2.1.

Gesto da Qualidade
A Gesto pela Qualidade uma maneira de administrar empresas e gerir uma organizao de
forma mais humana, visto que em qualquer organizao existem grupos de pessoas que se
unem para prestar um servio a algum. Ou seja, garantir a satisfao de quem recebe o seu
produto, que pode ser um bem ou servio. A qualidade um compromisso de avaliao
contnua, um processo de mudana organizacional baseado em grande esforo de educao e
treinamento das pessoas, sendo necessrio o envolvimento de todos, principalmente da
liderana.
A crescente complexidade de boa parte das empresas est levando os lderes a trabalhar de
forma mais cooperativa e participativa. Passam a ter valor diversidade de conhecimentos,
habilidades, competncias, percepes e at as divergncias. Segundo Adizes 15, Qualidade
de Deciso = Divergncia de percepes + Convergncia de interesses. Para fazer qualquer
melhoria dependemos do conhecimento e das aes criativas das pessoas. A melhoria da
qualidade exige uma abordagem que ajude as pessoas a aprender sobre como suas
organizaes funcionam, para que possam fazer mudanas que atendam melhor as
necessidades dos clientes.
Anteriormente a Qualidade nas organizaes consistia da inspeo dos produtos comparando-
os com as exigncias e especificaes, ou seja, era feito um Controle de Qualidade aps a
fabricao do produto. Essa abordagem permitia que a qualidade fosse avaliada tarde demais
e, portanto a um custo maior e com perda de produtividade. A abordagem mais moderna da
Qualidade focaliza a Melhoria dos Processos, que aumenta a uniformidade dos produtos e
previne que sejam confeccionados com defeitos. Custos mais baixos so alcanados j que h
diminuio de refugos ou re-trabalho. Essa viso exige uma participao de todas as pessoas
da organizao, porque se torna parte do trabalho de todos, ao invs de ser responsabilidade
de alguns poucos como antes. A qualidade aumenta pelo uso de novos conhecimentos para a
mudana dos processos. Uma vez que as prticas de trabalho so feitas de um modo melhor e
mais fcil, h diminuio de custo e aumento da produtividade.
Segundo Deming 2 a Gesto pela Qualidade Total baseia-se em 10 princpios. Esses
princpios foram detalhados por Leito et al 16 conforme tabela abaixo.
2.3. Gesto da Qualidade em Sade
O movimento da Qualidade em Sade comeou a ganhar espao bem depois da qualidade na
rea industrial, e inicialmente era muito questionvel se os conceitos e ferramentas poderiam
ser aplicados tambm na rea de sade.
O hospital deve trabalhar 365 dias ao ano e, muito embora seja olhado como instituio
humanitria, encontra os mesmos problemas econmicos das empresas. A grande diferena do
hospital em relao a outras empresas que prestam servios que ele recebe um ser humano
enfermo e deve, caso seja possvel, devolv-lo ou permitir a sua sada com sade.
Conseqentemente, o paciente um cliente cujo organismo no funciona adequadamente,
um ser humano no momento frgil, debilitado, que sofre, e que se desequilibra. esse o ser
humano que a razo da existncia das Organizaes de Sade. Portanto, imprescindvel
que ele seja muito bem recebido, compreendido, e tratado.
Portanto, natural questionar se os mtodos da administrao da qualidade industrial
realmente podem ajudar na assistncia sade. As diferenas parecem profundas entre o
hospital e a fbrica e, mais ainda, entre uma linha de montagem e um consultrio mdico. H
trs caractersticas dos hospitais, que diferem muito das empresas, e que constituem grandes
desafios aplicao bem sucedida da melhoria da qualidade:
Conexo freqentemente obscura entre os "inputs" e os "outputs" na assistncia mdica;
falta de clareza de quais atividades esto levando quais resultados clnicos; relaes de
causa e efeito raramente so definidas;
Os pacientes tm dificuldade em distinguir o atendimento de elevada do de baixa qualidade;
Os hospitais muitas vezes operam com linhas distintas de autoridade: administrativo, de
enfermagem e mdico, em vez da pirmide nica de autoridade comum na indstria.
Entretanto, certo que a gesto da qualidade ajuda nos processos manufatureiros e
comerciais, e, portanto, assegura-se que processos anlogos dos servios de sade
(faturamento, transferncia de informaes, manuteno de equipamentos e outros) tambm
ganharo com isto.
Quo diferente pode ser um departamento de faturamento de um hospital do departamento de
faturamento de uma fbrica? O mesmo vlido para os processos de servios, como marcar
consultas, oferecer acesso telefnico e transferir pacientes de um local a outro. Mesmo que os
processos comerciais e de servios fossem o nico foco no atendimento sade em que a
gesto da qualidade ajuda, ainda assim valeria a pena adotar esses mtodos nas organizaes
de sade.
Porm o potencial da administrao da qualidade e da melhoria de processos na sade pode
atingir todos os processos (administrativos, de apoio, assistenciais, mdico-sanitrios, etc.).
J Mirshawka 23 contrape em seu livro Hospital: Fui Bem Atendido - A vez do Brasil:
deve-se expurgar a idia de que a qualidade de uma fbrica pode ser comparada qualidade de
servio de um hospital. A imitao do que est sendo feito na indstria a pior maneira de
iniciar um programa de qualidade em uma Organizao de Sade. Os procedimentos
industriais para o controle de qualidade esto sendo exaustivamente estudados para constituir
um bom modelo para medir a adequao medicina.
Entretanto Berwick et al em Melhorando a Qualidade dos Servios Mdicos, Hospitalares
e de Sade 24 relata que as dez lies fundamentais para a melhoria da qualidade em sade
so:
1. As ferramentas de melhoria da qualidade podem funcionar nos servios de sade;
2. As equipes inter-funcionais so valiosas na melhoria dos processos do servio de sade;
3. Dados teis para melhoria da qualidade abundam nos servios de sade;
4. Mtodos de melhoria da qualidade so divertidos de usar "Alegria no trabalho"(Deming);
5. Custos da m qualidade so elevados e economias esto ao alcance;
6. Envolver os mdicos difcil;
7. Necessidades de treinamento surgem logo;
8. Os processos no-clnicos chamam a ateno inicial;
9. Organizaes de sade podem necessitar de uma definio mais ampla de qualidade;
10. Nos servios de sade, como na indstria, o destino da melhoria da qualidade est, acima
de tudo, nas mos dos lderes.
Donabedian, o fundador do campo da garantia da qualidade nos servios de sade como uma
disciplina reconhecida, apresentou as categorias "estruturas", "processos" e "resultados" como
os trs alvos potenciais da avaliao dos servios de sade.
Estruturas so os recursos que esto disposio para se oferecer o servio (rea fsica,
equipamentos, instalaes, recursos humanos, etc.).
Processos significam "o prprio atendimento" - quais medicamentos so usados, quais
procedimentos so realizados, como os diagnsticos so feitos, etc.
Resultados so as conseqncias decorrentes do atendimento, tais como o prolongamento da
vida, o alvio dor, etc.
Segundo Donabedian, os sete atributos mais importantes da qualidade em sade so: eficcia,
efetividade, eficincia, otimizao, aceitabilidade, legitimidade, eqidade.
A relao entre utilizao de recursos e qualidade da ateno em sade, a complexidade dos
processos envolvidos, e a difcil relao entre os profissionais da sade e da administrao,
exigem um Modelo que atenda os aspectos a seguir, como sugere tambm Donabedian:
Uma estratgia da ateno em sade, que deve combinar a eficincia clnica, onde os
servios so programados e controlados utilizando-se uma quantidade prevista de recursos,
produzindo um aumento da sade; com a eficincia produtiva, garantindo a melhor utilizao
desses recursos em todos os processos envolvidos na ateno. Dessa maneira, estaria sendo
observada a efetiva ocupao dos servios de diagnstico e tratamento, e a adequada
utilizao dos materiais, equipamentos e recursos humanos;
Uma estratgia da ateno em sade que inclua os custos e os benefcios recebidos, tanto
para o paciente, para o seu bem-estar fsico, psquico e social, quanto para a sociedade.
Dessa maneira, estariam compreendidos na estratgia os gastos permitidos pela vontade e
capacidade do indivduo que recebe a ateno, e os custos sociais completos, as preferncias
relativas distribuio do bem-estar social. Estariam includos nos ltimos tambm, os custos
com os programas de seguro e assistncia pblica;
O planejamento de um sistema de monitorao interna e externa da ateno em sade,
atravs da definio de critrios e padres, que permita organizao de sade prevenir,
identificar e corrigir os seus erros. Ainda, com o objetivo de poder atuar adequadamente na
poltica pblica, na definio de programas de sade e na prtica administrativa. Tais critrios
devem ser flexveis, adaptados s peculiaridades clnicas e organizacionais.
Em nvel mais geral, afirma Donabedian 6, existem fatores sociais que rodeiam, moldam e
influem poderosamente sobre o sistema de sade. Esse sistema diferencia-se nos diversos
segmentos: a instituio, o departamento, o grupo de trabalho e o indivduo, e outros
segmentos como pessoal profissional da sade e administrativo. Em cada um destes nveis e
segmentos existem distintas foras que podem influir sobre se vo se adaptar ou no
Garantia da Qualidade, e o grau de efetividade com que vo implementar o modelo. Uma
resposta a esta incerteza utilizar uma combinao de mtodos, esperando que se produza um
efeito de acumulao. Outra resposta o momento de eleger o melhor mtodo e postular que a
efetividade no depende s do mtodo, seno tambm da interao entre mtodo e a situao
em que se vai implement-lo. Busca-se ento um tipo de encaixe entre mtodo e situao
presente.
Donabedian recomenda que a estrutura formal da instituio de sade um requisito quase
obrigatrio para a introduo e realizao de atividades de garantia da qualidade. As
estruturas formais criam espaos de onde se produz o intercmbio cultural e se exercita a
liderana.
Dispem de meios para investigar o xito e o fracasso, identificar fatores causais e adaptar as
medidas adequadas. Dentro das organizaes, tambm as redes de comunicao informal e
influncia inter-pessoal se concentram e potencializam, oferecendo o meio adequado para os
processos de garantia de qualidade.
H uma compreenso da necessidade de reorganizao administrativa nas instituies
hospitalares pblicas, porque h uma conscincia coletiva de que os hospitais convivem com
graves questes gerenciais que exigem uma mudana completa do estilo gerencial que d
maior
nfase aos aspectos de eficincia e qualidade dos processos internos de trabalho.
O movimento da Qualidade em Sade no Brasil iniciou-se nos anos 1997/1998 e ganhou
mais fora a partir de 2000 com a implantao do Sistema Brasileiro de Acreditao
Hospitalar,
baseado no modelo de Acreditao de Hospitais para Amrica Latina e Caribe.
Quinto Neto & Gastal 25 resumem a Acreditao como uma possibilidade de assegurar
aos usurios, profissionais, e pblico em geral a segurana indispensvel aos servios de
sade. Para eles, os programas de qualidade nos servios de sade s adquirem maior
consistncia e continuidade na medida em que esto associados a um programa de acreditao
hospitalar. Segundo eles, os programas de qualidade enfatizam a gesto do negcio,
enquanto a
acreditao d nfase gesto da assistncia em sade. Entretanto, apontam a importncia da
associao dos dois modelos de forma a assegurar que a instituio cumpra as exigncias
reclamadas pela comunidade e satisfaa as expectativas da sociedade.
Novaes 26 define este modelo de garantia da qualidade como um subprograma da
programao local dos servios de sade, que garante a cada paciente receber ateno
diagnstica ou teraputica especificamente indicada, para alcanar um resultado timo, de
acordo com os avanos recentes das cincias mdicas, e em relao doena principal ou
secundria, a idade, e ao regime teraputico associado. Para isso, se utilizar o mnimo de
recursos necessrios, obtendo-se a mxima satisfao pelos servios recebidos.
22
Como o hospital uma organizao complexa e com alta interdependncia, ou seja, no
constitudo de servios independentes e isolados, necessrio para que o mesmo seja
acreditado,
e apresente a conseqente reputao de boa qualidade de ateno mdica, que todos os seus
servios, da lavanderia ao centro cirrgico, do servio de pessoal unidade de tratamento
intensivo, tenham atingido pelo menos os padres de nvel 1 de qualidade. Este modelo tem
por
objetivo reforar o fato de que as estruturas e processos do hospital so, de tal ordem
interligados,
que o mau funcionamento de um componente ou servio do hospital interfere em todo o
conjunto
e no resultado final. o conceito de viso sistmica exigido na prtica pela Acreditao
Hospitalar.
O Programa de Acreditao Hospitalar do Ministrio da Sade surgiu como um
instrumento de avaliao na rea de sade, visando o desenvolvimento e a garantia da
qualidade
nestas instituies e est devidamente inserido no contexto da sade pblica no pas.
Conforme o Manual das Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares: 1
A Organizao Nacional da Acreditao - ONA uma organizao privada, sem fins
lucrativos e de interesse coletivo, referendada pelo Ministrio da Sade para implantar e
implementar em nvel nacional o Sistema de Certificao para servios de sade.
A Acreditao em organizaes da rea da sade busca a instrumentalizao de tal forma
que seja assegurada ao cliente que toda ela estar voltada para maximizar os cuidados e
benefcios e minimizar os riscos inerentes ao mdico-teraputica.
A Acreditao um mecanismo voluntrio, reservado e peridico, alm de ser
predominantemente educativo, capaz de mobilizar pessoas para a melhoria contnua de sua
instituio de forma organizada e sistemtica, e de centrar a gesto em fatos e em processos,
focalizando os resultados, e fomentando um processo contnuo de aprendizado institucional.
Atravs desse Programa pode-se alcanar:
Maior garantia da qualidade da assistncia atravs dos padres;
Aumento da confiana do cliente interno/externo, bem como da comunidade geral;
Aprendizado contnuo da organizao;
O sucesso de algumas reas que estimularo as demais;
Uma estratgia e plano de trabalho para garantir o envolvimento de todos, e a
obteno dos resultados esperados e necessrios para se obter o crdito.
23
O Manual da Acreditao Hospitalar 1 est estruturado em 7 grandes sees onde esto
agrupados os servios, setores ou unidades com caractersticas semelhantes e que possuem
afinidades entre si. A lgica que as sees interagem entre si, permitindo com que a
organizao de sade seja avaliada com uma consistncia sistmica, como demonstra a figura
abaixo.
Figura 1 Modelo da Acreditao Hospitalar
Fonte: Manual das Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares 1
A avaliao composta por trs nveis. A lgica orientadora para a definio dos nveis
segue trs princpios orientadores bsicos: Segurana (Nvel 1), Organizao (Nvel 2) e
Prticas
de Gesto e Qualidade (Nvel 3). A idia fundamental que os nveis possuem uma
concepo
seqencial, ou seja, um processo de incorporao dos requisitos dos nveis anteriores. Esses
trs
nveis so compatveis com o modelo de qualidade em sade de Donabedian como segue:
1. Segurana = Estrutura;
2. Organizao = Processos;
3. Prticas de Gesto e Qualidade = Resultados.
Conforme o Manual das Organizaes Prestadoras de Servios Hospitalares 1, os itens
exigidos em cada nvel seguem a lgica descrita abaixo.
Liderana e Administrao
Servios de Apoio Administrativo e Infra-Estrutura
Servios de
Ateno ao
Paciente /
Cliente
Servios de
Apoio Tcnico e
Abastecimento
Ensino e
Pesquisa
Servios
Profissionais e
Organizao da
Assistncia
Servios de
Apoio ao
Diagnstico
24
As exigncias do nvel 1 contemplam os requisitos bsicos na qualidade da assistncia
prestada ao paciente, e tem como princpios orientadores:
 Habilitao do corpo funcional;
Atendimento aos requisitos fundamentais de segurana para o cliente nas aes
assistenciais e procedimentos mdico-sanitrios (normas da Vigilncia Sanitria);
Estrutura bsica (recursos) capaz de garantir assistncia orientada para a execuo
coerente de suas tarefas.
As exigncias do nvel 2 contemplam evidncias de adoo do planejamento na
organizao da assistncia, e tem como princpios orientadores:
Existncia de normas, rotinas, procedimentos documentados, atualizados e disponveis;
Evidncias da introduo e utilizao de uma lgica de melhoria de processos nas
aes de assistncia e nos procedimentos mdico-sanitrios;
Evidncias de atuao focalizada no cliente/paciente.
As exigncias do nvel 3 contm evidncias de polticas institucionais de melhoria contnua,
e tem como princpios orientadores:
Evidncias de vrios ciclos de melhoria em todas as reas, atingindo a organizao
de modo global e sistmico;
Utilizao de um sistema de informao institucional consistente, baseado em taxas e
indicadores, que permitam anlises comparativas com referenciais adequados e a
obteno de informao estatstica e sustentao de resultados;
Utilizao de sistemas de aferio da satisfao dos clientes (internos e externos) e
existncia de um programa institucional da qualidade e produtividade implantado, com
evidncias de impacto sistmico.
Para Quinto Neto & Bittar 27, o sistema brasileiro de acreditao, embora mantenha a
departamentalizao (servios, unidades, setores) como indicao fundamental para as
observaes da qualificao da assistncia prestada, contm pelo menos trs elementos
inovadores: foco no cliente, processos e viso sistmica.
O status de hospital acreditado proporciona maior confiana para os clientes internos e
externos.
25
2.4. Redesenho de Processos
Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming 2 a Gerncia por Processos, por trazer o
conceito da cadeia fornecedor processo cliente, na viso horizontal das organizaes
(viso sistmica ou viso por processos), que integra as diferentes funes existentes e
compe uma rede de interao entre processos. Ao contrrio, quando as diferentes funes
so gerenciadas uma a uma e os objetivos so estabelecidos independentemente para cada
funo, temos a viso vertical das organizaes (viso tradicional ou organograma). De
acordo com Donabedian 6, um dos trs eixos da qualidade em sade o de Processos, e
conforme a Acreditao Hospitalar 1 a importncia de trabalhar os Processos aparece no nvel
2.
Na concepo mais freqente, processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que
toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma sada a um cliente especfico. Os
processos podem ser entendidos popularmente como a forma pelas quais as coisas so feitas
na empresa.
Os processos usam os recursos da organizao para oferecer resultados aos seus clientes.
De acordo com o Manual de Melhoria da API 9, processo um conjunto de causas e
condies que repetidamente vm juntas em seqncia para transformar as entradas em
resultados. Essa definio nos leva a pensar no processo como oportunidade de melhoria
contnua, isto , todo trabalho pode ser visto como um processo, e dessa forma, pode ser
melhorado.
Como disse Novaes 26 a qualidade no um processo passivo de cima para baixo, mas sim
uma dinmica, ininterrupta, e uma exaustiva atividade de permanente identificao de falhas
nas rotinas e procedimentos.
Segundo Gonalves 28 nas empresas de prestao de servios, o conceito de processo de
fundamental importncia, uma vez que a seqncia de atividades nem sempre visvel, nem
pelo cliente, nem por quem realiza essas atividades. A importncia dos processos de trabalho
aumenta tambm medida que as empresas trabalham com contedo cada vez mais
intelectual, oferecendo produtos e servios cada vez mais ricos em valores intangveis.
Por isto este estudo quer mostrar que os hospitais pblicos universitrios, cujas caractersticas
essenciais de prestadores de servios e fonte de produo intelectual em sade, so
instituies potencialmente ricas para o desenvolvimento de melhorias atravs de seus
processos de trabalho. Soma-se a isso que a realidade atual dos HUs que apresentam
difceis processos de trabalho devido diversidade de cuidados, imprevisibilidade da
demanda e falta de critrios claros que permitam questionar a relao custo-benefcio destes
processos. Em alguns casos nem mesmo existem processos estabelecidos.
Existem trs categorias de processos empresariais, vlidas tambm para os hospitais:
Os processos de negcio so aqueles que caracterizam a essncia do funcionamento da
instituio, resultando no produto ou servio que recebido pelos clientes. Na sade podemos
entend-los como sendo os processos assistenciais, ou seja, aqueles onde a prtica mdica e
de enfermagem existem para cuidar do bem estar dos pacientes. Em algumas literaturas esses
processos so tambm chamados de processos de sustentao;
Os processos de apoio so os que viabilizam o funcionamento de vrios subsistemas da
organizao em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negcio. Na sade podemos entend-los como sendo os processos de
suprimentos de materiais, de recursos humanos, financeiros, etc.;
E os processos gerenciais que so focalizados nos gerentes e nas atividades que eles
devem realizar, incluindo aes de medio e ajuste do desempenho de qualquer
organizao, inclusive a hospitalar.
Os profissionais de sade (mdicos, enfermeiros, fisioterapeutas, etc.) que se preocupam
em oferecer o melhor atendimento que conhecem orientados apenas pelo princpio da
assistncia
ao paciente, sem considerar os gastos e a infra-estrutura necessria, colocam em risco
financeiro a
organizao onde trabalham. Os administradores, o outro lado da moeda em um hospital, ao
moderarem custos, materiais e recursos humanos sem considerar os limites de risco da prtica
mdica e aos pacientes, aumentam a possibilidade de problemas assistenciais.
A arte, portanto, encontra-se no meio termo entre a prtica assistencial e de apoio
administrativo, e para isso h necessidade que ambos troquem informaes, bem como
ajustem
posicionamentos e condutas. A dificuldade de alcanar e manter o equilbrio entre ambos
exige
dos profissionais da sade e dos administradores uma ateno precisa sobre as necessidades e
interesses um do outro, de tal modo que se atinja a justa medida para ambas as partes.
Quando as pessoas redesenham processos a comunicao entre elas e os departamentos
tornam-se foco. Cria-se uma rede de comunicao entre fornecedores e clientes para melhor
compreenso das necessidades mtuas. As pessoas comeam a ver uns aos outros, atravs da
cadeia fornecedor-processo-cliente, e passam a enxergar a instituio como uma grande
conexo
de processos, cada um com seus fornecedores e clientes. O resultado final da cadeia deve ser
o
27
produto ou servio oferecido ao cliente externo. A qualidade melhora quando as pessoas do
processo trabalham com seus fornecedores (internos ou externos) para melhorar a satisfao
dos
seus clientes (internos e externos). Os fornecedores devem ter como prioridade as
necessidades
de seus clientes, onde cada cliente se torna o fornecedor das necessidades seguintes na cadeia,
se
repetindo at que o servio alcance o cliente final.
Existem vrias metodologias para Melhoria de Processos, dentre elas a de Rummler &
Brache 7 (usada como base para os projetos no HC-UNICAMP cujas etapas esto descritas
nos
sub-itens 3.x), o DMAIC da API 9 (cujas etapas so Desenvolver, Medir, Analisar, Implantar
e
Controlar), o GEPRO 10 (Gesto por Processos) elaborada por um grupo de profissionais da
UNICAMP aps a experincia no HC, e tantas outras com algumas variaes entre elas.
O uso do mtodo de Redesenho de Processos nas organizaes, contando com a
participao das pessoas que neles trabalham, d incio a um ambiente que propicia a
implantao
de mudanas e a conseqente melhoria contnua. O processo analisado periodicamente sofre
ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostram-nos se as mudanas realizadas esto
nos
aproximando ou nos afastando do almejado.
O mtodo para fazer Melhoria de Processos dos cursos de formao para Green Belts e
Black Belts 9 utiliza bastante indicadores, grficos, e mtodos estatsticos com o intuito de
comprovar se as mudanas realizadas foram realmente melhorias.
O Modelo para realizar Melhorias de Langley et al 8 (Figura 2) composto de trs questes
fundamentais e do ciclo de aprendizagem e melhoria, chamado Ciclo de Shewhart, Ciclo de
Deming ou Ciclo PDSA. Os objetivos do ciclo so desenvolver uma mudana, testar a
mudana,
e implementar a mudana. O uso repetido do ciclo o caminho para a equipe aumentar seu
conhecimento. A partir do conhecimento o ciclo fornece estrutura para aprendizado e uma
maneira sistemtica para realizar a mudana, composta de 4 etapas:
PPlan(Planejar):objetivo,questes e predies,planejar para responder as questes;
DDo (Fazer): conduzir o plano, coletar os dados, comear a analisar os dados;
SStudy (Estudar): completar a anlise dos dados, comparar dados com predies,
resumir o que foi aprendido;
A Act (Agir): quais mudanas devero ser feitas; prximo ciclo.
28
Figura 2 Forma Bsica do Modelo de Melhoria
Fonte: The Improvement Guide 8
Os autores Rummler & Brache 7 escrevem:
Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos
gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente,
tropeando)
na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar
os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e
gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana
mais
substancial, em geral, precisa acontecer.
Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo
a rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a
ser
o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito
por
meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao
entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (as pessoas). No
melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao.
No
gerenciar os processos de maneira efetiva, significa no gerenciar efetivamente os negcios.
O que estamos tentando realizar ?
Como saberemos que uma mudana uma melhoria ?
Que mudanas podemos fazer que resultaro em melhorias ?
Modelo para Melhorias
P
SD
A
29
Gerenciar os processos adequadamente significa reduzir variabilidade. Em alguns casos de
organizaes que no gerenciam seus processos, a variao no funcionamento das tarefas
to
grande, que podemos dizer que nem mesmo existe processo, ou seja, as atividades ocorrem de
qualquer maneira. Nestes casos, necessrio criar um processo padro para o trabalho. A
padronizao dos processos reduz a variabilidade das operaes, o que normalmente causa
tambm a reduo na variao dos resultados.
Ao percorrer o interior dos processos no universo hospitalar, algumas questes ficam
aparentes acerca da produo das aes em sade:
O cuidado em sade tem uma coordenao fragmentada pela lgica mdica, atravs de
um processo ambguo que nem sempre est integrado com a equipe multiprofissional,
nem mesmo com as outras unidades que so fornecedoras de servios;
O processo do cuidado em sade conta com a participao de muitos profissionais que
vo compor a totalidade e integralidade da assistncia. O que ocorre que existem
vrios rudos nessa interao, que evidenciam problemas ligados organizao do
trabalho e a construo das relaes entre as equipes.
Por estas razes, existe possibilidade e potencialidade em se implantar mudanas no modelo
de assistncia sade a partir da reviso dos processos de trabalho, pois se percebe a
disponibilidade para um trabalho coletivo com o desejo da equipe em melhorar as relaes
internas ao processo e externas com os outros processos da organizao.
A importncia da Melhoria de Processos e sua integrao com a Estratgia nas
organizaes tambm foi muito bem relatada por Campos 29:
A Melhoria de Processos uma ferramenta da Qualidade capaz de garantir uma
formulao explcita de estratgias futuras, onde os micro-planos tornam-se fontes valiosas de
informaes para as tomadas de decises do macro-plano. Alm disso, implanta-se em cada
um
dos micro-planos a filosofia de melhoria contnua e de medies (indicadores), j que
somente
assim eles sero capazes de criar uma comunicao integrada entre eles e o macro-plano.
Entretanto, no basta focalizar diretamente e somente os processos da organizao, sem
uma estratgia maior e bem estruturada. Da mesma maneira que no eficaz uma estratgia
que
contemple apenas o Planejamento Estratgico, sem uma estratgia menor e bem estruturada
em
relao aos processos. Portanto, indiscutvel a importncia do Planejamento Estratgico para
os macro-planos, bem como o Redesenho de Processos para os micro-planos.