Unsur-unsur Oganisasi:

a.Spesialisasi Kerja
Tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan
terpisah. juga dikenal sebagai pembagian kerja. Sekarang ini kita menggunakan istilah
spesialisasi kerja, atau pembagian kerja, untuk melukiskan sejauh mana tugas-tugas di
organisasi itu dibagi-bagi menjadi pekerjaan- pekerjaan tersendiri.
Hakikat spesialisasi kerja ialah bahwa seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu
melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah diselesaikan oleh
orang yang berbeda. Setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian
kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu.
Selama paruh pertama abad XX, para manajer menganggap spesialisasi kerja sebagai sumber
peningkatan produksi yang tidak akan pernah habis. Sebab spesialisasi itu tidak dipraktikan
secara luas, maka implikasinya dalam sebuah orgaisasi hampir senantiasa menimbulkan
produktivitas karyawan yang lebih tinggi. Namun, pada 1960-an, menjadi jelas bahwa suatu
hal yang baik dapat dilakukan terlampau jauh. Setelah titik itu tercapai dalam beberapa
pekerjaan di mana pemborosan manusia dari spesialisasi kerja, seperti kebosanan, kelelahan,
setres, produktivitas yang rendah, mutu pekerjaan yang buruk, meningkatnya absensi, dan
tingginya pergantian karyawan.
Kebanyakan manajer zaman sekarang menganggap spesialisasi kerja sebagai suatu
mekanisme pengorganisasian yang penting tetapi bukan sebagai sumber produktivitas yang
secara terus menerus meningkat. Mereka menyadari penghematan-penghematan yang
ditimbulkannya dalam beberapa jenis pekerjaan tertentu serta masalah-masalah yang
ditimbulkannya apabila spesialisasi itu dilaksanakan terlalu ekstrem.
b.Departementalisasi
Landasan yang digunakan untuk megelompokkan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka
mencapai sasaran organisasi. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam
mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan-kegiatan kerja.
1.Menurut Fungsi
Secara historis, salah satu cara yang paling populer untuk menggolongkan kegiatan kerja
adalah menurut fungsi yang dilakukan atau departementalisasi fungsional. Misalnya,
seorang manajer pabrik boleh mengorganisasikan pabriknya dengan memisah-misahkan para
ahli rekayasa, akuntansi, pabrikasi, sumber daya manusia, dan pembelian menjadi
departemen bersama.
2.Menurut Jenis Produk
Kegiatan-kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang
dihasilkan jenis produk tersebut yang disebut dengan departementalisasikan produk.
Misalnya, pada perusahaan Kanada oleh Bombardier Ltd., masing-masing wilayah produk
penting dalam perusahaan ditempatkan di bawah wewenang seorang pejabat yang ahli, dan
bertanggung jawab atas segala sesuatu yang ada kaitannya dengan jalur produknya. Ada juga
contoh lainnya seperti sebuah perusahaan akuntansi dapat mempunyai departemen untuk
persiapan pajak, konsultasi manajemen, auditing, dan sebagainya. Setiap departemen akan
menawarkan serangkaian jasa yang berkaitan di bawah pengarahan seorang manajer jasa.
3.Menurut Geografis
Yang artinya mengelompokan produk berdasarkan wilayah yang disebut dengan
departementalisasi geografis. Fungsi penjualan, misalnya, barangkali mempunyai Wilayah
Barat, Selatan, Mid Western, dan Wilayah Timur. Masing-masing wilayah ini, merupakan
sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Seandainya para pelanggan
organisasi tersebar di suatu wilayah geografis yang luas, bentuk departementalisasi macam
ini dapat berharga.
4.Menurut Proses
Yang artinya mengelompokan pekerjaan berdasarkan arus produk atau arus pelanggan.
Misalnya, di sebuah pabrik pembuatan lemari kayu di Mennesota Selatan, produksinya
diorganisasi di sekitar enam departemen, yang meliputi: pengergajian, pengetaman dan
pembelahan, perakitan, pengamplasan, penghalusan, dan pengapalan serta pengawasan.
5.Menurut Pelanggan
Kategori terakhir departementalisasi adalah dengan menggunakan jenis pelanggan tertentu
yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Dikenal sebagai departementalisasi pelanggan
yang artinya pengelompokan pekerjaan berdasarkan pelanggan umumnya. Misalnya, kegiatan
penjualan di sebuah perusahaan pemasok peralatan kantor dapat dibagi menjadi 3 departemen
yang melayani pelanggan eceran, grosir, dan pemerintah.

c.Rantai Komando
Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari
tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor
kepada siapa. Rantai ini menolong para karyawan menentukan siapa yang harus dituju
apabila mereka menghadapi suatu masalah dan juga kepada siapa mereka bertanggung jawab.
Ada tiga konsep serupa yang membahas rantai komando, yaitu:
1.Wewenang
Hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan
mengharapkan perintah-perintah itu ditaati. Untuk mempermudah koordinasi dan
pengambilan keputusan, organisasi memberikan kepada setiap posisi manajerial dalam
struktur suatu organisasi suatu tempat dalam rantai komando dan menganugerahi setiap
manajer dengan wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya.
2.Tanggung Jawab
Apabila seseorang mendapat hak untuk melakukan sesuatu, orang pun mengandaikan
kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang diperintahkan tadi.
Kewajiban atau harapan untuk melaksanakan ini dikenal sebagai tanggung jawab.
3.Prinsip
Prinsip kesatuan komando (salah satu di antara 14 prinsip manajemen Henri Fayol) menolong
melestarikan konsep garis wewenang yang tak terputus. Prinsip itu mengatakan bahwa
seseorang bawahan harus mempunyai satu saja atasan, kepadanyalah dia bertanggung jawab
secara langsung. Apabila kesatuan komando itu putus, seorang bawahan menjadi terpakasa
menghadapi permintaa-permintaan yang saling bertentangan dengan atasan.
d.Rentang Kendali
Konsep rentang kendali merujuk pada beberapa anak buah yang dapat diawasi secara efektif
dan efisien oleh seorang manajer. Dapat disadari dan dipahami bahwa rentang kendali yang
paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variabel
kontingensi. Misalnya, jelaslah bahwa semakin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki
anak buah, semakin kurang pengawasan langsung yang mereka perlukan. Oleh karena itu,
para manajer yang memiliki karyawan-karyawan yang terlatih baik dan berpengalaman dapat
berfungsi cukup baik dengan rentang kendali yang lebih lebar.
Contoh: Andaikan bahwa kita mempunyai dua organisasi, masing-masing memiliki kurang
lebih 4.100 karyawan operasi. Apabila sebuah organisasi mempunyai rentang seragam 4 dan
yang lain mempunyai rentang 8, rentang yang lebih lebar itu akan berkurang dua
tingkatannya dan kira-kira berkurang 800 manajernya. Apabila rata-rata manajer
berpenghasilan $40.000 setahun, organisasi yang mempunyai rentang lebih lebar itu akan
menghemat $32 juta setahun dalam bentuk gaji manajemen saja. Dengan demikian, rentang
yang lebih luas itu lebih efisien dari segi biaya. Tetapi pada titik tertentu, rentang yang ebih
luas mengurangi efektivitas. Rentang kendali yang luas itu sesuai dengan usaha organisasi itu
untuk mengurangi biaya, memangkas biaya overhead, mempercepat pengambilan keputusan,
dan meningkatkan keluwesan.
e.Sentralisasi & Desentralisasi
Sentralisasi melukiskan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkati-
tingkat atas organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting
organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan yang tingkat yang
lebih rendah, maka organisasi itu tersentralisasi. Sebaliknya, jika manajer tingkat bawah yang
memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan, maka
perusahaan tersebut semakin terdesentralisasi.
Perbedaan antara organisasi yang lebih sentralisasi dan yang lebih desentralisasi
Lebih Tersentralisasi Lebih Terdesentralisasi
Lingkungannya stabil Lingkungan rumit tidak pasti
Para manajer tingkatan rendah tidak Para manajer tingkatan rendah
semahir atau sepengalaman dalam mampu dan berpengalaman dalam
mengambil keputusan seperti halnya mengmbil keputusan
Para manajer tingkatan rendah
para menejer tingkatan atas
Para manajer tingkatan rendah tidak menghendaki suara dalam keptutusan
Keputusan-keputusannya relatif
ingin ikut serta daslam keputusan
Keputusan-keputusan itu yang kurang penting
Budaya perusahaan terbuka sehingga
penting
Organisasi menghadapi krisis atau memungkinkan para manajer
resiko kegagalan perusahaan mempunyai pengaruh atas apa yang
Perusahaannya besar
terjadi
Efektifitas pelaksanaan strategi Perusahaan secara geografis terpencar
perusahaan tergantung pada para Efektifitas pelaksanaan strategi
manajer yang mempunyai hak pelaksanaan tergantung pada
menentukan apa yang terjadi keterlibatan dan fleksibilitas manajer
dalam mengambil keputusan.
Sumber:
https://www.google.com/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ved=0CF0QFjAH&url=http
%3A%2F%2Fkimprasetyo.files.wordpress.com%2F2012%2F05%2Fbab-
i.docx&ei=rxNbU97dGImzrAfz0IDACg&usg=AFQjCNFn80vTTjdCjsUYgx2AwHSv-
9ZuOQ&bvm=bv.65397613,d.dGc

f.Formalisasi
Formalisasi merujuk pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi itu
dibakukan dan sejauh mana tingkah laku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur.
Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasi, maka orang yang mengerjakan pekerjaan
tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan, kapan hal itu harus
diselesaikan, dan bagaimana dia harus melakukannya. Dalam organisasi dengan formalisasi
tinggi, terdapat uraian jabatan yang tegas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang
telah dirumuskan dengan jelas mencakup proses kerja. Jika formalisasinya rendah, tingkah
laku kerjanya relatif tidak terstruktur dan para karyawan mempunyai banyak kebebasan
dalam hal bagaimana cara mereka melakukan pekerjaan.
Derajat formalisasi dapat sangat berbeda-beda antar organisasi dan bahkan di dalam
organisasi. Misalnya diorganisasi yang menerbitkan koran, para wartawan sering mempunyai
banyak kebebasan atas pekerjaan mereka. Meskipun mereka bisa memilih topik berita apa
yang harus ditulis, mereka mempunyai kebebasan untuk mencari berita-beritanya sendiri,
melakukan riset berita menurut cara yang mereka kehendaki, dan menuliskannya, lazimnya
dengan pedoman yang minimal. Sebaliknya pegawai tata letak dan tukang set yang menata
halaman koran tidak memiliki kebebasan semacam itu. Mereka mempunyai kendala baik
waktu maupun ruang yang menstandarisasikan cara mereka menyelesaikan tugasnya.