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Curso de

PROFESSORA:
MRCIA BACOVIS

MANAUS - 2010
Centro Federal de Educao Tecnolgica CEFET-AM
Disciplina: Gesto Profa Marcia Bacovis

SUMRIO

1. Breve Histrico da Qualidade

1.1 Inspeo

1.2 Controle Estatstico da Qualidade

1.3 Garantia da Qualidade

1.4 Gesto Estratgica da Qualidade

2 Definindo Qualidade

2.1 Elementos da Qualidade do Produto

3. Qualidade Total
O Ambiente da Qualidade
3.1 Gesto da Qualidade Total

3.2.1 Os 10 Princpios da Qualidade Total

3.3 O mtodo Gerencial: O Ciclo PDCA

4 Ferramentas da Qualidade

4.1 Requisitos para a Utilizao das Ferramentas da Qualidade

4.2 Ferramenta N 1 Brainstorming

4.3 Ferramenta N 2 Folha de Verificao

4.4 Ferramenta N 3 Diagrama de Causa e Efeito

4.5 Ferramenta N 4 Diagrama de Pareto

4.6 Ferramenta N 5 Histograma

4.7 Ferramenta N 6 Grfico de Controle

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1. Breve Histrico da Qualidade


Enquanto conceito, a qualidade sempre existiu como uma categoria do pensamento
humano. Como uma funo gerencial ou administrativa, porm, isso s ocorreu no incio
do sculo XX. E, ao longo deste, a filosofia gerencial da qualidade passou por diversos
estgios de evoluo, denominados Eras da Qualidade que compreendem quatro
distintas fases: inspeo, controle estatstico da qualidade, garantia da qualidade e gesto
estratgica da qualidade.
A evoluo do Controle da Qualidade Total representada por FEIGENBAUM (1994:21) da
seguinte forma:
Figura 1: Evoluo do Controle da Qualidade

Inspeo
Nos sculos dezoito e dezenove, o controle da qualidade como o conhecemos hoje
ainda no era uma realidade. Os bens eram produzidos em pequenos volumes, as partes
eram montadas umas s outras manualmente, os artesos e trabalhadores extremamente
habilitados, supervisionados por um mestre de ofcio. Quando muito, a inspeo era
conduzida informalmente.
A inspeo formal tornou-se necessria somente com o advento da produo em
massa e a necessidade de intercambialidade das peas. Surgem os departamentos
dedicados somente as atividades de inspeo, visando a localizao de falhas. At 1930,
o foco principal do controle da qualidade ainda era a inspeo, o que inclua inspeo

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cem por cento. Este mtodo apresentava alguns inconvenientes, dentre os quais: custo
elevado, resultados pouco confiveis e demora excessiva.
1.2 Controle Estatstico da Qualidade
Em 1931, Walter A. Shewhart lanou os fundamentos do que hoje denominado
como Controle Estatstico da Qualidade. Ele reconheceu a importncia da variabilidade
dos processos industriais, e que isto poderia ser melhor entendido fazendo-se uso da
probabilidade e da estatstica. Disseminaram-se os Grficos (Cartas) de Controle, cuja
principal finalidade identificar as causas comuns e especiais de variao dos processos
de produo, atravs de procedimentos de inspeo por amostragem, sendo
indispensvel para o aperfeioamento do processo produtivo.
1.3 Garantia da Qualidade

A partir da dcada de 50, a qualidade evoluiu de um foco limitado produo para


tornar-se uma disciplina cuja abrangncia se estende por toda a organizao. Comeam,
ento, a aparecer os programas e os sistemas de aprimoramento da qualidade, nos quais
todos os departamentos de uma organizao deviam estar comprometidos com a
melhoria dos produtos, servios e processos. A qualidade assume um enfoque sistmico.

Alm das tcnicas estatsticas, quatro elementos foram considerados importantes


para o aperfeioamento da qualidade:

1. Quantificao dos Custos da Qualidade, cuja metodologia foi desenvolvida por Juran.

2. Engenharia de Confiabilidade. Desenvolvida a partir do crescimento das indstrias


eletrnicas e aeroespacial dos EUA.

3. Programa Zero Defeitos, desenvolvido por Philip Crosby na dcada de 60 com o


objetivo de evitar falhas nos msseis Pershing, de uso das foras armadas americanas.

4. Controle Total da Qualidade. Em 1956, Armand Feigenbaum lana o livro Total Quality
Control, no qual se reconhece a qualidade como uma disciplina de enfoque sistmico,
de responsabilidade de todos os departamentos e pessoas da organizao.

Em sntese, a Garantia da Qualidade so todas as aes planejadas e sistemticas


necessrias para prover adequada confiana de que os produtos ou servios atendem
aos requisitos especificados da qualidade. Estas aes incluem auditoria da qualidade,
controle estatstico da qualidade e padronizao, entre outros.

1.4 Gesto Estratgica da Qualidade


O surgimento dos princpios de gesto estratgica da qualidade no pode ser
datado com preciso. Contudo, considera-se como referncia o incio da dcada de 80,
momento a partir do qual se acelera o processo de globalizao da economia, se acentua
a competio em escala planetria e a tecnologia d saltos qualitativos cada vez mais
expressivos.
A produo livre de defeitos, meta primria tanto da garantia da qualidade como do
controle estatstico da qualidade, tornou-se insuficiente como diferencial competitivo.

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Disso resultou a necessidade de definir a qualidade no mais a partir de padres internos


fixados pela indstria ou pelas empresas, mas a partir da perspectiva do cliente.

Gesto estratgica o processo de buscar compatibilizar os interesses da empresa


com as demandas do ambiente externo que a circunda, considerando as necessidades
dos clientes uma condio indispensvel para a sobrevivncia empresarial. Suas
caractersticas principais so:

1. Comprometimento da alta administrao, liderando e mobilizando todos na


organizao;

2. A qualidade passa a ser uma estratgia de sobrevivncia da empresa e de seu


negcio;

3. A capacitao dos recursos humanos em todos os nveis hierrquicos condio


bsica para o aperfeioamento da qualidade e a satisfao dos clientes;

4. Satisfao das necessidades e expectativas dos clientes como objetivo principal.

2. Definindo Qualidade
Para Vicente Falconi, Um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo
s necessidades do cliente.
Entretanto, diferentes so as definies para o significado de QUALIDADE. Ao se
tentar defini-la, freqentemente emergem questes do tipo: qualidade algo objetivo ou
subjetivo? determinada socialmente ou apenas circunstancialmente? Pode ser dividida
em categoria?
Foi exatamente neste contexto que se estruturaram alguns conceitos da qualidade
bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a figura do cliente, como as seguintes:
Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina
(EOQC- Organizao Europia de Controle da Qualidade, 1972)
Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991)
Qualidade um grau de ajuste deum produto demanda que pretende
satisfazer (Jenkins, 1971)
De acordo com o dicionrio Aurlio, qualidade uma propriedade, atributo ou
condio das coisas ou das pessoas capaz de distingu-las das outras e de lhes
determinar a natureza. Numa escala de valores, qualidade permite avaliar e,
consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa.
De um modo mais amplo e sistemtico, Garvin identifica cinco abordagens para
definir qualidade:

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Transcendental
De acordo com esta abordagem, qualidade no pode ser definida precisamente, sendo
algo que ns aprendemos a reconhecer somente atravs da experincia.
Entende-se como sendo constituda de padres elevadssimos, universalmente
reconhecidos.
Baseada no Produto
Sob esta tica, qualidade vista como sendo uma varivel precisa e mensurvel.
Assim, diferenas de qualidade refletem diferenas na quantidade dos componentes
ou de atributos que um dado produto contm.
a qualidade constituda de variveis e atributos que podem ser medidos e
controlados.
Baseada no Usurio
Por esta definio, um produto de qualidade aquele que melhor atende as
necessidades do cliente, maximizando a sua satisfao. Entretanto, como distinguir
aqueles atributos do produto que denotam qualidade daqueles que simplesmente
maximizam a satisfao do cliente? Por exemplo, livros na lista de best seller so
claramente preferveis pela maioria dos leitores, apesar de terem valor literrio
questionvel.
Baseada na Produo(Fabricao)
Sob esta tica, um produto de qualidade aquele que est conforme os requisitos.
Uma vez que uma especificao tenha sido definida, qualquer desvio implica em uma
reduo da qualidade. Seu foco essencialmente interno, circunscrito ao processo
produtivo. Entretanto, pode-se ter um produto de conformidade excelente e de baixa
aceitao por parte do cliente.
Segundo P.Crosby Qualidade a adequao s normas e s especificaes. Isto
nos leva a buscar melhoria nas tcnicas de projeto de produto e de projeto de
processos.
Baseado no Valor
Segundo Feigenbaum, para o consumidor, a qualidade uma questo de o produto
ser adequado com relao ao uso e ao preo. Esta definio tem sido cada vez mais
aceita pelo mercado.
A definio baseada no valor descreve a qualidade em termos de custos e preos.
Assim, um produto de qualidade aquele que est conforme aos requisitos, a um custo
aceitvel e por um preo que os clientes podem pagar.
Todas as definies acima so vlidas e dependem do contexto em que so
utilizadas: o departamento de marketing poder preferir a definio baseada no usurio; j
para o departamento de produo o importante o atendimento s especificaes; o
setor de projeto poder dar nfase definio baseada nas caractersticas do produto. O
fundamental saber combinar, no momento certo, todas essas definies, desde a
concepo at a venda do produto final ao cliente.

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Utilizaremos a definio mais aceita em termos mercadolgicos, postulada inicialmente por Juran e para quem
QUALIDADE ADEQUAO AO USO. Desdobrando esta definio, podemos afirmar que:

QUALIDADE SATISFAZER AS NECESSIDADES E SUPERAR AS


EXPECTATIVAS DOS CLIENTES ATRAVS DA UTILIZAO EFICAZ DOS
RECURSOS DISPONVEIS E A UM CUSTO TIMO.

3. ELEMENTOS DA QUALIDADE DE UM PRODUTO

Muitas so as dimenses que podem ser atribudas a produtos ou servios para torn-
los ou no adequados ao uso. Abaixo, relaciona-se algumas dimenses baseadas na
classificao de Garvin. Elas no so exclusivas. So complementares e muitas vezes
no so pertinentes, dependendo do produto que se fornece, do servio que se presta ou
do interesse do cliente. So elas:
3.1 Caractersticas Primrias ou Desempenho
Desempenho refere-se s caractersticas primrias de um produto com relao
sua operao ou possibilidade de cumprir as funes para os quais foi projetado.
Ex. Um relgio deve marcar hora corretamente, a TV deve ter boa definio de imagem e
bom som.

Para um automvel, desempenho poder implicar em acelerao rpida, conforto ou


velocidade de passeio. Num servio de restaurante, um aspecto importante no
desempenho a rapidez e a higiene.
3.2 Caractersticas Secundrias (Acessrios)
Caractersticas secundrias so aqueles elementos que complementam o
funcionamento bsico de um produto ou servio, ou que so oferecidas como algo mais
na compra desses mesmos produtos ou servios.
Exemplo: milhagem extra na compra de uma passagem area, uma impressora grtis na
compra de um computador, dentre outros. Controle remoto, Timer em um aparelho de TV
ou Tostadeira.
3.3 Confiabilidade
Confiabilidade a probabilidade de um produto desempenhar uma funo
especfica, por um dado perodo de tempo, sob condies especficas (temperatura,
presso, umidade). A preocupao dos fabricantes ocidentais em oferecer produtos de
elevada confiabilidade aumentou em razo do sucesso dos fabricantes japoneses, cuja
superioridade nesta dimenso da qualidade tem dado a eles importante vantagem
competitiva, especialmente no mercado de produtos eletrnicos, mquinas, ferramentas e
robs industriais.

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Ex. MTBF- Mean time between fails tempo mdio entre falhas

3.4 Conformidade
Conformidade a capacidade de um produto ou servio atender aos requisitos
especificados. Ao contrrio do desempenho e das caractersticas secundrias, esta uma
dimenso da qualidade que no chega a ser influenciada pelas preferncias individuais,
uma vez que podem ser utilizadas somente medidas objetivas para avaliar as diferenas
nos nveis de qualidade dos produtos, tais como ndice de defeitos, reparos, refugos e
reclamaes dos clientes.

3.5 Durabilidade
Durabilidade a medida do tempo de vida de um produto, isto , o tempo em que
este produto resiste ao uso antes de se deteriorar fisicamente. Este tempo vai ser
influenciado pela possibilidade do produto vir a ser reparado ou no, pelos custos de
reparo, pela qualidade e preo dos componentes ou materiais a serem substitudos, pelo
modismo, dentre outros.
3.6 Atendimento
A sexta dimenso diz respeito qualidade no atendimento ao cliente. Isto inclui
assistncia tcnica, rapidez de resposta, cortesia, competncia e a facilidade com que os
servios so prestados aos clientes. A rapidez de resposta da empresa em resolver os
problemas de seus clientes um fator competitivo e de diferenciao.
3.7 Esttica
Esta dimenso da qualidade amplamente subjetiva. Esttica a forma do
produto, cheiro, cor claramente uma questo de julgamento pessoal e um reflexo das
preferncias individuais. Sob esta dimenso, um produto de qualidade aquele que
melhor capta os desejos subjetivos da maioria dos consumidores.
3.8 Qualidade Percebida
Os consumidores nem sempre possuem informaes completas sobre os atributos
de um produto ou servio. Freqentemente, medidas indiretas so a nica base para
comparar marcas diferentes de produtos. Assim, a imagem da empresa e sua reputao
junto ao mercado, a propaganda e a marca, so fatores crticos e que influencia a
percepo do cliente quanto a qualidade. Tal qual a esttica, a qualidade percebida
amplamente subjetiva.
Como a experincia de diversas empresas japonesas tem demonstrado, superioridade
em uma ou duas dimenses da qualidade especialmente confiabilidade e conformidade,
por exemplo o suficiente para estabelecer uma posio dominante no mercado. O
fundamental que a empresa concentre seus esforos naquilo que ela sabe fazer de
melhor. Poucos so os produtos que possuem atributos fortes em todas as dimenses da
qualidade apresentadas acima.

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4. GESTO DA QUALIDADE TOTAL


Em rigor, Qualidade Total no um expresso nova nem um novo conceito. antes de
tudo, uma decorrncia natural da qualidade definida como adequao ao uso. Essa anlise
torna-se particularmente vlida quando se analisam as dimenses da Gesto da Qualidade e suas
aes diante desse conceito.

Juran define Gesto da Qualidade Total (TQM) como a extenso do planejamento dos
negcios da empresa que inclui o planejamento da qualidade. Sendo atividades usuais da TQM:

Estabelecer objetivos abrangentes;

Determinar as aes necessrias para alcana-los;

Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes

Fornecer recursos necessrios para o adequado cumprimento dessas


responsabilidades;

Viabilizar o treinamento necessrio para cada nova ao;

Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantao em


face dos objetivos;

Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos.

Dessa forma, o elemento bsico da TQM, segundo Juran, o Planejamento.

4.1. O AMBIENTE DA QUALIDADE


O novo cenrio econmico mundial, o cdigo de defesa do consumidor e a crescente
conscientizao do povo brasileiro tm forado as organizaes (empresas, hospitais, escolas,
etc) a reverem sua postura frente ao consumidor, ao empregado e outros membros, ao acionista e
sociedade em geral.

As organizaes recebem presses por todos os lados e competem entre si pela


sobrevivncia. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanas necessrias, outras
antecipam-se ao futuro. Na viso de Deming o homem que primeiro ensinou sobre qualidade no
Japo todos querem qualidade, porm, cada ser humano tem uma definio diferente de
qualidade. Do ponto de vista genrico, todos exigem qualidade como uma vida melhor, que a
organizao precisa traduzir para linguagens mais prticas.

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CLIENTES

EMPREGADOS SOCIEDADE

QUALIDADE
TOTAL

ACIONISTAS
FORNECEDORES

OS CLIENTES - Havendo liberdade de escolha, os clientes das organizaes pblicas e


privadas fazem uma srie de exigncias. Tudo aquilo que esto acostumados a obter
torna-se, para eles, qualidade obrigatria. Para conquistar clientes, diante da
competio atual, preciso encant-los e seduzi-los. Qualidade intrnseca, preo
acessvel, baixo custo de manuteno, prazo de entrega, variedade de opes,
cordialidade no atendimento , boas condies de pagamento, segurana pessoal e
ambiental so algumas dentre muitas possibilidades exploradas como vantagens
competitivas.

OS EMPREGADOS Necessitam, e exigem, quando podem, boa remunerao, ambiente


de trabalho agradvel e seguro, alm das perspectivas de crescimento na empresa e
reconhecimento pelo trabalho. Mesmo quando o trabalho aceito como um dever, busca-
se por meio dele, a realizao dos sonhos pessoais de consumo e de auto-expresso. Por
outro lado, torna-se cada vez mais difcil conseguir bons empregos. Aquelas pessoas que
j acordaram para essa realidade entenderam que precisam aperfeioar a sua qualidade
pessoal e tm tomado iniciativas para se manterem empregveis. Entre essas iniciativas
est o auto desenvolvimento e a demanda por uma educao de qualidade, seja na escola
pblica ou na escola privada.

OS ACIONISTAS - querem retorno sobre o investimento realizado, geralmente num prazo


curto. Muitos deles, entretanto, aprenderam a pensar a longo prazo, submetendo-se a
exigncias ticas e legais que inibem interesses econmicos predatrios.

A SOCIEDADE - por meio dos seus representantes, e por diversos mecanismos de


presso, exige cada vez mais compromisso social das organizaes, s vezes de forma
contraditria. Criam-se diversos tipos de selos para identificar organizaes responsveis
socialmente e orientam-se os consumidores para que no comprem daquelas
consideradas irresponsveis. Parte dessas exigncias est sendo incorporadas s normas
ISO 14000 (Sistema de Gesto do Meio Ambiente) e outras em estudo.

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OS FORNECEDORES Os fornecedores so todos os que fornecem matrias-primas,


acessrios ou servios a uma empresa. Estes esperam ser tratados tambm com respeito
em relao a prazo e formas de pagamento, conforme estabelecido em contrato.

4.2 Gesto da Qualidade Total - GQT


O sistema integrado de gesto tendo como princpio a Qualidade recebe, no Japo o nome
de Total Quality Control -TQC e nos Estados Unidos o nome de Total Quality Management TQM.
No Brasil, o sistema equivalente recebe o nome de Gesto pela Qualidade Total GQT, e nomes
especficos adaptados a necessidade de cada organizao.

O GQT uma filosofia onde presume-se que o ambiente da qualidade preocupao de


todos dentro de uma empresa, e no tem relao direta com um sistema gerencial em particular;
esse ambiente no uma questo terica, mas uma questo de prtica. A verdadeira filosofia da
qualidade deve permear de forma visvel, o ambiente fsico e social da organizao.

GQT quer dizer satisfazer os clientes em primeiro lugar, sempre. Significa que seus
funcionrios resolvam problemas e eliminem o desperdcio. O primeiro objetivo do GQT a
identificao e o atendimento das necessidades das pessoas. Cada necessidade, por sua vez,
est associada a um dos cinco aspectos abaixo mencionados, que so chamados dimenses da
qualidade, a saber:

1. Qualidade intrnseca definida pelas caractersticas do produto ou servio que podem


atender, ou no, as expectativas dos clientes as suas necessidades. A Qualidade intrnseca
inclui a qualidade do bem ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que
agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da informao, entre outros
aspectos.

2. Custo- Custo operacional para fabricao do bem ou fornecimento do servio e envolve, por
exemplo, os custos de compras, vendas, de produo, de recrutamento e de treinamento.

3. Atendimento esta dimenso da qualidade tambm chamada de Entrega, refere-se ao


cumprimento de prazos certos, nas quantidades certas, nos locais certos, como condio para
atender as necessidades dos clientes.

4. Moral - o moral (no masculino) de uma equipe corresponde ao nvel mdio de satisfao e a
resultante predisposio dos seus componentes para executarem bem suas tarefas. O nvel
mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa pode ser medido por ndices de
absentesmo, de demisses, de reclamaes trabalhistas, entre outros.

5. Segurana Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das pessoas que
trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os produtos no devem provocar acidentes
aos seus usurios e no devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.

As trs primeiras dimenses (qualidade, custo e atendimento) referem-se ao


produto/servio, as duas ltimas (moral e segurana) referem-se s pessoas.

SOBREVIVNCIA DA
SEGURANA

EMPRESA
ATENDIMEN
INTRINSECA
QUALIDADE

SATISFAO TOTAL DO CLIENTE


CUSTO

TO

MORAL 11

PESSOAL CAPACITADO E MOTIVADO


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Conforme visto acima, na Casa da Qualidade, a base est na satisfao dos


colaboradores, obtida atravs do envolvimento (a traduo mais correta comprometimento)
das pessoas, condio essencial para a sobrevivncia da empresa.

A completa satisfao dos clientes passa a ser o objetivo da companhia, pois dela
dependeria a sobrevivncia da empresa em um ambiente de competio.

As colunas de sustentao, como podemos ver, so a qualidade intrnseca, custo,


atendimento e segurana.

4.2.1 OS DEZ PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL

A TOTAL SATISFAO DO CLIENTE


GERNCIA PARTICIPATIVA
DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
CONSTNCIA DE PRPOSITOS
APERFEIOAMENTO CONTNUO
GERNCIA DE PROCESSOS
DELEGAO
DISSEMINAO DE INFORMAES
GARANTIA DA QUALIDADE
A NO ACEITAO DE ERROS

4.2.2 OS TRS MAIORES MOTIVOS PARA ADOO DA GQT EM EMPRESAS JAPONESAS

Existncia de crises potenciais


Existncia de crise instalada
Empresa que j lder e que pretende continuar na liderana

4.2.3 REQUISITO FUNDAMENTAL PARA IMPLANTAO

H necessidade de rompimento com mtodos de Gesto vigentes, atravs da mudana


coletiva de postura, com o exerccio do esprito crtico construtivo;
Aprimorar os programas de treinamento;
No aceitar pessoas engajadas em qualquer trabalho sem saber para que serve;
No aceitar gerentes inadequados e ineficientes;
No aceitar ambiente de escritrios desorganizados e fbricas/empresas sujas;
No aceitar falhas como sendo algo natural de qualquer processo.

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RESUMINDO: O QUE QUALIDADE TOTAL?


cumprir com excelncia a finalidade para a qual o rgo foi criado;
fazer com que os empregados sintam orgulho e satisfao da organizao e do seu
trabalho.
fazer certo da 1 vez, sempre.
fazer certo as coisas certas.
busca permanente da perfeio.
a qualidade em cada processo da organizao
a qualidade em cada funcionrio da organizao
manter clientes /usurios satisfeitos
buscar a satisfao dos clientes, dos funcionrios, dos controladores e da
sociedade.
gerenciar cada processo da organizao buscando melhor-lo continuamente;
capacitar todos os seus recursos humanos para bem executar as suas atividades
garantir qualidade em todos os processos que envolvam a sade e a segurana da
populao e do meio ambiente.

5. O MTODO GERENCIAL: O Ciclo PDCA

Todas as empresas possuem vrios fluxos de produo que se repetem


diariamente, este seguimento compe o fluxo que so os processos repetitivos ocorridos
na rotina do trabalho. Campos, (1994: 19) define o gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia como " as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa
possa assumir as responsabilidade no
cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao."

Todo gerenciamento do processo consta em estabelecer uma manuteno nas


melhorias dos padres montados na organizao, que servem como referncias para o
seu gerenciamento. Introduzir o gerenciamento do processo significa implementar o
gerenciamento repetitivo via PDCA.

O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas
comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente
difundido por este. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser
usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao.

O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e


confiveis nas atividades de uma organizao. um eficiente modo de apresentar uma

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melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros


lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm
ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para
melhoria contnua.
O ciclo PDCA muito utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle
(metas a serem alcanadas para garantir a satisfao das necessidades das pessoas).
Este ciclo est composto de quatro fases bsicas: Planejar, Executar, Verificar e
Atuar corretivamente. Segundo Campos (1992:29), implementada em quatro etapas.

Fig. 6- CICLO PDCA DO CONTROLE


Fonte: Campos (1992: 30)

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Passo 1. TRAAR UM PLANO (PLAN) - Este passo estabelecido com bases nas
diretrizes da empresa. Toda ao deve ser planejada de maneira participativa de tal modo
que o plano seja um comprometimento de todos.Quando traamos um plano, temos trs
pontos importantes para considerar:

a- Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controles

b- Estabelecer o caminho para atingi-los.

c- Decidir quais os mtodos a serem usados para consegu-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia


adequada para atingir os resultados.

Passo 2. EXECUTAR O PLANO (DO) - Neste passo pode ser abordado em trs pontos
importantes:

a- Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado.

b- Executar o mtodo.

c- Coletar os dados para verificao do processo.

Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos
planos.

Passo 3. VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) - Neste passo, verificamos o


processo e avaliamos os resultados obtidos:

a- Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro.

b- Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro.

c- Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4. FAZER AES CORRETIVAMENTE (ACT) - Tomar aes baseadas nos


resultados apresentados no passo 3.

a- Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes.

b- Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para


prevenir e corrigi-lo.

c- Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo

O grande objetivo do gerenciamento do processo a delegao de responsabilidade


sobre os resultados, ou seja, a rotina deve ser desenvolvida pelos operrios,
supervisores e prestadores de servio.

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5.1 Ferramentas da Qualidade


Ishikawa organizou, em 1968, um conjunto de "ferramentas", de natureza grfica e
estatstica, denominando-as "As Ferramentas do Controle da Qualidade". Nos ltimos
anos, a elas foram incorporadas outras, j amplamente utilizadas nas mais diversas reas
do conhecimento e que se mostraram eficientes quando aplicadas s questes
relacionadas qualidade. Para efeito deste curso, porm, sero vistas as ferramentas a
seguir:
1. Brainstorming
2. Folha de Verificao
3. Diagrama de Causa e Efeito
4. Diagrama de Pareto
5. Histograma
6. Grfico de Controle
As ferramentas do controle da qualidade so um meio para facilitar o trabalho
daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou de
anlise e soluo de problemas. A despeito da simplicidade de algumas ferramentas, em
linhas gerais elas tm os seguintes objetivos:
1. Facilitar a visualizao e o entendimento dos problemas;
2. Sintetizar o conhecimento e as concluses;
3. Desenvolver a criatividade;
4. Permitir o conhecimento do processo;
5. Fornecer elementos para o aprimoramento dos processos.

Requisitos para a Utilizao das Ferramentas da Qualidade

Alm de uma adequada metodologia, dois aspectos so considerados


fundamentais para que os resultados satisfatrios sejam obtidos com a utilizao das
ferramentas da qualidade, so:
Domnio das Ferramentas
imprescindvel que os profissionais tenham slidos conhecimentos sobre a
finalidade e os mtodos adotados em cada ferramenta, para que delas faam uso com
maior efetividade, possibilitando aplicaes criativas, inclusive atravs de novas
combinaes e modificaes.
Equipe Comprometida
importante que os profissionais compreendam que as ferramentas da qualidade
so apenas um meio, e que os resultados da qualidade somente sero atingidos atravs
do esforo e comprometimento de todos com o aprimoramento da qualidade.

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5.1.1 Ferramenta n 1 - Brainstorming


uma dinmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com
oportunidades iguais, fazem um grande esforo mental para opinar sobre determinado
assunto.
O brainstorming uma tcnica utilizada em conjunto com ferramentas como o
diagrama de causa e efeito, na etapa de determinao das possveis causas do efeito em
anlise. O brainstorming uma tcnica que est inserida na fase de Anlise do
Processo, que exatamente a etapa em que so determinadas as causas mais
significativas que influenciam o problema. Pode tambm ser utilizado na fase de
elaborao do Plano de Ao propriamente dito.
aconselhvel manter-se a expresso em ingls, pois sua traduo para o
portugus no fornece uma idia precisa da ao que o termo sugere. Freqentemente,
encontra-se a traduo "tempestade de idias" para esta tcnica que, na verdade,
realizada com grande esforo mental, de forma cooperativa, para atacar um problema.
No se trata de um "bate papo" em que as idias "caem" do cu, sem muita reflexo.
uma tcnica altamente construtiva, pois cria um ambiente propcio para as contribuies e
descobertas pessoais.
O grupo deve ser formado por pessoas que tenham vivncia no assunto,
ainda que de forma parcial. As causas so apontadas pelos membros da equipe,
fazendo associaes e extrapolaes. O resultado final sempre bastante satisfatrio e
abrangente, traduzindo-se no somatrio de conhecimentos das pessoas envolvidas, o que
, na maioria das vezes, superior soma dos conhecimentos isolados. Tem-se, ento, o
efeito sinrgico da tcnica. O brainstorming , pois, uma tcnica muito poderosa, que
produz resultados impressionantes, se convenientemente utilizada.
O Papel do Coordenador
Convm ressaltar que o Coordenador de uma reunio de brainstorming fundamental
para o sucesso do trabalho. Se no for treinado para isto e se a atuao no for cercada
de alguns cuidados, a reunio pode ser completamente arruinada. Entre os cuidados que
deve ter, enumera-se os seguintes:
1. Deve explicar detalhadamente as etapas do brainstorming. Deve certificar-se de
que todos entenderam a seqncia.
2. Deve explicar detalhadamente o contedo de cada etapa, a fim de evitar que
precipitaes e ansiedades quanto aos resultados que devem ser alcanados.
Deve certificar-se de que tudo ficou bem entendido.
Em hiptese alguma, o Coordenador deve permitir que idias apontadas por integrantes
do grupo sejam ridicularizadas. No se deve coment-las ou induzir qualquer tipo de
raciocnio. Deve cumprir o papel de facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e
pela liberdade de plena participao e expresso dos integrantes do grupo, de forma
ordenada. Em resumo, no se pode desprezar qualquer idia, pois o somatrio delas, na
maioria dos casos, contribui para a soluo do problema.

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Procedimento de Reunio de Brainstorming


1. Decidir sobre um assunto.
2. Eleger um Coordenador.
3. Fazer com que cada participante oferea uma idia sobre o assunto. Os demais
participantes no devero fazer qualquer comentrio durante a apresentao do
participante.
4. Designar uma pessoa para anotar todas as idias.
5. Continuar o processo at que o time sinta ter esgotado suas idias sobre o
assunto.
6. Discutir e esclarecer as idias constantes da lista.
Sendo o brainstorming uma ferramenta que geralmente utilizada associada a outras
ferramentas, o passo seguinte de uma sesso de brainstorming relacionar as idias
levantadas na ferramenta em questo, como por exemplo, o diagrama de causa e efeito.

5.1.2 Ferramenta n 2 - Folha de Verificao


Folha de Verificao um formulrio preparado para registrar os dados que sero
coletados de forma simples e eficaz. Utilizada para facilitar e organizar o processo de
clera de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos.
O tipo de folha de verificao a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados.
Normalmente a folha de verificao construda aps a definio das categorias para
estratificao dos dados. Alguns tipos de folhas de verificao mais empregadas so:
Folha de verificao para a distribuio de um item de controle de um processo
produtivo
Folha de verificao para classificao
Folha de verificao para localizao de defeitos
Folha de verificao para identificao de causas de defeitos.

Folha de verificao para a distribuio de item de controle de um processo produtivo


Para estudar a distribuio dos valores de um item de controle de interesse associado a um
processo, geralmente so utilizados histogramas. No entanto, para a construo do
histograma, uma duplicao de esforos bastante trabalhosa e desagradvel coletar e
registrar um grande volume de dados obtidos. Este inconveniente pode ser eliminado se for
utilizada, para a coleta de dados , uma folha de verificao para a distribuio de um item
de controle de um processo produtivo, que tenha sido previamente elaborada.

18
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Esta folha de verificao permite que os dados sejam classificados exatamente no instante
em que so coletados, de forma que no momento de encerramento das medies o
histograma j esteja construdo.
Folha de verificao para classificao
Uma folha de verificao para classificao utilizada para subdividir uma determinada
caracterstica de interesse em suas diversas categorias. Um exemplo de folhas de
verificao deste tipo aquela empregada para a classificao de itens defeituosos
segundo os tipos de defeitos observados.
Folha de verificao para a localizao de defeitos
Uma folha de verificao para a localizao de defeitos muito til para identificar a
ocorrncia de defeitos relacionados aparncia externa de produtos acabados, tais como
arranhes, rebarbas, bolhas e manchas. As folhas de verificao deste tipo tem impressa a
figura do produto considerado, onde so anotadas as marcas que identificam o local na
ocorrncia dos defeitos.
O emprego da folha de verificao para localizao de defeitos torna mais fcil a tarefa de
encontrar as causas dos defeitos. Estas causas muitas vezes podem ser identificadas por
meio de uma observao mais direcionada do processo, com o objetivo de descobrir os
motivos da concentrao dos defeitos em alguns locais especficos do produto.
Folha de verificao para identificao de causas de defeitos
Uma folha de verificao para identificao de causas de defeitos similar a folha de
verificao para a classificao apresentada anteriormente, com a diferena de permitir
uma estratificao ainda mais ampla dos fatores que constituem o processo considerado, o
que facilita a identificao das causas dos defeitos.

5.1.3 Ferramenta n 3 - Diagrama de Causa e Efeito


O Diagrama de Causa e Efeito, mostrado na Figura 5.8 uma representao
grfica que permite a organizao das informaes, possibilitando a identificao das
possveis causas de um determinado problema ou efeito. Este diagrama tambm
conhecido por "Espinha de Peixe" ou Diagrama de Ishikawa. Ele permite identificar, com
razovel clareza, a relao entre o efeito sob investigao e suas causas.

19
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Diagrama de Causa e Efeito

MTODO MEDIDA MATERIAL

INFORMAO INSTRUMENTO
FORNECEDORES

INSTRUO CONDIES
LOCAIS FORNECIMENTO
PRPRIO
PROCEDIMENTOS
INSPEO

EFEITO

MANUTENO FISICO
ILUMINAO

DETERIORAO CLIMA MENTAL

MQUINA MEIO AMBIENTE MO-DE-OBRA

Figura 5.1 - Diagrama de Causa e Efeito.

O diagrama de causa e efeito deve ser empregado sempre que se deseja ampliar o
universo das causas provveis em relao a efeitos identificados, como por exemplo, nas
situaes a seguir:

1. Aprimoramento do atendimento aos clientes: identificao e anlise das possveis


causas de insatisfao dos clientes; avaliao das causas do atraso na entrega dos
produtos.

2. Anlise do processo: identificao das principais fontes de variabilidade de um


processo durante a implantao do controle estatstico do processo (CEP).

Passos para a Construo de um Diagrama de Causa e Efeito

1. Identifique a caracterstica de qualidade ou medida de desempenho de


relacionamento entre as causas e o efeito.
2. Utilizando um brainstorming estruturado, somado com a experincia das pessoas
envolvidas, identifique quais so as principais categorias de causas envolvidas com o
efeito consumo de gasolina.
3. Para cada uma dessas principais categorias, identifique quais as possveis causas
que se encaixam e insira no diagrama de causa e efeito, na forma de linhas
horizontais, terminando em sua apropriada linha diagonal, que contm o nome da
categoria principal.
4. Durante a seo de brainstorming, reveja cada passo do fluxograma associado
ao processo estudado, at ter certeza de que esgotaram-se todas as possveis
causas.

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Diagrama de Causa e Efeito

MTODO MEDIDA MATERIAL

Calendrio de Tipo de Pneus


Manuteno Medidor de Presso
Tipo de Combustvel
Nmero de
Medidor de
Passageiros
Velocidade Tipo de Lubrificante

Mtodo de
Aditivo
Abastecimento Medidor de Gasolina

Consumo de
Gasolina
Presso dos Pneus Percurso

Ar Condicionado
Pastilhas de Freios
Condies de Tempo Motorista
Carburador / Injeo
Tipo de Cmbio
Peso do Carro
Condies das Vias

MQUINA MEIO AMBIENTE MO-DE-OBRA

Figura 4.2 - Diagrama de Causa e Efeito para o Consumo de Gasolina.

Aps a identificao das possveis causas e sua alocao na respectiva categoria, deve-
se classific-las em constantes, rudos ou experimentais, a saber:
5.1.4 Ferramenta n 4 - Diagrama de Pareto

A anlise de pareto uma abordagem estatstica que permite, atravs de uma


representao grfica especfica, a identificao dos aspectos relevantes relacionados
qualidade. No final do sculo passado (1897) VILFREDO PARETO, um economista
italiano, realizou estudos e desenvolveu modelos para descrever a distribuio desigual
das riquezas. Ele chegou a concluso de que 20% da populao (poucos, mas vitais)
ficava com 80% da renda, enquanto que os outros 80% da populao (muitos, mas
triviais) detinham apenas 20%, como mostra a Figura 5.1. Essa assertiva ficou conhecida
como Princpio de Pareto.

Poucos, mas vitais 20%

Muitos, mas triviais 80 % 80 %

20 %

POPULAO RENDA
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Figura 4.5.1 - Princpio de Pareto

A partir dos anos 20, Juran comeou a observar que os defeitos dos produtos
apresentavam freqncias desiguais de ocorrncias. Mais tarde, fez aplicaes nas quais
o princpio dos "poucos, mas vitais & muitos, mas triviais" se mostrava adequado
anlise dos processos gerenciais de produo. Juran demonstrou que a maior parte das
no conformidades, e os custos a ela associados, tm origem num nmero pequeno de
causas (poucas, mas vitais).
Alguns exemplos do princpio de pareto: Existem muitos na vida real.

- 20% do tempo despendido produz 80% dos resultados;


- 80% de suas ligaes telefnicas so para 20% dos nomes em sua lista;
- 20% das ruas concentra 80% do trfico;
- 20% do jornal contm 80% das notcias;
- 80% das novidades esto nos primeiros 20% de um artigo;
- 20% da casa concentra 80% da sujeira;
- 20% das pessoas causam 80% dos problemas;
- 20% das opes de um aplicativo so usados 80% das vezes.

Esses tipos de observaes de Pareto no so necessariamente boas ou ms.


Por exemplo, se somente 20% das ruas em uma cidade concentram 80% do
trfego, o pessoal responsvel pelo trfego pode concentrar seus esforos em uma
quantidade pequena de ruas; mas isso deve ser ruim para a parcela da populao que
dirige em ruas congestionadas. Algumas observaes de Pareto podem levar ao
desenvolvimento de estratgias; os responsveis pelo trfego podem tentar deslocar a
populao dessas ruas congestionadas ou a prpria populao pode mudar por vontade
prpria.
O mais importante que ao observar essas despropores h a possibilidade de
atuar em algumas delas.
Quando aplicar a anlise de Pareto, associe as no conformidades aos seus
custos. Nem sempre a causa que provoca grande quantidade de no conformidade, mas
cujo custo de reparo seja pequeno, ser aquela a ser priorizada. Numa anlise mais
abrangente, possvel identificar causas cujo efeito se traduzem em poucas no
conformidades, mas de custo altssimo, associada a danos, reparos ou risco. Por
exemplo, a causa que tenha provocado rasgos em trinta assentos de passageiros no
deve merecer ateno maior que aquela que provocou uma nica trinca no trem de pouso
de um avio.
A Anlise de Pareto pode ser utilizada nas seguintes situaes, dentre outras:

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Definio de Projetos de Melhoria; Identificao das Fontes de Custo e das


Principais Causas de Problemas que afetam um Processo;
Anlises de Custos de Projetos; Identificao da Distribuio de Recursos por
Projetos e das reas Prioritrias para Investimento.
Como Fazer uma Anlise de Pareto
Identifique o Problema
Formule corretamente o problema. De acordo com o tipo de problema a ser analisado,
separe por categorias aspectos como: no conformidades, reas de produo, unidades
fabris da organizao, dentre outras.
Quantifique os Valores para cada Categoria
Colete dados para quantificar a extenso do problema, evidenciando a contribuio de cada categoria. Se necessrio,
utilize uma folha de verificao adequada, conforme mostrado na Tabela 5.2 a seguir, que apresenta as no
conformidades encontradas por uma editora no seu processo de produo literria (foi analisada uma amostra de cinco
livros de uma edio de fico cientfica).

No conformidades encontradas
Tipos de NC CONTAGEM Total
Legendas trocadas 1;3;4;2;3 13
Pginas rasgadas 1;1;1 3
Erros de traduo 4;6;3;7;2;5;4;1 32
Numerao errada 1;1 2
Manchas na capa 1;3;2 6
Pginas em branco 1 1
Figuras trocadas 2;1;1 4
TOTAL 61
Tabela 5.2 Exemplo de Folha de Verificao.

Liste as categorias em ordem decrescente


Para facilitar o a compreenso da anlise, liste os itens em funo do nmero de
ocorrncias em cada categoria, em ordem decrescente.
Calcule a freqncia relativa e acumulada para cada categoria

Para os valores obtidos em cada categoria, determine a contribuio relativa em relao


ao total de eventos analisados e complete a planilha. O clculo da freqncia relativa (Fr)
dever ser feito de acordo com a expresso abaixo. Calcule tambm a freqncia
acumulada (Fa), como mostra o Quadro 5.3 a seguir.

Fr = Nmero de ocorrncias na categoria * 100


Nmero total de ocorrncias

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PLANILHA DE APURAO
No Conformidade Freqncia Relativa (%) Freqncia Acumulada
Erros de traduo 52,5 52,5
Legendas trocadas 21,3 73,8
Manchas na capa 9,8 83,6
Figuras trocadas 6,6 90,2
Pginas rasgadas 5,0 95,2
Numerao errada 3,2 98,4
Pginas em branco 1,6 100,0
Quadro 5.3 Exemplo de Planilha de Apurao.

Construa um grfico de colunas

Para cada categoria definida no eixo horizontal, construa uma coluna vertical com altura
proporcional ao seu nmero de ocorrncias. O ttulo do eixo vertical esquerdo indicar,
por exemplo: nmero de itens defeituosos, ou custo.

Construa um grfico de linha

A contribuio acumulativa das categorias ser mostrada no eixo vertical direito, no qual
constar a freqncia acumulada (%). Esta parte do grfico de Pareto muito importante,
pois ser em funo dela que sero feitas as justificativas de priorizao.
Finalmente foi construdo o grfico, como mostrado na Figura 5.4 a seguir, evidenciando
que os erros de traduo e as legendas trocadas contriburam com 73,8% das no
conformidades da edio dos livros de fico cientfica.
Nmero de NCs encontradas nos

35 32 100
98,4 100
Freqncia Acumulada

30 95,2 90
90,2
83,6 80
25 73,8 70
20 60
50
livros

15 52,5 13
40
10 6 30
4 3 20
5 2 1 10
0 0
as
ao

do
as

co
da
ap

ad
u

ad

ra
ga

an
C

oc

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s

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P
ro

gi
ge

Fi

P
Er

M
Le

24
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Figura 5.4 - Grfico de Pareto para os erros de edio.

5.1.5 Ferramenta n 5 - Histograma

Histograma um grfico de colunas representativo da forma como se distribui um


conjunto de dados numricos, mostrando:

A forma como se distribuem (freqncia);

A tendncia central dos valores (mdia, mediana ou moda);

Sua variabilidade (disperso).

Simtrica - Distribuio unimodal, caracterstica de um processo no qual atuam causas


aleatrias (normais), como mostrado na Figura 5.10.

FORMATO DE SINO
Formato Simtrico
Pico no Meio
Distribuio Normal dos Dados
de um Processo

Figura 5.10 - Histograma de Distribuio em Formato de Sino.

Bimodal - Os dois picos (modas) revelam que, provavelmente, os dados utilizados so


oriundos de processos diferentes: duas mquinas, dois turnos, dois operadores, como
mostrado na Figura 5.11 a seguir.

DUPLO PICO
Pico nos dois lados
Formato de Sino Duplo
Sugere dois processos agindo
ao mesmo tempo

Figura 5.11 - Histograma de Distribuio em Formato de Pico Duplo.

Enquanto o grfico de Pareto um grfico de barras verticais mostrando a


freqncia de dados do tipo atributo ( isto , tipos de defeito, reas com problema, cores
de um conjunto), histograma um grfico de barras verticais que mostra a freqncia de
dados numricos. Alm disso, enquanto o grfico de Pareto um grfico de barras

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verticais em ordem descendente, no sentido da esquerda para a direita, as barras ou


retngulos do histograma no so necessariamente alinhados em ordem descendente.
De fato, somente em situaes bem especiais que um histograma poder ter
barras verticais em ordem descendente de forma similar a um grfico de Pareto. O
objetivo do histograma fornecer uma idia visual das caractersticas dos dados
coletados.

Etapas para construo de um histograma:

1. Comece com a tabulao desordenada dos nmeros conforme abaixo;


2. Conte a quantidade de valores coletados durante a tabulao;
3. Determine qual a amplitude R de toda a tabulao. A amplitude a diferena
entre o maior e o menor valor encontrado;
4. Divida este valor de amplitude R em um certo nmero de classes K, este valor K
tabelado segundo quantidade de dados totais da tabulao conforme a tabela a
seguir:

Nmero de valores da tabulao Nmero de classes (K)


Abaixo de 50 valores 57
Entre 50 e 100 valores 6 10
Entre 100 e 250 valores 7 12
Acima de 250 valores 10 20

5. Determine o intervalo de classe (H), utilizando a formula a seguir: H = R / K


6. Determine o limite de classe ou os pontos limites. Simplificando a determinao do
limite de classe tome a menor medida individual da tabulao. Utilize este nmero
ou arredonde-o para um menor valor apropriado. Este nmero ser o valor inferior
para a nossa primeira classe;
7. Construa uma tabela de frequncias baseada nos valores computados acima;
8. Construa o Histograma baseado nesta tabela de frequencias. Ele a forma grfica
desta tabela, o que nos fornece uma rpida visualizao da distribuio para uma
determinada medida.
Considere os dados mostrados na Tabela 5.12 a seguir, representando o tempo gasto por diferentes motoristas,
em diferentes rotas, de uma mesma empresa de nibus, que passam por um terminal de passageiros.

18 16 30 29 28 21 17 41 8 17
32 26 16 24 27 17 17 33 19 18
31 27 23 38 33 14 13 26 11 28
21 19 25 22 17 12 21 21 25 26
23 30 22 19 21 14 45 15 24 34
20
Tabela 5.11 Coleta15de Tempos dos Motoristas.
15 12 12
freqncia

Certamente os
10
50 valores mostrados na tabela acima, eles no fornecem um bom
entendimento do que realmente so. O histograma mostrado
6 na Figura 5.12, a seguir, nos
d uma resumo melhor
5 desses2 dados. Este diagrama mostra
2 como os dados de tempo
1
0
0
6 12 18 24 30 36 42 48 26

Minutos
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gasto pelos motoristas esto distribudos, mostra que o centro da distribuio est em
torno de 24 minutos, como os dados variam e a sua simetria em torno do ponto central.
Observe que o eixo x consiste de classes de intervalos numricos (nesse caso,
intervalos de minutos). Isto o que distingue o histograma do grfico de Pareto, onde no
eixo x temos variveis do tipo atributo.

Figura 5.12 - Histograma de Tempo Gasto por Motoristas.

51.6 Ferramenta n 6 - Grfico de Controle


Dentre as ferramentas bsicas da qualidade, as cartas de controle so, provavelmente, as
de maior sofisticao tcnica. Em 1942, Walter A. Shewhart, engenheiro da Bell
Telephone Laboratories, desenvolveu o conceito de grfico de controle, o que
considerado como o marco inicial do controle estatstico do processo (CEP).
As cartas de controle tm por objetivo principal detectar rapidamente as variaes no
processo devido a causas especiais, de modo a evitar que muitos produtos ou servios
no conformes sejam produzidos. Alm disso, as cartas de controle so usadas para os
seguintes propsitos:
1. Estimar os parmetros do processo de produo e, atravs desta informao,
determinar a capacidade do processo;
2. Diagnosticar o processo. Atravs das informaes da carta de controle, um
operador experiente poder detectar a necessidade de uma mudana no processo
para melhorar o seu desempenho.
3. Evitar ajustes desnecessrios no processo. O operador ir ajustar o processo de
acordo com os dados consistentes fornecidos pelas leituras das cartas de controle.
4. aumentar a produtividade. O uso efetivo das cartas de controle permite reduzir o
refugo e retrabalho, o que ir ter efeito sobre a produtividade e os custos de
produo.
A carta de controle idealizado por Shewhart consiste simplesmente de trs linhas paralelas: uma linha central, que
reflete o nvel de operao do processo; e duas linhas externas, denominadas LIMITE SUPERIOR DE CONTROLE
(LSC) e LIMITE INFERIOR DE CONTROLE (LIC), as quais representam a situao do processo. Se todos os valores
se encontram dentro dos limites de controle, o processo considerado sob controle. Entretanto, se eles caem fora dos

27
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limites de controle ou apresentam uma forma peculiar, o processo considerado fora de controle. As Figuras 12 e 13
mostram, respectivamente, um processo sob controle e outro fora de controle.

Tipos de Grfico de Controle


Existem dois tipos genricos de cartas de controle: para variveis e para atributos.
1. Cartas de controle para variveis
Usado quando as caractersticas da qualidade podem ser medidas e expressas em uma
escala contnua. Por exemplo: peso, altura, dimetro, tempo, dentre outras. Enquadram-
se nesta categoria as Cartas de Mdia e Amplitude (X e R) e as Cartas de Medidas
Individuais e Mdias Mveis (IMR).
2. Cartas de controle por atributos
Usado quando as caractersticas da qualidade no medidas em um escala contnua ou
quantitativa. Por exemplo: conforme, no conforme, defeituoso, no defeituoso.
Enquadram-se nesta categoria as cartas para a poro de defeituosos (carta p); Cartas
para o nmero de defeituosos (carta np); Cartas para o nmero de defeitos (carta c) e;
Cartas para o nmero de defeitos por unidade (carta u).

9
Limite Superior de Controle
C aracterstica d a Q u alid ad e

Linha
4
Central
3

2
Limite Inferior de Controle
1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Nmero da Amostra ou Tempo

Figura 5.15 - Carta de Controle para Processo Fora de Controle

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9
C a ra c te r s tic a d a Q u a lid a d e

Limite Superior de Controle


8

4
Linha
Central
3

2
Limite Inferior de Controle
1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Nmero da Amostra ou Tempo

Figura 5.14 - Carta de Controle para Processo Sob Controle

6. PROGRAMA 5S

O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direo de um


melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S no somente um evento
episdico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos
efetivos de produtividade.
A sigla 5S deriva de 5 palavras japonesas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE.
O 5S um programa para todos as pessoas da empresa, do presidente aos
operadores, para as reas administrativas, de servio, de manuteno e de manufatura. O
programa deve ser liderado pela alta administrao da empresa e baseado em
educao, treinamento e prtica em grupo.

5S(significado) Produo Administrao


Identificao dos
equipamentos,
SEIRI (descartar)-Separar Identificao de
ferramentas e materiais
as coisas necessrias e as informaes necessrias e
necessrios e
desnecessrias, jogando desnecessrias para
desnecessrios nas
fora as desnecessrias. decises.
oficinas e postos de
trabalho
Determinao do local de
SEITON (ordenao)
Determinao do local arquivo para pesquisa e
Fazer com que as coisas
especfico ou lay-out para utilizao de dados a
necessrias sejam
os equipamentos serem qualquer momento. Deve-se
utilizadas com rapidez e
localizados e utilizados a estabelecer um prazo de 5
segurana, a qualquer
qualquer momento min. para se localizar um
momento.
dado

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Eliminao do p, sujeira
SEISO (limpeza) eliminar Atualizao e renovao de
e objetos desnecessrios
lixo, poeira, sujeiras de leo dados para ter decises
e manuteno da limpeza
e manter a limpeza de fato. mais corretas.
de postos de trabalho
Aes consistentes e Estabelecimento,
SEIKETSU (asseio) repetitivas visando preparao e
Conservar a higiene do arrumao, ordenao e implementao de
local de trabalho, bem limpeza e ainda informaes e dados de
como das mquinas e dos manuteno de boas fcil entendimento que
equipamentos. condies sanitrias e sero muito teis e prticas
sem qualquer poluio para decises.
SHITSUKE (auto Hbito para cumprimento
Hbito para cumprimento
disciplina) Efetivar o dos procedimentos
de regras e procedimentos
cumprimento rigoroso do determinados pela
especificados pelo cliente
que foi determinado. empresa.

A NORMA DE GESTO DA QUALIDADE: ISO 9001:2000

Em meados da dcada de 80, a International Organization for Standartization (ISO)


lanou a Norma ISO 9000. Essa norma estabelecia um conjunto de requisitos para que as
organizaes implantassem programas de gesto da qualidade em suas atividades.

O principal fato gerador desse lanamento foi, sem dvida o movimento de


globalizao da economia. Desde a dcada de 50, quando a abordagem da qualidade
comeou a deixar de enfatizar os aspectos corretivos e passou a enfatizar os aspectos de
preveno de defeitos, comearam a ser lanadas diferentes normas nacionais e
setoriais, estabelecendo requisitos para a implantao de programas de gesto da
qualidade.

Ao longo da dcada de 80, o mercado globalizado comeou a enfrentar problemas


com a existncia de diferentes normas de gesto da qualidade, na medida que obrigava
as empresas a terem que implantar diferentes programas de gesto da qualidade para

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fornecer para diferentes clientes, de diferentes setores, em diferentes pases. O grande


mrito da Norma ISO 9000 foi, portanto, a unificao desses requisitos em um nico
documento.

Iniciada em 1986, a Norma lSO 9000 passou pela primeira reviso em 1994. Em 15
de dezembro de 2000, foi lanada uma nova verso, a chamada ISO 9001:2000, que
introduziu significativas mudanas em relao s verses anteriores.

A mudana mais importante foi de carter filosfico. Enquanto a verso de 1994


tinha nfase em requisitos especficos de gesto da qualidade, a verso de 2000 enfatiza
a qualidade da gesto. A verso de 1994 enfatizava requisitos como calibrao de
instrumentos, elaborao e rastreabilidade de documentos e outros tpicos diretamente
ligados a gesto da qualidade. Sem abandonar tais requisitos, a verso de 2000 passou a
dar nfase na gesto institucional das Organizaes, passando a fazer exigncias como
a gesto de recursos humanos, das expectativas e nvel de satisfao dos clientes, dos
resultados institucionais, dentre outros. So, portanto, exigncias de maior nvel de
complexidade, contemplando a gesto da organizao como um todo.
Uma outra importante mudana diz respeito organizao da Norma ISO 9000. Enquanto
a verso de 1994 contemplava uma chamada srie, constituda de 3 diferentes normas,
aplicveis a diferentes aspectos da organizao, a verso de 2000 concentra todos os
requisitos de sistemas de gesto da qualidade em um nico documento normativo, a
Norma ISO 9001:2000.

Alm das acima descritas, a Norma ISO 9001:2000 contempla as seguintes


caractersticas:
Pode ser aplicada em qualquer tipo de organizao, empresarial ou no;
Pode ser aplicada na organizao como um todo ou em uma ou mais partes;
Induz a abordagem sistmica e por processos em todo o ciclo de atividades da
organizao;
Permite a compatibilidade com outros sistemas de gesto, em particular a gesto
ambiental, cujos requisitos esto estabelecidos na Norma ISO 14000;
Induz ao conceito de que a qualidade alcanada atravs das pessoas;
Valoriza a qualidade do atendimento, dando-a tanta importncia quanto qualidade
intrnseca do produto, processo ou servio.

Os requisitos para implantao de sistemas de gesto da qualidade explicitados na


Norma ISO 9001:2000 so complementados por outros documentos normativos
estabelecidos pela ISO, quais sejam:
a) ISO 9001:2000; Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio;
b) ISO 9004:2000; Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria do
Desempenho.

A Norma ISO 9001:2000 no trata diretamente a qualidade de produtos,


assegurando, entretanto, a estabilidade do processo produtivo, bem como sua
repetibilidade.

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