SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

NOME DO CURSO

CLEODIRCE PADILHA GUILHERME

KAROLINE BISETTO DUTRA
KELLEN CRISTINA SAVISKI
SARA JANE CAMARGO
THIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAO EMPRESARIAL

CURITIBA
2012
 CLEODIRCE PADILHA GUILHERME
KAROLINE BISETTO DUTRA
KELLEN CRISTINA SAVISKI
SARA JANE CAMARGO
THIAGO ALESSANDRO MACAGNAN

FOLHA DE PAGAMENTO E CONTABILIZAO EMPRESARIAL

Trabalho de atividade Interdisciplinar grupo apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno de mdia semestral no
curso de contabilidade.

Orientador: Professora Eloisa

Curitiba
2012
 SUMRIO

1 INTRODUO. 3

2 PREPARAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO ...............4

3 CONTABILIZAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO..........5

4 BALANCETE DE VERIFICAO DE 29/02/2012.....................................8

5 FINANCIAMENTO DE MQUINAS.10

6 GESTO DE EQUIPES 12

6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizaes:

em que diferem? .......................................................................................19
6.2 Entendendo a liderana.......................................................................22
6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg...................27
6.4 Anlise de caso...................................................................................29
6.4.1 Outro questionamento......................................................................31

7 REGIONALIZANDO ..34

8 CONCLUSO 37

REFERNCIAS.38
 3

1 INTRODUO

Na contabilidade a funo de proporcionar a racional circulao de

valores econmicos dentro da empresa, se constitui como seu principio fundamental.
Inserindo-se a a elaborao de folhas de pagamentos, balancetes, descontos de
impostos de renda, elaborao de financiamentos para vendas ou aquisio de bens
para a empresa e por ltimo a gesto de equipes.
Nas folhas de pagamentos devem constar, o salrio, horas extras,
faltas, contribuies relativas ao INSS, descontos de imposto de renda,
contribuies sindicais, descontos de planos de sade e educacionais, como o
auxilio creche ou de mensalidades de um curso tcnico ou universitrio realizado
pelo empregado.
importante para a contabilidade o balancete de verificao, que
para sua elaborao deve-se verificar antecipadamente o livro dirio e o livro razo.
O livro dirio contm todos os registros contbeis e o livro razo os utiliza definindo-
os por contas, e a partir da elabora-se o balancete de verificao, verificando se as
contas se enquadram como saldo devedor ou credor para a empresa.
Na elaborao de financiamentos para vendas ou compras so
utilizadas atravs da matemtica financeira as seguintes frmulas: M=C(1+in) ou M =
C(1 + i)n , onde M o montante, C o capital, i a taxa relativa a juros e n refere-se as
parcelas do pagamento. Sendo a primeira frmula relativa a juros simples e a
segunda a juros compostos.
Na gesto de equipes o contador pode apurar tudo que pode
contribuir para uma maior Harmonia no ambiente de trabalho. Objetivando sempre
bons resultados em termos de eficincia e qualidade de vida para os empregados.
Desta forma conclui-se que a contabilidade uma ferramenta de
muito valor para a empresa. Sendo esta uma organizao poltico social onde os
cidados que a compe tem seus anseios e deveres. Sendo os mesmos realizados
graas ao papel fundamental do contador para a proteo dos deveres e direitos dos
cidados e da empresa.
4
 5

2 PREPARAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda.

Folha de Pagamento referente ao ms de Fevereiro/2012

Empregado Proventos
HE DSR HE DSR Sal
Cdigo Nome Funo Salrio 50% HE50% 100% HE100% Famlia
10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00
10102 Andria Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.800,00 76,35 15,91
10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 750,00 22,00
10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00
10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contbil 2.000,00
10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00
10107 Jlio Csar Cabral Contador Perito 4.100,00 27,95 5,82
10108 Eva Martins Recepcionista 630,00 12,89 2,69 22,88 4,77
Total 14.580,00 40,84 8,51 99,23 20,68 22,00
Empregado Descontos
DSR
Cdigo Nome Funo Remunerao Faltas Faltas INSS IRRF Soma
10101 Marcos Roberto Silva Enc. Dep. Fiscal 2.700,00 180,00 180,00 257,40 31,42 648,82
10102 Andria Pereira santos Enc. Dep. Pessoal 2.892,26 318,15 55,92 374,07
10103 Ana Maria Souza Aux.Dep. Fiscal 772,00 60,00 60,00
10104 Zenaide Oliveira Aux. Dep. Fiscal 850,00 56,67 56,67 58,93 172,27
10105 Gabrielle Sophie Lemes Enc. Dep. Contbil 2.000,00 220,00 21,07 241,07
10106 Ana Luiza Silveira Aux. Dep. Pessoal 750,00 60,00 60,00
10107 Jlio Csar Cabral Contador Perito 4.133,77 430,78 290,53 721,31
10108 Eva Martins Recepcionista 673,23 42,00 42,00 47,14 131,14
Total 14.771,26 278,67 278,67 1.452,40 398,94 2.408,68

Encargos

INSS FGTS
723,60 216,00
775,13 231,38
201,00 60,00
227,80 68,00
536,00 160,00
201,00 60,00
1.107,85 330,70
183,43 53,86
3.955,81 1.179,94
 6

3 CONTABILIZAO DO RESUMO DA FOLHA DE PAGAMENTO

Escritrio Contbil Contadores do Brasil

Ltda.

Registros no Livro-Dirio

Data Conta Conta Histrico Crdito

Devedora Credora

29/2/2012 9.4.4 2.1.3.1 Remunerao 14.213,92

Salrios
Salrios a Mensal Folha
de
Pagar Pagamento

INSS
29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.2 descontado 1.452,40
conforme
Salrios a INSS a Folha
de
Pagar Recolher Pagamento

IRRF
29/2/2012 2.1.3.1 2.1.3.4 descontado 398,94
conforme
Salrios a IRRF a Folha
de
Pagar Recolher Pagamento

INSS da
29/2/2012 9.4.5 2.1.3.2Empresa 3.955,81
conforme
Encargos INSS a Folha
de
Recolher Pagamento

FGTS
29/2/2012 9.4.5 2.1.3.3 conforme 1.179,94
Encargos FGTS a Folha de
Recolher Pagamento
 7

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda.

Registros no Livro-Razo

Conta: 2.1.3.1 Salrios a

Grupo 2.1 Circulante Pagar
2.1.3
Subgrupo: Obrigaes
Trabalhistas
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
29/2/2012 Remunerao
Mensal Folha 14.213,92 14.213,92 C
de Pagamento
INSS
29/2/2012 descontado
conforme Folha 1.452,40 12.761,52 C
de Pagamento
IRRF
29/2/2012 descontado
conforme Folha 398,94 12.362,58 C
de Pagamento

Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.2 INSS a Recolher

2.1.3
Subgrupo: Obrigaes
Trabalhistas
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
INSS
29/2/2012 descontado
conforme Folha 1.452,40 1.452,40 C
de Pagamento
INSS da
29/2/2012 Empresa
conforme Folha 3.955,81 5.408,21 C
de Pagamento

Conta: 2.1.3.3 FGTS a

Grupo 2.1 Circulante Recolher
2.1.3
Subgrupo: Obrigaes
Trabalhistas
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
29/2/2012 FGTS conforme
Folha de 1.179,94 1.179,94 C
Pagamento
 8

Escritrio Contbil Contadores do Brasil Ltda.

Registros no Livro-Razo

Grupo 2.1 Circulante Conta: 2.1.3.4 IRRF a Recolher

2.1.3
Subgrupo: Obrigaes
Trabalhistas
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
IRRF
20/2/2012 descontado
conforme Folha 398,94 398,94 C
de Pagamento

Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.4 Salrios a Pagar

Administrativas
Subgrupo:
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
29/2/2012 Remunerao
Mensal Folha 14.213,92 14.213,92 D
de Pagamento

Grupo 9.4 Despesas Conta: 9.4.5 Encargos

Administrativas
Subgrupo:
Data Histrico Dbito Crdito Saldo D/C
INSS da
29/2/2012 Empresa
conforme Folha 3.955,81 3.955,81 D
de Pagamento
29/2/2012 FGTS conforme
Folha de 1.179,94 5.135,75 D
Pagamento
 9

4 BALANCETE DE VERIFICAO DE 29/02/2012

Escritrio Contbil Contadores do Brasil

Ltda.

Balancete de Verificao referente a situao patrimonial 29/02/2012

Contas Dbito Crdito

1 Ativo
1.1 Circulante
1.1.1 Disponibilidades
1.1.1.1 Caixa 550,42
1.1.1.2 Banco Conta Movimento 18.876,44
1.1.2 Contas a Receber
1.1.2.1 Clientes 21.350,00
1.2.3 Imobilizado
1.2.3.6 Veculos 39.500,00
Equipamentos de
1.2.3.7 Informtica 10.000,00
(-) Depreciao
1.2.3.9 Acumulada 9.000,00

Passivo e Patrimnio
2 Lquido
2.1 Circulante
2.1.1 Fornecedores
2.1.1.1 Fornecedores 8.710,00
Emprstimos e
2.1.2 Financiamentos
2.1.2.1 Capital de Giro
2.1.2.1.1 Banco 19.000,00
Obrigaes Trabalhistas e
2.1.3 Sociais
2.1.3.1 Salrios a Pagar 1.851,34 14.213,92
2.1.3.2 INSS a Recolher 5.408,21
2.1.3.3 FGTS a Recolher 1.179,94
2.1.3.4 IRRF a Recolher 398,94
2.4 Patrimnio Lquido
2.4.1 Capital Social
2.4.1.1 Capital Subscrito 16.000,00

9 Contas de Resultado
9.1 Vendas de Servios
Receita Prestao de
9.1.1 Servios 45.000,00
Custos dos Servios
9.3 Prestados
9.3.1 Custos das Vendas de 4.500,00
 10

Servios
Despesas
9.4 Administrativas
9.4.1 Despesas Administrativas 2.933,14
9.4.4 Salrios 14.213,92
9.4.5 Encargos 5.135,75

Total 118.911,01 118.911,01

 11

5 FINANCIAMENTO DE MQUINAS.

Conforme balancete de verificao de 31/01/2012 no item 3, a

empresa tem uma dvida referente a emprstimos e financiamentos. A maior parte
deste valor, R$ 10.000,oo, referente ao financiamento de computadores e
perifricos utilizados na atividade da empresa. Este financiamento foi obtido junto ao
Banco de Fomento de Servios com as seguintes caractersticas:
Valor do financiamento: R$ 19.000,00;
Data da contratao do financiamento: 31/01/2012
Prazo para pagamento: 5 anos
Taxa de juros (preferencialmente capitalizao simples) : 1,5% ao ms
Capitalizao: mensal
Calcule e demonstre (preferencialmente em uma planilha ou tabela)
o montante deste financiamento, considerando que a quitao ser feita de uma vez
s no final do prazo daqui h 5 anos, em 31/01/2017.
Para calcular este financiamento foi utilizada a frmula para juros
simples, que seria: M=C(1+in). Onde M o montante, C o capital, i a taxa relativa a
juros e n refere-se as parcelas de pagamento. Neste caso C seria o valor do
financiamento que R$ 19.000,00, n o prazo de pagamento que ser de 5 anos,
porm, um ano igual a 12 meses, portanto 5 anos equivaler a 60 meses, sendo
este o valor substitudo na varivel n. E i a taxa de juros de 1,5% ao ms.
Substituindo na frmula ficar: M=19.000(1+1,5%.60). Resolvendo
esta frmula obteremos o valor do montante, que ser M=R$36.000,oo. A evoluo
do montante ser especificado de uma forma mais esquemtica na tabela abaixo:
FINANCIAMENTO 19000
TAXA 1,50%
MONTANTE
19285
19570
19855
20140
20425
20710
20995
21.280
21565
21850
22135
22420
22705
 12

22990
23275
23560
23845
24130
24415
24700
24985
25270
25555
25840
26125
26410
26695
26980
27265
27550
27835
28120
28405
28690
28975
29260
29545
29830
30115
30400
30685
30970
31255
31540
31825
32110
32395
32680
32965
33250
33535
33820
34105
34390
34675
34960
35245
35530
35815
36100
 13

6 GESTO DE EQUIPES

Um conflito pode nascer a partir de diversos focos e neste momento a

ao de um gestor a chave para o encaminhamento da resoluo deste problema
to temido dentro de uma equipe.
Segundo Baron (1994, p. ), refere-se a instncias nas quais unidades ou
indivduos na organizao trabalham contra, no entanto com os outros.
Para Walton (1972, p.), diz que, conflitos representam antagonismos
pessoais, diferenas de carter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes
das relaes de interdependncia dos indivduos no trabalho.
Trata-se de percepes e interpretaes divergentes das partes sobre um
determinado assunto, nem sempre sendo visto como algo negativo, um rompimento,
um fim, mas sim um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades e motor
gerador de energia criativa, inovadora, e com perspectivas futuras.
Em outras palavras, ele normalmente surge a partir de opinies antagnicas
entre as pessoas, atravs de desentendimentos, dificuldades, percepo de
diferenas, que resultam em interferncia ou oposio. Esses antagonismos tendem
a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes
interagem.
Segundo Nascimento (2002, p.48), para a correta administrao do conflito
importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu
surgimento. Dentro das vrias causas, possvel indicar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes:
incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e
satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade - As pessoas diferem quanto ao que
podem tolerar no comportamento dos outros, quando a convivncia
no ocorre entre os membros, os conflitos so inevitveis. Isto se
deve ao fato de que as pessoas que trabalham em um grupo
tendem a ter diferentes origens, competncias, experincias, frente
a diferentes pontos de vista, opinies e personalidades.
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos
metas/objetivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos
de outras pessoas, o que nos leva gerao de tenses;
 14

Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma

forma diferente de ver as coisas.

O que se observa que sem dvida este fato inevitvel, pois existem em
qualquer organizao, ou seja, os conflitos iro acontecer certeza absoluta, afinal
o ser humano nico, sempre haver conflitos na equipe, por melhor que seja ela,
pois so compostas de pessoas distintas, nicas. Estas diferenas tornam-se o
referencial para o aproveitamento do potencial de cada indivduo diante destas
situaes. Afinal, divergncias bem administradas contribuem para um resultado
melhor.
Quando se fala em organizao, como acima mencionado, qual a relao
desta com o produto de um resultado melhor? Segundo Maximiano (1992, p.25),
uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade
realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel
perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa.
A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum, compreendendo atribuies, responsabilidades s
pessoas que as levem metas e objetivos que exijam grupos de duas ou mais
pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes direcionadas e
funes diferenciadas, diante de uma hierarquia.
Mas nem sempre foi assim!
Ao contrrio do que se v hoje, as empresas tinham outro perfil em seu
discurso: falavam que todos formavam uma grande famlia e que no poderia
haver conflitos entre as pessoas.
As diferenas eram analisadas como caractersticas prprias da
personalidade de cada pessoa que nem sempre agradavam a todos. Como se lida
com as diferenas?
Elas devem ser administradas, gerenciadas e servirem de referncia para
reflexo. Aqui ocorre a necessidade que uma organizao adequada, para que a
equipe busque a melhoria, tendendo ao xito neste ou naquele momento. De que
forma? Atravs de objetivos especficos - forma de como ser realizado o
encaminhamento da equipe de modo a proporcionar nesta dinmica conflituosa
caminhos para o xito, cita-se, por exemplo:
 15

Gerenciar conflitos atravs da construo das bases que sustentam a

confiana e o respeito s diferenas individuais. Aqui a confiana se
divide em trs atos: competncia, coerncia e dilogo. Estas trs
palavras chaves se completam fazendo a diferena no sucesso da
equipe e da empresa, ou seja, se um empregado no tiver abertura
para o dilogo ele no ter coragem para falar aquilo que lhe perturba
no seu ambiente de trabalho. Logo a empresa jamais saber o que a
pessoa est sentindo, no poder ajudar e, portanto, isso afetar a
produtividade e o desempenho da empresa como um todo.

Estas palavras proporcionam uma base para a reflexo da importncia de

como se lidar com as caractersticas destes conflitos, ou seja, com os aspectos
positivos ou negativos no decorrer deste processo. Por exemplo, atravs dos
conflitos que surgem grandes ideias e se bem gerenciadas dentro das organizaes,
tornam-se um excelente instrumento para a implantao de mudanas.
O que vai fazer disto um problema ou uma oportunidade de crescimento a
maneira com que estes conflitos sero administrados.
Segundo Nascimento (2002, pag.50), h vrios tipos de conflito e a sua
identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no existe uma clara conscincia da
sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem racionalmente, a
existncia de um conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas
do mesmo;
Conflito sentido: j atinge ambas as partes, h emoo e forma
consciente;
Conflito manifesto: este conflito j atingiu ambas as partes, j percebido
por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

Segundo Nascimento (2002, pg.51), os conflitos podem ser divididos nas

seguintes reas:
Conflito social: no podemos esquecer que vivemos numa sociedade
altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas
bastante precria em termos de capacidade para negociaes.
O conflito pode ter bvias consequncias no funcionamento da
equipe, como desavenas e rivalidades que podem ser prejudiciais
 16

quando desviam os esforos dos membros da realizao de seus

objetivos para a tentativa de resolver as divergncias. Infelizmente no
decorrer da Histria, um dos instrumentos mais utilizados para resolver
conflitos a violncia.
Conflitos tradicionais: so aqueles que renem indivduos ao redor dos
mesmos interesses, fortalecendo a solidariedade.

Em sntese:
reas de Conflito - Tipos de conflito e sua caracterizao

Conflito Problema

Existem partes em confronto Grupo de pessoas a trabalhar em

conjunto

Atitude hostil Atitude de aproximao

O ideal seria
transformar um conflito num problema para resolver

Claramente tem-se em vista que alm do lado positivo de um conflito como

mencionado anteriormente, temos tambm alguns aspectos do conflito, que podem
ser considerados como negativos e que aparecem com frequncia dentro das
organizaes.
Segundo Nascimento (2002, pg.52), os mais visveis podem ser identificados
nas seguintes situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em
perspectiva os objetivos dos grupos envolvidos no conflito, mobilizando
os recursos e os esforos para a sua soluo. As equipes necessitam
 17

de vrios tipos de recursos bsicos necessrios, incluindo formao,

que desenvolva as suas competncias fundamentais para executar
determinadas tarefas, com clareza das funes. Em outras palavras,
precisa-se definir os papis de trabalho para toda a equipe, para que
todos saibam o que se espera que faam, com nfase nas tarefas
crticas para alcanar os resultados desejados, atravs metas
desafiadoras.
Quando a vida dentro de uma empresa interpretada como uma
derrota para os grupos, interferindo na sua percepo e na
socializao daqueles que entram na organizao.
O fraco desempenho ou resultados abaixo do esperado, em vez de
tentarem descobrir exatamente o que falhou e como os problemas
devem ser abordados, o comportamento de culpa (e o consequente
mau ambiente de trabalho) tende a infiltrar-se para baixo para os
colaboradores tambm;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos
envolvidos, como acontece frequentemente com as organizaes.
Identificar potenciais situaes de conflito no exerccio da gesto de
pessoas, suas dimenses e estgios.
De acordo com Nascimento (2002, pg. 49), possvel acompanhar a
evoluo dos conflitos e suas caractersticas:

Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente

por ser racional, aberto e objetivo;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam
demonstrar alguns padres de comportamento. O grau de objetividade existente
no primeiro nvel comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar
grande falta de confiana no caminho ou nas alternativas escolhidos pela outra
parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas em
relao outra parte, fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar
dificuldades para que uma das partes envolvidas se retire;
 18

Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies

ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais
para a soluo de conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e
punies. Neste, aparecem com muita frequncia os primeiros comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a sentir-se cada vez mais desprovidas de
sentimentos.
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se auto-preservar e
proteger-se passa a ser a nica preocupao. A principal motivao a
preparao para atacar e ser atacado;
Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no
h alternativa a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota
de um deles.
Ressalta-se aqui os estgios mencionados por Robbins (1994, p. ), em um
processo de conflito:

No primeiro estgio, chamado oposio ou incompatibilidade potencial so analisadas todas

as condies antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou
bloqueios nos canais de comunicao da empresa, bem como na prpria estrutura corporativa,
podendo existir ambiguidade na definio das responsabilidades de aes ou mesmo diferentes
metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase,
tambm importante avaliar as variveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de
empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estgio avalia-se a cognio e personalizao do conflito. Quando ele no
est personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivduos tornam-se emocionalmente
envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e este o incio propriamente dito de um
conflito.
No terceiro estgio, ficam definidas as intenes de se lidar com o conflito, ou seja, as
decises de agir de uma dada maneira. Na competio, se satisfaz os seus prprios interesses,
sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaborao,
ambas as partes desejam satisfazer seus interesses. Quando h um compromisso, no se pode
dizer que haver um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em funo de um objetivo
comum.
Tambm existe no quarto estgio a evitao, onde ignoram-se o conflito e a discusso. Em
ltimo caso, pode-se observar que existe uma acomodao, onde se coloca os interesses da
outra parte acima dos seus prprios interesses, perdoando qualquer infrao cometida.
Num estgio do comportamento, ou seja, no quinto estgio, onde o conflito se torna visvel,
pode-se perceber declaraes, aes e reaes em conflito. O grau do conflito pode variar de um
nvel de divergncias enriquecedoras at a um nvel altamente destrutivo. Quanto a resultado de
conflito em grupo eles existem a dois nveis.
Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decises, estimulando e criando um
ambiente de auto-avaliao e mudanas. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional est
ligado positivamente produtividade.
Em um segundo nvel ele pode ser disfuncional levando eficcia ou at mesmo destruio
do grupo. Existem alguns impedimentos para que no haja a declarao de um conflito:
exigncias de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relao a papis, e o
receio que uma atitude conciliatria no seja recproca, etc.
 19

Praticar a comunicao efetiva de forma a alinhar e administrar divergncias

nas relaes interpessoais na equipe. Como mencionado anteriormente, o
dilogo a comunicao mais efetiva dentro ou fora da empresa, sendo
desenvolvido pelas pessoas atravs da fala, compartilhando ideias,
conhecimentos, possibilitando o exerccio do gerenciamento de conflitos em
situaes tpicas do cotidiano;
Obter compromisso e manter a continuidade da relao entre o lder e os
membros de sua equipe. Esta relao entre um lder e seus membros em
casos extremos pode gerar descontentamento, dissolver laos comuns e
resultar no colapso final da equipe, ou seja, tornam em demasias e
prejudiciais eficcia da equipe, os gestores precisam buscar por alternativas
que reduzam essa condio.
As alternativas que podem favorecer estas condies referem-se; por
exemplo :
fatores emocionais;
uma comunicao clara e sem interferncias entre as partes,
de modo a apresentar sugestes de melhoria;
a possibilidade de mediao por terceiros;
utilizao de instrumento de autoconhecimento que capacita o
participante a reconhecer o impacto de suas aes e
comportamentos na qualidade dos resultados e relacionamentos
que obtm nos encaminhamentos da equipe;
exerccios de conceitos e prticas que conduzam a reflexo de
conflitos em situaes tpicas de gesto de pessoas.

6.1 Conflitos interpessoais, intrapessoal e intergrupal nas organizaes: em que

diferem?

No de agora que se verifica que o convvio sempre foi um grande desafio

para a humanidade, pois as relaes se estabelecem por afinidades, pela falta
delas, por interesses, por afirmaes, enfim por inmeros motivos.
 20

Uma das situaes que merecem destaque nos cenrios das empresas, em
especial, na questo interpessoal refere-se aos conflitos nestas. Estes podem ser
evidenciados, por exemplo; entre colegas de um grupo e seus superiores.

As relaes Interpessoais se desenvolvem a partir da interao, do EU x

OUTRO, no sendo um processo unilateral. So cclicos e dinmicos e envolvem
quatro elementos bsicos: problemas, eventos, atitudes de intensificao ou
pacificao e consequncias.
A existncia de grupos humanos em um mesmo espao nem sempre
pacfica e em geral resultar em algum tipo de conflito, pois as diferenas individuais
resultam em percepes, expectativas, vises e valores diversos - cita-se:
diferenas de idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais,
financeiros, diferena de papis -, o que leva inevitavelmente s divergncias e s
oposies que vo desde simples desentendimentos entre os colaboradores
atravs, por exemplo; de discusses, tenses, insatisfaes at a falta de
entrosamento graas a um clima emocional abalado entre setores que precisam
atuar de forma articulada. Logo se tem que o conflito inevitvel nas relaes
interpessoais.
Estas diferenas individuais como apontadas anteriormente, so resultados
das consequncias da globalizao e das profundas mudanas que vem ocorrendo
nas organizaes, tais como novas maneiras de se gerenciar, qualidade e acima de
tudo, competitividade. As situaes nestes ambientes acarretam entre os indivduos
uma carga cada vez mais de stress, gerando uma significativa queda na qualidade
de vida no trabalho e pessoal.
Segundo Fela Moscovici (1980, p.39), as pessoas percebem, pensam,
sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepes singulares que surge o
conflito: medida que essas diferenas comportamentais precisam ser enfrentadas.
Elas no podem ser consideradas boas ou ms, pois propiciam riqueza de
possibilidades, opes de maneiras de reagir a situaes e problemas.
A explicao para a afirmao acima baseia-se nas palavras ditas pela
consultora e psicloga Edina Bom Sucesso, em seu livro "Relaes Interpessoais e
Qualidade de Vida no Trabalho" (2010, p.45): "as pessoas precisam entender que
nos mercados competitivos existe pouca tolerncia com a imaturidade e o
individualismo. Cada um de ns ter que se abrir ao autoconhecimento e
 21

compreender que empresas no esperam indefinidamente por mudanas pessoais.

Reduz-se, cada vez mais, a tolerncia com atitudes destrutivas e posturas que
estimulam conflitos, tornam o ambiente interno txico e com baixa qualidade de
vida".
Normalmente os conflitos em organizaes ocorrem devido ao egocentrismo
das pessoas ao acharem que a sua verdade a verdade, decorrente de cimes
ou outro tipo de fraqueza humana, culpar outra pessoa ou outro grupo quando h
uma falha no departamento, entre outros.
Conflitos precisam ser administrados e muitos deles poderiam ser evitados se
os mal-entendidos fossem objeto de dilogo, procurando explor-los de forma
sensata para o caminho de uma soluo final. Caso contrrio, algo que
aparentemente era um simples problema pode tornar-se algo de grande proporo
trazendo graves consequncias para a organizao como um todo.
Destaca-se aqui, que os motivos para os conflitos interpessoais podem ser
divididos em dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente.
Ocorre quando a pessoa responsvel por um grupo no encontrando
apoio junto aos seus subordinados e vice-versa. Neste caso, as
dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das
pessoas envolvidas desprotegidas quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar
e tomar decises. As disputas pessoais fazem com que as pessoas
no se compreendam, logo no se relacionem. O resultado um
confronto que reduz em muito a eficincia das relaes.

Para George Kohlrieser (1999, p.84), psiclogo especializado em

comportamento organizacional, afirma que "nosso crebro est programado para
enxergar o lado negativo das coisas, por uma questo de sobrevivncia.
Evidentemente no se deve encobrir as dificuldades por muito tempo porque
uma hora elas iro surgir. E qual o caminho mais curto para a resoluo de
problemas? Uma conversa sincera sobre a questo, de forma calma, questionando-
se sobre os comportamentos observados.
Dentro da organizao, os conflitos devem ser administrados por um lder
que saiba dialogar e que seja uma base segura para os funcionrios. Afinal deve-se
pensar nas pessoas e no s ter foco nos resultados. Compromisso com as metas;
 22

dilogos com respeito mtuo, liderana criativa e mximo autodomnio so

fundamentais, mas s sero satisfatrios totalmente quando o indivduo souber
renovar-se, mudar sua identidade e aprende a crescer.
Agora, ao se referir ao termo intrapessoal, foca-se o conflito ao ser interno, as
contradies, as afirmaes, os desejos, as angstias, os desalentos, as alegrias, ou
seja, tudo que se relaciona aos prprios sentimentos do prprio indivduo.
Muitas vezes, sentimentos humanos so deixados de lado, as organizaes
se esquecem de trabalhar o afeto nas relaes do trabalho, por imaginarem que o
envolvimento afetivo dificulte a tomada de deciso.
As emoes so inevitveis. Com ela vem a linguagem, a comunicao.
O afeto nas relaes de trabalho se traduz no respeito, na valorizao eno
reconhecimento.
Paralelamente s manifestaes afetivas existiro conflitos, desavenas,
poder ser necessrio chamar a ateno ou mesmo punir posturas em desacordo
com os valores da empresa.
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razes
subjacentes, grau de extenso, intensidade ou importncia quanto as
consequncias, contexto grupal e organizacional e motivao dos envolvidos.
Em um conflito intergrupal as intenes dos grupos em questo podem ser de
cooperao onde h a satisfao de desejos do outro grupo ou de assertividade,
com a satisfao de desejos do prprio grupo.
Bowditch(1992, p.85), fala que conflito intergrupal representa divergncias
ou discordncias entre grupos quanto autoridade, metas, territrios ou recursos e
em certos sentidos, so inevitveis nas organizaes.
Os conflitos intrapessoais so de natureza individual, decorrem do estilo de
vida, do temperamento, da forma como a pessoa lida com o mundo, com as perdas,
com o outro e com as vitrias. Pessoas amargas, pessimistas, defensivas, pouco
acessveis ao dilogo geralmente dificultam as relaes de trabalho. Tais posturas
acabam por afetar as relaes com o outro, gerando conflitos interpessoais.

6.2 Entendendo a Liderana

Diante do cenrio da economia mundial, as mudanas esto ocorrendo em

 23

ritmo acelerado, visveis na rea das tecnologias, pelo processo de globalizao, de

comunicao, provocando transformaes profundas na acirrada competio do
mercado de trabalho.

Uma destas mudanas pode ser observada quando ocorre a influncia de

lderes. Para isto, precisa-se compreender o que representa a liderana nos dias
atuais, atravs do conhecimento prvio dos caminhos pelas quais desenrolou as
teorias que envolvem as mencionadas mudanas ao longo do tempo.

Antigamente o perfil do lder era de general. Esta ideia que foi muito
segmentada aps a segunda guerra mundial; cujos princpios eram nica e
exclusivamente pensar que seu mtodo o melhor; iniciou-se uma nova era onde
influenciar criar uma boa equipe, conseguindo fazer com que seus liderados
utilizem suas habilidades para ajudar espontaneamente o seu lder, pois o lder se
compromete com seus liderados.

O perodo em que compreende a Teoria Comportamental denominou-se "Era

Industrial Neoclssica (1950-1990)", onde a nfase nas pessoas teve seu incio com
a "Teoria das Relaes Humanas". Mas qual a importncia desta teoria no ambiente
de trabalho?

A Teoria das Relaes Humanas voltou-se para ressaltar a necessidade de

boas relaes humanas, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de
uma administrao mais participativa em que as pessoas possam ter um papel mais
dinmico, propiciando um ambiente motivacional favorvel, a fim de melhorar o
tratamento dado s pessoas. Neste momento destaca-se o papel do lder.

Portanto, os fatores bsicos da Teoria das Relaes Humanas so:

organizao tratada como grupo de pessoas; nfase nas pessoas e grupos sociais;
sistemas psicolgicos motivacionais; liberdade e autonomia do empregado e
confiana nas pessoas.

Esta abordagem experimental de Hawthorne, realizada na dcada de 1930

para pesquisar o efeito das condies ambientais sobre a produtividade do pessoal,
verificou-se que o trabalho uma atividade tipicamente grupal no sentido de dar
importncia ao fator humano (no como indivduo isolado), assim como a
necessidade de humanizao e democratizao das organizaes de maneira a
 24

formar lderes capazes de compreender, comunicar e persuadir; motivando a pessoa

essencialmente pela necessidade do trabalho em equipe.

Mas o que um lder? Para comear, um lder algum que influencia os

outros a atingir metas sejam bem-sucedidas ou no na realizao destas diante de
aes estratgicas na realidade de modo a fornecer ao administrador subsdios na
aplicao de tcnicas prticas e eficientes para aumentar o esforo e o desempenho
de seu pessoal.
Estes lderes, acima de tudo precisam ser pessoas que sejam criativas,
inovadoras, tomem decises, liderem com motivao e gerenciem os negcios nas
organizaes, buscando um relacionamento melhor entre as pessoas, incentivando
o trabalho em equipe, a harmonia do grupo, proporcionando a melhora no
desempenho da organizao e no sucesso das carreiras pessoais.

Quando se afirma que:

...a liderana um processo chave em todas as organizaes. O

administrador deveria ser um lder para lidar com as pessoas que trabalham
com ele. A liderana uma forma de influncia. A influncia uma transao
interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional." (Chiavenato, 1999;
553-627)

Neste caso, a liderana deve ser usada para influenciar na direo e

coordenao das atividades, enfim nas tarefas de seus membros dentro de um
contexto situacional de acordo com as variveis internas e externas, frente a
problemas e reflexo de solues.

Aqui se ressalta que a liderana tambm um processo de estmulo, onde

as diferenas individuais so controladas e a energia humana, encaminhando para a
influncia no aspecto comportamental.

Segundo Carlos Faccina quando aborda a questo da liderana

compartilhada referindo-se as cincias humanas fala que o aspecto comportamental
desempenha um papel importante, pois afirma:

(...) O que se exige hoje do gestor so aspectos muito mais voltados a

percepo e anlise crtica do que o efetivamente tcnico. Mas
importante observar essa questo por um aspecto cultural profundo. No
basta saber lidar com as pessoas, preciso compreender, ter
 25

sensibilidade, enfim; saber administrar negatividades e positividades uma

forma de realizar uma boa gesto (Junho 2007, GESTO EDUCACIONAL).

Portanto, alm da inteligncia o trabalho do lder envolve qualidades pessoais

como espontaneidade, esprito democrtico, carter, carisma, determinao,
compreenso, integridade e honestidade.
Para James Hunter, autor de O Monge e o Executivo, a liderana uma
questo de carter, e este, seguramente, o mais forte exemplo que ele deixara
para sua equipe. No entanto, o conceito de liderana enfatiza a capacidade de
alguns indivduos sensibilizarem, inspirarem e mobilizarem grupos ou massas para
caminharem juntos na busca de um mesmo objetivo.
Mediante este conceito de liderana, para este embasamento afirma-se que
existem trs diferentes abordagens tericas a este respeito:
Teoria de traos de personalidade: sintetizam as caractersticas de
personalidade possudas pelo lder, tais como: inteligncia, otimismo,
empatia, flexibilidade, comunicabilidade, perspiccia, entusiasmo,
criatividade etc.;
Teoria sobre estilos de liderana: so as maneiras e estilos de se
comportar adotados pelo lder: autocracia, liberalismo e democracia;
Teoria situacionais de liderana: o modo de como adequar o
comportamento do lder s circunstncias da situao.

O lder deve ter muita maturidade, pois lida com pessoas, e pessoas esperam
ser tratadas com dignidade e respeito.
Antonio Meneghetti, quando discorre sobre liderana, destaca as
caractersticas do lder:

(...) Lder indica o dirigente, a pessoa-vetor, a pessoa que controla as

operaes. o centro operativo de mais relaes e funes. Centro
operativo no significa que um indivduo que se coloca sobre os outros e
comanda, essa uma projeo infantil. O lder uma pessoa que constri a
funo, a repara quando necessrio e a aperfeioa, portanto um arteso.
algum que sabe fazer as relaes com vantagem, com ganho (Fevereiro
2007, GESTO EDUCACIONAL)

Logo, na formao destes grupos organizados, os lderes devem favorecer o

caminho para que os objetivos comuns sejam alcanados de forma eficiente,
construindo, buscando e modelando o atendimento das metas profissionais e
 26

pessoais, fazendo com que os sentimentos de ganhos/perdas sejam compartilhados

em toda a organizao. Em outras palavras - a liderana pode melhorar ou piorar o
contexto histrico do qual faz parte.
Sobre esta questo, Floriano Serra diz:

(...) ainda h organizaes que enaltecem os lderes que conseguem

resultados a qualquer preo. H alguma lgica nisso, porque as empresas
precisam de resultados para sobreviver. Mas, sou da opinio de que, mais
que os resultados, elas necessitam das pessoas que so justamente os
instrumentos mediante os quais os referidos resultados so atingidos. Logo,
a gesto de pessoas deveria ser a prioridade do lder, que ter os resultados
como consequncia natural, mas claro que o foco dele no pode pular para
o extremo e fixar-se apenas nas relaes interpessoais: o clima interno vai
muito bem, obrigado, mas e os resultados (Junho 2007, GESTO
EDUCACIONAL).

Nesta perspectiva, para ser lder necessrio desenvolver atitudes e

habilidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar
decises e aes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para os
resultados, em detrimento s oportunidades de criar alternativas para a soluo de
problemas.
Quando se menciona a expresso criar alternativas para a soluo de
problemas", se pergunta quais seriam estes desafios no ambiente organizacional
enfrentados por um lder?
Ao se planejar mudanas, o lder est sujeito a cometer erros ao influenciar as
pessoas, afinal, o lder deve no ambiente de trabalho agir na busca de metas para
alcanar bons resultados na tentativa de adequar o comportamento humano aos
grandes desafios organizacionais. Sem dvida, as mudanas so necessrias para
revitalizar a gesto desta liderana e do comportamento humano no ambiente de
trabalho, e ser neste plano que as possibilidades podero surgir.
Nesta expectativa, o exerccio da liderana depende no s das
competncias individuais de quem a exerce, mas tambm da qualidade de uma
relao estabelecida entre pessoas e da exigncia do momento, construindo assim,
o elo para o desenvolvimento pessoal e social.
Assim, a falta de uma liderana focada nas necessidades das pessoas um
erro que se acometido poder prejudicar a base das relaes interpessoais, na
capacidade de atingir os objetivos traados, no preservando neste caso os
interesses dos outros.
Neste momento procura-se fazer uma reflexo sobre o entendimento da
 27

questo do processo de formao de lideranas no ambiente de trabalho e os

fatores psicolgicos do relacionamento interpessoal com a base emocional da
liderana, do comportamento organizacional, e da liderana situacional.
O lder precisa incorporar em seu comportamento qualidades que faam
com que ele seja legitimado pelas pessoas como um guia. Ou seja, ele deve
esclarecer o caminho e estruturar as estratgias de mudana, negociando aquilo
que a organizao pretende atingir e oferecendo as condies ou meios necessrios
para alcanar as metas e os objetivos proposto, sempre; se possvel; em detrimento
s oportunidades de criar alternativas e solues de problemas.

Um erro comum perceber a mudana frente a oportunidades e julg-la como

uma situao inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as
vantagens de retratar a realidade em mltiplas alternativas de solues.
Neste caso, uma circunstncia que se antecipe como ameaadora na
organizao deve ser antes de qualquer coisa questionada para que venham tona
possveis ideias, permitindo que se levante caso a caso uma determinada poltica
para a implementao de mudanas neste mundo contemporneo. Mas quais
seriam as possveis formas de como um indivduo poderia ser capaz de criar
estratgias para liderar o novo?
As mudanas que invadem o mundo contemporneo requerem um novo tipo
de indivduo e de trabalhador em todos os setores econmicos, a nfase est na
necessidade de competncias mltiplas do indivduo, no trabalho em equipe, na
capacidade de aprender e de se adaptar s situaes novas: autogesto, resoluo
de problemas, adaptabilidade e flexibilidade diante de novas tarefas, assumir
responsabilidades e aprender por si prprio e constantemente trabalhar em grupo de
modo cooperativo e menos hierarquizado.
H uma classificao bem curiosa feita por Ram Charan no que se refere s
habilidades dos lderes - Know-how. Know how, segundo o autor o que separa os
lderes que fazem e que entregam os resultados, daqueles que no realizam. Para
ele, o que conta a experincia tcnica, o saber fazer.
O autor assim descreve as habilidades que compe o know-how:
1. (...) Posicionamento e Reposicionamento: a busca constante de uma
ideia central para o negcio que rena as necessidades dos clientes e que
faa dinheiro;
2. Habilidade para apontar as mudanas externas: detectar mudanas
de padro no mercado para colocar o negcio na ofensiva;
 28

3. Controle do sistema social: ter habilidade para contratar as pessoas

certas, com comportamentos certos e ter informaes corretas para fazer o
melhor, tomar decises rpidas e alcanar os resultados empresariais.
4. Avaliao de pessoas: saber orientar as pessoas com base nas suas
aes, decises e comportamentos, avaliando se esto atingindo os
resultados que foram definidos como negociveis;
5. Habilidade para moldar a equipe: tornar a equipe altamente
competente;
6. Capacidade para definir objetivos: definir um conjunto de objetivos
que balanceie o que o negcio pode se transformar com o que ele pode
atingir realisticamente;
7. Habilidade para definir prioridades: definir o caminho e o alinhamento
dos recursos, aes e energia para atingir os objetivos;
8. Capacidade para lidar com foras alm do mercado: ter habilidade de
se antecipar e responder rapidamente as presses da sociedade para no
afetar o seu negcio.( Janeiro 2007, KNOW-HOW).

6.3 Compreendendo a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick

Herzberg, sendo publicada em seu livro A Motivao para Trabalhar.
Herzberg, ento, dividiu seus estudos em dois fatores: motivacionais (os que
agradavam) e higinicos (os que desagradavam).
Nesta teoria, os fatores higinicos, de manuteno, extrnsecos ou
ambientais, descrevem o ambiente humano e servem funo bsica de impedir
que o funcionrio fique insatisfeito em seu trabalho.
Referem-se s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios
sociais, polticas da organizao, clima organizacional, oportunidades de
crescimento, etc.
Segundo Herzberg, estes fatores so suficientes apenas para evitar que as
pessoas fiquem desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no
elemento motivador.
A segunda categoria foi denominada de fatores de motivao ou
intrnsecos, por parecerem eficientes para motivar as pessoas para realizaes
superiores.Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades
relacionadas com o cargo em si.
Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno
de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e
objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho.
 29

Fatores que levam insatisfao Fatores que levam satisfao

Poltica da Empresa Crescimento

Condies do ambiente de Trabalho Desenvolvimento

Relacionamento com outros funcionrios Responsabilidade

Segurana Reconhecimento

Salrio Realizao

Em essncia, a teoria dos dois fatores sobre a satisfao no cargo afirma que:
- a satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e
estimulantes do cargo: so chamados fatores motivadores;
- a insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas, e
do contexto geral do cargo; so chamados fatores higinicos.
Para Herzberg, a direo da empresa no tem de dedicar-se apenas a
diminuir os fatores desmotivacionais, mas tambm a investir nos fatores
motivacionais se quiser que a sua equipe produza com todo o potencial.
Afinal, os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente
desligados e distintos dos fatores pela satisfao profissional: o oposto de
satisfao profissional no seria insatisfao, mas sim nenhuma satisfao
profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria
nenhuma insatisfao profissional e no satisfao.
O caminho foca-se no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a
responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, visando satisfazer
as necessidades de estima e auto-realizao do trabalho atravs de fatores
motivadores.
A abordagem enfatiza aqueles fatores que normalmente so negligenciados e
desprezados pelas organizaes em favor dos fatores insatisfatrios, na tentativa de
elevar o desempenho e a satisfao pessoal.

6.4 Anlise de caso

Ana Maria alega que uma funcionria exemplar, no falta e no se atrasa

 30

mesmo tendo um filho de dois anos, ao passo que Zenaide que solteira chega
atrasada e falta e que no certo tal diferena salarial, pois as duas foram
admitidas na mesma data e a nica diferena que Ana Maria iniciou as atividades
no departamento contbil e posteriormente foi transferida para o departamento
fiscal. Como minimizar esse conflito interpessoal que est causando desmotivao
em Ana Maria?
A questo de conflitos em uma organizao uma tarefa fundamental da
liderana.
Com motivao no trabalho e entusiasmo, as pessoas tendem a dar o seu
melhor. Um ambiente de trabalho de conflito constante e de combate pode ser
seriamente desmotivador para a maioria das pessoas.
Quando um funcionrio se sente insatisfeito com seus afazeres, ele se
preocupa com o seu ambiente de trabalho. atravs deles que as organizaes tm
tradicionalmente tentando motivar seus empregados.
Esse ambiente tambm dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende
a exigir um esforo maior de equipes comprometidas com a viso da organizao.
Uma razo de conflitos muito comum determinada quando um funcionrio
no entende exatamente o que o outro faz no contexto do departamento e passa a
achar que o outro um protegido do chefe, esse tipo de pensamento, pobre por
natureza leva a grandes conflitos administrativos.
O lder deve demonstrar transparncia e fazer com que todos os seus
funcionrios conheam quem quem na equipe, dessa forma qualquer imaginao
com relao a protegidos desaparecer. Conhecendo o porqu uma pessoa exerce
uma atividade, por que ela tem mais liberdade de atuar, etc; os demais indivduos
podero pensar que ter a mesma oportunidade se conseguirem demonstrar seus
talentos.
Convm no esquecer que diferentes profissionais tambm tm objetivos
especficos a atingir, sejam estes relacionados com o trabalho, quer a nvel pessoal.

O lder de equipes de trabalho dever restringir os conflitos aos problemas,

evitando focar-se nas diferentes personalidades, e incentivar a discusso saudvel e
a avaliao objetiva de todos os pontos de vista.

O lder tambm deve procurar criar um ambiente onde os funcionrios no se

sintam inclinados a entrar em conflitos relacionados com o ego.
 31

O conflito pode desestruturar a equipe atravs dos seus efeitos sobre a moral
do grupo, o processo decisrio, o exerccio da autoridade, a motivao, a qualidade
e produtividade de servios.
Sabendo desta necessidade, muitos lderes passaram a analisar, avaliar e
identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitao e adaptao de
mudanas para ento perceber as dificuldades, e necessidades individuais de cada
colaborador e partir para a prtica tentando entusiasm-los com o quesito mudanas
em seus afazeres.
Mas para que a administrao de conflitos possa ocorrer com sucesso,
necessrio que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem
dilogo, no h comunicao nem soluo possvel para os problemas, a maioria
dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos so causados por uma
comunicao inadequada.
O ato de ouvir ativamente de extrema necessidade tambm, pois metas e
intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo sem sucesso.
Para trabalhar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua
amplitude para da encaminhar resoluo de solues.
Logo, para uma resoluo eficaz dos conflitos preciso conciliar alguns
passos se suma importncia a serem seguidos:
Criar uma atmosfera afetiva;
Esclarecer as percepes;
Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
Construir um pode positivo e compartilhado;
Olhar para o futuro e aprender com o passado;
Gerar opes de ganhos mtuos;
Desenvolver passos para a ao ser efetivada;
Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

6.4.1 Outro questionamento

De acordo com a Teoria dos Dois Fatores der Herzberg o que est
desmotivando Ana Maria?

Em resumo, sobressaem mais as condies que o rodeiam e aquilo que ele

receba externamente, em troca do seu trabalho do que o trabalho propriamente dito.
 32

Pela Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg concluiu que os fatores
que levavam insatisfao profissional nada tinham a ver com aqueles que
influenciavam na produo de satisfao dos trabalhadores.

Assim, o autor percebeu que os fatores que causavam a satisfao dos

trabalhadores estava relacionado ao seu trabalho, tarefa desempenhada, sua
natureza, responsabilidade, promoo etc.

Herzberg constatou, tambm, que os fatores que causam a insatisfao dos

empregados so puramente ambientais, que no dizem respeito tarefa
desempenhada.

So relacionados natureza das relaes interpessoais, condies do

ambiente de trabalho, salrio etc. Fatores motivadores: referem-se ao contedo do
cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. So os fatores
motivacionais que produz em efeito duradouro a satisfao e de aumento de
produtividade em nveis de excelncia.

Para Herzberg, o termo motivao envolve sentimento de realizao, de

crescimento e de reconhecimento profissional manifestado por meio do exerccio
das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado ao trabalhador,
com aquilo que faz e desempenha.

A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das

necessidades humanas.

Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas

de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos.

Certas necessidades, como a manifestada em Ana Maria so basicamente

semelhantes quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu
comportamento para obter satisfao.

Pode-se observar que o encaminhamento de situaes conflitantes tanto para as

pessoas como para as organizaes torna-se uma fonte geradora de mudanas,
pois a partir destas tenses, dos diferentes interesses das partes envolvidas que
nascem oportunidades de crescimento mtuo. Ou seja, a organizao procurar
 33

atuar de maneira construtiva, estimulando assim o potencial de inovao,

criatividade e a reflexo de seus funcionrios, driblando possveis ameaas
estabilidade da mesma. J no caso dos funcionrios, proporcionar o crescimento
individual e coletivo das pessoas e das equipes.
Mas para isto acontecer, uma das maneiras de mensurar a eficcia da
soluo verificar qual o carter dos conflitos que dela decorrem intergrupal,
interpessoal ou intrapessoal -, para assim poder possivelmente resolv-la.
Normalmente passa pela investigao das condies que o provocaram.
Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por
recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e
pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra,
assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou
no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e
medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de xito econmico;
explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas;
expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez
de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia e metas;
tentativa de autonomia; emoes no expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de
consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos, entre outros.
Observa-se que quando um conflito permite a expresso e explorao de
diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em
determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, caso no queira
entrar num processo de estagnao, logo ele ser considerado positivo.
Assim os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como
lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.
Os lderes precisam gerir conflitos de forma a produzir bons resultados em
vez de um ambiente de trabalho hostil e improdutivo. necessrio saber qual sua
amplitude do conflito e como estamos preparados para trabalhar com eles.
Nesse contexto, o que resta ao lder e que junto com sua gente saiba tirar o
melhor da situao conflitante; sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem
ser considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas.
Afinal, lidar com conflitos implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns
dos esteretipos vigentes na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias
devero ser repetidas periodicamente.
 34

O conflito funciona como raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais, alm

de prevenir estagnao, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas,
demanda solues e mobiliza relaes.
Na anlise do caso de Ana Maria e Zenaide, a soluo encontrada para que o
resultado fosse o mais enriquecedor possvel neste conflito interpessoal, foi o de
levar em considerao o tempo e a dedicao que cada uma levava na organizao
para o necessrio e o bom funcionamento da equipe, tambm seja na dinmica
pessoal ou organizacional. O que se tentou resolver foi o conflito que levou em
conta diversas tendncias pessoais como: inibies para demonstrar sentimentos,
exigncia de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a
considerao de riscos associados a conflitos organizacionais. A comunicao foi o
fator decisivo para a resoluo da situao apresentada, a princpio.
Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existiro em todos os
grupos. A maneira pela qual venhamos a conduzir e se observar um conflito
fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Conflitos organizacionais so saudveis e devem ser estimulados e
controlados em nveis desejveis para que haja o surgimento de novas ideias, o
estmulo de motivao e o aumento da produtividade.
Os conflitos so inevitveis e at mesmo desejveis - no contexto certo. H
muitas coisas que os gestores podem fazer para controlar os conflitos no local de
trabalho. Uma coisa fundamental reduzir os seus prprios conflitos, atravs do
desenvolvimento de determinados hbitos de auto-gesto.

7 REGIONALIZANDO

Foi pesquisado em empresas contbeis no bairro barreirinha, Curitiba.

Constatamos 4 empresas prestadoras de servios contbeis, so elas: Contexto
Contabilidade; Alpes Assessoria Contbil e Jurdica; MW Contabilidade; Registrus
Contabilidade. A populao do bairro de 17.021hab. As empresas possuem em
cerca de 200 clientes cada.
O mercado de prestao de servios contbeis bastante concorrido. Por
isso, importante manter a qualidade no atendimento e servios. Como diferencial
em relao concorrncia, o contador deve traar um diagnstico correto da
 35

situao real do empreendimento, de forma a estabelecer estratgias adequadas

para o cliente atingir suas metas e objetivos.
Apenas a prtica no habilita o profissional a superar a concorrncia.
imprescindvel que ele faa o acompanhamento dirio das mudanas econmicas e
financeiras. Alm disso, fundamental que ele busque especializao e atualizao
profissional que pode se dar atravs de cursos, leitura e anlise de noticirios,
boletins e mapas fiscais.

-Estrutura

rea mnima de 40 metros quadrados para disposio das mesas e cadeiras

da equipe de trabalho, alm dos armrios, estantes, microcomputadores e outros
mveis de escritrio.
- Mesas;
- Cadeiras;
- Armrios para arquivo;
- Estantes para os livros;
- Computadores interligados em rede e com acesso internet;
- Materiais de expediente.

O investimento varia de acordo com a estrutura a ser adotada. O aporte

inicial de capital de R$ 20 mil, em mdia.

O nmero de funcionrios varia de acordo com a estrutura. Mas pode-se

iniciar com apenas um funcionrio, caso o empreendedor fique encarregado da parte
administrativa.

-Pr-requisitos
- Conhecimentos da legislao das reas de atuao;
- Ser contador ou tcnico de contabilidade registrado no Conselho Regional
de Contabilidade;
- Ter experincia profissional e conhecimentos dos trmites legais dos rgos
pblicos e das associaes de classe.

O cliente pode ser pessoa fsica ou jurdica. Para o cliente, o contador o

profissional que resolve os problemas de ordem fiscal, jurdica, tributria e de
 36

pessoal. quem traa a sade financeira da empresa e, ao mesmo tempo, orienta

sobre o correto pagamento de tributos. Mas pelo seu desempenho que o contador
conquista seu cliente. necessrio que o empreendedor saiba calcular,
adequadamente, seus honorrios, para fins de justa retribuio dos servios.

-Alguns servios prestados por escritrios de contabilidade:

- Contbil: Lucro Real, Lucro Presumido, Simples Nacional, MEI, Balancetes,

Razo Analtico, Dirio, Livro Caixa, LALUR, entre outros;
- Fiscal: Livro de Entrada, Livro de Sada, Livro de Apurao do IPI, Livros de
Apurao do ICMS, ISS, entre outros;
- Trabalhista: Apontamentos, Folha de Pagamento, GPS, SEFIP, DARF entre
outros;
- Outros: Aberturas, Transferncia, Encerramento de Empresas, DIRPF,
Consultoria, Assessoria, Certides Negativas.

Pode-se tambm exercer atividade de assessoria especfica em reas de

atuao de mdias e grandes empresas.
Um escritrio de contabilidade funciona normalmente das segundas s
sextas-feiras, das 8 horas s 18 horas. Ele deve ter organizao e administrao
adequadas atividade.
A principal ferramenta de trabalho do contador o Cdigo de tica do
Contabilista. O responsvel pelo servio tanto pode ser um contador quanto ou um
tcnico contbil, mas ao tcnico no permitida a realizao de servios de
auditoria.
O escritrio de contabilidade pode ser dividido por setores. Os principais so
recursos humanos, fiscal, contabilidade e Imposto de Renda, auditoria,
previdencirio e legislao. Para conquistar o cliente, o contador ou tcnico contbil
deve manter contato constante com a empresa. O trnsito de documentos requer um
tratamento que evite extravios e atrasos.
A relao entre escritrio e clientes tem de ser regida por contrato para
estabelecer de forma clara os deveres e obrigaes das partes envolvidas. Existe
atualmente grande concorrncia no mercado, incentivada pelo processo de
terceirizao desses servios. Uma boa sada para se diferenciar a especializao,
ou seja, o atendimento a um determinado segmento.
 37

8 CONCLUSO

O profissional de contbeis para atingir o nvel de excelncia deve

ter em mente que deve desempenhar suas atividades contbeis com destreza
sabendo elaborar um livro dirio, livro razo, balancete, folha de pagamento, um
contrato social, enfim suas atividades habituais do dia-a-dia. Porm somente isso
no suficiente para ter sucesso no mercado. Sendo necessrio entender aquilo
que o mercado deseja e trazer isso para dentro da empresa em que trabalha ou
dentro do seu escritrio. Estimulando o esprito de companheirismo, de liderana e
acima de tudo analisando e elaborando dados contbeis que auxiliem as empresas
para tomada de decises mais coerentes.
 38

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BOWDITCH, J. Elementos de comportamento organizacional. Ttulo Original "A

Primer on Organization Behavior". So Paulo: Editora Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books,1999, 3 ed.,

pp.167-181

MENEGHETTI, F. (2001). tica e Gentica: uma reflexo sobre a prxis

organizacional. Campinas: XXV ENANPAD.

MOSCOVICI, F. Racionalidade com intuio. Rumos do Desenvolvimento, n. 99, p.

 39

24-7, jan./fev. 1980.

ROBBINS, P. Comportamento organizacional. So Paulo: Pearson, 2011.

WALTON, M. O mtodo Deming de administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1972.