TUGAS KELOMPOK(MENGETIK)

AKUNTANSI MENAJEMEN
TENTANG MENAJEMEN BERDASARKAN AKTIFITAS

DI SUSUN
OLEH KELOMPOK 3

RISKA TRI RAFIKA

PUTRIWAJO
PITRIA PERDANTI

UNIVERSITAS ISLAM KUANTAN SINGINGI (UNIKS)

FAKULTAS ILMU SOSIAL
KABUPATEN KUANTAN SINGINGI
TP 2015/2016
Manajemen Berdasarkan
Aktivitas

Tujuan belajar
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu:

1. mendeskripsikan manajemen berdasarkan aktivitas dan menjelaskan

hubungannya dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas;

2. menjelaskan analisis nilai proses;

3. mendeskripsikan ukuran kinerja aktivitas;

4. mendeskripsikan perhitungan biaya pelanggan dan pemasok

berdasarkan aktivitas.
Skenario
Rick Anderson, direktur utama dan pemilik Roberts Truck Products (RTP,Inc),
senang sekaligus khawatir. Dia senang karena perusahaannya adalah pemimpin pasar dalam
panel instrumen elektronik untuk truk muatan berat dan memiliki pangsa pasar yang cukup
disegani dalam pasar untuk silinder hidrolik. Dia khawatir karena perusahaannya sedang
menghadapi lingkungan bisnis yang persaingannya meningkat. Makin jelas baginya bahwa
perusahaannya harus mencari berbagai cara yang lebih baik untuk membuat keputusan bisnis
yang strategis serta mengumpulkan informasi akurat dan andal untuk memfasilitasi proses ini.
Selain itu,Rick yakin bahwa efisiensi yang lebih baik dibituhkan berbagai proses
operasional perusahaan perlu digabungkan,pemborosan perlu ditiadakan,serta kualitas dan
kinerja pengirim perlu diperbaiki. Rick menyatakan berbagai kekhawatirannya ini kepada
Michele-Dawn Barker,managing partner salah satu firma konsultan lokal yang
menyarankannya agar mempertimbangkan untuk mengimplementasikan manajemen
berdasarkan aktivitas (activity-based management ABM). Ketika Rick menyebutkan bahwa
RTP,Inc,sebelumnya mempertimbangkan implementasi sistem perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas (activity-based costing ABC ),Michele segera menyatakan ABC adalah kunci dari
system ABM. Kemudian, Michele-Dawn menawarkan diri untuk mengunjungi
RTP,mempelajari berbagai operasinya,dan membuat proposal formal untuk implementasi
system ABM.

Dalam waktu dua bulan,Rick menerima proposal tersebut. Rasa penasarannya terpicu dengan
dua paragraph berikut dari proposal tersebut.

Paragraf 1
Berdasarkan GAAP,saat ini,Roberts Truck Products membebankan biaya
penjualan,penyediaan barang,dan distribusi pada periode dimana biaya tersebut muncul.
Belum ada usaha untuk menelusuri berbagai biaya ini berdasarkan setiap pelanggan atau
kelompok pelanggan. Kami telah melakukan penelusuran ini dan menemukan banyak
pelanggan Anda yang tidak menguntungkan. Kami mendapati ada persentase kecil pelanggan
dan produk yang sesungguhnya berkontribusi pada sebagian besar laba Anda. Hasil ini
menunjukkan Anda membutuhkan perhitungan biaya yang lebih akurat agar Roberts Truck
Products dapat mengelola berbagai produk dan pelanggannya dengan lebih baik. Saya akan
memberikan laporan yang lebih terperinci bersama dengan berbagai saran yang spesifik
untuk mengubah bauran produk dan pelanggan Anda agar laba Anda dapat meningkatkan
laba bersih dalam laporan Anda paling tidak sebesar 200 persen. Selain itu,penilaian yang
akurat mengenai perhitungan biaya atas para pemasok Anda dapat menghasilkan kenaikan
profitabilitas tambahan.

Paragraf 2
Karena berbagai proses yang ada bergantung pada berbagai aktivitas,dibutuhkan
manajemen aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas mengidentifikasi berbagai
aktivitas,biaya aktivitas,output aktivitas,dan nilai aktivitas bagi organisasi. Output sistem
manajemen berdasarkan aktivitas adalah input yang sangat penting untuk sistem manajemen
kinerja. Selain itu,karena inti manajemen berdasarkan aktivitas adalah sisi ekonomis bagi
perusahaan,manajemen berdasarkan aktivitas memfasilitasi dan mendukung tujuan
pengurangan pemborosan. Hal ini penting untuk meningkatkan efisiensi dan
mempertahankan sambil meningkatkan posisi bersaing Anda.
Karena yakin bahwa informasi biaya yang lebih baik akan membantunya mengurangi
pemborosan dan meningkatkan laba,Rick segera member tahu Michele-Dawn bahwa dia
ingin mengimplementasikan sistem ABM.
Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas Gambaran Konseptual

Akuntansi aktivitas adalah faktor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan. Perusahaan seperti RTP,Inc,yang mengalami peningkatan persaingan harus
terus mencari berbagai cara untuk mengeliminasi pemborosan dan meningkatkan efisiensi.
Seperti yang sangat disarankan Michele-Dawn dalam proposalnya,proses di perusahaan
adalah sumber dari peluang-peluang perbaikan yang ada di RTPjuga bagi banyak
perusahaandalam hal itu. Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai
aktivitas terkait dilakukan. Jadi,manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci
keberhasilan pengendalian bagi perusahaan yang yang beroperasi dalam lingkungan
perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting
untuk perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada
pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen berdasarkan
aktivitas.

Manajemen berdasarkan aktivitas (activity-based managementABM)

adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba
yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini. ABC adalah sumber utama informasi manajemen
berdasarkan aktivitas. Jadi, modal manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi:
dimensi biaya dan dimensi proses. Modal dua dimensi ini disajikan pada tampilan 5-1.
Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai berbagai sumber daya,aktivitas dan
objek biaya yang menjadi perhatian,seperti produk,pelanggan,pemasok.

Sumber Daya

Analisis Aktivitas Analisis

Dimensi Kinerja
Dan saluran distribusi. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
Seperti yang disarankan model tersebut,biaya berbagai sumber daya ditelusuri ke berbagai
aktivitas,kemudian biaya berbagai aktivitas tersebut dibebankan pada objek biaya. Dimensi
perhitungan biaya berdasarkan ini berguna untuk perhitungan biaya produk ,manajemen
biaya strategis,dan analisis taktis. Dimensi kedua,dimensi proses,memberikan informasi
mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,mengapa harus dilakukan,dan seberapa baik
aktivitas-aktivitas tersebut dilakukan. Tujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya. Dimensi
inilah yang member kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

Mengimplementasikan ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah system yang lebih komprehensif dari pada
system ABC. ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan biaya dalam ABC.
ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama. ABM dapat
dipandang sebagai system informasi yang bertujuan memperbaiki pengambilan keputusan
dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta
mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan. Tujuan pertama adalah domain dari
ABC,sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses. Tujuan kedua
membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya. Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan ABC dan analisis nilai
proses(process value analysisPVA) maka pendekatan untuk implementasinya haruslah
dibentuk secara hati-hati. Contohnya,jika ABC menciptakan berbagai kelompok biaya agrerat
berdasarkan teknik homogenitas atau perkiraan,banyak informasi aktivitas detail yang
mungkin tidak dibutuhkan. Akan tetapi,untuk PVA,berbagai perincian ini harus didapat. Jadi,
jelas bahwa cara implementasi ABM adalah pertimbangan utama. Tampilan 5-2 menyajikan
contoh model implementasi ABM.

Model pada Tampilan 5-2 menunjukkan tutjuan keseluruhan ABM adalah meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Tujuan ini dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan menyeleksi
berbagai peluang untuk perbaikan serta menggunakan informasi akurat untuk membuat
keputusan yang lebih baik. Contonhnya,analisis akar pemicu (untuk menemukan pemicu
sesungguhnya dari berbagai masalah) menunjukkan berbagai peluang untuk perbaikan.
Dengan mengidentifikasi berbagai biaya yang ditimbulkan oleh pemborosanyang
merupakan hasil dari penilaian atas setiap aktivitasperusahaan dapat membuat prioritas
berdasarkan berbagai kegiatan yang memberikan pengurangan biaya paling besar. Selain
itu,potensi pengurangan biaya itu sendiri diukur melalui berbagai perhitungan ABC.
Tampilan 5-2 juga menunjukkan 10 langkah yang menentukan dalam implementasi
ABM: empat langkah yang berkaitan dengan ABC,empat langkah berkaitan dengan PVA,dan
dua langkah umum. Berbagai langkah yang terkait dengan PVA telah dibahas pada Bab 4
sehingga sudah cukup dipahami. Akan
 Modal ABM

Perencanaa
Sistem

Identifikasi,Definisi,
dan Klasifikasi Akrivitas

PVA ABC

Membebankan Biaya
Membuat Penilain
Sumber Daya
atas Isi Aktivitas
keAktivitas

Menentukan Mengidentifikasi
Mengurangi Memperbaiki
Akar Objek Biaya dan
Biaya Keputusan
Penyebab Penggerak Aktivitas
Masalah

Membuat Ukuran Menghitung

Kinerja Aktivitas
Meningkatkan Tarif Aktivitas
Profitabilitas
Membebankan
Mencari Peluang
Biaya ke Objek Biaya
Untuk Perbaikan

Tetapi,ada satu perluasan ABC penting yang akan dibahas pada bab ini: aplikasi ABC ke
berbagai objek biaya selain produkkhususnya untuk pelanggan dan pemasok. Dari 10
langkah yang dijelaskan pada Tampilan 5-2,dua langkah yang sama berkaitan dengan ABC
dan PVA adalah (1) perencanaan sistem dan (2) identifikasi,definisi,dan klasifikasi berbagai
aktivitas.

Perencanaan Sistem Perencanaan system memberikan justifikasi untuk implementasi ABM

dan menjawab berbagai masalah berikut ini.

Sasaran dan tujuan system ABM.

Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
 Jadwal,tanggung jawab yang dibebankan,dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi
Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan,mempelajari,dan menggunakan
informasi baru.

Untuk mendapatkan staf operasional yang tepat,tujuan system ABM harus diidentifikasi
dengan hati-hati serta dihubungkan dengan posisi bersaing yang diinginkan,proses bisnis dan
bauran produk perusahaan. Tujuan umumnya adalah meningkatkan akurasi dan perbaikan
berkelanjutan. Akan tetapi,mengembangkan hasil tertentu yang diinginkan terkait dengan
setiap tujuan tersebut merupakan hal penting. Contohnya,salah satu hasil spesifik adalah
perubahan bauran produk berdasarkan pada biaya yang lebih akurat (dengan harapan laba
akan meningkat). Hasil lain yang lebih spesifik adalah perbaikan atas posisi bersaing
perusahaan melalui peningkatan efisiensi proses karena adanya eliminasi aktivitas yang tidak
bernilai-tambah. Perencanaan juga berkaitan dengan pembuatan jadwal untuk proyek
implementasi,pembebanan berbagai tanggung jawab spesifik pada berbagai individu atau
tim,serta pengembangan anggaran serta terperinci. Walaupun kelima masalah yang
disebutkan sebelumnya adalah masalah yang penting,masalah penggunaan informasi juga
membutuhkan perhatian khusus. Implementasi yang berhasil baik sangatlah bergantung pada
kemampuan perusahaan untuk mempelajari cara menggunakan informasi baru yang diberikan
ABM. Para penggunanya harus diyakinkan bahwa informasi baru ini dapat mengatasi
berbagai masalah tertentu. Mereka juga harus dilatih kembali untuk dapat menggunakan
informasi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas agar dapat menghasilkan keputusan yang
lebih baik. Mereka perlu memahami cara ABM menggerakkan dan mendukung perbaikan
berkelanjutan.

Identifikasi,Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas Identifikasi,Definisi, dan Klasifikasi

Aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak ABM daripada ABC. Kamus aktivitas
haruslah meliputi perincian daftar berbagai pekerjaan yang membentuk setiap aktivitas.
Mengetahui pekerjaan apasaja yang membentuk suatu aktivitas merupakan hal yang sangat
berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai-tambah. Klasifikasi berbagai
aktivitas juga memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan,seperti proses manufaktur just-in time (JIT),manajemen kualitas total,dan
manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Contohnya,identifikasi berbagai aktivitas
yang berkaitan dengan kualitas dan lingkungan akan memungkinkan manajemen perusahaan
untuk memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas yang tidak bernilai-tambah dalam
kategori kualitas dan lingkungan. ABC juga memberikan pemahaman lebih lengkap
mengenai pengaruh biaya kualitas dan lingkungan atas produk,proses dan pelanggan. Hal
penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil membutuhkan waktu dan
kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan informasi baru yang disediakan system
ABM. Contohnya,salah satu survey menunjukkan staf nonakuntansi membutuhkan waktu
rata-rata 3,1 tahun untuk terbiasa menggunakan informasi ABC.2

Penyebab Kegagalan Implementasi ABM Sebagai istem,ABM bisa saja gagal karena
berbagai alasan. Salah satu alasan utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen
tingkat atas. Dukungan ini tidak hanya harus didapatkan sebelum melakukan proyek
implementasi,tetapi juga harus dipertahankan. Hilangnya dukungan bisa terjadi jika
implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak
tampak nyata. Hasil yang didapat mungkin tidak seperti yang diharapkan karena para manajer
operasional dan penjualan tidak ahli menggunakan informasi aktivitas yang baru.
Jadi,kegiatan pelatihan dan pendidikan harus banyak dilakukan. Keuntungan dari data yang
baru perlu dikomunikasikan secara hati-hati dan para manajer harus diajarkan cara
menggunakan berbagai data ini dalam rangka peningkatan efisiensi serta produktivitas.
Penolakan untuk berubah bisa terjadi; para manajer yang menerima informasi baru dengan
sikap skeptic merupakan hal biasa. Menunjukkan bagaimana informasi ini dapat menjadikan
mereka sebagai manajer yang lebih baik seharusnya membantu mengatasi penolakan tersebut.
Keterlibatan para manajer nonkeuangan dalam tahapan perencanaan dan implementasi dapat
mengurangi penolakan dan bisa mendapatkan dukungan yang dibutuhkan.
Kegagalan dalam mengintegrasikan system baru tersebut adalah alasan utama lain
dari kegagalan system ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika system ABM
tidak bersaing dengan berbagai program perbaikan perbaikan lain atau system akuntansi
resmi lainnya. Mengomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan meningkatkan
berbagai program perbaikan lainnya merupakan hal penting. Selain itu,mengintegrasikan
ABM ke poindi mana hasil perhitungan biaya aktivitas tidak bersaing langsung dengan
angka akuntansi tradisionaljuga merupakan hal penting. Para manajer cenderung terus
menggunakan angka akuntansi tradisional bersama dengan data baru tersebut

ABM dan Akuntansi Pertanggung Jawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan

ditentukan melalui empat elemen penting,yaitu (1) pemberian tanggung jawab, (2)
pembuantan ukuran kinerja atau benchmarking, (3) pengevaluasian kinerja, dan (4)
pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku
dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk
mencapai tujuan bersama. Tampilan 5-3 menggambarkan model akuntansi
pertanggungjawaban.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban ditentukan melalui bagaimana keempat elemen
pada Tampilan 5-3 ditetapkan. Tiga jenis system akuntansi prtanggungjawaban telah berubah
sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan (fungsional),aktivitas,dan strategi. Ketiganya
dapat ditemukan dalam praktik saat ini. Dari ketiganya,hanya system berdasarkan keuangan
dan aktivitas yang akan dibahas pada bab ini. System akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi akan dibahas pada Bab 16.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan (fungsional)
memberikan tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan. Pada dasarnya,perusahaan memiliki system akuntansi
pertanggungjawaban yang sesuai dengan berbagai kebutuhan dan nilai ekonomi dari
lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil
dengan produk,proses yang terstandarisasi,dan tekanan persaingan rendah akan mendapati
system akuntansi berdasarkan pertanggungjawaban keuangan yang tidak terlalu rumit sudah
memadai. Contohnya,perusahaan yang menghasilkan pipa beton dan blok beton memiliki
produk dan proses produksi yang sudah tetap serta relative stabil. Keahlian fungsional
dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Interaksi dengan para pemasok dan
pelanggan kebanyakan didasarkan pada rasa saling percaya. Persaingan cenderung local atau
regional,bukan nasional atau internasional. Perusahaan yang berhasil dan beroperasi dalam
lingkungan sejenis ini akan cenderung menekankan pada status quo: mempertahankan pangsa
pasar,pertumbuhan yang stabil,dan keberlanjutan produk yang efisien.
Dipihak lain,perusahaan seperti Hewlett-Packardperusahaan yang terlibat dalam
produksi komputer dan berbagai produk yang berkaitan dengan komputerberoperasi dalam
lingkungan tempat terjadinya perubahan yang sangat cepat. Produk dan proses didesain
kembali,serta ditingkatkan secara konstan karena pesaing nasional dan internasional yang
kuat akan selalu ada. Lingkungan persaingan mengharuskan perusahaan menawarkan
berbagai produk dan jasa yang disesuaikan untuk berbagai segmen pelanggan. Pada
akhirnya,hal ini berarti perusahaan harus menemukan cara yang paling efisien dari segi biaya
untuk meghasilkan berbagai produk yang variasinya sangat tinggi dan volumenya rendah. Hal
ini berarti dibutuhkan perhatian lebih banayk antara perusahaan dengan para pemasok dan
pelanggan dengan tujuan perbaikan biaya,kualitas,dan waktu responsuntuk semua pihak
dalam rantai nilai terkait. Selain itu,banyak industri yang siklus hidup produknya mengecil
hingga makin mengharuskan inovasi. Jadi, perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan
yang dinamis dan berubah dengan cepat akan mendapati adaptasi dan perubahan adalah hal
sangat penting untuk bertahan hidup. Agar dapat menemukan cara meningkatkan
kinerja,perushaan yang beroperasi dalam

lingkungan semacam ini akan terpaksa mengevaluasi kembali cara mereka melakukan
berbagai hal. Meningkatkan kinerja dapat diartikan menjadi pencarian konstans dengan
berbagai cara mengeliminasi pemborosanproses yang juga disebut sebagai perbaikan
berkelanjutan. Pengurangan pemborosan tema dari perbaikan berkelanjutan,dimungkinkan
melalui penggunaan berbagai alat pengurangan limbah,seperti pembelian dan system
produksi dengan system JIT,rekayasa ulang,manajemen kualitas total,pemberdayaan
karyawan,dan computer-aided manufacturing. Berbagai alat atau metode ini mencoba untuk
mengeliminasi pemborosan yang dapat muncul dalam berbagai bentuk,seperti
persediaan,aktivitas yang tidak berguna,produk cacat,pengerjaan ulang,penyetelan,dan tidak
digunakannya bakat serta keahlian karyawan dengan baik ABM bersama dengan pandangan
biaya dan prosesnya adalah hal yang ideal untuk berhubungan dengan lingkungan dinamis
yang menekankan perbaikan berkelanjutan.
Jadi,akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah system akuntansi
pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan. System akuntansi ini mengukur kinerja
sehingga menekankan pada pandangan keuangan dan nonkeuangan. Perbandingan untuk
setiap elemen model akuntansi pertanggungjawaban untuk setiap system pertanggungjawaban
menunjukkan berbagai berbedaan utama antara kedua pendekatan tersebut.

Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
Pemberian Tangun jawab Tampilan 5-4 menyebutkan berbagai perbedaan dalam
pemberian tanggung jawab antara kedua system tersebut. Akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan keuangan berfokus pada unit fungsional perusahaan dan berbagai individu.
Pertama, sebuah pusat pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit
perusahaan,seperti pabrik,departemen,atau lini produksi. Apa pun unit
fungsionalnya,tanggung jawab diberikan kepada individu yang bertanggung jawab. Tanggung
jawab didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya,biaya). Penekanannya adalah pada
pencapaian hasil keuangan yang optimal pada tingkat local (contohnya,tingkat unit
perusahaan).
Tampilan 5-4 menunjukkan dalam system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
atau proses,titik utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim.
Optimalisasi keseluruhan system adalah penekanannya. Selain itu,tanggung jawab keuangan
tetap merupakan hal penting. Alasan adanya berbagai perubahan dalam focus tersebut
sangatlah sederhana. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan,perspektif keuangan
menandakan adanya peningkatan pendapatan,penurunan biaya,dan peningkatan pengguna
aset secara berkelanjutan. Penciptaan pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan ini
akan mengharuskan perusahaan untuk memperbaiki kemampuannya secara konstans dalam
menilai para pelanggan dan pemengang sahamnya. Perspektif proses akan lebih dipilih
sebagai ganti dari perspektif unit perusahaan karena berbagai proses terkait adalah kunci
untuk mencapai tujuan keuangan perusahaan. Dalam hal ini,pelanggan bisa merupakan
pelanggan internal atau eksternal perusahaan. Pengadaan,pengembangan produk
baru,produksi dan layanan pelanggan adalah contoh dari berbagai proses.
Karena berbagai proses tersebut adalah cara berbagai hal dilakukan,mengubah cara
berbagai hal dilakukan berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan
perubahan cara berbagai hal dilakukan,yaitu perbaikan proses,inovasi proses,dan penciptaan
proses. Perbaikan proses merajuk pada peningkatan bertahap dan konstans dalam efisiensi
suatu proses yang telah ada. Contohnya,Medtronic Xomed,produsen berbagai produk bedah
(untuk telinga,hidung,dan tenggorokkan) memperbaiki berbagai proses mereka dengan
memberikan perintah tertulis untuk memberitahukan para pekerjanya cara terbaik untuk
melakukan pekerjaan mereka. Selama lebih Atas berbagai biaya ini sepanjang waktu akan
memungkinkan para manajer untuk menilai efektivitas dari program manajemen aktivitas
mereka.
Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan tujuan strategi yang
penting.Contohnya, jika suatu aktivitas ditiadakan, maka biaya yang dihemat harus dapat
ditelusuri ke tiap produk. Berbagai penghematan ini dapat menghasilkan pengurangan harga
bagi para pelanggan, hingga membuat perusahaan menjadi lebih bersaing. Akan tetapi,
perubahan dalam strategi harga membutuhkan pengetahuan atas pengurangan biaya yang
merupakan hasil dan analisis aktivitas. Oleh karena itu, suatu system pelaporan biaya adalah
bahan penting dalam system akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.
Biaya bernilai tambah adalah berbagai biaya yang harus ditanggung
perusahaan.Standar- bernilai-tambah membutuhkan eliminasi ata seluruh aktivitas tak
bernilai tambah. Untuk berbagai aktivitas ini, output optimalnya adalah nol dengan biayanua
nol. Standar bernilai tambah juga membutuhkan eliminasi seluruh ketidakefesienan berbagai
aktivitas yang dibutuhkan, tetapi tidak dilaksananakan secara efisien.. jadi, aktivitas bernilai
tambah juga memiliki tingkat output optimal. Oleh sebab itu, standar bernilai tambah (value-
added standard) mengidentifikasi output aktivitas optimal. Pengidentifikasian output
aktivitas optimal membutuhkan pengukuran output aktivitas.
Menetapkan standar bernilai-tambah bukan berarti berbagai standar tersebut akan
(atau seharusnya) dicapai dengan segera. Ide dari perbaian berkelanjutan adalah untuk
mengarah maju menuju kondisi ideal, bukan untuk mencapainya dengan segera. Para pekerja
(berbagai tim) dapat diberi penghargaan untuk perbaikan tersebut. Selain itu, ukuran kinerja
aktivitas nonkeuangan dapat digunakan untuk menambah dan mendukung tujuan eliminasi
biaya tak bernilai tambah (semua ini akan dibahas pada bab ini). Terakhir, mengukur efisieni
tiap pekerja dan pengawas bukanlah cara mengeliminasi aktivitas tak-bernilai tambah.
Ingatlah bahwa beberapa aktivitas melewati beberapa departemen dan merupakan bagian dari
beberapa proses. Memusatkan perhatian pada berbagai aktivitas dan memberikan insentif
untuk memperbaiki berbagai proses adalah pendekatan yang lebih produktif. Perbaikan
proses seharusnya juga mengarah pada perbaikan hasil.
Dengan membandingkan biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas
bernilai-tambah, pihak manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas serta
menentukan potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasi serta menghitung biaya bernilai
dan tak bernilai tambah, berbagai ukuran output untuk tiap aktivitas harus ditetapkan terlebih
dahulu. Jika ukuran output telah ditetapkan, maka jumlah standar bernilai-tambah (Standard
quantity-AQ) untuk tiap aktivitas dapat ditetapkan. Biaya bernilai-tambah dapat dihitung
dengan mengalikan kualitas standar bernilai-tambah dengan standar harga (standard price-
SP).Biaya tak bernilai-tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output aktivitas
sesungguhnya (actual quantity)-SQ), dikali dengan biaya standar per unit.
 Untuk sumber daya fleksibel (sumber daya yang diadakan hanya jika dibutuhkan),
AQ adalah kuatitas sesungguhnya dari aktivitas yang digunakan. Untuk sumber daya terikat
(commited resources[sumber daya yang diadakan di muka sebelum digunakan]), AQ
mewakili kuantitas sesungguhnya kapasitas aktivitas yang diadakan sesuai dengan kapasitas
praktis aktivitas tersebut. Definisi AQ ini memungkinkan perhitungan berbagai biaya tak
bernilai tambah untuk biaya variabel dan tetap aktivitas.Untuk biaya tetap aktivitas yang
dianggarkaan dibagi dengan AQ, di mana AQ adalah kapasitas praktis aktivitas.
Sebagai gambaran dari kelebihan konsep ini, bayangkan keempat aktivitas produksi di
RTP Incm pengelasan, pengerjaan ulang produk cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan
komponen yang dibeli. Penyetelan dan penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang tidak
dibutuhkan.
Perhatikan bahwa standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan
pengawasan harus ditiadakan; standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu
penyetelan nol. Idealnya, seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas,
mengubah proses produksi, dan lain-lain. Pada akhirnya, pengawasan dapat
ditiadakan.Penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan, tetapi dalam lingkungan yang tidak
mengakomodasi pemborosan sehingga harus ada usaha untuk membuat waktu penyetelan
menjadi nol.
Tampilan 5-9 mengklasifikasikan berbagai biaya dari keempat aktivitas tersebut
sebagai bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah. Untuk kemudahan dan menunjukkan
hubungan dengan berbagai biaya aktual, harga aktual perunit untuk penggerak aktivitas
terkait diasumsikan sama dengan harga standarnya.
Pelaporan Tren
Ketika RTP Inc. mengambil berbagai tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas,
apakah penurunan biaya akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab pertanyaan ini
adalah membandingkan berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu.
Tujuannya adalah perbaikan aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita
dapat melihat penurunan biaya-tak-bernilai-tambah dari satu periode ke periode berikutnya-
jika analisis aktivitasnya berjalan efektif. Contohnya, asumsikan bahwa empat keputusan
utama manajemen aktivitas diimplementasikan pada awal tahun 2008: penggunaan
pengendalian proses statistik, desain ulang produk, program pelatihan tenaga kerja, dan
program evaluasi pemasok. Seberapa efektifkah berbagai keputusan ini?Apakah penurunan
biaya terjadi seperti yang diharapkan?
 Kita mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan
antara biaya tak bernilai-tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun 2007
membutuhkan SQ pada nilai yang sama untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah, pada
tahun sebelumnya, biaya tak-bernilai-tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada
penyimpangan dalam persentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan
dengan realisasinya pada tahun sebelumnya.
Laporan tren tersebut menunjukkan pengurangan biaya terjadi, seperti yang
diharapkan, KTP, Inc. berhasil mengeliminasi hamper separuh dari berbagai biaya tak-
bernilai-tambah.Akan tetapi, masih ada banyak ruang untuk perbaikan walaupun perbaikan
aktivitas sejauh ini telah berhasil baik.
Peran Standar Kaizen
Perhitungan biaya Kaizen berkaitan dengan penurunan biaya berbagai produk dan proses
yang telah ada. Dalam istilah operasional, perhitungan biaya ini mengarah pada penurunan
biaya yang tak-bernilai-tambah. Pengendalian berbagai proses penurunan biaya ini dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dua subsiklus utama: (1) Kaizen atau perbaikan
berkelanjutan dan (2) siklus pemeliharaan. Subsiklus Kaizen ditentukan oleh rangkaian
Rencanakan (plan)-lakukan (Do)-periksa (check)-Bertindak (Act).Jika suatu perusahaan
menekankan pada penurunan biaya tak-bernilai-tambah, maka jumlah perbaikan yang
direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dan lain-lain) harus ditetapkan
(langkah Rencanakan).Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk
periode masa mendatang.Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat dicapai
sehingga standar Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai.Kemudian, lakukan
berbagai kegiatan untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah
Lakukan).Selanjutnya, hasil sesungguhnya (contohnya, biaya dibandingkan dengan standar
Kaizennya untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan yang dicapai (langkah periksa).
Penetapan tingkat baru ini sebagai standar minimal untuk kinerja di masa mendatang akan
mengunci perbaikan yang dicapai, serta memulai siklus pemeliharaan dan pencarian secara
simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah bertindak). Siklus pemeliharan
mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-bertindak.Standar ditetapkan dengan berdasarkan
pada perbaikan sebelumya (yang mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, kegiatan (langkah
lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk memastikan kinerjanya sesuai
dengan tingkat standar baru ini (langkah periksa).
Benchmarking
 Pendekatan lain untuk penetapan standar yang digunakan untuk mengidentifikasi
berbagai peluang perbaikan aktivitas disebut sebagai benchmarking.Benchmarking
menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Dalam
suatu perusahaan, berbagai unit berbeda (contohnya berbagai lokasi pabrik yang berbeda)
yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan diperbandingkan. Unit dengan kinerja
terbaik untuk suatu aktivitas akan menetapkan standar di perusahaan. Kemudian berbagai unit
lainnya akan memiliki target untuk dipenuhi atau dikalahkan. Selanjutnya, unit dengan
praktik terbaik dapat berbagi informasi dengan berbagai unit lainnya mengenai cara unit
tersebut mencapai hasil yang superior. Agar proses ini dapat berjalan baik, penting untuk
memastikan bahwa definisi berbagai aktivitas dan ukuran output aktivitas, atau jumlah output
aktivitas perunit output proses dapat digunakan untuk membuat peringkat kinerja aktivitas
dan mengidentifikasi unit yang terbaik.
Tujuan benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para
pesaing atau industry lainnya.Akan tetapi, data yang dibutuhkan agar benchmarking ekternal
berjalan baik kerap sulit di dapat.Dalam situasi, mungkin saja untuk mempelajari praktik
terbaik dari nonpesaing. Beberapa aktivitas dan proses tertentu yang sama terdapat disemua
perusahaan.

Pengaruh Penggerak dan Perilaku

Ukuran output aktivitas dibutuhkan untuk menghitung dan menelusuri berbagai biaya tak-
bernilai-tambah. Mengurangi aktivitas-tak-bernilai-tambah seharusnya menghasilkan
pengurangan kebutuhan aktivitas tersebut sehingga menimbulkan pengurangan dalam ukuran
output aktivitasnya, jika kinerja suatu tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk
mengurangi biaya tak-bernilai-tambah maka seleksi berbagai penggerak aktivitas (sebagai
ukuran output) dan cara bagaimana mereka digunakan dapat mempengaruhi perilaku.
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan.Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.Contohnya.Bayangkan aktivitas pengawasan untuk
berbagai batch silinder hidrolik yang di produksi RTP Inc. contoh dari tiap batch diambil
untuk menentukan kualitas keseluruhan batch.Permintaan atas aktivitas pengawasan
menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Varian Kapasitas
 Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang
diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai-tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan (SQ).dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-
tambah untuk aktivitas, pengawasan. Variasi ini mengukur jumlah perbaikan yang dapat
dilakukan melalui analisis dan manajemen aktivitas.
Perhitungan Biaya Pelanggan dan
Pemasok Berdasarkan Aktivitas
Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, kekurangan perhitungan biaya
produk diperbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai
aktivitas.ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan
pemasok.Pengetahuan biaya pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi penting untuk
memperbaiki profibilitas suatu perusahaan. LSI Logic, sebuah produsen semikonduktor
berteknologi tinggi, mengimplementasikan perhitungan biaya pelanggan berdasarkan ABC
dan menemukan 10 persen dari pelanggannya memilki kontribusi sekitar 90 persen dari laba
perusahaan. Perusahaan sesungguhnya juga telah merugi materi dari sekitar 50 persen
pelanggannya..sistem ini bekerja untuk mengubah pelanggan yang tidak menguntungkan
menjadi menguntungkan dan membiarkan pihak yang tidak memberikan pengembalian yang
memadai untuk membawa bisnisnya ke tempat lain. Sebagai konsekuensinya, penjualannya
akan menurun, tetapi labanya menjadi tiga kali lipat.

Pertanggung jawaban berdasarkan Pertanggung jawaban berdasarkan

keuangan aktifitas
1. Unit perusahaan 1. Proses
2. Efisiensi operasional lokal 2. Efisiensi keseluruhan sistem
3. Akuntabilitas individu 3. Akuntabilitas tim
4. Hasil keuangan 4. Hasil keungan

Tampilan 5-4 Perbandingan pemberian tanggung jawab

Dari tiga periode, perusahaantersebut mengurangi pengerjaan ulang sebanyak 57 persen,

pembuangan sebanyak 85 persen, dan biaya pengiriman produk sebesar 38 persen. 3
Menejemen berdasarkan aktivitas akan sangat berguna untuk menghasilakn perbaikan proses.
Proses terdiri atas aktifitas yang dihubungkan dengan tujuan yang sama. Mendaftarberbagai
aktivitas ini dan mengklasifikasikannya sebagai aktivitas bernilai-tambah dan aktivitas tak-
bernilai-tambah dengan segara akan memberitahukan cara membuat proses terkait menjadi
lebih baik : dengan mengeliminasi aktivitas yang tak-bernilai-tambah.
 Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru
yang redikal tujuan mecapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan
efisiensi. IBM Credit, contohnya, secara radikal mendisain kembali proses persetujuan
kredit dan mengurangi waktunya untuk membuat permohonan dari tujuh hari menjadi satu
hari. Dengan cara yang sama, Federal-Mogul, (sebuah produsen suku cadang) menggunakan
inovasi proses untuk mengurangi waktu pengembangan prototipe suku cadang dari 20
minggu menjadi 20 hari. 4Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang
seluruhnya baru dengan maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. Chemical Bank,
contohnya, mengidentifikasi tiga proses internal baru : pemahaman akan segmen pelanggan
pengembangan produk baru, dan penjualan silang lini produk. 5 Berbagai proses baru ini
dipandang sebagai hal yang sangat penting oleh pihak menajemen bank tersebut untuk
memperbaiki bauran pelanggan dan laba, serta menciptakan perusahaan yang mampu
bersaing. Harus disebutkan bahwa pembentukan proses bukan berarti proses tersebut baru
bagi perusahaan. Contohnya, mengembangkan produk baru adalah sebuah proses umum
dibanyak perusahaan, tetapi jelas merupakan proses baru di Chemical Bank.

Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja diidentifikasi
dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran kinerja.
Tampilan 5-5 memberikan perbaindingan atas pendekatan kedua sistem tersebut dalam
pekerjaan untuk menetapkan ukuran kinerja. Berdasarkan tampilan 5-5, anggaran dan
perhitingan biaya standaradalah tahap penting dalam aktivitas benchmarking untuk sistem
berdasarkan keuangan. Hal ini tentu ukuran kinerja bersifat objektif dan relatif stabil
sepanjang waktu. Tampilan 5-5 menunjukan beberapa perbedaan yang sangat jelas untuk
berbagai atribut proses, seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua,standar ukuran
kinerja berubah untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tjuan baru, serta membantu
mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai, maka standar diubah untuk
mendorong peningkatan perbaikan. Dalam lingkungan dimana perbaikan konstan merupakan
hal yang dikejar, standar tidak dapat bersifat statis. Ketiga, standar optimal membutuhkan
suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama target sehingga identifikasi
potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi standar bernilai-tambah untuk tiap
aktifitas jauh lebih ambisius dari pada sitem pertanggung jawaban keuangan tradisional. Hal
ini memperluas pengendalian hingga mencakup seluruh perusahaan.

Evaluasi Kinerja Tampilan 5-5 membandingkan evaluasi kinerja dibawah sistem akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan keuangan dan aktifitas. Dalam kerangka kerja berdasarkan
keuangan, kinerja diukur dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil
yang dianggarkan. Pada prinsipnya, individu terkait hanya diminta bertanggang jawab atas
berbagai hal yang berada di bawah kendalinya. Kinerja keuangan yang diukur melalui
kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak
berubah, sangatlah ditetankan. Kerangka kerja berdasarkan aktifitas lebih berkaitan dengan
kinerja daripada hannya perspektif keuangan.
 Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai dimensi
yang sangat penting atas kinerja. Menurunkan waktu yang dibutuhkan suatu proses untuk
memberikan hasil kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan yang sangat penting. Jadi,
ukuran nonkeuangan yang beriontasi pada proses, seperti waktu siklus dan pelaksanaan yang
tepat waktu menjadi hal penting. Kinerja dievaluasi dengan menilai apakah berbagai ukuran
ini membaik

Ukuran berdasar keuangan Ukuran berdasar aktifitas

1. Anggaran perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan biaya standar 2. Standar bernilai tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar yang saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal
Tampilan 5-5 Perbandingan Ukuran Kinerja

Evaluasi kinerja berdasarkan keuangan Evaluasi kinerja berdasarkan aktifitas

1. Efisiansi kuangan 1. Penguranagn waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren
Tampilan 5-6 Perbandingan Evaluasi Kinerja

Dengan berjalannya waktu. Hal yang sama juga berlaku untuk berbagai ukuran yang
berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Memperbaiki suatu proses haruslah diartikan sebagai
hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, berbagia ukuran pengurangan biaya yang
dicapai, tren dalam biaya per unit hasil adalah berbagai indikator yang sangat berguna untuk
melihat apakah suatu proses telah membaik dan belum. Kemajuan atas pencapaian standar
optimal dan standar interim haruslah diukur. Tujuannya adalah menghasilkan biaya yang
rendah, produk yang kualitasnhya tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.

Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut tiap orang akan diberi penghargaan
atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak menajemen yang lebih atas.
Seperti yang ditujukkan tampilan 5-7, berbagai instrumen keuangan yang sama (contohnya,
kenaikan gaji, bonus, pembagian laba, dan promosi) banyak digunakan untuk memberikan
penghargaan atas kinerja yang baik. Sifat dari struktur insentif tentu akan berbeda dalam tiap
sistem. Contohnya, sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan
keuangan didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar
anggaran. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasrkan aktifitas, sistem penghargaanya
lebih rumit. Tiap orang bertanggung jawab sebagai tim serta atar kinerja individual . karena
perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan dicapai melalui usaha tim, penghargaan
berbasis kelompok adalah paling tepar daripada penghargaan untuk perorangan. contohnya,
standar dapat ditetapkan untuk biaya perunit, pengiriman tepat waktu, kualitas perputaran
persediaan, pembuangan dan waktu siklus, kemudian, bonus dapat diberikan kepada tim
terkait, paling tidak salah satu ukuran terkait. Perhatikan sifat multidimensional dari ukuran
dan sistem penghargaan ini. Perbedaan lainnya berkaitan dengan arah dari pembagian
Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktifitas
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Bonus dan pembagian laba 4. Bonus, pembagian laba, dan keuntungan
Tampilan 5-7 pembandingan penghargaan

Keputusan Para Manejer

ABM untuk Pemeliharaan Mesin

Us Airways Peluang untukperbaikan. ABM penyebab masalah telah

mengimplementasikan sistem
manajemen berdasarkan
aktivitas (ABM) untuk
mengelola unit bisnis
pemeliharaan mesinnya.
Pertama, ABM membantu
menetukan biaya pemeliharaan
mesin dengan adanya
peningkatan akurasi. Kedua,
ABM mengimformasikan
operasional dan keuangan yang
memungkinkan berbagai tim
kerja dapat mengidentifikasi
berbagai peluang untuk
perbaikan. Jadi, ABM
mengimformasikan biaya yang
akurat dan secara bersamaan
mengungkapkan berbagai
mengidentifikasikan 410
aktivitas seperti aktivitas
pembongkaran, pengelasan,
waktu tunggu dan pekerjaan
ulang-yang 47 di antara
diidentifikasi sebagai tak-
bernilai-tambah. Aktifitas yang
tak-bernilai-tambah diurutkan
berdasarkan peringkat biaya
aktifitasnya hingga
mengimformasikan bagian
yang memiliki peluang baik
untuk perbaikan proses.
Kemudian, berbagai tim kerja
akan meneliti akar penyebab
dari berbagai kegiatan yang
dikategorikan sebagai tidak
bernilai-tambah. Jika akar
diidentifikasi, tim terkait akan
mengambil langkah untuk
mengurangi atau
mengeliminasi berbagai
aktivitas yang tidak bernilai-
tambah tersebut. Hasil
bersihnya adalah penghematan
dari proses sebesar $4,3 juta
per tahun
Sumber. Joe Donelly dan Dave
Buchanan, Implementation
Lands $4,3M in Process
Impromenentn
Saving,http//www.bettemanage
ment.com(diakses pada 7
September 2004)

Laba dan keuntungan. Pembagian laba adalah insentif global yang didesain untuk mendorong
para kayawan memberikan kontribusi pada kesejahteraan keuangan perusahaan secara
keseluruhan. Pembagian keuntungan jauh lebih spesifik. Para karyawan diizinkan berbagi
dalam keuntungan yang berkaitan dengan proyek perbaikan tertentu. Berbagi keuntungan
membantu mendapatkan keberhasilan untuk proyem perbaikan tertentu yang merupakan
bagian dari manajemen berdasarkan aktivitas.

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas, analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti
pada biaya ; dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem
sebagai ganti kinerja individual. Analisis ini proses membantu mengubah berbagai konsep
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi
operasional. Seperti yang ditunjukan berbagai model pada tampilan 5-1 dan 5-3, analisis nilai
proses berkaitan dengan (1) analisis penggerak, (2) analisis aktivitas, dan (3) pengukuran
kinerja aktivitas.

Analisis Penggerak : Pencarian Akar Pemicu

Mengelola berbagai aktivitas membutuhkan pemahaman atas penyebab biaya aktivitasnya.

Setiap aktivitas berdiri atas input dan output. Input aktivitas adalah berbagia sumber daya
yang dikonsumsi suatu aktivitas dalam rangka penghasilan output-nya. Output aktivitas
adalah hasil atau produk dari suatu aktivitas. Sebagai contoh, jika aktivitas tersebut adalah
menulis program komputer maka berbagai input-nya akan berupa program, komputer, printer,
kertas komputer dan disk. Output-nya akan berupa program komputer ukuran outpunya
aktivitas adalah jumlah suatu aktivitas dilakukan. Ukuran ini adalah ukuran yang dapat
dihitung atas suatu output. Contohnya, jumlah program adalah ukuran output yang paling
mungkin untuk penulisan program.

Ukuran output praktis adalah ukuran permintaan yang dibutuhkan atas suatu aktivits
dan hal yang disebut penggerak aktivitas. Ketika kebutuhan akan suatu aktivitas berubah,
biaya aktivitas dapat berubah. Contohnya, ketika jumlah program yang ditulis meningkat,
aktifitas penulisan program mungkin membutuhkan lebih banyak input (tenaga kerja, disk,
kertas, dan lain-lain). Akan tetapi, ukuran output, seperti jumlah program, bukan (dan
biasanya tidak ) berkaitan dengan akar pemicu biaya aktivitas. Sebaliknya, hal itu adalah
konsekuensi dari aktivitas yang dilakukan. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan
akar pemicu. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi
berbagai faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktifitas. Contohnya, suatu analisis
dapat mengungkapkan akar pemicu biaya perpindahan bahan baku adalah tata letak pabrik.
Jika akar pemicunya diketahui, maka suatu tindakan untuk memperbaiki aktivitas terkait
dapat dilakukan. Secara sfesifik, pengaturan ulang tata letak pabrik dapat mengurangi biaya
perpindahan bahan baku.

Akar pemicu dari biaya suatu aktivitas kerap merupakan akar pemicu dan berbagai
aktivitas terkait lainnya. Contohnya, kualitas pemasok yang rendak mungkin merupakan akar
pemicu biaya pemeriksaan suku cadang yang dibeli (ukuran output x jumlah jam
pemeriksaan) dan pemesanan ulang (ukuran output x jumlah pemasaran ulang). Dengan
mengimplementasikan manajemen kualitas total dan program evaluasi pemasok, kedua
aktivitas tersebut dan prosespengadaanya dapat diperbaiki.

Analisis Aktivitas : Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Inti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses untuk
mengidentifikasi, menjelaskan dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukan empat hasil: (1) aktivitas apa saja yang
dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut, (3) waktu dan sumber
daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas, dan (4) penilaian dan atas nilai
aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan mempertahankan berbagai
aktivitas yang menambah nilai. Langkah 1-3 telah dijelaskan pada Bab 4. Berbagai langkah
tersebut sangatlah penting untuk pembebanan biaya. Langkah 4, menentukan isi nilai tambah
dan aktivitas, berkaitan dengan pengurangan biaya dari pada pembebanan biaya. Oleh karena
itu, hal ini merupakan bagian yang paling serig dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-tambah.

Aktivitas Bernilai-Tambah Berbagai aktivitas yang dibutuhkan untuk dapat bertahan dalam
bisnis disebut sebagai aktivitas yang bernilai-tambah. Berbagai aktivitas yang disyaratkan
memang dibutuhkan untuk memenuhi peraturan hukum. Contohnya, RTP, Inc, sebagai
perusahaan publik. Semua aktivitas yang harus dilakukan RTP,Inc untuk mematuhi
persyaratan pelaporan dari securities dan Exchange Commission dan kebutuhan pelaporan
dari internal revenue service adalah contoh aktivitas yang diwajibkan. Berbagai aktivitas ini
adalah aktivitas bernilai-tambah berdasarkan peraturan. Berbagai kativitas lainnya dalam
perusahaan tersebut adalah aktivitas discretionary. Aktivitas discretionary diklasifikasikan
sebagai aktivitas yang bernilai tambah jika secara simultan memenuhi berbagai syarat : (1)
aktivitas yang menghasilkan perubahan kondisi (2) perubahan kondisi yang tidak dapat
dicapai melalui aktivitas sebelumnya(3) aktivitas yang memungkinkan berbagai aktivitas
lainnya dilakukan.

Contohnya, ingatlah kembali bahwa RTP Inc adalah produsen silinder hidrolik.
Aktivitas pertamanya, pemotongan pipa memotong berbagai pipa panjang dengan ukuran
yang tepat untuk silinder. Kemudian pipa yang telah dipotong tersebut akan dilas ke potongan
piringan. Aktivitas pemotongan pipa tersebut adalah aktivitas bernilai tambah karena (1)
menyebabkan perubahan kondisi pipa yang belum terpotong menjadi pipa potongan (2) tidak
ada aktivitas sebulumnya yang menghasilkan perubahan kondisi ini, (3) memungkinkan
aktivitas pengeluaran dilakukan. Sifat aktivitas bernilai tambah akan memudahkan penilaian
suatu aktivitas operasional seperti pemotongan pipa. Namun bagaimana dengan aktivitas lain
yang lebih umum seperti pengawasan para pekerja pabrik ? secara sfesipik aktifitas
menejerial didesain untuk mengolah berbagai aktivitas bernilai tambah lainnya untuk
memastikan semua aktivitas tersebut dilakukan secara efisien dan tepat waktu. Pengawasan
tentu memenuhi kondisi yang memampukan. Apakah terdapat perubahan kondisi ? terdapat
dua cara untuk menjawabnya. Petama pengawasan dapat dilihat sebagai sumber pemampu
yang dikonsumsi oleh berbagai aktivitas operasional yang berfungsi sebagai input yang
dibutuhkan untuk membantu membawa perubahan kondisi yang diharapkan untuk aktifitas
primer bernilai tambah . kedua, aktivitas ini dapat diargumentasikan sebagai pembawa
keberaturan melalui perubahan kondisi yang terkoordinasi. Jika berbagai aktivitas yang
bernilai-tambah telah diidenfitikasi, kita bisa menetapkan biaya bernilai tambahnya. Biaya
bernilai tambah adalah berbagai biaya yang timbul dari melakukan berbagai aktivitas bernilai
tambah dengan efisiensi yang sempurna.

Aktivitas tak bernilai tambah semua aktivitas selain berbagai aktivitas yang paling penting
untuk tetap bertahan dalam bisnis sehingga dipandang tidak perlu disebut sebagai aktivitas
tak bernilai tambah. Aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi melalui
ketidakmampuanya melalui salah satu dari tida syarat yang disebut diatas. Pelanggaran atas
dua syarat pertama adalah contoh umum dari aktivitas tak bernilai tambah. Pengawasan
adalah aktivitas pendeteksi kondisi bukan aktivitas pengubah kondisi (aktivitas ini
memberitahukan kita kondisi pipa yang terpotong- apakah panjangnya benar atau tidak ).
Untuk alasan inilah aktivitas tersebut gagal memenuhi syarat pertama. Bayangkan aktifitas
pengerjaan ulang berbagai barang atau rakitan. Pengerjaan ulang didesain untuk memperbaiki
suatu kondisi yang tidak sesuai menjadi kondisi yang diharapkan. Dengan kata lain terjadi
perubahan kondisi. Akan tetapi aktivitas tersebut tidak bernilai tambah karena merupakan
pekerjaan yang diulang. Aktivitas itu melakukan suatu yang seharusnya telah dilakukan oleh
aktivitas sebelumnya (syarat kedua dilanggar). Biaya tak bernilai tambah adalah berbagai
biaya yang disebabkan olah aktivitak tak bernilai tambah atau kinerja tidak efisien dari
aktivitas bernilai tambah. Karena peningkatan persaingan banyak perusahaan mencoba untuk
mengeliminasi aktivitas tak bernilai tambah karena berbagai aktivitas tersebut menambah
biaya yang tidak perlu dan menekan kinerja. Perusahaan juga berusaha keras untuk
mngoptimalkan berbagai aktivitas yang pada akhirnya mengimelinasi semua aktivitas yang
tidak dibuhkan, dan pada saat yang sama akan meningkatkan efisiensi aktivitas yang
dibutuhkan.

Tema analisi aktivitas eliminasi pemborosan. Jika pemborosan ditiadakan, biaya dapat
dikurangi. Pengurangan biaya terjadi setelah adanya eliminasi pemborosan.ingat bahwa
nilainya adalah dari pengelolaan berbagai penyebab dari biaya, bukan biaya itu sendiri.
Walaupun mengelolah biaya dapatmeningkatkan efisiensi suatu aktivitas, jika aktivitas
tersebut tidak dibutuhkan., apa artinya aktivitas yang dilakukan secara efisien ? suatu aktifitas
yang tidak dibutuhkan adalah hal yang sia-sia dan harus ditiadakan. Contohnya, perpindahan
bahan baku dan barang setengah jadi sering disebut aktivitas tak bernilai tambah.
Pemasangan sistem pemindah bahan baku otomatis dapat meningkatkan ehsiensi dari
aktivitas ini, tetapi perubahan menjadi produksi selular dengan pengiriman just in time
dilapangan dapat mengiliminasi aktivitas tersebut secara nyata. Dengan demikian, mudah
untuk melihat mana yang lebih baik saat ini.

Contoh aktivitas tak bernilai tambah Pemesanan ulang suku cadang pengiriman produksi
dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat adalah contoh-contoh aktivitas tak
bernilai tambah. Berbagai contoh lainnya meliputi perbaikan produk yang masih dalam masa
garansi, penanganan keluhan pelanggan dan pelaporan cacat produk. Aktivitas yang tak
bernilai tambah dapat terjadi di perusahaan apa saja. Dalam operasi produksi lima aktivitas
utama berikut sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.

1. Penjadwalan , suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
menentukan kapan berbagai produkyang berbeda memiliki akses ke proses (atau kapan
dan seberapa banyak penyetelan harus dilakukan ) serta seberapa banyak yang akan
diproduksi.
2. Perpindahan, suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya untuk
memindahkan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke
departemen lainya.
3. Waktu tunggu, suatu aktivitas dimana bahan baku atang barang dalam proses
menggunakan waktu dan sumber daya untuk menunggu proses berikutnya.
4. Pemeriksaan. Suatu aktivitas dimana waktu dan sumber daya digunakan untuk
memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasinya.
5. Penyimpanan. Suatu aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya di mana barang
atau bahan baku terkait tetap berada dalam persediaan.

Tidak satu pun dari berbagai aktivitas ini menambah nilai bagi pelanggan. (ingatlah bahwa
pemeriksaan mungkin tidak akan dibutuhkan jika produk diproduksi secara benar sejak awal.
Oleh karena itu, aktivitas tersebut tidak menambah nilai bagi pelanggan). Tantangan dari
analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk menghasilkan produk tanpa
menggunakan satu pun dari aktivitas tak bernilai tambah.

Pengurangan Biaya Perbaikan berkelanjutan mambawa tujuan pengurangan biaya. Berbagai

usaha untuk mengurangi biaya dari berbagai produk dan proses yang ada akan disebut
sebagai perhitungan biaya kaizen. Kondisi persaingan memaksa perusahaan untuk
mengirimkan produk yang diinginkan para pelanggan secara tepat waktu dengan biaya
serendah mungkin. Hal ini berarti perusahaan harus terus berusaha keras untuk memperbaiki
biayanya. Perhitungan biaya kaizen memiliki ciri perbaikan yang konstan dan meningkat atas
berbagai proses dan produk yang ada. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui
empat cara :

1. Eliminasi aktivitas
2. Pemilihan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penyatuan aktivitas

Eliminasi aktivitas berpokus pada berbagai aktivitas yang tak bernilai tambah. Jika
aktivitas yang gagal menambah nilai telah diidentifikasi, maka harus pengukuran harus
dilakukan untuk mengarahkan perusahaan mengeliminasi aktivitas-aktivitas ini. Contohnya,
aktivitas pengawasan suku cadang yang masuk ke perusahaan tampaknya merupakan
aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan bahwa produk menggunakan suku cadang yang
berfungsi baik sesuai dengan spesifikasi yang ada. Penggunaan suku cadang yang buruk
dapat mengakibatkan produk akhir yang buruk. Akan tetapi aktivitas ini dibutuhkan hannya
karena kinerja kualitas yang buruk dari perusahaan pemasok. Pemilihan pemasok yang dapat
memasok suku cadang berkualitas tinggi atau bersedia meningkatkan kinerja kualitasnya
dapat mewujudkan tujuan ini dan akhirnya memungkinkan eliminasi pengawasan suku
cadang yang masuk. Pengurangan biaya pada akhirnya akan terjadi.

Pemilihan aktivitas melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang

ditimbulkan oleh beberapa strategi yang saling bertantangan. Berbagai strategi yang berbeda
dapat menyebabkan aktivitas yang berbeda. Strategi desain produk yang berbeda , contohnya,
dapat membutuhkan aktivitas yang sangat berbeda. Pada akhirnya aktivitas menimbulkan
biaya . tiap strategi desain produk memiliki rangkaian aktivitas dan biayanya paling
rendahlah yang seharusnya dipilih. Dalam kerangka kerja biaya kaizan desain ulang atas
berbagai produk dan proses yang ada dapat mengarah pada rangkaian aktivitas yang berbeda
dan lebih murah. Jadi, pemilihan aktivitas dapat berdampak besar atas pengurangan biaya.

Pengurangan biaya mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu
aktivitas. Pendekatan pada pengurangan biaya ini seharusnya ditujukan terutama untuk
memperbaiki efisiensi berbagai aktivitas yang dibutuhkan atau menjadi strategi jangka
pendek untuk memperbaiki berbagai aktivitas tak bernilai tambah sampai aktivitas-aktivitas
tersebut dapat ditiadakan. Aktivitas penyetelan adalah aktivitas yang dibutuhkan dan sering
disebut sebagai contoh yang seharusnya menggunakan waktu dan sumber daya yang lebih
sedikit di dalamnya. Mencari cara mengurangi waktu penyetelan sehingga menurunkan biaya
penyetelan adalah contoh lain dari konsep perhitungan biaya kaizen.

Penyatuan aktivitas meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan

dengan menggunakan economy of scale. Secara khusus kuantitas dari penggerak biaya
ditingkatkan tanpa menanbah biaya total aktivitas terkait. Hal ini dapat menurunkan biaya per
unit dari penggerak biaya terkait dan jumlah. Contohnya, suatu produk baru dapat didesain
untuk menggunakan berbagai komponen yang telah digunakan untuk berbagai produk
sebelumnya. Dengan menggunakan komponen yang telah ada, berbegai aktivitas yang
berkaitan dengan komponen tersebut telah ada dan perusahaan terhindar dari pembentukan
rangkaian aktivitas yang seluruhnya baru.

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Menilai seberapa baik berbagai aktivitas (dan proses) dilakukan adalah mendasar dalam
usaha pihak menajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Pengukuran kinerja aktivitas
terdapat dalam bentuk keuangan dan nonkeuangan. Berbagai ukuran ini didesain untuk
menilai seberapa baik suatu aktivitas dilakukan dan seberapa baik hasil yang dicapai.
Ukuran-ukuran ini juga didesain untuk menunjukan apakah ada perbaikan konstan atau tidak.
Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama : efisiensi,kualitas, dan waktu.

Efisiensi berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas.
Contohnya, salah satu cara memperbaiki berbagai efisiensi suatu aktivitas adalah
menghasilakn output aktivitas yang sama dengan biaya yang lebih rendah untuk input yang
digunakan. Kualitas berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut
dilakukan pertama kali. Autput aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan biaya
yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
suatu aktivitas juga merupakan hal penting. Waktu yang lebih lama biasanya berarti lebih
banyak penggunaan sumber daya dan lebih sedikit kemampuan untuk merespons kebutuhan
pelanggan. Ukuran waktu untuk kinerja cenderung bersifat nonkeuangan, sedangkan efisiensi
dan kualitas adalah ukuran keuangan.

Ukuran Kinerja Aktivitas

Mengetahui seberapa baiknya kita saat ini dalam melakukan suatu aktivitas seharusnya akan
mengungkapkan potensi untuk melakukannya lebih baik. Karena banyak ukuran
nonkeuangan yang akan dibahan untuk perspektif proses dalam balanced scorecard (sistem
pertanggungjawaban akuntansi berdasarkan strategi yang dibahas pada bab 16) juga berlaku
untuk tingkat aktivitas, maka bagian ini akan menekankan pada bagian ukuran keuangan dari
kinerja aktivitas. Jadi, berbagai ukuran keuangan harus menujukan potensi penghematan
sesungguhnya. Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi (1) laporan biaya bernilai
tambah dan tak bernilai tambah, (2) tren dalam laporan biaya aktivitas, (3) penetapan standar
kaizen (4) benchmarking, dan (5) perhitungan biaya siklus hidup.

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Mengurangi biaya tak bernilai tambah adalah salah satu cara meningkatkan efisiensi aktivitas.
Sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dengan
tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan eliminasi aktivitas
tak bernilai tambah dan optimalisasi aktivitas bernilai tambah. Oleh karena itu perusahaan
harus mengidentifikasi dan melaporkan biaya bernilai dan tak bernilai tambah secara formal
dari tiap aktivitas. Penekanan pada biaya tak bernilai tambah menunjukan tingkat
pemborosan yang dialami perusahaan, sehingga memberikan informasi mengenai potensi
perbaikan. Hal ini akan mendorong para menejer untu lebih menekankan pengendalian
aktivitas tak bernilai tambah. Kemudian kemajuan dapat dinilai dengan membuat laporan tren
dan penurunan biaya. penelusuran