Anotaes do Aluno

Aula N 8 Gerenciamento do
risco em projetos
Objetivos da Aula:
Os objetivos desta aula visam reconhecer que os projetos envolvem
incertezas, e, por isso, apresentam riscos. Para tal, ser apresentado
um mtodo eficaz de tratamento dos riscos que aumenta as chances de
alcance dos objetivos do projeto. Por ltimo, pretende-se demonstrar como
possvel identificar, analisar qualitativa e quantitativamente, bem como
desenvolver planos de resposta aos riscos decorrentes de projetos.

Ao final desta aula, voc dever estar apto a identificar eventuais riscos
durante o gerenciamento de projetos, sabendo como analisar qualitativa
e quantitativamente vrios planos de resposta ocorrncia de possveis
riscos.

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

Introduo
O gerenciamento do risco atividade essencial e ocupa cada vez mais o
tempo da agenda dos administradores de projetos.
Esta atividade de gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar
Administrao de Projetos

as melhores decises em caso da ocorrncia de situaes indesejadas no

projeto.
A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que significa risco,
e as definies podem variar de pessoa para pessoa. Da mesma forma, os
autores que tratam do tema podem ter conceitos que diferem no modo
de se conceber um projeto, mas, contudo, conservando a sua principal
essncia.

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 Anotaes do Aluno

1. Definio de risco em projetos

Podemos comear, definindo Risco como qualquer evento que tem
potencial para afetar negativamente o projeto e dificultar a entrega dos
produtos e servios contratados. Diferentemente, uma oportunidade um
risco positivo uma vez que tem potencial para alavancar o projeto e melhorar
seu desempenho. Deste conceito, conclumos que existem riscos positivos
e riscos negativos. O administrador do projeto dever permanecer atento
a todas estas situaes, tirando proveito das oportunidades e evitando ou
reduzindo os efeitos dos riscos negativos.

O Risco em projetos tem basicamente trs componentes:

Um evento;
A probabilidade de ocorrncia do evento;
O impacto do evento.

2. Gerenciamento do Risco
O processo sistemtico de gerenciamento do risco fundamental para o

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

sucesso do projeto, pois assegura com que todos os riscos identificados
sejam documentados, analisados, e que respostas s exposies de risco
sejam encontradas, de maneira consistente para alcanar os objetivos do
projeto.
Administrao de Projetos

Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas conseqncias so

desconhecidas, e visam lidar com estas incertezas de maneira pr-ativa.

Exatamente por ser pr-ativo em sua natureza, o gerenciamento do risco

difere-se fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema,
o qual reativo e requer uso intensivo de recursos, normalmente restrito a
um conjunto limitado de opes disponveis. Esta situao de escassez de
alternativas se deve ao fato de que, tipicamente, as opes de soluo de
problemas se reduzem, quando temos pouco tempo para resolv-las, o que
justamente a situao enfrentada pelo administrador do projeto, quando

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 Anotaes do Aluno

ocorrem fatos indesejados.

Os impactos negativos que estas opes de ltima hora causam no custo,

no cronograma ou no desempenho, so maiores do que se elas fossem
identificadas e tratadas com a devida antecedncia.

A gesto do risco conduzida inicialmente como parte da anlise de

viabilidade do projeto e documentada na proposta ou na anlise de
custo/benefcio, pois nestes documentos esto definidos os objetivos do
projeto. Esta anlise tambm conduzida durante todo o projeto para se
assegurar com que as mudanas nas circunstncias sejam acompanhadas
e controladas.

Se voc souber com antecedncia quais so seus riscos em potencial, com

freqncia conseguir mitig-los, ou at evit-los por completo.

2.1 O que usamos para elaborar o plano de gerenciamento dos

riscos

Eis os itens necessrios para se elaborar adequadamente um plano de

gerenciamento de riscos:

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

Project charter;
Polticas de gerenciamento de riscos da organizao - Algumas
organizaes podem ter abordagens definidas para analisar e
responder aos riscos que tm de ser customizados em detrimento
Administrao de Projetos

de um projeto particular.
Funes e responsabilidades definidas So funes e
responsabilidades predefnidas com nveis de autoridade para a
tomada de decises que influenciaro no planejamento.
Tolerncia a riscos pelas partes envolvidas - Diferentes organizaes
e diferentes indivduos tm diferentes tolerncias a risco. Isto pode
ser expresso nas declaraes de polticas ou revelado em aes.
Padres para planejamento do gerenciamento de risco da
organizao. Algumas organizaes tm desenvolvido padres

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 Anotaes do Aluno

de uso para as equipes de projeto. Uma organizao aprimorar

continuamente o padro baseando-se na sua aplicao e utilidade
no projeto.

2.2. Tcnica aplicada - Reunies de planejamento

Equipes de projeto mantm reunies de planejamento para desenvolver o

plano de gerncia do risco. Estas reunies podem fazer parte das reunies
normais de acompanhamento do projeto ou serem especficas para
tratar dos riscos, dependendo do grau de complexidade e dos problemas
encontrados durante a execuo do projeto.

Os participantes so, alm do gerente do projeto e integrantes da equipe,

quaisquer pessoas que tenham contribuies para uma correta anlise e
tomada de deciso em relao aos riscos do projeto.

2.3. Procedimento de gerenciamento de riscos

O procedimento de gerenciamento dos riscos o documento que explica

como os riscos sero identificados e tratados, bem como sero feitos
o monitoramento e o controle durante o ciclo de vida do projeto. Este

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

documento descrever:

O processo que ser usado para identificar, analisar e controlar os

riscos durante todo o ciclo de vida do projeto;
Com que freqncia, os riscos sero revistos, o processo ser
Administrao de Projetos

incorporado para a reviso, e quem estar envolvido;

Quem ser responsvel em quais aspectos da gerncia de risco;
Como o status do risco ser relatado e a quem.

2.4 Metodologia para a elaborao do Plano de Respostas aos

riscos

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Vamos analisar individualmente cada um destes passos nas sees

seguintes.

3. Identificao
O processo de Identificao dos Riscos visa identificar todos os riscos capazes
de afetar o projeto, document-los com todas as suas caractersticas prprias.
Trata-se, portanto, de um processo iterativo, que passa por constantes
revises. Neste processo, voc pode envolver os integrantes da equipe do
projeto, stakeholders, especialistas no assunto, clientes, e quem mais voc
achar que poder ajuda-lo no processo. Na fase inicial, pode-se trabalhar
apenas com a equipe do projeto, acrescentando depois outras pessoas para
detalhar os riscos especficos.

Eis uma lista parcial para voc comear a pensar com respeito s
possibilidades de risco:

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Oramento
Cronograma
Mudanas no escopo ou nas especificaes
Mudana de integrante da equipe
Falha na execuo de atividades
Problemas tcnicos
Administrao de Projetos

Problemas com pessoal

Problemas com mquinas
Problemas com fornecedores
Problemas polticos
Risco legal
Risco ambiental

A lista est longe de ser completa. Cabe a voc e equipe descobrir e

documentar, por meio das ferramentas e tcnicas deste processo, todos os

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riscos possveis em detrimento do projeto.

3.1 O que usar na Identificao de Riscos

O processo de identificao dos riscos usa diversos documentos, entre

eles:

Contrato (ou a Proposta);

Informaes histricas.

3.2 Ferramentas e tcnicas de Identificao de Riscos

Este processo pode utilizar ainda as seguintes ferramentas e tcnicas:

Anlise da documentao;
Coleta de dados;
Listas de verificao;
Anlise de premissas;
Tcnicas de diagramao.

Procure informar-se a respeito destas tcnicas com base na literatura

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

especializada no assunto.

3.3 Resultados da Identificao de Riscos

Todas estas tcnicas constituem maneiras de ajudar a identificar os riscos

Administrao de Projetos

do projeto. Quanto mais eficiente for o seu trabalho de identificao de

riscos na etapa de Planejamento, tanto melhor ser o seu plano de resposta
a eles.

Os resultados do processo de Identificao de Riscos compreendem uma

lista de riscos e os respectivos gatilhos (sintomas).

3.3.1 Riscos

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Os riscos so todos os eventos potenciais e suas conseqncias. Aps

identific-los, vamos registr-los nos formulrios de registro de riscos, e
armazen-los num banco de dados, ou em um sistema de monitoramento,
a fim de organiz-los e acompanhar de perto sua situao.

Relacione os riscos e atribua, a cada um, um nmero de acompanhamento, o

que lhe permitir monitorar sua ocorrncia e as respostas implementadas.

3.3.2 Gatilhos

Gatilhos so eventos que indicam que um determinado risco est prestes

a ocorrer, e que est na hora de se iniciar as aes planejadas de resposta.
Para no perder o momento de atuar, fique sempre atento aos sintomas
que indicam a iminncia de ocorrncia do risco.

4. Passo 2 - Anlise Qualitativa de Riscos

A Anlise Qualitativa de Riscos visa identificao do impacto dos riscos,
tendo em vista os objetivos do projeto e sua probabilidade de ocorrncia.
Tambm classifica os riscos por prioridade, de acordo com os efeitos em

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relao aos objetivos do projeto.

A Anlise Qualitativa de Riscos deve ser efetuada durante todo o projeto, e

por ela que voc deve se pautar no desenvolvimento de um plano de resposta
aos riscos. Com este tipo de anlise, possvel calcular a probabilidade de
Administrao de Projetos

ocorrncia de um risco, avaliar suas conseqncias e corrigir distores do

plano do projeto.

4.1 O que usamos para a anlise qualitativa

Neste processo podemos utilizar:

Lista dos riscos identificados;

Conhecimento do status do projeto;
Tipo de projeto;

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Escalas de probabilidade e impacto.

Voc j deve ter entendido o que significa lista de riscos identificados.

Abordaremos brevemente outras entradas:

Conhecimento do Status do projeto: Refere-se ao exame da fase do ciclo

de vida em que o projeto se encontra. medida que avanamos, ocorrem
mudanas e podem emergir novos riscos, ou riscos j identificados podem
apresentar novas conseqncias.

Tipo de projeto: Diz respeito complexidade do projeto, e se voc e

sua equipe tm experincia em projetos desta natureza. Se voc estiver
envolvido em um projeto semelhante em tamanho e escopo a outros, em
que j trabalhou, ter uma idia melhor da probabilidade de ocorrncia dos
eventos de risco e suas conseqncias. Entretanto, ao participar de um novo
projeto de grande complexidade, ou ao utilizar uma tecnologia que no
domina, voc dispor de menos informaes em relao probabilidade
destes eventos. Portanto, este tipo de projeto implicar mais incertezas que
aqueles de que j participou.

Escalas de probabilidade e impacto: Usadas para estabelecer e mensurar

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

a probabilidade de riscos e o efeito destes sobre os objetivos do projeto.
So predeterminadas pela empresa ou pela equipe do projeto, antes da
realizao do processo de Anlise Qualitativa do Risco.

4.2 Anlise da probabilidade do risco

Administrao de Projetos

As ferramentas e tcnicas da Anlise Qualitativa de Riscos visam descobrir

a probabilidade de um evento de risco, e determinar seu impacto (ou
conseqncias), caso venha a ocorrer. Este processo ir definir as prioridades
dos riscos, identificando quais deles devem constar no Plano de Respostas
aos Riscos. Todos os dados coletados acerca dos riscos e sua probabilidade
devem ser os mais exatos possveis. Tambm importante coletar dados
isentos, para evitar com que voc ignore inadvertidamente riscos de alta
probabilidade, ou com conseqncias graves.

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 Anotaes do Aluno

A finalidade deste processo calcular a probabilidade de um evento de risco

e o seu impacto. A tcnica utilizada atribuir pontuao de probabilidade
e impacto aos riscos.

4.3 Probabilidade e impacto do risco

Esta tcnica atribui probabilidades aos eventos de risco identificados, e

calcula seu efeito em relao aos objetivos do projeto. Estes mtodos
de anlise de riscos nos permitem determinar quais riscos demandam o
gerenciamento mais atento.

Durante a Anlise Qualitativa de Riscos, basta atribuir ao risco um valor alto,

mdio ou baixo. Estas atribuies incluem a probabilidade de ocorrncia do
risco e a gravidade do impacto, isto se ele se concretizar. A prxima tcnica,
a matriz de classificao por probabilidade e impacto, lida com esta questo
de modo mais completo.

4.4 Matriz de classificao de riscos por probabilidade e impacto

As matrizes de probabilidade e impacto (PI) atribuem uma classificao

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genrica a cada um dos riscos identificados no projeto, geralmente expressa
como alta, mdia ou baixa. Os riscos elevados correspondem a uma situao
vermelha, os mdios a uma situao amarela, e os baixos a uma situao
verde. Este tipo de classificao denominado de escala ordinal, porque
os valores so ordenados de forma descendente. (Na prtica, os valores
Administrao de Projetos

ordinais tambm podem incluir uma classificao por posio, ou seja,

os riscos podem ser enumerados na ordem: primeiro, segundo, terceiro e
assim por diante).

A matriz de PI determinada a partir da multiplicao de dois valores: o

valor da probabilidade do risco pelo valor de seu impacto (cada qual gerado
na escala correspondente).

A avaliao da probabilidade e impacto dos riscos costuma se dar por meio

de tcnicas de opinio especializada e entrevistas. Alm disso, algumas das

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 Anotaes do Aluno

ferramentas e tcnicas indicadas no processo de Identificao de Riscos,

tais como: o brainstorming, as entrevistas e a tcnica de Delphi, podem ser
empregadas na determinao desses dois fatores.

Veremos agora as escalas de probabilidade e impacto em maiores detalhes,

juntando tudo em seguida numa discusso final dos valores da matriz de
PI.

4.5 Escala de probabilidades

Uma probabilidade a chance de um evento ocorrer. O exemplo clssico

o de jogar uma moeda. H 50% de probabilidade de dar cara e 50% de
probabilidade de dar coroa. Note-se que a probabilidade de ocorrncia do
evento mais a probabilidade de sua no-ocorrncia sempre igual a 100%.
No caso da moeda, se h 50% de chance de dar cara, as chances de no dar
cara tm de ser tambm de 50%, de modo que os dois nmeros somem 100.
As escalas de probabilidade so normalmente expressas como um nmero
entre 0,0 ou seja, nenhuma probabilidade de ocorrncia do evento - e
1,0 - ou seja, 100% de certeza de que o risco vai se concretizar.

Por ser difcil avaliar a probabilidade de ocorrncia de um risco, buscamos

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opinio especializada de algum com muita experincia no assunto. Em
outros termos, significa que procuramos adivinhar (ou pedimos que um
especialista adivinhe) a probabilidade de ocorrncia de determinado evento
de risco. Nosso palpite se baseia em experincias anteriores em projetos
ou eventos de risco similares. O mais prudente usar toda a experincia
Administrao de Projetos

da equipe e acreditar na intuio. Em projetos complexos, procuramos

envolver o maior nmero possvel de especialistas cujas respostas devem ser
cuidadosamente ponderadas, de modo a chegarmos s melhores escalas e
valores de probabilidades possveis.

4.6 Escalas de impacto dos riscos

gravidade do impacto do risco, chamada escala de impacto, atribuda

um valor ordinal ou de escala cardinal. Os valores ou escalas cardinais so

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 Anotaes do Aluno

expressos como nmeros entre 0,0 e 1,0, podendo apresentar incrementos

iguais ou no.

O objetivo tanto das escalas de probabilidade quanto das de impacto

desenvolver medidas predefinidas que determinem que valor atribuir a
determinado evento de risco. Se a sua empresa ainda no estabeleceu estes
critrios, voc pode criar suas prprias classificaes de impacto, logo no
comeo do projeto.

Vejamos agora um exemplo de matriz. Voc identificou um risco capaz de

afetar os custos do projeto que, segundo seus especialistas, aumentariam
at 11%. De acordo com a matriz de classificao do impacto dos riscos
na Tabela 6.1, este um risco de impacto mdio, com valor de 0,40. Grave
este nmero, pois vamos utiliz-lo na matriz de PI (junto com o valor da
probabilidade) para determinar, em seguida, o valor geral do risco.

TABELA 6.1 Matriz de Classificao de Impactos dos Riscos

Muito
Objetivo Muito Baixo Baixo Mdio Alto
Alto

0,05 0,20 0,40 0,60 0,80

Nenhum desvio desvio desvio
desvio de 7%

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Custo impacto inferior a de 13% a superior a
a 12%
significativo 6% 18% 18%
Nenhum desvio desvio desvio
desvio de 7%
Tempo impacto inferior a de 13% a superior a
a 12%
significativo 6% 18% 18%

Impacto
Administrao de Projetos

Pouca
significativo
Nenhum influncia produto
exigindo Produto
Qualidade impacto o produto deve ter
aprovao do inutilizvel
significativo pode ser retrabalho
cliente para
usado
utilizar

4.7 Determinao dos valores da matriz de probabilidade e impacto

A finalidade das matrizes de probabilidade e impacto (PI) atribuir a cada

risco uma classificao genrica como alto, mdio ou baixo. Para tanto,

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 Anotaes do Aluno

multiplica-se a probabilidade pelo impacto do risco, como j dissemos.

Voltando ao exemplo anterior, sua equipe identificou um evento de risco
capaz de aumentar os custos do seu projeto. Calculando uma probabilidade
de ocorrncia do evento de 0,2, temos 0,4 de impacto, caso o evento se
concretize. Multiplicando um pelo outro, chegamos a um valor geral de
risco de 0,08. A frmula a seguinte:

Probabilidade de 0,4 x impacto de 0,2 = 0,08 de risco geral.

Agora, temos de avaliar se 0,08 um nmero alto, mdio ou baixo. A

Tabela 6.2 mostra um exemplo de matriz de PI cujos valores e classificao
geral so determinados antes do comeo deste processo, em geral, pelo
mesmo grupo de especialistas encarregados das escalas de probabilidade
e impacto.

Vejamos, primeiro, a coluna de probabilidades. Seu evento de risco tem

uma probabilidade de 0,2. Agora, acompanhe a linha at chegar ao risco
de 0,08. De acordo com os valores da sua matriz de PI, um valor de 0,08
para 0,2 de probabilidade fica dentro do limiar baixo, de modo que o risco
classificado como baixo.

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

Os valores atribudos aos riscos determinam como ser feito o Planejamento
de Respostas, naturalmente, riscos com alta probabilidade e impacto
elevado vo exigir novas anlises e respostas formais.

TABELA 6.2 Exemplo de Matriz de PI

Administrao de Projetos

Probabilidade Valores dos riscos*

0,8 0,04 0,16 0,32 0,48 0,64

0,6 0,03 0,12 0,24 0,36 0,48

0,4 0,02 0,08 0,16 0,24 0,32

0,2 0,01 0,04 0,08 0,12 0,16

*A legenda da matriz de PI a seguinte:
a-) sem formatao = valor baixo;

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b-) negrito = valor mdio;

c-) itlico e negrito = valor alto.

4.8 Classificao dos riscos

O objetivo da Anlise Qualitativa de Riscos classificar os riscos e determinar

quais requerem uma anlise mais aprofundada e, posteriormente, planos
de resposta a riscos.

Como o prprio ttulo sugere, os riscos identificados e avaliados durante

este processo so classificados por ordem de prioridade. Alm da pontuao
obtida, podemos usar outros critrios como, por exemplo, o momento de
ocorrncia do evento de risco ( preciso dar uma resposta imediata ao risco,
ou no futuro?).

4.9 Passo 3 - Anlise Quantitativa

A Anlise Quantitativa de Riscos avalia os impactos e quantifica a exposio

do projeto aos riscos por meio da atribuio de probabilidades numricas
a cada um e aos seus impactos em relao aos objetivos do projeto. Para
tanto, so usadas tcnicas como a Simulao de Monte Cario e a anlise de

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

decises. As finalidades deste processo so as seguintes:

Determinar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto;

Quantificar a exposio do projeto ao risco e determinar o tamanho
das reservas de contingncia de custos e prazos;
Administrao de Projetos

Identificar riscos que requeiram maior ateno, quantificando sua

contribuio para o risco geral do projeto;
Determinar metas de cronograma, custos ou escopo realistas e
viveis.

Como a Anlise Qualitativa, a Anlise Quantitativa de Riscos verifica cada

risco e seu possvel impacto sobre os objetivos do projeto. Voc pode usar
estes dois processos para avaliar o risco ou apenas um deles, em funo
da complexidade do projeto e da poltica organizacional relacionada ao
planejamento de riscos. Caso utilize ambos, o qualitativo deve anteceder o

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 Anotaes do Aluno

quantitativo.

Para realizar a anlise quantitativa, usamos os mesmos documentos da

anlise qualitativa.

4.9.1 Tcnicas usadas na Anlise Quantitativa

Estas so tambm as tcnicas empregadas na Anlise Quantitativa:

Entrevistas
Anlise de sensibilidade
Anlise da rvore de decises
Simulao

Procure familiarizar-se com estas tcnicas na literatura especializada.

4.9.2 O que obtemos da anlise quantitativa

Os resultados do processo da Anlise Quantitativa de Riscos so os

seguintes:

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Listas dos riscos quantificados, ordenadas por prioridade: Neste
processo, a lista ordenada por prioridades semelhante quela
produzida durante o processo da Anlise Qualitativa de Riscos. A
lista de riscos abrange aqueles que apresentam o risco mais alto
para o projeto e seus impactos. Tambm lista os riscos com as
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maiores oportunidades para o projeto.

Anlise probabilstica do projeto: A anlise probabilstica do projeto
equivale aos resultados previstos no cronograma e aos custos do
projeto em decorrncia das concluses da anlise de riscos. Estes
resultados incluem as datas de trmino e os custos previstos, bem
como o grau de certeza associado a cada um deles. Os graus de
certeza descrevem o nvel de confiana no resultado. Por exemplo,
supondo que a data de trmino prevista no cronograma seja 12 de
julho e o nvel de confiana seja 0,85, acreditamos que o projeto

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 Anotaes do Aluno

ser finalizado dentro deste prazo e que existem 85% de certeza

de que esta data exata.
Probabilidade de cumprimento dos objetivos de custo e tempo:
As ferramentas e tcnicas da Anlise Quantitativa de Riscos tambm
permitem atribuir uma probabilidade para o cumprimento dos
objetivos de custos e tempo do projeto. Esta sada documenta tais
probabilidades e, como tal, requer um entendimento aprofundado
dos objetivos almejados e riscos do projeto atual.
Tendncias dos resultados da Anlise Quantitativa de Riscos:
provvel que as tendncias da Anlise Quantitativa de Riscos
surjam medida que voc for repetindo os processos de anlise
de riscos. Estas informaes mostram sua utilidade medida que o
projeto avana, evidenciando os riscos mais ameaadores e criando
a oportunidade de se efetuarem outras anlises, ou ainda de se
iniciar o desenvolvimento de planos de respostas aos riscos.

5. Passo 4 - Planejamento de Respostas aos Riscos

O Planejamento de Respostas aos Riscos um processo que especifica
as medidas a serem tomadas para reduzir ameaas, e tirar proveito das

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

oportunidades encontradas nos processos de anlise de riscos. Este processo
engloba ainda a designao de reas responsveis ou uma equipe para a
execuo dos planos de respostas aos riscos. Quanto mais eficazes os planos
de resposta aos riscos, maiores sero as chances de xito no projeto. Procure
sempre elaborar planos de respostas para os riscos que combinarem alta
probabilidade de ocorrncia com impacto significativo sobre o projeto. No
Administrao de Projetos

eficiente desenvolver planos de resposta aos riscos de baixa gravidade ou

impacto no-significativo.

So usadas vrias estratgias neste processo para reduzir ou controlar o

risco. importante escolher a estratgia certa para cada risco, de modo que
o risco e seus impactos sejam tratados de forma eficaz. Aps determinar a
estratgia a ser empregada, desenvolva um plano de ao para lev-la a
cabo, se o evento de risco se concretizar. Estabelea tambm uma estratgia
secundria ou de reserva.

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 Anotaes do Aluno

Este processo tem as seguintes entradas, em sua maioria j citadas ou

bastante objetivas. So elas:

Lista de riscos, em ordem de prioridade;

Lista de respostas possveis;
Sintomas de risco;
Donos dos riscos;
Tendncias dos resultados nas anlises qualitativa e quantitativa dos
riscos.

As ferramentas e tcnicas deste processo abrangem as seguintes

estratgias:

Preveno;
Transferncia;
Mitigao;
Aceitao.

Vamos analisar cada uma destas ferramentas e tcnicas com mais detalhes.

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5.1 Preveno
A preveno de riscos implica evit-los por completo, eliminando a causa dos
eventos de risco ou modificando o plano do projeto de modo a resguardar
seus objetivos contra tais eventos. Vamos supor que voc vai empreender
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uma viagem de carro de sua casa at um ponto turstico distante 200 km. O
noticirio informa que existe um trecho em obras em uma das rodovias que
voc pretende utilizar. Para evitar o risco de atrasos, voc muda seu plano
e decide usar outra estrada, assim evita ficar retido no trecho em obras, e
pode chegar ao destino na hora que deseja.

Com a preveno contra o risco, voc praticamente elimina o risco por meio
da eliminao de sua causa.

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 Anotaes do Aluno

5.2 Transferncia

A transferncia do risco consiste em deslocar o risco e suas conseqncias

para terceiros. Ele no eliminado, mas voc se livra da responsabilidade
pelo seu gerenciamento. A maioria das empresas prefere no assumir o
risco alheio sem uma compensao financeira como medida de segurana.
Como esta estratgia afeta o oramento, deve ser includa nos exerccios de
estimativa de custos.

A transferncia do risco pode se dar de vrias formas, mas mais eficaz

no caso de riscos financeiros. Este o caso dos seguros, por exemplo. As
pessoas fazem seguros de automvel para que, o custo do reparo das
avarias ou danos pessoais seja pago pela seguradora.

Outro mtodo de transferncia do risco a terceirizao, que transfere

riscos especficos para o fornecedor, dependendo do servio coberto pelo
contrato. O fornecedor aceita a responsabilidade pelo custo da falha, pelo
qual, mais uma vez, tem o seu preo: os contratados cobram por seus
servios e, dependendo do tipo de contrato negociado, o custo pode ser
bastante alto. Outras formas de transferncia abrangem as garantias, fianas
e bonificaes por desempenho.

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5.3 Mitigao

A mitigao do risco procura reduzir a probabilidade de ocorrncia e o

impacto de um evento de risco para nveis aceitveis. uma estratgia
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muito parecida com a direo defensiva: ao avistar um obstculo na estrada,

voc pensa nas suas opes e toma as medidas necessrias para contorn-
lo, prosseguindo com segurana em sua jornada. Enxergar o obstculo
(identificar o risco) permite reduzir a ameaa por meio do planejamento
de alternativas de modo a evit-lo ou reduzir seu impacto, caso ele se
concretize (estratgias de mitigao).

A finalidade da mitigao diminuir a probabilidade de ocorrncia e o

impacto do risco at um nvel que lhe permita absorver suas conseqncias.

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115
 Anotaes do Aluno

mais fcil tomar providncias para reduzir a probabilidade de risco e suas

conseqncias do que consertar um estrago.

5.4 Aceitao

Aceitao significa que voc no vai criar nenhum plano para tentar evitar
ou mitigar o risco, preferindo aceitar as suas conseqncias. Esta deciso
tomada porque a equipe no conseguiu elaborar nenhuma estratgia
adequada de resposta ou porque os custos da ao de preveno so
maiores que o dano causado pelo evento de risco.

5.5 Planejamento de contingncias

O planejamento de contingncias consiste na definio de um plano de

ao para lidar com os eventos caso eles se concretizem. diferente da
mitigao: esta visa reduo da probabilidade do risco e seu impacto, ao
passo que o planejamento de contingncias no necessariamente procura
reduzir estes fatores, mas reconhece a possibilidade de concretizao do
risco e nos prepara para reagir a eles.

A contingncia entra em jogo quando o evento de risco acontece, o que

Aula N 8 Gerenciamento do risco em projetos

significa que os planos devem ser desenvolvidos e mantidos de prontido
aps a identificao e quantificao dos riscos.

As reservas ou provises para contingncias so uma opo usada com

freqncia, e envolvem a manuteno de fundos para compensar eventuais
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ameaas que atinjam o escopo, cronograma, custo ou qualidade do projeto

e no tenham como ser evitadas. A se inclui tambm a reserva de tempo e
recursos para lidar com os riscos.

5.6 Resultados do Planejamento de Respostas aos Riscos

O Planejamento de Respostas aos Riscos tem vrias sadas:

Plano de respostas aos riscos;

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 Anotaes do Aluno

Riscos residuais;
Riscos secundrios;
Acordos contratuais;
Montante de reserva necessrio para contingncias;
Entradas para reviso do plano do projeto.

Os trs ltimos itens so bvios. Aps a elaborao destas respostas, pode

ser preciso retornar a outros processos do Planejamento a fim de modificar
os planos do projeto, como conseqncia das reaes aos riscos.

Examinaremos a seguir as trs primeiras sadas deste processo.

5.6.1 Plano de respostas aos riscos

O plano de respostas aos riscos especifica as providncias a serem tomadas

para cada evento de risco. Este plano, tambm conhecido como PRR deve
incluir todos os riscos identificados, suas descries e a rea do projeto a
sofrer o impacto. Seus detalhes tambm podem descrever as causas do
risco, e como os objetivos do projeto sero afetados. Neste plano, so
indicadas as reas da empresa ou os membros da equipe responsveis pelo
gerenciamento dos riscos, assim como os detalhes das estratgias contra os

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riscos (aceitao, preveno, etc.).

Todas as respostas devem especificar o tempo e o custo necessrios para

sua implementao.
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Os planos de contingncia, reservas e planos de retirada tambm fazem

parte do plano de respostas aos riscos.

5.6.2 Riscos residuais

Risco residual , por assim dizer, um risco remanescente, aquele risco mnimo
que ainda permanece aps a implementao de uma resposta a um risco,
corno a mitigao, por exemplo. A reserva de contingncia existe para lidar
com situaes desta natureza.

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5.6.3 Riscos secundrios

Riscos secundrios so aqueles que surgem em decorrncia da

implementao de uma resposta ao risco. Ao fazer os seus planos contra
riscos, identifique e planeje respostas tambm para os riscos secundrios
que podem sobrevir.

Sntese:
Vimos que em todos os projetos, existem riscos, e o planejamento contra
eles uma parte importante do processo de Planejamento do projeto. Ou
seja, o simples ato de identificar os riscos e planejar respostas pode diminuir
seu impacto, caso eles se confirmem. No adote, portanto, a abordagem do
o que os olhos no vem, o corao no sente no planejamento contra
riscos. Este definitivamente um caso em que no ver pode acabar doendo
mais. Riscos identificados com facilidade e com respostas planejadas de
antemo, com certeza, no vo pr seus projetos nem sua carreira a perder.
J aqueles que voc deveria ter detectado, mas ignorou, podem acabar
custando uma fortuna organizao, provocando atrasos no cronograma

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ou at arruinando o projeto, alm de ainda poderem acarretar custos
pessoais, j que no fcil explicar prazos e oramentos estourados no
currculo de ningum.

O gerenciamento do risco um componente essencial na conduo bem

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sucedida de um projeto. um processo que deve comear na concepo

do projeto, e continua at que o projeto esteja terminado e seus benefcios
previstos sejam alcanados.

A gerncia de risco deve ser focalizada nas reas de risco mais alto com
monitorao contnua de outras reas do projeto de modo a identificar
novos riscos ou o aumento do grau dos riscos atuais.

O sucesso na estratgia de uma gerncia de risco do projeto depende:

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Das habilidades e a experincia com que a equipe de projeto identifica

e avalia riscos, e tambm durante o planejamento eficaz para se
lidar com riscos;
Do trabalho colaborativo da equipe de projeto e das reas de negcio
para identificar e controlar riscos do negcio e do projeto;
Do processo de gerncia de risco ocorrer continuamente durante
todo o projeto;
Do uso de uma metodologia apropriada da gerncia de risco; e
De relatrios regulares de desempenho para o tratamento do risco,
conforme o plano de gerenciamento realizado pela equipe do
projeto,
De processos independentes para a garantia de qualidade.

a-) Passos principais para a identificao dos riscos do projeto:

Analisar causa, probabilidade e conseqncia de cada risco;

Quantificar o impacto de cada risco; e
Documentar o resultado da anlise de riscos.

b-) Passos principais para o desenvolvimento e execuo do plano de

resposta aos riscos:

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Identificar as alternativas de tratamento do risco;
Avaliar a eficcia de custo de cada tratamento;
Documentar o plano de tratamento do risco.
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c-) Etapas principais na monitorao e atualizao do perfil de risco do

projeto:

Rever regularmente o perfil do risco;

Monitorar a emergncia de novos riscos;
Atualizar o plano de tratamento do risco; e
Relatar todas as mudanas ao patrocinador do projeto e outros
interessados.

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Referncias Bibliogrficas
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.

CLELAND David I., IRELAND Lewis R. Gerncia de projetos. Rio de Janeiro:

Editora Reichmann e Affonso Editores, 2002.

Vrios Autores. A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK). USA: Project Management Institute, 2004.

Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning,

Scheduling and Controlling. 6th Edition. USA: John Wiley & sons, 2000.

KEELING, Ralph. Gesto de projetos: uma abordagem Global. So Paulo:

Editora Saraiva, 2002.

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