Anda di halaman 1dari 37

BAB 17

Pengambilan Keputusan Taktis

Tujuan Belajar

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan secara taktis.


2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam
penilaian relenvansi.
3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis.
4. Memilih bauran produk yang optimal ketika berhadapan dengan satu kendala sumber
daya.
5. Menjelaskan dampak biaya terhadap keputusan penetapan harga.
6. Lampiran: Menggunakan pemrograman linier untuk mencari solusi yang optimal atas
masalah sumber daya dengan banyak kendala.

Pengambilan Keputusan Taktis

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan di antara berbgai alternative dengan hasil
yang langsung atau terbatas. Menerima pesana khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga
jual normal untuk memanfaatkan kapasitas mengangkat dan meningkatkan laba tahun ini
merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek
namun, harus diperhatikan bahwa keputusan jangka pendek sering kali mengandung konsekuensi
jangka panjang. Maka kita pertimbangkan contoh kedua. Misalnya suatu perusahaan sedang
mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari pemasok.
Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun
keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan
dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala kecil
yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang.

Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategi adalah untuk memiliki strategi
alternative sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan
taktis harus mendukung tujuan langsung berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk
meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen).
Jadi pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai
tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada
keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategi
perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan
taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt Hotels Corporation. Pada awal
tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Struktur
biaya harus segera dikurangi. Akan tetapi, Hyatt hanya memangkas biaya yang tidak terlalu
menjadi perhatian para tamu (misalnya layanan penggantian penutup tempat tidur pada malam
hari, dan sebutir permen yang ditaruh diatas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian tamu
bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimili di dalam kamar).

Model Pengambilan Keputusan Taktis

Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan
pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah yang mendeskripsikan
proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

1. Kenali dan definisikan masalah


2. Identifikasi setiap alternative sebagai solusi yang layak
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternative yang layak.
4. Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternative
5. Nilailah factor-faktor kualitatif
6. Pilihlah alternative yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan

Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. Model


keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan mengarah
kesuatu keputusan. Tampilan 17-1 menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.

Langkah 1 Meningkatkan kapasitas gudang dan produk


Definisikan masalah
Langkah 2 1. Membangun kapasitas baru
Identifikasi setiap alternative 2. Menyewa kapasitas yang lebih besar;
mengalihkan sewa fasilitas saat ini
kepada pihak ketiga
3. Menyewa fasilitas tambahan
4. Menyewa ruang untuk gudang
5. Membeli batang dan alat pengukur;
mengosongkan ruang yang diperlukan
Langkah 3 Alternative 4 :
Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan -Biaya produksi variable $345.000
dengan setiap alternative yang layak -Sewa gudang 135.000
Alternative 5 :
-Harga beli $ 460.000
Langkah 4 Alternative 4 480.000
Hitung total biaya dan manfaat yang relevan Alternative 5 460.000
untuk setiap alternative yang layak -Perbedaan biaya $ 20.000
Langkah 5 1. Kualitas pemasok eksternal
Nilai factor-faktor kualitatif 2. Keandalan pemasok eksternal
3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra
masyarakat
Langkah 6 Terus memproduksi batang dan alat pengukur
Buat keputusan secara internal; menyewa gudang

Langkah 1 : Definisikan masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefiniksan


masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen. Tidwell menyadari kebutuhan
tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastic. Luas ruang yang
dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan
merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana
memperoleh tambahan ruangan tersebut.

Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah keduan adalah membuat daftar dan
mempertimbangkan berbagai altenatif solusi yang layak. Tidwell Product mengidentifikasikan
solusi berikut:

1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan
saat ini dan yang dapat diperkirakan.
2. Menyewa fasilitas yang lebih besar dan mengalihkan sewa fasilitasnya saat itu pada pihak
ketiga.
3. Menyewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saaat ini.
4. Menyewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, sehingga ada
ruangan untu memperluas produksi.
5. Membeli batang dan alat pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan yang
tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut)
untuk mengatasi masalah ruangan.

Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, Tidwell harus mengeliminasi alternatif-


alternatif yang tidak layak. Alternative pertama dieliminasi karena mengandung banyak resiko
bagi perusahaan. Alternative kedua ditolak karena mengalihkan sewa fasilitas kepada pihak lain
bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternative ketiga dieliminasi karena belum dapat
mengatasi masalah ruangan dan mungkin, sangat mahal. Alternative keempat dan kelima layak
untuk dilakukan; keduanya berada dalam batas biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan
ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa Leo mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan
tambahan ruangan) dengan strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak
alternative yang mengandung banyak risiko pada tahap perkembangan perusahaan saat ini.

Langkah 3 : Identifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkaitan dengan Setiap Alternative
yang Layak pada Langkah 3, setelah diidentifikasi biaya dan manfaat yang terkait dengan setiap
alternative yang layak. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat
dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data
yang diperlukan.
Anggaplah Tidwell Product menetapkan bahwa biaya pembuatan batang dan alat
pengukur mencakup hal-hal berikut ini:
Bahan baku langsung $130.000
Tenaga kerja langsung 150.000
Overhead variable 65.000
Total biaya produksi variable $345.000
Selain itu, Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi
batang dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan
biaya sewa sebesar $135.000 per tahun. Alternative kedua adalah membeli batang dan alat
pengukur secara eksternal serta memanfaatkan ruangan produksi yang telah dikosongkan.
Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi, sebesar
$460.000 per tahun.

Disini dapat kita lihat bahwa ketika pola arus kas menjadi semakin rumit untuk
alternative yang bersaing, akan semakin sulit untuk menghasilkan aliran arus kas yang sama bagi
masing-masing alternative. Dalam keadaan demikian, prosedur yang lebih canggih sebaiknya
digunakan pada saat melakukan analisis. Prosedur demikian akan dijelaskan dalam bab
berikutnya, yang membahas tentang keputusan investasi jangka panjang yang berhubungan
dengan keputusan pengeluaran modal.

Langkah 4 : Hitung Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif yang Layak
Kita sekarang tahu bahwa Alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa
ruangan tambahan, membutuhkan biaya besar sebesar $480.000. Sementara Alternatif 5, yaitu
membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri membutuhkan biaya sebesar $460.000.
Perbandingannya adalah sebagai berikut.

Alternative 4 Alternative 5
Biaya produksi variable $345.000 Harga beli $460.000
Sewa gudang 135.000
Total $480.000

Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternative 5.

Langkah 5 : Nilai Faktor-faktor Kualitatif Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan
dengan alternative adalah penting, keduanya belum mampu menyelesaikan masalah secara
keseluruhan. Factor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer.
Factor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatan dalam angka. Sebagai contoh,
dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi oleh Tidwell Product, Leo Tidwell
akan memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu batang dan alat pengukur yang dibeli
secara eksternal, keandalan sumber pasokan, perkiraan kestabilan harga selama beberapa tahun
berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan lain-lain. Untuk mengilustrasikan
dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau
membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan keandalan pasokan.

Apabila mutu batang dan alat pengukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah
dibanding yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin
lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah dapat menurunkan mutu
potensiometer, sehingga merusak penjualan. Oleh karena itu Tidwell Product memilih untuk
terus memproduksi komponen secara internal.

Demikian juga, apabila sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka jadwal produksi
dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba ditempat. Factor-faktor seperti ini dapat
meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead seta mengganggu penjualan. Sekali lagi,
berganntung pada pertukarannya. Tidwell Product mungkin memutuskan bahwa lebih baik
memproduksi komponen secara internal daripada membeli, meskipun analisis biaya yang relevan
menunjukkan keunggulan pada membeli.

Bagaimana factor-faktor kualitatif harus ditangani dalam proses pengambilan keputusan?


Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambilan keputusan harus
berusaha mengidentifikasinya. Sering kali, factor-faktor kualitatif memang sulit dikuantifikasi
namun bukan tidak mungkin. Misalnya, ketidakandalan pemasok luar dapat dikuantifikasi
sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin
berhenti di pabrik Tidwell. Akhirnya, factor-faktor kualitatif yang sesungguhnya, seperti dampak
keterlambatan pesanan terhadap hubungan pelanggan, harus dipertimbangkan pada tahap akhir
model pengambilan keputusan pemilihan alternative dengan manfaat keseluruhan terbesar.

Langkah 6 : Buat Keputusan Setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap
alternative selesai dinilai, dan factor-faktor kualitatif dipertimbangkan keputusan dapat dibuat.
Apa keputusan Leo bagi Tidwell Product? Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternative yang
relative kecil, dan beban Tidwell Product dalam jaminan mutu serta pembekerjaan secara penuh,
maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa
gudang.

Definisi Biaya Relevan

Pendekatan pengambilan keputusan taktis yang baru saja dijelaskan menekankan pentingnya
pengidentifikasian dan penggunaan biaya yang relevan. Namun bagaimana kita mengidentifikasi
dan menentukan biaya-biaya yang mempengaruhi keputusan? Biaya relevan merupakan biaya
masa depan yang berbeda pada masing-masing alternative. Semua keputusan berhubungan
dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan
keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya masa
depan, tetapi juga harus berbeda dengan satu alternative dengan alternative lainnya. Apabila
biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternative, maka biaya tersebut tidak memiliki
pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. kemampuan untuk
mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan pengambilan
keputusan yang penting.

Ilustrasi Biaya Relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, akan dipertimbangkan
alternative membuat atau membeli bagi Tidwell. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung
yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun
(menurut volume normal). Apakah biaya ini harus menjadi suatu factor dalam keputusan
tersebut? Apakah biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya masa depan yang berbeda pada
kedua alternative? Biaya tersebut tentu saja merupakan biaya masa depan. Unutk memproduksi
batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya membutuhkan jasa biaya tenaga keja langsung
yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda di antara kedua alternative? Jika batang
dan alat pengukur di beli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal.
Pamakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk
batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi, biaya tenaga kerja langsung berbeda di antara kedua
alternative ($150.000 untuk alternative memproduksi dan $0 untuk alternative membeli). Oleh
karena itu, biaya ini termasuk biaya relevan.

Analisis ini secara implicit menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya
masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktifitas normal adalah $150.000. biaya
masa lalu ini dimanfaatkan sebagai astimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu
tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering kali digunakan untuk
memprediksi jumlah biaya masa depan.

Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Product menggunakan mesin unutk
memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin-mesin tersebut dibeli lima tahun lalu dan telah
disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Apakah angka $125.000 ini merupakan biaya
relevan? dengan kata lain, apakah penyusutan merupakan biaya masa depan yang berbeda di
antara kedua alternative?

Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah
biaya tertanam (sunk cost), yaitu biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di
masa depan. Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode yang akan dating dan
menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat
dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya-biaya tersebut akan selalu sama pada
setiap alternative dan, karena itu, tidak relevan.

Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah bahwa biaya untuk menyewa
seluruh pabrik, yaitu $340.000, dialokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk
departemen yang memoroduksi batang dan alat pengukur, yang menerima $12.000 dari biaya
tersebut. Apakah biaya sebesar $12.000 ini relevan dengan keputusan membuat atau membeli
yang dihadapi Tidwell?

Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar selama setiap
lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternative membuat atau
membeli? Alternative apapun yang dipilih oleh Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus
dilakukan jumlahnya sama untuk kedua alternative. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke
departemen hanya mungkin berubah jika produk batang dan alat pengukur dihentikan, tetapi
besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu,
pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan.

Contoh diatas menggambarkan pentingnya pengidentfikasian alokasi biaya tetap umum


yang secara tepat dapat diklasifikasikan sebagai tidak relevan karena setiap pilihan biasanya
tidak mempengaruhi tingkat biaya. Pengaruh satu-satunya adalah realokasi biaya tetap umum
tersebut ke objek atau segmen yang biayanya lebih sedikit.

Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur
untuk melihat mana yang relevan dalam memutuskan, apakah meneruskan atau menghentikan
produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan
karena hanya biaya tersebut yang muncul jika produksi diteruskan tetapi tidak muncul jika
produksi dihentikan.

Biaya Biaya Biaya


Membuat Tidak Membuat Diferensial
Tenaga kerja langsung $150.000 - $150.000
Penyusutan 125.000 125.000 -
Alokasi sewa 12.000 12.000 -
$287.000 $137.000 $150.000

Konsep serupa juga berlaku untuk manfaatnya. Salah satu alternative dapat menghasilkan
sejumlah manfaat masa depan yang berbeda dari alternative lainnya (misalnya, perbedaan
pendapatan masa depan). Jika manfaat masa depan berbeda antara alternative, maka manfaat
tersebut relevan dan harus disertakan dalam analisis.

Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan
diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka
pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis keputusan yang memiliki
gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambil keputusan harus
selalu mempertahankan kerangka kerja etis. Pencapaian sasaran adalah penting, tapi bagaimana
cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Sayangnya, banyak manajer yang memiliki
pandangan sebaliknya. Sebagian alasannya adalah tekanan berat untuk menghasilkan kinerja
yang memuaskan yang banyak dirasakan oleh para manajer. Sering kali individu yang bukan
merupakan pelaksana terbaik mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering
timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan, tampa mempertimbangkan
dampaknya di masa depan.

Sebagai contoh, mem-PHK karyawan untuk menaikan laba dalam jangka pendek dapat
menjadi keputusan taktis. Namun, jika manfaatnhya hanya untuk menaikkan laba jangka pendek
dan tidak ada tanda-tanda bahwa keputusan tersebut mendukung sasaran strategis jangka panjang
perusahaan, maka keputusan itu dapat dipertanyakan. Faktanya, beban kerja mungkin tidak
berkurang sama sekali tetapi jumlah orang yang tersedia untuk melakukan pekerjaan tersebut
dikurangi. Tekanan selanjutnya mungkin dilakukan oleh manajer kepada karyawan yang tersisa
agar bekerja dengan jam lembur yang tidak wajar. Apakah keputusan ini tepat?

Harus terdapat suatu pesan yang konsisten keseluruh perusahaan mengenai misi dan
sasarannya. Misalnya, jika departemen pemasaran dengan antusias memuji mutu dan keandalan
produk, sementara departemen teknik dan produksi mengurangi mutu bahan serta keandalan
desain, masalah tentu saja akan muncul. Pelanggan akan melihat inkonsistensi ini sebagai suatu
pelanggaran etika.

Memperdebatkan masalah benar atau salah membutuhkan waktu yang panjang. Seperti
dijelaskan dalam Bab 1 (Jilid 1), standar etika telah dikembangkan sebagai pedoman bagi para
individu. Selain itu, banyak perusahaan yang mempekerjakan staf-staf etika purnawaktu.
Seringkali staf-staf tersebut menyediakan saluran-saluran khusus sehingga karyawan dapat
menelpon dan menyampaikan keluhan atau bertanya tentang tindakan tertentu. Namun, beberapa
masalah etika dapat dihindari hanya dengan menggunakan akal sehat dan tidak memfokuskan
semata-mata pada jangka pendek atau beban jangka panjang. Mari kita pertimbangkan dua
contoh mengenai pemotongan biaya pada Ford Motor Company. Baru-baru ini, ford
memutuskan untuk menghilangkan karet pada sisi mobli Sable, yang menghemat biaya $100 per
mobil. Pada tahun-tahun sebelumnya, Ford menghemat $7 per mobil melalui penggunaan tangki
bahan bakar tipis pada mobil Pinto. Keputusan manakah menurut anda yang etis?

Relevansi, Perilaku Biaya, dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas

Masalah ruangan Tidwell Product merupakan contoh yang sangat sederhana dari pengambilan
keputusan taktis. Kebanyakan keputusan taktis membutuhkan analisis yang lebih rumit
khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan yang lebih ekstensif mengenai perilaku
biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan perhitungan biaya relevan versus
biaya tetap. Biasanya, biaya variable adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Sebagai contoh,
biaya variable product adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli Tidwell. Beban
penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
(ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variable yang
berhubungan dengan penggerak biaya unit dan nonunit.
Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktifitas
harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan dan penawaran
sumber daya di antara alternative menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya,
maka perubahan sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai
keunggulan relevan dari kedua alternative.

Ingatlah kembali Bab 3 bahwa model penggunaan sumber daya aktifitas mengingatkan
kita untuk mempertimbangkan baik sumber daya fleksibel maupun tetap. Kategori-kategori ini
dapat menolong untuk mengidentifikasi biaya-biaya yang relevan, dan kemudian, memfasilitasi
analisis biaya yang relevan.

Sumber Daya Fleksibel

Beberapa sumber daya fleksibel dapat dengan mudah dibeli dengan jumlah seperlu dan pada saat
dibutuhkan. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemasak perebus buah dalam
produksi selai merupakan sumber daya yang diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. Jadi,
untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternative
maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktifitas tersebut adalah relevan untuk
keputusan yang di maksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut
biaya variable. Kuncinya adalah bahwa sumber daya yang dbutuhkan oleh perusahaan sama
dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan.

Sekarang anggaplah bahwa produsen selai diminta oleh pelanggan untk memproduksi
pesanan selai khusus demi tujuan promosi. Produsen selai harus mempertimbangkan dua
alternative berikut : (1) menerima pesanan khusus, dan menolaknya. Jika penerimaan pesanan
tersebut meningkatkan kebutuhan kas (penggerak biaya listrik kilowatt hours), maka biaya listrik
akan berbeda diantara kedua alternative. Dengan demikian, listrik adalah relevan terhadap
kebutuhan.

Sumber Daya Terikat

Sumber daya terikat (committed resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin
ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan keputusan taktis.
Berikut ini akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat yang dapat digunakan dalam
jangka pendek dan yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode.

Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek sumber daya yang diperoleh sebelum
penggunaan melalui kontrak implicit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. (secara grafis,
biasanya biaya ini dianggap sebagai step- variable atau step fixed). Kategori ini sering kali
menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian
organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Pengaruh implisitnya adalah bahwa
organisasinya akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat penurunan
sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan. Ini berarti bahwa suatu aktivitas dapat
memiliki kapasitas tidak terpakai. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas di antara berbagai
alternative tidak berarti bahwa biaya aktivitas akan meningkatkan (karena kenaikan permintaan
diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai). Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan
memiliki lima orang insinyur produksi yang menyediakan kapasitas 10.000 jam manufaktur
(engineering) atau 2.000 jam per insinyur. Biaya kapasitas aktivitas ini adalah $250.000 atau $25
per jam. Seandainya tahun ini perusahaan berharap menggunakan 9.000 jam manufaktur untuk
operasi normalnya. Ini berarti bahwa aktivitasnya manufaktur memiliki 1.000 jam kapasitas yang
tidak terpakai. Dalam memutuskan apakah akan menerima atau menolak pesana khusus yang
membutuhkan 500 jam manufaktur, biaya manufaktur menjadi tidak relevan. pesanan tersebut
dapat dipenuhi dengan menggunakan kapasitas manufaktur yang tidak terpakai dan pengeluaran
sumber daya ini akan sama setiap alternative ($250.000 akan dikeluarkan baik pesanan diterima
maupun tidak).

Akan tetapi, jika perubahan permintaan di antara aktivitas mengakibatkan perubahan


penawaran sumber daya, maka biaya akiftas akan berubah, dan dengan demikian akan menjadi
relevan untuk keputusan. Perubahan penawaran sumber daya berarti perubahan pengeluaran
sumber daya, dan sebagai konsekuensinya, terjadi perubahan biaya aktifitas. Perubahan
pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya
melebihi penawaran (meningkatkan pengeluaran sumber daya), dan (2) permintaan sumber daya
turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas
berkurang (menurunkan pengeluaran sumber daya).

Untuk mengilustrasikan perubahan yang pertama, lihat kembali aktivitas manufaktur dan
keputusan pesanan khusus. Misalkan pesanan khusus membutuhkan 1.500 jam manufaktur yang
melebihi penawaran sumber dayanya. Unutk memenuhi permintaan tersebut, organisasi perlu
mempekerjakan insinyur keenam atau mungkin menggunakan konsultan manufaktur. Dengan
cara apapun, pengeluaran sumber daya meningkat jika pesanan khusus diterima, jadi biaya
manufaktur sekarang menjadi relevan.

Untuk mengilustrasikan perubahan kedua misalkan bahwa manajer perusahaan sedang


mempertimbangkan pembelian komponen yang digunakan untuk produksi daripada membuatnya
sendiri. Anggaplah bahwa kapasitas manufaktur adalah sama:10.000 jam manufaktur tersedia
dan 9.000 jam yang terpakai. Jika komponen dibeli, maka permintaan jam manufaktur akan turun
dari 9.000 menjadi 7.000. Ini merupakan pengurangan permanen karena dukungan manufaktur
tidak dibutuhkan lagi untuk memproduksi komponen. Kapasitas tidak terpakai sekarang menjadi
3.000 jam, 2.000 permanen dan 1.000 temporer. Selain itu, karean kapasitas manufaktur turun
sebesar 2.000 jam, ini berarti bahwa perusahaan dapat mengurangi kapasitas aktivits dan
pengeluaran sumber daya melalui PHK satu insinyur atau memindahtugaskan insinyur tersebut
ke pabrik lain yang membutuhkan. Cara apapun yang dipilih, penawaran sumber daya berkurang
menjadi 8.000 jam. Jika gaji seorang insinyur $50.000, maka terdapat perbedaan biaya
manufaktur sebesar $50.000 antara alternative membuat atau membeli. Biaya ini kemudian
menjadi relevan untuk keputusan. Namun, jika permintaan aktivitas manufaktur turun kurang
dari 2.000 jam, maka kenaikan kapasitas tidak terpakai tersebut tidak akan cukup untuk
mengurangi penawaran sumber daya dan pengeluaran sumber daya; dalam kasus ini biaya
aktifitas manufaktur menjadi tidak relevan.

Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode Sering kali sumber daya diperoleh untuk
kebutuhan produksi selama beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui.
Contohnya adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktifitas untuk beberapa
periode sering kali dilakukan melalui pembayaran tunai di muka. Dalam kasus ini, beban
tahunan mungkin diakui tetapi tidak ada pengeluaran sumber daya tambahan yang diperlukan.
Pengeluaran sumber daya periodic, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada
penggunaan sumber daya. Bahkan jika pengurangan permanen atas penggunaan aktivitas terjadi
bukanlah hal yang mudah untuk mengurangi pengeluaran sumber daya karena adanya komitmen
kontraktual formal.

Sebagai contoh, anggaplah suatu perusahaan menyewa sebuah pabrik seharga $100.000
per tahun selama sepuluh tahun. Pabrik tersebut mampu memproduksi 20.000 unit produk-
jumlah yang diharapkan ketika pabrik di sewa. Setelah lima tahun, anggaplah permintaan produk
turun dan pabrik hanya memproduksi 15.000 unit pertahun. Pembayaran sewa sebesar $100.000
per tahun tetap harus dibayar setiap tahun meskipun aktivitas produksi turun. Sekarang
anggaplah bahwa permintaa naik di atas 20.000 unit. Dalam kasus ini, perusahaan
mempertimbngkan untuk memperoleh atau menyewa pabrik tambahan. Disini pengeluara
sumber daya dapat berubah di antara alternative. Namun keputusan untuk memperoleh kapasitas
aktivitas jangka panjang bukan dalam bidang pengambilan keputusan taktis. Ini bukanlah
keputusan jangka pendek atau beskala kecil. Keputusan yang melibatkan kemampuan atau
sumber daya perusahaan untuk lebih dari satu periode disebut keputusan investasi modal dan
akan dibahas pada Bab 18.

Jadi, untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas
diantara alternative agaknya jarang mempengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan
karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis. Ketika belanja sumber daya berubah,
hal ini berarti penilaian prospek komitmen untuk beberapa periode, yang secara tepat disajikan
dengan menggunakan keputusan investasi modal. Contoh yang jelas mengenai semakin
pentingnya sumber daya yang memerlukan komitmen untuk beberapa periode adalah teknologi
yang diperlukan untuk membuat desain. Anggaran desain Black & Decker Corporation di
Amerika Utara mencapai $1 juta pada tahun 1995 (naik dari $300.000 pada tahun 1990).
Berbagai perusahaan sedang mencoba mengubah beban ini kembali ke dalam kategori sumber
daya yang di peroleh di muka (jangka pendek) dengan menggunakan sumber daya eksternal
untuk sebagian besar kerja desain. Tampilan 17-2 mengikhtisarkan peran model penggunaan
sumber daya aktivitas dalam menilai relevansi.
Contoh Aplikasi Biaya Relevan

Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam pemecahan berbagai jenis masalah secara
tradisional, aplikasi ini mencakup keputusan untuk membuat membuat atau membeli komponen
;meneruskan atau menghentikan segmen atau lini produk; menerima pesanan khusus di bawah
harga normal; dan memproses lebih jauh produk gabungan atau menjualnya pada titik
pemisahan. Tentu saja, keputusan-keputusan di atas masih dapat ditambah lagi. Namun, banyak
prinsip pengambilan keputusan serupa berlaku untuk berbagai masalah.

KATEGORI HUBUNGAN PERMINTAAN RELEVANSI


SUMBER DAYA DAN PENAWARAN
Sumber Daya Fleksibel Penawaran = Permintaan
a.Permintaan Berubah a.Relevan
b.Permintaan Tetap b.Tidak Relevan

Diperoleh di Muka Penawaran- Permintaan


(Jangka Pendek) Kapasitas Tidak
a.Kenaikan Permintaan < Kapasitas a.Tidak Relevan
Tidak Terpakai
b.Kenaikan Permintaan < Kapasitas b.Tidak Relevan
Tidak Terpakai
c.Kenaikan Permintaan < Kapasitas
1.kapasitas aktivitas Berkurang 1.Relevan
2.Kapasitas Aktivitas Tidak Berubah 2.Tidak Relevan

Diperoleh Di Muka Penawaran-Permintaan =


(Kapasitas Untuk kapasitas Tidak Terpakai
Beberapa Periode) a.Kenaikan Permintaan< Kapasitas a.Tidak Relevan
Tidak Terpakai
b.Penurunan Permintaan (Permanen) b.Tidak Relevan
c.Kenaikan Permintaan< Kapasitas c.Keputusan Modal
Tidak Terpakai

Keputusan Membuat Atau Membeli


Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen
yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen secara berkala harus mengevaluasi
keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar
pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah dan, akibatnya, pendekataan yang
berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodic bukanlah satu-satunya sumber dari
keputusan membuat atau membeli (make-or-buy decession) ini. Sering kali, seperti pada
Tidwell Product, keputusan di motivikasi oleh masalah yang tidak berhubungan langsung.
Untuk mengilustrasikan secara lebih rinci analisis biaya dari masalah membuat atau
membeli, anggaplah bahwa swasey Manufacturing saat ini memproduksi komponen elektronik
yang digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, Swasey akan mengganti produksi
untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut akan digunakan. Namun, Untuk tahun
yang akan datang, Swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan
produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen tersebut, yang akan membuat
komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena
biaya manufacture penuh per unit adalah $8,20. Apakah swasey akan memproduksi atau
membeli komponen tersebut?
Masalah dan alternativ yang layak telah dapat diidentifikasi karena jangkauan keputusan
hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya yang muncul secara
periodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek.
Yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan
menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif).
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen biaya
penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut:
Total Biaya Biaya Per Unit
Sewa Peralatan $12.000 $1,20
Penyusutan Peralatan 2.000 0,20
Bahan Baku Langsung 10.000 1,00
Tenaga kerja Langsung 20.000 2,00
Overhead Variable 8.000 0,80
Overhead tetap umum 30.000 3,00
Total $82.000 $8,20

Sebagian besar perlatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus
dan dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa denda, perusahaan hanya
dikenakan sewa selama peralatan dipegang oleh perusahaan. Penyusutan mesin khusus belum
selesai pada akhir tahun berjalan namun, perusahaan berencana membuangnya karena mesin
tersebut tidak dapat dijual. Perusahaan baru-baru ini membeli bahan yang cukup untuk
memproduksi 5.000 komponen. Tidak ada penggunaan alternative untuk bahan tersebut.
Overhead variable dibebankan ke komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja
langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta, yang dibebankan ke produk
berdasarkan luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufacture untuk
komponen menempati 6000 dari 200.000 kaki persegi. Dengan demikian , $30.000 dari overhead
tetap umun dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03 x 1.000.000).
Dari post biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi post itu merupakan biaya
tertanam. Karena bahan baku langsung yang telah dibeli tidak memiliki penggunaan alternative,
maka setengah dari total biaya bahan baku langsung juga merupakan biaya tertanam. Overhead
umum juga bukan merupkan biaya relevan. Jumlah $30.000 merupakan suatu alokasi biaya tetap
umun yang akan terus dikeluarkan meskipun komponen dibeli secara eksternal.
Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya sewa peralatan adalah relevan karena biaya
tersebut tidak akan diperlakukan jika komponen dibeli secara eksternal. Demikian juga , tenaga
kerja langsung, bahan baku langsung untuk 5.000 unit yang tersisa dan overhead variable
semuanya adalah relevan, biaya-biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara
eksternal.
Selanjutnya perhatikan biaya pembelian komponen. Tentu saja, biaya pembelian
merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, maka biaya ini tidak akan terjadi.
Apakah ada biaya lainnya yang terkait dengan pembelian eksternal. Peninjauan kembali atas
dokumen penerimaan akan memberi informasi bahwa suatu penerimaan dan pemeriksaan berada
dalam kapasitas penuh. Pembelian tambahan ini akan membutuhkan tambahan tenaga kerja
paruh waktu selama tahun berjalan dengan biaya $8.500. Departemen pembelian memiliki
kapasitas berlebih yang cukup untuk menangani pembelian komponen, sehingga tidak ada biaya
tambahan yang akan terjadi.
Daftar total biaya relevan untuk masing-masing alternative adalah sebagai berikut:
Alternative Perbedaan biaya
Membuat membeli Untuk membuat
Sewa peralatan $12.000 _ $12.000
Bahan baku langsung 5.000 _ 5.000
Tenaga kerja langsung 20.000 _ 20.000
Overhead langsung 8.000 _ 8.000
Biaya pembelian _ $47.500 (47.500)
Tenaga kerja paruh waktu _ 8.500 (8.500)
Total biaya relevan $45.000 $56.000 $11.000

Analisis menunjukkan bahwa membuat komponen sendiri adalah $11.000 lebih murah
dari pada membelinya. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak.
Analisis serupa dapat dilakukan atas dasar biaya perunit. Segera setelah biaya relevan
diidentifikasi, biaya unit relevan dapar dibandingkan. Untuk contoh ini biayanya $4,50
($45.000/10.000) untuk alternative membuat sendiri dan $5,60 ($56.000/10.000) untuk
alternative membeli.
Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seringkali seorang manajer memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variable
menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-
drop-decisions) ini. Margine kontribusi segmen dan margine segmennya sendiri bermanfaat
dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi
berharga untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan
menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu
keputusan.
Sebagai ilustrasi akan digunakan Norton materials, Inc, yang memproduksi balok beton,
bata, dan genteng. Kontroler perusahaan telah menyusun estimasi laporan laba rugi berikut untuk
tahun 2006 ( dalam ribuan dolar) :
BALOK BATA GENTENG TOTAL
Penjualan $500 $800 $150 $1.450
Dikurangi:baban 250 480 140 870
Variabel
Margin kontribusi $250 $320 $10 $580
Dikurangi beban
tetap langsung :
Iklan $10 $10 $10 $30
Gaji 37 40 35 112
Penyusutan 53 40 10 103
Total $100 $90 $55 $245
Mergin segmen $150 $230 $(45) $335
Dikurangi : Beban 125
tetap umum
Laba operasi $210

Proyeksi kinerja lini genteng menunjukkan margin segmen yang negatif. Ini
mencerminkan kinejra lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut. Direktur utama
Nortons Materials, Tom Blackburn, merasa prihatin dengan kinerja buruk ini dan berusaha
memutuskan apakah meneruskan atau menghentikan lini genteng.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan dan penjualan genteng. Ia
sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual.
Namun, manajer pemasaran menganggap bahwa pendapatan ini akan sia-sia, pasar sedang jenuh
dan tingkat persaingan terlalu tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pada pasar
perusahaan. Kenaikan harga jauh kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan
pendapatan penjualan .
Meningkatkan profatibilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak
memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk
mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini pengurangan lebih lanjut akan
menurunkan mutu produk dan merusak penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba lini tersebut yang melebihi
proyeksinya, maka Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom margin
kontribusi akan menurun $10.000 tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan
meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan. (biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan
karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi, menghapus lini produk tersebut memberikan
keuntungan sebesar $35.000 dibanding mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini,
Tom memutuskan untuk memberi tahu mananjer pemasaran dan pengawas produksi. Memo
berikut dikirim kepada mereka :
MEMO
Kepada : Karen Gutierrez, Pemasaran, dan Larry Olsen, Produksi
Dari : Tom Blackburn, Direktur Utama
Hal : Keputusan Tentatif Berkenaan dengan Produksi Genteng
Tanggal: 14 Maret 2006

Karena tidak terdapat ekspektasi yang realistis mengenai perbaikan profitabilitas lini genteng,
saya dengan berat hati memutuskan untuk menghentikan produksinya. Saya sadar bahwa
keputusan ini akan memberi dampak negatif tehadap masyarakat kerana harus terjadi pemutusan
hubungan kerja. Saya juga prihatin atas akibat dari keadaan ini terhadap kehidupan pribadi dari
banyak tenaga kerja kita.
Namun, kita harus siap mengambil tindakan yang terbaik bagi kepentingan perusahaan. Dengan
menghapus lini genteng, kita dapat memperbaiki posisi kas perusaan sebesar $35.000 per tahun.
Untuk mendukung keputusan ini, saya sertakan analisis berikut (khusus segmen genteng).

Meneruskan Menghentikan Perbedaan jumlah


jika meneruskan
Penjualan $150 $- $150
Dikurangi :
Bebean Variabel 140 $- $140
Margin Kontribusi $10 $- $10
Dikurangi : Iklan (10) $- $10
Biaya Pengawasan $(35) $- $35
Total keuntungan
(kerugian) Relevan $(35) $- $35

Saya mamperhitungkan banyak biaya dan manfaat masa depan yang berada diantara
keadaan alternatif. Penyusutan peralatan genteng tidak relevan karena hanya berupa alokasi
biaya tertanam. Juga, tingkat biaya tetap umum tidak berubah tanpa memperhatikan apakah kita
meneruskan atau menghentikan lini genteng.
Sampai saat ini, saya memandang keputusan tersebut masih bersifat tentative dan
mempertimbangkan setiap tanggapan yang ada. Saya mungkin melupakan sesuatu yang akan
mempengaruhi keputusan tersebut. Mohon ditanggapi dengan segera.

Meneruskan atau menghentikan dengan berbagai dampak koplementer dalam


menanggapi memo tersebut, manajer pemasaran mengatakan bahwa penghapusan lini genteng
akan menurunkan penjualan balok sebesar 10% dan bata sebesar 8%. Ia menjelaskan bahwa
banyak pelanggan membeli genteng ketika mereka membeli balok atau bata. Sebagian dari
mereka akan pergi ketempat lain jika mereka tidak bisa membeli kedua produk tersebut disatu
lokasi.
Segera setelah mendengar tanggapan tersebut, Tom Blackburn memutuskan untuk
melakukan analisis ulang, dengan mempertimbangkan dampak penghapusan lini genteng
terhadap penjualan kedua lini lainnya. Ia memutusakan untuk menggunakan total penjualan
perusahaan dan total biaya alternatif. Seperti sebelumnya, penyusutan dan biaya tetap umum
dikeluarkan dari analisis karena dianggap tidak relevan.
Penghapusan lini produk akan mengurangi total penjualan sebesar $264.000:$50.000
(0,10 x 500.000) untuk balok, $64.000 (0,8 x $640.000) untuk bata, dan $150.000 untuk genteng.
Demikian juga, total beban variabel berkurang sebesar $203.400:$25.000(0,10 x $250.000)
untuk balok, $38,400 (0,08 x $480.000) untuk bata, dan $140.000 untuk genteng. Jadi, total
margin kontribusi berkurang sebesar $60.600 ($264.000-$203.400). Karena penghapusan lini
genteng hanya menghemat sebesar ($45.000-$60.000). Berikut ini adalah ikhtisar dari analisis
yang menggunakan informasi tersebut:
Meneruskan Menghentikan Perbedaan Jumlah
Jika Meneruskan
Penjualan $1.450 $1.186.0 $264.0
Dikurangi beban 870 666.6 203.4
variabel
Margin kontribusi $580 $519.4 $60.6
Dikurangi iklan (30) (20.0) (10.0)
Biaya pengawasan (112) (77.0) (35.0)
Total $438 $422.4 $15.6

Tom merasa gembira setelah mengetahui bahwa setelah meneruskan produksi genteng
adalah lebih baik dari pada menghentikannya. Tugas berat untuk mem-PHK sebagian tenaga
kerjanya tidak diperlukan lagi. Namun, ketika hendak menyiapkan memo kedua untuk
mengumumkan keputusan barunya, ia menerima tenggapan tertulis dari Larry Olsen atas memo
pertamanya. Meneruskan atau menghentikan dengan penggunaan alternatif fasilitas tanggapan
dari pengawasan produksi agak berbeda. Ia setuju bahwa produksi genteng harus dihentikan
tetapi menyarankan mengganti dengan produksi tegel. Ia yakin bahwa mesin-mesin yang ada
dapat dialihkan untuk memproduksi produk batu ini dengan sedikit atau tanpa biaya. Ia juga
telah menghubungi manajer pemanasaran untuk menanyakan peluang pasar tegel dan
menyertakan penawaran ini dalam tanggapannya.
Manajer pemasaran melihatnya bahwa persaingan pasar tegel tidak setajam genteng.
Namun, dua lini lainnya akan tetap kehilangan pada tingkat yang sama, dengan memproduksi
tegel tidak mengubah hasil tersebut. Estimasi laporan keuangan untuk tegel berikut ini juga
dilampirkan :

Penjualan $100
Dikurangi beban variabel 40
Margi kontribusi $60
Dikurangi beban tetap langsung 55
Margin segmen $5

Tom Blackburn sekarang dihadapkan dengan alternative ketiga mengganti genteng


dengan tegel. Haruskah lini genteng diteruskan dihentikan dan diganti dengan tegel?.
Dari analisis terdahulu,Tom mengetahui bahwa penghapusan lini genteng akan mengurangi
margin kontribusi perusahaan sebesar $600.60. memproduksi tegel menghasilkan tambahan
$60.000 pada margin kontribusi sesuai degan estimasi. Selanjutnya,menghapus lini genteng dan
menggantinya dengan tegel akan menyebabkan penurunan bersih $600 pada total margin
kontribusi ($60.600-$60.000).hasil serupa dapat dikembangkan dengan membandingkan secara
langsung manfaat dan biaya relevan dari kedua alternative(dalam ribuan dolar):
Meneruskan Menghentikan Perbedaan jika
dan mengganti meneruskan
Penjualan $1.450 $1.286.0 $164.0
Dikurangi beban variabel 870 706.6 163.4
Margi kontribusi $850 $579.4 $0.6

Contoh Nortons Materials mengilustrasikan proses pengambilan keputusan taktis.


Pertama, masalahnya diidentifikasi dan diidentifikasikan (kinerja buruk dari lini produk
genteng). Kemudian, solusi yang mungkin didaftar dan dan solusi yang tidak layak dieliminasi.
Sebagai contoh, kenaikan penjualan atau penurunan biaya lebih lanjut ditolak karena tidak layak.
Tiga solisi yang layak sedang dipelajari: (1) mempertahankan lini produk, (2) menghentikannya,
dan (3) menghentikan lini produk dan menggantinya dengan produk lain. Analisis terhadap biaya
dan manfaat dari alternative yang layak menuntun pada pemilihan pada alternative yang terbaik
(mempertahankan lini produk).
Contoh tersebut memberikan beberapa pangertian yang lebih baik dari model sederhana
aplikasi keputusan. Analisis awal, yang memfokuskan pada dua alternative yang layak,
menghasilkan keputusan tentative yang untuk menghapus lini produk. Informasi tambahan yang
diberikan manajer pemasaran menuntun pada keputusan yang berbeda dari kepurusan pertama.
Sebelum keputusan tersebut diimplementasikan, manajer diperkenalkan dengan altrnatif ketiga
yang juga layak, yang membutuhkan analisis tambahan.
Seringkali manajer tidak memiliki seluruh informasi yang diperlukan untuk membuat
keputusan yang baik. Mereka mungkin juga tidak mampu mengidentifikasi setiap solusi yang
layak. Manajer mendapat manfaat dari pengumpulan seluruh informasi yang tersedia dalam
membuat keputusan akhir. Mereka harus mengidentifkasi sebanyak sebanyak mungkin solusi
yang layak. Seperti diilustrasikan pada contoh diatas, informasi yang terbatas dapat
menghasilkan keputusan yang buruk. Jika pengkat solusi yang layak terlalu sempit, maka
mungkin solusi yang terbaik tidak akan terpilih hanya karena manajer belum memikirkannya.
Manajer dapat mengambil manfaat dari input-input yangdibrikan orang lain yang memahami
masalah tersebut. Dengan demikian, rangkaian informasi dan solusi layak dapat dikembangkan.
Hasilnya adalah pengambilan keputusan yang lebih baik.

KEPUTASAN PESANAN KHUSUS


Undang-undang deskriminsai harga masyaratkan perusahaan untuk menjual produk yang identic
dengan harga sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan ini tidak berlaku pada
produk yang dilelang atau pada pelanggan yang tidak saling bersaing. Harga penawaran dapat
berbada untuk pelanggan dari pasar yang sama, dan perusahaan seringkali mendapat kesempatan
untuk mempertimbangkan pesanan khusus dari calon dalam pasar yang dilayani dengan cara
yang tidak baik seperti biasanya. Keputusan pesanan khusus berfokus pada pertanyaan apakah
pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini seringkali
menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif
maksimumnya.
Sebagai contoh misalnya, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi 80% dari
kapasitas produknya. Perusahaan tersebut kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon.
Perusahaan hanya memproduksi es krim premium. Total biaya yang berkaitan dengan pembuatan
dan penjualan 16 juta unit adalah sebagai berikut :
Total Biaya per unit
Biaya variable
Bahan-bahan susu $11.200 $0,70
Gula 1.600 0,10
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga kerja langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,20
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total biaya variabel $24.000 $1,50
biaya tetap
gaji $960 $0,060
penyusutan 320 0,020
Utilitas 80 0,005
Pajak 32 0,002
Lain-lain 160 0,010
Total biaya tetap $1.552 $0,097
Total biaya $25.552 $1,597
Harga jual grosir $32.000 $2,00

Sebuah distributor es krin dari sebuah wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh
perusaan, ingin membeli 2 juta unit dengan harga $1,55 per unit, asalkan distributor tesebut
dapat memasangkan merknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar
biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada
komisi penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah anda akan menerima
pesanan ini atau menolaknya ?
Penawaran seharga $1,55 berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00, bahkan biaya
tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut
mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur, dan pesanan tersebut
tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal.
Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan, biaya tetap akan selalu muncul tanpa
memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.
Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan.
Namun, seluruh biaya variabel kecuali distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan terjadi,
yang menghasilkan biaya $1,45 per unit, keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per
unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut:

Perbedaan
Menerima Menolak keuntungan jika
menerima
Pendapatan $3.100.000 $- $3.100.000
Bahan-bahan susu (1.400.000) - (1.400.000)
Gula (200.000) - (200.000)
Penyedap (300.000) - (300.000)
Tenaga kerja langsung (500.000) - (500.000)
Pengemasan (400.000) - (400.000)
Lain-lain (100.000) - (100.000)
Total $200.000 $0 $200.000

Dapat dilihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan menaikkan laba
sebesar $200.000 ($0,10 x 2.000.000).

Keputusan menjual atau Memproses lebih lanjut


Produk gabungan memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik
pemisahan. Pada titik tersebut, kedua proses dapat dibedakan sebagai contoh, mineral tertentu
seperti tembaga dan emas dapat terkandung dalam satu biji besi. Biji besi tersebut harus
ditambang, dihancurkan dan diolah sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Saat pemisahan
inilah yang disebut titik pemisahan. Biaya penambangan, penghancuran, dan pengolahan berlaku
untuk kedua produk.
Sering kali produk gabungan dijual pada titik pemisahan. Kedang kala lebih
menguntungkan memproses lebih lanjut suatu produk gabungan, setelah titik pemisahan,
sebelum menjualnya. Penentuan apakah akan menjualnya atau memproses lebih lanjut
merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para manajer.
Sebagai ilustrasi, Apple time Corpiration, sebuah perusahaan besar dibidang pertanian
yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan
kira-kira satu ton apel. Pohon disetiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram dan dipangkas.
Setiap apel matang pekerja disewa untuk memetiknya. Apel-apel tersebut selanjutnya dikirim ke
gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut adalah $300per
ton/tahun.
Apel disortis menjadi tiga jenis (A,B dan C) menurut ukuran dan kerusakan. Apel besar
tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat dan sebagainya) disisihkan dalam suatu
tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A, apel kecil tanpa kerusakan disisihkan dalam tempat
kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B. sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B
dimasukkan dalam tempat ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. setiap ton apel
memproduksi 800 pon jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Diminta

1. Anggaaplah bahwa perusahaan akan menyetujui pesanan hanya jika meningkatkan total
profit. Haruslah perusahaan meneriman atau menolak pesanan. Buatlah perhitungan
pendukung
2. Pertimbangkan informasi baru pada biaya aktivitas yang berhubungan dengan
pemberhentian. Haruslah perusahaan menerima atau menolak perusahaan? Berikut
perhitungan pendukung

Danelle. Inc. Memproduksi empat produk (Alpha. Bera. Gamma. Dan Dieta) dan input umum.
Gabungan biaya untuk satu kuartal adalah sebagai berikut:

Bahan baku langsung $125.000

Tenaga kerja langsung 56.000

Overhead 80.000

Pendapatan dan tiap produksi adalah sebagai berikut: Alpha. $130.000, Beta. $539.000 Gamma.
$30.000; dan Delra, $40.000

Manajemen sedang mempertimbangkan untuk memproses delta melebihi poin


pemisahan, yang akan meningkatkan nilai penjualan Delta hingga $73.700. Akan tetapi, untum
memproses delta lebih lanjut,perusahaan haru menyewa beberapa perlengkapan khusus dengan
biaya $15.400 per kuartal. Bahan tambahan dan tenaga kerja juga diperlikan yang memerlukan
biaya $8.500 per kuartal.

Diminta

1. Berapakah laba operasional yang diperoleh kempat produk untuk satu kuartal?
2. Haruskah divisi memproses produk deltaa lebih lanjut atau menjualnya langsung setelah
pemisahan?apakah pengaruh keputusan tersebut terhadap labaoperasionalkuartal?

Perusahaan norton memproduksi dua produk (Juno dan Hera) yang menggunakan input yang
sama. Juno menggunakan dua pon bahan untuk tiapunit yang diproduksi, dan Hera menggunakan
lima pon. Saat ini, norton memiliki 16.000 pon bahan dalam persediaan. Semua bahan impor.
Untuk tahun mendatang, Norton merencankan untuk mengimpor tambahan 8.000 pon untuk
memproduksi 2.000 unit Juno dan 4.000 unit Hera. Margin kontribusi per unit adalah $30 untuk
Juno dan $60 untuk Hera.

Norton Company telah menerima informasi bahwa sumber bahan telah ditutup karena
embargo. Konsenkuensinya, perusahaan tidak akan dapat mengimpor 8.000 pon yang
direncanakan untuk digunakan dalam produksi tahun mendatang. Tidak terdapat sumber bahan
lain
Diminta

1. Hitunglah total margin kontribusi yang perusahaan akan peroleh jika perusahaan dapat
memproduksi 2.000 unit Juno dan 4.000 unit Hera.
2. Tentukanlah penggunaan optimal persediaan bahan perusahaaan sebanyak 16.000 pon.
Hitunglah total margin kontribusi untuk bauran produk yang anda rekomendasikan.

Zanbrow Company memproduksi dua produk yang menggunakan input yang sama. Produk A
menggunakan dua pon bahan untuk tiap unit yang diproduksi,dan produk B menggunakan lima
pon. Saat ini, Zanbrow mwmiliki 6.000 pon bahan dalam persediaan dan tidak akan dapat
memperoleh lebih banyak di tahun mendatang. Permintaan maksimum (penjualan) untuk A
diperkirakan 1.000 unit, dan untuk B diperkirakan 2.000 unit.rincian kontribusi tiap unit adalah
sebagai berikut:

Produksi A Produksi B
Harga jual $81 $139
Dukurangi: beban variabel
Bahan baku langsung (20) (50)
Tenaga kerja langsung (21) (14)
Overhead variabel (10) (15)
Margin distribusi $30 $60

Diminta

1. Pertimbangkanlah hanya pada laba kotor, haruskah pyrol dijual pada titik pemisahan atau
diproses lebih lanjut?
2. Dengan mengambil pendekatan rantai nilai (dengan mempertimbangkan distribusi,
pemasaran, dan biaya pasca penjualan). Tentukanlah apakah pyrol seharusnya diproses
menjadi pyrolase atau tidak.

Orly Company memproduksi dua modal produksi industri yang membutuhkan penggunaa mesin
pengobar laser. Mesin pengobar laser yang dimiliki oelh perusahaan dapat digunakan sebanyak
12.000 jam per tahun. Modal A-4 memiliki margin kontribusi $24 per unit. Dan Modal M-3
memiliki margin kontribusi $15.

Diminta

1. Hitunglah jumlah optimal unit tiap model yang seharusnya dproduksi, anggaplah bahwa
tiap modal dapat terjual dalam jumlah yang tidak terbatas.
2. Hitunglah jumlah optimal unit tiapmodal yang seharusnya diproduksi, anggaplah bahwa
tidak lebi dari 2.500 unit dari setiap modal dapat terjual.

OConnor Company memproduksi dua modal mesin papan yang membutuhkan penggunaan
mesin bubut khusus. Enam mesin bubut yang dimiliki oleh perusahaan dapat digunakan
sebanyak 12.000 jam per tahun. Modal 14-D membutuhkan empat jam mesin, dan model 33-D
membutuhkan dua jam mesin. Model 14-D memiliki margin kontribusi $12 per unit, dan model
33-P memiliki margin kontribusi $10.

Diminta

1. Hitunglah jumlah optimal unit tiap modal yang seharusnya di produksi, anggaplah bahwa
tiap modal dapat terjual dalam jumlah yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Hitunglah jumlah optimal init tiap modal yang seharusnya di produksi, anggaplah bahwa
tidak lebih dari 5000 unit dari setiap model yang terjual.

Mengacu pada latihan 17-18. Anggaplah bahwa tidak lebih dari 2000 unit model 14-D yang
dapat terjual dan tidak lebih dari 5000 unit 33-P yang dapat terjual.

Diminta

1. Rumuskan masalah pemograman linier yang dihadapi olen OConnor Company. Untuk
melakukannya, anda harus membuat pernytaan matematis untuk fungsi objektif dan
untuk kendala mesin bubut.
2. Selesaikanlah masalah pemograman linier tersebut dengan menggunakan pendekatan
grafis.
3. Hitunglah total margin kontribusi yang diproduksi dengan bauran optimal yang
dikembangkan pada permintaan 2.

Colin Silverman, pemilik Silverman Cabinets, aianc., menyiapkan penawaran pada suatu
pekerjaab yang membutuhkan $800 bahan baku langsung, $1.600 tenaga kerja langsung, dan
$3.200 overhead. Colin biasanya menetapkan markup standar berdasarkan pada harga pokok
penjualan untuk mendapatkan harga awal penawaran dan kemudian menyesuaikan harga
sebagaiman diperlukan berkaitan dengan faktor lain (sebagai contoh, tekanan persaingan).
Laporan laba rugi tahun lalu adalah sebagai berikut:

Penjualan

Harga pokok pendapatan

Margin kotor

Beban penjualan dan Adminitrasi

Laba Operasional
Diminta

1. Berapa banyak dari masing masing tipe unit yang seharusnya diproduksi dan dijual untuk
memaksimalkan margin kontribusi perusahaan berapa total margin kontribusi untuk
pilihan anda.
2. Sekarang, anggaplah bahwa saling company yakin dapat menjual lebih dari 12.000 model
deluks, dan masing-masing hingga 50.000untuk model dan standar, dengan harga jual
yang diperkirakan. Berapa ukuran produksi yang anda rekomendasikan, dan apakah total
margin kontribusi?

Pilihlah jawaban terbaik untuk tiap pertanyaan pilihan ganda berikut:

1. Tindakan skala kecil yang mendukung tujuan yang lebih besar disebut
a. Faktor kualitatif
b. Keputusan strategis
c. Alternatif minor
d. Keputusan taktis
e. Keputusan rata-rata
2. Karakteristik dari sumber daya flaksibel adalah
a. Persediaan sama dengan permintaan
b. Terdapat kapasitas yang tidak digunakan dalam jangka pendek
c. Terdapat kapasitas yang tidak digunkan dalam jangka panjang
d. Kapasitas yang tidak digunakan dibebankan pada beban admistrasi
e. Semua jawaban diatas salah
3. Yang manakah dari faktor-faktor berikut yang seharusnya dipertimbangkan dala suatu
keputusan membuat atau membeli?
a. Biaya variabel manufaktru
b. Harga pembelian jika barang dibeli diluar
c. Overhead tetap yang langsung ditelusuri pada barang
d. Semua jawaban diatas benar
e. Semua jawaban diatas salah
4. Masalah bauran produk dengan kendala ganda dapat diselesaikan dengan menggunaka
a. Pengambilan keputusan taktis
b. Pengambilan keputusan strategis
c. Pemograman linier
d. Analisis biaya volume-profit
5. Suatu metode yang menentukan biaya suatu produk atau jasa berdasarkan berapa harga
yang telah dibayar oleh pelanggan tersebut.
a. Pemograman linier
b. Perhitungan biaya target
c. Penetapan harga biaya plus
d. Perhitungan biaya umum
e. Perhitungan biaya segmen
6. Pelaksanaan penjualan barang di bawah biaya negara lain disebut.
a. Penetapan harga predator
b. Dumping
c. Deskriminasi harga
d. Penetapan harga biaya plus
e. Semua jawaban diatas salah

Soal-soal

Alice Knapp menjabat sebagai direktur pada pusat rehabilitasi Newkirk Drug Coum seling
Center. Dia bersama para stafnya mendesain bebagai program untuk membaru klienmereka
terbebas dari ketergantunga obat. Kebanyakan klien diarahkan kepusat rehabilitasi tersebut
melalu staf pengawa mereka. Pusat rehabilitasi ini dibiayai oleh dana dari negara bagian dan
federal. Alice memperkirakan bahwa pendanaan tersebut akan berakhir pada dua hingga tiga
tahun mendatang. Setelah itu, kemungkinan besar pusat rehabilitasi tersebut akan ditutup.

Newkrik Drug baru saja mendapat informasi bahwa masa sewa kantor mereka kan
berakhir dua bulan lagi. Alice sedang mempertimbangkan tiga lokasi lainnya.informasi mengenai
ketiga lokasi tersebut adalah sebagai berikut:

Lokasi 1:Luas lokasi adalah 1.600 kaki persegi pada gedung perkantoran yang terletak di
tengah kota Newkrik. Penyewa di gedung tersebut diantaranya adalah kantor pengacara,
agen obligasi, dan dua agen asurransi. Sewa bulanan adalah $475. Gedung tersebut tidak
memiliki dinding interior, dan pemasangan sekat ruangan (partis) permanen tidak
diizinkan. Namun karena ruang konsultasi pribadi antar petugas dan klien adalah penting,
maka alice harus menyewa partisi yang dapat di pindahkan untuk menyekat setiap ruang
konsultasi dengan hanyya$85 per bulan.

Diminta

1. Hirunglah biaya relevan yang berkaitan dengan setiap lokasi.adakah perbedaannya jika
pusat rehabilitasi tersebut akan beroperasi selama dua atau tiga tahun?jelaskan
2. Buatlah sebuah memo kepada alice yang menjelaskan aspek kualitatif dan kuantitatif dari
setiap lokasi.
Hetrick Dentistry Service terletak diarea metropolitan yang luas. Hetrick memiliki laboratorium
gigi untuk memproduksi gigi palsu yang terbuat dari perselen dan emas. Biaya per unit untuk
memproduksi gigi palsu tersebut adalah sebagai berikut.

Poselan Emas

Bahan baku langsung $70 $130

Tenaga kerja langsung 27 27

Overhead Variabel 8 8

Overhead Tetap 22 22

Total $127 $187

Overhead tetap dirinci sebagai berikut:

Gaji (pengawas) $26.000

Penyusutan 5.000

Sewa (fasilitas laboratorium) 32.000

Overhead dibebankan atas dasar tenaga kerja langsung. Tarifnya dihitung dengan menggunakan
5.500 jam tenaga kerja langsung.

Suatu laboratorium lokal menawarkan untuk memasok hetrick seluruh gigi palsu yang
diperlukan. Harganya adalah $125 untuk porselen dan $150 untuk emas.namun, harga penawaran
itu berlaku untuk pembelian keuda jenis gigi palsu harga tersebut tidak berlaku untuk pembelian
satu jenis gigi palsu. Jika tawaran diterima, maka peralatan yang digunakan oleh laboratoriumk
hetrick akan menjadi besi tua (peralatan tersebut sudah tua dan tidak memiliki nilai pasar),
danfasilitas laboratorium akan ditutup. Hetrick menggunakan 2.000 gigi porsolen dan 600 gigi
emas per tahun.

Diminta

1. Haruskah hetrick membuat sendiri gigi palsu atau membeli dari pemasok eksternal?
Bagaimana pengaruh pembelian tersebut terhadap keuangan perusahaan?
2. Faktor-faktor kualitatif apakah yang harus dipertimbangkan hetrick dalam membuat
keputusannya?
3. Misalkan bahwa fasilitas laboratorium adalah milik sendiri, bukan disewa, dan besarnya
penyusutan adalah $32.000. bagaimana dampak situasi ini terdapat terhadap analisis pada
pertanyaan 1 diatas?
4. Kembali ke data awal. Anggaplah bahwa jumlah gigi palsu yang digunakan adalah 3.400
porselen dan 600 emas. Haruskah hetrick membuat atau membeli gigi palsupertanyaan
tersebut?jelaskan

Zanda Drug Comporation membeli tiga bahan kimia yang diolah untuk memproduksi dua jenis
penghilang rasa sakit (analgesik) yang digunakan sebagai unsur dalam pembuatan obat-obatan.
Bahan kimia yang dibeli itu dicampur selam dua sampai tiga jam dan kemudian dipanaskan
selama 15 menit. Hasil proses tersebut adalah dua jenis analgesik,depryl dan pencol yang dikirim
ke ruang pengering untuk mengurangi kadar kelembabannyaa hinga mencapai 6 sampai 8persen.
Untuk setiap 1.300 pon bahan kimia yang diolah, dihasilkan 600 pon detryl dan 600 pon pencol.
Setelah pemrosesan pengeringan, depryl dan pencol dijual kepada perusahaaan yang menjual
pada bentuk akhir. Harga jualnya adalah $12 per pon untuk depryl dan $30 per pon untuk pencol.
Biaya untuk memproduksi 600 pon setiap analgesik adalah sebagai berikut:

Bahan Kimia $8.5000

Tenaga Kerja Langsung 6.735

Overhead 9.900

Analgesik tersebut dikemas dalam kantung karung 20 pon dan kemudian dikirim. Biaya
setiap kantung adalah $1,30. Biaya pengiriman adalah $0,10 per pon.

Zanda dapat memproses detryl lebih lanjut dengan menggilingnya menjadi bubuk dan mencetak
dalam bentuk teblet. Tablet tersebut selanjutnya dapat dijual kepada toko-toko obat dengan
merek generik. Jika ini dilakukan, maka pendapatan yang diterima dari satu botol adalah $4,
dengan 10 botol produksi dari tiap pon depryl. Biaya penggilingan dan pencetakan per pon
depryl adalah $2,50. Biaya botol adalah $0,40 per unit. Botol lalu dikirim dalam bentuk kotak
ukuran 25 botol dengan biaya pengiriman sebesar $1,60 per kotak.

Diminta

1. Apakah Zanda harus menjual depryl pada titik pemisahan atau memproses dan
menjualnya dalam bentuk tablet?
2. Jika Zanda biasanya menjual 265.000 per depryl per tahun. Berapa selisih labanya jika
depryl?

SteveMurningham, manajer devisi eloktronik,sedang mempertimbangkan tawaran pat Sellers,


manajer divisi lainnya. Devisi pat sedang beroperasi dibawah kapasitas dan baru saja mendapat
peluang untuk memproduksi 8.000 dari salah satu produknya untuk pelanggan di pasar yang
biasanya tidak dilayani. Peluang tersebut menyangkut produk yang menggunakan komponen
listrik yang di produksi divisi steve. Setiap unit yang d produksi divisi pat membutuhkan dua unit
komponen tersebut. Namun, menghasilkan laba yang wajar dari pesanan tersebut. Pat
membutuhkan konsensi harga dari divisi steve. Pat sebelumnya telah menawarkan pembayaran
biaya manufaktur secara penuh untuk komponen tersebut. Agar steve tahu bahwa segalanya
berjalan tanpa ada kecurangan. Pat memberikan informasi mengenai harga dan biaya per unit
berikut, selain biaya komponen listrik.

Harga jual

Dikurangi biaya :

Bahan baku langsung (17)

Tenaga kerja langsung (7)

Overhead Variabel (2)

Overhead Tetap (3)

Laba operasi $3

Harga jual normal komponen listrik adalah $2,30 per unit. Biaya produksi penuhnya
dalah $0,85 ($1,05 variabel dan $0,80 tetap). Pat mengatakan bahwa harga sebesar $2,30 per
komponen akan menghabiskan laba operasi dan devisinya akan mengalami kerugian. Steve
tertarik dengan tawaran tersebut karena devisinya juga beroperasi di bawah kapasitas (pesana itu
tidak akan menggunakan semua kapasitas lebihnya).

Diminta

1. Haruskah steve menerima pesanan tersebut pada harga $1,85 per unit?
Berapakah laba divisi Steve akan berubah jika pesanan tersebut diterima?
Berapahkah perubahan laba divisi pat jika steve setuju memasok komponen listrik pada
biaya penuh?
2. Misalkan bahwa steve menawarkan untuk memasok komponen listrik dengan harag $2.
Ketika menawarkan harga tersebut, Steve mengatakan bahwa harga itu merupakan
tawaran perusahaan yang tidak dapat dinegoisasikan. Haeruskah pat menerima harga ini
dan memenuhi pesanan khusus tersebut? Jika Pat menerima harga tersebut, bagaimana
perubahan laba pada devisi Steve?
3. Anggaplah bahwa divisi steve sedang beroperasi pada kapasitas penuh dan Steve
menolak memasok komponen dengan harga kurang dari harga penuh.
Haruskah pat tetap menerima pesanan khusus tersebut? Jelaskan.
Jan Shumard, direktur dan manajer umum Dnbury Company, merasa prihatin atas masa depan
salah satu divisi terbesar perusahaannya. Laporan laba rugi kuartal terakhir devisi adalah sebagai
berikut:

Penjualan $3.751.500

Dikurangi:Harga pokok penjualan 2.722.400

Laba kotor $1.029.100

Dikurangi: beban penjualan dan administrasi 1.100.000

(rugi) operasional $(70.900)

Jan sedang mempertimbangkan dengan serius penutupan devisi tersebut dengan ini adalah
kuartal ke-9 di mana perusahaan mengalami kerugian terus-menerus. Untuk membatunya
membuat keputusan, informasi tambahan berikut disajikan:

Divisi tersebut memproduksi satu produk dengan harga jual $100 pada pihak luar.
Divisi tersebut menjual 50 persen outputnya kepada devisi lain di dalam perusahaan
dengan harga $83 per unit (biaya manufaktur penuh ditambah 25 persen). Harga internal
ditentukan berdasarkan kebijsksn perusahaan. Jika divisi tersebut ditutup, maka devisi
pengguna akan membeli komponen dari pihak luar dengan harga $100 per unit.
Overheatetap yang dibebankan per unit adalah $20
Tidak ada alternatif penggunaan fasilitas jika devisi ditutup. Fasilitas sebagai peralatan
akan dijual dan uangnya diinvestasikan dengan hasil $100.000 per tahun.
Dari beban penjualan dan adminitrasi tetap, 30 persen merupakan beban yang
dialokasikan dari kantor pusat perusahaan.
Beban penjualan variabel adalah $5 per unit untuk unit yang dijual kepada pihak luar.,
Beban ini tidak terjadi pada penjualan internal. Tidak ada beban adminitrasi variabel.

Diminta

1. Susunlah laporan laba rugi yang secara lebih akurat mencerminkan kinerja laba divisi
tersebut.
2. Haruskah direktur utama menutup divisi tersebut? Bagaimana dampak penutupan devisi
terhadap laba perusahaan?

Paper Products, Inc., memproduksi serbet meja dan tisu wajah. Proses produksinya sangat
termekanisasi; kedua produk diproduksi oleh mesin yang sama dengan pengaturan yang berbeda.
Selama periode masa datang, sebanyak 200.000 mesin akan tersedia. Manajemen sedang
mencoba memutuskan kuantitas dari setiap produk yang akan diproduksi. Berikut disajikan data
kedua produk (untuk setiap satu unit adalah satu pak serbet; untuk tisu wajah, satu unit adalah
satu kotak tisu).

Serbet tisu

Jam mesin per unit 1,00 0,50

Harga jual per unit $2,50 $3,00

Biaya variabel per unit 1,50 $2,25

Diminta

1. Tentukanlah jumlah unit setiap produk yang harus diproduksi untuk memaksimalkan
laba.
2. Karena kondisi pasar, perusahaan tidak dapat menjual lebih dari 150.00 pak sarbet dan
300.000 kotak tisu. Jawablah pertanyaan berikut ini:
a. Rumuskanlah masalah tersebut sebagai masalah pemograman linier
b. Tentukanlah bauran optimal dengan menggunakan grafik.
c. Hitunglah laba maksimum dari bauran optimal tersebut.

Olat Company memproduksi tiga jenis alat ukur. Ketiga alat ukur disebut alat ukur D (untuk
mengukur densitas), alat ukur P (untuk mengukur daya serap), alat ukur T (untuk mengukur
ketebalan). Selama bertahun-tahun, perusahaan menghasilkan laba dan beroperasi dengan
kapasitas penuh, yaitu 82.000 jam tenaga kerja langsung. Namun, dalam dua tahun terakhir
harga semua jenis alat ukur tetap dan beban penjualan naik unruk mengatasi persaingan serta
mampertahankan operasional pabrik dengan kapasitas penuh. Hasil kuartil ketiga (dalam
ribuan)berikut menunjukkan pengalaman baru-baru ini:

Penjualan

Dikurangi:

Harga pokok penjualan

Laba kotor
Dikurangi:

Beban penjualan dan adminitrasi

Laba (rugi) operasion

Mel Cerlo, direktur utama Olat, merasa prihatin terhadap hasil dari kebijakan harga, penjualan
dan produksi. Setelah mempelajari hasil kuartal ketiga diatas, ia meminta staf manajmennya
mempertimbangkan tiga tindakan berikut:

1. Menghentikan produksi alat ukur T. Alat ukur T tidak akan diproduksi lagi hingga
masalah alat ukur tersebut didentifikasi dan dipecahkan
2. Menungkatkan promosi penjualan kuartalan sebesar $100.000 atas alat ukur P untuk
meningkatkan volume penjualan sebesar 25 persen.
3. Untuk mengakomodasi permintaan alat ukur P yang meningkat, perusahaan mengurangi
produksi alat ukur D sebanyak 50 persen dan menurunkan biaya promosi iklan yang
dapat ditelusuri pada lini ini sebesar $20.000 per kuartal.

George Spears , kontroler perusahaan, menyarankan agar studi mengenai hubungan keuangan
yang lebih cermat dilakukan untuk mengetahui dampak yang mungkin terjadi terhadap hasil
operasional perusahaan dari ketiga tindakan yang diusulkan. Mel Carlo menyetujui saran
tersebut dan menugaskan Joann Brower, asisten kontroler, untuk menjalankannya. Ia kemudian
mengumpulkan informasi berikut

Ketiga alat jenis ukur diproduksi dengan peralatan dan fasilitas yang sama.
Beban penjualan dan adminitrasi umum per kuartal dialokasikan kepada ketiga lini
produk secara proporsional sesuai dengan volume penjualannya.
Beban penjualan khusus (iklan dan pengiriman) yang terjadi pada setiap alat ukur adalah
sebagai berikut:

Iklan pengiriman

Alat ukur D $100.000 $4

Alat ukur P 210.000 10

Alat ukur T 40.000 10

Biaya produksi per unit untuk ketiga produk adalah sebagai berikut:

Bahan baku langsung


Tenaga kerja langsung
Overhead variabel
Overhead tetap
Total
Harga jual per unit ketiga produksi adalah $90 untuk alat ukur D, $200 unit dan $180
untuk T.
Perusahaan berproduksi dengan kapasitas penuh dan menjual semua yang diproduksi.

Diminta

1. Susunlah laporan laba rugi segmen menurut perhitungan biaya variabel ketiga lini
produksi. Pastikan bahwa anda memisahkan beban tetap laba dan beban tetap umum.
2. Haruskah produksi lini alat ukur T dihentikan seperti yang disarankan direktur utama?
Jelaskan.
3. Evaluasilah dua saran lainnya dari direktur utama (dikombinasikan dengan ran pertama).
Apakah ia benar dengan sarannya mempromosikan alat ukur dan bukan alat ukur D?
Jelaskan jawaban anda. (diadaptasi dari CMA).

Calen Company memproduksi dan menjual tiga produk pada suatu pabrik yang dari tiga
departemen. Jam tenaga kerja dan mesin dibebankan kepada produki produk tersebut melewati
setiap departemen. Sifat dari mesin pembrosesan keterampilan tenaga kerja yang dibutuhkan
setiap departemen tidak dipertukarkan daru satu departemen ke departemen lainnya.

Manajemen Calen saat ini sedang berusaha merencanakan jadwal produksi untuk
beberapa bulan kemudian. Perencanaan tersebut sangat rumit karena kurangnya tenaga kerja
yang tersedia dan beberapa mesin mereka akan berhenti beberapa bulan untuk diperbaiki.

Berikut ini adalah informasi mengenai waktu mesin dengan tenaga kerja tersedia per
departemen serta jam mesin dan jam tenaga kerja langsung dibutuhkan per unit produksi. Data
ini akan berlaku selama kira-kira enam bulan yang akan datang.

Diminta

1. Hitunglah kebutuhan bulanan akan jam mesin dan jam tenaga kerja langsung untuk
memproduksi produk 401,402,dan 403 dalam menentukan apakah pabrik mampu
memenuhi penjualan bulanan.
2. Tentukanlah jumlah produk 401,402, dan 403 yang harus diproduksi setiap bulan untuk
memaksimalkan laba. Susunlah jadwal yang memperlihatkan kontribusi laba dan bauran
produk anda.
3. Anggaplah bahwa jam mesin yang tersedia pada departemen 3 adalah 1.500, 2.700.
hitunglah bauran produk bulanan yang optimal dengan menggunakan pendekatan grafik
pada pemograman linier. Susunlah jadwal yang memperlihatkan kontribusi laba dari
bauran optimal ini. (diadaptasi dari CMA)

Produk A menggunakan komponen yang lebih dari pemasok luar dengan $25 per unit. Setiap
kuartal perusahaan membeli 2.000 komponen. Seluruh yang diproduksi dapat terjual, dan tidak
terdapat persediaan akhir komponen Henderson saat ini sedang mempertimbangkan untuk
memproduksi komponen tersebut. Biaya produksi variabel per unitnya adalah sebagai berikut:

Bahan baku langsung $2

Tenaga kerja langsung 3

Overhead pabrik 2

Terdapat dua alternatif untuk kapasitas produktif:

1. Menyewa tempat dan peralatan yang diperlukan dengan biaya $27.000 kuartal untuk
tempat dan $10.000 per kuartal untuk seorang supervisor tidak ada beban tetap lainnya.
2. Menghentikan produksi produk B di mana peralatannya dapat diadaptasi tapi biaya dan
tempat yang tersedia digunakan untuk memproduksi komponen, beban tetap langsung,
termasuk penyeliaan, akan menjadi $38.000. dari produksi $8.000 merupakan beban
penyusutan peralatan. Jika produksi produk dihentikan, tidak aka ada pengaruhnya
terhadap penjualan produk A.

Diminta

1. Haruskah Hendarso membuat sendiri atau membeli komponen? Jika membeli sendiri,
alternatif manakah yang harus dipilih? Jelaskan dan berikan perhitungan pendukung.
2. Misalkan bahwa penghentian produksi produk B akan mengurangi panjual produk A
sebesar 6 persen. Apa dampaknya terhadap keputusan tersebut?

3. Anggaplah bahwa penghentian produk B akan mengurangi jumlah produk A sebesar 6


persen dan bahwa 2.800 komponen dibutuhkan per kuartal. Seperti sebelimnya,
asumsikan bahwa tidak terdapat persedian akhir komponen dan seluruh unit yang
diproduksi dapat terjual. Asumsikan juga bahwa harga jual per unit dan biaya variabelnya
adalah sama seperti pada permintaan 1. Masukkan alternatif sewa dalam keputusan anda.
Sekarang apa keputusan yang benar berharga sedang untuk tokoh-tokoh besar. Kira-kira
60 persen produk Sportway dibeli dari perusahaan lain sementara sisanya diproduksi
sendiri. Departemen plastik perusahaan baru-baru ini memproduksi kotak peralatan
memancing. Sportway mampu memproduksi dan menjual 8.000 kotak pancing per tahun,
yang membuat tenaga kerja langsungnya berada dalam kapsitas penuh. Berikut ini adalah
harga jual dan biaya yang berkaitan dengan kotak pancing tersebut:

Harga jual per kotak $86,00

Biaya per kotak:

Plastik cetakan $8,00

Engsel, grendel, pengangan 9,00

Tenaga kerja langsung ($15 per jam) 18,75

Overhead produksi 12,50

Beban penjualan dan administrasi 17,00 65,25

Laba per kotak $20,75

Karena Sportway yakin mampu menjual 12.000 kotak jika memiliki kapasitas produksi
yang cukup, maka perusahaan melihat kemungkinan membeli kotak pancing. Maple Products,
pemasok produk-produk bermutu, mampu menyediakan sampai 9.000 kotak pertahun yang
dikirim ke fasalitas Sportway.

Bart Johnson, manajer produk Sportway, mengatakan bahwa perusahaan dapat lebih baik
memanfaatkan plastik Sportway dengan produksi skte board. Untuk mendukung pernyataannya,
Bart melakukan penelitian pasar yang menunjukkan perkembangan pasar skteboard dan
kebutuhan akan pemasok tambahan. Ia percaya bahwa Sportway dapat berharap menjual 17.500
skteboard per tahun dengan harga $45 per unit. Estimasi Bart biaya produksi skateboard adalah
sebagai berikut:

Harga jual per skteboard

Biaya per skateboard: $45,00

Plastik cetakan $5,50


Roda, hardware 7,00

Tenaga kerja langsung ($15 per jam) 7,50

Overhead produksi 5,00

Beban penjualan dan administrasi 9,00 34,00

Laba per skateboard $11,00

Pada departemen plastik, Sportway menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai dasar
pembebanan overhead produksi. Hal yang termasuk dalam overhead produksi selama tahun
berjalan adalah $50.000 dari keseluruhan pabrik, yaitu over head produksi tetap yang telah
dialokasikan departemen plastik. Untuk setiap unit Sportway, alokasi biaya overhead tetap per
unit sebesar $6 pada pendistribusian termasuk dalam biaya penjualan dan administrasi untuk
seluruh produk. Toyal biaya penjualan dan adminitrasi untuk pembelian kotak pancing adalah
$10 per unit.

Diminta

1. Untuk memaksimalkan profitabilitas perusahaan. Buatlah suatu analisis berdasarkan data


yang disajikan yang akan memperlihatkan produk mana yang harus diproduksi dan atau
dibeli Sportway. Analisis tersebut sebaiknya jyga memperlihatkan dampak keuangan
yang berkaitan. Dukunglah jawaban anda dengan perhitungan yang tepat.
2. Diskusikanlah beberapa faktor kualitas yang mungkin memengaruhi keputusan Sportway
(diadaptasi dari CMA)

Kasus-kasus keputusan manajerial

Pamela McDonald, CMA dan kontroler Murray Manufacturing, Inc., sedangkan menikmati
makan siangnya bersama Roger Branch, manajer departemen listrik perusahaan. Selama enam
bulan terakhir, pamela dan roger telah membina hubungan khusus dan sedang merencanakan
pernikahan mereka. Untuk menghindariberkembangnya gosip, Pamela dan Roger merahasiakan
hubungan meraka dan tidak seorangpun di perusahaan yang mengetahuinya. Topik pembicaraan
pada makan siang mereka terpusat pada keputusan yang di buat oleh Tarry Johnson, pimpinan
perusahaan, berkaitan dengan departemen listrik.

Pamela: Roger, dalam pertemuan eksekutif terakhir, kami diberitahu bahwa suatu perusahaan
utilitas lokal menawarkan untuk memasok listrik dan mengatakan bahwa suatu harga kwh yang
mereka tawarkan tidak akan berubah selama tiga tahun. Mereka bahkan telah menawarkan
perjanjian kontraktual dengan kita.
Roger:Ini berita baru untukku. Apakah tawaran harganya menganggu departemenku? Apakah
mereka menawarkan listrik yang lebih murah? Dan membuat aku tidak dibebankan dalam
masalah ini? Aku mungkin dapat memberikan saran. Ini benar-benar mengesalkan. Aku pikir
harus menelpon Larry secara langsung dan mengajukan keberatan.

Pamela: tenang Roger. Sebaiknya kau tidak menelpon Larry sekarang ini, dia telah meminta
kami merahasiakan hal ini sampai ada keputusan akhir. Ia tidak melibatkan kau untuk
menghindari keputusan yang bisa. Kau bahwa perusahaan agak bermasalah sekarang dan mereka
sedang berusaha menghemat pengeluaran.

Roger: Yah, tetapi atas bebanku. Dan atas beban pekerjaan di departemen ku? Usiaku sekarang
aku ragu bahwa aku mampu mendapat pekerjaan yang bayaran tunjangan sebaik perusahaan ini.
Kemungkinannya bagaimana?

Pamela: Jack Lacy. Asistenku, membuat suatu amalisis ketika aku cuti. Analisis tersebut
memperlihatkan bahwa memproduksi secara internal adalah lebih baik dari pada membeli. Tetapi
selisihnya tidak banyak. Larry meminta mempelajari hasil analisis tersebut dan memberikan
rekomendasi final pada pertemuan hati berikutnya. Ia tidak memperhatikan interaksi antara
departemenmu dengan departemen pelayanan laiannya. Jika ini dipertimbangkan, analisis
tersebut menekankan pada pembelian listrik. Penghematan adalah kira-kira $300.000 per tahun.

Roger: Bila Larry mendengar itu, maka habislah departemenku. Pam, kau tidak boleh
membiarkan itu terjadi. Aku harus masih menunggu tiga tahun lagi mendapatkan hak pensiun.
Dan bahawahanku, mereka masih harus membayar sewa rumah, menyekolahkan anak,
menyokong keluarga. Tidak, ini tidak benar. Pamela katakan saja kepada Larry bahwa analisis
asistenmu sudah benar. Ia tidak akan mengetahui keadaan sebenarnya.

Pamela: Roger, saranmu pun kedengaranya tidak benar. Apakah etis apabila merahasikan hal
ini.

Roger: etis? Apakah menurutmu memberhentikan pekerjaa yang loyal dibenarkan? Keluarga
Murray sudah terlalu kaya sehingga mereka tidak tahu apa yang mereka baik dilakukan terhadap
uang mereka. Menurutku, memberhentikan aku dan anak buah lebih tidak etis. Mengapa kita
harus ikut menanggung konsenkuesi dari beban keputusan pemasaran yang buruk? Akan tetapi,
dampak dari keputusan tersebut akan teratasi, dan perusahaan akan kembali berjalan normal
dalam setahun..

Pamela: ; Kau mungkin benar. Dapat menyelamatka kau dan anak buahmu adalah lebih penting
dibandingkan penghematan $300.000 untu Murray
Diminta

1. Bolehkah Pamela memberitahu Roger mengenai keputusan yang akan datang sehubungan
dengan departemen listrik? Dengan mengungkapkan informasi apakah Pamela melanggar
standar etika yang disajikan pada tampilan 1-5 Bab 1?
2. Haruskah Pamela memberikan Larry data yang benar sehubungan dengan departemen
listrik? Atau haruskah ia melindungi pekerjaannya? Apa yang akan anda lakukan
seandainya anda adala Pamela?