Captulo 6.

Fortalecer la posicin competitiva de una empresa

Las ofensivas estratgicas deben basarse en el aprovechamiento de los activos estratgicos
ms fuertes de una empresa para atacar a los rivales en las reas donde son ms dbiles. En
ocasiones la mejor opcin estratgica es tomar la iniciativa, ir al ataque y lanzar una ofensiva
estratgica para mejorar su posicin en el mercado. Las principales opciones de una estrategia
ofensiva son:
1. Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio
o valor.
2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologas de siguiente
generacin o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generacin.
3. Procurar la innovacin continua del producto para arrebatar ventas y participacin de
mercado de rivales menos innovadores.
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no)
5. Emplear tcticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y
participacin de mercado a rivales complacientes o distrados.
6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posicin ventajosa a la vez que se
previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.
Se necesita analizar a los rivales por atacar, as como la forma de despliegue de su ataque.
Los siguientes son los mejores objetivos de ataques ofensivos: lderes de mercado
vulnerables, empresas en ascenso con debilidades en reas donde el contendiente es
fuerte, empresas en aprietos a punto de rendirse y empresas pequeas locales y regionales
con capacidades limitadas.
Una estrategia de ocano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la
industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se
ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de
rentabilidad y crecimiento.
En un mercado competitivo todas las empresas estn sujetas a retos por las ofensivas de
los rivales, los propsitos de las estrategias defensivas son: reducir el riesgo de ser blanco
de ataques, debilitar el efecto de todo ataque que reciba e influir en los contendientes para
que dirijan sus energas a otros competidores.
Debido a las ventajas y desventajas de actuar primero, una ventaja competitiva puede
generarse tanto por el momento en que se emprende una accin como por aquello en que
cosiste. Las condiciones en que es ms probable que haya ventajas para el primer actor
son:
1. Cuando actuar primero contribuye a forjar reputacin de una empresa ante los
compradores y crea lealtad a la marca.
2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos despus si
cambiasen de marca.
3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitacin del primer actor.
 4. cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de
aprendizaje ms rpido que sus rivales.
5. Cuando un primer actor marca la pauta tcnica para la industria.
Las desventajas del primer autor se presentan cuando:
1. Cuando ser el primero cuesta ms que imitar y slo se obtienen beneficios
insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje.
2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las
expectativas del comprador.
3. Cuando la rpida evolucin del mercado da a los seguidores inmediatos una
oportunidad de adelantarse al primer actor con productos ms atractivos de una
generacin posterior.
4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendr xito a la
larga.
El alcance de la empresa se refiere a la variedad de actividades que desempea internamente,
la amplitud de su oferta de productos y servicios, el grado de su presencia geogrfica en el
mercado y su mezcla de negocios. El alcance horizontal es la variedad de segmentos de
productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercado principal. El alcance
vertical es el grado al cual las actividades internas de una empresa abarcan una, algunas,
muchas o todas las actividades que conforman todo el sistema de la cadena de valor de una
industria, desde la produccin de materias primas hasta las ventas finales y actividades de
servicio.
Las estrategias de fusin y adquisicin horizontales por lo general pretenden alguno de cinco
resultados: Incrementar la escala de operaciones y la participacin de mercado de una
empresa, expandir la cobertura geogrfica de una empresa, extender los negocios de la
empresa hacia nuevas categoras de productos, obtener un acceso rpido a nuevas tecnologas
u otros recursos y capacidades competitivas y dirigir la convergencia de industrias cuyas
fronteras son borradas por tecnologas cambiantes y nuevas oportunidades comerciales.
Una empresa verticalmente integrada desempea actividades de la cadena de valor en varias
porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que comienza con la
produccin de materias primas o insumos iniciales y culmina en las ventas y servicio al
consumidor final.
La integracin hacia las etapas tempranas implica desempear actividades de la cadena de
valor de la industria que antes efectuaban los proveedores u otras empresas comprometidas
en etapas anteriores de la cadena de valor de la industria; la integracin hacia las etapas
posteriores implica desempear actividades de la cadena de valor de la industria ms cercanas
al usuario final.
La subcontratacin (outsourcing) implica encargar algunas actividades de la cadena de valor
a empresas externas. Una alianza estratgica es un convenio formal entre dos o ms empresas
en el que acceden a trabajar en cooperacin con un objetivo comn. Una empresa conjunta (
joint venture) es un tipo de alianza estratgica en la cual los socios conforman una entidad
corporativa independiente que poseen y controlan de forma conjunta, y comparten sus
ganancias y gastos. Las mejores alianzas son muy selectivas, pues se enfocan en actividades
particulares que crean valor, sea al interior o a lo largo de los lmites de la industria, y en
obtener un beneficio competitivo particular. Tienden a posibilitar que una empresa construya
con base en sus fortalezas y aprenda.
Captulo 7. Estrategias para competir en los mercados internacionales
Elaborar una estrategia para competir en uno o ms pases es en s ms complejo porque los
factores que afectan la competitividad de la industria varan de pas en pas, por las ventajas
potenciales de la ubicacin en ciertos pases, por las diversas polticas y condiciones
econmicas que hacen que el clima de negocio en algunos pases sea mejor que en otros, por
los riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas y por las diferencias
internacionales en las condiciones culturales, demogrficas y de mercado.
Como las industrias fuertes se componen de empresas fuertes, las estrategias de las empresas
que se expanden al exterior suelen basarse en uno o ms de estos factores. Los cuatro factores
principales se resumen en un esquema conocido como el diamante de la ventaja nacional.
Condiciones de la demanda como tamao relativo del mercado nacional; necesidades de los
compradores nacionales, Industrias relacionadas y de apoyo, proximidad de proveedores y
usuarios, e industrias complementarias, como condiciones de factores, disponibilidad y
precios relativos de los insumos (p. ej., mano de obra, materiales) y estrategia, estructura y
rivalidad de la empresa como distintos estilos de administracin y organizacin; grado de
rivalidad local.
Los riesgos polticos surgen de la inestabilidad o debilidad de los gobiernos nacionales y de
la hostilidad hacia los negocios extranjeros. Los riesgos econmicos se presentan segn la
estabilidad del sistema monetario de un pas, de sus polticas econmicas y regulatorias, falta
de protecciones a los derechos de propiedad y de la fluctuacin de su tipo de cambio. Las
fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la competitividad de
una empresa en los mercados extranjeros. Los exportadores estn en desventaja cuando se
fortalece la divisa del pas donde se manufacturan los bienes en relacin con la divisa del
pas importador.
Las empresas nacionales que enfrentan presiones competitivas de las importaciones de costos
ms bajos se benefician cuando las divisas de su gobierno se debilitan en relacin con las
divisas de los pases donde se fabrican los bienes de menores costos.
La competencia multinacional existe cuando la competencia entre los rivales en cada pas no
se relaciona mucho con la competencia en otros. No hay un mercado global o mundial, sino
un conjunto de mercados nacionales independientes. La competencia global existe cuando
las condiciones de la competencia a lo largo de los mercados de varias naciones estn tan
conectadas que forman un verdadero mercado internacional o global, y cuando los principales
competidores se enfrentan en muchos pases.
Una empresa tipo greenfield es un negocio subsidiario que se establece al organizar la
operacin completa desde sus inicios. Las estrategias de colaboracin mediante alianzas o
empresas conjuntas con socios extranjeros son un medio popular para que las empresas se
abran camino hacia los mercados de pases extranjeros.
Las alianzas internacionales permiten que las empresas con mentalidad de crecimiento
amplen su cobertura geogrfica y fortalezcan su competitividad en los mercados extranjeros,
mientras que ofrecen flexibilidad y permiten que la empresa conserve cierto grado de
autonoma y control en sus operaciones. Una estrategia internacional es una estrategia para
competir en dos o ms pases al mismo tiempo. Una estrategia multinacional es una en la que
una empresa vara su oferta de producto y su planteamiento competitivo en cada pas en un
esfuerzo por responder a las diversas preferencias de los compradores y condiciones del
mercado. Es un tipo de estrategia internacional de pensar y actuar localmente, que se facilita
con la toma de decisiones descentralizada hasta el mbito local. En una estrategia global,
una empresa aplica el mismo planteamiento competitivo bsico en todos los pases donde
opera, vende en gran medida el mismo producto en todas partes, se esfuerza en forjar marcas
globales y coordina sus acciones en todo el mundo con un estricto control de la casa matriz.
Representa un enfoque de pensar y actuar globalmente.
Una estrategia transnacional es un enfoque de pensar globalmente y actuar localmente que
incorpora elementos de las estrategias multinacional y global. Las empresas que compiten
internacionalmente pueden buscar una ventaja competitiva en los mercados mundiales si
sitan las actividades de su cadena de valor en las naciones de las que puedan obtener mayor
ventaja.
Los santuarios de rentabilidad son mercados nacionales que proporcionan a una empresa
ganancias sustanciales en virtud de una posicin comercial protegida o de una ventaja
competitiva sustentable. Subsidios entre mercados: acto de mantener estrategias ofensivas
competitivas en un mercado con recursos y utilidades tomadas de las operaciones de otros
mercados; es un arma competitiva poderosa. Cuando las mismas empresas compiten entre s
en mltiples mercados geogrficos, la amenaza de contraataques internacionales puede bastar
para evitar acciones competitivas agresivas y motivar una limitacin mutua entre rivales
internacionales.