.

Importancia de las MyPE

La importancia de las MyPE en la economa se basa en que:
Aseguran el mercado de trabajo mediante la descentralizacin de la mano de obra cumple
un papel esencial en el correcto funcionamiento del mercado laboral.
Tienen efectos socioeconmicos importantes ya que permiten la concentracin de la renta
y la capacidad productiva desde un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.
Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms estrechos entre el empleador
y el empleado favoreciendo las conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son
unidades familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica y menor costo de infraestructura.
Obtienen economa de escala a travs de la cooperacin interempresaria, sin tener que
reunir la inversin en una sola firma.

La importancia de las MyPE como unidades de produccin de bienes y servicios, en

nuestro pas y el mundo justifica la necesidad de dedicar un espacio a su conocimiento.
Debido a que desarrollan un menor volumen de actividad, las MyPE poseen mayor
flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y emprender proyectos innovadores
que resultaran una buena fuente generadora de empleo, sobre todo profesionales y dems
personal calificado.
En la casi totalidad de las economas de mercado las empresas pequeas y medianas,
incluidos los micro emprendimientos, constituyen una parte sustancial de la economa.
Igualmente, cuando se refiere a las fortalezas de las MyPE se enfatiza en lo siguiente:
Espritu emprendedor
En grupos solidarios cumplen sus compromisos mejor.
Tienen mucha iniciativa
Tienen deseos de superacin
Tienen capacidad para la cultura del ahorro
Son muy creativos
Son flexibles a los cambios

La pequea y mediana empresa "hoy"

El panorama actual de la pequea y mediana empresa, en general, indica la presencia
de un sentimiento generalizado de desaliento, excepto en algunos pocos ramos. Tal
sentimiento, aunque con variaciones del contexto de base objetiva que pueden agravar an
ms las expectativas de futuro de la pequea y mediana empresa, ya sea observada en 1975,
segn el conocimiento histrico directo de varias empresas con estas caractersticas y las
declaraciones pblicas realizadas en aquel entonces por sus conductores.
An resulta arriesgada la hiptesis, pareca ser una constante de este tipo de
organizaciones el estado de crisis permanente. Que si bien puede adquirir signos diferentes
y an opuestos, tambin se manifiesta en situaciones de veloz crecimiento.
Cabe entonces preguntarse cules son los determinantes de ese estado. A los fines
de su mejor anlisis, proponemos dividirlos entre los de origen externo y los de origen interno
y, para cada uno, cruzar la variable de: cambio- no cambio posible.

10
a) Determinantes externos

De posible o difcil cambio o modificacin: son los vinculados con la adquisicin de

tecnologa de alto costo y alta complejidad de manipulacin, que producen serias limitaciones
de produccin en escala y, por lo tanto, de riesgosa amortizacin, as como el requerimiento
de capitales no disponibles. Adems, la existencia o formacin de mano de obra altamente
calificada, difcil de preparar y retener por parte de las pequeas y medianas empresas;
de posible o relativamente fcil cambio o modificacin; son los vinculados con la permeabilidad
de mercados, nuevos productos, nuevos sistemas de distribucin, menores costos por mejor
adquisicin de materia primas o productos intermedios, mejor incorporacin de recursos
humanos.

b) Determinantes internos
De imposible o difcil cambio o modificacin, me refiero a las caractersticas que, por muy
arraigadas en los dirigentes, resultan poco permeables a los cambios, por esa misma razn
de estar consustanciadas con la personalidad bsica de tales dirigentes.
Cabra esperar en este sentido que los cambios se produjesen al entrar en vigencia el
esquema sucesorio, siempre que el sistema de delegacin fuese efectivo, por una parte, y
que los nuevos conductores posean algunas particularidades diferenciales respecto a sus
antecesores.

De posible o relativamente fcil cambio o modificacin: nos referimos a las variables

de decisin que, aun cuando se vincular con estilos personales, son ms externas a la
personalidad bsica y por lo tanto ms permeable a los cambios.
Tienen que ver con estrategias que denominamos de concertacin.

Si bien no se pretende que estos determinantes posean valor absoluto, su

discriminacin permita fundamentalmente la posibilidad, amplitud y dificultad relativa de
producir cambios en la conduccin de la pequea y mediana empresa. A su vez, pone en
evidencia las diferencias bsicas con las empresas de grande o muy grande dimensin, en
donde los problemas son otros, y la magnitud de los cambios se vincula, por ejemplo con la
inercia de las estructuras racionales y burocrticas.

Competencias gerenciales

Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes niveles
organizacionales as como el perfil demandado, se encuentra un conjunto de competencias
que de manera reiterativa exige:

Habilidades de direccin, liderazgo, toma de decisiones, gestin de talento humano,

planeacin estratgica.
Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente, establecer
prioridades basadas en las necesidades del cliente, solicitar retroalimentacin del cliente
y buscar continuamente incrementar la satisfaccin de ste.
Efectividad Personal: Capacidad para desarrollar relaciones efectivas de intercambio con
otros, entender los puntos de vista de otros y crear sinergia para lograr resultados.

11
 Toma de decisiones: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas.
Trabajo en equipo: Obtener satisfaccin personal del xito del equipo, adaptarse
fcilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con los miembros del
equipo.
Desarrollo de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar trayectorias
adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo, manejar trabajo en equipo
efectivo.
Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el manejo
de grupos, autoridad, distribucin de responsabilidades.
Competencias personales y humansticas
Habilidades de comunicacin, desarrollo de hbitos positivos, crecimiento personal,
ampliacin de paradigmas.
Competencias cognitivas: Se refiere a elementos intelectuales, estructurales y al manejo
de informacin por parte del individuo.
Adaptabilidad: Capacidad de manejar situaciones de cambio, retos y explorar nuevas
metodologas.
Orientado a resultados: Persistir a pesar de los obstculos e impedimentos
Aprendizaje continuo: Capacidad para aprender continuamente de la experiencia,
perseguir oportunidades de desarrollo, buscar retroalimentacin y modificar positivamente
hbitos y conductas.
Responsabilidad: aceptar su propia responsabilidad para producir resultados.

Competencias profesionales y tcnicas

Conocimientos y comprensin de todos los aspectos tcnicos que involucran el trabajo del
asociado con el cliente, habilidades de negociacin con el cliente, conocimiento y manejo
de servicios.
Desarrollo de estrategia: Adquirir conocimientos de la industria, desarrollar conocimiento
del cliente, desarrollar el plan de servicio al cliente.
Logro de resultados: Responder a los clientes, dirigir proyectos, manejar riesgos, aplicar
conocimientos y aplicar tecnologa.

En consecuencia, me permito formular la siguiente agrupacin de competencias gerenciales:

Gerenciamiento de la motivacin a personas: Capacidad de poder hacer que los dems

mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las
metas importantes.
Conduccin de Grupos de Trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un
equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad.
Liderazgo: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento
y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.
Comunicacin Eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e
ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar
reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivacin de
las personas y el equipo de trabajo.
Direccin de Personas: Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose
tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de
las necesidades de las personas y de la organizacin.
Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin: Habilidad para manejar el cambio
para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los

12
 conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organizacin. (Bonache & Cabrera, 2002)4

Esta formulacin es un intento por sistematizar las habilidades que requiere un gerente en
el contexto actual para desempearse exitosamente y conducir as a las personas en direccin
a los objetivos y metas corporativos.

Las competencias gerenciales como un conjunto de conocimientos, destrezas,

comportamientos, as como actitudes que necesita una persona para ser eficiente en una
amplia gama de labores gerenciales, en diversas organizaciones Al respecto, es relevante
sealar que las competencias gerenciales son variadas; por cuanto se puede contemplar la
conducta desde mltiples puntos de vista y llegar a definiciones cuyos matices son diversos.

Estos autores plantean que en labores donde se exija responsabilidad gerencial, debe
ubicarse personas con las siguientes competencias: Competencia en la comunicacin; para
la planificacin y administracin; en el trabajo en equipo; en la accin estratgica; para la
globalizacin y; en la gestin de personas.

Competencias en la comunicacin: Es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente

informacin para entenderse con los dems.

Comunicacin informal: Comparte informacin y establece una red de contactos sociales que
impactan la colaboracin de y con sus compaeros.

Comunicacin formal: Debe interactuar eficazmente con superiores, compaeros y agentes

externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizacin.

Negociacin: Debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores
actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.

Competencias para la planeacin y la administracin, comprende decidir las tareas que hay
que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda
y uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.

Planeacin y administracin de proyectos. Realiza planes, establece prioridades, define

actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia.

Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener
informacin actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeo.

Competencias para el trabajo en equipo, es la disposicin y capacidad para compartir

conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin
comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno
de sus integrantes.

Planeacin del trabajo en equipo: Define objetivos claros, disea, organiza y dirige
eficazmente al equipo.

Entorno de apoyo: Genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya
al equipo en sus procesos.

Manejo de equipo de trabajo: Se realiza auto evaluacin de los procesos grupales y se

4
Bonache, J., Cabrera, a. (2002). Direccin Estratgica de Personas. Espaa: Financial Times Prentice Hall. Pg. 53.
13
resuelven los conflictos de forma transparente.

Competencia en la accin estratgica: Entiende la misin de la organizacin y se asegura de

que las acciones propias y las de su unidad de trabajo estn alineadas a los objetivos
estratgicos de la organizacin.

Entender el entorno: Conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que acta la
organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.

Comprender a la organizacin: Conoce las fortalezas y limitaciones de la organizacin

entendiendo las competencias organizacionales.

Accin estratgica: Realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misin y

estrategias de la organizacin.

Competencias para la globalizacin: entiende el entorno internacional y las tendencias

globales en la administracin de los recursos tecnolgicos, financieros y materiales y en la
gestin del talento humano.

Conocimientos y comprensin culturales: Se mantiene actualizado sobre las tendencias y

sucesos mundiales y domina ms de un idioma.

Reconoce la naturaleza de las diferencias interacta con personas de diversos antecedentes

tnicos y culturales.

Competencias en el manejo personales: Responsabilidad sobre su propia vida y en la

interaccin con los dems.

Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo

aceptando errores y aciertos. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar
metas.

Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organizacin y se

relaciona eficazmente con sus compaeros de trabajo.

Asimismo, ha dado origen a diversas listas de competencias gerenciales, tras haber aplicado
durante ms de veinte (20) aos la tcnica de entrevista de incidentes crticos a una amplia
gama de puestos de trabajo en diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay
Group ha descubierto que existen una serie de competencias que se repiten muy
frecuentemente en diversos puestos. Carrasco, (2003)5

Por tanto, me permito plantear competencias genricas que dan lugar a un desempeo
superior en una serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de servicio y direccin;
los cuales se mencionan a continuacin: Competencias de logro y accin; de ayuda y servicio;
de influencia; gerenciales; cognitivas y de eficacia personal.

Tambin es relevante destacar el planteamiento sobre una clasificacin basada en los niveles
de adquisicin de las diferentes competencias en el proceso de evolucin profesional de los
colaboradores de una organizacin La misma est conformada por cinco categoras, estas
son: meta competencias, beta competencias, competencias operativas, interpersonales y
directivas.

5
Carrasco, Milexy (2003). Competencias Presentes y Requeridas por Funciones Gerenciales ante las Nuevas Realidades Empresariales. Tesis
Doctoral. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. Venezuela.
14
 Finalmente, una clasificacin basada en los niveles de adquisicin de las diferentes
competencias en el proceso de evolucin profesional de los colaboradores de una
organizacin en sus tres niveles: jvenes sin experiencia laboral, personas con experiencia e
historial laboral y ocupantes de niveles ejecutivos. La misma est conformada por dos
categoras, estas son: las bsicas y diferenciales. En este sentido, la investigadora ha credo
conveniente seleccionar esta clasificacin, por considerarla pertinente con el contexto de
estudio.

Competencias bsicas. Son conocimientos, habilidades, destrezas, as como actitudes

bsicas en el individuo, de cuyo desarrollo generalmente, se ocupan los procesos de
formacin en la sociedad, los cuales resultan preparatorias para su evolucin profesional y un
desempeo eficaz. La misma est compuesta por las siguientes categoras: Adaptabilidad,
flexibilidad, capacidad de aprendizaje, dinamismo, habilidad analtica, iniciativa, modalidades
de contacto, responsabilidad, tolerancia a la presin, trabajo en equipo e integridad.

Competencias diferenciales. Estas distinguen a las personas de niveles superiores de

desempeo, pueden desarrollarse alternando perodos de trabajo y enseanza, as como en
sistemas ms informales de aprendizaje organizacional. Por tanto, Alles, presenta una
clasificacin amplia en cuanto a las competencias diferenciales, las cuales se presentan a
continuacin: Colaboracin, juicio, empowerment (empoderamiento), nivel de compromiso,
orientacin al cliente, desarrollo de su equipo, habilidades mediticas, liderazgo para el
cambio, pensamiento estratgico y relaciones pblicas.

Sobre la base de lo antes planteado, y considerando que uno de los propsitos del
estudio es analizar las ventajas competitivas en las MyPE en Huamanga, Ayacucho;
abordndose el tema.

Enfoques epistemolgicos de las competencias: conductista; atributos generales del

profesional; y el enfoque holstico o integral

Las competencias desde el enfoque conductista

Se sostiene que la educacin y la formacin basada en normas de competencia laboral

surgen desde la visin y necesidades empresariales ante la competitividad, las nuevas
tecnologas, los nuevos estndares de calidad, el justo a tiempo, para formar al potencial
humano desde ese paradigma tecno econmico en la globalizacin.

Es decir, que los programas de formacin y capacitacin se centran fuertemente en

aspectos de la conducta laboral observable y quiz no podra ser de otro modo ya que lo que
se persigue cuando menos en las instancias laborales es que los trabajadores muestren
desempeos que sean observables por medio de esas competencias que sean eficientes.

En la concepcin basada en tarea o conductista, la competencia es concebida en

trminos de comportamientos discretos asociados con la realizacin de tareas particulares.
Su objetivo es la especificacin clara de competencias, de tal suerte que no pueda haber
desacuerdo sobre lo que constituye un desempeo satisfactorio, segn precisa Gonczi 6

6 GONCZI, Andrew. Perspectivas internacionales sobre la educacin basada en competencias. En Consejo de

Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER), Tomo I. Competencia Laboral,
normalizacin, certificacin, educacin y capacitacin. Antologa de lecturas seleccionadas por el Longman de
15
Asimismo, para este enfoque el aprendizaje es la modificacin relativamente permanente del
comportamiento observable de los organismos, producto de la prctica. Y se logra cuando se
demuestra o se exhibe una respuesta apropiada a continuacin de la presentacin de un
estmulo ambiental especfico. La respuesta que es seguida por un refuerzo tiene mayor
probabilidad de volver a suceder en el futuro. Al parecer este primer enfoque coincide con una
visin ms instrumental enfocada al eficientismo en el campo laboral.

Arellano7 identifica de acuerdo a sus bases epistemolgicas las competencias en el

conductismo se pueden clasificar en competencias como comportamiento, en esta las
acciones estn objetivamente descritas en donde las intenciones de los actores no son
consideradas. Solo se evala lo explicito, se centra en lo mensurable excluyendo del anlisis
de la competencia lo implcito, como las intenciones o finalidades intrnsecas. Para definir la
competencia correspondiente a un puesto de trabajo se describen las tareas. En el dominio
pedaggico el concepto de competencia remite a la pedagoga por objetivos, donde la lgica
del saber pasa a la del saber hacer. Por ello los comportamientos deben ser identificados y
redactados de manera precisa. Es un comportamiento el cual se asocia con nociones de
desarrollo y eficacia ligada con la evaluacin de resultados y su estandarizacin.

La competencia referida a los atributos generales del profesional

La segunda perspectiva epistemolgica se centra en los atributos generales del
profesional que son cruciales para un desempeo efectivo. Considerando los atributos como
capacidad o conocimiento de pensamiento crtico. En este modelo las competencias son
pensadas como atributos generales, ignorando el contexto en el que pueden ser aplicados,
puntualiza Orozco8.

Los conocimientos que se remiten a las competencias como atributos generales de

acuerdo a Gonczi9, se refieren a las competencias que son la base comn de la profesin y
se refieren a situaciones concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas
complejas. Por su parte, la UNESCO a travs de la Comisin Internacional sobre la Educacin,
considera como competencias cognitivas, ya que se asocian con conocimientos y valores
cientficos; tambin las refiere a las competencias formativas, en el sentido de que estas
ayudan a aprender valores y actitudes profesionales, sociales y filosficas.

Las competencias integrales u holistas

La base terica, gua en la presente investigacin, es la visin holstica e integral plantea
que la formacin comprenda y articule conocimientos globales, conocimientos profesionales
y experiencias laborales y se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad,
segn conclusiones de Gonczi 10 El modelo de competencias integrales establece tres niveles
de acercamiento y de anlisis: las competencias bsicas, las genricas y las competencias

Mxico, Mxico: Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) Limusa-Sep-

CnccI-Conalep. Mxico, 1997. Pg. 189-196.
7 ARELLANO VACA, F.L. El estudio del elemento socio afectivo en la competencia transversal. El caso de las

psiclogas egresadas de la Universidad de Guadalajara que trabajan en empresas transnacionales. Tesis de

Maestra. Guadalajara, Mxico, 2002. Pg. 131-134.
8
OROZCO FUENTES, Bertha. De lo profesional a la formacin en competencias: giros conceptuales en la nocin
de formacin universitaria. En Valle F.M. (coordinador) Formacin en Competencias y Certificacin Profesional.
Coleccin del CESU UNAM. Mxico, 2000. Pag. 115.
9
GONCZI, Andrew; Ob. Cit. Pg. 201-202.
10
GONCZI, Andrew; Ob. Cit. Pg. 210.
16
especficas, cuyo rango de generalidad va de lo amplio a lo particular. Las competencias
bsicas son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una
profesin; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, tcnicas y metodolgicas,
muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos, por ejemplo, el uso
adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemtico.

Las competencias genricas son la base comn de la profesin o se refieren a las situaciones
concretas de la prctica profesional que requieren de respuestas complejas. Por ltimo, las
competencias especficas son la base particular del ejercicio profesional y estn vinculadas a
condiciones especficas de ejecucin.

La UNESCO recomienda que es conveniente agrupar las competencias con base en el

Informe de la Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI de la siguiente
forma:

- Competencias Tcnica. Aprender a hacer. Qu saberes prcticos y tericos son necesarios

que el egresado domine;

- Competencias Cognitivas. Aprender a conocer. Habilidades conocimientos y valores

Cientficos que deber adquirir el egresado para aprender a comprender; y,

- Competencias Formativas. Aprender a ser y convivir. Valores, actitudes profesionales,

sociales y filosficas que deben tener los egresados.

Estos tres tipos de competencias constituyen lo que se ha denominado competencia

integrada. Como se seal anteriormente, los procesos formativos como totalidad plantean
forzosamente mirar las competencias integrales desde la relacin entre la teora y la prctica.
Este tercer enfoque busca ligar los atributos generales con el contexto en el que estos
atributos sern empleados. Aqu la competencia es concebida como un complejo estructurado
de atributos requeridos para el desempeo inteligente en situaciones especficas. A este
enfoque se le ha denominado integrado o enfoque holstico de la competencia. Es holstico
en tanto que integra y relaciona atributos y tareas, permite un nmero de acciones
intencionales ocurrir simultneamente, tomando en cuenta el contexto y la cultura del lugar de
trabajo en el que se produce la accin.
Con base en ello Orozco11 define la competencia como la capacidad de un sujeto para
desarrollar una actividad profesional o laboral (tareas), con base en la conjuncin de
conocimientos, habilidades, actitudes y valores requeridos. Tarea es una actividad de tipo
profesional que se realiza en un entorno laboral especfico. Por ello cuando se consideran las
tareas como parte de la enunciacin del perfil, aludimos a aquellos tipos de actividades que
los profesionales de determinadas reas realizan, solucionando con ello problemticas socio
laboral propio de su campo.
Mertens12 desde una visin holstica y del desarrollo humano integral, define
competencia humana como una habilidad general, producto del dominio de conceptos,

11
OROZCO FUENTES, Berta; Ob. Cit. Pg. 219-220.
12
MERTENS, Leonard. Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. CINTERFOR/OIT. Montevideo.
Uruguay, 1997. Pg. 37.
17
destrezas y actitudes, que el estudiante demuestra en forma integral y a un nivel de ejecucin
previamente establecido por un programa acadmico que la tiene como su meta. Ser
competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la informacin y
conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qu lo hace y conoce el objeto sobre el que acta.
Ser competente tambin implica, tener la capacidad de ejecucin, es decir el
conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto llevar a
cabo la ejecucin sobre el objeto. Finalmente, ser competente implica tener la actitud o
disposicin (conocimiento actitudinal) para querer hacer uso del conocimiento declarativo y
procesal y actuar de manera que se considera correcta. Las siguientes caractersticas definen
la naturaleza de las competencias humanas generales:
a) Son resultado de la totalidad de experiencias educativas formales e informales.
b) Son caractersticas generales que la persona manifiesta en multiplicidad de situaciones
y escenarios como parte de su comportamiento.
c) Son caractersticas que una comunidad estima como cualidades valiosas del ser
humano.
d) Son capacidades generales que se desarrollan como parte del proceso de madurez, a
partir del potencial humano para el aprendizaje, y ante los retos que las diferentes etapas
de la vida le plantean a la persona.
e) Son un poder o una capacidad para llevar a cabo multiplicidad de tareas en una forma
que es considerada como eficiente o apropiada.
Desde un contexto de formacin curricular, para Mertens13 existen diez reas de
competencias (habilidades) humanas generales que definen la formacin integral del
estudiante, a saber:
1) Pensamiento sistemtico, creativo y crtico
2) Comunicacin significativa y creativa
3) Interaccin social efectiva
4) Autoestima personal y cognoscitiva
5) Conciencia tica
6) Sensibilidad esttica
7) Conciencia ambiental y salubrista
8) Conciencia histrica y cvica
9) Espiritualidad o religiosidad
10) Habilidad psicomotora para la creacin y el trabajo
Cuando una competencia humana ha alcanzado un alto grado de desarrollo, al conocimiento
declarativo, procesal y actitudinal se aaden otras dimensiones como el conocimiento meta
cognitivo, experiencial y creativo.
Con la experiencia y la reflexin el ser humano aprende a controlar mentalmente su
competencia (conocimiento meta cognitivo), tambin desarrolla un saber situacional o

13
MERTENS, Leonard; Ob. Cit. Pg. 41.
18
contextual, es decir, sabe ajustar con precisin su competencia a los requerimientos del
entorno y dar respuestas casi inmediatas y efectivas al mismo (conocimiento experiencial).
Finalmente, la persona de experiencia reflexiva, desarrolla una manera peculiar y siempre
renovada de ejercer su competencia, su propio estilo (conocimiento creativo). Para Mertens14
una competencia comprende seis dimensiones:
Creatividad, cognitiva, meta cognitiva, experiencial, ejecutiva y actitudinal
La competencia funcional como es planteada por Arellano15 tiene una cercana
estrecha con esta caracterizacin holista de la competencia. La competencia, como funcin
se la conceptualiza por su funcin especfica y aplicada a una situacin dentro de un contexto.
A la competencia se le concibe como el producto de numerosos aprendizajes que se ejecutan
en una determinada situacin. En esta concepcin se reconoce al sujeto como persona al
involucrar su intencin. El sujeto regula su accin y la adecua segn el objetivo que persiga y
la situacin donde tenga lugar.
Esta lnea de argumentacin tambin se encuentra muy cercana a uno de los modelos de
las teoras del desarrollo intelectual para considerar en esta discusin sobre las competencias;
este modelo es el referido a las inteligencias mltiples y a la modificabilidad cognitiva. Desde
esta ptica es vital explicar el desarrollo de la inteligencia; se trata de estructurar una
exposicin del intelecto humano que abarque la esfera de desempeos inteligentes vistos a
travs de las culturas, planteando el cmo se deben evaluar las habilidades mentales en
ambientes tan diversos. En este sentido, las personas que logran un alto nivel de competencia
muestran un comportamiento inteligente, ante la pregunta de cmo est organizada la mente
para enfrentar tareas diversas. Por lo que la inteligencia ser la capacidad de solucionar
problemas en un ambiente cultural particular y los modos en que se organiza y describen las
capacidades humanas.
En sntesis, frente a estos modelos de anlisis en el campo de las ciencias sociales
habra que considerar las implicaciones y consecuencias que tienen las competencias
laborales desde esos enfoques epistemolgicos en la relacin educacin-vida, importantes no
solo en educacin formal sino en todos aquellos mbitos de nuestra cultura. La formacin
debera concebirse como una serie de vinculaciones entre las instancias laborales, educativas
y las instancias del mundo en donde las competencias se conciben como comportamientos
efectivos con las habilidades bsicas necesarias para poder desempear tareas con el uso
debido y la aplicacin correcta de todos aquellos elementos con los cuales contamos. Por ello
es necesaria una nueva concepcin de lo que implica la formacin de las calificaciones y
competencias con una lgica que permita una confrontacin creativa ante situaciones
cambiantes y problemticas que son el signo cotidiano en la actualidad. Un saber
potencialmente actualizable en la vida cotidiana sobre todo en la resolucin de problemas
concretos en mbitos diferenciados. Concibiendo as a las competencias de una forma integral
y no solo como asuntos de desempeo laboral adquirido en el sistema educativo e incluso en
el espacio de trabajo.
La distincin de los enfoques que hasta aqu hemos desarrollado hace posible una
comprensin ms cabal de su potencial alcance, lo que permite que los conceptos se tornen
claros y ms amplios -evitando as los silencios y los supuestos de las ideologas que imperan

14 MERTENS, Leonard; Ob. Cit. Pg. 44.

15 ARELLANO VACA, F.L; Ob. Cit. Pg. 146.
19
en el seno de la sociedad- ello sucede cuando es posible comparar nuestras prcticas sociales
reales con el potencial que ofrecen esos conceptos

Estrategias competitivas genricas

Las empresas han descubierto muchos mtodos distintos para este fin, y la mejor
estrategia para una empresa dada es, en ltima instancia, una construccin nica que refleja
sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio podemos identificar tres
estrategias genricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en
combinacin) para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de
los competidores.

Tres estrategias genricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial:

1. liderazgo general en costos

2. diferenciacin
3. enfoque o alta segmentacin.

En ocasiones, la empresa puede seguir con xito ms de una estrategia como su

objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implantacin efectiva de estas
estrategias genricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos
los elementos organizacionales que estaran diluidos, si existe ms de un objetivo primario.
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las
estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.

Liderazgo total en costos

La primera estrategia, debido a la popularizacin del concepto de la curva de
experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un
conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos requiere de la
construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos
controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin
de los costos en reas como 1 y D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere
de una fuerte atencin administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la
calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre
competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener
rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte

20
competencia. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores
poderosos, ya que los compradores slo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al
nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de
los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos
de los insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo general
tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o
ventajas de costo. Por ltimo, una posicin de costo bajo por lo general coloca a la empresa
en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los
posibles sustitutos. En consecuencia, una posicin de bajo costo protege a la empresa contra
las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las
utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que
los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones
competitivas.

Alcanzar una posicin general de bajo costo suele requerir una elevada participacin
en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede
requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de
productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes
importantes para tener volumen. A su vez, la implantacin de la estrategia de bajo costo puede
requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios
agresivos y prdidas inicial
que es para lograr la participacin en el mercado. Una alta participacin en el mercado puede
a su vez permitir economas que hagan bajar los costos an ms. Una vez lograda, la posicin
de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e
instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversin bien puede ser
un requisito para poder sostener una posicin de bajo costo.

Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial

en la cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal
preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la
minimizacin de los costos.

Diferenciacin
La segunda estrategia genrica consiste en la diferenciacin del producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como nico. Los
mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca, en
tecnologa, en caractersticas muy particulares; en servicio al cliente, cadena de distribuidores,
o en otras dimensiones.

La diferenciacin, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos

mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin defendible para
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo
en costos. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido
a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de costo bajo. La
resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carcter nico,
proporciona barreras de ingreso. La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para
tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los
21
compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al
precio. Por ltimo, la empresa que se ha diferenciado para alcanzar la lealtad del cliente
estara mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores.

Alcanzar la diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el

mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad que es incompatible con una
participacin alta en el mercado. Sin embargo, es ms comn que para lograr la diferenciacin
se requiera un trueque con la posicin del costo, puesto que las actividades requeridas para
crearla son inherentemente costosas, conto en el caso de una extensa investigacin, diseo
novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso apoyo del cliente. Si bien, los
clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarn dispuestos a
pagar los precios necesariamente ms elevados. En otros negocios, la diferenciacin puede
no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.

Enfoque o alta segmentacin

La ltima estrategia genrica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores

en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico; igual que
la diferenciacin, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo
y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda
la estrategia del enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y
cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con ms
efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. Como
resultado, la empresa logra ya sea la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de
un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la
estrategia del en- foque no logra el bajo costo o la diferenciacin desde la perspectiva del
mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado.

La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar
rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enroque significa que, o bien,
tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas.
Como lo hemos visto en el contexto del liderazgo en costos y de la diferenciacin, estas
posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas competitivas. El enfoque
tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles
sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles.

22
Otros requisitos de las estrategias genricas

Las tres estrategias genricas difieren en otras dimensiones distintas adems de las
diferencias funcionales antes observadas. El xito en su implantacin requiere diferentes
recursos y habilidades. Las estrategias genricas tambin implican diferentes arreglos
organizacionales, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Como resultado, la
dedicacin constante a una de las estrategias como el objetivo primario es generalmente
necesaria para alcanzar el xito. Algunas de las implicaciones comunes de las estrategias
genricas en estas reas son:

23
 ESTRATEGIA HABILIDADES Y RECURSOS REQUISITOS
GENERICA NECESARIOS ORGANIZACIONALES COMUNES
Liderazgo Total Inversin constante de capital Rgido control de costos.
en Costos. y acceso al capital Reportes de control frecuentes
Habilidad en la ingeniera del y detallados.
proceso. Organizacin y
Supervisin intensa de la responsabilidades
mano de obra. estructuradas.
Productos diseados para su Incentivos basados en alcanzar
fabricacin. objetivos estrictamente
Sistemas de distribucin de cuantitativos
Costo.
Diferenciacin Fuerte habilidad en Fuerte coordinacin entre las
comercializacin. funciones de l y D, desarrollo
Ingeniera del producto del producto y
Instinto creativo. comercializacin.
Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivos
investigacin bsica. subjetivos en vez de medidas
Reputacin empresarial de cuantitativas.
liderazgo tecnolgico y de Fuerte motivacin para
calidad. allegarse trabajadores
Larga tradicin en el sector altamente capaces, cientficos
industrial o una combinacin o gente creativa.
de habilidades nicas
derivadas de otros negocios.
Fuerte cooperacin de los
canales de distribucin.
Enfoque Combinacin de las Combinacin de las polticas
capacidades anteriores anteriores dirigidas al objetivo
dirigidas al objetivo estratgico particular.
estratgico particular.

Las estrategias genricas tambin pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden
traducirse en muy diferentes culturas empresariales. Con lo cual atraern a diferentes clases
de personas.

Posicionamiento a la mitad
Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las
fuerzas competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la empresa que falle en el desarrollo
de una estrategia por lo menos en una de las tres direcciones -una empresa posicionada en
la mitad se encuentra en situacin estratgica en extremo mala- Esta empresa carece de la
participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de
la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien,
del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera ms
limitada.

24
 La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos, O bien,
pierde los clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus
utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde
negocios de margen elevado -la crema- ante las empresas que estn enfocadas a objetivos
de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. La empresa posicionada a la
mitad tambin es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto
conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin.

La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental.

O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de
costos, lo que por lo general implica inversiones agresivas para modernizarse y quiz la
necesidad de comprar participacin en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo
particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin). Estas dos ltimas opciones bien
pueden implicar un encogimiento en la participacin dentro del mercado e incluso en ventas
absolutas. La eleccin entre estas opciones est basada necesariamente en las capacidades
y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin de cada estrategia genrica implica
diferentes recursos, fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos, como se
ha estudiado. Rara vez una empresa est apta para las tres.

Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos
sacar a la empresa de esta posicin no envidiable. Aun as, parece haber la tendencia a que
las empresas en dificultades se lancen de uno a otro lado entre las estrategias genricas.
Dadas las incongruencias potenciales comprendidas en seguir estas tres estrategias, tal
mtodo est casi siempre condenado al fracaso.

Estos conceptos sugieren varias relaciones posibles entre la participacin en el mercado y en

la rentabilidad. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad
puede significar que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms
grandes (liderazgo de costos) sean las ms lucrativas, y que las empresas de tamao medio
sean las menos lucrativas. Esto implica una relacin en forma de U entre lo lucrativo y la
participacin en el mercado.

Sin embargo, la relacin en forma de U no se aplica a todos los sectores industriales.

En algunos sectores no hay oportunidades para el enfoque o la diferenciacin slo es un
juego de costos y esto se aplica en varios productos de volumen a granel. En otros sectores,
el costo carece relativamente de importancia debido a las caractersticas del comprador y del
producto. En sectores industriales de esta clase suele haber una relacin inversa entre la
participacin en el mercado y la rentabilidad. An ms, en otros sectores industriales, la
competencia es tan intensa que la nica forma de lograr rendimientos superiores al promedio
es mediante el enfoque y la diferenciacin.

Por ltimo, la posicin general de costo bajo puede no ser incompatible con la
diferenciacin o el enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participacin.

No hay ninguna relacin entre la rentabilidad y la participacin en el mercado, a menos

que se defina convenientemente el mercado, de manera tal que se asignen participaciones
altas en algunos sectores industriales estrechamente definidos y se permita que se ample la
25
definicin en cuanto al liderazgo de costos (debe serlo porque los lderes en costos suelen no
tener la mayor participacin en todo sub mercado). Incluso la definicin cambiante de la
industria no puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han logrado la
diferenciacin en todo el sector y tienen una participacin en el mercado inferior a la del lder
del sector industrial.

Sin embargo, lo ms importante es lograr cierta diferencia en relacin a la forma en

que se encuentra definido el sector industrial empresa por empresa, planteando la duda de
decidir cul de las tres estrategias genricas es mejor para la empresa y una en la que puedan
contratacar menos los competidores. Los principios del anlisis estructural deben sealar la
eleccin, as como permitir que el analista explique o pronostique la relacin entre la
participacin y la rentabilidad en cualquier empresa en particular. Se tratar este asunto con
ms amplitud en el Cap. 7, en donde se extiende el anlisis estructural para considerar las
diferentes posiciones de empresas en un sector industrial en particular.

Riesgos de las estrategias genricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos: primero,
fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la ventaja estratgica por
alcanzarse erosione- con la evolucin del sector industrial. Con mayor exactitud, las tres
estrategias se fundamentan en la ereccin de distintas clases de defensas contra las fuerzas
competitivas, y no es de sorprender que comprendan distintos tipos de riesgos, que es
importante hacerlos explcitos para la mejor eleccin de la empresa entre las tres alternativas.

Riesgo del liderazgo en costos

El liderato en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su
posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los
activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejores
tecnolgicas. Las disminuciones en costo con el volumen acumulado de ninguna manera son
automticas, ni tampoco se logra la cosecha de todas las economas de escala sin mucha
atencin.

El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos. Algunos de estos riesgos son:
cambe tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.
el aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o
de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones
adecuadas al estado del arte;
incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por
tener la atencin fija en el costo;
la inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los
competidores u otros mtodos para la diferenciacin.

Riesgos de la diferenciacin
La diferenciacin tambin tiene una serie de riesgos:
el diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada
resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En
esta forma los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o
imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo;
26
 decae la necesidad del comprador por e! factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados:
la imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el
sector industrial madura.

Es de tanta importancia el primer riesgo que vale la pena un comentario adicional. Una
empresa puede lograr diferenciacin, pero sta slo soportar hasta cierto lmite un diferencial
en precio. Por tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debido a
cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de costo bajo puede
estar en posicin de efectuar grandes incursiones.

Riesgos del enfoque o alta segmentacin

El enfoque todava comprende otro grupo de riesgos:
el diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad
y la empresa enfocada se ampla, eliminando as las ventajas en costo de servir a un
segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la
concentracin en un segmento.
las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratgico.
los competidores encuentran sub mercados dentro del segmento objetive estratgico
y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

Ventaja competitiva: Un proceso de anlisis

Cmo comprender la potencialidad que tiene una empresa para alcanzar algn tipo de
ventaja competitiva? Se debe utilizar la cadena de valor agrupando los procesos que realiza
una empresa en actividades primarias (directamente vinculadas con la provisin de un bien o
servicio) y secundarias (aquellas que permiten la realizacin de las primeras). Para disear
una estrategia que lleve a la consecucin de la ventaja competitiva, sugiere el enfoque, el
empresario debe analizar estas actividades para encontrar formas de diferenciarse de la
competencia o alcanzar costos ms bajos. (Porter 2002)16

Este proceso de identificacin de las fuentes para alcanzar ventaja competitiva arranca con el
reconocimiento de que los ltimos generadores de costos y disposicin a pagar del
consumidor son las actividades emprendidas para disear, producir, vender y entregar un bien
o servicio.

El proceso arranca, por tanto, identificando las actividades relevantes del negocio.

Luego, es necesario calcular los costos asociados a cada actividad, con el objetivo de
entender por qu nuestros costos difieren con respecto a los de la competencia. Suele ser de
utilidad identificar los drivers de cada costo pues permiten identificar por qu los costos
asociados a una actividad suben o bajan. Vale la pena destacar que es importante fijarse en
diferencias entre costos por actividades y no en diferencias en costos totales.

Igualmente, se debe analizar qu actividades generan una mayor disposicin a pagar

del consumidor. Las actividades no slo generan costos: uno deseara que tambin afecten

16
Porter, M. (2002). "What is Strategy?" Harvard Business Review November-December: 61-78.
27
la disposicin a pagar del consumidor; en concreto, diferencias entre actividades como diseo
y produccin, generan diferencias en algunas caractersticas de un producto, tales como
calidad, desempeo y esttica, generando diferencias entre lo que un consumidor est
dispuesto a pagar por un bien o servicio.

Uno puede apoyarse en estudios de mercado especficos para hacer valoraciones

sobre disposicin a pagar del consumidor. Por ejemplo, si un estudio de mercado sobre el
sector de los lcteos identifica que las caractersticas ms valoradas por los consumidores
son frescura, variedad de sabores y precio, y nosotros obtenemos un mal puntaje en frescura,
es necesario analizar y reorganizar todas las actividades relacionadas con esta necesidad del
consumidor, tales como provisin de materias primas, distribucin, rotacin de inventario en
punto de venta, etc.

El proceso de anlisis para identificar las potencialidades de una empresa de alcanzar

ventaja competitiva culmina decidiendo los cambios necesarios en las actividades para
conseguir aumentar la diferencia entre costos y disposicin a pagar del consumidor.

Si bien la generacin de ventaja competitiva radica en la forma en que una empresa

disea y ejecuta sus actividades, es necesario tener presente que es el encaje y la suma de
todas estas actividades, y no la consideracin aislada de una de ellas, la que genera ventaja
competitiva.

Ventaja Competitiva: Cmo se sostiene en el tiempo

Cuando una empresa obtiene rendimientos superiores, no slo alcanza ventaja competitiva,
sino que atrae a nuevos rivales, deseosos tambin de generar riqueza. El principal reto para
las empresas ms eficientes es, por tanto, sostener a lo largo del tiempo su ventaja
competitiva.

La evidencia indica que la ventaja competitiva tiende a desaparecer con el tiempo. Los
principales peligros que una empresa debe enfrentar para conservar su ventaja competitiva
son la imitacin y la sustitucin.

De forma similar, la sustitucin cambia radicalmente los niveles de rentabilidad de una

industria.

En consecuencia,, para conseguir que una ventaja competitiva perdure, la empresa ha

de hacer frente a las amenazas de imitacin y sustitucin.

Primero, tenemos la visin de las actividades de la empresa, desarrollado por (Porter

,1996). Segn esta reflexin, la fuente de la ventaja competitiva sostenible de las empresas
radica en un peculiar encaje entre las actividades necesarias para ofrecer un bien o servicio.
Este encaje de actividades, afirma Porter, es fuente de ventaja competitiva sostenible porque
es difcil de imitar.

Dicho de otra forma, un encaje complejo entre actividades no puede ser fuente de una
ventaja sostenible por no poder hacer frente a las amenazas de sustitucin: tal encaje genera
una inercia muy difcil de romper en entornos turbulentos.

Basar la ventaja competitiva sostenible en la dificultad de imitar recursos intangibles

como la cultura, por ejemplo, tiene limitaciones. Por otro lado, los recursos no presentan

28
horizontes infinitos de utilizacin, lo que, en el largo plazo, puede poner en peligro la estrategia
de la empresa. Segn esta corriente, la fuente de la ventaja sostenible de una empresa radica
en las capacidades que posee, lo que le permite realizar ciertas actividades mejor que la
competencia. Dado que una capacidad suele ser consecuencia de una gran inversin
econmica y una gran inversin de tiempo, las empresas tienden a extraer de cada capacidad
su mximo retorno, an en presencia de grandes cambios externos.

Como conclusin, aunque la literatura tradicional sobre el mundo de las empresas

propongan la ventaja competitiva sostenible como el ideal al que las empresas deben apuntar,
la realidad nos presenta un dilema de necesaria reflexin: hay que combinar el peligro de la
irreversibilidad de las decisiones estratgicas, junto con la flexibilidad que exige el entorno
externo y sus frecuentes cambios.

2.3. Marco conceptual

Ventaja competitiva

Una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores al

promedio en el sector. La rentabilidad de una empresa (es decir, su potencialidad de alcanzar
ventaja competitiva) depende de la estructura del sector y de su capacidad para crear y
capturar valor.

Para crear y capturar valor, la empresa debe ampliar la brecha entre disposicin a pagar del
consumidor y el costo en que incurre para proveerlo. En el fondo, en las diferencias existentes
entre la forma en que las empresas realizan sus actividades, radican sus diferencias en
rentabilidad.

Competencias gerenciales
Capacidades distintivas de los gerentes en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas
as como actitudes para la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos y metas
organizacionales.

Evaluacin de competencias. Mtodos y tcnicas que son utilizados en el diagnstico de

competencias que permitiran demostrarel desempeo de funciones.

Desarrollo de competencias. La formacin se centra en la transmisin de conocimientos sin

que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos
en prctica y si resultan eficaces. El desarrollo se centra en la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.

Equipos de trabajo. Dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con el

propsito de alcanzar un objetivo comn. Reducen el tiempo y el costo que se necesita para
desarrollar un producto o prestar un servicio y garantizan el mejoramiento continuo de la
calidad, para lograr ventajas comparativas.

Trabajos funcionales. Orientados a resolver problemas comunes a su mbito de

responsabilidad y conocimientos, realizan tareas cotidianas y estables, ya que duran tanto
como la organizacin mantenga su misma estructura.

29
Trabajos multidisciplinarios. Suelen emplearse para acelerar los procesos de diseo,
produccin y servicios o mejorar la creatividad y la innovacin.

Autodirigidos. Empleados que trabajan juntos a diario para realizar un producto completo o
prestar todo un servicio. Los integrantes pueden ser de la misma rea funcional, pero a
menudo suelen ser multidisciplinarios.

Desempeo laboral. Es el rendimiento y comportamiento laboral, el desarrollo personal,

profesional y laboral del trabajador; es la medicin de cmo hacen las tareas para lograr los
objetivos y metas organizacionales. El anlisis del desempeo es un instrumento para
gerenciar (toma de decisones).

Estrategia. Principios y rutas fundamentales que orientan el proceso administrativo para

alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin
pretende llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto
(operativas), mediano (tcticas) y largo (estrategias) plazos, segn el horizonte temporal. Su
adaptacin a esquemas de planeacin obedece a la necesidad de dirigir la conducta
adecuada de los agentes involucrados, en situaciones diferentes y hasta opuestas. En otras
palabras constituye la ruta a seguir por las grandes lneas de accin contenidas en las polticas
nacionales, sectoriales e institucionales para alcanzar los propsitos, objetivos y metas
planteados en el corto, mediano y largo plazos.

3. Hiptesis

Hiptesis principal

La gestin por competencias incide significativamente en los desempeos laborales de las

MyPE en Huamanga, Ayacucho

Hiptesis especficos

Determinar que las competencias en accin estratgica constituyen un instrumento de

respuesta a la necesidad de cambio para las MyPE.

Las competencias en la comunicacin constituye un instrumento para dinamizar las

interacciones en las MyPE en Huamanga, Ayacucho

Las competencias de trabajo en equipo constituye en un instrumento para la

especializacin de las MyPE en Huamanga, Ayacucho.

Las competencias en accin estratgica constituye un instrumento de respuesta a la

necesidad de cambio para las MyPE en Huamanga, Ayacucho.

Las competencias para la globalizacin constituyen un instrumento para una visin

compartida de la MyPES en Huamanga, Ayacucho.

Las competencias laborales constituyen un instrumento para elevar los niveles de

competitividad de las MyPE en Huamanga, Ayacucho.

30
 Las competencias en planeamiento prospectivo y gestin estratgica de proyectos
constituye un instrumento para el establecimiento de economas de escala en las MyPE en
Huamanga, Ayacucho.

4. Metodologa

4.1. Tipo y nivel de Investigacin

Tipo. El tipo de investigacin ser descriptiva, se analizar fenmenos en cuanto sus

componentes midiendo concepto y definiendo variables porque se enfocar a estudio de
problemas de gestin y asociacin de las MyPE en investigacin.

Nivel. El nivel de investigacin ser un estudio cuantitativo, cualitativo y mixto, porque se

detallar las caractersticas o dimensiones de influencia entre las variables, as como la
relacin entre las variables e indicadores.

Diseo. El diseo de la investigacin es correlacional porque se determinar y detallar

las caractersticas de las variables, as como de la correlacin entre stas y sus indicadores
en forma terica.

4.2. Universo, poblacin

Universo. El universo de la presente investigacin comprende las MyPE operantes en la

Regin Ayacucho, que engloba 850 empresas, en sus diferentes actividades, siendo ms del
85% agroindustriales.

Poblacin. La poblacin de informantes constituirn los directivos de las MyPE operantes en

la Provincia de Huamanga, Regin Ayacucho que son 115.

Muestra. De la poblacin que constituye 115, se determin la muestra correspondiente, como

se indica en el siguiente prrafo.

El tamao de la muestra es n = 78 cantidad que se ha obtenido efectuando el clculo

estadstico.

En consecuencia, se recopilar datos de 78 MyPES que se encuentran operando en el sector

agroindustrial, porque es la actividad principal de la economa andina y tiene mayor incidencia
en la actividad productiva pero de escaso valor agregado.

a) Tcnicas e instrumentos

Tcnicas de investigacin

Dada las variables e indicadores de investigacin, para obtener todos los datos de sus
dominios y necesarios para contrastarlas; se requerir aplicar o recurrir a las siguientes
tcnicas:

i. Anlisis documental. Utilizaremos como instrumentos: fichas textuales y de resumen;

recurriendo como fuentes a libros y Internet sobre las teoras de competencias gerenciales,
conglomerados y ventajas competitivas.

31
ii. Tcnica. Se aplicar una encuesta elaborado por el investigador la misma que se validar,
recurriendo como informantes a los directivos de las MyPE.

iii. Instrumentos de investigacin

Formato de fichas bibliogrficas

Cuestionario

4.4. Plan de Anlisis

Para construir los resultados y el anlisis correspondiente, sobre la base de procedimientos

estadsticos establecidos, se organizar los datos de las variables obtenidas, datos obtenidos
mediante la aplicacin de instrumentos indicados, recurriendo a los informantes o fuentes
primarias, sern procesados con programas estadsticos computarizados, y con ellos se
elaborarn informaciones, en la forma de grficos diversos con precisiones porcentuales y su
explicacin cuanto-cualitativa correspondiente.

Procesamiento de datos
Para recolectar datos se utilizar el cuestionario auto administrado; en el anlisis y
contrastacin de la hiptesis se emplear la estadstica descriptiva y el test de chi2 para
demostrar la correlacin de las variables. El resultado explica que las competencias
gerenciales, que constituyen instrumentos estratgicos de ventaja competitiva de las MyPE
en Ayacucho.

Las apreciaciones y conclusiones fundamentarn cada parte de la propuesta de competencias

gerenciales que se presentarn en forma de recomendaciones.

Dadas las sub hiptesis, para contrastarlas se requiere la obtencin de datos de los dominios
de las siguientes variables.

4.5. Operacionalizacin de las variables

a. Variable independiente (X)

GESTION POR COMPETENCIAS

Indicadores

Comunicacin
Trabajo en equipo
Actitudes
Habilidades y destrezas
Conocimientos
Planeamiento prospectivo y estratgico

b. Variable dependiente (Y)

DESEMPEOS LABORALES
32
Indicadores

Productividad
Logro de estndares de calidad
Cumplimiento de plazos
Comportamientos positivos
Creatividad en solucin de problemas
Practica de valores

OPERACIONALIZACION
DE VARIABLES

VARIABLE VARIABLE
INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
GESTION POR
COMPETENCIAS DESEMPEOS LABORALES

Productividad
Comunicacin
Logro de estndares de calidad
Trabajo en equipo
Cumplimiento de plazos
Actitudes
Comportamientos positivos
Habilidades y destrezas
Creatividad en solucin de
Conocimientos
problemas
Planeamiento prospectivo y
Practica de valores
estratgico

33
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. ARELLANO VACA, F.L. (2002) El estudio del elemento socioafectivo en la competencia

transversal. El caso de las psicolgas egresadas de la Universidad de Guadalajara que
trabajan en empresas transnacionales. Tesis de Maestria.Guadalajara, Mxico.
2. ARNOLF, Rolf. (1999) Cambios tecnolgicos y organizativos en la formacin profesional
en sociedades europeas, en Guillermo Labarca, Formacin y empresa. CINTERFOR/OIT.
3. ALLES, Martha (2000) Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin de
personas por competencias. GRANICA.Argentina.
4. BARRIOS G. Edgar (2000) Gestin de las competencias. Aplicacin de las competencias
laborales. Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad. Espaa.
5. BECKER, Gary S. (1964) El capital humano y la gestin de personas por competencias.
Research Associate. Economics Research Center. Pensilvania, Estados Unidos de
Norteamrica.
6. ALBURQUERQUE LLORENS, F. (2009). Desarrollo econmico local en Europa y
Amrica Latina. Madrid: Consejo superior de investigacin cientfica.
7. Alles, M. A. (2005). Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por
competencias.
8. ALTENBURG, T. & MEYER-STRAMER, J. (2001). How to promote conglomerates:
Policy Experiences from Latin America. World Development.
9. ALTENBURG, T. & MEYER-STRAMER, J. (2005). How to promote conglomerates:
Policy Experiences from Latin America. World Development, 9 (27).
10. lvarez, M. (1999). Agroindustria y promocin del desarrollo: Los desafos del mercado.
Debate Agrario,
11. ARMAS RAMREZ, C. E. (2001). Agroindustria en el Per y el desarrollo sostenible.
Trujillo, Per: Universidad Nacional de Trujillo.
12. Aspe Armella, P. (2003). El Camino de la transformacin econmica. Mxico D. F.:
F.C.E.
13. AYALA RUIZ, L. E. & ARIAS AMAYA, R. (2003). El Anlisis de la cadena de valor.
Extrado el 1 Julio, 2014, de http://www.3w3search.com
14. BONACHE, J. & CABRERA, A. (2002). Direccin estratgica de personas. Madrid:
Financial Times Prentice Hall.
15. BRIONES, C. & TRIGUEROS, H. (2004). Desafos para el futuro: El desarrollo de los
mercados de servicios empresariales para la MIPYME. CONAMYPE, Coleccin
Emprendedor.
16. CALVO, T. & MNDEZ, B. (2005). Micro y pequea empresa en Mxico, frente a los retos
de la globalizacin. Mxico D. F.: CEMCA.
17. CARRASCO & MILEXY. (2003). Competencias presentes y requeridas por funciones
gerenciales ante las nuevas realidades empresariales. Maracaibo, Venezuela:
Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn.
18. DE ANSORENA, A. (2001). 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito (2 ed.).
Madrid: Editorial Paids.
19. GONCZI, Andrew (1997) Perspectivas internacionales sobre la educacin basadas en
competencias. En Consejo de Normatizacin y Certificacin de Competencia Laboral
(CONOCER), Tomo I. Competencia Laboral, normatizacin, certificacin, educacin y
capacitacin. Antologia de lecturas seleccionadas por el Longman de Mxico, Mxico:
Consejo de Normatizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) Limusa-
Sep-CnccI-Conalep. Mxico.
(1999) Instrumentacin de la Educacin basada en competencias. Perspectiva de la
34
 teora y la rctica en Australia. Mxico.
20. GONZALES, Adolfo (2004) Competencia gerencial. Artculo en la Revista de publicacin
mensual.
BUSINESS.Negocios en el Per.Lima-Per.
21. GUTMAN, G., ITURREGUI, M. E. & FILADORO, A. (2004). Propuestas para la
formulacin de polticas para el desarrollo de tramas productivas regionales. El caso de
la lechera caprina en Argentina. Revista de la CEPAL, 21.
22. HELLRIEGEL, D., JACKSON, S. & SLOCUM, J. (2002). Administracin: Un enfoque
basado en competencias (9 ed.). Mxico D. F.: Thomson Editores, S.A.
23. HERMOZA R. J. (2000). Pequea empresa en Amrica Latina Una alternativa para el
desarrollo. Lima, Per: Fondo Editorial del Congreso del Per.
24. IGLESIAS V. E. (1999). Prstamos e inversiones a Pequeas y Medianas Empresas y
Pro banca de Espaa. Trabajo presentado en el seminario copatrocinado por la
Corporacin Interamericana de Inversiones que realiza el presidente del BID, Madrid,
Espaa.
25. IRIGOYEN & CEVALLOS (2000). Diagnstico de la pequea y microindustria
agroalimentaria y metalmecnica, Lima, Per: COPEME.
26. LAJO LAZO, M. (1999). La reforma agroalimentaria, antecedentes, estrategia y
contenido. Madrid: Bartolom de las Casas CERA.
27. LPEZ CERDN, C. (2003). Redes empresariales, experiencias en la regin andina.
Manual para el Articulador, 2.
28. MERTENS, Leonard (1997) Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos.
CINTERFOR/OIT. Montevideo. Uruguay.
29. MANUEL ESTEBAN, J. (2009). Conglomerados y Competitividad. Madrid: The
Competitiveness Institute (TCI).
30. MARAN, B. (1988). Exportacin no tradicional: La agroindustria alimentaria.
Actualidad Econmica, Mayo-Junio.
31. Mead, D. C. (2001). The contribution of small enterprises to employment growth in
southern and eastern Africa. World Development, 12 (22).
32. Monitor Company. (1999). Construyendo ventajas competitivas en el Per. Extrado el
23 Febrero, 2014, de http://www.mincetur.gob.pe/newweb/portals/0/anexo11.pdf
33. OLAECHEA & San Miguel. (1999). Agro exportacin y modernizacin en la Regin Grau.
Piura, Per: CIPCA.
34. Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin. (1996).
El estado actual de la pequea agroindustria en Amrica Latina. En Organizacin de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (Ed.) Santiago, Chile: Editor.
35. PARODI C. & Mathews, J. C. (1992). La agro exportacin no tradicional: perspectivas
1993. Punto de Equilibrio.
36. Paz Silva, L. Promocin de la pequea agroindustria (s.f.)
37. Drucker, P. F. (2001). La Gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas. El Ateneo.
38. Pleitez, R. (2009). Hacia un desarrollo social: invertir en lo social. Documento presentado
a nombre de FUSADES en la conferencia Cmo esta nuestra economa 2009, San
Salvador, El Salvador.
39. PORTER, M. (1986). Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo
superior. Mxico D. F.: Editorial Continental.
40. RIVERA CAMPOS, R. (2009). Cmo est El Salvador. Documento presentado a nombre
de FUSADES en la conferencia Cmo esta nuestra economa 2009. San Salvador, El
Salvador.

35
41. ROBBINS STEPHEM P. & DENZO, D. A. (2009). Fundamentos de Administracin (3
ed.). Mxico D. F.: Pearson Educacin.
42. RODRIGUEZ GARCIA, Gilberto (2005) Mercados de trabajo, calificacin y competencias
laborales en la industria electrnica en la Zona Metropolitana de Guadalajara. Tesis
doctoral, Guadalajara. Mxico.
43. SPENCER, Jr. Mc Clelland D. & SPENCER S.M. (1970) El enfoque de competencia
laboral. Jhon Wiley & Sons, Inc., Nueva York, Estados Unidos.
44. WHITEAR, Grez (2001) Calificaciones profesionales nacionales. En competencia laboral.
Antologa. Editorial Thomson & Learning. Nueva York. Estados Unidos.

36
A N E X O

37
 ANEXO Nro. 01

ENCUESTA DE OPINION A EJECUTIVOS DE LAS MyPE AGROINDUSTRIALES EN LA

PROVINCIA DE HUAMANGA-AYACUCHO

Seores ejecutivos de las MyPE agroindustriales de la Provincia de Huamanga, Departamento

Ayacucho:

Agradecindoles por la atencin, se requiere sus opiniones, que deben expresar contestando con la
presente encuesta, se est recogiendo datos de fuente primaria y directa, de los ejecutivos de las MyPE
agroindustriales de la Provincia de Huamanga con fines acadmicos, es decir, para un trabajo de
investigacin, que en su oportunidad se har entrega el informe final a la empresa donde usted
desempea tan importante cargo, se ruega la sinceridad e imparcialidad.

Los datos son impersonales y se guardaran la reserva del caso.

Gracias por su amable colaboracin!

1. Difunde usted, socializa, sensibiliza e influye en sus colaboradores la visin, misin y objetivos de
la empresa que dirige as como los valores para que perciban favorablemente?

Con frecuencia ( ) siempre ( ) A veces ( ) No realiza ( )

2. Propicia usted que en los procesos de toma de decisiones participen sus colaboradores en las
decisiones trascendentes y estratgicas orientadas a resultados?
La decisiones son participativas ( ) Los trabajadores muestran indiferencia ( )

No se logra la participacin, pero se propicia ( ) Escasa participacin ( )

3. Cmo percibe usted las actividades operativas de produccin que demandan los mercados estn
orientadas a la generacin de resultados satisfactorios para la empresa y los clientes?
Generan excelentes resultados ( ) Aceptable resultado ( )

Escaso y pobre resultado ( ) En casos, no hay resultados esperados ( )

4. La produccin es programada con nfasis en los diseos, se adiciona valor, son diferenciados con
la relacin a la competencia?
Totalmente diferenciados ( ) Solo en la marca ( )

Similar a la competencia ( )

Indistintamente, no se repara en diferenciar slo por el precio cmodo ( )

5. Motiva usted sugerencias, aporte de ideas para mejorar, innovar y propuestas de los
colaboradores?
Se propicia permanentemente ( ) Se propicia, pero poca respuesta ( )

En algunos casos, se tiene respuesta ( ) No hay respuesta, nula respuesta ( )

6. Los conflictos que se suscitan en la empresa son atendidos, resueltos satisfactoriamente a las
partes?
38
 Capacidad de negociacin, resolucin favorable para las partes ( )
Se soluciona, pero con descontento de las partes ( )
Por lo general, son postergados ( )
Se deja que las partes reflexionen y solucionen ( )
No son importantes, se tiene otras prioridades ( )

7. Considera usted que los productos diseados en la empresa, en cuanto a calidad y presentacin
tienen aceptacin en mercados exteriores?

Tienen buena acogida ( ) Poca aceptacin ( ) Escasa aceptacin ( )

Prefieren productos de la competencia de calidad superior ( )
Prefieren productos de la competencia en cantidades ( )

8. Considera usted que los volmenes de produccin, los estndares y exigencias sanitarias y
fitosanitarias satisfacen a mercados internacionales?

Cumplen todos los requerimientos ( )

Cumplen con los estndares nacionales ( )
Limitaciones en los volmenes de produccin ( )
Dificultan las exigencias sanitarias y fitosanitarias ( )

9. Los canales o medios para recibir quejas, sugerencias, opiniones o contradicciones son directos,
apropiados y reservados?

Si, son apropiados ( ) Se cuenta con mecanismos de reserva ( )

No se tiene implementado, tampoco se restringe ( )
Escasa participacin de los colaboradores ( )
Nula participacin, no hay preocupacin en implementar ( )

10. Selecciona usted con criterios tcnicos a los miembros de los equipos de trabajo, teniendo en
cuenta destrezas, habilidades, conocimientos y actitudes positivas de los integrantes de acuerdo a
los propsitos y objetivos de las reas y la empresa?
A parecer, hay buena seleccin ( )
Decisin personal de los trabajadores ( )
No hay equipos, est estructurado por funciones ( )
Se nomina comisiones temporales y permanentes ( )

11. Asigna tareas y responsabilidades a los integrantes del equipo de acuerdo con sus competencias
e intereses del rea y la empresa?

Se asignan tareas de acuerdo a sus competencias e intereses ( )

Se asignan tareas de acuerdo a los requerimientos laborales ( )
Se asignan tareas de acuerdo a las competencias que poseen ( )
Se asignan tareas indistintamente, segn necesidades ( )

12 Considera usted que la presentacin de los productos satisface la demanda de los mercados, en
cuanto a calidad y precio?

Se satisface plenamente en calidad y precio ( )

Se satisface slo en calidad ( )
Se satisface nicamente en precio ( )
Escasa aceptacin, prefieren bajos precios y calidad ( )

39
13. Considera usted que los productos procesados en la empresa donde labora, estn destinados a
mercados especficos que demandan justamente estos requerimientos?

Los productos estn destinados segn requerimientos ( )

Se tiene en cuenta parcialmente la demanda ( )
No se considera la demanda ( )
No se tiene en cuenta los requerimientos especficos del mercado ( )

14. Implementa y redisea procesos y procedimientos para disminuir los costos totales?

Efectivamente, estamos preocupados en bajar los costos ( )

Los costos permanecen, ligeros incrementos ( )
No es posible bajar los costos de produccin ( )
Cada ao, los costos de produccin aumentan, normal ( )
No es preocupacin los costos, no hay dificultades al respecto ( )

15. Las lneas de produccin en la empresa estn especializadas en el diseo, envase, estndares
y dems especificaciones tcnicas, es decir, son diferenciados con relacin a los competidores
segn la preferencia de los mercados?

Nuestros productos son diferenciados ( )

Nuestros productos tienen aceptacin en los mercados ( )
Indistintamente, consumen nuestros productos ( )
Nuestros productos tienen poca demanda, a pesar de los esfuerzos ( )
No hay preocupacin por aumentar las ventas y diferenciar ( )

16. Sus colaboradores en la empresa se preocupan en la atencin a los mercados cada vez ms
exigentes, piensan y luego hacen, proponen y practican estrategias para obtener ventajas
competitivas exitosamente?

Efectivamente, participan activamente en las mejoras ( )

En algunos casos, tenemos propuestas y estrategias para competir ( )
Los trabajadores solo cumplen sus funciones diligentemente ( )
Escaso aporte de los trabajadores y dems jefes ( )

17. En la empresa donde usted labora desarrollan acciones y actividades orientadas al

fortalecimiento de competencias, los colaboradores en la empresa manifiestan necesidades de
aprendizaje, consideran viable las tecnologas de comunicacin e informacin y otras de
produccin, segn las necesidades del entorno?
La empresa, motiva e induce al fortalecimiento de competencias ( )
Los trabajadores solicitan licencias por capacitacin ( )
Escasa preocupacin de los trabajadores por capacitarse ( )
Los trabajadores no se preocupan por actualizarse ( )
La empresa no presta ninguna ayuda y los trabajadores no se preocupan ( )

18. Los trabajadores de su empresa ponen en prctica los aprendizajes de las capacitaciones
y los conocimientos de dominio?

Efectivamente, muestran destrezas y habilidades ( ) 08

Muestran destrezas en las funciones asignadas ( ) 12
Reducida demostracin en el dominio de habilidades, tampoco destrezas ( ) 19
Se motiva y se brinda facilidades para las prcticas de habilidades ( ) 16
40
 nfima y reducida demostracin de habilidades y destrezas ( )

19. Considera usted que sus colaboradores tienen predisposicin para la creatividad as
como la prctica de valores?
Los colaboradores manifiestan predisposicin a labores no rutinarias ( )
Slo en algunos casos, requieren recompensas ( )
Expresa sus actos y relaciones valores y adecuado comportamiento ( )
Escasa y casi nula predisposicin y actitudes nada favorables ( )

41
 ANEXO Nro. 02
MATRIZ DE CONSISTENCIA
INCIDENCIA DE LA GESTION POR COMPETENCIAS Y DESEMPEOS LABORALES EN LAS MyPE AGROINDUSTRIALES EN HUAMANGA, AYACUCHO 2014

Tipo de Investigacin: descriptiva Nivel de Investigacin: cuantitativo-cualitativo y mixto Diseo de Investigacin: correlacional

PROBLEMA OBJETIVOS HIPTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGA UNIVERSO Y MUESTRA

OBJETIVO GENERAL HIPOTESIS PRINCIPAL
Cmo incide la gestin por Determinar la incidencia de la gestin La gestin por competencias incide VARIABLE INDEPENDIENTE (X) TIPO UNIVERSO
competencias en los por competencias en los desempeos significativamente en los desempeos Descriptivo
desempeos laborales de las laborales de las MyPE en Huamanga, laborales de las MyPE en Huamanga, GESTION POR COMPETENCIAS 850 MyPES agroindustriales
MyPE en Huamanga, Ayacucho? Ayacucho. Ayacucho
NIVEL operantes en la Regin
De qu manera las . Cuantitativo Ayacucho
INDICADORES:
competencias en la OBJETIVOS ESPECFICOS HIPTESIS ESPECFICOS Cualitativo y
comunicacin dinamizan las mixto POBLACIN
interacciones humanas en las Determinar que las competencias en Determinar que las competencias en Comunicacin
MyPE? la comunicacin dinamizan las accin estratgica constituyen un Trabajo en equipo DISEO 115 MyPES operantes en la
De qu modo el trabajo en interacciones humanas en las MyPE. instrumento de respuesta a la necesidad Actitudes Provincia de Huamanga,
equipo constituye instrumento de cambio para las MyPE.
para la especializacin de las Demostrar que el trabajo en equipo Habilidades y destrezas Correlacional Regin Ayacucho
MyPE? constituye instrumento para la Las competencias en la comunicacin Conocimientos
En qu medida las especializacin de las MyPE. constituye un instrumento para dinamizar TCNICAS MUESTRA
Planeamiento
competencias en accin las interacciones en las MyPE en
Determinar que las competencias en Huamanga, Ayacucho prospectivo y estratgico Anlisis documental Se obtiene el tamao de la
estratgica constituyen un
instrumento de respuesta a los accin estratgica constituyen un Encuesta muestra aplicando la frmula
cambios del entorno para las instrumento de respuesta a la Las competencias de trabajo en equipo
MyPE? necesidad de cambio para las MyPE. constituyen en un instrumento para la
Z 2 PQN
De qu forma las competencias especializacin de las MyPE en VARIABLE DEPENDIENTE (Y) INSTRUMENTOS
para la globalizacin constituyen Demostrar que las competencias para Huamanga, Ayacucho. e ( N 1) Z 2 PQ
2

la globalizacin constituyen un DESEMPEOS LABORALES

un instrumento para la visin
compartida de la MyPES? instrumento para la visin compartida Las competencias en accin estratgica Formato de fichas El tamao de la muestra
En qu medida las de la MyPES. constituyen un instrumento de respuesta a INDICADORES: Bibliogrficas obtenida es:
competencias constituyen un la necesidad de cambio para las MyPE en Cuestionario n= 78 MyPES informantes
instrumento para elevar la Establecer que las competencias Huamanga, Ayacucho. Productividad (directivos)
competitividad de las MyPE? laborales constituyen un instrumento
Hasta qu grado las para elevar la competitividad de las Las competencias para la globalizacin Logro de estndares de
competencias en planeamiento MyPE. constituyen un instrumento para una calidad MyPES agroindustriales en la
prospectivo y gestin estratgica visin compartida de la MyPES en Cumplimiento de plazos Provincia de Huamanga-
Determinar que las competencias en Huamanga, Ayacucho. Ayacucho.
de proyectos constituyen un
planeamiento prospectivo y gestin
Comportamientos positivos
instrumento para el
establecimiento de economas estratgica de proyectos constituyen Las competencias laborales constituyen Creatividad en solucin de
de escala en las MyPE de un instrumento para el un instrumento para elevar los niveles de problemas En la recoleccin de datos se
Huamanga, Ayacucho? establecimiento de economas de competitividad de las MyPE en Practica de valores aplicar procedimiento
Huamanga, Ayacucho.
estadstico probabilstica

42
escala en las MyPE de Huamanga,
Ayacucho. Las competencias en planeamiento
prospectivo y gestin estratgica de
proyectos constituyen un instrumento para
el establecimiento de economas de
escala en las MyPE en Huamanga,
Ayacucho.

43