INTUICIN Y FORMACIN
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N4 ABRIL-MARZO 2010
Staff
Tirada: 2500 ejemplares
Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar
Edicin periodstica
Josefina Edelstein
josefinaedelstein@gmail.com
Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
caroladelavega@gmail.com
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Colaboran
Claudio Aldeco, Raphael Amit,
Federico Ast, Ariel Baos, Santiago
Bilinkis, Gabriel Bitran, Ignacio
Bossi, Mara Carmen Buelga Otero,
Jaime Bustillo, Javier Capap,
Silvina Chialva, Marcelo Dabs,
Alberto Luis DAndrea, Juan Carlos
de Pablo, Pedro Daz, Mariano
Fernndez Madero, Javier Giri, Luis
Mara Huete, Rafael Hurtado Coll,
Eduardo Kastika, C.J. Michelsen,
Brian OConnor Leggett, Elena
Revilla, Paulo Rocha e Oliveira,
Josep Maria Rosanas, Nassir Sapag
Chain, Ariel Schilkrut, Guido Stein,
Rafael R. Valcrcel, Juan Carlos
Valda, Wharton School
y Ernesto Weissmann.
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Distribucin
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Revista Intuicin y Formacin es una publica-
cin bimestral cuyo Propietario es Marcelo
Gravano. Las ideas u opiniones expresadas
en las notas son responsabilidad de sus auto-
res y no representan necesariamente el pen-
samiento de Marcelo Gravano y las firmas
anunciantes, quienes deslindan cualquier res-
ponsabilidad en ese sentido. Se prohbe la re-
produccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido
o por conocerse.
Editorial
2010, ao de mundiales. En pocos meses estaremos viviendo la pa-
sin del deporte, primero con el ftbol, despus con el basketball, pasan-
do por el hockey y el voley, y seguramente nos daremos permiso para
hacer un poco la vista gorda a nuestros problemas de todos los das y nos
dejaremos llevar por las vibraciones y emociones tan presentes en este ti-
po de eventos.
Lo que siempre me pregunto es cmo traspasar la pasin y compro-
miso que asumimos ante este tipo de actividades, hacia nuestra vida la-
boral y profesional. Seguramente nuestra disposicin y nuestra visin se-
ran diferentes, disfrutaramos de lo que hacemos, nos enamoraramos
de nuestros proyectos y el trabajo, como sinnimo de desgaste, dara pa-
so al trabajo desde la ptica del esfuerzo sano hacia un sueo.
Cuando nos cruzamos con emprendedores y analizamos por qu lo-
gran materializar lo que alguna vez fue un ideal, comprendemos que to-
do pasa por nuestra forma de leer y analizar la realidad, por la capacidad
de soar, por encontrar oportunidades de crecer ante cada obstculo que
se presenta; en resumen, por alinear nuestra mente hacia el crecimiento.
Hoy las empresas necesitan crear estos espacios, trabajar en su cultu-
ra interna y fomentar la creatividad e innovacin; necesitan que los em-
pleados sean contenidos dentro de la planificacin, no como un recur-
so, sino como un puente hacia el desarrollo personal y profesional. Por
eso, necesitamos generar espacios de debate y pensamiento y replantear-
nos la forma en que nos relacionamos y comunicamos.
El desafo pasa por entender que hoy, la ventaja competitiva se logra
a travs de la interaccin de la empresa con el entorno en el cual se de-
sempea, y que cuanto ms entendamos la lgica del negocio, ms sen-
cillo va a resultar implementar cambios positivos.
Muchas veces la rutina nos canibaliza y nos vuelve simples ejecu-
tores de una partitura vieja que, en otros tiempos pudo sonar armnica,
pero que hoy desafina con lo que sus clientes y su gente esperan.
Desenfundemos nuevamente los instrumentos de la pasin, afine-
mos los tambores de la creatividad, armonicemos todas y cada una de
las partes de la orquesta, y miremos el brillo en los ojos de aquellos que
se entusiasman con nuestro crecimiento y que anhelan vernos sonrer, al
mismo tiempo que desafiamos la crtica y avanzamos sobre los no pue-
do, no quiero y no me importa.
Es hora de nuevos compromisos y desafos, en un ao que marca un
momento histrico: el bicentenario de la gesta que comenz a forjar la
independencia del pas. El ao se abre a nuestra capacidad de dibujar un
futuro ms excitante y placentero, ms soador y realista, ms compro-
metido y solidario Dejemos descansar nuestra posicin de espectador
y asumamos el rol de protagonistas.
Bienvenidos al tren
Marcelo H. Gravano
3 IF

Pensando la empresa
El secreto de innovar
con calma
Por Eduardo Kastika
Hacer historia o ser historia,
una cuestin de actitud
Por Juan Carlos Valda
Desarrollo de conocimiento
compartido con terceros
Por Elena Revilla
Eficacia educativa de los simuladores
Por C. J. Michelsen
Caer desde lo ms alto
Por Guido Stein y Javier Capap
El arte de la persuasin
en tiempos de incertidumbre
Por Brian OConnor Leggett y Josep Maria Rosanas
El robo de ideas
Por Santiago Bilinkis
Gestin y organizacin interna
16
Inyeccin de vida nueva en
modelos de negocio antiguos
Por Raphael Amit
Los premios Nobel anticipan los
grandes bionegocios del futuro
Por Alberto Luis D'Andrea
Cmo tomar decisiones de calidad
en la empresa
Por Ernesto Weissmann
Medida eficaz del impacto
de un cambio empresarial
Por Silvina Chialva y Javier Giri
Usted ya sabe?
Por Ignacio Bossi
Ventajas y desventajas de derivar
actividades a terceros
Por Nassir Sapag Chain
4 IF
Sumario
Marketing y ventas
6 10 Navegando hacia ocanos esmeralda
Por Mariano Fernndez Madero
31
24
Cundo bajar los precios o
aumentar la oferta de servicios
Por Bitran, Rocha e Oliveira y Schilkrut
44 Satans, el mejor vendedor del mundo?
38 Por Federico Ast
106 Seis claves para obtener el mximo impacto
50
Por Ariel Baos
123 La alegra, no es solo brasilera?
54
Por Claudio Aldeco
Economa, inversin y finanzas
58 12 Credit scoring
Por Marcelo Dabs
61
84
Ejercicios contrafcticos en la historia
econmica argentina
Por Juan Carlos de Pablo
110 Inversiones alternativas
20 Por Rafael Hurtado Coll
El Recurso Humano en la Pyme
34 17 Seal de que es necesario un cambio cultural
Por Luis Mara Huete, Pedro Daz y Jaime Bustillo
100 Producto Interno Bruto y felicidad,
70 no son lo mismo
Por Wharton School
118
Aprendizaje convergente para
78 la capacitacin en las organizaciones
Por Mara Carmen Buelga Otero
138 Protagonistas y Tercer Sector
87 La Lucirnaga
138 Las gotas saladas
96 Por Rafael R. Valcrcel
135 Libros, pelculas

El secreto de
innovar con calma
LOS CAMBIOS CREATIVOS FUNCIONAN AL PENSAR EL NEGOCIO EN FORMAS RENOVADAS DE VENDER Y
EXHIBIR LOS PRODUCTOS Y LA MARCA.
Crecer, desarrollarse o quedarse quieto
sted crece cuando tiene ms de al-
U go. Si tiene ms dinero, crece eco-
nmicamente. Si le vende a ms
clientes, crece comercialmente. Si construye ms
fbricas, crece en infraestructura. Si fabrica ms
productos, crece productivamente.
Lo mismo sucede en el nivel de cada ser
humano. Crecemos familiarmente: ms hijos,
ms parientes. Crecemos profesionalmente: ms
propuestas de trabajo, ms reconocimiento de
nuestros colegas. Crecemos corporalmente: ms
msculos, ms kilos.
La caracterstica principal del crecimiento
es la cantidad. Insisto: ms de algo.
En cambio, usted se desarrolla cuando de-
ja de ser algo y pasa a ser otra cosa. Empez sien-
do una emprendedora (fabricaba ropa para nios
y la venda a sus amigas) y hoy ya es una empre-
saria que maneja su propia marca de ropa en 15
locales distribuidos en todo el pas.
Usted empez como diseador grfico
haciendo trabajos free lance para algunas empre-
sas. Hoy lidera un equipo de 8 diseadores que
trabajan para usted. Si bien sigue teniendo el t-
tulo de diseador grfico, usted es ms un em-
presario que un profesional del diseo.
La caracterstica principal del desarrollo es
la cualidad. Insisto: ser otra cosa.
6 IF
CRECER CON COHERENCIA
A veces crecemos pero no nos desarrolla-
mos. Pueden pasar un par de aos en los que
usted vende cada vez ms, crece, gana ms dine-
ro, pero no hace ningn cambio cualitativo en
su empresa. No incorpora gente, no mejora los
sistemas, no cambia su actitud, no se capacita,
no desarrolla nuevos productos.
Este crecimiento, en algn momento, se
limitar. Para pasar a otro nivel usted deber ha-
cer cambios cualitativos: dejar de manejar todo
usted mismo, aceptar nuevos riesgos, invertir
en tecnologa, aprender a planificar a media-
no plazo.
No se puede crecer todo el tiempo. En al-
gn momento hay que animarse a desarrollarse,
a pasar al siguiente nivel.
Pero tampoco usted puede estar cambian-
do todo el tiempo. Para desarrollarse en serio, ne-
cesita cierta masa crtica que slo se la brinda el
crecimiento.
Para tener una marca rentable y recono-
cida, usted debe hacer las cosas bien. Pero tam-
bin necesita hacer muchas cosas: tener clientes,
Por Eduardo Kastika
Autor de numerosos libros sobre Innovacin y Creatividad,
Consultor Internacional, Profesor Titular Universidad de
Buenos Aires.
concretar varias operaciones, administrar, equi-
vocarse, resolver los errores.
Si no hay crecimiento, sus pretensiones
de desarrollo slo se convierten en un slogan.
Una panadera puede usar el slogan mucho ms
que pan fresco todos los das. El slogan es fan-
tstico, pero tiene algo ms que pan fresco?
Tiene algo ms o algo distinto a lo que tienen
todas las panaderas? Si no es as, entonces el
slogan es slo eso: un slogan.
Hay momentos en los que es necesario
crecer, otros en los que es necesario desarro-
llarse y hay momentos en los que es necesa-
rio quedarse quieto.
A veces, cuando no hacemos nada, tam-
bin estamos creando. Porque con nuestra quie-
tud estamos dejando que pasen otras cosas.
La sabidura de la creatividad est en bus-
car la armona entre estos tres elementos: quie-
tud, crecimiento y desarrollo. A m me gusta ha-
blar de buscar el crecimiento orgnico.
La pregunta a hacernos no ser, sim-
plemente, cmo sobrevivir?. Tampoco se-
r cmo crecer hasta el infinito?, ni c-
mo cambiar todo el tiempo?. La pregunta se-
r: cmo crecer orgnicamente?. Cmo crecer
con coherencia.
Etapas coherentes
Para ordenarnos en el uso de la creati-
vidad, le propongo cuatro estrategias muy sim-
ples que lo guen en la bsqueda de nuevas
ideas de negocio.
Llevar el negocio al prximo nivel
Expandir su micromundo
7 IF
 Construir un universo conceptual
Aplicar una nueva frmula analgica
Las explico de manera rpida y sencilla:
Llevar su negocio al prximo nivel, quie-
re decir animarse a innovar como ningn otro
competidor innova en algn elemento de su ne-
gocio. Ejemplo sper simple: usted fabrica pro-
ductos para bebs: chupetes, mamaderas, so-
najeros, baberos. Se caracteriza por tener una
imagen de seriedad intachable. Sus chupetes,
por ejemplo, son recomendados por los mejo-
res pediatras de su pas.
Pero usted decide ir ms all. Entonces,
logra un acuerdo con la Sociedad Nacional de
Pediatra e instala exhibidores con sus produc-
tos en los consultorios de los principales pedia-
tras del pas. No para la venta, sino para que se
promocionen y se conozcan.
Expandir su m ic r o mu n do quiere decir
darle ms profundidad a lo que usted vende. Si
vende carne, convertirse en un sper especialis-
ta en carne. Es decir, buscar todos aquellos pro-
ductos vinculados a la carne que usted no vende
e intentar incorporarlos a su negocio. Por su-
puesto, de a poco, pero sin dejar de probar.
Pruebe con carnes de animales de caza,
con otros cortes de carne, con distintas calida-
des del mismo corte, con elementos para cortar
carne, para preparar carne, con un sector de li-
bros dedicados a la preparacin de carne.
Construir un unive r s o c o n c e p t u a l sig-
nifica e x p l o r a r cmo su marca o estilo perso-
nal podran e x t e n d e r s e a otros productos y
negocios, hasta construir una mezcla de pro-
ductos (o servicios) propia. En sntesis, hasta
construir lo que denominamos un u n i v e r s o
c o n c e p t u a l propio.
Ms all del rubro en el cual usted est,
puede tener, por ejemplo, una marca de zapa-
tos para mujer y en su mismo local incorporar
productos estticamente complementarios con
algunos modelos de calzado, y armar rincones
coherentes. Por ejemplo, un rincn rojo en don-
de, adems de las botas, los zapatos y las carte-
ras rojas, tambin vende agendas con tapas de
color rojo, jabones de glicerina rojos, juguetes
decorativos rojos, velas de diseo rojas.
Aplicar una nueva frmula analgica es
la estrategia ms disruptiva. Se trata de dar, lo
8 IF
que yo denomino, un salto analgico; es de-
cir, pensar su negocio desde la lgica de un ne-
gocio diferente. Un negocio diferente al suyo,
pero conocido para su cliente. Un negocio con el
cual el cliente est familiarizado.
Supongamos que usted vende produc-
tos para la construccin. Ms especficamen-
te, cermicas para pisos. Y ya hay una serie de
reglas establecidas acerca de cmo se venden
las cermicas para piso: grandes superficies
de muestra, negocios cercanos a otros rubros
de la construccin, venta de cermicas por me-
tro, acuerdo con arquitectos, etc. Esta frmu-
la funciona. Estas formas de hacer las cosas,
ya funcionan en el mercado.
Pero hay frmulas distintas que funcio-
nan en otros mercados. Por ejemplo, el mercado
de las golosinas: pequeas bandejas con mu-
chsimos productos coloridos para elegir, ven-
ta de productos por unidades, proliferacin de
kioscos por todos lados. Entonces, usted podra
aplicar la frmula de los kioscos a la del nego-
cio de los cermicos y abrir una cadena de pe-
queos comercios con muestra de cermicos en
todos los colores, vendiendo los cermicos por
unidad, haciendo acuerdo con diseadores o
casas de alfombras y as por el estilo.
Conclusin
No sirve innovar en todo y todo el tiem-
po. Hay que innovar en lo que se sabe y en el
momento adecuado.
 Navegando hacia
ocanos esmeralda
CMO EL AUTOCONOCIMIENTO CONDUCE A ENTENDER A LOS DEMS Y CONSTRUIR EL FUTURO.

ientras la teora clsica mostra-

M ba una competencia sangrien-

ta que genera ocanos rojos,
los genios de W. Chan Kim y Rene Mauborg-
ne nos ensearon a buscar los ocanos azu-
les donde la competencia fuera irrelevante,
donde el secreto estuviera en cambiar nuestra
curva de valor en relacin a la curva de valor
de la industria, donde con mltiples herramien-
tas pudiramos aplicar la innovacin en valor
aumentando ingresos a la vez que bajamos
costos, incorporando, s o s, la ejecucin en
la estrategia y buscando cuidadosamente la se-
cuencia correcta. Nos hacan entender que las
tres claves de una buena estrategia son: foco,
diferenciacin y un mensaje contundente. Que
para lograr sustentabilidad, debamos recons- dades de valor. Pues los hombres no buscarn
truir el modelo de valor de cara a la demanda hacer negocios, porque es negarnos el ocio,
y no de cara a la oferta. Porque la estructura y buscarn alcanzar un estado de ocio produc-
las fronteras del mercado slo existen en la tivo y sentir esa felicidad que slo encontra-
mente de los gerentes. mos al compartir, porque el hombre slo es
Pens, entonces, dnde podran nave- feliz si da, si comparte su conocimiento, sus
gar los que ya estn en los ocanos azules y bienes, sus afectos, con personas que sienten
leyendo distintos escritores magnficos (Grn, la misma simpata.
Oliveto, Ingenieros, Wilensky, Chopra, Kasti- En estos ocanos esmeralda podre-
ka, Fromm, Braidot, Gibran, Roemmers, Ko- mos comprender que no somos lo que vemos,
tler, Saporosi, Cohen, Dvoskin, Bauman, Stor- somos lo que miramos; que no somos lo que
ni, Kasparov, DAndrea, Frankl y tantos otros omos, somos lo que escuchamos, que no so-
tan diferentes pero tan ricos) entend que qui- mos lo que tocamos, somos lo que sentimos,
z debamos navegar hacia los ocanos esme-
ralda de nuestro interior, porque entend que
Por Mariano Fernndez Madero
la mayor cantidad de nuestros vendedores es
inversamente proporcional a la calidad de nues- Gerente general de la Asociacin Argentina de Marketing
tro marketing, porque en algn tiempo mori- (AAM).
rn las unidades de negocios y nacern las uni-

10 IF
que no somos lo que gustamos u olemos, so-
mos lo que disfrutamos. Que delante y no de-
trs de un consumidor, hay un ser humano,
que necesita ser entendido para poder ser com-
prendido. Que necesita recibir para poder dar
y dar para compartir.
Revalorizar ideales
Le la importancia de las diferencias. Si
las flores no se distinguieran por su aroma, su
forma o su color, jams nos detendramos a ad-
mirar a una en particular. Creo que para disfru-
tar nuestras diferencias, nos debemos el navegar
hacia el interior de nuestra esencia como perso-
nas, porque slo si logramos simpata con nues-
tra alma, lograremos empata con el alma de los
otros. He ledo que el ms alto ritmo de la sim-
pata es la admiracin, porque al admirar reco-
nocemos que lo admirado se acerca a nuestro
ideal. Por eso, el hombre sincero admira las obras
ajenas en razn directa del goce que sentira, si
l mismo las hubiera creado. Ningn sentimien-
to revela mayor espritu de justicia y ninguno tie-
ne ms alto valor educativo. Porque la simpata
comprende al amor y slo quien comprende
abraza. Le que el que no ama su trabajo, aun-
que trabaje todo el da es un desocupado. Debe-
mos amar nuestros trabajos tan intensamente
como nuestros sueos, as sentiremos que esta-
mos ocupados en algo grandioso, porque el hom-
bre justo suea, hace y ama a los virtuosos, a los
que estudian y a los que aumentan con su esfuer-
zo el bienestar de los dems.
Entend que el pensar sin hacer, general-
mente, es ftil y el hacer sin pensar, generalmen-
te, es fatal. Que debemos aprender a pensar me-
jor y empearnos en hacer ms. Le que el pen-
sar bien nos ahorrar energa en el hacer y si
somos ms productivos en el hacer, tendremos
ms bienes para compartir y ms bienes univer-
sales. Generaremos ms conocimiento si pen-
samos mejor, si sabemos que mientras uno tra-
baja para todos, todos trabajan para uno. En-
tenderemos por qu el amor fortalece ms nuestra
voluntad, si somos conscientes de las nobles
causas que la impulsan; evitaremos ser dbiles
por pereza o miedosos por ignorancia de las cau-
sas que la determinan. Le que si los padres pu-
sieran tanto empeo en instruir a sus hijos en
el amor como lo ponen en exigirles el orden, es-
te planeta sera un lugar mucho ms agradable
y que no hay conquista ms ardua y al mismo
tiempo ms sublime que curar un corazn.
Es esencial pensar los ideales que se quie-
ren vivir y es sustancial vivir con entusiasmo
los ideales que se pensaron. Debemos sentir-
nos que somos constructores del universo. No
copiadores de la ruta que da exacto al puerto,
sino observadores de aquellos ideales que nos
sealan el camino. Los ocanos esmeralda
nos ayudarn a entender que todo buen nave-
gante disfruta ms de navegar, que de llegar a
buen puerto. Le que la meta importa menos
que el rumbo, pues la felicidad est en el pro-
ceso ms que en el trmino, que la transforma-
cin es un modo, as como la salvacin es un
acontecimiento.
La virtud del hacer
El mundo del ayer evolucion al de hoy,
slo porque hombres visionarios pensaron y
encararon con voluntad proyectos ambiciosos.
Le que nada bueno hay en el mundo que no
conserve el rastro de sus virtudes. Sin grandes
ideales no lograremos importantes iniciativas.
Sin importar nuestra edad, debemos navegar
jvenes como sociedad y disfrutar las cosas sim-
ples de la vida. Le que la juventud termina
cuando se apaga el entusiasmo. La felicidad
muere cuando no puede sentir amor y el con-
sumidor cambia slo cuando ya no siente sa-
tisfaccin. Le que el futuro no es, el futuro se
hace, que ya no podremos pensar que habr
un lugar para nosotros si no somos capaces de
pensar en los otros.
Entend que si logramos integrar un equi-
po humano donde nuestros talentos en lugar de
dividirse o restarse, se sumen con actitud, se mul-
tipliquen por el respeto a nuestras diversidades
complementarias y se potencien porque ama-
mos las diferencias con los que trabajamos, en-
tonces ir a trabajar ser una bendicin. Entend
que si involucramos a nuestra familia para que
tambin viva nuestros ideales y disfrute nuestros
proyectos, tanto como nosotros nos preocupe-
mos en disfrutar los de cada uno de los integran-
tes, entonces no habr separaciones, slo existi-
rn sueos compartidos. Le y entonces entend
que nuestro futuro se hace presente simplemen-
te cambiando el har por el hago.
11 IF
 Credit scoring
EN BASE A QU LOS BANCOS MODERNOS
OTORGAN TARJETAS DE CRDITO Y CRDITOS
PERSONALES O LOS NIEGAN? QU LMITE DE
CRDITO LE ASIGNARON? CMO EVALAN
AUMENTAR SU LNEA DE CRDITO O DISMINUIRLA?
QU TASA DE INTERS LE APLICAN LOS
BANCOS?
as tcnicas de credit scoring se co-
L
menzaron a aplicar a partir de 1960
en los Estados Unidos para deter-
minar si los individuos que solicitaban crditos
podran ser sujetos de stos utilizando una for-
ma automatizada. Estas tcnicas empezaron a
usarse debido al gran volumen de solicitudes de
crdito, especialmente de tarjetas de crdito, cu-
yo procesamiento haca que los mtodos tradi-
cionales de evaluacin fueran poco eficientes.
Las tcnicas tradicionales suponan rea-
lizar una evaluacin de los candidatos a recibir
crdito basadas en las 5 C:
Carcter del solicitante.
Capacidad de repago.
Capital disponible como respaldo.
Colateral como garanta del prstamo.
Condiciones de la economa en general.
Estas evaluaciones estaban basadas en
la experiencia de los oficiales o gerentes de cr-
dito y en lo que haban aprendido de sus an-
Por Marcelo Dabs
Doctor en Economa de la Universidad de Chicago. Direc-
tor del MBA y del Centro de Investigaciones en Economa
y Finanzas Aplicadas de la Escuela de Negocios de la Uni-
versidad de Belgrano y Presidente del Club de Finanzas
de la Universidad de San Andrs.
12 IF
tiguos jefes y no slo tomaban en cuenta in-
formacin histrica, sino que trataban de re-
alizar proyecciones de la probable situacin
futura de los prestatarios y de su capacidad de
repago del crdito. La informacin clave era
obtenida a travs de la relacin con el cliente
y de la experiencia de la institucin financie-
ra con ste. Esto estableca un vnculo con el
cliente que le haca difcil cambiar de institu-
cin financiera. Este tipo de evaluacin tradi-
cional, basada en las relaciones, era apropia-
da para comunidades donde el prestamista y
el prestatario tenan mutuo conocimiento per-
sonal, pero se torn ineficiente en una era don-
de las relaciones tienden a ser impersonales
en las grandes ciudades y donde los clientes
pueden tener alta movilidad geogrfica.
Al mismo tiempo se produjo una mi-
gracin desde crditos garantizados por cola-
teral hacia crditos sin garantas basados en
informacin. De tal manera, la recoleccin de
informacin estadstica sobre los individuos
va reemplazando a la experiencia humana en
la valuacin crediticia. Si bien las tcnicas de
scoring no proyectan hacia delante la situacin
de los clientes sino que se basan en informa-
cin histrica presentan una gran ventaja en
trminos de costo para la evaluacin de crdi-
tos minoristas principalmente para consumo
y de tarjetas de crdito. Esto no quiere decir
que la evaluacin por parte de los funciona-
rios de las instituciones financieras y el cola-
teral hayan desaparecido, sino que las tcni-
cas de credit scoring son usadas para los pro-
ductos de alto volumen y de bajo valor; en
tanto las tcnicas tradicionales son usadas en
productos de bajo volumen pero de alto valor
y el colateral es utilizado cuando el tamao
del crdito es lo suficientemente alto que jus-
tifica el costo de operar con colateral.
Qu es credit scoring?
Credit scoring son todas las tcnicas y mo-
delos estadsticos que ayudan a los prestamis-
tas para el otorgamiento de crdito, principal-
mente de consumo. Estas tcnicas deciden quin
es sujeto de crdito, cunto crdito se le otorga-
r y en qu condiciones.
Las tcnicas de credit scoring determinan
el riesgo de prestarle a un determinado cliente.
Un prestamista debe realizar dos tipos de deci-
sin. Primero otorgar o no crdito a un nuevo
solicitante y segundo, cmo tratar a los antiguos
clientes, incluyendo la decisin de incrementar
o no su lmite de crdito. En ambos casos, sin
importar la tcnica particular que sea usada y
que luego mencionaremos, el punto central es
que existe una gran muestra de antiguos clien-
tes con datos detallados y una historia de crdi-
to posterior disponible. Adems, existen datos
de las agencias de informacin crediticia y la
central de riesgos del Banco Central. Todas las
tcnicas usan la muestra y dems informacin
disponibles para identificar las relaciones entre
las caractersticas de los clientes y qu tan bue-
na o mala es su historia de crdito posterior.
Muchos de los mtodos conducen a una
scorecard, donde las caractersticas de los clien-
tes reciben un puntaje y la suma de stos de-
termina si el riesgo de ser mal cliente es de-
masiado grande como para ser aceptado por
esa institucin en particular o se le debe car-
gar una tasa de inters en particular. Otras tc-
nicas no conducen a una scorecard, pero en su
lugar indican directamente la probabilidad de
que el cliente sea bueno y valga entonces la
pena aceptar la cuenta.
Mtodos estadsticos
Cuando las tcnicas de credit scoring fue-
ron desarrolladas en los aos 1950 y 1960, los
nicos mtodos usados eran estadsticos: discri-
minacin estadstica y mtodos de clasificacin.
An hoy los mtodos estadsticos son los ms
13 IF
comunes. La ventaja que tienen es que se pue-
den usar las propiedades de los estimadores y
las herramientas de los intervalos de confianza
y del testeo de hiptesis. Se puede conocer el
poder de discriminacin de la scorecard cons-
truida y la importancia relativa de las diferentes
caractersticas (variables). Estas tcnicas estads-
ticas posibilitan identificar y descartar caracte-
rsticas que son irrelevantes y asegurar que las
caractersticas importantes estn en la scorecard.
La primera tcnica usada fue el anlisis
discriminante lineal basado en el trabajo de Fis-
cher (1936). ste puede ser considerado como
una forma de regresin lineal lo que llev a la
investigacin de otras formas de regresin con
supuestos menos restrictivos. El mtodo ms
exitoso de estos es la regresin logstica, sien-
do ste el modelo estadstico ms comn. Otro
mtodo utilizado en los ltimos 20 aos es el
de particin recursiva o rboles de clasificacin.
En este mtodo se segmenta el conjunto de pos-
tulantes en un nmero de diferentes subgrupos
dependiendo de sus atributos y entonces se cla-
sifica cada subgrupo en satisfactorio o no satis-
factorio. Si bien este mtodo no da un peso a
cada atributo, s proporciona una forma de de-
cidir si un nuevo postulante debe ser clasifica-
do como satisfactorio o no. En este mtodo hay
diferentes formas de segmentar, siendo las ms
comunes la estadstico de Kolmogorov-Smir-
nov, el ndice bsico de impureza, el ndice de
Gini, el ndice de entropa y maximizar la me-
dia suma de cuadrados.
Resumiendo los mtodos estadsticos
tenemos: anlisis discriminante, regresin lo-
gstica y particin recursiva o rboles de cla-
sificacin.
14 IF
Mtodos no estadsticos
Hasta 1980 los mtodos disponibles eran
solo estadsticos. Freed and Glover (1981a, 1981b)
se dieron cuenta de que encontrar la funcin li-
neal de las caractersticas que mejor discrimina
entre grupos puede ser modelada como un pro-
blema de programacin lineal.
El enfoque de la programacin lineal mi-
de la bondad del ajuste tomando la suma de los
errores absolutos. Si uno quiere tomar el nme-
ro de casos en los cuales la discriminacin es in-
correcta como medida de bondad de ajuste, en-
tonces se debe introducir variables enteras en el
programa lineal y esto lleva a modelos de pro-
gramacin entera.
En los 1970 se realiz mucha investiga-
cin en el rea de inteligencia artificial y se tra-
taba de programar computadoras para que re-
plicaran habilidades humanas. Uno de los in-
tentos ms exitosos fueron sistemas expertos.
En ellos se le daba a la computadora una ba-
se de datos de informacin de algn campo
del conocimiento obtenida por expertos en el
campo y un mecanismo para generar reglas.
El programa de computadora usaba esta com-
binacin para analizar nuevas situaciones y
encontrar formas de tratarlas de tal manera
que las decisiones fueran tan buenas como pu-
dieran lograr los expertos. Se construyeron sis-
temas piloto para diagnstico mdico y como
esto es esencialmente un problema de clasifi-
cacin, se aplicaron estas ideas de sistemas ex-
pertos para credit scoring.
En los 1980 otra variante de inteligen-
cia artificial recibi atencin: las redes neuro-
nales. Las redes neuronales son formas de mo-
delar el proceso de decisin como un sistema
de unidades de procesamiento conectadas en-
tre ellas; cada una de las cuales da un output
cuando recibe un input. Si los inputs son las ca-
ractersticas del cliente y el output es si su de-
sempeo crediticio es bueno o malo, se puede
usar este enfoque en credit scoring.
Otra forma de pensar el problema del
credit scoring es que uno tiene un nmero de
parmetros, por ejemplo los posibles punta-
jes dados a varios atributos y una manera de
medir qu tan bueno es el conjunto de par-
metros. Por ejemplo, el error de clasificacin
cuando una scorecard es aplicada a una mues-
tra de antiguos clientes. Con un procedimien-
to sistemtico de bsqueda a travs de la po-
blacin de soluciones potenciales, se debe en-
contrar la solucin candidata que resulta ms
prxima a resolver el problema de optimiza-
cin. En trminos muy simples, sta es la idea
de los algoritmos genticos propuestos en pri-
mer lugar por Holland (1975).
Resumiendo los mtodos no estadsticos
principales, tenemos: programacin lineal, pro-
gramacin entera, sistemas expertos, redes neu-
ronales y algoritmos genticos.
Conclusin
As, si usted recibi una oferta de tarjeta
de crdito o de prstamo personal o le rechaza-
ron una solicitud de crdito o le aumentaron o
disminuyeron la lnea de crdito o le cobran una
tasa de inters en particular, es probable que ha-
ya sido sujeto de un anlisis de credit scoring por
parte del banco y la decisin haya sido tomada
de manera automatizada.
Bibliografa
Fisher, R. A. (1936), The use of multiple measurements
in taxonomic problems, Ann. Eugenics, 7, 179-188.
Freed, N. y F. Glover (1981a), A linear programming
approach to the discriminant problem, Decision Sci.,
12, 68-74.
Freed, N. y F. Glover (1981b), Simple but powerful
goal programming formulations for the discriminant
problem, European J. Oper. Res., 7, 44-60.
Holland, J.H. (1975), Adaptation in Natural and Artifi-
cial Systems, University of Michigan Press, Ann Arbor.

Scoring de comportamiento

Los mtodos estadsticos y no estads-

ticos de clasificacin descriptos pueden ser usa-
dos para decidir si se debe otorgar crdito a
nuevos clientes y para decidir cul de los ac-
tuales clientes est en peligro de no pago en
el corto o mediano plazo. Este ltimo uso es
un ejemplo de scoring de comportamiento, que
es modelar la forma de repago y comporta-
miento del uso del crdito de los clientes. Es-
tos modelos son usados por los prestamistas
para ajustar los lmites de crdito y decidir so-
bre las polticas de comercializacin a ser apli-
cadas a cada cliente. Tambin se puede mode-
lar el repago y el uso del crdito de los clien-
tes utilizando cadenas de Markov, cuyos
parmetros son estimados utilizando datos de
una muestra de antiguos clientes. Esta idea
puede ser combinada con programacin din-
mica para desarrollar modelos de procesos de
decisin de Markov para optimizar la poltica
de lmites de crdito.

16 IF
Seal de que es necesario
un cambio cultural
EL CASO VODAFONE ESPAA MUESTRA CMO PUDIERON SALIR ADELANTE,
INTERPRETANDO LOS SIGNOS DE ESTANCAMIENTO.

n 2006, el rea tecnolgica de Voda-

E fone Espaa se haba quedado reza-

gada respecto al resto de las reas ope-
rativas de la empresa. El grupo vio entrar y salir a
tres directores de tecnologa en tres aos consecu-
tivos, y el personal de la unidad estaba por deba-
jo de su nivel de trabajo usual y del de Vodafone.
Para colmo, una encuesta de satisfaccin
e implicacin de los empleados confirm la per-
cepcin negativa que tenan de s mismos con
una valoracin del 67,6 por ciento, 5 puntos por
debajo de la media del conjunto de la empresa. Los objetivos del nuevo programa seran
Jaime Bustillo y Pedro Daz de Vodafo- mejorar la forma de trabajar del grupo, centrn-
ne, junto al profesor del IESE Luis Huete, anali- dose en su motivacin e implicacin. Si se ha-
zan lo que ocurri despus en el caso The Ul- ca bien, los empleados mejoraran la percep-
timate Cultural Change: Vodafone Spains Tech- cin que tenan de s mismos y el modo en que
nology Area (El cambio cultural definitivo: el abordaban sus tareas. Tendran que centrarse en
rea tecnolgica de Vodafone Espaa). el cliente y asumir la responsabilidad de sus ac-
Tras reconocer la urgencia de un cambio ciones y decisiones.
cultural, la apurada seccin tecnolgica de Vo-
dafone constituy un nuevo Consejo y se dis-
puso rpidamente a lanzar un programa que im- Tecnologa 2.0:
plantara los cambios que ya se haban produci- creacin e implantacin
do en otras reas operativas.
El aumento de tecnologas cada vez ms
Por Luis Mara Huete, Pedro Daz y Jaime Bustillo sofisticadas y la rapidez con que evolucionaba el
mercado obligaron a Vodafone Espaa a enfren-
Luis Huete es Licenciado en Derecho, MBA por el IESE y Doc- tarse de lleno con la creciente competencia del sec-
tor por la Universidad de Boston. Su tesis doctoral fue pre-
miada en 1988 en Estados Unidos. Es profesor de IESE Bu-
tor. El Consejo dise un nuevo mtodo de tra-
siness School y de programas ejecutivos en Harvard Business bajo centrado en obtener resultados con un im-
School, Thunderbird (Ginebra), ESMT (Berlin), entre otras. pacto inmediato, aunque sin perder de vista los
Asesora a la alta direccin de ms de 500 empresas en 50 cambios que deberan realizarse a largo plazo.
pases. Es autor de 9 libros de referencia del management. El Consejo elabor el programa Tecno-
Sus seminarios han sido objeto de mltiples galardones. loga 2.0, que formulaba tres importantes pre-

17 IF
guntas que el grupo intent responder durante
un trimestre.
1 Quines somos? Haciendo uso del concep-
to del erizo, de Jim Collins, como punto
de referencia, definieron su identidad en la si-
guiente declaracin: Nuestra motivacin es ser
los mejores. Queremos ser los mejores del mun-
do en la ejecucin de proyectos. Nuestro valor
es ser la solucin, no el problema.
Su declaracin de identidad se apoyaba
a su vez en otros tres importantes conceptos:
Optimismo: la creencia de que las cosas sal-
drn bien.
Creatividad: nuevas soluciones para viejos
problemas.
Disciplina: compromiso con los clientes, los
plazos y las decisiones.
Cmo tratamos a las personas y al capital
2 intelectual? El Consejo deba centrarse en
contratar y promocionar a los candidatos ms
calificados. Tambin tendran que promocio-
nar a sus empleados en el largo plazo, de for-
ma que pudieran progresar en sus carreras.
Cmo queremos trabajar? El grupo coinci-
3 di en que la mejor manera de alcanzar es-
te objetivo, era ser responsables de las decisio-
nes, comprometerse con los objetivos y permi-
tir el flujo de ideas dentro de la organizacin.
Adems, el Consejo resolvi elaborar una
nueva estrategia de comunicacin.
Se form un equipo de comunicacin a
tiempo completo para garantizar una comunica-
cin continua y coherente de arriba hacia abajo.
La creacin de una estrategia y un proce-
so de cambio cultural fueron pasos decisivos,
pero ponerlos en marcha fue todo un proceso
en s mismo.
El Consejo se bas directamente en la ex-
periencia del rea de clientes de Vodafone para
trazar los distintos proyectos que posibilitaran
el cambio cultural. El rea de servicio al cliente
ofreca muchas lecciones al respecto, y como
una parte del Consejo de tecnologa tambin
haba participado en la elaboracin del plan de
servicio al cliente, encajaba a la perfeccin.
El grupo identific 18 proyectos que se
implantaron como parte de la iniciativa de cam-
18 IF
bio cultural durante 400 das. Algunos de estos
proyectos ya se han finalizado, mientras que
otros se incluyeron en la categora de proyec-
tos de continuidad.
Para ejecutar el plan, cada proyecto se
asign a un director y a un patrocinador. El di-
rector del proyecto se responsabilizara del rea
tecnolgica, mientras que el patrocinador infor-
mara al Consejo. Cada director deba decidir si
su proyecto precisaba la formacin de un equi-
po. De ser as, se formara con varios emplea-
dos del rea tecnolgica. Todos los meses el Con-
sejo y los directores de proyecto se reunieron pa-
ra analizar la marcha de los proyectos.
Seales de mejora
Un ao despus del lanzamiento del pro-
grama, el Consejo tecnolgico decidi evaluar su
desarrollo mediante una encuesta a todos los em-
pleados que cubra el programa. La encuesta ayu-
dara a determinar cmo perciban y comprend-
an las cuestiones abordadas por el programa.
Los resultados positivos fueron un signi-
ficativo aumento del 6 por ciento en la satisfac-
cin e implicacin de los empleados y una me-
jora general de la comunicacin, tal y como in-
dicaron los proyectos Identidad 2.0 y Fora.
Exceptuando ciertos retos planteados
por la ejecucin y los proyectos motivaciona-
les de intercambio de ideas, el grupo estaba
satisfecho con los progresos hechos durante el
primer ao.
Con todo, sealaron determinadas reas
que deban mejorarse para seguir progresando:
Que se informara sobre los distintos pro-
yectos sin necesidad de llenar la bandeja
de entrada del correo electrnico de los
empleados.
Que la informacin importante del pro-
grama llegara a todos los empleados del
pas, incluidos aquellos que trabajaban
en distintas unidades regionales.
Que se definieran los proyectos partien-
do de las cuestiones ms urgentes.
Despus de todo, como bien sabe el gru-
po, un cambio cultural no se produce de la no-
che a la maana.
Inyeccin de vida nueva
en modelos de
negocio antiguos
uando la economa pasa por difi-
C cultades, la directiva normalmente
analiza con lupa la empresa en un
intento de identificar dnde recortar o controlar
mejor los costes que estn socavando los benefi-
cios. Pero concentrar toda la atencin en los gas-
tos, tal vez no sea la mejor forma de ayudar a la
empresa a mejorar su rendimiento. Hay una op-
cin ms inteligente que consiste en analizar la si-
tuacin de la empresa de una manera ms amplia.
El examen minucioso de un modelo de
negocio debera ser el punto de partida para que
el empresario descubra una forma de servir a su
clientela de un modo diferente, sin que tenga
que generar un producto o servicio nuevo, ya
que el coste de eso sera mucho mayor. Hay cos-
tes asociados al cambio del modelo de negocio
de la empresa constituida. Por norma, sin em-
bargo, stos son sustancialmente menores que
los costes asociados a un proyecto de I+D de lar-
go plazo.
Pero cambiar el modelo de negocio es di-
fcil por diversos motivos. Primero, eso requie-
re un pensamiento holstico, lo que no es sim-
ple. Es mucho ms fcil optimizar las partes de
un negocio por ejemplo, los procesos de co-
mercializacin o la contabilidad que todos sus
Por Raphael Amit
Profesor de Entrepreneurship. Profesor de Management. Di-
rector acadmico de The Goergen Entrepreneurial Manage-
ment Programs y de The Wharton Global Family Alliance.
20 IF
aspectos. En segundo lugar, todo cambio gene-
ra oposicin dentro de la empresa. Es difcil mo-
dificar o impedir hbitos profundamente arrai-
gados. Por ltimo, es preciso tener coraje, pers-
picacia e iniciativa emprendedora para hacer las
cosas de manera diferente de como se hacan
antes, y diferente tambin de la forma en la que
la mayor parte de los competidores todava las
hacen. Esas son habilidades raras en la mayor
parte de las empresas.
Son pocas las empresas que buscan ir
ms all de su modelo de negocio, eso hacen
empresas como la espaola Inditex, que es la
excepcin, y no la regla. La empresa, duea de
marcas globales como Zara, se ha hecho muy
conocida por su modelo de negocio integra-
do y extremadamente vertical. La empresa re-
aliza diversas actividades en sus propias ins-
talaciones o controla actividades que, a prime-
ra vista, podran ser subcontratadas, porque
parecen agregar poco valor, dice Zott. Pero
ese modelo tan integrado de Inditex es una
ventaja increble en trminos de rapidez res-
pecto a la competencia, ya que le permite in-
troducir, en poco tiempo, nuevos diseos de
ropa en las tiendas, seala.
Ese es slo un ejemplo, pero debera ser
suficiente para llevar a la directiva y empresarios
a preocuparse por la innovacin del modelo de
negocio. Tal y como ha demostrado Inditex, una
innovacin de ese tipo puede no slo revelar la
existencia de una fuente despreciada o infrauti-
lizada de beneficios, tambin puede ser una fuen-
te de ventaja competitiva: la competencia ver
que es ms difcil imitar o replicar un nuevo mo-
delo de negocio que un nuevo producto o pro-
ceso. En otras palabras, cambiar con xito un
modelo de negocio puede hacer que se supere
a la competencia y dificultar que otras empre-
sas nos alcancen. Adems, una vez que la em-
presa gana ventaja competitiva en relacin a los
competidores replanteando su modelo, las em-
presas deben estar alertas a la posibilidad de que
la decisin de no innovar puede llevar al com-
petidor a hacerlo.
Apple es una empresa que gan cuota de
mercado a travs de la innovacin de su modelo
de negocio. Durante buena parte de su historia,
la empresa se centr en producir hardware para
ordenadores personales. Cuando, sin embargo,
cre el iPod y la descarga de msica a travs de
iTunes, se convirti en la primera empresa de elec-
trnica en introducir la distribucin de msica co-
mo parte de su modelo de negocio, en vez de cre-
cer introduciendo un nuevo hardware en el mer-
cado, Apple transform radicalmente su modelo
21 IF
de negocio incorporando una relacin ya existen-
te con su clientela de hardware semejante al mo-
delo maquinilla y hoja de afeitar de empresas
como Gillette. De esa forma, la empresa ampli
el centro de sus innovaciones, desde el espacio del
producto, hasta el modelo de negocio.
Inspiracin
Una combinacin de factores nos inspi-
r a estudiar la innovacin del modelo de ne-
gocio. Ellos percibieron que los avances de la
tecnologa de la informacin haban permitido
a las empresas hacer negocios de una forma di-
ferente de cmo se hacan en el pasado. Tam-
bin recuerdo de mi experiencia en diversos con-
sejos de administracin que me haba dado cuen-
ta de que cambiar la forma en que una empresa
hace negocios podra ampliar considerablemen-
te el valor generado para el accionista. Observ
la diferencia entre la estrategia de la empresa es
decir, cmo se posicionaba la empresa firme-
mente en el mercado en relacin a la competen-
cia y cmo obtena su ventaja competitiva y el
modelo de negocio que empleaba, o sea, la for-
ma en la que las empresas hacen negocios. Ca-
da una tiene un conjunto de valores propios que
necesita tomarse en cuenta.
Las empresas generalmente se preocupan
mucho de su estrategia a costa del anlisis del mo-
delo de negocio. Uno de los objetivos del estudio
es alertar a los directivos y empresarios para que
reflejen profundamente, y de modo cabal, su mo-
delo de negocio es decir, sobre la estructura de la
empresa, sobre la forma de hacer negocios, ade-
ms de pensar tambin en la estrategia utilizada.
Modelos radicalmente innovadores pue-
den hacer que el destino de la empresa cambie.
Ellos pueden cambiar industrias enteras, como
por ejemplo el nuevo modelo de negocio desa-
rrollado por Better Place, la compaa califor-
niana de coches elctricos de Shai Agassi. Para
vencer el desafo del agotamiento frecuente de
la batera y que el abastecimiento de los coches
se logra a travs de la quema de carbn fsil,
Agassi y su equipo cambiaron el modelo de ne-
gocio para adecuarse al producto, y no el con-
trario, como sucede con frecuencia.
As como las operadoras de telecomuni-
caciones crearon una red inalmbrica para po-
22 IF
sibilitar la comunicacin a travs de ese sistema,
Better Place construy una red que posibilitaba
el desplazamiento de los vehculos elctricos por
medio de puntos de abastecimiento y puestos
de cambio de batera alimentados por energa
renovable. La empresa est creando un ecosiste-
ma de compaas que producirn coches elc-
tricos con bateras que pueden ser intercambia-
das o recargadas en los puestos. Las empresas
fabricarn tambin bateras, abrirn concesio-
narios y mucho ms. As como los clientes de
las empresas de telecomunicaciones pagan por
minuto en la red inalmbrica, la clientela de Bet-
ter Place pagar por kilmetros rodados. Los ve-
hculos se convertirn en el medio de genera-
cin de ingresos de la empresa.
La empresa pens en una manera nueva
de cambiar la industria del automvil de un mo-
do que aliviara la dependencia de los combusti-
bles fsiles. Es bueno para el medio ambiente,
bueno para la seguridad nacional y bueno para
los consumidores. Better Place podr inclusive
dar un coche al cliente en pago de una tarifa no-
minal, ya que los ingresos vendrn del alquiler
de la batera, as como la operadora de mvil da
al cliente un aparato gratis para que l lo utilice
en su red. El modelo de negocio de Better Place,
dio un giro radical a buena parte de lo que pasa
en el sector de automviles. Actualmente, cuan-
do el cliente compra un coche en un concesio-
nario, la empresa no gana nada cuando el clien-
te utiliza el vehculo. El modelo de negocio de
Better Place se basa en la utilizacin del vehcu-
lo. Es un modelo de negocio diferente.
Qu, cmo y quin
Hay que dividir los modelos de negocio
en tres elementos: qu hace la empresa, cmo
estn interconectadas las actividades y quines
las ejecutan. Las empresas pueden desarrollar
modelos de negocio innovadores alterando uno
o ms de esos elementos.
IBM cambi el primer elemento. Origi-
nalmente, la empresa suministraba hardware,
despus introdujo una serie de nuevos servicios
como, por ejemplo, consultora y mantenimien-
to de TI en los aos 90. En 2006, esos servicios
representaban ms de la mitad de los 90.000
millones en ingresos anuales de la empresa.
Hoy, IBM ya no trabaja con hardware: su nego-
cio de ordenadores personales se vendi a Le-
novo hace algunos aos.
Priceline.com se distingua de otras agen-
cias de viajes online por haber descubierto un
nuevo medio de adquisicin de billetes de avin
y de reservas en hoteles. En vez de ser los hoteles
y las compaas areas las que determinen el pre-
cio del billete y de la habitacin, Priceline cre
un mercado inverso, de modo que el cliente su-
gera un precio, que era entonces aceptado o no
por el vendedor. La estructura era tan innovado-
ra que Priceline registr la patente del negocio.
Con relacin a la reformulacin de la par-
te ejecutiva de las actividades de la empresa, ci-
tamos como ejemplo a Japn. A principios de
los aos 70, el Gobierno de Japn haba estipu-
lado lmites para el crecimiento de los grandes
minoristas y su horario de funcionamiento. Tos-
hifumi Suzuki, empresario del sector, percibi
que si usaba un estilo de franquicia americana
podra sortear las restricciones y expandir su ne-
gocio. Al cambiar el modelo tradicional de ne-
gocio, Suzuki consigui abrir franquicias de 7-
Eleven en todo el pas.
En ambientes de negocios turbulentos
como los actuales, es mucho ms fcil hablar
que actuar. Cambiar todo el sistema de activi-
dades en vez de optimizar las actividades indi-
viduales como la produccin, requiere un ra-
ciocinio sistemtico y holstico que puede ser
muy exigente, seala el estudio. Cuando sea
preciso reaccionar a una crisis, cuando la em-
presa tenga que operar en tiempos difciles, o
cuando haya que aprovechar una nueva opor-
tunidad, volver a pensar todo el modelo de ne-
gocio tal vez no sea la primera cosa que pase por
la cabeza de un gerente.
La escasez de recursos financieros no de-
bera impedir la revisin del modelo de nego-
cio. En un mundo fuertemente interconectado,
principalmente en un mundo en que los recur-
sos financieros son escasos, empresarios y direc-
tivos deben mirar ms all del producto y del
proceso y concentrarse en maneras de innovar
su modelo de negocio. Eso puede ayudarlos a
crear y a explorar oportunidades de nuevos be-
neficios y de flujos de ingresos que combatirn
la cada de los beneficios y las presiones sobre
los mrgenes de ingresos, posicionndolos pa-
ra la prxima crisis econmica.
Por lo tanto, por dnde deben comen-
zar los gerentes? El primer paso, consiste en res-
ponder a las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo del nuevo modelo de
negocios? En otras palabras, cules son
las necesidades objetivas que tienen que
ser satisfechas por la nueva actividad?
Qu nuevas actividades son requeridas
para satisfacer esas necesidades?
Cmo esas actividades pueden relacio-
narse entre s de manera novedosa?
Quin debera ejecutar cada actividad:
la empresa o el socio? Qu disposicio-
nes novedosas en materia de gestin po-
dran habilitar esa estructura?
Cmo se generar valor para la empresa
para cada una de las partes involucradas?
Qu permitir a la empresa apropiarse
del nuevo valor creado?
A buen seguro, las turbulencias financie-
ras a menudo dejan a las empresas sin otra elec-
cin que revisar la manera en que hacen nego-
cios. Los fabricantes de automviles americanos
se han visto obligados a cambiar su modelo des-
pus de aos sin prestarle atencin. El sector de
servicios financieros tambin est en plena re-
volucin, porque se ha dado cuenta de que el
modelo que usa desde hace dcadas ya no fun-
ciona. Obviamente la industria de servicios fi-
nancieros ha ganado mucho dinero en los aos
de prosperidad. Si no estuviera en quiebra, no
habra por qu pensar en su recuperacin.
El hecho es que revisar un modelo de
negocio y repensarlo es tan importante cmo
reevaluar tal y como hacen la mayor parte de
las empresas la estrategia de negocios. Es ah
donde entra el liderazgo, el liderazgo visiona-
rio. Pensar de manera nueva sobre el diseo de
nuevos modelos de negocios y proporcionar
un liderazgo fuerte que ponga en prctica los
cambios organizativos que los modelos de ne-
gocio osados y visionarios exigen, proporcio-
narn retornos en forma de crecimiento y de
rentabilidad.
23 IF
Hacer historia o ser historia,
una cuestin de actitud
HAY DATOS DE LA REALIDAD DE UNA EMPRESA QUE INDICAN SI SE EST ASFIXIANDO A S MISMA. LA CLAVE
DEL CAMBIO EST EN PODER LEER LAS SEALES Y DECIDIR ENFRENTAR LAS MODIFICACIONES NECESARIAS.

uando Oscar Montes, uno de mis

C grandes amigos de la juventud, me

dijo que nos encontrramos para
tomar un caf, lo primero que se me vino a la
Por Juan Carlos Valda

Licenciado en Administracin de Empresas. Doctor en Cien-

mente fue su carcter optimista y su capacidad
para generar cientos de sueos y proyectos jun-
to con su inquebrantable voluntad para concre-
tarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su in-
dependencia, sus ganas de ser alguien en la vi-
cias de la Administracin. Es profesor en la Universidad de Bel-
grano. Posee ms de 15 aos en la preparacin, armado y dic-
tado de materias y programas de desarrollo Pyme en la UB, el
Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios y la Uni-
versidad Abierta Interamericana. Integr la Comisin de Pe-
quea y Mediana Industria de la Unin Industrial Argentina.

24 IF
da, de lograr ser reconocido y de hacerse de un
nombre. Quizs por eso cuando hace muchos
aos nos cruzamos fortuitamente en una confi-
tera y me coment que haba creado su propio
emprendimiento no me sorprend en absoluto;
era el tpico perfil del empresario; confiado, per-
severante, seguro de s mismo, con gran capaci-
dad de generar empata alrededor de su perso-
na, y con esa magia que muchas veces haca que
todos sintieran como propios sus proyectos.
Todava recuerdo sus ltimas palabras al
despedirnos aquella tarde, fue mientras me da-
ba un abrazo fraternal cuando me dijo: Acor-
date, Juan Carlos, con esta empresa voy a hacer
historia!!!.
Abrumado por problemas
As, con esa imagen me prepar para re-
encontrarnos 7 aos despus. Pero, enorme fue
mi sorpresa cuando lo vi. Estaba demacrado, muy
delgado, pareca mucho mayor que yo. No pu-
de encontrar ese brillo que siempre pareca man-
tener encendido en su mirada y que tanto con-
tagiaba, estaba abatido y nervioso. No pudimos
hablar ms de 10 minutos sin que le sonara el
mvil pidindole directivas, consultndolo per-
manentemente y siempre desde la empresa.
No comprendo, Juan Carlos, me dijo
mirndome a los ojos, y comenz a plantearme
su panorama que ms o menos podra resumir-
se de este modo:
De un da para otro parece que la in-
mensa voluntad que siempre hemos puesto en
el trabajo diario, la flexibilidad que le da a la
empresa que todos estuvieran en condiciones
de hacer de todo, la confianza en los emplea-
dos de siempre, las largas jornadas para termi-
nar los pedidos de los clientes en tiempo y for-
ma a cualquier costo, e incluso, la capacidad
misma del empresario de multiplicarse en su
quehacer cotidiano, no alcanzan para solucio-
nar los problemas y los reclamos que, como una
verdadera reaccin en cadena, explotan en la
gestin del negocio.
Es muy comn que el empresario, llega-
da cierta etapa de la vida de la empresa y siem-
pre y cuando no haya introducido los cambios
adecuados, se sienta cada vez ms asfixiado por
las demandas de todos (clientes, colaborado-
res, proveedores, el contador, la familia, el ge-
rente del banco, etctera). Parecera que el da
tuviera menos horas y las cosas para hacer fue-
ran ms que las que humanamente son posi-
bles: ms decisiones que tomar, ms quejas de
los clientes, ms errores, ms problemas, ms
fallas en la produccin. Parece que por cada ne-
gocio que se genera, surgen 10 problemas nue-
vos y lamentablemente comienza a sentir que
no puede contar con nadie, porque todos espe-
ran que les resuelva sus problemas. Nadie se
pone la camiseta de la empresa (es muy co-
mn escuchar decirlo) y surge la conviccin de
que debe estar en todo si quiere obtener resul-
tados pero, aun as no logra detener los recla-
mos de los clientes, los problemas de calidad,
la falta de organizacin interna del negocio, de
coordinacin de las tareas entre las distintas
reas y las marchas y contramarchas permanen-
tes, todo lo cual (aunque muchas veces no com-
prenda cmo) impacta en la economa de la
empresa de manera implacable.
Qu ha sucedido? Es posible, acaso,
que de manera sbita haya dejado de conocer
el negocio?, me pregunt angustiado para se-
guir diciendo: O es quizs que los clientes han
cambiado y ahora prefieran a la competencia?
Acaso, ya no s cmo hacer las cosas?.
La experiencia profesional me ha puesto
en muchas ocasiones frente a cuadros de situa-
cin semejantes al que les acabo de narrar. Lo
habitual es que la verdadera naturaleza del pro-
blema no pase por esas circunstancias.
Carencia de capacidad gerencial
Normalmente, lo que suele ocurrir es que
el empresario de la pequea y mediana empre-
sa est tan concentrado en el da a da, en situar-
se en el medio de la rueda operativa de su ne-
gocio, que pierde la perspectiva sobre lo que re-
almente est ocurriendo con su empresa, con el
mercado que atiende su empresa y, fundamen-
talmente, con todas las fuerzas del contexto que
25 IF
lo estn afectando. Un gran economista argen-
tino, el doctor Juan Carlos De Pablo, dijo algu-
na vez que en nuestro pas el producto bruto
interno no crece porque los empresarios es -
tn tan ocupados que no tienen tiempo para
t r a b a j a r . Considero que esas palabras son la
mejor descripcin de lo que le sucede al empre-
sario Pyme en este momento de la evolucin de
su empresa. Est tan ocupado haciendo que
por eso mismo, pierde la capacidad de ver lo
que debe hacer y por qu.
Pierde la perspectiva de poder leer en
qu aspectos de su negocio se genera el valor pa-
ra el cliente y la capacidad de acompaar los
cambios en sus necesidades. Hoy en da, los
clientes exigen de sus proveedores una ecuacin
costo/beneficio que no se la reemplaza por la
cantidad de aos que hacen negocios juntos.
La lealtad es hacia su propio cliente y no hacia
sus proveedores de siempre (cuando stos lti-
mos no se adecuan a los estndares de precio y
calidad del mercado).
Como consecuencia de esa actitud, el m-
ximo lder de la organizacin, se convierte en
un integrante ms del grupo operativo, comien-
za a producirse una serie de problemas fruto de
la falta de decisin sobre el modelo que la em-
presa debera adoptar para mantener su posi-
cin y su salud econmico-financiera y compe-
titiva y recuperar as, la capacidad de dar res-
puesta a las actuales demandas del mercado.
Indicadores de ineficiencia
Entre algunos de esos indicadores o lu-
ces rojas que comienzan a prenderse y que la-
mentablemente no siempre son detectados a
tiempo, podemos mencionar los siguientes:
S e c o n f u n d e e l he ch o d e h a c e r t r a b a j a r a
1 alguien con hacer su trabajo, y como con-
secuencia, mientr as el empresar io hace el tra -
b a j o d e o t r a p e r s o n a , n a d i e h a c e e l s u yo. Es
decir, aparece en este momento un serio proble-
ma en la manera de pensar sobre la delegacin.
Como consecuencia del vrtigo en el que suele
girar la rueda operativa, el empresario prefiere
o manifiesta que es ms rpido hacer el trabajo
de los dems que explicarlo, o que no tiene gen-
te lo suficientemente capacitada para compren-
26 IF
der lo que se necesita. Con estos razonamien-
tos suele justificar la necesidad que tiene la em-
presa de su labor personal en el campo opera-
tivo. Lo que no suele tener tan en claro es que
como resultante de ello tanto l como sus cola-
boradores ms inmediatos padecen falta de tiem-
po para cumplir con sus reales responsabilida-
des, mientras que su personal no tiene cosas pa-
ra hacer por desconocimiento de lo que hay que
realizar o por falta de definiciones.
Mucha gente desconoce realmente cul
2 es su p ro pia funcin y c mo su labor se
relaciona con el resto del proceso y del nego -
cio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones
que debera tomar (y para las cuales le aseguro
que suelen estar muy bien capacitados), situa-
cin que genera lentitud y, fundamentalmente,
inaccin. Lamentablemente, no es comn que
en las pequeas y medianas empresas existan
modelos de estructura organizativa, definicio-
nes de puesto ni manuales de organizacin. Los
nuevos integrantes suelen ser contratados en
funcin de las necesidades urgentes y lo ha-
bitual es reclutarlos entre los familiares y ami-
gos de los colaboradores de la empresa, ms all
de su idoneidad tcnica. No suele haber proce-
so de induccin alguno, y la capacitacin suele
ser en el puesto de trabajo y en funcin de la ne-
cesidad de resolver los problemas que se van
presentando (el tristemente famoso mtodo de
prueba y error). Como consecuencia de esta si-
tuacin, cada uno apela a su buen saber y en-
tender de acuerdo con su experiencia personal
anterior, con lo cual es harto comn encontrar-
se con situaciones en las cuales no existe con-
sistencia ni coherencia en los procedimientos,
hay solapamiento de tareas y responsabilidades,
o directamente, grandes agujeros negros sobre
los cuales nadie opera porque se supone que es
responsabilidad de otros.
El nivel de facturacin, la cantidad de
3 produccin, el nmero de personal en
l a n m i n a , p a r e c e n s e r l a s m e d i d a s p a r a e va -
luar el crecimiento de la empresa. Se supone
que a mayor facturacin, mayor ser la ganan-
cia; se supone que con una mayor produccin
la empresa crece. Se supone que si aumenta la
nmina de empleados, la empresa es ms im-
portante. Pero son vlidas esas suposicio-
nes? Evidentemente no. No suele haber clari-
dad para distinguir la diferencia entre ser ms
grande y estar mejor. Derivado de ello, y co-
mo se considera que ambas expresiones son
equivalentes, se termina buscando ser ms gran-
des (porque creemos que es estar mejor) y pa-
ra ello, la empresa se embarca en negocios que
en definitiva slo le sirven para generar el flu-
jo de fondos necesario para mantener esa es-
tructura. Con lo cual, se invierten los medios
y los fines. Es decir, la empresa termina traba-
jando no para generar beneficios que permi-
tan su reinversin para estar en mejores con-
diciones de ofrecer productos con mayor valor
agregado, sino que lo hace para mantener fun-
cionando la estructura que fue incorporando
sin ninguna evaluacin crtica, como las capas
de una cebolla.
Los empleados pasan gran cantidad de
4 tiempo resolviendo problemas de corto
plazo por la inexistencia de planes de largo
alcance. Parece que nadie sabe por qu y para
qu es necesario hacer las cosas del modo en
que se estn haciendo. Esto siempre se hizo de
este modo; Fulano de tal, me dijo cuando in-
gres a la empresa que deba seguir estos pasos;
No, esto ac no puede hacerse de esa manera,
son frases que forman parte del folklore habi-
tual de esta etapa del desarrollo de la empresa.
Todos parecen tener el lineamiento de la activi-
dad concreta y especfica que deben realizar pe-
ro nadie sabe a ciencia cierta para qu, con lo
cual, no solamente estamos cercenando cual-
quier posibilidad de aporte de los colaborado-
res en trminos de creatividad e innovacin, si-
no que adems, estamos hacindolos depen-
dientes, y luego eso mismo exaspera al
empresario ya que no puede confiar en nadie
ni cuenta con gente capacitada.
Jan Carlzon, en su libro El momento de la
verdad dice: A A quien no se le da informacin
n o s e l e p u e d e n p e d i r r e s p o n s a b i l i d a d e s. Pe -
ro cualquiera que tenga la informacin no
p u e d e e v i t a r e l a s u m i r l a . Acaso, no se dice
siempre que la gente no asume responsabili-
dades? Yo les pregunto, en este momento, no
se est propiciando esa actitud con la decisin
de no informarles o participarlos? Cuntos
ahhhhhh, no saba se estara ahorrando la em-
28 IF
presa y cuntas decisiones rpidas (aquellas que
realmente hacen la diferencia) se estaran to-
mando y cuntas horas el empresario estara li-
berando para dedicarlas a las actividades ms
acordes a su funcin?
No se cuenta con los sufic ientes buenos
5
g e re n t e s, aunque en realidad, debera -
m o s p re g u n t a r n o s: t i e n e l a e mp re s a ve r d a -
d e r o s g e r e n t e s ? No dudo de que la gente que
en este momento secunda al empresario sea de
su ms absoluta confianza, leales y compro-
metidos. No minimizo el hecho de que la gran
mayora de ellos lo acompaaron desde que la
empresa era slo un sueo pero, la cancelacin
de esa deuda de gratitud hacindolos respon-
sables de funciones crticas para el futuro, tie-
ne un costo increblemente alto para la empre-
sa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Re-
sultados. Para superar todos estos problemas
la organizacin exige un nuevo modelo men-
tal de anlisis y pensamiento y no solamente
un grupo de personas que sean, muchas veces,
rplicas del fundador. Se necesitan personas
con un criterio distinto y con la capacidad de
tomar decisiones y llevarlas a la prctica, sin
estar pensando continuamente como las hu-
biera hecho el empresario.
La voluntad parece ser el camino para so-
6 lucionar todos los problemas y el lema
favorito es vamos vamos vamos, cuan-
do en realidad, muchas veces lo ms aconseja-
ble sera tomarse un pequeo tiempo para re-
pensar y tomar las decisiones que correspondan.
Todos viven corriendo de un lado al otro como
hamsters en sus ruedas y, como las pequeas
mascotas, no llegan a ningn lado, pero eso s,
es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina.
Es ms, h a s t a s e d a l a s i t u a c i n q u e c u a n d o
terminan la jornada extenuados por la canti -
dad de temas en los que corrieron, tienen la
fantasa de que realmente han trabajado mu -
cho. Yo me pregunto, los clientes pagan a sus
empresas por la capacidad que tienen por apa-
gar los incendios que provoca esta manera im-
pulsiva de trabajar o porque sus productos le
brindan un valor y una satisfaccin? Nuevamen-
te, otra sutil diferencia: trabajar mucho no es
sinnimo de trabajar bien.
 Habitualmente los responsables de los
7 s e c t o r e s ( i n c l u ye n d o a l e m p r e s a r i o , p o r
supuesto) estn demasiado ocupados como
para atender a la gente. Es tanta la demanda de
tiempo y la angustia por mantener la rueda gi-
rando que adems, las caras largas y la tensin
son moneda corriente entre los niveles de con-
duccin. La gente tiene miedo de consultarlos
y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados
y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor
que pueden con la escasa informacin que po-
seen, lo cual hace que no sean pocas las veces
en que se generan situaciones de conflicto cuan-
do los resultados no son los esperados. Invertir
tiempo en los colaboradores est visto como un
lujo que pareciera no pueden dar ni el empre-
sario ni los responsables de las reas, cuando es
una necesidad vital para que la empresa funcio-
ne como un todo coherente.
C a d a g e re n c ia o d ep a r t a me n t o e s un f eu -
8
do. No es extrao notar, en este momen-
to, lo poco que hablan entre s los gerentes o
responsables. Casi siempre el problema es del
otro y todos son simples vctimas de la si-
tuacin. Es escasa y muy espordica la capaci-
dad de generar alguna propuesta por parte de
ellos. Normalmente y ante cualquier problema,
siempre se espera la palabra del dueo como
si nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprenden-
te cuando uno lo analiza el ver la cantidad de
tiempo que invierten en demostrar que si los
dejaran trabajar o no tuvieran los problemas que
les pasan las otras reas, realmente podran de-
mostrar todo su potencial, pero que lamenta-
blemente se encuentran presos de un sistema
que ellos mismos crean a cada momento.
Muchas ve c e s s e a s u m e n c o m p r o m i s o s
9 con los clientes internos y externos ms
a ll d e l a c a pa c i da d r e a l p a r a cu mp li r l os. Es
muy motivador traer un nuevo negocio, una
nueva cuenta de un cliente pero, se evala si
la empresa est en condiciones reales de satis-
facer sus necesidades? Nuevamente, quin eva-
la el impacto sobre el estado de resultados del
desprestigio en el mercado como consecuen-
cia de una promesa incumplida de entrega o
por la decepcin que puede experimentar el
cliente cuando no recibe lo que haba pedido?
Acaso tiene precio la falta de confiabilidad an-
te proveedores y clientes? El problema no es
solamente entre la empresa y los clientes exter-
nos; cuntas veces Ventas se compromete an-
te un tercero con productos o plazos que Pro-
duccin nunca podra cumplir?, cuntas ve-
ces Logstica decide unilateralmente entregar
la mercadera uno o dos das despus de lo
comprometido a un cliente por cuestiones de
comodidad?, cuntas veces Compras adquie-
re compromisos en cuanto a los plazos de pa-
go que la Tesorera es incapaz de cumplir? Y
luego, todos se preguntan: por qu se perdi
la cuenta de un cliente importante o cul es la
razn por la que cierto proveedor ya no quie-
re trabajar con nosotros?
29 IF
 Muchas de las actividades o procesos se
10 realizan actualmente en la empresa slo
p o rq u e al gu n a ve z s e n e c e s i t a ro n o p o rq u e e l
empresario lo ha pedido, ms all de la real
necesidad actual. Innumerables horas/hombre
se dedican para cumplir simplemente con ritua-
les, porque en realidad, se trata de trabajos que
ya no se requieren, pero que tampoco nadie de-
dic el tiempo para evaluarlos y desactivarlos.
Nuevamente, el nico motivo por el cual an
perduran es simplemente porque no hubo tiem-
po para revisarlos. Nuevamente el tiempo, ese
recurso que pareciera que el empresario de la
pequea y mediana empresa declama una y otra
vez no tener, pero que al mismo tiempo no va-
lora, ya que vive continuamente sobrecargn-
dose de responsabilidades y tareas que no le son
propias!!!

Todos y cada uno de estos 10 puntos

(que podran ser muchos ms, por supuesto)
son grandes luces rojas encendidas a diario y
visibles pa r a q uien teng a la a cti tud y la ap ti -
t u d p ara ve r l a s.
Mejoramiento de la gestin
La decisin que el empresario de la pe-
quea y mediana empresa tome ante cada una
de las alertas y la actitud con la cual lo haga, no
solamente pueden alejarlo de sus clientes, sino
que tambin lo van relegando en sus propias
posibilidades de alcanzar los objetivos que tie-
ne en su mente. Reitero, ningn cliente estar
dispuesto a pagar un centavo de ms por la fal-
ta de capacidad para resolver los problemas. Ya
nadie financia o subsidia las ineficiencias de los
proveedores (sin importar los aos de antige-
dad de la relacin, simplemente porque su pro-
pia existencia tambin est en juego).
Este es el momento clave de la vida de
una Pyme, en que el emprendedor puede trans-
f o r m a r s e e n u n ve r d a d e r o e m p r e s a r i o y e n e s -
t e caso, ms qu e e n nin gn ot ro mom ent o, l a
decisin slo depende de l. Tiene ante s una
oportunidad nica pero para ello debe produ-
cir, quizs, el cambio ms difcil de su vida la-
boral. Debe aceptar que el modelo organizacio-
nal que le permiti llegar a ese punto ya no es
ms viable y que no puede seguir estando en
medio de la rueda operativa con una cantidad
cada vez mayor de satlites (colaboradores de
distintos niveles) girando en torno de l.
As como una nave espacial va libern-
dose de los tanques de combustible que le per-
mitieron impulsarse para salir de la atmsfera
e ir adoptando una relacin de peso y potencia
acorde para seguir el viaje, del mismo modo de-
be obrar el empresario Pyme llegado este pun-
to. Lo que le sirvi para despegar en su momen-
to, si no toma la decisin adecuada, no sola-
mente no le permitir mantener el ritmo y
condiciones de vuelo necesarios, sino que ade-
ms, pondr en riesgo toda la misin. Debe
cambiar profundamente su modelo de gestin
y debe hacer todo lo que sea necesario si quie-
re ser exitoso. De esa decisin, de su actitud
frente a ese momento de la verdad, depender
que su empresa haga historia o simplemente
sea historia.

30 IF
 Cundo bajar los
precios o aumentar la
oferta de servicios
LA PRINCIPAL VARIABLE PARA FIDELIZAR AL CLIENTE Y OPTIMIZAR EL NEGOCIO,
ES LA CALIDAD DIFERENCIADA DEL SERVICIO QUE SE PRESTA.

n estudio de la consultora Bain and puede desembocar en una cartera menor de

U Company sobre el sector de la te-

lefona mvil revel que los usua-
rios que ms utilizan el mvil son los ms pro-
clientes y tambin en mayores beneficios.

pensos a cambiar de operadora. Este dato des- Comportamiento del cliente

miente la creencia de que cuanto ms usa un cliente
los servicios de un operador, menos probable es
que lo abandone. Lo mismo se ha podido obser-
var en el sector de los servicios financieros, y en
muchos otros. A qu se debe esta contradiccin? mento de beneficios que se deriva puede deber-
Est demostrado que la satisfaccin del
usuario ayuda a las empresas a retener a sus clien-
tes, pero hallazgos como el del estudio de Bain
and Company aaden un nuevo matiz a esta
premisa. Por ello, hemos analizado la dinmi-
ca de la calidad de servicio y uso, la retencin
de clientes y su rentabilidad.
Con ese fin, creamos un modelo mate-
mtico que mide el impacto del precio y del
nivel de servicio sobre la rentabilidad de una
empresa a partir de la satisfaccin del cliente y
de la intensidad de la relacin entre ambos. Su
anlisis arroja luz sobre la gestin de los siste-
mas de prestacin del servicio y la optimiza-
cin del precio, as como de las decisiones so-
bre calidad. Tambin proporciona una base ra-
cional a los hallazgos anteriores, demostrando,
en contra de lo que pudiera parecer, que un au-
mento del servicio o una baja de los precios
Cuando una empresa experimenta un des-
censo en su cartera de clientes tras un cambio de
precios o del nivel de calidad de su servicio, el au-
se no slo a la disminucin de costes, sino tam-
bin a los efectos indirectos que estas variaciones
causan en el comportamiento del cliente.
La clave del anlisis es el desarrollo de
un modelo en el que los clientes eligen la in-
tensidad de su relacin con la empresa en fun-
cin de su nivel de satisfaccin. Las empresas
acostumbran a fomentar relaciones personali-
zadas e intensas con sus clientes, pero este tipo
de vnculos no aumenta la tensin sobre un
modelo de prestacin del servicio, cuya capaci-
dad es limitada.
Por Bitran, Rocha e Oliveira y Schilkrut
Paulo Rocha e Oliveira: Ph.D. en Management, Massa-
chusetts Institute of Technology. Licenciado en Matemti-
cas, Princeton University. Consultor en Marketing.

32 IF
 De este modo, cuando un cliente satisfe-
cho decide establecer una relacin ms intensa,
suscribindose a ms servicios, el proveedor se
ve obligado a reducir la calidad del servicio o
invertir en capacidad para satisfacer las necesi-
dades de aqul.
Curiosamente, hemos observado que un
mayor uso del servicio conlleva inevitablemen-
te un mayor nmero de fallos, con el consiguien-
te perjuicio para los beneficios futuros de la em-
presa. Adems, puede causar una disminucin
de la capacidad de respuesta y de la calidad del
servicio de la empresa, o mayores costes en for-
ma de nuevas inversiones que eviten esos fallos.
Un aumento de la calidad o un descen-
so de los precios harn que los servicios sean
ms valiosos para los clientes. En este sentido,
el estudio ayuda a los directivos a comprender
mejor cmo ajustar los niveles de calidad del
servicio al tiempo que se maximiza el valor de
la cartera de clientes y, en definitiva, se alcanzan
mayores beneficios. A pesar de ello, los efectos
de estas polticas en los resultados financieros a
largo plazo no son fciles de establecer.
Asimismo, en nuestro informe destaca-
mos que un descenso del nmero de clientes no
siempre significa una disminucin de los bene-
ficios. De hecho, el nmero de clientes que tie-
ne una empresa no es en absoluto un buen in-
dicador del valor de la cartera de clientes.
El informe incluye los detalles matem-
ticos del estudio para todos aquellos que les
interese. All se analizan las tcticas y estrate-
gias aceptadas desde el punto de vista operati-
vo y de marketing. Tambin se plantea un mo-
delo individual de comportamiento del clien-
te, que sirve de base para elaborar un modelo
ms complejo del comportamiento de una po-
blacin. A continuacin, se introducen las de-
cisiones sobre precios y calidad del servicio en
un programa no lineal cuyo objetivo es la ma-
ximizacin del beneficio. Por ltimo, se abor-
dan las ramificaciones acadmicas y directivas
de los resultados con el fin de orientar futuras
investigaciones.
Ventajas para la direccin
Dado que la relacin entre todas las va-
riables es muy compleja, es posible que los di-
rectivos vean caer sus beneficios al tiempo que
crece su cartera de clientes, o viceversa. Ofrece-
mos pautas a los directivos para alcanzar la re-
lacin ptima (optimality) entre los precios y
la calidad.
La variable ms importante es el tipo de
relacin que mantiene un cliente con la empre-
sa, una relacin basada en la percepcin perso-
nal de cada cliente sobre la calidad del servicio.
Por ello, insistimos en la necesidad de cuidar
los niveles de calidad para diferenciar la oferta
de servicios.
El estudio ensea a los directivos a ela-
borar y aplicar polticas de precios y niveles de
calidad que se pueden modelar y probar mate-
mticamente. Adems, estas metodologas se
pueden utilizar para medir la "optimalidad" en
otras reas, como el gasto en marketing compa-
rado con las tasas de nuevos clientes. Actualmen-
te, estamos comprobando los resultados de es-
te informe en escenarios en los que los clientes
interactan con la empresa a travs de mltiples
canales.
33 IF
 Los premios Nobel
anticipan los grandes
bionegocios del futuro
LOS HALLAZGOS EN FSICA, QUMICA Y MEDICINA
LLEVAN AL DESARROLLO DE PRODUCTOS PARA SER
JVENES POR SIEMPRE Y A VENTAS POR
MILLONARIAS.
lfred B. Nobel integr su creativi-
A
dad qumica con una especial ha-
bilidad para realizar grandes nego-
cios. Con slo 30 aos, en 1862, fund una f-
brica de nitroglicerina en Estocolmo. Tres aos
despus, otras dos y en 1867 descubri la dina-
mita e introdujo una importante cantidad de es-
tablecimientos dedicados a esa industria en to-
da Europa y los Estados Unidos. Sus negocios le
dieron una fortuna considerable. Al morir deci-
di dejar parte de ella para instituir el premio
que hoy lleva su nombre, destinado a quienes
realicen desarrollos o invenciones tendientes a
beneficiar a la humanidad.
Desde entonces muchos de los temas
premiados, fundamentalmente en qumica,
medicina y fsica, se anticipan a importantes
emprendimientos econmicos, en plazos ca-
da vez ms cortos, desde la premiacin a su
consolidacin comercial.
En el pasado
Veamos un caso del pasado. Csar Mils-
tein y George Khler desarrollaron entre 1973
y 1975 los denominados anticuerpos monoclo-
nales orientados a la deteccin y curacin de nu-
34 IF
merosas enfermedades. Por ello ganaron el Pre-
mio Nobel en 1984. En un comienzo, la comu-
nidad cientfica fue indiferente al tema. No obs-
tante, ya en el ao 1987, la venta de productos
fabricados con esta tecnologa, super los 130
millones de dlares y en 1990 pasaba los dos
millones de dlares. En el ao 2007, las ventas
de anticuerpos monoclonales alcanzaron los
26.000 millones de dlares y, probablemente,
supere los 50.000 millones de dlares en el 2013.
Este tipo de anticuerpos dirigidos mayoritaria-
mente al tratamiento del cncer y la artritis, cons-
tituye hoy ms del 25 por ciento de todos los
productos teraputicos en desarrollo para del
mercado futuro.
Transformaciones celulares
Ahora un caso actual. No debiera pa-
sarnos inadvertido el hecho de que los Pre-
mios Nobel de Medicina y Qumica, en el ao
2006, estuvieran orientados a una misma te-
mtica: el ARN de interferencia (ARNi). La in-
Por Alberto Luis D'Andrea
Licenciado en Qumica Biolgica y Doc-
tor en Ciencias Qumicas de la UBA.
Curs un postgrado en Ingeniera Bio-
mdica en la UBA - Fundacin Favalo-
ro. Director de la Licenciatura en Bio-
tecnologa de la UADE, coordinador de la Confederacin Ar-
gentina de Biotecnologa y miembro de la European Federation
of Biotechnology. Public textos y numerosos trabajos de in-
vestigacin en revistas especializadas internacionales.
formacin contenida en el ADN se transfiere
al mARN (mensajero ARN) y fuera del ncleo,
la informacin del mensajero se traduce en la
formacin de una protena.
Identificada la protena relacionada con
una determinada enfermedad, bastar median-
te protemica conocer su composicin, corre-
lacionarla con el mARN de partida y disear
un ARNi de doble cadena con una parte de la
secuencia de bases del ARN originario. Al unir-
se ste al mARN, lo bloquear, impedir la for-
macin de la protena y favorecer su destruc-
cin por hidrlisis. Una nueva forma de ela-
borar mediante biotecnologa medicamentos
especficos silenciando el producto del gen sin
entrar en el genoma. Un novedoso y fabuloso
negocio biofarmacetico.
Hacia la juventud eterna
El hecho se repite nuevamente en el ao
2009. Se premia en Medicina a los descubri-
dores de los telmeros y de la telomerasa. La
enzima (protena) telomerasa est vinculada
tanto al cncer como al secreto de la juven-
tud eterna. Al final de cada cromosoma exis-
ten secuencias de ADN denominadas telme-
35 IF
ros. Cuando se divide la clula pierde una pe-
quea parte de sus telmeros. Cuando la c-
lula alcanza el lmite L Hayflick de 50 divisio-
nes, el telmero es slo un minsculo frag-
mento, la clula no puede dividirse ms, llega
a la vejez y entra en declive comenzando la
muerte celular. No obstante, existen en la na-
turaleza clulas inmortales: las clulas cance-
rosas. Tienen la capacidad de duplicarse ince-
santemente, generacin tras generacin, con
un nmero de divisiones prcticamente inter-
minable. Cul es el secreto? La telomerasa.
Cuando un fragmento del telmero se pierde
a causa de una divisin celular, la telomerasa
lo restituye evitando su reduccin y haciendo
a las clulas cancergenas casi inmortales.
Esto lleva a dos lneas de investigacin.
Si luego de cada divisin celular se logra re-
parar el telmero por algn medio, estara-
mos en presencia de la primera terapia de re-
juvenecimiento con base cientfica de la his-
toria. De hecho, esto ya se logr en cultivos
celulares in Vitro.
Por la otra lnea, si por algn motivo en
los procesos cancergenos se pudiera anular la
36 IF
produccin local de telomerasa, las clulas can-
cergenas dejaran de ser inmortales, se com-
portaran como las usuales perdiendo su su-
premaca a largo plazo. Esto podra lograrse
con lo desarrollado por los Premios Nobel
2006. A travs de un ARNi especfico bloque-
ante del ARN mensajero productor de telome-
rasa. El proceso produce en el ribosoma, una
verdadera fbrica de produccin de protenas.
No por nada el Premio Nobel de Qumica 2009
se otorg en concordancia con el estudio de-
tallado a nivel molecular de la produccin pro-
teica en los ribosomas.
El tndem de Premios Nobel 2006 y
2009 en Qumica y en Medicina cierra el cir-
cuito del conocimiento necesario para incur-
sionar desde el tratamiento altamente espec-
fico de enfermedades como el cncer hasta pa-
ra la posibilidad real del rejuvenecimiento
celular, proyectndonos a los bionegocios del
futuro vinculados con la ms anhelada quime-
ra humana: la longevidad.
Desarrollo de conocimiento
CMO GANAR TIEMPO Y DINERO UNIENDO ESFUERZOS CON OTROS. LA CREACIN DE VALOR CON
INVESTIGACIN Y DESARROLLO SE PUEDE OPTIMIZAR CON ACUERDOS DE APORTES DE TECNOLOGA,
En qu consiste?
n la mayor parte de las organiza-
E ciones, el mantenimiento de la ven-
taja competitiva descansa sobre la
capacidad de cambio, innovacin y, en suma,
de generacin de nuevo conocimiento. Hist-
ricamente, las empresas han realizado interna-
mente su investigacin y desarrollo (I+D) y de-
jado en manos de contratos externos slo pe-
queas partes que, debido a su carcter marginal,
fueron consideradas de bajo riesgo en trminos
de potencial fuga de conocimiento.
En el momento actual, se han produci-
do cambios importantes que han afectado el
modelo de I+D: la globalizacin e intensifica-
cin de la competencia, el avance tecnolgico
y el aumento de las exigencias de los consu-
midores, entre otros factores, estn forzando
a las empresas a replantearse el modo en que
realizan esta actividad. Sin ir ms lejos, la ve-
locidad de la evolucin tecnolgica exige con-
tar en el proceso de investigacin con una va-
riedad de conocimientos y recursos que no son
accesibles para ninguna empresa individual.
Esta necesidad de conocimientos que se en-
cuentran fuera del alcance de la organizacin
demanda amplios procesos de interaccin de
habilidades cientficas e intelectuales y con-
vierte el desarrollo del conocimiento en una
tarea mucho ms compleja.
Por otra parte, un excesivo nfasis en el
corto plazo propiciado por situaciones de fuer-
te rivalidad competitiva, no lleva a muchas
38 IF
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS ESPECFICOS.
empresas a tratar la I+D como una prioridad,
cuestin comprensible si se tienen presentes
el riesgo y la dificultad para rentabilizar en po-
co tiempo las nuevas tecnologas, especialmen-
te en las etapas iniciales de su desarrollo.
Los acuerdos de cooperacin en investi-
gacin y desarrollo (Research Joint venture o RJV
en terminologa anglosajona) representan una
respuesta a esa situacin y han sido la solucin
adoptada por un creciente nmero de empresas
durante los ltimos aos.
Los propios gobiernos, conscientes de su
importancia, han creado programas cuyo objetivo
explcito es, precisamente, la cooperacin en I+D.
A modo de definicin formal, una RJV
es un acuerdo de cooperacin por el que los
integrantes (empresas y/u otros organismos
pblicos o privados) deciden coordinar en un
proyecto conjunto sus actividades de investi-
gacin y desarrollo, as como compartir en di-
versa medida el conocimiento derivado de tal
esfuerzo comn. Cada organizacin miembro
contribuye con su propia experiencia al acuer-
do de cooperacin en espera de que esta com-
Por Elena Revilla
PhD en Economics & Business Administration,
Universidad de Valladolid, Espaa. MA en
Science and Technology Management, Uni-
versidad Carlos III, Madrid, Espaa. Degree
en Economics & Business Administration, Universidad de Va-
lladolid, Espaa. Post-Doctoral Fellow, North Carolina Univer-
sity, Chapel-Hill, USA. CPCL, Harvard Business School, USA.
compartido con terceros
binacin de habilidades produzca beneficios
para todos los participantes.
Mediante esta unin de esfuerzos de en-
tidades con bases de conocimientos y capaci-
dades diferentes, una RJV crea oportunidades
nicas de aprendizaje para cada uno de sus
miembros. El xito de cada partcipe a largo
plazo depender de su capacidad para integrar
el conocimiento y aprendizaje desarrollados
durante el proceso conjunto de investigacin
y desarrollo.
Por qu surge?
El auge de la cooperacin empresarial en
I+D frente a la tradicional concentracin organiza-
tiva, responde al argumento de que los mercados
39 IF
se muestran ineficientes tanto en la transferencia
como en la integracin del conocimiento especia-
lizado. Cuando se pretende transmitir conocimien-
to, dos son los fallos de mercado ms visibles:
Apropiacin imperfecta de los rendi -
mientos de la investigacin: con frecuen-
cia se observa que ciertas empresas con-
siguen copiar fcilmente las innovacio-
nes realizadas por terceros a partir del
estudio del nuevo producto o de la infor-
macin recogida en el registro de paten-
tes. Si parte de los beneficios de la inno-
vacin fluye hacia los competidores, clien-
tes y/o proveedores, la inversin en I+D
queda claramente sin incentivo.
Transmisin del conocimiento: suele te-
ner un coste marginal decreciente cerca-
no a cero; slo en caso de que el innova-
40 IF
dor sea propietario de la patente podr
actuar en rgimen de monopolio y fijar
un precio de transmisin muy por enci-
ma de su valor real.
Frente a estos problemas, la RJV permite
internalizar los efectos externos positivos al per-
mitir que cada empresa libere y reciba al mis-
mo tiempo informacin a travs de la coordi-
nacin de la actividad de I+D y restaura as los
incentivos para investigar de cada socio. La co-
operacin en I+D permite, adems, repartir cos-
tes a las empresas y, por lo tanto, disminuir el
esfuerzo y riesgo individuales.
Esta superioridad frente a una dinmica
de mercado pura proviene tambin de que la
cooperacin en I+D permite intercambios de co-
nocimiento sobre una base de continuidad y re-
ciprocidad; de este modo se limitan los proble-
mas de apropiacin en la transmisin y sobre
todo se facilita la integracin de dicho conoci-
miento. La naturaleza puntual y discreta del fun-
cionamiento del mercado no convierte a ste en
buen integrador de conocimientos. En conse-
cuencia, es necesario generar entornos de inte-
raccin directa y continuada, generalmente aso-
ciados al mbito interno de una organizacin,
para conseguir que el conocimiento pueda ser
adquirido, compartido y transferido. No obs-
tante, cuando la gama de conocimientos reque-
ridos es diferente al dominio de conocimientos
posedos por la empresa, este tipo de interac-
cin debe generarse contando con personas no
integradas en la misma organizacin.
La cooperacin empresarial en I+D su-
pone una opcin especialmente interesante
cuando existe incertidumbre sobre los futu-
ros requerimientos de conocimiento, como
es el caso de las industrias sujetas a rpida
evolucin y a vaivenes tecnolgicos; las RJVs
facilitan un acceso ms rpido y flexible a nue-
vos conocimientos y capacidades, permitin-
doles competir con mejores perspectivas de
futuro y evitar la gran cantidad de tiempo que
supondra para una sola empresa el desarro-
llo, transferencia e integracin interna del co-
nocimiento necesario.

Cmo funciona?
La creacin de conocimientos por una
RJV no responde a una mera aglomeracin de
dispositivos de acceso al conocimiento de sus
organizaciones miembros. El conocimiento in-
dividual necesita ser revelado, compartido y le-
gitimizado hasta llegar a formar parte del cono-
cimiento de la RJV. Slo cuando el conocimien-
to interacta con otro conocimiento, ste puede
ser debatido, discutido, rechazado o desarrolla-
do. En otras palabras, la dinmica de la investi-
gacin cooperativa requiere que las empresas
desarrollen capacidades para la interaccin en
el seno de la RJV.
Para que tenga lugar ese proceso deben
confluir tres factores:
Comunicacin necesaria para alcanzar
una visin compartida de la realidad y
de las acciones que sta exige.
Transparencia en los procesos de comuni-
cacin para que sus resultados sean acce-
sibles y claros para todos; un factor de ries-
go es el conocimiento tcito aportado por
cada miembro por su dificultad para ser
compartido y formalizado.
Integracin de los conocimientos en el
sistema social; si el conocimiento de los
individuos ha de resultar accesible para
la organizacin o sus grupos de trabajo,
esos individuos deben ser capaces de in-
tegrar sus acciones en el todo, para lo cual
se precisa una estructura participativa que
apoye su propio desarrollo individual.
La efectividad con que tiene lugar todo
este proceso sin distorsin de los conocimien-
tos depende, a su vez, de lo que Cohen and
Levinthal han llamado la capacidad de absor-

41 IF
cin; es decir, la capacidad de una organiza-
cin para hacer uso de los beneficios que pro-
vienen de esa investigacin conjunta. Dada la
fuerte naturaleza acumulativa del conocimien-
to cientfico, la base de conocimientos de la
empresa previa a la creacin de la RJV deter-
mina su capacidad de adquisicin y utiliza-
cin del conocimiento conjunto. Expresado
en otros trminos, lo que puede ser aprendi-
do depende de lo ya conocido. Una empresa
con mayor capacidad de absorcin podra ex-
traer mayores beneficios de participar en la RJV
y por tanto, resulta ms proclive a formar par-
te de este tipo de acuerdos.
Conclusin
La creciente importancia de la coope-
racin en I+D junto con su inherente comple-
jidad, han generado un inters progresivo por
el estudio de este fenmeno. Habitualmente,
42 IF
las RJVs se han interpretado en el marco de la
tendencia a la concentracin de los procesos
de creacin de valor de la empresa y su estu-
dio se ha centrado principalmente en el dise-
o formal del acuerdo.
Poca atencin se ha dedicado al pro-
ceso dinmico de interaccin de conocimien-
tos y capacidades de los socios; y, sin embar-
go, su importancia es tal que el xito de una
RJV depende de la correcta integracin del co-
nocimiento y el aprendizaje desarrollados du-
rante el proceso de investigacin y desarro-
llo cooperativo. Para ello, es imprescindible
la creacin de una cultura basada en la con-
fianza, donde los individuos compartan in-
formacin y experiencia y propongan inicia-
tivas para actuar en un entorno caracteriza-
do por la incertidumbre. Esto, no obstante,
es ms difcil de hacer que de decir y slo la
existencia de una necesidad imperiosa pue-
de proveer la motivacin necesaria para dar
el salto del dicho al hecho.
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 Satans, el mejor
vendedor del mundo?
CMO CONVENCER AL CLIENTE DE QUE PAGUE CON SU ALMA?
EL DIABLO TIENE LA RESPUESTA...
onfieso que dud mucho antes de
C gestionar la entrevista con el Prn-
cipe de las Tinieblas. La idea de
un tte--tte con el mismsimo diablo me pro-
vocaba escalofros. Slo me decid tras largas
conversaciones con mi analista, quien me con-
venci de enfrentar mis miedos ms arraigados.
A travs de intensas maniobras de net-
working, logr contactar al fundador y CEO de
Inferno Incorporated, quien me invit a almor-
zar en el lujossimo restaurante Al Muntaha, en
el piso 27 del increble hotel siete estrellas de
Burj al-Arab de Dubai.
Si bien yo esperaba encontrarme con un
monstruo, el diablo result ser un amable an-
ciano completamente canoso e impecablemen-
te trajeado (aunque algo pasado de moda).
Con imponente porte, Satans ingres al
restaurante, salud a algunos encumbrados hom-
bres de negocios que almorzaban en las mesas
vecinas y se sent frente a m.
Satans (guindome el ojo): Disculpe
que me entretuve con estas personas. Son clien-
tes mos...
Fed er i c o A s t : Vayamos directamente al
grano. Cul es su secreto para ser el mejor ven-
dedor del mundo?
44 IF
Por Federico Ast Editor de MATERIABIZ.
S a t a n s ( c o n u n a s o n r i s a ): Se lo agra-
dezco, pero ese ttulo me queda grande. Confie-
so, sin ninguna vergenza, que no soy un gran
vendedor. Prefiero definirme como un empren-
dedor apasionado, un buen motivador de equi-
pos y un obsesivo de la tecnologa de la infor-
macin.
Federico Ast: Pero, cmo convence a los
clientes de que le paguen con lo ms valioso que
tienen?
Satans: Desde luego, la posicin estra-
tgica de mi compaa sera bien frgil si se ba-
sara exclusivamente en mis dotes de persua-
sin. El 90 por ciento de mi trabajo se realiza
antes de entrar en contacto con el cliente. La
clave del modelo de negocio de Inferno es un
sofisticado customer relationship management
(CRM).
Federico Ast (azorado): Un CRM en el
Infierno?
S a t a n s : Por supuesto! El proceso de
ventas comienza por la recoleccin y el entre-
cruzamiento de datos de diversas fuentes para
construir perfiles especficos de nuestros poten-
ciales clientes.
45 IF
 Federico Ast: Qu clase de informacin
utilizan?
Satans: De todo un poco... Tenemos da-
tos sobre todas las transacciones que usted rea-
liz en su vida, sus sitios web favoritos, sus con-
tactos de email y Facebook, correo postal, etc,
etc, etc. Una vez recopilada la informacin, le
aplicamos sofisticadas herramientas estadsti-
cas. As, detectamos patrones de consumo y es-
timamos los bienes y servicios que cada ser hu-
mano estara dispuesto a pagar con su alma.
Fe d e r i c o A s t : Debe estar exagerando...
Nadie puede disponer de esa informacin!
El diablo extrajo una carpeta de su por-
tafolios y la abri frente a m. All estaban regis-
tradas absolutamente todas mis transacciones
del ltimo ao.
Satans: Esta carpeta slo incluye la in-
formacin de los consumos que usted realiz
hasta esta maana, cuando sal de mi oficina.
Si lo desea, puedo entrar al sistema desde mi
BlackBerry y comentarle lo que usted compr
en las ltimas cuatro horas.
Federico Ast: Increble! Cmo obtuvie-
ron datos sobre mis transacciones en efectivo?
S a t a n s ( s o n r i e n d o ): Lo siento, eso es
confidencial. Pero qudese tranquilo. Somos ab-
solutamente estrictos con nuestras polticas de
privacidad.
Federico Ast: A ver si comprendo: usted
utiliza esta informacin para visitar a cada po-
tencial cliente y ofrecerle exactamente lo que
quiere, no es cierto?
Satans (sorprendido): Est bromean-
do? Eso sera tremendamente costoso! Todo ser
humano atesora deseos inconfesables. Pero s-
lo una nfima fraccin est dispuesta a pagarlos
con su alma. Se imagina la ineficiencia de re-
correr puerta a puerta? Nuestros mtodos de Da-
ta Mining nos permiten detectar aquellos que,
con mayor grado de probabilidad, seran clien-
tes nuestros.
46 IF
As, mi equipo de desarrolladores de ne-
gocios slo visita personalmente a aqullos que
prometen mayores probabilidades de cerrar el
contrato. Tras la visita, llenan un formulario es-
tandarizado que se ingresa en el sistema. Lue-
go, en base a las respuestas, volvemos a aplicar
herramientas estadsticas para predecir la pro-
babilidad final de realizar la transaccin.
Federico Ast: Y usted en qu momento
hace su aparicin?
Satans: Yo visito nicamente a las per-
sonas con un mnimo de 95 por ciento de pro-
babilidades de firmar el contrato. Es decir, aque-
llos que ya estn prcticamente convencidos. Mi
funcin es ms bien ceremonial. Pero, estricta-
mente, la venta ya ha sido concretada a travs
del anlisis previo. Por eso, la gran capacidad
distintiva de mi organizacin es su estructura de
inteligencia comercial, un sistema que nos ha
costado aos construir y que seguimos mejo-
rando continuamente.
Actualmente, tenemos en marcha diver-
sos proyectos de investigacin para perfeccionar
nuestros algoritmos e incrementar la precisin
de nuestras predicciones de venta. Somos muy
buenos en lo que hacemos. Pero aspiramos a ser
excelentes.
Federico Ast: Y el precio es, desde luego, el
alma del cliente. Es Inferno una empresa tica?
Sa tan s ( con una sonr isa ): Me espera-
ba esa pregunta. Por qu cree usted que no so-
mos ticos?
Federico Ast: Porque su modelo de ne-
gocio se basa en las debilidades de la gente!
Satans: Eso que usted llama debilidad,
yo prefiero llamarlo deseo. Y qu empresa so-
bre la Tierra no pretende satisfacer los deseos
del consumidor?
Federico Ast: Pero...
Satans (interrumpiendo teatralmen -
te): Acaso nosotros obligamos a las personas a
comprar nuestros productos? Lo nico que ha-
cemos es rastrear los deseos ms ntimos de los
consumidores y ofrecerles su satisfaccin. Des-
de luego, como en todo negocio, existe un pre-
cio que debe pagar el cliente. Y, en este caso, es
el alma. Pero se trata de una transaccin abso-
lutamente transparente. El contrato, sin letra chi-
ca, estipula claramente los derechos y obligacio-
nes de cada parte. Nosotros no engaamos a na-
die. Slo proponemos a los clientes una
transaccin mutuamente ventajosa. Luego, son
ellos quienes deciden. Eso no le parece digno
de una organizacin socialmente responsable?
Federico Ast (con la mayor cordialidad
p o s i b l e, i n t e n t a n d o n o e n f u r e c e r a l d i a b l o ) :
Disculpe, pero sigo teniendo mis reservas...
Satans: Le contar cmo empec en el
negocio. Muchos siglos atrs, yo era Director de
Operaciones de Dios. Todos los das, recibamos
miles de pedidos. Sabe a cuntos responda-
mos?
Federico Ast (guard silencio).
Satans: Menos del uno por ciento! Dios,
con su liderazgo autoritario, diriga una organi-
zacin de asfixiante ineficiencia. Y, si usted lo
piensa bien, los efectos eran nefastos. Constan-
temente, recibamos pedidos de curaciones mi-
lagrosas que finalmente no ejecutbamos. En
general, quedaban atrapados en las insoporta-
bles redes de la burocracia. La organizacin te-
na miles de empleados ociosos y pauprrimos
indicadores operativos. Todo era una gran con-
fusin. No estaba clara cul era la funcin de ca-
da trabajador, quin reportaba a quin ni lo que
la empresa esperaba de cada uno.
Con mi equipo, iniciamos un proyecto
para analizar y documentar todos los procesos.
Queramos establecer claramente cmo creaba
valor la compaa, desde la cadena de suminis-
tros hasta el servicio de posventa, incluyendo
todas las actividades de soporte. Queramos de-
finir una estrategia y crear las capacidades para
ejecutarla. Era evidente que la situacin no po-
da seguir as.
Con estas investigaciones, escribimos un
nuevo plan de negocio, que inclua una profun-
da reestructuracin y una reingeniera de proce-
sos. Adems de modificar la forma de hacer las
cosas, necesitbamos instaurar una cultura de
la eficiencia, de la responsabilidad, de la orien-
tacin al cliente...
Federico Ast: Y qu ocurri?
S a t a n s ( c o n u n a m i r a d a m e l a n c li c a ) :
Las iniciativas de cambio organizacional siem-
pre generan resistencias.Y ms an en compa-
as con mucha historia, donde los ejecutivos
ms veteranos se acomodan en ncleos de po-
der y se aferran a las viejas prcticas para no per-
der sus privilegios.
Me reun con todos los directores para
venderles el proyecto. Algunos se mostraban
dispuestos al cambio. Otros decan: As es co-
mo siempre hemos hecho las cosas aqu. No hay
motivo para cambiar.
El Directorio se dividi entre los que apo-
yaban el cambio y los que pujaban por mante-
ner el statu quo. La decisin final estaba en ma-
nos de Dios. l podra haber destrabado el con-
flicto si hubiese manifestado una seal de apoyo.
Pero le falt el coraje que caracteriza a los gran-
des lderes. O quiz, l tambin se sinti ame-
nazado por los nuevos vientos que pretenda-
mos llevar al negocio.
Finalmente, Dios cedi ante las presio-
nes de los burcratas y dio por terminado el pro-
yecto.
Pinselo, cunta gente ha sufrido por su
culpa? Si Dios nos hubiese apoyado, habra
cambiado el mundo! Podra haber extendido
la felicidad sobre toda la Tierra!
Para m, fue una tremenda desilusin.
Me di cuenta de que jams podra cambiar na-
da en aquella organizacin podrida por la po-
ltica de pasillos y las pujas de poder. Tras varios
meses de reflexin, decid encarar mi propio pro-
yecto en los reinos subterrneos con una clara
misin: brindar un servicio de excelencia a nues-
tros clientes. Y usted ya sabe lo que ocurri.
Federico Ast: Qu?
S a t a n s: Fui sometido a la mayor cam-
paa de desprestigio de la historia. Dios no to-
lera competidores. Piense en todos los recursos
que invirti en publicidad para calumniarme.
47 IF
 En cambio, yo no he dedicado un cen-
tavo a la comunicacin ni las relaciones pbli-
cas. Todo lo he invertido en perfeccionar mis
sistemas de informacin y en mejorar mi servi-
cio al cliente. Y la apuesta ha rendido sus fru-
tos. Ya llevamos varias dcadas con indicado-
res de satisfaccin del 100 por ciento. Y, mien-
tras tanto, hemos cumplido los sueos de
millones de personas.

Federico Ast: Pero a cambio exige el al-

ma a una persona desesperada.

Satans: Y usted qu esperaba? Yo estoy

en los negocios por la rentabilidad. Inferno no
es una asociacin de caridad. Nosotros cobra-
mos por nuestros servicios. Pero los entregamos
en tiempo y forma.

48 IF
 Eficacia educativa
de los simuladores
TECNOLOGA PARA DERRIBAR VIEJOS PARADIGMAS DE LA ENSEANZA. SE BUSCA CONJUGAR TEORA
Y LA PRCTICA CON EL SABER Y PODER HACER.
pesar de su gran difusin, la efectividad de
A los simuladores tard varios aos en ser
explorada. Uno de los primeros estudios
fue realizado en 1962 en Harvard por el Prof. Ja-
mes McKenney usando un simulador de produc-
cin. Con metodologa experimental, el Prof. Nc-
Kenney concluy que los alumnos que usaron el
simulador obtuvieron puntajes significativamen-
te ms altos que los que usaron solo casos cuan-
do se midieron objetivamente varios conceptos
claves. El estudio ms riguroso y ms citado fue
el conducido por Anthony Raia en 1966. El Dr.
Raia contrast el comportamiento de tres grupos
de alumnos. En uno solo se usaron casos, el m-
todo tradicional, mientras que en los otros dos
se usaron casos combinados con un simulador
ajustado a dos niveles de complejidad. Raia con-
cluy que los simuladores eran herramientas edu-
cacionales efectivas. Al corroborarlo, Meier, Ne-
well y Paser dictaminaron en un libro publicado
en 1969, que existe considerable evidencia de
50 IF
que los simuladores, tanto los de gerencia gene-
ral cuanto de una funcin especfica, tienen va-
lor educacional.
Comprobaciones
Aos ms tarde Wolfe, en la Universidad
de Illinois, realizara una serie de experimentos
contrastando un curso en donde se mezclaron ca-
sos con un simulador, con otro curso en donde
solo se usaron casos. Wolfe midi el conocimien-
to previo a la clase en varias dimensiones tales co-
mo la comprensin de conceptos y conocimien-
to de hechos mediante un examen tan preciso en
base a ensayo, que pudo ponerle un puntaje a ca-
da alumno. La misma medicin se realiz des-
pus de terminado cada curso. Comparando ex-
menes antes y despus del cursado, Wolfe conclu-
y que la mezcla de casos con el simulador pro-
dujo resultados de aprendizaje muy superiores al
uso de casos por s solos, especialmente en cuan-
to a conocimiento conceptual. Seis de los siete
principios generales de poltica empresarial fue-
ron comprendidos mejor despus de la simula-
cin. Wolfe ms tarde realiz otro experimento
para localizar las variables claves en el xito de ca-
da equipo gerencial simulado, usando una tcni-
ca de incidentes crticos. El anlisis de 1453 inci-
dentes crticos permiti establecer que la atms-
fera grupal de toma de decisiones fue fundamen-
tal para explicar el xito en los simuladores, mien-
tras que el segundo factor clave fue la formulacin
de una estrategia y plan a largo plazo. Las firmas
simuladas exitosas fueron capaces de emplear fle-
xiblemente una gran variedad de reacciones a los
problemas que se enfrentaban en un simulador.
Wolfe report que los alumnos reconocieron que
el simulador recompensaba estrategias consisten-
tes e integradas, tal como lo hubiera hecho la re-
alidad del mundo de los negocios.
Entre la realidad y la abstraccin
Desde entonces se han publicado dos me-
tanlisis (estudios que sintetizan cuantitativa-
mente los resultados de muchas investigacio-
nes), uno en 1981 y otro en 1999, de los mu-
chos estudios realizados sobre la efectividad de
las simulaciones en general, y no slo las usa-
das en administracin de negocios. En el estu-
dio de Dekkers y Donatti, publicado en 1981,
los dos acadmicos australianos analizaron to-
das las publicaciones en ingls sobre la efectivi-
dad de simuladores en varias reas, incluyendo
ciencias y administracin, publicados entre 1969
y 1979. Sintetizaron el efecto estadsticamente
positivo de los simuladores en tres factores pe-
Por C. J. Michelsen
Ph.D. en Economa, London School of Economics and Political
Science y Master of Arts en Administracin, Univ. de Warwick.
Dirige Michelsen Consulting, empresa internaconal dedicada a la
investigacin, anlisis de mercados y desarrollo de simuladores
de negocios (LABSAG) para la capacitacin ejecutiva en la toma
de decisiones. Realiz consultoras para Nabisco, Volvo, Toyota,
Pfizer, Gillette, Kimberly Clark y otras empresas e instituciones.
daggicos: retencin de conceptos, desarrollo
de actitudes y desarrollo cognoscitivo. Conclu-
yeron que los simuladores eran efectivos en el
desarrollo y cambio de actitudes, mucho menos
en el desarrollo cognoscitivo y muy pobres en
retencin. Sin embargo, Jude Lee, en un estudio
muy reciente publicado en 1999, arguye que es-
tos resultados ocurrieron porque se mezclaron
en una sola categora los varios tipos de simu-
lacin que existen. Lee defini una simulacin
como un programa de cmputo que temporal-
mente crea un conjunto de factores asociados a
travs de relaciones de causa y efecto. Cuando
se usan como herramienta educacional directa-
mente, las simulaciones, dice, permiten tender
un puente entre la realidad y lo abstracto por
medio del mtodo del descubrimiento, para me-
jorar la motivacin y acrecentar el aprendizaje
va la interaccin activa del alumno. A estas si-
mulaciones, muy usadas en las ciencias, las de-
nomina Jude Lee simulaciones de presenta-
cin, pero bsicamente, afirma, se debe clasi-
ficar a las simulaciones en tres tipos bsicos: si-
mulaciones de presentacin, simulaciones de
prctica y simulaciones hbridas.
Para conocer
Las simulaciones de presentacin se usan
para ensear nuevo conocimiento. Por ejemplo,
el lanzamiento de un satlite en una rbita polar
errnea para que el alumno descubra cmo co-
locarlo en la rbita ecuatorial correcta. En
www.sciencesimulations.com hay varios ejem-
plos aplicables a las ciencias diseados por Kings
College, University of London. Tambin sera una
simulacin de presentacin la simulacin Macro-
ajustes de Labsag, que se presenta en esta ponen-
cia, en donde los alumnos descubren cmo fun-
cionan los agregados macroeconmicos a partir
del comportamiento de empresas simuladas que
ellos mismos manejan, aunque el texto que acom-
paa expone elocuentemente los difciles con-
ceptos macro-econmicos. En
www.gerentevirtual.com dentro del Laborato-
rio de Simuladores en Administracin y Geren-
cia (LABSAG) puede verse un ejemplo.
51 IF
De la teora a la prctica
En las simulaciones de prctica, en cam-
bio, los alumnos finalizan un mdulo de instruc-
cin por exposicin y continan con una simula-
cin donde se aplica lo que se aprendi en la te-
ora. Tal sera el caso de Marklog en Labsag, don-
de es menester aprender conceptos de logstica
antes de ingresar al simulador.
Simulaciones hbridas
En las simulaciones hbridas, la simula-
cin programa instruccin y prctica al mismo
tiempo, a travs del desarrollo de un escenario con
eventos pre-planeados a lo largo de un cierto n-
mero de periodos simulados. Este sera el caso de
Markestrat, Brandestrat y Simdef en LABSAG, por-
que los Manuales son verdaderos textos sobre el
tema y, adems, el desarrollo en el tiempo simu-
lado lleva a una serie de incidentes ntimamente
ligados a los conceptos tericos que, a la vez, el
alumno va aprendiendo.
Resultados
Jude Lee tambin introduce varias de las ta-
reas que hoy sabemos pueden hacer las simulacio-
nes pues no resuelven todo ni lo hacen todo. Cita
una investigacin de Thomas y Hooper, quienes
analizaron 29 estudios sobre simuladores que fue-
ron clasificados segn el tipo de rol de cada simu-
lador: experienciador o madurador, informador,
reforzador o integrador. Lee argumenta que el rol
de informador encaja bien con el simulador tipo
presentacin, mientras que los dems papeles los
cumplen los simuladores de prctica o hbridos.
Las principales conclusiones del estudio
de Thomas y Hooper fueron que los efectos de los
simuladores no se revelan en las pruebas de co-
nocimiento puro la retencin de conceptos de
la que escribieron Dekker y Donatti sino ms
bien, en pruebas de transferencia y aplicacin y
que las simulaciones de prctica o hbridas se usan
ms frecuentemente para reforzar e informar.
Jude Lee en su metanlisis ubic estudios
en donde se meda la efectividad de las simulacio-
nes, todos ellos publicados despus 1976 y 1992.
En una de dos variables de resultados logro aca-
52 IF
dmico Lee encontr que el 66 por ciento de los
alumnos que us simuladores mostr mayores lo-
gros acadmicos (academic achievement) refle-
jado en puntajes de exmenes post simulacin,
que el promedio de los alumnos en grupos de con-
trol donde no se usaron simuladores. Al separar
las simulaciones tipo presentacin de las de prc-
tica o hbridas, result que las primeras mostraron
menores logros acadmicos, incluso ms bajos que
los del grupo de control. Otra conclusin fue que
si los alumnos reciben alguna gua y asesoramien-
to durante la simulacin, ello los ayudar a obte-
ner mejores logros acadmicos
El estudio ms reciente sobre la efectividad
de las simulaciones incide directamente en el con-
texto del e-learning en lnea, una modalidad que
se ha visto plagada por altas tasas de desercin de
los alumnos. Fue publicado por Brian H. Came-
ron de la Pennsylvania State University en el 200319.
El profesor Cameron dise un experimento al-
rededor del tema de su especialidad: redes de com-
putadoras o computer networking. El tema es
tan complejo que, tradicionalmente, se haba en-
seado solo mediante la prctica con el apoyo de
un instructor, pero que, gracias a adelantos en si-
mulacin, poda fcilmente modelarse en una PC.
El objetivo fue comparar el desempeo de 85 alum-
nos de pregrado en un curso basado en simula-
cin (NetCracker Tech) frente al mismo curso con
contenidos grficos estticos representacionales
(Microsoft Visio), ambos en un contexto de ense-
anza en-lnea. Toda la interaccin con los alum-
nos fue en lnea, mientras que el nico contacto
cara-a-cara fueron las presentaciones de los pro-
yectos por equipos. El impacto diferencial se mi-
di a travs de exmenes de opciones mltiples,
resultados de proyecto y una encuesta a los alum-
nos. Los resultados estadsticos mostraron que el
grupo que us simulacin, logr estadsticamen-
te mejores resultados que el grupo que us pre-
sentaciones estticas con mejor comprensin de
conceptos y mejor retencin de informacin. Los
alumnos que usaron simulacin reportaron ha-
ber invertido ms tiempo en las tareas del curso
(3,5 horas) en contraste con los que usaron Visio
(2 horas) y adems que gastaron ms tiempo en
las tareas asignadas, principalmente, porque la si-
mulacin les permita experimentar con diferen-
tes configuraciones de redes y verificar la funcio-
nalidad de los diseos. Varios estudiantes dije-
ron que la simulacin les haba permitido com-
prender los complejos conceptos de redes mien-
tras que los estudiantes en el otro grupo informa-
ron que no haba forma de verificar si sus diseos
de redes funcionaran correctamente.
La tasa de desercin fue nula en el grupo
con simulador, mientras que en el de enseanza
esttica en lnea tres alumnos de 40 desertaron
con calificaciones inaceptables. Para Cameron, sus
resultados confirmaron los de otros investigado-
res en el sentido que las simulaciones:
Permiten la aplicacin de conocimiento a
la solucin de problemas.
Mejoran la transferencia de conocimiento.
Aumentan la comprensin de conceptos
abstractos.
Aumentan la motivacin de los alumnos.
Estas contribuciones a la educacin en lnea
hicieron atractivo el concentrar varios simuladores
en una sola plataforma: el Laboratorio de Simula-
dores en Administracin y Gerencia, (LABSAG).
La bsqueda contina
Queda an un desafo crtico para los aca-
dmicos y practicantes interesados en la ensean-
za y el aprendizaje y el papel que juegan la expe-
riencia y los mtodos experienciales en dicho pro-
ceso. Se enumeraron siete limitaciones del para-
digma tradicional al principio de este artculo. Per-
mtanme brevemente reformularlas en la forma
de suposiciones sobre el proceso de aprendizaje:
Aprendemos todo el tiempo, dentro de las
1 aulas, pero tambin fuera de ellas; de libros
escritos por acadmicos, pero tambin de conver-
saciones con forneos extraos al lugar; de ver un
video educacional, pero tambin de observar una
ola reventar, entrando y saliendo de una playa.
La prueba ltima de los conocimientos y ha-
2 bilidades adquiridos no est usualmente en
el conocimiento, sino en la capacidad para usar-
lo y emplear las habilidades apropiadamente; en
otras palabras, est en la traduccin de conoci-
miento en desempeo.
Mientras que la enseanza tradicional enfa-
3 tiza transmisin del conocimiento desde el
experto reconocido a individuos aislados, la en-
seanza fuera del aula es ms frecuentemente so-
cial, colaborativa y basada en los compaeros.
Aprender lo que el profesor desea no es el
4 nico resultado, ni el ms deseable en un
ambiente de enseanza-aprendizaje. Es funda-
mental acomodar resultados y aplicaciones diver-
sas de aprendizaje y promocionar la creatividad.
La estructura de las clases tradicionales, su
5
arreglo fsico, los enfoques clsicos en el uso
de exmenes, promueven poco el aprendizaje ac-
tivo o para la vida, o la adquisicin de habilidades
crticas necesarias para evaluar y seleccionar entre
la gran gama de informacin competitiva y fuen-
tes de informacin que uno confronta fuera de los
confines del ambiente estructurado de un aula.
El modelo clsico de transferencia de cono-
6 cimiento frecuentemente no reconoce o con-
sidera la inseparabilidad de los dominios cognos-
citivo, comportamental y afectivo.
Los ambientes tradicionales de enseanza
7 son, en general, demasiado predictivos, es-
tticos, poco desafiantes y aburridos, especial-
mente cuando se comparan con la televisin y
otros ambientes del mundo real que compiten
como fuentes de atencin y aprendizaje.
Me parece que muchas de las limitaciones
del paradigma clsico continan como desafos vi-
tales y por resolver hasta el da de hoy. Como socie-
dad hemos progresado en nuestra comprensin de
la enseanza y del aprendizaje desde fines de los 60
gracias al trabajo pionero en los mtodos experien-
ciales de aprendizaje. Sin embargo, queda mucho
trabajo importante por hacer para trasladar estas
nuevas ideas a la prctica comn. Aun cuando las
computadoras, Internet, educacin a distancia y otras
nuevas tcnicas de enseanza ofrezcan enormes pro-
mesas, no son una panacea. En muchos aspectos,
los desafos fundamentales de la enseanza y del
aprendizaje continan presentes. Si una persona fra-
casa en aprender a travs de un libro, puede igual-
mente fracasar a travs de Internet. As que la bs-
queda debe continuar y qu mejor grupo para guiar
estos esfuerzos y enfocar a la sociedad en esos desa-
fos crticos que aquellos dedicados durante largo
tiempo a las conexiones tericas y prcticas entre ex-
periencia, la enseanza y el aprendizaje.
53 IF
Caer desde lo ms alto
FACTORES QUE INCIDEN EN LA SALIDA DE UN DIRECTOR EJECUTIVO.
eneralmente, se considera que un
G director general (o CEO, por la
sigla que deriva de Chief Execu-
tive Officer) fracasa cuando es incapaz de satis-
facer las expectativas del consejo de administra-
cin, de los accionistas y del mercado en gene-
ral; es decir, de los stakeholders de la compaa.
Este fracaso se manifestar en forma efectiva
cuando se confirme la decisin de promover la
salida del CEO de la empresa. Pero, qu facto-
res juegan un papel principal en esta insatisfac-
cin? Qu capacidad de reaccin tiene el CEO?
Y puede un director general considerarse fraca-
sado cuando recibe una indemnizacin millo-
naria por abandonar su cargo?
Hace unos 20 aos, los estudios que ana-
lizaban la trayectoria del CEO concluan que cer-
ca del 90 por ciento acababan sus carreras por
causas naturales como la jubilacin, la incapa-
cidad o la muerte. As que tan slo un 10 por
ciento eran casos inesperados, provocados por
otro tipo de factores. Los autores sostienen que,
en los ltimos aos, esta tendencia ha ido evo-
lucionando hacia periodos de permanencia mu-
cho ms cortos e inestables, con una duracin
de entre tres y cinco aos, debido a motivos co-
Por Guido Stein y Javier Capap
Guido Stein: Doctor en Management, Universidad de Navarra.
Master en Administracin de Empresas, IESE. Consultor en
Gestin de Recursos Humanos.
Javier Capap: Asistente de investigacin del IESE, Espaa.
Escribi casos de estudios para los programas de maestra en
IESE.
54 IF
mo la creciente competencia interna y externa;
un punto de vista empresarial excesivamente fo-
calizado en el presente; y, recientemente, las con-
secuencias de la crisis financiera global una eta-
pa en la que el nmero de rotaciones de los CEO
se llega a duplicar en comparacin con pocas
de bonanza.
No obstante, otros estudios afirman que
la mitad de los fracasos de los CEO se producen
en un entorno de buenos resultados empresa-
riales. De esta manera, el mal comportamiento
econmico de la entidad no es motivo suficien-
te para explicar la mayora de los despidos de
los directores generales. Segn explicamos en el
estudio Factores de fracaso del CEO: mapa de
un debate, resulta muy complicado que estos
altos cargos consigan satisfacer las expectativas
de todos los stakeholders de la empresa en ca-
da momento, con lo que su salida de la entidad
puede deberse a factores muy diversos, que di-
vidimos en endgenos y exgenos. Una separa-
cin que slo funciona a nivel terico, porque
es necesario tener en cuenta que, en la trayecto-
ria de un CEO, los distintos elementos interac-
tan entre ellos de forma dinmica.
Factores endgenos
Son aquellos en los que el CEO puede
intervenir y tiene cierta capacidad de maniobra
para alterarlos. Aun as, no tiene por qu ser
siempre una actuacin positiva, ya que algunas
acciones del CEO pueden empeorar la situacin
e incluso acelerar su salida de la entidad. Los
principales son:
 R e t r i b u c i n . La funcin de un direc-
tor general puede compensarse en for-
matos diferentes: principalmente la
participacin en el capital de la com-
paa, el salario fijo y los bonus. Al no
haber un consenso claro sobre cmo
afecta la retribucin en la permanen-
cia del CEO, conviene fijarse en el pe-
so que tiene cada formato dentro de la
estructura y si supone un incentivo o
un problema.

P r o c e d e n c i a . Se distingue entre CEOs

insiders y outsiders, dependiendo de si
promocionan dentro de la empresa o si
son contratados en el exterior. Diversos
estudios sostienen que, en igualdad de
condiciones, un CEO insider tiene ms
probabilidad de mantenerse en el cargo
que uno que venga de fuera y, adems,
que un 70 por ciento de las empresas
que logran el xito, tienen un primer eje-
cutivo interno.

Pe r t e n e n c i a a l C o n s e j o d e Ad m i n i s -
t r a c i n . Que el CEO pertenezca a este
rgano puede ser nocivo o beneficio-
so, dependiendo del caso. En pocas
de malos resultados, el consejero dele-
gado puede tender a atribuir ms res-
ponsabilidad a los altos ejecutivos pa-
ra salvar su puesto. Sin embargo, en
otros estudios, la promocin interna
del CEO tambin se relaciona con el
xito de la entidad.

Co mp et en c ias. Gran cantidad de estu-

dios sostienen que la falta de capacida-
des es el principal motivo de despido
de un CEO. En este sentido, los auto-
res advierten que el talento de un di-
rector general decae bruscamente al
cambiar de sociedad y no se recupera
hasta pasados varios aos de adapta-
cin; que una ascensin brillante y r-
pida no garantiza el talento del CEO;
que hoy en da los CEO son ms jve-
nes, con menos experiencia, y que las
capacidades que se esperan de ellos han
pasado de la honestidad y la excelen-
cia al carisma y al liderazgo.

55 IF
Factores exgenos
Son las variables que afectan a la trayec-
toria del CEO y sobre los cuales no puede inter-
venir de forma directa. Se trata adems de cir-
cunstancias que, en ocasiones, pueden contra-
rrestar los esfuerzos realizados sobre los factores
endgenos.
Factores demogrficos. Incluyen varia-
bles como la edad, la procedencia, la du-
racin del mandato, la edad media del
consejo, y las caractersticas del CEO sa-
liente y los motivos de su salida.
Ta m a o y a n t i g e d a d d e l a e m p r e s a .
Las entidades de mayor tamao tienen
una tasa de rotacin ms alta, ya que el
cambio de CEO suele ser un proceso ru-
tinario y planificado. En las compaas
pequeas, la rotacin suele implicar un
impacto notable sobre las acciones, algo
que en ocasiones facilita los fichajes en
el exterior.
S e c t o r. Intervienen elementos como el
nivel de desarrollo del sector, la diversi-
dad de resultados econmicos y el n-
mero de empresas existentes. Las varia-
bles de cada uno de estos elementos pue-
den propiciar tanto la marcha como la
permanencia del CEO.
Fusiones o adquisiciones. Se distingue
entre las sinrgicas, que generan ganan-
cias a las dos empresas fusionadas, y las
disciplinarias, en las cuales la entidad ad-
quirida tiene un comportamiento infe-
rior a la media del sector. Slo en el se-
gundo caso se suele optar por sustituir al
equipo directivo para mejorar los resul-
tados de la compaa adquirida.
Aunque remarcamos las dificultades de
aportar conclusiones vlidas acerca de un mo-
delo de fracaso comn, en nuestro estudio
analizamos los aciertos y las carencias de di-
versas investigaciones anteriores y considera-
mos que hay que continuar con la bsqueda
y encaminarla hacia el anlisis cualitativo y el
uso de nuevas metodologas. Creemos que pa-
ra lograr resultados ms rigurosos, se debera
optar por estudios longitudinales analizando
los fracasos a lo largo de la vida laboral de un
CEO concreto o bien la trayectoria de rotacio-
nes de una empresa.
Adems, se debera analizar con ms pro-
fundidad aspectos como las diferencias del fra-
caso del CEO en cada sector, las competencias
del CEO como factor endgeno, el desarrollo
del mercado burstil o el significado exacto del
trmino fracaso.

Caractersticas del Consejo de Adminis-

tracin. La mayora de estudios conside-
ra que una presencia mayoritaria de miem-
bros externos propiciar el cese del CEO,
si ello implica un aumento del precio de
las acciones. En cuanto al tamao, se tien-
de a aceptar que un consejo numeroso
aumenta la rotacin del CEO ya que es
ms fcil que se creen varios grupos de
inters.

Planes de sucesin. Si el proceso est en

marcha, deber llevarse a cabo correcta-
mente y sin excesiva prisa para evitar el
fracaso y para garantizar que el nuevo
CEO adquiera progresivamente todas las
competencias necesarias.

56 IF
 El arte de la
persuasin en tiempos
de incertidumbre
LA RETRICA DE LA
CREDIBILIDAD Y EL
CONVENCIMIENTO SIRVEN
PARA GENERAR CAMBIOS
Y LOGRAR ACUERDOS.

l arte de la persuasin en la direc- toric and Persuasion in Management (Retri-

E cin de empresas fue tratado por

primera vez en 1938 por Chester I.
Barnard, quien sostena que era uno de los pro-
cesos no econmicos fundamentales, un ele-
mento clave para alcanzar la eficacia empresa-
rial. A pesar de ello, en la actualidad los estu-
dios de administracin de empresas suelen pasar
por alto la persuasin. Y justo cuando las apti-
tudes interpersonales y comunicativas son ms
importantes que nunca.
El uso de herramientas de comunicacin
como la retrica y la persuasin en el proceso
de la gestin empresarial es uno de los temas
que investigo desde hace tiempo como profesor
del departamento de Direccin de Personas en
las Organizaciones del IESE. En el informe Rhe-
ca y persuasin en la gestin empresarial), jun-
to con Josep M. Rosanas, profesor de Contabi-
lidad y Control del IESE, analizamos la impor-
tancia del poder de persuasin en lo que l
describe como un contexto de incertidumbre.
Por Brian OConnor Leggett y Josep Maria Rosanas
Josep Maria Rosanas: Profesor de Contabilidad y Control del
IESE. Doctor en Ingeniera Industrial, Univ. Politcnica de Ca-
talua. PhD en Management, Univerisdad de Northwestern. Mas-
ter en Administracin de Empresas, IESE, Univ. de Navarra.
Brian OConnor Leggett: PhD en Corporate Communications,
Master of Arts en Rhetoric, Philosophy, Univ. de California. Ba-
chelor of Law, London University.

58 IF
 Consideramos que los tiempos en que la
informacin circulaba de arriba hacia abajo es-
tn ms que superados. La sociedad actual, ca-
da vez ms nivelada e interdependiente, ha cre-
ado un entorno de incertidumbre en el que la
persuasin se hace necesaria para vender nues-
tras ideas, puntos de vista e incluso nuestro ta-
lento y reputacin. La incertidumbre nos obli-
ga a recurrir a la persuasin para que los dems
nos ayuden a hacer nuestro trabajo.
En las empresas cada persona tiene sus
propios objetivos y percepciones, y estos objeti-
vos suelen cruzarse con los de otros empleados.
La persuasin es una manera de lograr que los
dems vean las cosas como nosotros, o al me-
nos, de asegurarnos su colaboracin en la con-
secucin del objetivo general de la empresa.
Asimismo, la persuasin viene a ser co-
mo un contrato consuetudinario con el que am-
bas partes buscan ganar algo, aunque no nece-
sariamente en la misma proporcin.
Cabe remarcar que la comunicacin per-
suasiva se basa en la creacin de un entendi-
miento mutuo entre el orador y su audiencia.
De ah que no debe confundirse persuasin con
manipulacin, aun cuando la lnea que las se-
para sea muy delgada.
Un marco tridimensional
La persuasin es muy importante en la
empresa, porque:
Cambiar actitudes, opiniones y comporta-
mientos, guiando hacia un nuevo acuerdo.
Reforzar creencias, actitudes y comporta-
mientos y, al hacerlo, recordar a las per-
sonas las actitudes que han adoptado li-
bremente y reforzarlas.
Crear actitudes y opiniones y, por tanto,
influir para que la respuesta de una per-
sona sea positiva.
La base de una comunicacin eficaz es la
estructura tridimensional de la retrica de Aris-
tteles. Su modelo sirve tambin para poner en
prctica la persuasin.
Ethos (credibilidad): Es el elemento ms
importante de la comunicacin persuasiva. El xi-
to de un orador a la hora de convencer a su au-
diencia depender, en ltima instancia, de su cre-
dibilidad. El pblico siempre estar ms dispues-
to a aceptar un mensaje si el orador resulta cre-
ble. No slo es una cuestin de confianza y cono-
cimiento, sino tambin de comunicacin no verbal.
Pathos (el entorno emocional adecuado):
Crear el ambiente adecuado es vital para gene-
rar en la audiencia la respuesta que se desea. El
orador ha de saber identificar qu tiene en co-
mn con su audiencia y hacer hincapi en aque-
llos temas en los que su opinin y la de su au-
diencia coinciden.
Logos (argumentacin): Hace referencia
a los argumentos expuestos por un orador, es
decir, la secuencia de razonamientos deductivos
o inductivos a partir de los cuales se forma una
idea. La persuasin implica identificar aquello
que importa a la audiencia, hallar puntos en co-
mn y exponer los argumentos en el entorno
emocional adecuado.
Partiendo de estas tres dimensiones de la
retrica, se distinguen sendos tipos de discurso
y su contexto. El discurso basado en el pathos
se suele utilizar con motivo de una crisis o una
ocasin especial (por ejemplo, los discursos de
George Bush y Tony Blair para justificar la gue-
rra de Irak). El discurso basado en el logos se
utiliza en las presentaciones de negocios o da-
tos (por ejemplo, cuando se ha previsto que los
cambios en una empresa se lleven a cabo duran-
te largos periodos de tiempo). Por ltimo, el dis-
curso basado en el ethos lo suelen utilizar los
visionarios (como Jack Welch, de General Elec-
tric, tras su poca Neutron Jack).
En el contexto actual de incertidumbre,
si apoyamos nuestros discursos en la argumen-
tacin correcta, creamos el ambiente emocional
adecuado y generamos credibilidad, mejorare-
mos considerablemente nuestra capacidad de
hacer llegar un mensaje que parezca razonable.
Para lograrlo, apelamos a la tradicin hu-
manista descrita por el filsofo britnico Step-
hen Toulmin. Esta tradicin insta a poner al ser
humano por delante de cualquier modelo te-
rico, a cultivar el autoanlisis y buscar la comu-
nin con la sociedad en la que vivimos con la
esperanza de que sean la racionalidad y la sen-
satez los valores que nos guen.
59 IF
Ejercicios contrafcticos en la
historia econmica argentina
CONJETURAS ACERCA DE POSIBLES CAMBIOS EN DETERMINADAS
CIRCUNSTANCIAS DEL PAS Y DE DECISIONES QUE NO TUVIERON OTRA ALTERNATIVA.
(PRIMERA PARTE)

n Qu hubiera pasado si? (Vergara, 2008)

Por Juan Carlos Depablo
Licenciado en Economa, Pontificia Universidad Catlica
Argentina. Curs el doctorado en Economa, Universidad
de Harvard (exmenes generales aprobados en 1968, te-
sis en curso). Doctor Honoris Causa, UCEMA. Consul-
tor. Director de Contexto, newsletter semanal. Conductor
de Momento Econmico. Columnista en La Nacin y en
Fortuna. Profesor en la Universidad de San Andrs (UDE-
SA) y en la Universidad del CEMA (UCEMA).
E
el analista poltico Rosendo Fraga plantea 15
ejercicios de historia contrafctica, referidos
a la historia poltica y militar argentina.
Especficamente, conjetura qu hubiera
pasado si no se hubiera creado el Virreinato, las
invasiones inglesas hubieran tenido xito, San
Martn hubiera obedecido al Directorio, a Paz
no le hubieran boleado el caballo en El To,

60 IF
Rosas hubiera triunfado en Caseros, Paraguay
hubiera ganado la Guerra de la Triple Alianza,
Roca no hubiera ocupado el sur del pas, hubie-
ra triunfado la Revolucin del Noventa, hubie-
ra fracasado la Revolucin del Treinta, no hu-
biera tenido lugar la Revolucin de 1943 o sta
hubiera tomado otro camino, en 1955 se hubie-
ra precipitado una Guerra Civil, hubiera fraca-
sado el golpe contra Frondizi, no hubiera habi-
do golpe contra Illia, no hubiera habido golpe
en 1976, o se hubiera recuperado la soberana
en Malvinas en 1995.
Esta obra sirve para releer, en texto gil
y comprensible pero para iniciados, episodios
de nuestra historia. No sirve para aprender his-
toria, sino para volver sobre ella una vez que se
la conoce; de la misma manera que las obras
musicales de Waldo de los Ros como Mozart-
mana son especialmente apreciadas por quie-
nes conocen los originales.
Qu hubiera pasado si? enfatiza
un punto crucial: la importancia del azar, las
personalidades y los estilos, en la toma de de-
cisiones y en los resultados. La importancia del
azar fue ilustrada de manera magnfica por Wo-
ody Allen al comienzo de su pelcula Match
Point y por Fraga con el encarcelamiento de
Paz; la importancia de las personalidades y los
estilos resulta clara cuando Fraga afirma que
Hitler tena mejores generales que Churchill,
pero que a pesar de tener una personalidad
difcil mientras este ltimo finalmente los
consultaba, el primero no y as le fue.
El objetivo de este trabajo es plantear 18
ejercicios de historia contrafctica, referidos a la
historia econmica argentina.
Especficamente conjeturo qu hubiera
pasado si en 1946 Juan Domingo Pern no
hubiera nombrado presidente del Banco Cen-
tral (BCRA) a Miguel Miranda, sino a Ral Pre-
bisch; en 1956 Arturo Frondizi no hubiera co-
62 IF
nocido a Rogelio Frigerio; en 1958 Frondizi
hubiera perdido la eleccin presidencial fren-
te a Ricardo Balbn; en 1962 Federico Pinedo
no hubiera liberado el mercado cambiario; en
1975 Alfredo Gmez Morales no hubiera sido
sucedido por Celestino Rodrigo, sino por An-
tonio Cafiero y Guido Di Tella; en 1977 no se
hubieran liberado las tasas de inters; en 1983
el primer ministro de economa de Ral Ricar-
do Alfonsn no hubiera sido Bernardo Grins-
pun, sino Juan Vital Sourrouille; en abril de
1986 este ltimo no hubiera flexibilizado el
Plan Austral; en febrero de 1989 Jos Luis Ma-
chinea no hubiera dejado de vender dlares;
a fines de marzo de dicho ao Sourrouille no
hubiera dejado de ser ministro de economa;
a partir de 1989-1990 Carlos Sal Menem no
hubiera privatizado las empresas de servicios
pblicos; a comienzos de 1990 no se hubiera
aplicado el plan Bonex, sino que se hubieran
devuelto los depsitos; en 1991 no se hubie-
ra introducido la Convertibilidad; en 1995 se
la hubiera abandonado; en marzo de 2001 Do-
mingo Felipe Cavallo no hubiera aceptado ser
ministro de economa de Fernando De la Ra;
en diciembre de 2001 no se hubiera introdu-
cido el corralito; a comienzos de 2002 Jor-
ge Remes Lenicov hubiera intentado defender
el 1 a 1 y, por ltimo, si en dicha fecha no se
hubieran licuado los pasivos.
1. Esttica comparativa e historia
El anlisis de esttica comparativa es una
herramienta bsica en la formacin de los eco-
nomistas. Clasificamos las variables de un mo-
delo en exgenas y endgenas, y suponiendo
la estabilidad del modelo preguntamos qu le
ocurrira al valor de equilibrio de las variables
endgenas, frente a una modificacin de las va-
riables exgenas (exgena no quiere decir cons-
tante, sino fuera del control de la unidad eco-
nmica bajo anlisis. De manera que el valor de
las variables exgenas se puede modificar, slo
que de manera exgena).
En la teora microeconmica el anlisis
de esttica comparativa sugiere que el precio de
una mercadera aumentar cada vez que se pon-
ga de moda, aumente el ingreso y se trate de un
bien superior, o se quemen algunas de las fbri-
cas que la producen; mientras que en la teora
macroeconmica el anlisis de esttica compa-
rativa sugiere que en un modelo keynesiano sim-
ple el nivel del ingreso real aumentar cada vez
que suba el gasto pblico, baje el ahorro o au-
mente la inversin.
Ahora bien; qu es el anlisis de estti-
ca comparativa, sino un tipo de ejercicio de his-
toria contrafctica? Pero si esto es as, los eco-
nomistas deberamos ser entusiastas de dichos
ejercicios y sin embargo, generalmente los mi-
ramos con desconfianza. Esto ocurre porque el
ejercicio de historia contrafctica requiere el uso
de una t eo r a. En efecto, no necesito ninguna
teora para referirme a lo que es (a lo sumo ne-
cesito una teora estadstica, cuando pretendo
conocer algn aspecto de la realidad que supe-
ra mi experiencia inmediata. Ejemplo: utilizo
ndices de precios para saber qu est ocurrien-
do con la tasa de inflacin ms all de lo que
me ocurre cada vez que compro); en cambio ne-
cesito una teora para explicar por qu es lo que
es y por consiguiente bajo qu condiciones po-
dra ser diferente.
La explicacin causal es entonces un in-
sumo crucial del anlisis de esttica compara-
tiva. Pero como muestra la experiencia dicha
explicacin causal, no siempre es fcil de plan-
tear de manera ntida, por los problemas de
identificacin (o de falta de identificacin)
que se verifican en la realidad. Recurdese que
en la explicacin causal se va de los efectos a
las causas, y con lamentable frecuencia ms de
una causa es compatible con el mismo efecto,
por lo que en ausencia de mayor informacin
resulta imposible explicar causalmente un he-
cho (ejemplo: encuentro mojado el patio de
mi casa: llovi, lo lavaron o se rompi un ca-
o? Hasta que no obtenga ms informacin
no podr saberlo).
Los modelos utilizados en el anlisis eco-
nmico se formulan hoy de manera suficiente-
mente rigurosa como para que podamos cono-
cer claramente sus interconexiones e implican-
cias, no tanto los utilizados en los anlisis
histricos. Por eso, los ejercicios de historia con-
trafctica muchas veces hablan ms de la ima-
ginacin del autor, que de senderos alternati-
vos probables. Pero como se ver en este tra-
bajo, tambin sirven para ilustrar algunos
principios importantes de la decisin pblica
por una parte, y de la sustentabilidad de los mo-
delos econmicos por la otra.
El estudio de la economa parece no
requerir ningunas dotes especializadas de un
orden desacostumbradamente superior. No
es, intelectualmente considerada, una materia
verdaderamente fcil, comparada con las ra-
mas superiores de la filosofa y de la ciencia
pura? Sin embargo, los economistas, no ya bue-
nos, sino slo competentes, son autnticos
mirlos blancos. Una materia fcil, en la que
pocos destacan? Esta paradoja quizs puede
explicarse por el hecho de que el gran econo-
mista debe poseer una rara c o m b i n a c i n de
dotes. Tiene que llegar a mucho en diversas di-
recciones, y debe combinar facultades natura-
les que no siempre se encuentran reunidas en
un mismo individuo. Debe ser matemtico,
historiador, estadista y filsofo (en cierto gra-
do). Debe comprender los smbolos y hablar
con palabras corrientes. Debe contemplar lo
63 IF
particular en trminos de lo general y tocar lo
abstracto y lo concreto con el mismo vuelo del
pensamiento. Debe estudiar el presente a la
luz del pasado y con vista al futuro. Ninguna
parte de la naturaleza del hombre o de sus ins-
tituciones debe quedar por completo fuera de
su consideracin. Debe ser simultneamente
desinteresado y utilitario; tan fuera de la rea-
lidad y tan incorruptible como un artista, y sin
embargo, en algunas ocasiones, tan cerca de
la tierra como el poltico.
As describi John Maynard Keynes las
condiciones que consideraba necesarias para ser
un buen economista, que incluy en el obitua-
rio que escribi a raz del fallecimiento de Al-
fred Marshall (el trabajo fue originalmente pu-
blicado en el nmero de setiembre de 1924 del
Economic journal, y fue reproducido en Essays
in biography, Macmillan, 1933).
Del anterior listado quiero enfatizar la
importancia que en la formacin del economis-
ta tiene el estudio de la historia como comple -
mento esencial de su familiarizacin con el an-
lisis de esttica comparativa.
En efecto, este ltimo hace volar la ima-
ginacin del economista. Desea usted que cai-
ga el precio de algn producto, desea usted
que aumente el volumen de produccin? Lo
nico que tiene que hacer es desplazar
una curva y ver cmo de inmedia-
to se alcanzan los nuevos valo-
res deseados.
La historia comple-
menta esta visin de mane-
ra esencial al ilustrar la
concatenacin que existe
entre distintos eventos, el
tiempo que demora en la
prctica la introduccin
de reformas, las resisten-
cias que oponen los perde-
dores cuando tienen poder
(recurdese que el principio
de la destruccin creativa de Jo-
seph Allois Schumpeter dice que no
hay nada neutral en el progreso tcnico,
como no lo hay en las reformas y contrarrefor-
mas econmicas), etctera.
No saber historia es como entrar al tea-
tro en la segunda mitad del tercer acto. No se
entiende nada [porque se cree en las unilatera-
64 IF
lidades], apuntaba Hctor Luis Diguez. El gran
debate que sobre la derogacin de las Leyes de
Granos tuvo lugar en el Parlamento Ingls ocu-
rri en 1815, al finalizar las guerras napoleni-
cas. Las referidas leyes fueron finalmente dero-
gadas en 1846, es decir, 31 aos despus. En
Argentina la historia de la industria petrolera,
como la historia de las retenciones a la exporta-
cin de productos primarios, es una nutrida his-
toria de marchas y contramarchas.
2. Ejercicios contrafcticos
Luego de una brevsima descripcin de
cada episodio (la versin detallada puede con-
sultarse en de Pablo, J. C.: La economa argen-
tina durante la segunda mitad del siglo XX, La
ley, 2005), y de su correspondiente conjetura con-
trafctica, los clasifico para extraer conclusiones.
Prebisch, no Miranda, al frente del BCRA.
1 En marzo de 1946 Pern design a Miran-
da presidente del BCRA, quien implement de
manera entusiasta las porciones ms expansivas
de la poltica econmica aplicada durante los pri-
meros aos del rgimen peronista. Dej el cargo
en julio de 1947 y termin su vida en Mon-
tevideo. Para enfrentar el cambio del
contexto internacional, as como
el agotamiento de algunos
stocks como las reservas del
BCRA, a fines de la dca-
da de 1940 el manejo eco-
nmico pas a manos de
Gmez Morales.
Prebisch haba si-
do asesor de la Sociedad
Rural Argentina y del Ban-
co de la Nacin Argentina,
subsecretario de finanzas en-
tre 1930 y 1932, asesor de los
ministros de finanzas y agricul-
tura (Pinedo y Luis Duhau, respecti-
vamente), integrante tcnico de la delega-
cin argentina que negoci el pacto Roca-Run-
ciman y gerente general del BCRA desde su
creacin, en mayo de 1935, hasta octubre de 1943.
Si Pern, en vez de echarlo, lo hubiera
ascendido a presidente de la institucin, dado
LA AYUDA QUE SU EMPRESA NECESITA

Apoyo logstico integral

para todas las acciones no directas de su empresa

Cadetera y Mensajera Pagos y cobranzas

Entregas Rpidas con Remitos Telemarketing
Desarrollo y Ejecucin de Correo Interno Trmites Bancarios
Organizacin logstica interna y externa Verificaciones y Auditoras Urbanas
Organizacin de eventos Entregas Masivas, mailing
Distribucin de productos Clearing bancarios
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que cuando tena alguna respon- presidencia de Frondizi.
sabilidad ejecutiva Prebisch le Si Frondizi y Frigerio
prestaba mucha atencin a no se hubieran conocido,
los hechos, muy probable- no digo que aqul se hu-
mente la poltica econ- biera inspirado exclusiva-
mica implementada ha- mente en los 2 documen-
cia el final e inmediata- tos con los que contaba
mente despus de la probablemente al co-
Segunda Guerra Mundial mienzo s, pero hubiera
hubiera sido mucho me- virado ms o menos rpi-
nos expansiva, los stocks se damente, porque no era
hubieran agotado ms lenta- obtuso, pero no abundaba
mente y se le hubiera prestado la ayuda en materia de talen-
atencin al cambio en las condi- to econmico. A los economis-
ciones internacionales. tas peronistas no los iba a consultar,
los economistas radicales colaboraban con
F r o n d i z i n o h u b i e r a c o n o c i d o a F r i g e r i o. Balbn, y tambin estaban Pinedo y lvaro Car-
2 Se conocieron personalmente en enero de los Alsogaray.
1956. El primero era un abogado que se haba
desempeado como diputado y que, para armar Balbn hubiera ganado la eleccin. El 24
3
la porcin econmica de su gestin presiden- de febrero de 1958 Frondizi, titular de la
cial, contaba con la Declaracin de Avellane- Unin Cvica Radical Intransigente, derrot en
da, un documento de 1945 de fuerte orienta- las urnas a Balbn, candidato de la Unin Cvi-
cin estatista inspirado en el ingls Harold Lasky, ca Radical del Pueblo. Gracias al pacto que sus
y con Petrleo y poltica, un libro publicado en representantes firmaron con representantes de
1954 que abogaba por la explotacin estatal del Pern (aunque la mayora de los analistas con-
referido producto. sideran que igual hubiera ganado), y contra los
Frigerio se ganaba la vida como empre- deseos de las autoridades de la Revolucin Li-
sario mediano, pero era esencialmente un hom- beradora, quienes hubieran preferido que triun-
bre de ideas, de formacin originalmente mar- fara Balbn (Eugenio Blanco, ministro de eco-
xista y, sobre todo, muy determinado. Estaba noma entre noviembre de 1955 y enero de 1957,
convencido de que Argentina era un pas sub- era partidario de que la Revolucin Libertadora
desarrollado, que haba que sustituir importa- no realizara grandes reformas, prefiriendo dejar
ciones en ese momento el petrleo insuma esa tarea al prximo gobierno, es decir, a los ra-
30 por ciento de las divisas que ingre- dicales del pueblo).
saban por exportacin y no exist- Balbn tena una cosmovi-
an mercados internacionales de sin muy limitada, ejemplifica-
capitales, que lo importan- da en el hecho de que consi-
te eran las inversiones di- deraba como uno de sus
rectas nacionales y extran- activos no haber salido
jeras y no el comercio in- nunca de Argentina (fa-
ternacional de bienes, lleci en 1981 y el nico
etctera. pas extranjero que algu-
Frigerio fue secre- na vez pis fue Venezue-
tario de Estado de relacio- la). Frondizi conoci Es-
nes econmicas y sociales tados Unidos siendo pre-
slo durante los 6 primeros sidente, pero no porque
meses del gobierno, pero in- fuera un negado para los via-
fluy mucho en las decisiones jes, sino porque en su poca
econmicas a lo largo de toda la viajar al exterior era imposible o

66 IF
muy costoso (testigos presencia-
les de la referida visita apun-
tan que Frondizi deslumbr
al Congreso de Estados
Unidos, lo cual no sor-
prende porque prepara-
ba cuidadosamente sus
alocuciones y era un fan-
tstico orador).
Si Balbn hubiera
ganado las elecciones de
1958, el pas no hubiera en-
carado la recuperacin que ur-
gentemente reclamaba su infra-
estructura, luego del deterioro sufri-
do durante el gobierno peronista, evidenciada
en sistemticos cortes de luz, deplorable estado
de los ferrocarriles, etc., sino que se hubiera con-
formado con cortes rotativos de energa.
Pinedo no abandonaba el tipo de cam -
4 bio fijo. Luego de un semestre de tipo de
cambio libre, a mediados de 1959 Frondizi fij
el tipo de cambio en aproximadamente $ 83 por
dlar (la literatura diferencia entre el tipo de
cambio fixed, vigente en el patrn oro, y el peg-
ged, vigente en el patrn cambio oro. Este lti-
mo implica mantener el tipo de cambio fijo a
menos que ocurra un desequilibrio fundamen-
tal, en la terminologa del Fondo Monetario
Internacional).
Pinedo asumi como ministro de econo-
ma de la Nacin del presidente Jos Mara Gui-
do, quien complet el periodo de Frondizi, lue-
go de su derrocamiento. El 9 de abril de
1962 el BCRA comunic que deja-
ba de vender divisas al referido
tipo de cambio, lo cual impli-
c la automtica liberacin
del mercado cambiario y
una fuerte devaluacin.
Si Pinedo no hu-
biera abandonado el ti-
po de cambio fijo el 9 de
abril, lo hubiera tenido
que hacer muy pocos d-
as despus, porque cuan-
do en Argentina se produce
un vaco poltico como el que
sigui al derrocamiento de Fron-
dizi, aumenta la demanda de
dlares, de manera que la
nica alternativa vlida a
la decisin que se adopt
era seguir vendiendo las
pocas reservas del BCRA
que le quedaban, hasta
agotarlas.
C a f i e r o / D i Te l l a ,
5
no Rodr igo, luego
de Gmez Morales. Gmez
Morales reemplaz a Jos Ber
Gelbard en el Ministerio de Eco-
noma a partir de octubre de 1974,
dejando el cargo a fines de mayo de 1975.
Fue reemplazado por Rodrigo, quien
en el entendimiento de que las paritarias se
haban cerrado con aumentos salariales de 38
por ciento, en cuanto asumi dispuso aumen-
tar 160 por ciento el tipo de cambio comer-
cial, 100 por ciento el tipo de cambio finan-
ciero y 180 por ciento el precio de las naftas.
Como consecuencia, se produjo una fuerte ten-
sin dentro del gobierno y entre las autorida-
des y la dirigencia sindical, que finaliz a co-
mienzos de julio cuando Mara Estela Mart-
nez de Pern dispuso homologar los aumentos
salariales obtenidos por los gremios no enco-
lumnados con el Ministerio de Economa. Los
precios al consumidor aumentaron 79 por cien-
to y los mayoristas 90 por ciento, entre mayo
y julio de 1975.
Rodrigo diagnostic correctamente que
en ese momento la economa argen-
tina padeca dficit comercial y
no haba mercado internacio-
nal de capitales y dficit
fiscal, por lo que dispuso
reducir la absorcin in-
terna de bienes disminu-
yendo drsticamente el
salario real, y mejorar
las finanzas pblicas a
travs del correspondien-
te aumento de las tarifas
de las empresas estatales.
La CGT festej su remocin
e impuso a su reemplazante
(Jos Bonnani), pero segn al-
67 IF
gunos analistas tambin sem- mente cuando durante los pri-
br las semillas de lo que meros meses de 1978 y en-
termin siendo el golpe tre fines de 1980 y comien-
militar del 24 de marzo zos de 1981 la tasa activa,
de 1976. la que los bancos les co-
Si el Ministerio de bran a los deudores, se
Economa hubiera pasa- ubic muy por encima
do de las manos de G- de la tasa de inflacin,
mez Morales a las de Ca- generando un aumento
fiero y Di Tella (quienes de los pasivos empresa-
reemplazaron a Bonnani), rios que corrigi la licua-
hubiramos visto menos cin de pasivos que Cavallo
dramatismo en el ajuste y me- introdujo a mediados de
nos tensin en el gobierno. Pe- 1982.
ro de ninguna manera queda claro Si las tasas de inters no se
que, en manos ms civilizadas, a media- hubieran liberado, el sistema financiero
dos de 1975 el gobierno peronista hubiera po- institucionalizado se hubiera evaporado, por-
dido absorber el ajuste que requera una eco- que luego del Rodrigazo de mediados de 1975,
noma que vena siendo inflada desde media- de la bicicleta financiera que surgi inme-
dos de 1973, habiendo perdido poder poltico diatamente despus y de la hiperinflacin del
(Pern haba fallecido el 1 de julio de 1974), primer trimestre de 1976, la sensibilidad de
con reversin del contexto internacional (pri- los argentinos haba aumentado considerable-
mer shock petrolero y cierre del mercado eu- mente, generndose un sistema financiero no
ropeo para las carnes argentinas), notable aflo- institucionalizado donde las tasas de inters
jamiento de la disciplina laboral (duplicacin s eran libres. En ausencia de la liberacin de
de la tasa de ausentismo) y agotamiento de los las tasas de inters del segmento instituciona-
stocks de capacidad instalada excedente, divi- lizado del sistema financiero slo hubiera ope-
sas, etctera. rado la porcin no institucionalizada.

N o l i b e r a b a n l a s t a s a s d e i n t e r s . Des-
6 de la creacin del BCRA las reformas al
rgimen regulatorio de las instituciones fi-
nancieras han sido frecuentes. As, la ley de
bancos de 1935 fue modificada en 1946, cuan-
do los bancos comerciales pasaron a captar
depsitos por cuenta y orden del BCRA y se
cre la garanta de los depsitos; nuevamen-
te en 1957, cuando se volvi a basar la capa-
cidad prestable de cada institucin en fun-
cin de los depsitos que poda captar; y otra
vez en 1973, cuando se retorn a la naciona-
lizacin de los depsitos.
El 1 de junio de 1977 entr en vigencia
una nueva modificacin de la ley de entida-
des financieras, que junto a la restitucin de
la capacidad prestable de cada entidad en ba-
se a su captacin de depsitos, y a la continua-
cin de la garanta de los depsitos en mone-
da nacional, dispuso la liberacin de las tasas
de inters. Medida discutidsima, particular-

68 IF
 Cmo tomar
decisiones de calidad
en la empresa
FACTORES A IDENTIFICAR PARA ELIMINAR TRABAS Y TOMAR LAS RIENDAS
EN LOS PROCESOS ESTRATGICOS.
e todas las actividades en las que
D participamos en el da a da, la
toma de decisiones es, probable-
mente, una de las ms importantes y paradji-
camente, aqulla para la que nuestras organiza-
ciones menos preparadas se encuentran. En con-
textos como el actual, donde la velocidad y la
capacidad de adaptacin determinan quines
siguen en el juego, se hace cada vez ms impor-
tante empezar a pensar cmo hacer para que
nuestras organizaciones incentiven la toma de
decisiones de alta calidad. Quienes logren su-
perar las barreras estructurales, culturales y po-
lticas existentes, lograrn construir organizacio-
nes preparadas para decidir de manera efectiva.
En una encuesta reciente realizada por
Tandem a 331 encuestados pertenecientes a re-
as tan diversas como Administracin y Finan-
Por Ernesto Weissmann
Licenciado en Administracin de Empresas por la Univer-
sidad de Buenos Aires. Master en Marketing, Universidad
de San Andrs. Director de Tndem, Soluciones de Deci-
sin. Profesor de Teora de la Decisin en la Facultad de
Ciencias Econmicas de la UBA, del Centro de Educacin
Empresaria de la Universidad de San Andrs y de la Uni-
versidad del CEMA. Coautor del libro "La Decisin" edita-
do por Norma, Kapelusz.
70 IF
zas, Recursos Humanos o Comercial, trabajan-
do en puestos que van desde directores hasta
analistas, encontramos que una de cada dos per-
sonas que deciden en empresas, sostienen que
en su organizacin existen problemas para to-
mar decisiones de calidad.1
Cinco ejes
Contar con organizaciones efectivas
para tomar decisiones tiene un impacto di-
recto en los resultados y en el ambiente de
trabajo de las empresas. Aquellas organiza-
ciones que toman las decisiones importantes
basadas en evidencia y con altos estndares
de calidad, logran superar los resultados de
sus competidores. Del mismo modo, las en-
cuestas de clima organizacional y de satisfac-
cin internas nos muestran que cuando la
gente tiene claridad sobre sus responsabili-
dades de decisin, y se sabe con libertad y
respaldo para hacerlo, se siente mejor. Nues-
tra experiencia nos muestra que los indica-
dores de satisfaccin de aquellas empresas
con una alta tasa de implementacin de de-
cisiones son muy superiores a los de aquellas
empresas en las que las decisiones se frenan
antes de llevarse a la accin.

Por esto, las organizaciones necesitan en-
contrar el equilibrio adecuado entre el anlisis
detallado que posterga los proyectos y la accin
impulsiva que genera ejecucin inmediata con
altos niveles de riesgo. Para encontrar este equi-
Direccin
Estratgica
Efectividad
de
Arquitectura Decisin Metodologa
Organizacional
Cultura Competencias
librio, proponemos desarrollar los cinco aspec-
tos que fomentan una toma de decisiones de ca-
lidad. Al hacerlo, ser necesario balancear cada
uno de los ejes con las prioridades estratgicas
del negocio, para asegurar que las decisiones se-
an tomadas de la manera ms eficiente posible.
E
Arquitectura D
Organizacional
Cultura
Eje 1: Direccin Estratgica
Las organizaciones de hoy en da
necesitan contar con un ejercicio
estratgico que dirija y encauce las
decisiones claves en las diferentes
reas de la empresa. Se requiere que provea los
lineamientos bsicos para que las decisiones se
tomen de manera alineada y a su vez, que ste
ejercicio permita a las empresas estar atentas a
las variables del contexto para asegurar la capa-
cidad de reaccin de la empresa.
Son muchas las decisiones que se toman
en una organizacin a diario y en cada una de
sus reas, pero de esas, son pocas las decisiones
crticas de las cuales depende el xito de la or-
ganizacin. Estas decisiones claves, aquellas que
ms valor agregan o cuyos resultados tienen ma-
yor impacto, son las llamadas decisiones esencia-
les. Una organizacin diseada para que las de-
cisiones esenciales se tomen de la mejor mane-
ra posible est preparada para capturar las
oportunidades que se presentan as como para
decidir claramente ante las amenazas.
Lamentablemente, un gran nmero de
compaas utiliza an solo sistemas de planea-
miento anuales, documentos de presupuestos
formales y planes de negocios estticos como
base para sustentar las decisiones claves del ne-
gocio. Por ello, el 70 por ciento de las decisio-
71 IF
nes an se toman por fuera del proceso anual
de planeamiento2 y con metodologas muchas
veces dispares.
Hay varias razones por las que la direc-
cin estratgica en una organizacin podra es-
tar fallando.
El ejercicio estratgico no tiene la frecuen-
cia adecuada. La manera en que se realiza habi-
tualmente no da el suficiente tiempo para en-
frentar los problemas que afectan la performan-
ce de la empresa en el momento en que aparecen
(o antes).
Slo se tienen en cuenta variables inter-
nas y se dedica poco tiempo a mirar hacia afue-
ra. En contextos como el actual, monitorear las
variables externas y disear los planes de con-
tingencia adecuados, facilita la rpida reaccin
ante escenarios cambiantes.
Las mtricas se utilizan solamente Direccin para
Estratgica
medir la gestin, mirando cmo fue el desem-
peo pasado nicamente. Las empresas de hoy
precisan generar indicadores confiables para to-
mar decisiones que les permitan modificar el
rumbo antes de la finalizacin del ejercicio.
Aun hoy se ven muchas organizaciones
cuyos objetivos no estn claramente integrados
Efectividad
hacia el centro de la empresa, porque no
ron compartidos, o bien porque ni siquiera
Arquitectura
Decisin
conocidos por el resto de Organizacional
la empresa. Cuando
los objetivos de las reas estn alineados, pro-
veen una buena gua para basar las decisiones
de sus ejecutivos. Contar con un ejercicio estra-
tgico peridico, que permita tomar las decisio-
nes cuando stas aparecen mirando las variables
Cultura
externas de manera constante y basado en m-
tricas conocidas por todos, colabora fuertemen-
te a tener una organizacin con decisiones ms
efectivas.
Eje 2: Arquitectura
Organizacional
En los ltimos aos las organiza-
ciones han tenido que relacionar-
se con mayor cantidad de actores y han necesi-
tado adaptar sus diseos a un contexto que cam-
bia a una velocidad cada vez mayor. El
crecimiento en cantidad de lneas de produc-
tos y canales de distribucin para llegar a clien-
tes ms exigentes, sumado a la necesidad de
incorporar nuevos negocios y nuevos mercados
72 IF
han generado organizaciones cada vez ms com-
plejas. Se ha pasado de estructuras simples y cen-
tralizadas, a estructuras matriciales donde mu-
chos ejecutivos tienen ms de un jefe a quien re-
portar y donde las responsabilidades de decisin
son cada vez ms difciles de comprender.
En muchas organizaciones, particular-
mente en las ms complejas, las decisiones sue-
len estancarse. Hay una serie de trabas que ha-
bitualmente se dan en las empresas a la hora de
decidir: global versus local, centro versus unida-
des de negocios, funcin versus funcin, socios
internos versus socios externos.
En general, estas trabas suceden siempre
que hay ambigedad o tensin sobre quin tie-
ne que decidir sobre qu cosa. Por ejemplo, son
los expertos en marketing o los desarrolladores
de producto los que tienen la ltima palabra so-
bre el lanzamiento de un nuevo producto? De-
bera una importante inversin de capital de-
pender de la aprobacin de la unidad que la ges-
tionar, o debera ser la sede corporativa la que
lo defina? Cules son las decisiones que pue-
den ser delegadas a un socio de tercerizacin y
cules deben ser tomadas internamente?
fue-
de
son
RolesMetodologa
y responsabilidades
Usualmente, los buenos decisores saben
reconocer cules son las decisiones ms crticas,
pero no tan seguido se sabe quin debe ocupar
qu rol. Cuando los ejecutivos no saben quin
esCompetencias
el responsable para tomar una determinada
decisin, o cuando por el contrario todos creen
que tienen el poder de tomarla, se generan enor-
mes costos para la organizacin; tanto econ-
micos como de malestar interno.
Los roles en la toma de una decisin de-
ben estar alineados con las fuentes de valor y va-
le la pena asegurar que las decisiones sean to-
madas por las personas correctas, en el momen-
to oportuno y en los niveles que corresponden.
Para lograrlo, no slo debe saberse quin deci-
de, sino tambin quin recomienda y quines
brindan informacin, aunque no tomen las de-
cisiones. Del mismo modo, se debe definir cla-
ramente el requerimiento de vetos para elimi-
nar aprobaciones innecesarias.
Cuando se sabe el lugar que cada quien
tiene en una decisin, se gana en efectividad or-
 Cultura Competencias
ganizacional. Se evita que ejecutivos participen Informacin
en reuniones que no agregan valor, y se propor-
Direccin
ciona fluidez y transparencia con rigor analti- Durante muchos aos las empresas de-
Estratgica
co a la organizacin. bieron decidir en contextos donde la informa-
cin era escasa. La situacin hoy es claramente
diferente. El exceso de informacin, lejos de so-
Eje 3: Metodologas lucionar el problema, ha generado otros nuevos;
y procesos y en las empresas debemos usar gran parte de
Los procesos formales como los in- nuestro tiempo para encontrar aquello que bus-
formales tienen que estar disea- camos. UnEfectividad
informe revela que el 42 por ciento
dos para ayudar a que las decisio- de los empleados de no encuentra los datos que ne-
Arquitectura Decisin Metodologa
nes fluyan. Muchas compaas, sin embargo, tie- cesita al menos una vez por semana, o utiliza in-
Organizacional
nen procesos que parecen diseados para trabar formacin equivocada; y que el 53 por ciento
y entorpecer las decisiones. cree que menos de la mitad de la informacin
Es tan malo no contar con metodolo- que recibe es realmente til para el negocio3.
gas que permitan garantizar la calidad de las La clave hoy no est en tener ms herra-
decisiones como, por el contrario, tener pro- mientas y ms informacin. Por el contrario, el
Cultura Competencias
cesos que por engorrosos y burocrticos tra- desafo est en instalar para cada decisin la me-
ben las decisiones y desalienten a quienes tie- todologa ms adecuada para que sea tomada de
nen que tomarlas. la manera ms confiable, en el menor tiempo
posible y con la informacin ms pertinente.

Distintas metodologas
No todas las decisiones son iguales. Ca-
da tipo de decisin debe tener una metodologa
robusta, pero no ms de lo necesario. Existen de-
cisiones complejas que requieren de un proceso
estricto para poder analizar y mitigar los riesgos,
pero existen otras decisiones ms sencillas a las
cuales agregarle una metodologa compleja se-
ra no slo innecesario, sino perjudicial.
Entre las herramientas que pueden usar-
se para facilitar la toma de decisiones se encuen-
tran tanto herramientas de conduccin de equi-
pos de decisin como herramientas de anlisis
y cuantificacin del riesgo, evaluacin de alter-
nativas, ponderacin de objetivos, etctera (por
ejemplo, tcnicas de simulacin, de portafolio,
sensibilidad, calibracin de informacin, mtri-
cas de valor, y otras). La lista es larga y contina
en funcin de las decisiones y a medida que nue-
vas tcnicas se van desarrollando.
En general, los ejecutivos con mayor co-
nocimiento de herramientas y mucha experien-
cia, son los que ms fcilmente pueden poner
el foco en la naturaleza de los problemas. Por
el contrario, aquellos menos experimentados y
que cuentan con menos herramientas, parad-
jicamente se focalizan mucho ms en lo meto-
dolgico de lo necesario.
Eje 4: Cultura
La cultura organizacional es una
suma determinada de valores y nor-
mas que son compartidos por per-
sonas y grupos de una organiza-
cin y que definen la manera en la que interac-
tan unos con otros y ellos con el entorno de la
organizacin. Ciertamente, la cultura organiza-
cional sirve de marco de referencia a los miem-
bros de la organizacin y da las pautas acerca
de cmo las personas deben conducirse.
Desde este marco, hay empresas que se
distinguen por su cultura de decisin. Existen
compaas donde rige el no te metas, donde
nadie decide ms que en los temas que son de
su exclusiva incumbencia. Por el contrario, hay
otras donde todos quieren tomar todas las de-
cisiones y stas se comparten en forma abierta.
Por ejemplo, en algunas compaas se puede
encontrar un modelo cultural de compra-ven-
ta de ideas en el que las decisiones se defien-
den, en lugar de tomarse. Cuando hay una de-
cisin por tomar se utiliza ms tiempo y esfuer-
zo en generar los respaldos que sustenten la
alternativa propuesta, que en el anlisis de qu
es lo mejor para la compaa. En estas empre-
sas es frecuente que se elija la alternativa mejor
vendida, aunque sta no necesariamente sea la

74 IF
 Direccin
Estratgica

que maximice los objetivos. La mayora de laEfectividad se espera que exista una cultura ms efectiva
de
gente en las empresas consideraArquitectura
que en las reu-Decisin que otra enMetodologa
la medida en que mejor se adapte
niones de decisin, los participantes buscan pro- al entorno en el cual la empresa est inserta. Al-
Organizacional

bar que su idea es la mejor en lugar de trabajar gunas compaas precisan cultivar el owners-
en conjunto para llegar a la mejor alternativa. hip para que la gente se haga cargo de sus de-
Existen diferentes tipos de cultura orga- cisiones, la apertura y humildad para poder pe-
nizacional, algunas de las cuales por su natura- dir y escuchar ideas distintas, o incluso la
leza no contribuyen a la toma de decisiones. Cultura
Al- confianza para que la gente pueda animarse a
Competencias
gunas caractersticas pueden verse cuando no- tomar el riesgo de decidir. Aquellas empresas
tamos que: que puedan detectar a tiempo estas oportuni-
dades y actuar en consecuencia, gozarn de una
Las decisiones son tomadas por una ni- gran ventaja competitiva.
ca persona al tope de la organizacin y
no existe empowerment ni delegacin.
Eje 5: Competencias
Existen distintos escalafones dentro de Para tomar buenas decisiones, es
la organizacin. Esto hace que las decisio- necesario contar con buenos deci-
nes no se tomen, ya que se considera que sores. Si bien mucha gente cree que
le corresponde a otro escalafn. En este por el slo hecho de tomar deci-
caso, se evita la toma de decisiones para siones todo el tiempo est entrenada para ha-
no confrontar con los jefes. cerlo bien, es muy grande la ventaja de aquellos
quienes conocen los errores cognitivos habitua-
No se toman decisiones por miedo a cas- les y saben cmo prevenirlos, quienes pueden
tigos exagerados en el caso de malos re- elegir las herramientas de anlisis adecuadas o
sultados. Por temor a equivocarse no se quienes detectan el efecto de sus actos en otras
toman decisiones necesarias y as se pier- reas de la empresa de manera temprana.
den muchas oportunidades. Las habilidades para tomar decisiones
son tan importantes como el conocimiento so-
Si bien no se puede inferir que una cul- bre la tarea especfica. En las organizaciones te-
tura es mejor que otra en trminos absolutos, nemos muchos especialistas sumergidos en la

75 IF
profundidad de su disciplina que no pueden
aprovecharla al mximo para lograr sus objeti-
vos. Hoy se necesita, adems, que los lderes co-
nozcan sobre el proceso que siguen para deci-
dir y se permitan revisarlo. Qued en el pasado
el decisor intuitivo de quien todos depend-
an en las organizaciones. Hoy las empresas que
quieren triunfar necesitan poder apalancar las
mejores prcticas y replicar su manera de hacer
las cosas en todas las posiciones claves.
A travs de la encuesta realizada por Tan-
dem se observ que el 60 por ciento de los en-
cuestados cree que los ejecutivos no conocen o
aplican las herramientas, las tcnicas y los pro-
cesos adecuados para tomar sus decisiones.
Un buen decisor debe tener habilidades
desarrolladas al menos en tres reas bien distin-
tas y complementarias.
Competencias analticas
Herramientas que ayuden a los decisores
a analizar y procesar la informacin para poder
sacar conclusiones que ayuden a la toma de de-
cisiones. Todos los ejecutivos de nuestra empre-
sa tienen que poder comprender el mejor abor-
daje para tomar cada decisin y seguir un pro-
ceso ordenado que permita utilizar un criterio
compartido en toda la organizacin.
Competencias emocionales
Al momento de tomar decisiones, las
emociones influyen fuertemente y es necesario
que nuestros ejecutivos puedan aprender a co-
nocer y a administrar el impacto de las emocio-
nes en la toma de decisiones. Del mismo mo-
do, deben tener la capacidad de proponer y eva-
luar alternativas para realizar un anlisis objetivo,
en lugar de defenderlas irracionalmente.
Competencias sociales
Las decisiones complejas, rara vez se to-
man individualmente. Se requieren ciertas ha-
bilidades relacionales para lograrlo. Alcanzar la
confianza en la delegacin de tareas, entender
los mecanismos que motivan a las personas pa-
76 IF
ra generar compromiso y conocer las claves de
la comunicacin efectiva a lo largo del proceso
de decisin permite una interaccin efectiva pa-
ra la toma de decisiones.
Las empresas que logran los mejores re-
sultados son aquellas que saben enfrentarse a
las decisiones ms difciles y complejas de la
manera apropiada. Saben confrontar los temas
de alta conflictividad apenas surgen, en lugar
de esperar a que se vayan diluyendo en el tiem-
po. Esas empresas odian los costos de oportu-
nidad tanto como los costos reales que salen
de la caja y estn motivadas a tomar muchas
decisiones. En esas organizaciones nunca se
dejan pasar las decisiones esperando que otro
las tome, dado que estn claras las responsa-
bilidades y la gente est motivada para detec-
tar las decisiones y utilizar los procesos correc-
tos para tomarlas. Son empresas donde cada
colaborador sabe el impacto que tiene sobre
una estrategia, el tomar decisiones e imple-
mentarlas correctamente.
1. Cmo se decide en las empresas?, Encuesta reali-
zada por Tandem, Ago-09 (n=331)
2. How companies make good decisions - McKinsey
Global Survey Results, Ene-09 (n=2327)
3. Who has the D, Paul Rogers y Marcia Blenko, Har-
vard Business Review, Ene-06
4. Encuesta online Accenture, Jun-06 (n=1009)
 Medida eficaz del
impacto de un cambio
empresarial
LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN SE CONVIERTE EN UN ELEMENTO ESTRATGICO DE LOS NEGOCIOS,
A MEDIDA QUE EL RITMO DE LA INNOVACIN DE PROCESOS SE ACELERA.
PRCTICAS PARA JUSTIFICAR LA INVERSIN DE UN NUEVO PLAN DE RECURSOS EMPRESARIALES.

78 IF
 eneralmente, las empresas me-
G dianas cuentan con gran espritu
emprendedor, agilidad, rapidez
y capacidad de ejecucin, lo que les permitira
competir sin inconvenientes con las ms gran-
des. Pero lo que les falta son los medios para lle-
var adelante estas iniciativas. En cambio, las gran-
des empresas cuentan con personal para todo
tipo de tareas, pero les falta velocidad de ejecu-
cin y carecen del espritu de aventura.
Actualmente el medio que les permite a
todas las empresas, independientemente de su
tamao, sacar mximos beneficios con mni-
mos recursos, es la tecnologa. Es por eso que
todas las pequeas y medianas empresas recu-
rren cada vez ms a la tecnologa, que les per-
mite competir con los grandes no slo en el
mbito local, sino en el regional o global. En
la actualidad, la tecnologa no es una opcin,
es una exigencia.
Las organizaciones permanentemente
buscan mejorar su desempeo, reducir sus cos-
tos y aumentar su competitividad para lograr
mayores niveles de ingresos, incrementando,
adems, la satisfaccin de sus clientes. No po-
dran hacer nada de esto sin inversiones en tec-
nologa que les permita administrar eficiente-
mente la informacin sobre sus operaciones y
generar indicadores sobre los cuales basar sus
decisiones estratgicas.
En este proceso los sistemas Planifica-
cin de Recursos Empresariales (ERP) intervie-
nen directamente, ya que permiten cubrir los
procesos de todas o casi todas las reas de una
empresa, y por lo tanto, gestionan el flujo de
informacin a lo largo de toda la cadena de va-
lor de la compaa.
Cuando una empresa busca incorporar
una nueva solucin de gestin, a menudo se
plantea esta necesidad en base a cmo solucio-
nar determinados problemas que tiene con su/s
sistema/s actual/es, o cmo mejorar la calidad
y disponibilidad de la informacin que obtiene
actualmente; pero en menor medida se plantea
hasta qu punto la inversin tendr impacto en
el resultado global del negocio.
Cmo medir la inversin
La pregunta que surge entonces no es
solamente si se puede medir el recupero de
la inversin de un sistema de gestin; ade-
ms debemos preguntarnos: de qu depen-
de la medicin?
La respuesta no es meramente financie-
ra. La implementacin de un ERP cubre los pro-
cesos de gestin de toda la compaa. Todas las
reas y procesos de negocios se ven afectadas en
un proyecto. Es por ello que las mejoras y bene-
ficios obtenidos no estn vinculados con indi-
cadores financieros en primera instancia. El be-
neficio financiero ser la consecuencia de me-
jorar la gestin.
De esta manera, la decisin de la inver-
sin empieza por determinar cules reas del
negocio se buscan mejorar con la incorporacin
del ERP y, por consiguiente, cul ser el retorno
de la inversin al obtener estas mejoras.
Para evaluar el resultado de la inversin,
los ejecutivos del negocio debern establecer in-
dicadores que permitan medir el nivel de mejo-
ra alcanzado en base a las oportunidades de me-
jora planteadas. Adems, tendrn que disponer
de mtricas sobre cmo se encontraba la empre-
sa antes de la implementacin. Todo esto les da-
r parmetros y les permitir calcular la brecha
en el desempeo de la compaa en sus etapas
de pre y post implementacin.
La clave para poder saber si el resulta-
do de haber implementado el ERP fue positi-
vo, es indispensable contar con la informa-
cin previa al cambio que abarque el estado
real de la empresa, de manera que luego de
un tiempo de usar un nuevo ERP se pueda
comparar con su historia anterior. Esto, que
Por Silvina Chialva y Javier Giri
Silvina Chialva: Gerente de Relaciones Corporativas y Educa-
tion Manager en Quintec Aplicaciones de Negocios Argentina.
Javier Giri: Gerente de Cuentas de Quintec Aplicaciones de
Negocios Argentina.
79 IF
 Necesidades de los distintos niveles de la organizacin para el cumplimiento de sus obje-
tivos: A dnde genera oportunidades el ERP segn lo que est viendo cada uno?

Perspectivas

Directores/ Visualizar el negocio personalizado segn las necesidades

Ejecutivos Obtener un Scorecard Operativo para el monitoreo de las operaciones
Acceder fcilmente y en tiempo real a los reportes de gestin
Asegurar el cumplimiento de las regulaciones

Gerentes Mejorar el proceso de toma de decisiones y control de operaciones

de rea Tener una clara visin de los procesos
Visualizar los resultados en tiempo real

Gerentes Habilitar y desarrollar nuevos medios para establecer negocios

de Sistemas Incrementar la satisfaccin de los requerimientos del negocio
Reducir el costo total sistemas
Lograr una mayor transparencia en los costos de IT

Usuarios Tener un rpido acceso a la informacin apropiada

Finales Visualizar de manera clara y consistente los indicadores de negocios y tareas
Facilitar el intercambio de informacin colaborativo y multi-direccional

puede resultar hasta obvio, es muy difcil de
lograr, ya que las empresas muchas veces cam-
bian de sistema justamente por no poder dis-
poner de la informacin necesaria que les per-
mita generar los indicadores que muestren el
estado real de la organizacin. Por lo tanto,
con la premisa de no se puede comparar lo
que no se puede medir, quienes planteen un
modelo de medicin de desempeo de la em-
presa luego de implementar un nuevo siste-
ma, seguramente debern contemplar en su
modelo de recoleccin de mtricas del nego-
cio la informacin sobre la situacin antes de
iniciar la inversin en el ERP.
Modelo de empresas lderes
Una gran cantidad de empresas a lo lar-
go de estos ltimos 10 aos se han planteado
estos interrogantes y han desarrollado distintos
mecanismos que les permitan medir el retorno
de la inversin de sus sistemas ERP.
Un caso particular de este tipo de evalua-
ciones es la que conjuntamente desarrollan
ASUG1 y SAP2 desde finales de 2004, los cuales
prestan un servicio estratgico lanzado, inicial-
mente, como un foro para el intercambio de in-
dicadores y mejores prcticas.
Esta experiencia conjunta entre empre-
sas usuarias y su proveedor, ha dado importan-
tes resultados y ha derivado en el desarrollo de
un completo modelo de desempeo denomi-
nado benchmarking.
Este modelo le permite a la empresa me-
dir sus indicadores de desempeo y comparar-
los con una base de indicadores de ms de 1500
organizaciones; lo que arroja como resultado
una posicin de la empresa en un marco de en-
tidades de buen desempeo.
La medicin se realiza a travs de una en-
cuesta denominada Evaluacin General de la
Empresa que incluye un anlisis de procesos de
alto nivel como: finanzas, gestin de la cadena
de suministro, order to cash, compras, manufac-
tura, recursos humanos y tecnologa, entre otros.

80 IF
 Oportunidades de mejora
Con este cuadro como ejemplo, se muestra lo que busca cada rea:

rea Oportunidades de mejora

Abastecimiento Planificar compras estratgicas

Evaluar cumplimiento de proveedores
Mejorar tiempos de recepcin de mercaderas

Cuentas Mejorar relacin con los proveedores

por pagar Disminuir costos financieros
Optimizar planificacin financiera

Logstica Acelerar tiempos de entrega

Reducir costos de gestin de stocks
Mejorar toma de inventarios

Produccin Planificar produccin en base a demanda

Aumentar niveles de produccin

Comerciali- Planificar las ventas integrando al resto de la compaa

zacin Disminuir los tiempos de toma y proceso de pedidos
Fidelizar cuentas

Cuentas Mejorar relacin con los clientes

por recibir Reducir deudores morosos
Optimizar planificacin financiera

Impuestos Reducir intereses o multas por demoras o incumplimientos impositivos

y Normativas imprevistos
Cumplir con normativa vigente para el sector

Recursos Mejorar la relacin con los empleados

Humanos Disminuir costos y tiempos en liquidacin de nmina
Planificar desarrollo de las personas
Implementar poltica de evaluacin de desempeo

Tecnologa Unificar plataforma tecnolgica

Mejorar seguridad e integridad de los datos
Simplificar complejidad del ecosistema de IT

A partir de esta informacin se obtiene jores prcticas en el proceso de negocio elegido.

un informe de Indicadores Clave de Desempe- Con este modelo se consiguen indica-
o (KPIs) de la empresa con empresas compa- dores claves de desempeo, que sern la ba-
rables, e informacin sobre la adopcin de me- se de comparacin interanual con los indica-

81 IF
dores obtenidos luego de la implementacin
del ERP y, adems, podrn seguir ejecutn-
dose en aos sucesivos para proponerse nue-
vos objetivos de mejora en base a optimizar
los resultados que muestren los indicadores.
Pero tambin permite hacer estimaciones de
los beneficios econmicos potenciales que se
pueden obtener al mejorar los distintos pro-
cesos relevados, y de esta forma calcular el re-
torno de la inversin, a partir de la mejora
del negocio.
Opinin de los participantes
tratgica y como tal, debe ser constituida por
toda su plana de gerentes.
Cabe destacar, que la solucin elegida
cumple un rol preponderante, ya que si no se
elige una solucin robusta, confiable, con expe-
riencia y respaldo, los anlisis sern vagos. Los
ERP consolidados son los que estn preparados
para mostrar la clase de indicadores que permi-
tirn las mejores decisiones estratgicas. A su
vez, es la trayectoria de la empresa que brinde
la solucin, la que asegurar disponer de los ele-
mentos y conocimiento que permitan la medi-
cin sostenida del crecimiento de la empresa,
con una visin a largo plazo.

Desde que participamos en el programa

de Evaluacin Comparativa y Mejores Prcticas
podemos comparar manzanas con manzanas.
Sabemos lo cuesta que cada uno de los proce-
sos de negocio y podemos ir despus a las me-
joras tcnicas para reducir los costos.
Mike Stoko, Assistant Director, SAP Global
Operations and Value Capture, DuPont

Con la orientacin del Programa de

Benchmarking de SAP, el equipo de gestin de
Carrier Mxico valid nuestros requisitos de TI
para la automatizacin y la mejora continua de
nuestros procesos de negocio. Adems, hemos
identificado cules procesos son los diferencia-
dores en nuestra industria.
Hctor vila, CIO Carrier Mxico

Conclusiones

La rentabilidad sobre la inversin (ROI)

de la implementacin de un ERP no depende
slo de considerar el retorno financiero en un
determinado tiempo. Se trata de ir ms all y
plantearse primero qu se espera mejorar del
negocio con el cambio de un sistema. Debe-
mos medir qu esperamos de ese cambio, cul
es el aporte que nos brindar en cada proce-
so y a partir de eso medir el retorno de nues-
tra inversin evaluando un impacto integral.
El anlisis es amplio, alberga el nego- 1. Americas SAP Users Group www.asug.com
cio en su globalidad con el funcionamiento
de todas sus partes. Es necesario entender el 2. SAP AG www.sap.com
micro y macro impacto en su compaa. La
decisin no es financiera, la decisin es es- Fuentes: SAP AG

82 IF
 El robo de ideas
POR TEMOR A COMPARTIRLAS, MUCHAS QUEDAN EN EL CAMINO.
UN BUEN PLAN DE NEGOCIOS ES CLAVE PARA HACERLAS REALIDAD.
na preocupacin muy comn en-
U tre los que quieren emprender
un proyecto es el temor a contar
su idea a alguien (sea un potencial socio, inver-
sor, proveedor, cliente, etc.) y que esa persona
se la robe. Yo creo que cuando uno se apropia
de una idea, es casi imposible robarla y, por lo
tanto, el miedo, pese a ser tan comn, es com-
pletamente infundado.
Para que entiendan por qu digo esto hay
que diferenciar entre que se te ocurra algo y
tener una idea. Si se te ocurre algo, por ejem-
plo vender insumos de oficina por Internet, y
se lo conts a alguien, despus de una charla de
5 minutos le transmitiste a esa persona todo lo
que sabas de tu propia creacin.
En ese caso, quien te escucha ya est en
las mismas condiciones que t para emprender
y sacar provecho de esa idea. Robarte parecera
algo fcil. Pero a mi modo de ver, esa persona
no te rob nada, simplemente porque no ten-
as nada como punto de partida. Si todo lo que
sabes de tu idea puede ser transmitido en una
charla de 10 minutos, no tienes una idea. Sim-
plemente se te ocurri algo.
Por Santiago Bilinkis
Se define como emprendedor serial.
Licenciado en Economa. Creador de
Officenet junto a Andy Freire y gestor
de otros proyectos como Wanako Ga-
mes, Otro Mundo y New Sock.
84 IF
Es distinta la cosa cuando uno es emple-
ado, pero al ser emprendedor, uno tiene una
idea cuando se la apropia. Una idea se apropia
con una patente (en un nmero muy pequeo
de casos) o, ms normalmente, trabajando muy
duro en entender tanto como sea posible el pro-
yecto que esa idea genera.
Investigacin y fundamentos
Vemoslo en el caso de Officenet. Andy
Freire y yo tuvimos la idea de vender insumos
de oficina a empresas por catlogo e Internet.
En ese momento tenamos 24 aos y ninguna
experiencia en conducir una empresa o en esa
industria particular. Si se lo hubiramos conta-
do a alguien hubiramos estado muy expuestos
a que otro llevara el proyecto adelante.
Pero antes de hablarlo con alguien, de-
cidimos apropiarnos de la idea: trabajamos du-
rante meses en entender el mercado, definir cul
era la mejor manera de atacarlo, armar un plan
de accin, proyecciones financieras, etctera.
Al momento de sentarnos a hablar con
otros, en nuestro caso los potenciales inverso-
res, podamos responder desde las preguntas
ms macro (cules son las principales empresas
de este rubro en el mundo, cmo operan, cmo
es un patrn de expansin internacional, etc.)
hasta los mnimos detalles ms micro (cuntos
pedidos entrega una camioneta en una hora en
reas urbanas y suburbanas, de qu grosor tie-
ne que ser la caja de cartn del depsito para
que aguante bien el peso pero sin gastar de ms
innecesariamente, cuntos empleados de factu-
racin haran falta en un ao, en tres y en cin-
co, etc.). Por supuesto que n o t o d a s l a s r e s -
p ue s ta s q ue t en a m os er a n p erf ec ta s, pero a l
menos estaban slidamente fundadas en nues-
t r o t ra b aj o de i nve s t i g a c i n.
Limitar las interferencias
Todo ese conocimiento estaba plasmado
en un plan de negocios, en proyecciones finan-
cieras y en un manual de procesos de negocio
que tena ms de 180 pginas y que cubra el
modo en que la futura empresa deba manejar
cada aspecto del negocio.
Llegada esa instancia, nosotros podamos
contarle a cualquiera nuestra idea. Decirle a al-
g u i en q u e s e n o s o c u rr i ve n d e r i n s u mo s d e
oficina a empresas no transmita ni el 0,1 por
ciento del conocim iento que tenam os del te -
ma. Si alguien que hubiese escuchado eso pen-
saba que poda robarnos la idea, me hubiera
causado gracia. Porque en ese momento s, te -
namos una idea. Era nuestra. Era muy difcil,
sino imposible, de robar..
El objetivo d e q u ien t ie ne u na id ea es
l l e g a r a s e r l a p e r s o n a i d e a l p a r a l l e va r l a a d e -
lante. Despus de todos esos meses de prepara-
cin, sentados frente a los posibles inversores,
si hubieran tenido malas intenciones, su dile-
ma habra sido: trato de conseguir una perso-
na mejor para conducir el proyecto?
Nosotros habamos logrado elevar la
vara al punto en que encontrar alguien mejor
no era imposible, pero s bastante difcil y se-
guramente atraer a alguien as le costara al
inversor mucha ms plata que este par de chi-
cos jvenes inexpertos, pero trabajadores, te-
naces y hambrientos por intentarlo. La ecua-
cin, sin duda, daba a nuestro favor. Ya n o
slo robar la idea era difcil, era posible-
mente inconveniente.
Resumiendo, si se te ocurri algo y tie-
nes miedo de que te lo roben, entonces no tie-
nes nada. Apenas un embrin sobre el que tra-
bajar duro para, tiempo despus, tener una idea.
Hech o e s e t r a b a j o a c o n c i e n c i a , n o h a y n a d a
que temer.
85 IF
Usted ya sabe?
EL DESAFO DE APRENDER IMPLICA APARTAR PRECONCEPTOS, RECONOCER QUE NO SE SABE TODO
Y ABRIRSE A LO DESCONOCIDO. UNA INVITACIN
A PONERSE NUEVOS ANTEOJOS SOBRE EL SABER HACER EN LAS EMPRESAS.

egundos antes de entrar a la reunin

S
Por Ignacio Bossi
de seguimiento con el Gerente de
Operaciones, dos jefes de equipo ha- Master en Direccin de Empresas de IESE, Universidad de Na-
blaban en el pasillo. Juan le dijo a Nicols: Hoy varra, Barcelona, Espaa. Doctorando en Direccin de Empre-
preferira ver un sermn que escuchar uno. sas de la Universidad del CEMA, Buenos Aires, Argentina.
Coach Organizacional y Sistmico del Instituto de Capacita-
Quisiera comenzar esta nota por los mo-
cin Profesional, Buenos Aires, Argentina.
tivos que me impulsaron a escribirla y sobre

87 IF
 los cuales, aun hoy, me si-
go preguntando cmo re-
solverlos de una manera
ms eficaz. Como profesio-
nal de la educacin ejecuti-
va en temas de management
y despus de muchas horas
de lectura (lo que dicen los
expertos sobre el tema) y de trabajo de campo,
debo reconocer que apenas, entre un 10 y un
30 por ciento de lo aprendido en un curso, se
aplica luego en el trabajo.
Aqu se intentar dar un puntapi refle-
xivo sobre este conflicto de perfomance:
Qu esta pasando con las metodolog-
as tradicionales de aprendizaje?
Qu nos est faltando a los profesores
para mejorar este score?
Qu les est faltando a los participantes
de los cursos de management para me-
jorar el nivel de transferencia?
O ser que tendremos que aceptar que
ste es un nivel aceptable de eficacia de
la educacin ejecutiva?
Nuevos anteojos para aprender
La oferta existente para el aprendizaje se
ha transformado en una provisin de herramien-
tas lgicas, administrativas o tcnicas que cada
participante se lleva, para usar cuando el con-
texto empresario se lo permita. Segn la defi-
nicin tradicional, esta caja de herramientas
es externa a su portador.
En las aulas de formacin gerencial se
escucha muy a menudo el reclamo: Aqu, en
el aula dentro de un contexto protegido, es sen-
cillo, pero all, en la realidad, es mucho ms
difcil.
Desde esta forma de ver el aprendizaje,
la formacin gerencial es vlida cuando es apli-
cable. Y la aplicabilidad es un juicio que ca-
da portador del entrena-
miento pondr en juego,
condicionando as sus accio-
nes futuras.
Teniendo en cuenta
los tiempos que corren, cre-
emos que la funcin geren-
cial se acerca ms a la de ge-
88 IF
nerar nuevas realidades, que a la de administrar
la que existe.
Creemos que la diferencia est ms en la
capacidad de los ejecutivos de comprometerse
con futuros distintos, que slo con el conoci-
miento especfico de herramientas, que lleven a
sostener o mejorar los resultados que se estn
logrando.
En los textos de management, hay mu-
chas definiciones de lo que es aprender; les
presento la que a mi criterio tiene mayores po-
sibilidades de generar nuevas acciones en el in-
dividuo.
Esta definicin del aprendizaje no se re-
fiere a la verdad sobre el tema, sino a una vi-
sin con lentes de efectividad:
Aprender es incorporar a la persona nue-
vas habilidades, en un cierto entorno, para
el logro de objetivos que antes se hallaban
fuera de su alcance. Se basa en la accin y
se mide por su efectividad. La nica prueba
de haber aprendido es la produccin de re-
sultados distintos y efectivos.
Esta manera de ver el aprendizaje, cam-
bia el foco del aprendizaje tradicional, centra-
do en las tcnicas y las herramientas que se lle-
van, para introducirnos en
un nuevo terreno, el aden-
tro de la persona, en su ca-
pacidad o incapacidad para
aprender y desaprender.
Desde este nuevo
punto de vista lleg el mo-
mento de preguntarnos:
qu grado de compromiso tiene cada uno
de nosotros con su habilidad de aprender a
aprender?
Para sobrevivir debemos aplicar lo que he-
mos aprendido de la experiencia, pero para
crecer tenemos que superar constantemente
lo que hemos aprendido en el pasado.
(Brad Blanton)
En las organizaciones empresariales ya
se habla del aprender a aprender como una
ventaja competitiva. Ahora, si realmente consi-
deramos al aprender a aprender una metahabi-
lidad de todo ejecutivo y queremos considerar
comprometer nuestro ser en el proceso de cam-
bio que implica cambiar el adentro, entonces
estaremos preparados para comenzar a hacer-
nos nuevas preguntas:
Considere esta frase: La dificultad no re-
side en las nuevas ideas, sino en escapar
de las viejas? Nos hace falta realizar al-
gunos cambios en los paradigmas (nues-
tras formas de pensar y entender el mun-
do) que nos gobiernan para tener una
adecuada apertura al aprendizaje?
Debemos reconocer algunas trabas per-
sonales en el proceso de aprender? (las
llamaremos los enemigos del aprendizaje).
Nos falta habilidad para elegir un ade-
cuado contexto de aprendizaje para faci-
litar el proceso?
A esta altura, queda claro que estos son
desafos personales y, por lo tanto, indelegables
en el ejecutivo de la Era del Conocimiento.
Apertura al aprendizaje
Haba dos nios que patinaban sobre una
laguna congelada. Era una tarde nublada
y fra pero los nios jugaban sin preocupa-
cin. Cuando de pronto, el hielo se reven-
t y uno de los nios cay al agua.
El otro nio viendo que su amiguito se aho-
gaba debajo del hielo, tom una piedra y em-
pez a golpear con todas sus fuerzas hasta
que logr quebrarlo y as salvar a su amigo.
Cuando llegaron los bomberos y vieron lo
que haba sucedido, se preguntaron: cmo
lo hizo?
El hielo est muy grueso. Es imposible que
lo haya podido quebrar con esa piedra y sus
manos tan pequeas!
En ese instante apareci un an-
ciano y dijo: Yo s cmo lo hi-
zo.
Cmo?, le preguntaron al
anciano y l contest:
No haba nadie a su alrede-
dor para decirle que no poda
hacerlo.
La apertura al apren-
d i z a j e se produce cuando
comienzo a vivir, primero
en forma consciente y luego
en forma inconsciente, uno
o ms de los principios que
enumero a continuacin:
1. Cuando elijo reconocer que hay cosas que
no s. Ahora mismo pregntate: En que reas
no te permites reconocer lo que no conoces? o
En que reas te resulta ms difcil estar abierto
al aprendizaje y declarar que no sabes?
2. Desarrollo una capacidad para salir de mis
propias creencias (esto no es para m, yo no
soy bueno para eso, yo no puedo). Cules
son las creencias que te estn limitando? o Qu
es lo que piensas que ya no es para ti dada la
persona que eres?
3. Diferencio los juicios sobre mis acciones, de
los juicios sobre mi ser. Por ejemplo: No ten-
go confianza en mi habilidad de hablar en p-
blico, en lugar de pensar no tengo confianza
en m. La primera postura me abre a la bsque-
da del aprendizaje de la competencia que decla-
ro no saber, mientras que la segunda postura
desvaloriza la persona que soy. En que reas
colapsas los juicios acerca de tus tareas con los
juicios acerca de tu ser?
4. Me doy cuenta de que otros saben ms que
yo en algunos temas y me abro a la posibilidad
de pedir ayuda y permitir que otros me enseen.
5. Me doy cuenta de que hay temas que ni si-
quiera s que no s y que quizs sean funda-
mentales para mi desarrollo profesional? Las lla-
maremos reas de ceguera cognitiva.
6. Entiendo que el aprendizaje es un proceso que
lleva su tiempo y que muchas veces me hace tran-
sitar por espacios de ambige-
dad y de inseguridad donde la
clave pasa por desarrollar la
paciencia y la seguridad en el
proceso de cambio.
7. Me brindo un espacio de
tiempo para que mi pensa-
89 IF
 miento pueda transitar cier- ra ellas o ellos la posibilidad de aprender a
tas reas con serenidad y fle- aprender? Puedes e l e g i r declararte responsa-
xibilidad, a pesar de la insa- ble de esto? Puede ser la habilidad de gene-
tisfaccin que genera la in- rar contextos adecuados para el aprendizaje,
certidumbre de no tener la un nuevo campo de aprendizaje que elijas?
respuesta. En cules reas
an no puedes? Te das
cuenta de que en dichas reas ya no ests apren- El cambio en la persona
diendo? Son estas reas importantes para tu
efectividad profesional o ejecutiva? No podemos separar
entonces, aprendizaje de re-
8. Tengo confianza en m mismo para relacio- sultados sin precedentes en
narme con lo nuevo o lo desconocido, y me doy las personas. Postulamos que
la posibilidad de verlo como algo nuevo. Es de- si no hubo aprendizaje, en-
cir, sin relacionarlo con lo conocido, de forma tonces slo se almacen in-
de darle tiempo para descubrir algo nuevo all, formacin.
en lugar de acomodarlo rpidamente a lo que Mirando el contexto
ya s. Esto ltimo es nuestro del aprendizaje, cabe aqu presentar los dos mo-
proceso habitual. tivos o motores principales del aprendizaje de
las personas:
9. Poseo una actitud que me Su compromiso a aprender a aprender
permita cuestionar la certe- sistemticamente (motivo proactivo).
za de mis ideas y tratarme Los desafos ambientales externos (las
con amor cuando cometo famosas circunstancias, que aunque
errores. Te encuentras a me- son un motivo reactivo, tienen una pre-
nudo defendiendo tus pun- sencia innegable en la vida de todos
tos de vista como si fueran la verdad y no tu in- nosotros).
terpretacin?
En cul de ellos te encuentras ms a me-
10. Por ltimo, esto te sonar raro, pero para- nudo? Centrmonos por un momento en los
djicamente puede ser lo mas importante: Eres desafos que nos pone la vida cotidiana, y pen-
capaz de desarrollar tu capacidad de desa- semos: De qu dependen los resultados de las
p r e n d e r l o a p r e n d i d o h a s t a a h o r a ? Puedes respuestas que damos a esos desafos?
aprender de tus errores y considerarlos tus ma-
estros?
Re s u l t a d o = C a p a c i d a d d e c r e a r n u e v a s
Si en alguna de estas reas te sientes r e s p u e s t a s N i ve l d e l d e s a f o a m b i e n t a l
ms flojo o simplemente si piensas que en
alguna de ellas puedes encontrar un campo Presentado el contexto, el pr imer pa so
de aprendizaje, entonces compromtete a bus- en el proceso de aprender es reconocer la bre-
car ayuda. cha o la ignorancia en los cam-
Antes de pasar al prximo tema, deja pos de inters de cada indivi-
por un minuto de pensar estas consignas pa- duo. Esta brecha puede iden-
ra ti, y por un momento su- tificarse como una realidad
be al balcn (cambia de insatisfactoria o como la in-
plano) y piensa en las per- capacidad de alcanzar una vi-
sonas que diriges o en aque- sin.
llas sobre las que posees una Luego, si es posible, en-
influencia importante. Es- cuentre un contexto donde poder declarar su ig-
ts generando o facilitando norancia. Esto lo lleva a sentirse aprendiz. Re-
un contexto donde exista pa- cuerde: siempre estamos hablando de dominios

90 IF
 especficos.
En contraposicin, el
sabelotodo no ve su igno-
rancia como parte del pro-
blema. El precio que paga es
su impotencia.
En cambio, el que se
siente aprendiz puede dar el
s e g u n d o p a s o en el proceso que es asumir su
respons-h-abilidad frente a las circunstancias de
su ignorancia. Y hacer algo al respecto, es de-
cir, actuar de forma comprometida con su
aprendizaje en ese dominio. Tambin paga un
precio: ser responsable de su entrenamiento.
Paradjicamente, sentirse aprendiz todo
el tiempo tambin habla del grado de madurez
emocional de la persona y de su profesionali-
dad en los das de cambio permanente que nos
toca vivir.
En este punto, vale la pena aclarar que
estar comprometido a aprender es una eleccin
posible entre otras, como la que suele verse mu-
cho en la empresa, la de fingir saber.
Antes de pasar al escaln siguiente, per-
mtame volver a su funcin como lder de un
grupo. Piense en lo difcil que resulta hoy en
da a sus colaboradores el reconocer que no
saben hacer algo, en las organizaciones nos
pagan por hacer y no por no saber, en mer-
cados competitivos todo cambia a alta velo-
cidad, pero para aprender, primero hay que
reconocer que no se sabe. Paradjico, no?
Tenga en cuenta este contrasentido cuando
piense en crear un contexto adecuado para su
grupo.
El tercer paso es declarar que alguien se-
r mi maestro (entrenador en nuestros trmi-
nos). El otro no es mi maestro per se (por na-
turaleza), sino que t l o d e c l a r a s m a e s t r o en
un determinado dominio.
Luego, declarar quiero aprender es fun-
damental. Hicimos miles de cursos y puede no
haber quedado nada, porque no le dimos la au-
toridad al maestro para ense-
arnos y de ese modo gene-
rar una escucha para el apren-
dizaje.
Ms adelante veremos
el camino que recorre el apren-
diz en cada dominio para el
cual se declara ignorante (co-
92 IF
menzando por la ceguera cognitiva, el no saber
que no s).
Ya se pregunt: En que reas de su de-
sempeo laboral est usted ciego an?
La sociedad de la informacin que esta-
mos construyendo hace que, al igual que las m-
quinas que no se actualizan, las personas que
no aprenden a crear nuevas respuestas a los de-
safos presentes se queden obsoletas. Por ello,
el cuarto paso del proceso es sistematizar la ca-
pacidad para aprender. Creemos que esto se lo-
gra bajando las barreras en forma permanen-
te a nuestros enemigos del aprendizaje.
Identifica los tuyos y trabaja sobre ellos.
Piedras a sortear
Hay algunas facetas en
las que desarrollamos resis-
tencia al aprendizaje y nos
cuesta prestar suficiente aten-
cin a la idea de que el futu-
ro pertenece a aquellos que
saben cmo ampliar continua-
mente el aprendizaje.
Llamamos a estas resistencias enemigos
del aprendizaje y me gustara compartir con us-
tedes algunos de las ms frecuentes, con el ob-
jetivo de que se encuentren con ellos y bus-
quen la manera de convertirlos en una oportu-
nidad de aprendizaje para vuestras vidas.
Esos enemigos son:
Inconsciente
Consciente
Incompetente-competente
Ciego
No sabe que no sabe
Ignorante
Sabe que no sabe
Competente
Sabe que sabe
Experto
1. I n c a p a c i d a d o m i e d o a d e c i r n o s . Re-
ferimos todo lo escuchado a nuestras expe-
riencias pasadas. Nos cuesta reconocer que
hay cosas que no sabemos creyendo que de-
beramos saber. Cuando decimos yo ya s y
prcticamente no escuchamos lo que el otro
est diciendo. Cuando alguien dice una pala-
bra que desconocemos pero la dejamos pasar
porque no queremos que se d cuenta . Yo
ya lo s nos cierra a supuestos diferentes a
los conocidos.
2. El facilismo de considerarse la victima y cul-
par a los factores externos por los problemas
que enfrentamos y no podemos resolver.
3. D ado como s oy, no pue -
do aprender eso. O nos con-
sideramos demasiado gran-
des o demasiado chicos. O
pensamos que determinado
aprendizaje no es para noso-
tros dado la persona que so-
mos. O que no tenemos el
cuerpo necesario o la altura necesaria, etctera.
Esto es muy complicado para m. Yo no pue-
do. No es mi momento. Estas son algunas de
las declaraciones que nos impiden abrirnos al
aprendizaje de lo nuevo.
4. El fenmeno de la ceguera cognitiva. Cuan-
do no sabemos que no sabemos. Para poder
aprender hace falta una declaracin de ignoran-
cia. La ignorancia no es lo opuesto al aprendi-
zaje. Postulamos que l a i g n o r a n c i a e s e l u m -
b r a l d e l a p r e n d i z a je.
5. Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
Cualquier momento de confusin o incertidum-
bre es evitado a toda costa. No estar abierto a
admitir que para llegar a saber pasamos por el
no saber y que para llegar a la luz hay trechos
de oscuridad. Se muestra como una adiccin a
tener siempre la respuesta (por acceder a la gra-
tificacin inmediata).
6. Te ne r a d i cc i n a l a s r e s p ue s t a s. Debemos
enamorarnos nuevamente de las preguntas,
que son las que abren caminos. En la escuela
nos hicieron adictos a tener la respuesta, pre-
miando la respuesta correcta. Debemos acos-
tumbrarnos a quedarnos en las preguntas y a
ir encontrando distintas mejores respuestas,
que nos hagan cada da ms efectivos. Esto no
significa que nos quedemos slo en la pregun-
ta y no actuemos (decidamos). Cuando haya
que tomar una decisin, lo haremos con la
mejor respuesta que tenga-
mos e n e s e m o m e n t o . Lo
que no debemos hacer es
quedarnos entrampados en
creer que esa es la mejor res-
puesta; es posible que con
otros tiempos e informacin
encontremos una mejor res-
puesta. Esto tampoco invalida la decisin an-
terior.
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. No
tengo tiempo. Soy vctima de la vorgine co-
tidiana y el mundo no me deja aprender. De
esta manera, no se muestra responsabiliad fren-
te al aprendizaje. Cuando culpo a otro o a al-
guien, por lo que me pasa, inmediatamente pier-
do el poder de hacer algo para cambiarlo, ya que
le entrego el poder al otro.
8. La incapacidad de desaprender. Pensamos
que si funcion bien hasta ahora, as va a seguir
sucediendo. Esto pasa por no poder cuestionar-
nos lo aprendido, por no poder tener otra mi-
rada hacia lo que ya sabemos. Pensemos que a
la industria automotriz americana le tomo 8
aos hacer el cambio del auto grande al auto
chico que impona Japn; 8 aos para desapren-
der. A usted, cunto le costar?
9. O l v i d a r s e d e q u e e l c u e r p o y l a e m o c i n
juegan un rol clave. El aprendizaje, o sea la ac-
cin, ocurre en el cuerpo, en nuestro compor-
tamiento y en nuestra capacidad de incorporar
nuevas competencias como parte del repertorio
de acciones posibles. El aprendizaje ocurre cuan-
do, en forma inconsciente, accionamos lo nue-
vo de manera recurrente. Piense por un minuto
en los momentos en los que aprendi a mane-
jar y piense ahora cmo su mente y su cuerpo
realizan acciones en forma inconsciente. Por
otro lado, es igual para el momento del apren-
dizaje estar con liviandad o alegra, pues nues-
tras emociones juegan un rol central como fil-
tro o potenciador del proce-
so.
10. Creer que aprender y di-
ve r t i r s e n o s o n u n a m e z c l a
p o s i b l e y p o d e r o s a . Esto es
especialmente muy importan-
93 IF
te para los que se declaren facilitadores del pro- ocurra el aprendizaje debemos abrirnos a la po-
ceso.. sibilidad de que haya algo por aprender. El apren-
dizaje requiere apertura a lo nuevo y una dispo-
11. Confundir saber con estar informado. Sa- sicin a cuestionar lo que conocemos.
ber es saber hacer; es decir, que se puede refle-
jar en resultados. En cambio, tener informacin 15. C r e e r q u e s a b e r e s s i n n i m o d e t e n e r l a
no se traduce necesariamente en capacidad de verdad. A veces creemos que la explicacin que
accin, ya que es slo un proceso que ocurre en damos le pertenece al hecho y no a nosotros..
el cerebro, es un paso previo, pero an falta ti-
rarse a la pileta. Estoy convencido de que esta nota no es
la respuesta definitiva a mis inquietudes, ni mu-
12. No dar autoridad a otro para que nos en- cho menos a las de ustedes. Lo que s, creo, es
see. A partir de nuestra declaracin de ignoran- que intento abrir muchas nuevas preguntas.
cia, el segundo paso implica encontrar un maes- Aprender a aprender es uno de los de-
tro. Cuando declaramos a alguien como nuestro safos personales ms exigentes, pero estoy se-
maestro, le otorgamos confianza y autoridad re- guro de que rinde sus frutos a quienes son ca-
conociendo su mayor capacidad de accin. A ve- paces de salirse de la respuesta inefectiva, pe-
ces nos posicionamos en lugares donde nadie ro conocida y pueden comprometerse a lograr
nos alcanza para ensearnos. Cuidado. resultados hasta ahora sin precedentes en su
experiencia.
13. L a d e s c o n f i a n z a . Confiar significa que al
concederle autoridad a alguien estamos dispues-
tos a someternos a la direccin de esta persona,
a sus instrucciones y a aceptar sus exigencias.
Aprender es introducirse en un dominio de ac-
cin en que aceptamos no saber. La nica for-
ma de llegar donde no sabemos, es confiando
en el maestro y dejndonos guiar por l. Lamen-
tablemente, las distinciones entre confianza e
ingenuidad y entre desconfianza y prudencia
son por lo general ignoradas. Hay quienes son
reacios a dar autoridad y confiar en aquellos de
quienes quieren aprender.

14. Ausencia de contexto adecuado. Para que

94 IF
 Ventajas y desventajas
de derivar
actividades a terceros
EL OUTSOURCING COMO OPCIN PARA OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD, CONCENTRAR ESFUERZOS
Y CONTAR CON ASISTENCIA ESPECIALIZADA TAMBIN TIENE SUS RIESGOS.
os proyectos de outsourcing son, qui-
L zs, los que exhiben un mayor de-
sarrollo en los ltimos aos dentro
de las opciones de inversin en mejora que bus-
can las empresas para optimar la rentabilidad
de su gestin. Esto se explica por las claras ven-
tajas que se han podido observar en aquellas
instituciones que han externalizado parte de sus
actividades. Entre las principales ventajas se pue-
den mencionar las siguientes:
concentrar los esfuerzos de la empresa en
desarrollar la actividad de su giro principal,
compartir el riesgo de las inversiones con
el proveedor externo,
liberar recursos que pueden ser utiliza-
dos en otras actividades ms rentables,
generar entradas de capital por la eventual
venta de activos que se dejan de ocupar,
mejorar la eficiencia al traspasar la eje-
cucin de actividades especializadas a
expertos,
acceder a tecnologas de punta sin tener
que realizar inversiones frecuentes en mo-
dernizarse, y
suplir insuficiencias de capacidad de ser-
vicios para apoyar las estrategias de cre-
cimiento.
La especializacin de actividades, gene-
ralmente, se asocia con el aumento de eficiencia
en los procesos y de eficacia en los resultados, al
96 IF
permitir reducir la distraccin de recursos en ope-
raciones de procedimientos a veces simples, co-
mo algunos mantenimientos de activos, y con-
centrarlos en las actividades principales de la mi-
sin corporativa. Al externalizar, la empresa reduce
la cantidad de procesos internos, lo que le posi-
bilitar concentrar sus esfuerzos en la optimiza-
cin de las actividades que contina desarrollan-
do. Al focalizar el trabajo en menos cantidad de
tareas, puede tambin aumentar la rapidez, pre-
cisin y calidad de los procesos.
Ms recursos libres
La posibilidad de compartir el riesgo de
la inversin con terceros es especialmente im-
portante cuando una parte del proceso est in-
serta en un sector cuya tecnologa es altamente
cambiante. Por ejemplo, importantes editoriales
de nivel mundial han preferido concentrar sus
esfuerzos en el trabajo editorial (identificacin
de requerimientos de textos, bsqueda del autor
ms calificado para emprender el proyecto, dis-
tribucin y venta), haciendo outsourcing de la im-
presin de los libros. De esta forma, la fuerte ve-
locidad de cambio que se observa en la tecnolo-
ga de impresin deja de ser una preocupacin
de la empresa, obligando a que sean los prove-
edores de servicios quienes enfrenten estas reno-
vaciones si quieren seguir siendo competitivos.
Al quedar obsoleta rpidamente una tecnologa,
la empresa editora slo cambia al proveedor del
servicio si ste no es capaz de adecuar su ofer-
ta a la modernidad permanente del sector.
Aunque en muchos casos hacer un out-
sourcing puede ocasionar mayores costos que
los que tendra la empresa si continuara con el
desarrollo del proceso internamente, la decisin
de externalizar podra justificarse por permitir
la liberacin de recursos que pueden ser utiliza-
dos en actividades ms rentables. Generalmen-
te, un outsourcing deja a determinados recur-
sos disponibles como terrenos, galpo-
nes, vehculos o personal para destinarlos
a incrementar la eficacia de otros procesos al
interior de la empresa. Es as como un proyec-
to de ampliacin de una lnea de productos muy
rentable puede ser financiado mediante la dis-
minucin de requerimientos de capital para los
activos y recursos, que un outsourcing pueda li-
berar. La optimacin del uso de los recursos que
el evaluador de proyectos debe buscar perma-
nentemente en la empresa, lo obliga a estudiar
las opciones que pudieran hacer an ms ren-
table la inversin.
De igual forma, la externalizacin permi-
te liberar recursos de capital que pueden ser ven-
didos y generar as, recursos financieros que pue-
den destinarse a otras opciones ms lucrativas.
Por ejemplo, reemplazar tecnologa que pudie-
ra estar empezando a enfrentar aumentos en la
tasa de costo de mantenimiento y uso de repues-
tos o para pagar un crdito cuyo costo financie-
ro sea superior al eventual mayor costo de una
externalizacin.
Asistencia calificada
Tambin el outsourcing se considera co-
mo una forma proactiva para mejorar la pro-
ductividad y cumplir con requerimientos dif-
ciles para el cumplimiento de plazos y tipo de
trabajo, al mejorar la eficiencia global de la em-
presa por traspasar la ejecucin de esas activi-
dades complejas a expertos. La eficiencia au-
menta con una externalizacin cuando la
empresa consigue una asistencia profesio-
nal y calificada en materias donde se requiere
un alto grado de conocimiento y experiencia en
la ejecucin de una determinada tarea y permi-
te reducir cuellos de botella en el proceso. Asi-
mismo, es til para adquirir nuevas habilida-
des cuando el proveedor especializado puede
ayudar a definir requerimientos realistas al pro-
ceso. Las empresas que intentan hacer todo ellas
mismas, incurren frecuentemente en altos cos-
tos de investigacin, desarrollo, produccin y
distribucin de sus productos.
El outsourcing permite a la empresa acce-
der a tecnologas de punta, sin tener que inver-
tir permanente en modernizacin. Es, en este
sentido, un instrumento que posibilita mitigar
las prdidas y la distraccin de recursos de ca-
pital para enfrentar el proceso de adecuacin a
los cambios tecnolgicos. De la misma forma,
una administracin eficiente del outsourcing ace-
Por Nassir Sapag Chain
Magster en Administracin. Profesor titular de la Univer-
sidad de Chile. Realiz consultoras para el BID, OEA, II-
CA, Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del di-
rectorio de Reuna S.A., miembro del directorio de Edito-
rial Universitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San
Antonio, del Estadio Palestino, de Refax Chile y de la Fun-
dacin Hospital Clnico de la Universidad de Chile.
97 IF
lera los beneficios de una reingeniera para me-
jorar los costos, la calidad, el precio y la veloci-
dad de produccin y ventas en el giro central de
la empresa.
Por ltimo, el outsourcing permite apoyar
las estrategias de crecimiento de la empresa al
suplir o compartir responsabilidades donde pu-
dieran existir deficiencias e incapacidades para
otorgar las respuestas en la provisin de servi-
cios que exige ese desarrollo.
Menos importantes, pero de igual perti-
nencia, son las ventajas de optar por tecnolog-
as de vanguardia, adoptar nuevas metodolog-
as de trabajo y aplicar estndares de produccin
y calidad ms adecuados. En general, las em-
presas que ya han implementado este sistema
de funcionamiento, aseguran haberse despren-
dido de estructuras pesadas y logrado agilidad
y flexibilidad para adaptarse a los continuos
cambios del mercado. El outsourcing, que ini-
cialmente se empez a desarrollar en las reas
de sistemas de informacin, logstica y trans-
porte, hoy llega a otros sectores que se conside-
raban propios del negocio: el marketing, algu-
nas etapas del proceso de produccin y ciertos
servicios financieros. Los factores que se sea-
lan como principales causas para explicar este
cambio, son la innovacin tecnolgica, la com-
petencia y la globalizacin.
Para las empresas que lo han adoptado, las
principales ventajas observadas son la obtencin
de los mismos procesos pero de manera ms efi-
caz, con mayor calidad y menor costo. Al intensi-
ficarse la competitividad, aumenta la necesidad de
concentrar sus esfuerzos en los aspectos determi-
nantes de esa competitividad, para lo cual ceden
tareas que pueden ser desarrolladas externamen-
te, con ms exigencias y mayor profesionalismo.
La otra cara
Sin embargo, tambin existen desventa-
jas que recomiendan que cada proyecto de out-
sourcing sea completa y correctamente evaluado.
Entre otras, se pueden mencionar:
la prdida de control directo sobre la ac-
tividad descentralizada,
la dependencia de terceros,
el traspaso de informacin,
98 IF
el eventual mayor costo externo (que in-
cluye la utilidad de quien presta el servi-
cio y los mayores costos de transporte),
la administracin del proceso de compra
a terceros, y
la prdida de talentos internos.
La prdida de control sobre una activi-
dad entregada a terceros se puede mitigar con
la definicin de estndares de desempeo, tan-
to de calidad como de oportunidad en la entre-
ga, pactados con el proveedor del servicio. El
mayor riesgo asociado a una decisin de outsour-
cing radica en el incumplimiento de los estn-
dares cuando la empresa ya se deshizo de los ac-
tivos que le permitan el procesamiento inter-
no. De ser as, revertir la decisin puede ser
sumamente costoso por la cuanta de las inver-
siones que posibiliten la readecuacin de pro-
cesos que antes de la externalizacin se realiza-
ban con activos cuyo costo de inversin estaba
hundido y tena menor relevancia que la mag-
nitud de la inversin en nuevos equipos, con-
tratacin y capacitacin del personal despedido
o reubicado en la empresa, etctera.
Muy asociado con la prdida de control
est la mayor dependencia de decisiones de ter-
ceros para mantener el funcionamiento adecua-
do de la empresa. Cuando una empresa entrega
a otra mediante outsourcing una parte del desa-
rrollo de su actividad, pasa a competir con otras
que contratan el servicio con el mismo provee-
dor por la oportunidad en la ejecucin de la ta-
rea. Si la empresa contrata bajos niveles de ope-
racin, probablemente el proveedor, frente a cual-
quier problema de cumplimiento, optar por
atender a aquel cliente que sea ms importante
para l, por preferir arriesgar la prdida de un
cliente cuya prestacin de servicio sea menos sig-
nificativa en trminos monetarios y relativos.
Otra desventaja del outsourcing es la po-
sible prdida en la confidencialidad de la infor-
macin sobre, por ejemplo, niveles de actividad,
especialmente cuando se externaliza el bodega-
je o el manejo informtico de la empresa.
Aunque es posible que el proveedor del
servicio externo tenga economas de escala en
su operacin por la especializacin que logra en
sus procesos (y que podra traspasar a precios
inferiores al costo de hacer la actividad interna-
mente) puede aumentar en ciertas ocasiones el
costo, por cuanto el proveedor del servicio agre-
ga tanto su propia utilidad como otros costos
en los cuales la empresa no incurra, como, por
ejemplo, el mayor costo del transporte o los se-
guros involucrados.
Evaluacin de costos
Cualesquiera sean los beneficios de un
outsourcing, es necesario considerar tambin el
mayor costo tanto de administracin del proce-
so de vinculacin, negociacin y transferencia
de servicios, como de las acciones de control del
proveedor externo.
Al externalizar servicios o partes del pro-
ceso de produccin, la empresa empieza a pres-
cindir de algunos expertos que pudieron haber
tomado aos en adquirir el conocimiento lo-
grado. Esa prdida hace muy difcil la decisin
de volver a la situacin anterior si cambian las
condiciones que hicieron ms atractivo optar
por el outsourcing, ya que las decisiones geren-
ciales pierden flexibilidad.
Externalizar parte de los procesos que se
realizan internamente en la empresa puede cons-
tituir una forma eficaz para mejorar el resulta-
do del proceso de asignacin de sus recursos.
Sin embargo, la metodologa de medicin de su
conveniencia no es trivial y requiere considera-
ciones particulares dentro de los proyectos de
modernizacin.
En este tipo de decisiones es fundamen-
tal diferenciar entre costos contables y costos re-
ales, por cuanto la externalizacin de servicios
muy raramente permitir a la empresa ahorrarse
la totalidad de los costos atribuibles a su realiza-
cin interna. Probablemente, los costos directos
puedan ser mayoritariamente ahorrados, a me-
nos que existan dificultades para su supresin,
como, por ejemplo, los de la mano de obra.
Muchos servicios externalizables consi-
deran en su evaluacin el ahorro en las remu-
neraciones directas que podra significar una de-
cisin de outsourcing. Sin embargo, no siempre
el recurso humano liberado con esa decisin es
eliminado de la empresa; las razones son varias
y un caso tpico se puede apreciar en muchas
dependencias del sector pblico.
Si el recurso humano liberado es asigna-
do a cumplir otras funciones para las cuales se
tena programada una nueva contratacin, in-
dudablemente que existir un ahorro de costos
y as se deber considerar en la formulacin del
proyecto. Si la persona es reasignada para de-
sempear una funcin para la cual se puede con-
tratar a otro funcionario por un sueldo distinto
al que l percibe, el ahorro de costo no ser su
sueldo actual sino el que le permite, con su reu-
bicacin, ahorrarse a la empresa. Pero si es asig-
nado a otra funcin por existir algn impedi-
mento para su exoneracin, no podr asignr-
sele el beneficio de su ahorro.
De igual forma, se debern considerar
cuidadosamente aquellos costos indirectos de
la externalizacin, como los ocasionados por la
administracin y supervisin de la tarea exter-
na o los efectos tributarios derivados del proba-
ble ahorro de costos.
Uno de los mayores problemas se obser-
va en relacin con la liberacin de activos y con
la forma de considerarlos correctamente en el
flujo de caja. Es comn que al externalizar se in-
cluya como beneficio del proyecto el ingreso ge-
nerado por la venta del activo liberado. Sin em-
bargo, esto es incorrecto por cuanto la pertenen-
cia del activo no es a causa del proyecto de
outsourcing, sino que ya estaba en la empresa y
es independiente de l aun cuando la decisin
conlleve a su venta. Lo nico que es atribuible
a l es la posibilidad de hacer lquidos recursos
fijos mediante su venta. Es decir, permite a la
empresa vender hoy un activo en vez de quedar-
se con l. Si no se hace el outsourcing, la situacin
base o sin proyecto deber mostrar en el valor de
desecho la propiedad que la empresa manten-
dr por quedarse con el activo. Si se hace el pro-
yecto, aparecer como ingreso por venta.
En consecuencia, para la correcta evalua-
cin de su conveniencia, en un flujo incremen-
tal se deber incluir en el momento cero el in-
greso (y su efecto tributario) obtenido de su ven-
ta y, en el ltimo perodo de la evaluacin, el
menor valor de desecho que tendra la empre-
sa ocasionado por el mismo proyecto.
Otros efectos, como los cambios en las de-
preciaciones y sus niveles tributarios, los desahu-
cios que pudieran derivarse de una reduccin del
personal, la magnitud de los recursos a invertir o
recuperar de las inversiones en capital de traba-
jo, entre otras, pueden ser determinantes en el re-
sultado de la evaluacin.
99 IF
 Producto Interno Bruto y
felicidad, no son lo mismo
EL CASO VODAFONE ESPAA MUESTRA CMO PUDIERON SALIR ADELANTE,
INTERPRETANDO LOS SIGNOS DE ESTANCAMIENTO.

Por Wharton School

l Gobierno francs haba encarga- clusiones ya fueron presentados. Desde hace

E do meses atrs, un informe a una

comisin dirigida por el Nobel de
Economa, Joseph Stiglitz, sobre el progreso
econmico. Los resultados y las primeras con-
mucho tiempo hay un problema con lo que
calculamos y con la manera en que utilizamos
indicadores econmicos y, en particular, el Pro-
ducto Interior Bruto (PIB), explic el presi-

100 IF
dente de la repblica gala, Nicols Sarkozy, el
pasado 14 de septiembre 2009, da en el que
hizo pblico el mencionado estudio.
Durante aos las estadsticas han mos-
trado un crecimiento econmico cada vez ms
fuerte, pero paradjicamente se ve tambin
que este crecimiento, al poner en peligro el
futuro del planeta, destruye ms de lo que
crea, advirti Sarkozy. Tambin indic que
en todo el mundo, los ciudadanos creen que
se les miente, que las cifras son falsas y, peor
an, que estn manipuladas y nada es ms turales de un pas.
destructor para la democracia. El presidente
francs se refiri a la manera de elaborar las
estadsticas, a la que calific como la religin
del nmero, como una forma de no hablar
nunca de las desigualdades.
En la misma lnea, los autores del in-
forme entre los que figura el tambin Nobel
Amartya Sen consideran que aunque el PIB
no es errneo, sin embargo, se utiliza de
forma errnea, en particular cuando aparece
como una medida del bienestar econmico.
Rafael Pampilln, profesor de anlisis
econmico del IE Business School, reconoce
que la forma en la que se calcula y mide el PIB
de los pases est llena de imperfecciones y de
defectos. As, por ejemplo, seala su incapa-
cidad para recoger las actividades productivas
que se dan en los hogares, o que realizan las
amas de casa.
Para David Murillo, profesor del de-
partamento de Ciencias Sociales e investiga-
dor del Instituto de Innovacin Social de ESA-
DE Business School, el actual clculo del PIB
es slo relativamente un buen indicador
para medir la situacin econmica de cada
pas. Las variables que componen el PIB son
cruciales, pero la situacin econmica de un
pas se puede medir de una manera mucho
ms compleja. Todo depende de cmo deli-
mite lo que entiendo por economa. Si, por
ejemplo, entiendo que la situacin econmi-
ca debiera corresponderse y por tanto medir
la hipottica felicidad de un pas, veramos
cmo incrementos del PIB no se correspon-
den necesariamente con incrementos del ni-
vel de felicidad de sus habitantes. De hecho,
la disparidad entre uno y otro contina sien-
do notable, argumenta.
102 IF
Cambio de medicin
Entonces, a dnde quieren llegar en
Francia con estas palabras? Sarkozy propuso a
todos los organismos internacionales y a todos
los pases adoptar nuevos parmetros para me-
dir la produccin econmica. La comisin del
estudio sugiri una serie de mejoras en la for-
ma de determinar el PIB. Propuso tener en cuen-
ta el bienestar de la poblacin y la sostenibili-
dad de la economa, as como los recursos na-
Los economistas que han trabajado en
este asunto lanzan una docena de recomen-
daciones como evaluar el bienestar material
analizando los ingresos y el consumo ms
que la produccin, que encubre muchas dis-
paridades. Tambin se apuesta por medir la
situacin de los individuos en funcin de su
categora y no como media nacional; es de-
cir, evaluar el impacto de la inflacin o de la
evolucin del poder adquisitivo para cada
grupo socio-econmico.
Sobre la calidad de vida, estiman que no
hay que limitarse a contabilizar la dimensin
material de la riqueza, sino tambin las relacio-
nes sociales, las vacaciones, el tiempo libre, el
ambiente poltico o la inseguridad, que sirven
para calcular la satisfaccin de cada cual. Res-
pecto al desarrollo sostenible, el estudio sugie-
re la necesidad de crear indicadores monetarios
para poder estimar, adems de la disminucin
de la produccin inmediata como consecuen-
cia de una catstrofe natural, la depreciacin
del capital natural o fsico que tendr conse-
cuencias para las generaciones futuras.
Sarkozy ha pedido a las instancias nacio-
nales competentes que modifiquen el aparato
estadstico francs. Segn explic, el INSEE el
instituto nacional de estadstica francs incor-
porara los nuevos indicadores a sus clculos. Pe-
ro el presidente galo se propone hacer campaa
ms all de sus fronteras para que todos los or-
ganismos y pases se sumen a su iniciativa.
Pampilln explica que lo que se preten-
de, a grandes rasgos, es incluir en la medicin
del PIB el nivel de bienestar de los ciudadanos
de un determinado pas o regin econmica.
En el PIB actual se miden un montn de varia-
bles que no generan bienestar, asegura. Para
dejar este concepto claro, pone como ejemplo
que los atascos de trfico pueden incrementar
el PIB, puesto que suponen un aumento del con-
sumo de gasolina, pero no el bienestar de las
personas porque stas se enfadan cuando se en-
cuentran paradas en la carretera.
Este profesor de la IE Business School co-
menta que lo que ms asusta del informe fran-
cs, es que es muy difcil medir muchas de las
variables que apuntan como imprescindibles
para contabilizar la economa de los pases. Ca-
da ao medir todo lo que se pretende y que to-
dos los pases lo hagan del mismo modo para
poder comparar datos, es demasiado comple-
jo, observa. Sin embargo, Pampilln apunta
que en la actualidad existe el ndice de Desarro-
llo Humano (IDH), como un indicador impor-
tante de bienestar de los pases y que est en la
lnea que han dibujado Stiglitz y compaa. Es
muy sencillo de calcular, tiene aceptacin mun-
dial porque lo elabora un organismo como la
ONU para todos los pases, y en l se puede ver
cmo las economas mejoran su desarrollo hu-
mano, argumenta. IDH es una medicin ela-
borada por el Programa de las Naciones Unidas
para el Desarrollo (PNUD) por pases y que se
basa en un indicador social estadstico compues-
to por tres parmetros: la sanidad (esperanza de
vida); la educacin (tasa de alfabetizacin de
adultos y la tasa bruta combinada de matricu-
lacin en educacin primaria, secundaria y su-
perior, as como los aos de duracin de la edu-
cacin obligatoria); y el nivel de vida digno (me-
dido por el PIB per cpita).
En opinin de Murillo, el PIB no pue-
de capturar ni captura elementos sociales y me-
dioambientales que son la base del crecimien-
to futuro de una economa. La contaminacin
del propio territorio, la cohesin social, el ni-
vel de formacin de la fuerza de trabajo, la ca-
lidad del funcionamiento de los servicios so-
ciales o la fortaleza de los lazos interpersona-
les de una sociedad, son tambin elementos
centrales del crecimiento econmico. La gran
dificultad actual es que avanzamos a pasos de
gigante hacia una economa de los intangibles
mientras nuestros indicadores slo miden y de-
ficientemente, los bienes tangibles. A pesar de
todo, Murillo considera que sin duda, pode-
mos complementar las variables macroecon-
micas actuales con las que ya existen para me-
dir las anteriores, ya que ndices como el IDH
ya han abierto el camino, asegura.
Otros factores
La Organizacin para la Cooperacin y
el Desarrollo Econmico (OCDE) recibi el in-
forme con satisfaccin. Los recursos econmi-
103 IF
cos no son todo lo que importa en la vida de las
personas, dijo el secretario general de la OC-
DE, ngel Gurra.
En el hipottico escenario en el que se si-
guieran a nivel internacional las directrices del
estudio patrocinado por la segunda economa
de la zona euro para medir el PIB, cules ser-
an las consecuencias? Uno de los efectos deri-
vados sera la mejora al instante del rendimien-
to econmico de Francia, al incorporar a los cl-
culos su excelente sanidad, su caro sistema de
bienestar y sus largas vacaciones. A su vez, los
cambios reduciran la produccin econmica
de Estados Unidos.
Los expertos que han participado en el
informe sealan que si se siguieran sus recomen-
daciones se reducira la diferencia entre el PIB
francs y el PIB estadounidense per cpita co-
mo mnimo a la mitad. Actualmente, el PIB es-
tadounidense per cpita es un 14 por ciento ms
alto que el de Francia. Pese a que la comisin
no calcul los efectos de sus propuestas en otros
pases, Stiglitz explic que los cambios implica-
ran una serie de importantes ajustes. Estados
Unidos destina el 15 por ciento de su PIB a su
sistema sanitario y Francia el 11 por ciento. Pe-
ro si el PIB reflejara los resultados y no slo las
aportaciones financieras, slo ello reducira el
PIB per cpita en un tercio.
Un nuevo orden econmico mundial?
Murillo cree que es probable que ocu-
rriese esto que menciona el estudio: Si inclui-
mos, por ejemplo, el nivel y cobertura de la aten-
cin sanitaria y las vacaciones pagadas con las
que cuentan los trabajadores franceses (no es
eso desarrollo econmico?), indudablemente lo
econmico quedara en un standard secunda-
rio. Y si adems, se incluyen otras variables co-
mo la integridad personal o el derecho a una vi-
da libre y con oportunidades....
Los pases europeos ganaran mucha
fuerza con las mediciones del PIB que propone
Francia por su desarrollo de los servicios pbli-
cos o su preocupacin medioambiental, afir-
ma Pampilln, que cita a las listas elaborados
por el IDH como reflejo del nivel que alcanza-
ran algunos Estados del Viejo Continente en un
nuevo e hipottico orden econmico mundial.
104 IF
En el ltimo IDH, correspondiente a los
aos 2007 y 2008, tres pases europeos ocupan
los primeros lugares a nivel mundial. Islandia
encabeza la lista, seguida de Noruega y Austria.
Canad ocupa el cuarto lugar e Irlanda el quin-
to. Siguen por este orden: Suecia, Suiza, Japn,
Pases Bajos y Francia. A la primera potencia eco-
nmica mundial por PIB, Estados Unidos, hay
que buscarla en el duodcimo lugar. China, una
de las grandes potencias emergentes, llamada a
robarle el trono a Estados Unidos, y actualmen-
te con el tercer PIB ms grande del planeta se-
gn datos del Gobierno chino correspondientes
a 2007, se encuentra en el puesto 81 del IDH.
Cmo afectaran las nuevas mediciones
a los pases Latinoamericanos? Para Pampilln
se trata de una pregunta con una difcil respues-
ta. En Latinoamrica hay muchsima economa
sumergida. En concreto, la economa irregular
ronda, dependiendo de los pases, el 50 60 por
ciento del total. Si muchas de estas actividades
salieran a la luz con las nuevas mediciones se ve-
ran favorecidos, aunque al mismo tiempo, los
clculos de la desigualdad les haran perder mu-
chos puestos, como le ocurre a China, explica.
En el ltimo IDH, hay que irse hasta la posicin
38 para encontrar al primer pas sudamericano,
que es Argentina. Chile est un poco ms abajo,
en el puesto 40, Mxico en el 52 y Brasil en el 70.
En opinin de Murillo, para muchos de
los pases considerados en vas de desarrollo
hay otros indicadores que son determinantes
para su crecimiento econmico: calidad demo-
crtica, contencin de la corrupcin, respeto al
estado de derecho, seguridad jurdica o distri-
bucin de la riqueza son fundamentales. El pro-
blema con la obsesin con el PIB es que situa-
mos nuestros principales esfuerzos en incre-
mentar su magnitud poniendo en segundo
trmino otros indicadores probablemente ms
importantes para generar las bases de un ver-
dadero crecimiento. La pregunta de fondo de-
trs de este debate es: cul debe ser el norte de-
trs del cual pongamos nuestros esfuerzos en
materia de poltica econmica? Con la actual
brjula ya hemos visto hasta dnde hemos lle-
gado. Podemos hacerlo mejor a partir de aho-
ra? Sin duda que s. Al fin y al cabo, la civiliza-
cin occidental se ha caracterizado por su ca-
pacidad de corregir errores y plantear mejoras
sobre lo que existe, concluye.
 PROMOCIONES EXITOSAS

Seis claves para obtener

el mximo impacto
EL EXCESO DE PROPUESTAS GRANDILOCUENTES Y CIERTAS
INDEFINICIONES, GENERAN DESCRDITO Y ANULAN FUTURAS ESTRATEGIAS. CONSEJOS
INDISPENSABLES PARA NO PERDER CLIENTES.

as promociones, especialmente e inclusive dentro de las mismas empresas. Por

L aqullas relacionadas con precios,

son herramientas de alto impacto
para impulsar ventas y resultados. Sin embar-
esta razn, resulta conveniente definir los requi-
s i t o s p ri n c i p a l e s q u e d e b e r a c u m p l i r u n a p r o -
m o c i n p a r a l o g r a r u n r e s u l t a d o e x i t o s o:
go, su uso y abuso ha distorsionado el sentido
original de este tipo de acciones y generado un
gran descrdito tanto en los clientes, como den- No generar falsas expectativas en los
tro de las mismas empresas. Para tratar de re- clientes
vertir esta situacin, el siguiente artculo brin-
da una gua con seis claves para que las empre- Establecer por anticipado fecha de co-
sas puedan orientar sus promociones hacia una mienzo y finalizacin
implementacin exitosa.
Inspirado por la gran cantidad de anun- Elegir un formato fcilmente compren-
cios que poblaban las vidrieras de los comer- sible para los clientes
cios, Juan decidi implementar una promocin
en su empresa, con la intencin de dar un nue- Analizar el impacto en la reputacin
vo impulso a las ventas. Ahora bien, qu no - de la marca
ciones no deba ignorar para implementar
exitosamente la promocin? Estimar el riesgo de guerra de precios
Es difcil escapar al magnetismo de la pa-
labra promocin, aun en periodos de crisis eco- Medir el resultado econmico obtenido
nmica. La posibilidad de aprovechar una opor-
tunidad nica resulta una propuesta muy atrac-
tiva para gran cantidad de clientes. Segn el N o g e n e r a r f a l s a s e x p e c t a t i va s e n
testimonio de muchas empresas, su slo anun- l o s c l i e n t e s . La promocin debe
cio, genera mucho ms trfico hacia sus locales. ser percibida como una real ven-
As, concurren vidos cazadores de ofertas, ex- taja en relacin a las condicio-
pertos en aprovechar este tipo de situaciones y nes normales de venta. En el
ocasionales clientes que se ven tentados por co- caso de una promocin de pre-
municaciones de alto impacto visual. cios, por ejemplo, el nuevo
Sin embargo, el masivo uso y, en ocasio- valor debe ser percibido co-
nes abuso, de la palabra promocin ha genera- mo un importante descuen-
do un cierto descrdito por parte de los clientes to respecto del precio normal del

106 IF
 artculo. La clave aqu es la palabra per-
cepcin. Que algo se considere una opor-
tunidad, es una situacin totalmente sub-
jetiva, relacionada con los precios de re-
ferencia que cada uno tiene incorporados.
Una tctica a la que apelan muchas em-
presas para ganar credibilidad, es mos-
trar el precio anterior, junto al nuevo pre-
cio promocional. Si bien esto puede ayu-
dar, algunos clientes an se mantienen
escpticos, ya que desconfan de la infor-
macin suministrada. Todos hemos pa-
sado alguna vez por amargas experien-
cias luego de adquirir productos en pro-
Por Ariel Baos
Master en Administracin de Empresas, IDEA, Buenos Aires.
Presidente y fundador de f i j a c i o n d e p re c i o s . c o m. Miembro
de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.
Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de los
programas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la seccin
Economa del diario La Capital de Rosario.
mocin. Sobran ancdotas de ocasiones
en las que luego de comprar el produc-
to, vemos que se ofrece a menor precio
en otro lugar, o que luego de varios me-
ses el precio promocionado sigue vigen-
te o, quizs, se ofrece un descuento toda-
va mayor. Esas experiencias van merman-
do la confianza de los clientes. Las
empresas no deben caer en este tipo de
conductas si quieren mantener la prefe-
rencia de los clientes.
E st a b l e c e r p o r a n t i c i p a d o f e c h a d e
comienzo y finalizacin. El objetivo
de toda accin promocional es ge-
nerar un shock en las ventas, es
decir un crecimiento sbito en
la facturacin, en un espacio
de tiempo acotado. Este efec-
to no puede lograrse si no se
transmite la sensacin de ur-
gencia a los clientes, indican-
do que el precio especial tendr una
107 IF
 vigencia limitada. Las promociones eter-
nas contribuyen a hacer crecer la descon-
fianza en este tipo de recursos. Vivir de
liquidacin, es una frase que suena muy
bien como slogan comercial, aunque r-
pidamente pierde credibilidad en los clien-
tes. Cuando descubren que la tan anun-
ciada promocin especial es, en realidad,
una nueva condicin de venta casi per-
manente, o que se repite en das ya co-
nocidos de antemano, entonces se pier-
de el impacto esperado en las ventas. Los
clientes, al anticipar el patrn de repeti-
cin de la promocin, simplemente aco-
modan sus compras a este patrn, en lu-
gar de comprar una mayor cantidad en
un momento dado, como ocurrira si pen-
saran que la promocin no se repetir.
Elegir un formato fcilmente com-
p r e n s i b l e p a r a l o s c l i e n t e s . Es im-
portante ubicarse del lado del
cliente para analizar si la pro-
mocin es comprensible de una
manera rpida y directa. Es
muy sencillo para los clientes
entender una promocin del
tipo lleve dos y pague uno
o 2x1. Sin embargo una
108 IF
promocin al estilo 15% de descuento
cuando se compran tres o ms unidades
en dos semanas, suena mucho ms con-
fusa y complicada para aprovechar, por
lo que tendr previsiblemente un bajo
nivel de aceptacin. Para obtener buenos
resultados no debe requerirse a los clien-
tes un gran esfuerzo mental para com-
prender de qu se trata la promocin.
Analizar el impacto en la
r e p u t a c i n d e l a m a r c a . Aun-
que pueden traer grandes re-
sultados positivos en el cor-
to plazo, las promociones no
fortalecen la reputacin de la
marca, ni incrementan la leal-
tad de los clientes en el largo
plazo. Para evitar que slo se en-
foquen en el precio y cambien de
marcas habitualmente de acuerdo con
las promociones realizadas, la empresa
debe mantener este tipo de acciones den-
tro de lmites acotados. Asimismo, de-
be sostenerse el foco en las acciones de
diferenciacin. Las promociones no re-
emplazan a la estrategia de posiciona-
miento de la empresa, que debe tener
una continuidad en el tiempo y basar-
se en valores ms sustentables, como la ber realizarse en dos momentos diferen-
calidad de sus productos o servicios, el tes. En primer lugar, antes de realizar la
nivel de atencin, el prestigio de su mar- promocin para conocer el incremento
ca, o la sensacin de confianza que trans- de ventas necesario para compensar los
mite su experiencia en el mercado, por costos de esta estrategia, y determinar si
mencionar algunos ejemplos. se trata de un objetivo factible de alcan-
zar. Y luego de realizada la promocin,
Estimar el riesgo de guerra para conocer si se cumplieron los obje-
d e p r e c i o s . La mayor parte de tivos establecidos.
las promociones son fcilmen-
te imitables por parte de los Siguiendo estas sencillas pautas bsicas,
competidores. Si el anuncio las empresas tendrn mayores probabilidades
de una promocin genera co- de desarrollar con xito sus estrategias promo-
mo respuesta una reduccin de cionales. Adems, se reducirn las ancdotas de
precios por parte de los compe- clientes defraudados por el uso indiscriminado
tidores, existe el riesgo de que se de la palabra promocin y crecer el consenso
desencadene una guerra de pre- interno en las empresas para la implementacin
cios. Esta situacin podra deprimir los de este tipo de acciones.
mrgenes de rentabilidad de todos los
participantes del mercado. Por lo tanto,
si se evala que existe un gran riesgo de
guerras de precios, la empresa debera
optar por promociones menos agresivas,
donde la reduccin de precios no se en-
cuentre en primer plano. Esto significa
acciones promocionales que no alteren
en forma directa los precios cobrados,
sino que impliquen algn beneficio adi-
cional en especie para los clientes. Por
ejemplo, contratando una semana de
alojamiento en el hotel, el estaciona-
miento es gratis; o con una cena para dos
o ms personas o el restaurante invita
sin cargo un caf para los comensales.

Medir el resultado econ -

m i c o o b t e n i d o . Una promo-
cin exitosa no es simplemen-
te la que genera un mayor ni-
vel de ventas. El resultado
econmico neto de la promo-
cin debe ser positivo. Esto sig-
nifica que slo ser conveniente
si el resultado aportado por las
ventas adicionales, es suficiente
para compensar la reduccin de precios
(directa o indirecta) que se ofreci, ade-
ms de los gastos de implementacin de
la promocin (por ejemplo, publicidad,
merchandising, etc.). Esta medicin de-

109 IF
Inversiones alternativas
BUSCAN RETORNOS POSITIVOS EN CUALQUIER ENTORNO DE MERCADO.
CONCEPTOS Y CLASIFICACIN.

unque no existe una definicin uni-

Por Rafael Hurtado Coll

Doctor en Economa por la Universidad San Pablo, CEU de

Madrid y MBA por IESE (Espaa). Profesor Asociado en el
rea de finanzas, IE Business School, Madrid. Especialista e
investigador sobre los mercados financieros. Ha publicado nu-
merosos artculos y colaborado en varios libros relacionados
con las finanzas y la economa de la empresa.
A versal de inversin alternativa, a
modo de sntesis general se puede
definir la inversin alternativa como aquella orien-
tada a obtener retornos positivos en cualquier en-
torno de mercado. Estos retornos suelen tener
una baja correlacin con el comportamiento de
los activos financieros tradicionales (fundamen-

110 IF
talmente renta fija y renta variable). En este art-
culo se presenta un resumen de las principales
clases y tipos de inversiones alternativas.
Clasificacin
La inversin alternativa es tremendamen-
te heterognea y no existe una clasificacin uni-
versalmente aceptada. Cada autor considera di-
ferentes tipos de gestin o de activos como par-
te de la inversin alternativa.
Aunque son muchos los activos y estilos
de gestin que se pueden considerar como in-
versin alternativa, la inmensa mayora de los
expertos en la materia entiende incluidos den-
tro su definicin a los hedge funds y el private
equity. Adems de estos dos tipos de fondos de
gestin, por inversin alternativa tambin se pue-
de entender otro tipo de inversiones, tales como
activos inmobiliarios, materias primas o cuadros.
En el Cuadro 1 se propone una clasifica-
cin para las inversiones alternativas.
Fondos de cobertura (hedge funds)
Existen muchas definiciones de hedge
fund (o fondo de cobertura, en su traduccin li-
teral al espaol), y no hay ninguna universal-
mente aceptada. Es muy complejo describir en
pocas palabras lo que es un hedge fund, ya que
nos estamos refiriendo a una serie de vehculos
CUADRO 1. Clasificacin de las inversiones alternativas.
112 IF
de inversin muy heterogneos y con caracters-
ticas muy diversas.
Lo ms destacable de las distintas defini-
ciones es, en primer lugar, que un hedge fund
es un vehculo para invertir, una institucin de
inversin colectiva, aunque puede tomar dife-
rentes formas jurdicas (sociedad, fondo de in-
versin u otras).
Tambin es una caracterstica muy im-
portante de los fondos de cobertura la libertad
de operar. Los hedge funds no suelen tener ms
limitaciones que las de su propio reglamento.
Esto les permite, entre otras muchas cosas, uti-
lizar de forma masiva instrumentos derivados y
tomar posiciones cortas mediante prstamo de
ttulos (consiste en la venta de un activo no po-
sedo por el inversor, pero tomado prestado a
travs de un intermediario y ms tarde compra-
do para pagar el prstamo. El beneficio se ob-
tiene si la venta inicial se realiza a un precio ma-
yor que el precio de compra. Con una posicin
corta el inversor obtiene mayor beneficio si el
precio del activo disminuye).
Las posiciones cortas tambin se pueden
tomar mediante derivados; por ejemplo, ven-
diendo futuros de un determinado ttulo. El pro-
blema que encuentran los hedge funds es que
no todos los activos cotizados tienen futuros u
otro tipo de derivados con los que se pueda to-
mar posiciones cortas, por lo que en muchas
ocasiones necesitan el prstamo de ttulos.
Las principales caractersticas de los hed-
ge funds se resumen en el Cuadro 2.
 CUADRO 2. Caractersticas de los hedge funds.

1. Heterogeneidad, tanto en estrategias como en objetivos.

2. Un gran nmero de fondos est domiciliado en parasos fiscales.

3. Uso de apalancamiento.

4. Posibilidad de tomar posiciones largas y cortas.

5. Objetivo de rentabilidad absoluta, no vinculado a ningn ndice.

6. Tratan de aprovechar las ineficiencias del mercado.

7. Sistema de comisiones fijo ms variable (ligado a la rentabilidad del hedge fund).

8. Poca correlacin con otros activos. Bsqueda de alfa1.

9. En ocasiones, tienen falta de transparencia.

10. A veces se les acusa de provocar crisis financieras y de no generar ningn valor econmico.

1. Alfa es el trmino utilizado para describir la diferencia entre la rentabilidad ajustada por riesgo de una cartera y el rendi-
miento de un cierto ndice (S&P 500). La mayora de los inversores activos tratan de maximizar el alfa.

Capital Riesgo (Private Equity) En la negociacin para comprar una par-

El private equity (o capital riesgo como
suele denominarse en espaol) se puede definir
como la inversin en ttulos a travs de un pro-
ceso negociado. La mayora de las inversiones
del capital riesgo son en acciones de empresas
no cotizadas. La inversin en private equity es
normalmente una estrategia activa de inversin
en la que se incluyen transformaciones en la com-
paa, tratando de aportar valor aadido.
A diferencia de los hedge funds, la inver-
sin en private equity suele tener un alto grado
de iliquidez, unido a unas valoraciones con me-
nor grado de transparencia, ya que la mayora
de las empresas en las que invierten los fondos
de capital riesgo no estn cotizadas.
El capital riesgo realiza la compra y ven-
ta de acciones de empresas mediante un pro-
ceso de negociacin, lo que confiere una sig-
nificativa diferencia con los fondos tradicio-
nales de renta variable, los cuales compran y
venden acciones cotizadas sin un proceso de
negociacin (compran y venden a travs de los
mercados burstiles).
ticipacin en una compaa, no slo se discute
el precio de compra, sino que existen otros mu-
chos aspectos tales como la forma de pago, el
tipo de accin (ordinarias, convertibles, prefe-
rentes, etctera), opciones de compra para po-
der tener una participacin mayoritaria (51 por
ciento) y, en general, gran cantidad de clusu-
las que el comprador exige que se estipulen de
modo que el equipo gestor de la compaa la
dirija de una determinada manera.
Cuando un fondo de capital riesgo toma
una participacin en una compaa no cotiza-
da su objetivo es vender dicha participacin con
fuertes plusvalas. En este sentido, es clave pla-
nificar la salida de la compaa; de hecho, se di-
ce habitualmente que el negocio del private
equity est en la venta.
La salida de la compaa puede ser bsi-
camente por tres medios. El primero, es sacar a
la compaa de la bolsa, momento en el cual el
private equity suele deshacerse de su participa-
cin. La segunda es vender la participacin a
otro fondo de capital riesgo. Por ltimo, es po-
sible organizar una operacin de venta; los gru-

113 IF
 CUADRO 3. Principales caractersticas de los fondos de capital riesgo.
pos interesados en comprar la participacin en
la compaa pueden ser muy variados: los di-
rectivos, un grupo inversor, otra empresa del sec-
tor o un proveedor.
A pesar de la iliquidez del capital riesgo,
su crecimiento durante los ltimos lustros ha si-
do muy elevado, motivado en gran medida por-
que el private equity ha sido uno de los tipos de
inversin ms rentables.
Inmobiliario (Real Estate)
La inversin inmobiliaria supone un por-
centaje muy elevado del PIB de los pases de la
OCDE. La mayora de la inversin inmobiliaria
corresponde a personas fsicas que adquieren
inmuebles para su uso o para alquiler. Algunas
instituciones, tales como los fondos de pensio-
nes o compaas aseguradoras, tambin pueden
disponer de una cartera de inmuebles.
Adems de la inversin directa en inmue-
bles, que es la mayora, tambin existen fondos
de inversin inmobiliarios y REIT (Real Estate
Investment Trust). Los fondos de inversin in-
mobiliarios son instituciones de inversin co-
114 IF
lectiva cuya cartera est fundamentalmente com-
puesta por inmuebles.
Los REIT son compaas, en su mayo-
ra cotizadas, que poseen y gestionan inmue-
bles comerciales destinados generalmente al
alquiler. Los REIT habitualmente ofrecen un
dividendo recurrente (en general, reparten ms
del 90 por ciento de los ingresos en forma de
dividendos) al cual hay que aadir el poten-
cial de revalorizacin del valor de los inmue-
bles en cartera.
Materias Primas
La inversin en materias primas es tre-
mendamente heterognea (tales como oro, pe-
trleo, azcar o gas natural licuado), ya que
incluye una gran cantidad de productos don-
de la oferta y la demanda se rigen por parme-
tros muy diversos.
Las razones para incluir materias pri-
mas en una cartera de un inversor pueden ser
muy variadas, de las que destacamos las cua-
tro siguientes. En primer lugar, las materias
primas pueden ser una proteccin contra la
inflacin; en entornos de subida generaliza-
da de precios, las materias primas pueden
suponer una ayuda para conseguir mantener
el poder adquisitivo.
En segundo lugar, algunos tipos de ma-
terias primas pueden actuar como valor refugio
ante crisis econmicas o burstiles. El oro ha si-
do histricamente el valor refugio por excelen-
cia y los datos histricos nos demuestran que
cuando se producen grandes cadas de las bol-
sas de valores, el oro tiene una tendencia clara-
mente alcista, lo que lo confiere la propiedad
de ser un seguro ante desastres.
En tercer lugar, existen hedge funds que
aprovechan los mercados de materias primas
para obtener beneficios mediante el seguimien-
to de tendencias.
Por ltimo, muchas materias primas pre-
sentan un bajo grado de correlacin con los ac-
tivos tradicionales de renta fija y variable; inclu-
so dentro de las materias primas las correlacio-
nes son, en muchos casos, bastante reducidas.
Por lo tanto, la adquisicin de materias primas
para una cartera mixta de bonos y acciones pue-
de mejorar dicha cartera en trminos de renta-
bilidad y riesgo.
La inversin en materias primas puede ha-
cerse bsicamente por tres vas: compra directa de
la materia prima (por ejemplo, mediante la ad-
quisicin de lingotes de oro), mediante la com-
pra de futuros sobre una materia prima concreta
o un ndice de materias primas o, por ltimo, me-
diante la adquisicin de compaas en bolsa cu-
yo precio est muy ligado al comportamiento de
la cotizacin de una materia prima (por ejemplo,
comprando acciones de una empresa que se de-
dique exclusivamente a explotar una mina de oro).
Otros activos fsicos
Dentro de las inversiones alternativas se
incluyen otros activos fsicos muy heterogne-
os entre s. De especial relevancia son los acti-
vos coleccionables, como los sellos (filatelia) o
las monedas (numismtica).
No obstante, el activo fsico ms desta-
cado, sin duda, es el arte, especialmente la pin-
tura. Los objetos antiguos, como los muebles,
tambin son materia de inversin. Incluso, el
vino de alta calidad es considerado como parte
de los activos fsicos que se consideran inversio-
nes alternativas.
Crecimiento vertiginoso
Durante los ltimos dos lustros, las inver-
siones alternativas han crecido de una manera ver-
tiginosa, hasta convertirse en una parte cada vez
ms importante del total de inversiones financie-
ras realizadas por los inversores institucionales e
incluso por los particulares de altos patrimonios.
Las razones para este crecimiento son va-
rias. A continuacin se exponen las principales:
La a l ta c or r el a c i n d e l o s a c t ivo s t r a d i -
c i o n a l e s.
La gestin de activos es cada vez ms pro-
fesional; los inversores institucionales (fondos
de inversin, fondos de pensiones y otros) son
ms importantes; el cliente minorista tiene una
influencia en los mercados ms bien escasa. El
gestor profesional tiende a construir carteras de
valores ms globales, lo que ha llevado a que
los mercados estn cada vez ms integrados.
Los mayora de inversores instituciona-
les y muchos clientes particulares con altos pa-
trimonios, tratan de optimizar el ratio rentabi-
lidad-riesgo en sus carteras, y para ello, es im-
portante tener carteras muy diversificadas, donde
se minimice la volatilidad (muchos inversores
asemejan la volatilidad al riesgo). Para reducir
la volatilidad es muy importante introducir en
las carteras activos poco correlacionados entre
s. Dado que las inversiones tradicionales, a cau-
sa de la globalizacin de los mercados financie-
ros, estn cada vez ms correlacionadas, muchos
inversores incluyen activos alternativos para, de
esta forma, tener una cartera ms eficiente des-
de el punto de vista de rentabilidad-riesgo.
L o s d o cu m e n t o s a ca d m i c o s q u e h a ce n
ms comprensible la gestin alternati -
va y muestran sus ventajas.
Desde hace casi una dcada son muy nu-
merosas las publicaciones de documentos acad-
micos y los anlisis e informes de bancos de in-
versin americanos y europeos que, por una par-
te, explican diversos aspectos del funcionamiento
115 IF
y de las caractersticas de las inversiones alterna-
tivas y, por otro, destacan las ventajas que supo-
ne en trminos de diversificacin aadir a una car-
tera tradicional de renta fija y renta variable acti-
vos como los fondos de cobertura o capital riesgo.
Las publicaciones sobre inversiones al-
ternativas, sin duda, han creado un clima favo-
rable a este tipo de activos y otra consecuencia
es que muchos gestores profesionales entien-
den mejor las caractersticas de dichos activos
y pueden justificar la introduccin de inversio-
nes alternativas, gracias a una gran documen-
tacin sobre el tema.
Entorno de tipos de inters bajos tras
el estallido de la burbuja tecnolgica
en 2000.
A raz del fin de la burbuja tecnolgica
(tambin conocida como burbuja.com), los
bancos centrales de Europa y Estados Unidos
decidieron comenzar una senda bajista de ti-
pos de inters.
El entorno de tipos de inters bajo forz
a muchos inversores a sustituir renta fija por otro
tipo de inversiones con un mayor potencial de
retorno, como es el caso de las inversiones al-
ternativas. Lgicamente, con menores tipos de
inters, el coste de oportunidad de sustituir ac-
tivos tradicionales de renta fija por otros activos
como fondos de cobertura o capital riesgo, era
ms reducido.
Mala situacin de los mercados burs -
tiles desde comienzos de 2000 hasta
inicio de 2003.
Desde marzo de 2000 a marzo de 2003
los principales mercados burstiles sufrieron la
mayor correccin desde el crack de 1929. El mal
comportamiento de la renta variable hizo que
muchos inversores tratasen de sustituir acciones
por otros activos poco correlacionados con la
renta variable, como es el caso de la mayor par-
te de las inversiones alternativas.
El deseo de demostrar mayor
sofisticacin.
Los inversores en activos alternativos, ta-
les como fondos de cobertura o capital riesgo,
116 IF
a menudo, son vistos por otros inversores como
ms sofisticados, e incluso, ms inteligentes.
Dado que las inversiones alternativas tie-
nen un alto grado de complejidad y su entendi-
miento es difcil, el comprar dichas inversiones
puede mandar una seal al resto inversores de
que se posee un alto grado de conocimiento so-
bre los mercados financieros en general, y sobre
las inversiones alternativas en particular.
Creacin de vehculos diversificados de
g e s t i n a l t e r n a t i v a.
Durante los ltimos aos existi un enor-
me boom de fondos que invierten la totalidad de su
patrimonio en fondos de cobertura o en private
equity. Estas instituciones de inversin colectiva
son conocidas habitualmente como fondos de fon-
dos (por ejemplo, a los fondos de fondos que in-
vierten su patrimonio en hedge funds, se les cono-
ce como fondos de fondos de hedge funds). Los
fondos de fondos son carteras diversificadas de ins-
tituciones de inversin colectiva y cobran una co-
misin de gestin. Por lo tanto, la compra de un
fondo de fondos supone que el inversor soporta
dos comisiones, la del fondo de fondos y la de los
fondos que tiene el fondo de fondos en su cartera.
C re a c i n d e e s t ru c t ur a s q ue p u ed e n s e r
a d q u i r i d a s p o r c l i e n t e s m i n o r i s t a s.
En los ltimos aos la banca de inver-
sin ha desarrollado muchos tipos de estructu-
ras para posibilitar que los inversores minoris-
tas accedan a las inversiones alternativas.
A l t a s c o m i s i o n e s d e m u c ho s p r o d u c t o s
d e g e s t i n a l t e r n a t i v a.
Los fondos de cobertura, los fondos de ca-
pital riesgo y otros vehculos de inversin alterna-
tiva, habitualmente, tienen unas elevadas comi-
siones de gestin. Normalmente, el inversor en
este tipo de activos, paga una comisin fija que se
calcula sobre el patrimonio invertido y otra varia-
ble, en funcin de los rendimientos obtenidos.
Las altas comisiones, lejos de haber sido
un gran impedimento para el crecimiento de la
industria, provocaron que numerosas gestoras
de activos tradicionales se interesasen por la ges-
tin de inversiones alternativas.
 Aprendizaje convergente
para la capacitacin
en las organizaciones
LAS TRANSFORMACIONES Y LOS CAMBIOS SE LOGRAN AL INCORPORAR CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIAS
PERSONALES EN RELACIN A LOS CONTEXTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LAS INSTITUCIONES.
EL HOMBRE INTELIGENTE APRENDE DE SU EXPERIENCIA Y
n el transcurso de las ltimas dca-
E das, la capacitacin, la transforma-
cin y el desarrollo se han conver-
tido en un factor esencial para las organizacio-
nes para afrontar rpidamente los cambios del
mercado global.
Cada empresa, institucin o compaa
est conformada por las personas que en ella
trabajan y son las que dan forma a la organiza-
cin y al mundo laboral. La comunicacin que
se establece, los modos de pensar, cmo se re-
suelven los conflictos, etctera, crean el sistema
de relaciones y comportamientos interpersona-
les que rige a la organizacin.
Es sabido y a diario lo experimentamos,
que los cambios a nivel global nos llevaron del
trabajo fsico al trabajo del conocimiento, de
tecnologas mecnicas a tecnologas de proce-
sos, de economas de manufactura a econom-
as de servicios y de una homogeneidad cultural
a la inclusin de la diversidad cultural. Hay una
nueva alineacin entre las personas con diferen-
tes formaciones, experiencia, cultura.
Son las nuevas tecnologas las que exigen
una permanente capacitacin de los trabajado-
res. Pero, qu capacitacin se debe implemen-
118 IF
EL SABIO DE LA EXPERIENCIA AJENA
tar y desde qu aprendizaje se van alcanzar los
objetivos que se proponen.
Si consideramos que capacitar significa
segn el diccionario: hacer a uno apto para una
cosa, entonces, se puede pensar que simplemen-
te llega un consultor o facilitador y despus de
una exposicin ya nos hace apto para desenvol-
vernos en las nuevas tareas.
Cabe preguntarse si las personas que par-
ticipan en estos tipos de capacitacin, obtienen
un efectivo aprendizaje. Realmente incorporan
los conocimientos, los pueden aplicar a las ta-
reas diarias y construir una visin compartida
del porqu de la capacitacin?
Por Mara Carmen Buelga Otero
Licenciada y doctoranda en Psicologa So-
cial. Docente, creadora del mtodo Apren-
dizaje Convergente. Publica artculos en dia-
rios y revistas nacionales e internacionales,
coautora de los libros Psicologa Social: 50 aos no es na-
da, Nueva Literatura de Habla Hispana 2008 y de cinco
libros de la ADRHA. Miembro de la Comisin Mercosur Li-
bre de Violencia del Consejo Consultivo de la Sociedad Ci-
vil de la Cancillera Argentina.
 Desde nuestra concepcin decimos que
el xito de una capacitacin, consiste en el ma-
yor aprendizaje e incorporacin de contenidos
transmitidos y vivenciados por los participantes.
La persona como eje
Ahora bien, qu tipo de capacitacin se
debe disear si queremos el desarrollo del per-
sonal y la optimizacin de los recursos dispo-
nibles para obtener cambios y transformaciones
en la empresa?
Para un diseo eficiente y eficaz es im-
portante entender que las organizaciones estn
formadas y conformadas por personas que les
dan vida, las representan y les otorgan una per-
sonalidad nica y propia. Son las personas las
que generan la innovacin y fortalecen el futu-
ro de la organizacin. Estas producen, lideran,
motivan, comunican, supervisan, gerencian, lle-
van los negocios y resuelven los problemas.
Las organizaciones estn constituidas por
personas y la manera en que stas se compor-
tan, deciden, trabajan, actan, atienden a los
clientes y mejoran sus actividades, va a depen-
der, en gran parte, de las polticas y directrices
de la organizacin en relacin a cmo gestionar
y capacitarlas en sus actividades.
Hasta no hace mucho tiempo, en las or-
ganizaciones se realizaban las capacitaciones con
una visin simplista: transmitir informacin. Se
informaba por medio de un capacitador externo
o interno sobre los cambios a introducir y su apli-
cacin. Se crea que el personal aprenda y apre-
henda los contenidos trasmitidos y que era su-
ficiente para aplicarlos. Ante las diversas evalua-
ciones, comprobamos que esto no es as y adems,
genera perdidas econmicas, de tiempo y des-
creimiento de los trabajadores.
119 IF
 Por ello, se necesitaba un cambio de mo-
delo que centrara la propuesta de capacitacin
organizacional en la persona, con sus conoci-
mientos y experiencias para articularlas con las
nuevas propuestas. As, desarrollamos el mode-
lo de Aprendizaje Convergente.
El Aprendizaje Convergente debe ser en-
tendido como un proceso (PAC), con un enfo-
que que personaliza y ve a los trabajadores co-
mo individuos dotados de capacidades intelec-
tuales y habilidades que, en cada uno, son nicas
y diferentes.
Un enfoque que no mira a las personas
como sujetos pasivos del proceso de aprendiza-
je, sino fundamentalmente como sujetos acti-
vos que hacen converger conocimientos y expe-
riencias adquiridas y por adquirir, que provo-
can nuevas decisiones y acciones, aportando y
creando innovacin en la empresa. Ms aun, se
convierten en agentes proactivos, con puntos de
vista propios y con mayor sofisticacin de las
capacidades y habilidades humanas.
El PAC tiene una concepcin diferente a
la configuracin tradicional de la capacitacin
en las organizaciones. Su principal ventaja com-
petitiva es lo que generan las personas a partir
de sus conocimientos, experiencias personales,
laborales, sociales, familiares y la convergencia
de la propuesta organizacional de innovacin.
Trabajos de investigacin permiten in-
ferir que hay en las organizaciones, una nece-
sidad de retener al personal con talento y el
talento tambin implica conocimientos y ex-
periencia.
120 IF
Entendemos que slo se adquiere expe-
riencia con el transcurrir de los aos y son s-
tos, los que permiten ser un eslabn generacio-
nal en la transmisin y comprensin de las si-
tuaciones laborales que tambin son sociales.
El ho m b r e a p r e n d e d e l o t r o y c o n e l o t r o .
La cotidianeidad laboral exige: conocer,
negociar y resolver permanentemente conflictos.
Llegar a comprender los conflictos en su cuasi to-
tal dimensin, es un proceso que requiere tiem-
po. Por eso, la conjuncin de tiempo y conoci-
mientos da experiencia, que es necesaria e im-
prescindible para desarrollar con xito un trabajo.
Quiero sealar que las personas desde
la edad cronolgica, conformamos las cadenas
generacionales, con las que construimos la so-
ciedad, por lo que cada generacin es base y
sustento de la prxima, en una transmisin de
aciertos y errores. Por lo tanto, si se rompe es-
te equilibrio, implica que los jvenes no pue-
den ampliar los propios conocimientos de los
procesos y tener una comprensin y aceptacin
de una visin compartida en un grupo hetero-
gneo en formacin, capacitacin, edad y ex-
periencia.
Construccin social
El conocimiento y el aprendizaje son una
construccin fundamentalmente social y sta se
da en las interacciones personales. La capacita-
cin de los trabajadores, debe ser adecuada a las
necesidades particulares de cada organizacin,
PROCESO DE APRENDIZAJE CONVERGENTE ORGANIZACIONAL

Criterios Contexto
Fuentes Cultura
de los social, poltico Internas Externas
informativas organizacional
colaboradores y econmico

Diagnstico de Diseo del

Acciones de
necesidades PLAN DE
CAPACITACIN
de aprendizaje CAPACITACIN

CARACTERIZACIN DEL TALENTO

DE LOS COLABORADORES

ACONTECIMIENTO DE CAMBIO Y TRANSFORMACIN

INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

pero teniendo en cuenta el mbito social y geo-
grfico donde desarrollan las actividades, la cul-
tura empresarial, los conocimientos, capacida-
des y habilidades del personal, para que pueda
converger y articularse con las nuevas propues-
tas y permitir el cambio y la transformacin.
Implementar la capacitacin desde un
PAC, involucra una interaccin grupal, donde
las distintas formaciones y experiencias se arti-
culan con las nuevas propuestas, permite com-
partir y vivenciar los conocimientos, expresarse
libremente y generar una mayor creatividad en
los integrantes de la organizacin.
Al personal se le propone incorporar el
sentido de la transformacin, que use la razn
por la que se hace y as gane en autonoma, va-
lore y comprenda su necesidad y, al mismo tiem-
po, desarrolle al mximo sus capacidades mul-
tifacticas. El PAC es un modelo dinmico y re-
solutivo, donde se articulan los sentimientos,
los conocimientos y experiencias para estable-
cer los objetivos y metas a alcanzar.
El esquema sintetiza el armado del
Aprendizaje Convergente, teniendo en cuenta
las necesidades de la empresa, los contextos y,
en especial, la diversidad de los talentos huma-
nos y cmo incorporar y vivenciar los nuevos
conocimientos.
La capacitacin con visin de Aprendi-
zaje Convergente se disea desde la inclusin
de los distintos actores involucrados, teniendo
en cuenta los diversos contextos que operan.
Hoy, en un mundo globalizado y con proble-
mticas sociales, econmicas, laborales, grandes
migraciones regionales y continentales, son fac-
tores a considerar al momento de disear y es-
tablecer una capacitacin que permita alcanzar
el cambio y la transformacin.

122 IF
 La alegra, no es
solo brasilera?
HOY, EL GIGANTE PAS VECINO COMPRA EMPRESAS LATINOAMERICANAS E INSTALA SUS MARCAS.
CONNOTACIONES DE LA CONVIVENCIA CON LO MADE IN BRAZIL.

harly Garca, el dolo del rock ar- Por Claudio Aldeco

C gentino, va a tener que cambiar

la frase de una de sus canciones,
si el poder de las empresas brasileras sigue ha-
cindose sentir en el resto de Latinoamrica y,
especialmente, en Argentina.
Desde 2004, las inversiones en calzado,
textiles, alimentos, construccin, petrleo y be-
Licenciado en Administracin por la Universidad Nacional
de Crdoba. Director de la Divisin Consultora de Drive
to Tactics, de Santiago de Chile. Asociado Centro de Ne-
gocios Globales Chile. Desarroll proyectos para empre-
sas argentinas, chilenas y espaolas como: Provencred,
Telecom, Libertad, Movistar, Banco Ita, Banco Santander
Santiago, Grupo Uno Health y Club Fitnessdromo.

123 IF
bidas parecen una salida de shopping para los
capitales verdeamarelhos.
Muchas empresas argentinas (Quilmes,
Prez Companc, Loma Negra, Acindar, Alparga-
tas y Swift Armour, entre otras) ya se convirtie-
ron en brasileras. Incluso, algunas son parte de
uniones globales. Quilmes est dentro de InBev
(la fusin de la belga Interbrew con la brasilea
Ambev) y Acindar es una pata de Arcelor Mittal.
Si bien las brasileras han respetado en la
mayora de los casos las marcas comerciales que
las empresas locales usaban, ya hay algunas que
se estn ganado su presencia en el share of voice,
como Petrobrs, Sadia, Natura Cosmticos, Agra-
le y la cerveza Bramha en Argentina; el Banco Ita,
Natura y Azalia, tambin en Chile y Uruguay.
Como opin Paolo Pigorini de la ofici-
na Ro de Janeiro de Booz, Allen Hamilton, las
empresas brasileras estn en un proceso de ocu-
par el lugar que dejaron las multinacionales no
latinas, porque saben manejarse en un ambien-
te ms informal y de prcticas diferentes a las
del Primer Mundo, con mayora de consumido-
res de clases media y baja.
Si bien Pigorini se refera a las prcticas
de negocios, la lectura es tambin muy fiel al
manejo del mercado. Una caracterstica latina
que es una ventaja es la capacidad de adaptarse
a los contextos y a las coyunturas cambiantes, a
las leyes de juego inestables y, sobre todo, a con-
sumidores que van mutando sus gustos y sus es-
trategias de consumo al comps de los vaivenes
econmicos.
Significados y valores
En este contexto, las empresas brasileras
enfrentan el desafo de una importante eleccin
de cara al consumidor de cada pas al que pue-
den llegar: imponer sus marcas exitosas en el mer-
cado local, generando economas de escala y trans-
polando contenidos y valores de marca acepta-
dos por el brasilero pero en muchos casos
desconocidos para el hispano hablante, o conti-
nuar con las marcas ya vigentes en cada pas, las
que tienen una historia con el consumidor, pero
resignando la posibilidad de crear un universo de
marca comn a toda Latinoamrica.
Si slo comparamos la carga de signifi-
cados de lo brasilero o de Brasil para el ar- sight del consumidor.
124 IF
gentino y para el chileno, encontramos que el
imaginario es prcticamente el mismo: alegra,
playas, garotas, carnaval, ftbol, hawaianas
pero las diferencias tienen que ver con la autoi-
magen de cada pas respecto de Brasil.
El argentino se siente (por el ftbol, por
el tamao, por lo limtrofe) el rival clsico de
Brasil y eso, a veces, puede requerirle a una
marca de origen brasilero hacerse querer, ga-
narse el corazn del argentino. El argentino,
siente la amenaza, no quiere reconocerse me-
nos; quizs, hasta asume con resignacin el
xito de Brasil
En chileno se ubica en otra posicin: no
tiene motivos de rivalidad y encuentra en Bra-
sil un complementario, un pas clido, colori-
do, divertido, extrovertido, informal El chile-
no gusta y disfruta del ax, del ritmo del sam-
ba, se reconoce inferior al brasilero en el deporte.
En sntesis, acepta todo eso que viene de Brasil
y que su pas no tiene.
Debe sumarse a este proceso, adems, la
cultura de base, que juega un rol preponderan-
te para las marcas, desde el momento que le exi-
gen a stas que se inserten en un complejo siste-
ma cultural segn la idiosincrasia de los pases.
As Uruguay y Argentina (podramos ci-
tar con igual resultado a nuestro pas y Chile)
son casi lo mismo, el mismo idioma, las mis-
mas comidas, muchos hbitos comunes. Pero
no son idnticos: los matices culturales que
implica la autoidentificacin de cada ciudada-
no como habitante de su pas distinto del
otro, hacen que la aceptacin de las marcas
tambin sea diferente.
La forma en que cada empresa brasile-
a logre que su marca aprenda a ritualizar los
comportamientos y los hbitos (sobre todo
los de consumo de significados de marca), se
identifique con la iconografa y los simbolis-
mos locales, pueda llegar a integrarse al idio-
ma propio de cada tribu y logre contar una
historia de la marca que pueda ser entendida
y comprada por el consumidor, signar su
futuro en cada pas.
El desafo es, entonces, pas por pas, asu-
mir la necesidad de adaptar el branding support
propio de cada marca brasilea, al belief sys-
tem de cada pas, para que el sello de origen
Made in Brazil juegue positivamente en el in-
Castillo Hotel Resort Spa

UNA BREVE HISTORIA DE ESTE ENCANTADOR LUGAR ENCLAVADO EN LAS SERRANAS CORDOBESAS.

l Castillo Hotel Resort Spa se en- ponentes. Inclusive, los pueblos circundantes

E cuentra en las sierras de Crdoba,

en la localidad de Valle Hermoso,
protegido entre dos cordones serranos alineados
invitan a comparar todo como si estuviramos
en el medioevo.
Sin embargo, la historia de la transfor-
con interminables ros y vegetacin autctona. macin de El Castillo dista por momentos del
Su estructura evoca a los cuentos de ha- cuento de hadas y el gran desafo de vivir feli-
das, con sus caballeros defendiendo la fortale- ces para siempre, ha sido ms complicado en
za, duendes imaginarios, prticos y torres im- el mundo real del ecoturismo internacional.

125 IF
Historias paralelas
El Castillo se construy como casco de
estancia hacia 1870. En 1930, un inmigrante
italiano, Don Jos Ferrarini, lo compr y am-
pli, adoptando el estilo florentino que lo dis-
tingue, para inaugurar en 1939 un lujoso hotel.
Durante ese periodo, Argentina fue uno
de los diez pases ms ricos del mundo, cuyos
ciudadanos disfrutaron del cuarto ingreso per
cpita internacional.
Pocos aos despus, la economa argen-
tina sufra las consecuencias de la depresin de
los aos 30. Hacia 1945, nuestro pas haba per-
dido su histrica posicin de nacin prspera y
declinaba hacia una marcada recesin. Enton-
ces, Don Jos se vio obligado a cerrar las puer-
tas del hotel.
El Castillo perdi su estatus de gran ho-
tel al mismo tiempo que Argentina perdi su
posicin de nacin prspera e industrializada.
En 1972, El Castillo fue comprado por el
sindicato de los metalrgicos para utilizarlo co-
mo colonia de vacaciones. La falta de cuidado
dej cicatrices profundas en el edificio, de la mis-
ma manera que la dictadura militar marc a la
nacin y al pueblo argentino, desde 76 al 83.
126 IF
Hacia el 2001, un desastre financiero se
apoder de la economa y gener un colapso en
la fe poltica del pas.
En 2002, la familia Fbrega compr los
restos de El Castillo y tom a su cargo la restau-
racin total del edificio. La obra dur tres aos,
fue diseada y gestionada solamente por la fa-
milia con ayuda de mano de obra local.
A pesar de este entorno tumultuoso, El
Castillo comenz a resurgir. El turismo se haba
transformado en una gran porcin de la econo-
ma nacional. En 2005, el turismo extranjero
creci 12 por ciento, convirtindose en la terce-
ra fuente de ingresos del pas.
La familia Fbrega
La pareja formada por Susana, conta-
dora, y Ral, mdico especialista en anato-
ma patolgica, nunca dio marcha atrs fren-
te a este desafo. Despus de haber sido do-
centes en las Universidades Nacionales de
Crdoba y San Luis, desarrollaron distintas
empresas de servicios de salud con alcance in-
ternacional. Al mismo tiempo, criaron y edu-
caron a sus tres hijos.
Rodrguez del Busto 4086 - Piso 2do. Of. 206 (Complejo Dinosaurio - Office Mall) - Tel. (0351) 482-3003
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 Edgardo y Fabin, los hijos mayores del
matrimonio, radicados en Estados Unidos des-
de el 2000, trabajaron como investigadores aca-
dmicos y estudiaron en las universidades SUNY
y Rensselaer Polytechnic Institute (Nueva York).
La hija menor, Adriana, haba ingresado al com-
petitivo programa de Economa de la Universi-
dad del CEMA en Buenos Aires, donde vivi
junto a sus padres. Siguiendo su ejemplo, los
tres hijos no se limitaron a un solo inters. To-
caron juntos en varias bandas y grabaron tres
lbumes de msica.
La familia fue siempre muy unida y por
ello la distancia fsica fue crucial para la deci-
sin que los integrantes tomaron. En 2002, fren-
te a la opcin de mudarse a los Estados Unidos
en plena crisis, gan la idea de comprar un cas-
tillo arruinado en las sierras del centro del pas.
Los pronsticos
La familia consider varias alternativas
de negocio: instalar un hospital, o tal vez un ge-
ritrico. Pero independientemente de la elec-
cin, los cinco integrantes decidieron comenzar
la restauracin inmediatamente. El viejo edifi-
cio se encontraba en un terrible estado; el sin-
dicato no haba realizado tareas de manteni-
miento durante los ltimos cuarenta aos. Sin
embargo, los Fbrega sintieron que El Castillo
an guardaba promesas como hotel.
Antes de comenzar la restauracin, la fa-
milia consult a expertos de la industria del tu-
rismo para tener una visin ms objetiva que la
propia. Las respuestas fueron muy desalentado-
ras; algunas de las opiniones fueron:
La fachada del castillo no le agregaba va-
lor a la propiedad.
La falta de experiencia en la industria ho-
telera no jugaba a favor.
Necesitaban deshacerse del estilo que te-
na el edificio para imprimirle el aspec-
to de un hotel de categora.
Sera un milagro que algn turista visita-
ra una regin tan empobrecida.
En definitiva, por ms que ellos quisie-
ran hacer algo diferente, todos los hoteles eran
simplemente hoteles. En sntesis, haba un am-
128 IF
plio escepticismo acerca del proyecto y un sen-
timiento generalizado de que la familia subes-
timaba las habilidades necesarias para llevar ade-
lante un hotel.
Empujando hacia delante
De todos modos, la familia decidi se-
guir adelante. Ellos mismos dirigieron la restau-
racin, poniendo especial atencin en respetar
su estilo y usar elementos que combinaran con
su arquitectura original. Se agreg tecnologa de
punta, teniendo en cuenta el uso de sistemas
que no daaran el medio ambiente.
La fuerza de trabajo que emplearon pa-
ra la restauracin deba reunir tres requisitos:
Vivir a menos de diez kilmetros del hotel.
Tener alguna habilidad relacionada con
la construccin.
No tener experiencia previa en hotelera.
Edgardo dise todos los sistemas del
hotel: elctricos, estructurales, sanitarios, de
climatizacin y de iluminacin. Adriana y Su-
sana se encargaron de los sistemas contables y
financieros y estuvieron en cada detalle de la
decoracin, pintando todas las obras de arte
que cuelgan de las paredes. Fabin desarroll
el producto comercial y Ral se encargaba de
las relaciones pblicas.
Los casi cuatro aos que tom la restau-
racin fueron un desafo mayor. Sin contactos
en la industria hotelera ni relaciones de poder,
los Fbrega no pudieron obtener ni una sola l-
nea de crdito. La totalidad del proyecto fue fi-
nanciado con su propio capital, incluyendo la
venta de su casa familiar en Buenos Aires.
En el 2005, la crisis se haba superado
mayormente, el hotel estaba recuperado, los tres
hermanos con sus estudios finalizados y toda la
familia reunida en Argentina. El Castillo estaba
listo para comenzar.
Y all estaban: dueos de un castillo reno-
vado en una hermosa y remota rea, sin ahorros
y sin experiencia en el negocio de la hotelera.
E l l u g a r : La historia y reputacin de El
Castillo no lo haca un lugar fcil de ofrecer co-
mo un hotel diferencial Quin iba a creer que
un hotel de sindicato se hubiera convertido en
un resort spa de categora en unos pocos aos?
Adems, toda la regin central de Crdoba ha-
ba sufrido dcadas de falta de inversin y esta-
ba muy devaluada.
Frente a esta situacin problemtica, los
Fbrega, con el espritu innovador que siempre
los caracteriz, comprendieron que deban in-
ventar algo nuevo.

La promocin: Decidieron convertir a su

hermoso castillo, del que estaban tan orgullo-
sos, en un destino en s mismo. Para ello:

Tenan que asegurarse de que sus hus-

pedes disfrutaran de una variedad de ser-
vicios all inclusive, con resort, spa, dife-
rentes actividades de esparcimiento y aten-
cin altamente personalizada de los
miembros de la familia Fbrega.
Determinaron una estrategia publicitaria
selectiva.
Desarrollaron una visin que refleja la
originalidad del posicionamiento del ho-
tel, que no necesita ocupar las habitacio-
nes cada noche, y que respeta el entorno
serrano y su grandiosa arquitectura.
Desconocieron las poderosas capacida-
des que ellos posean como equipo de
trabajo. Combinando sus experiencias y
conocimientos crearon una estructura or-
ganizacional especial.
del uso exclusivo de la combinacin de
E l p r o d u c t o : Si la temporada turstica centro educacional, hotel, spa y resort.
duraba slo tres meses al ao, el hotel tena que
ofrecer algo ms. Entonces la familia cre dos La nueva empresa identifica entre sus
unidades de negocios separadas: ventajas el acceso fcil desde Buenos Aires (una
hora de avin y una hora de auto entre monta-
Turismo vacacional (enero, febrero, ju- as), el entorno original e histrico, y la tecno-
lio y Semana Santa): para familias, con loga de vanguardia del edificio. Las instalacio-
actividades basadas en arte, deporte y ta- nes respetan la estructura original con innova-
lleres culturales. ciones tecnolgicas, incluyendo acceso a Internet
con transmisin de datos 802.11n, energa so-
Fa b r e g a O r g a n i z a t i o n a l C e n t e r (resto lar, y acondicionadores de aire de alta eficien-
del ao): para reuniones de negocios y cia con gas ecolgico.
programas de capacitacin hechos a me- Al mismo tiempo, para crear un espacio
dida. Es importante mencionar que los en el cual los huspedes se sientan lejos de su
programas de capacitacin son desarro- rutina diaria, no hay televisores ni frigobares en
llados y dictados por el mismo equipo las habitaciones, y los telfonos son slo para
que cre El Castillo (los Fbrega). Cada comunicaciones internas. Adems, para mini-
empresa que realiza una reserva disfruta mizar las emisiones nocivas derivadas de alfom-

129 IF
bras y fibras sintticas, el hotel emplea superfi-
cies duras: pisos de parquet y granito, muebles
de madera noble, araas de hierro forjado, etc.
Entre los servicios se cuentan: todas las co-
midas y bebidas, salones equipados con sistemas
de audio y video, deportes en exteriores (natacin,
tenis, caminatas guiadas), lounge, home theater,
sala de ensayo equipada para msicos, atelier de
artes plsticas, spa (sauna, sala de yoga, solarium,
gimnasio), cava de vinos y kindergarten.
El ecoturismo: Los Fbrega tomaron a
cargo la restauracin del castillo enfocados en
la historia del edificio y el crecimiento de la co-
munidad local.
El ecoturismo representa una forma es-
pecfica de Responsabilidad Social Empresaria.
Entre las prcticas socialmente responsa-
bles de El Castillo se destacan, adems de las an-
teriormente mencionadas (referidas a la tecno-
loga y materiales ecolgicos), la gestin del per-
sonal y la provisin de ingredientes gastronmicos.
La empresa toma solamente trabajadores loca-
les y los emplea en blanco. Debido al bajo ni-
vel educativo que existe en la zona, El Castillo se
encarga de la capacitacin de su personal y as
ha logrdo un equipo multifactico y compro-
metido. El agua potable es mineral de vertiente
propia, y los vegetales y hierbas son producidos
en una huerta ubicada dentro del parque.
130 IF
Las prcticas ecotursticas no estn con-
templadas por la ley de turismo de la Provincia
de Crdoba. Por este motivo, El Castillo an no
ha sido categorizado, lo que trae aparejado per-
juicios impositivos y crediticios a la empresa.
Conclusin
Entre sus fortalezas, El Castillo enfatiza
que es el nico hotel ecoturista en Argentina. Tam-
bin destaca la originalidad de su producto y sus
altos niveles en la satisfaccin de los clientes.
Un rpido crecimiento ha caracterizado
a sus primeros aos: en el segundo ao de fun-
cionamiento, su facturacin aument el 280 por
ciento y el 80 por ciento de las familias que lo
visitaron durante Semana Santa fueron huspe-
des que repetan la experiencia.
Los interrogantes a responder son: El
Castillo debe continuar haciendo lo que ha es-
tado haciendo? Existen amenazas y oportuni-
dades esperando en los pasillos, como duendes
de un cuento de hadas?
Traducido y adaptado de la fuente original:
"El Castillo: The Eco-Fairy Castle" - Case Study,
Copyright INSEAD 2008
AVISO IMPRENTA
OFFSET NIS
 LIBROS
Los libros no muerden
DESLIANDO PROYECTOS
Nassir Sapag Chain
Ed. Universidad San Sebastin
Desliar: desenredar,
desatar, desenmara-
ar, deshacer un lo.
En el vigsimo ani-
versario de su crea-
cin, la Universidad
San Sebastin pu-
blica la ltima obra
del profesor Nassir
Sapag Chain, la que
sin duda logra desenmaraar la mayora
de los aparentemente complejos concep-
tos vinculados con la formulacin y eva-
luacin de proyectos.
Con un estilo sorprendentemente diverti-
do y gracioso, el autor logra atrapar al lec-
tor a travs del humor, haciendo atractiva
la lectura de 147 consejos, definiciones y
propuestas de cmo hacer las cosas bien
cuando se busca medir la conveniencia de
una inversin.
Recurriendo a la risa fcil, el libro atrae
desde sus primeras pginas la lectura gil
del texto. Con una veta humorstica casi
nunca utilizada por los acadmicos, el au-
tor logra poner al alcance de todo tipo de
pblico, desde estudiantes a amas de ca-
sa, enfermeras a ingenieros, profesionales
a empresarios y acadmicos a nuevos em-
prendedores, los criterios ms importan-
tes para ayudar al xito de los proyectos.
ADMINISTRACIN
Aprender y actuar
Enrique G. Herrscher
Ed. Granica
Este no es un texto ms
sobre administracin. En
esta obra, lo terico es
muy prctico, y la prcti-
ca no omite los por qu, los por qu
no y los para qu. Frente a la comple-
jidad del quehacer empresario y de su con-
texto, es cada vez ms necesario abando-
nar los enfoques lineales o fragmentados
y reemplazarlos por modos de pensar y
actuar integradores, que interrelacionen y
realimenten; es decir, enfoques sistmicos.
DE LO PEQUEO
A LO GRANDE
Adopte una estrategia
clara y logre un crecimiento
extraordinario
Frank Prestipino,
Ed. McGraw Hill
El autor intenta probar
que los pequeos cambios crean grandes
resultados. Logrando cambios constructi-
vos que no requieren un gran presupues-
to ni demasiado tiempo para ser aproba-
dos, Prestipino ha logrado incrementar la
demanda por parte de los clientes y los be-
neficios, sin correr grandes riesgos.
135 IF
 PELCULAS

Para crecer y pensar en un mundo mejor

INVICTUS (2009)
Morgan Freeman, Matt Damon
Direccin: Clint Eastwood

La historia de esta pelcula rememora las gestas del presidente

Nelson Mandela en su llegada al poder. En un pas totalmente
dividido por cuestiones econmicas y raciales, recurre al rugby,
antiguamente practicado slo por blancos, para revertir esta si-
tuacin. Logra que el modesto equipo del pas se cuele en el
Campeonato Mundial de 1995. Invictus muestra la gesta de un
lder que supo contagiar a un pueblo dividido, de las cosas bue-
nas que se pueden hacer juntos, y de lo lejos que se puede lle-
gar trabajando con valores e igualdad de oportunidades.

EL SOLISTA (2009)
Jamie Foxx, Robert Downey Jr., Catherine Keener
Direccin: Joe Wright

El film narra la historia verdica de Nathaniel Ayers, un prodi-

gioso violinista que en su segundo ao de conservatorio desa-
rroll esquizofrenia y acab viviendo en la calle, donde fue des-
cubierto por el periodista de Los Angeles Times Steve Lpez en
el ao 2005. Impresionado por su talento, Lpez escribi una
serie de artculos que lo sacaron del anonimato y le permitieron
tocar en el Disney Concert Hall.

PRECIOUS
Gabourey Sidibe, Mo'Nique, Lenny Kravitz, Mariah Carey
Direccin: Lee Daniels

Precious, basada en la novela Push de Sapphire, nos cuenta la

historia de una adolescente obesa de 16 aos, de raza negra, que
se encuentra embarazada de su segundo hijo al sufrir abusos de
un padre al que casi nunca ve. Adems, su madre tambin abu-
sa de ella mental y fsicamente, por lo que est absolutamente
destrozada. Cuando todo parece un infierno, una psicloga de
su Instituto le abrir las puertas a nueva vida llena de esperanza
para ella y para su hija.

136 IF
 Lucirnagos en busca
de inclusin y desarrollo
CHICOS DE LA CALLE QUE ENCONTRARON UN SOSTN EN LA REVISTA QUE SE VENDE CUANDO
SALE. LA ORGANIZACIN TIENE VARIOS PROGRAMAS SOCIALES.
TESTIMONIO DE UNO DE SUS PROTAGONISTAS.
l prximo 20 de julio se cumplirn
E 15 aos que trabajamos para con-
solidar, a travs de revista La Lucir-
naga, una alternativa laboral para que los jve-
nes y adolescentes en situacin de calle resuel-
van urgencias cotidianas desde la cultura del
trabajo.
El tiempo demostr lo vlido de esta es-
trategia para resolver necesidades muy bsicas
y cotidianas, tambin para enfrentar flagelos co-
mo la droga, la violencia, el delito, la discrimi-
nacin y el resentimiento de los jvenes hacia
quienes los discriminan.
Asimismo, con el tiempo se vio que la re-
vista no es suficiente para revertir la magnitud
de problemas sociales mencionados y que ms
que acciones fragmentadas, se necesitan progra-
mas de desarrollo integrales.
As, La Lucirnaga se propuso crecer de-
sarrollando estrategias en diferentes reas que,
en su conjunto, abarcan la mayora de los pro-
blemas que pueden hacer trastabillar el proyec-
to de vida que un lucirnago construye para
salir adelante.
Hoy existen las siguientes reas que dan
algn tipo de respuesta a nuestros beneficiarios:
Edicin y distribucin de 20.000 ejem-
plares de la revista y 150 canillitas.
Salud: Farmacia Social con entrega gra-
tuita de medicamentos y trabajo en red
de instituciones privadas y pblicas que
138 IF
asisten a los chicos que son derivados
desde el rea.
Educacin: el Programa Padrinos Esco-
lares a travs del trabajo voluntario, rea-
liza el seguimiento del rendimiento es-
colar, brinda apoyo escolar y provee ti-
les a ms de 120 nios y jvenes,
mayoritariamente hermanos o hijos de
los canillitas lucirnagos.
Asistencia alimentaria: se brinda el al-
muerzo a los 80 canillitas lucirnagos en
nuestro comedor.
Consultorio Jurdico: atencin gratuita
por abogados calificados. Se da respues-
ta, mayoritariamente, a la problemtica
de las detenciones arbitrarias por por-
tacin de rostro mientras los canillitas
trabajan. Tambin se asesora en temas ju-
diciales puntuales relacionados con el
fuero de familia, menores o penal.
Promocin laboral: se trata de insertar
en empresas del sector privado a canilli-
tas que han cumplido un ciclo como ta-
les y que han incorporado las competen-
cias sociales suficientes para su inclusin
definitiva a travs del trabajo formal. Tam-
bin se impulsa la constitucin de Coo-
perativas de Trabajo. Ya han sido promo-
vidos de esta manera, ms de 250 jve-
nes en los ltimos cinco aos.
Contencin psicolgica y seguimiento
familiar: se interviene en crisis depresi-
 vas o crisis violentas cuando alguna vi-
vencia desestabiliza a algn lucirnago.
Posteriormente se lo acompaa en sus
procesos y se trabaja en el fortalecimien-
to de su familia.
Regionalizacin: desde esta rea se co-
ordina el trabajo con las organizacio-
nes de las diferentes ciudades del pa-
s, que replican el proyecto Lucirna-
ga en forma integral, como Alta Gracia
y Ro Tercero.

Financiamiento
No se perciben subsidios municipales,
provinciales ni nacionales.
Los alimentos de los comedores se reci-
ben a travs de la Fundacin Banco de Alimen-
tos, Frigorfico Ro Segundo y aportes propios.
El 80 por ciento de todos los dems pro-
gramas se sustenta con los centavos de costo re-
caudados a travs de la revista y los ingresos de
la pauta publicitaria. El 20 por ciento restante
que no se cubre con fondos propios, es un de-
safo para cada ao. A veces, se cubre a travs de
un convenio con organismos de cooperacin in-
ternacional y otras, se resuelve solamente a tra-
vs del achicamiento de gastos fijos, con lo que
se corre el riesgo de resentir algunos servicios.
Este autofinanciamiento con recursos pro-
pios es el pilar que ha posibilitado la sustenta-
bilidad y vigencia por 15 aos. La inflacin es
la peor de las amenazas.

Entrevista

Floro
Es vendedor de revista La Lucirnaga, se llama Sergio Rosales, pero todos le dicen Floro. Es uno de
los tantos jvenes que fue nio trabajador para subsistir y, a la vez, reemplaz roles adultos para los
que no estaba preparado ni por edad ni por educacin. As y todo, con otros aprendizajes y otros apo-
yos sali adelante. Le presentamos su historia, que es la de muchos.

Lucirnaga: Cmo ands? y mi mam; somos siete en total. Todos los ms

Ahora bien, pero la semana pasada estuve jo-
dido, me agarr una gripe tremenda. Estuve
mircoles, jueves, viernes y sbado en la cama.
Pero el sbado me tuve que levantar, no me que-
daba otra.
Por qu no te quedaba otra?
Porque en casa ya no haba azcar, se esta-
ban acabando las cosas, la plata. Mi mam no
gana mucho y somos varios en mi casa. Tuve
que volver a laburar.
Quines viven en tu casa?
Vivo con cinco hermanos ms chicos que yo
chicos van a la escuela.
Y vos, qu estudios tens?
Hice hasta 6 grado, noms.
Se podra decir que vos sacrificaste tus pro-
pios estudios para que tus hermanos pue-
dan estudiar.
Claro, para que ellos puedan terminar lo que
no hice yo.
Por qu te parece importante que ellos ten-
gan que terminar el secundario?
Porque no quiero que ellos lleguen a la calle,

139 IF
 porque la calle no te da nada. Lo nico que te
da es malos pensamientos, mala influencia, aun-
que si uno la sabe llevar, no va a pasar por esa
mala influencia.
Quiere decir que sin estudios pods so-
brevivir la calle, pero despus no pods sa-
lir de all?
Exactamente, ests expuesto a que la gente
por ah te discrimine porque sos negro, porque
parecs peligroso, aunque te ven parado ah to-
dos los das con fro o calor, sano o enfermo,
desde hace aos. Yo llevo ms de cinco aos
en mi parada y todava me pasa que los polic-
as nuevos quieran hacer nmero llevndome
por merodeo o porque creen que tenemos la
obligacin de saber quines son los que roban
en el centro.
Pero las malas experiencias en la calle no
se dan slo por la gente que discrimina o tie-
ne miedo. Hay chicos ms vulnerables que
pierden la salud o, incluso, la libertad.
Ms vale que s; estn los que te ofrecen dro-
ga, los que roban celulares es muy duro pa-
ra nosotros estar parados ah tratando de tra-
bajar en paz. Entiendo que la gente tenga mie-
do, muchas veces nosotros, los canillitas tambin.
Pero cuando a una persona le roban cree que
todos somos como el que le rob
Tu mam en qu trabaja?
Trabaja en una cantera, limpia la oficina, traba-
ja dos horas y media a la maana, y gana, ms
o menos, 500 pesos al mes.
Y a vos cmo te va con la revista?
En promedio, vendo unas 30 revistas al da,
con lo que gano unos 65 pesos. Cuando sale
la nueva vendo ms. Con eso, ms lo de mi ma-
m vivimos; de ah pagamos al negocio que es-
t frente de mi casa, donde yo saco las cosas
fiado cuando no hay plata.
Y cuando te enferms no entra un peso.
No, por eso no me puedo enfermar muchos
140 IF
das. Pero cuando me va bien, aprend a guar-
dar, no mucho, pero me saca de apuros.
Cmo es tu relacin con los clientes?
Gracias a Dios me llevo de diez, mis clientes
son re buena gente y les agradezco que siem-
pre estn cuando ms me hace falta, porque de
ellos vive mi familia. Son gente que sabe eso.
Algunos son de los negocios y yo me voy a char-
lar con ellos, y las cosas que me dicen me han
servido mucho para mi vida, superar problemas
y seguir para adelante.
Y cmo ves a tus clientes hoy?
Veo que estn en crisis, he perdido muchos
clientes. Cuando te digo perder, me refiero a
los que me compraban la revista todos los me-
ses y ya no lo hacen; algunos de ellos, porque
directamente no tienen plata. Pero por suerte,
ahora tengo un par de clientes nuevos re bue-
nos, que me ayudan cuando pueden.
Qu esperas vos para tu familia?
Quiero que mis hermanos terminen la escue-
la y si Dios nos ayuda, siempre digo mandarlos
a la facultad para que el da de maana sean
gente, que tengan la sabidura de la vida y que
sepan y que aprendan a ser algo.
Y para vos?
Mi sueo es poder hacer mi casita, mis cosas
y poder formar una familia. Pero todava soy chi-
co para eso, aunque tengo novia. Adems, quie-
ro hacerle el aguante a mi mam, porque traba-
ja desde chica para darnos todo lo que gracias
a Dios tenemos ahora. Por eso, yo y mis her-
manos le agradecemos toda la vida a mi mam.
Para contactarte con La Lucirnaga
Vlez Srsfield 1180 - B Gemes
tel.: 468-1059 156-762176
fundacionlaluciernaga@gmail.com
ricardo.oscar.arias@gmail.com

Las gotas saladas
a biblioteca del Vaticano atesora
L sorprendentes sucesos histricos
vinculados a trastornos mdicos que
hoy, en su mayora, la ciencia ha llegado a co-
nocer y comprender, desmitificando as su in-
terpretacin sobrenatural.
Ese era, por ejemplo, el caso de la epilep-
sia, atribuida hasta hace no mucho a una pose-
sin diablica. Sin embargo, hay otros fenme-
nos que no se han vuelto a presentar, convirtin-
dose en una incgnita para unos y conservando
su misterio religioso para otros.
De los que he podido documentarme,
gracias a mi amistad con un entraable jesuita,
el hecho que ms me ha cautivado es el de una
mujer cuyo aroma natural haca llorar a la gen-
te a su alrededor.
El da del parto, la matrona pellizc a la
criatura para que llorase y lo consigui, por lo
menos en cuanto al sonido, porque lgrimas no
derram ni una. En cambio, quienes presencia-
ron su nacimiento no dejaron de echarlas.
Al desconocer el motivo real, atribuye-
ron su estado a una profunda emocin por la
nueva vida, as que dieron rienda suelta a todos
los gestos y gemidos que suelen acompaar a
esas gotas saladas.
Los visitantes y la matrona pudieron re-
cuperase al poco rato de abandonar la cabaa,
pero la madre y el padre estuvieron a punto de
fallecer esa misma noche por deshidratacin.
142 IF
CUENTO
Por Rafael R. Valcrcel
Premio Iberoletras 2008
A la maana siguiente, hicieron pruebas
saliendo y entrando de la casa, repetidas veces,
descubriendo que su hija era la causante de su
incomprensible lagrimeo.
Si alguien del pueblo se enteraba de aque-
llo, la acusaran de endemoniada y la condena-
ran a muerte.
Tambin ellos correran la misma suerte
por haberla engendrado. Decidieron ocultarla
del mundo hasta saber qu hacer.
Pero tenan la obligacin de bautizarla
para no despertar sospechas y, de paso, ver si
con eso se aliviaba. El sacramento tuvo lugar en
su casa y slo acudi el cura. Haban dicho a los
vecinos y amigos que la nia padeca fiebres ex-
traas y posiblemente contagiosas.
Como era de esperar, el sacerdote Darius
llor.
Lo imprevisto fue que se lo tomase tan
bien. Puesto que en ningn instante sinti tris-
teza, pens que la ceremonia estaba siendo ben-
decida con un halo de alegra espiritual.
Lamentablemente para l, deba atender
otros compromisos y tuvo que retirarse de in-
mediato, sin darle tiempo a sospechar.
A raz de lo ocurrido, la criatura adqui-
ri el nombre de Beatrice, que significa quien
da felicidad.
Los padres hicieron de todo para reme-
diar la situacin. La baaron con cuantas flo-
res conocan, rezaron hasta la ltima oracin
que haban aprendido, se inventaron ms,
compraron amuletos, le dieron medicinas, re-
currieron a pcimas e incluso, yendo contra
ellos mismos, intentaron provocarle el llanto
como la ltima esperanza de que con ello se
resolvera el problema.
Beatrice no solt ni una lgrima, nica-
mente qued afnica. Los padres, destrozados
por el remordimiento y la impotencia, optaron
por confiar en el sacerdote.
Al menos l no era un bruto ignorante.
Efectivamente, Darius era listo. Para em-
pezar, propuso una solucin temporal para cuan-
do necesitasen sacar a la pequea de casa. Acon-
sej envolverla completamente, dejando slo
un diminuto orificio a la altura de la nariz que
le permitiese respirar.
Bastara con decir que le haba cado agua
hirviendo encima y que no queran que nadie
viese su deformidad. Darius les prometi en-
contrar un remedio definitivo.
Mientras tanto, les pidi un favor en be-
neficio de los pobres del pueblo de Argesca. En
las celebraciones de la misa, tenan que colocar-
se en el centro de la nave y, al iniciar el sermn,
deban descubrir sigilosamente a la pequea.
143 IF
 As se hizo. La fe del pueblo se elev y
con ella las limosnas. No obstante, Darius no
comi ni ms ni mejor.
l era uno de esos curas que crean en la
bondad de la Iglesia. Por consiguiente, redistri-
buy los ingresos. Tambin es cierto que era
consciente de su pecado.
En medio de uno de los sermones, un fe-
ligrs se percat de lo que haca la madre y, al
ver el rostro de Beatrice, grit: Milagro, mila-
gro, la nia ha sanado!, y todos lloraron mu-
cho ms de lo habitual.
A partir de ah, la pequea camin des-
cubierta y fue slo cuestin de tiempo que la
gente notase que ella era la causante de sus l-
grimas.
Sin embargo, no pensaron que fuese un
acto del mal, sino de Dios, porque en lugar de
dolerles, los haca ms sensibles, ms buenos.
Y Darius volvi a sacarle el lado positivo
a la situacin. Se confes ante todas las perso-
nas del pueblo y, seguidamente, las convenci
para que fueran sus cmplices.
En pocos das, esparcieron por los pue-
blos aledaos el falso rumor de que en Argesca
haban encontrado los restos de un hombre san-
to y que durante las misas su presencia era tal,
que todo el que asista lloraba de alegra.
Cada semana, el nmero de peregrinos
creca notablemente, dejando generosas ofren-
das. Durante las ceremonias, la gente del pue-
blo se colocaba alrededor de la nia, para que
la madre nunca fuese vista al destaparla y al cu-
brirla nuevamente. Con los aos, la propia Be-
atrice se encarg del ritual.
144 IF
Una vez lejos de las inmediaciones de
la iglesia y de los extranjeros, aligeraba sus ves-
timentas y paseaba como cualquiera de sus
amigas.
Los arguescianos se acostumbraron a vi-
vir entre lgrimas en medio de risas, de discu-
siones, de pedidos de mano, de negociaciones,
de juegos, de brindis, de la vida cotidiana.
El sacerdote Darius fue ascendido a obis-
po por las ingentes cantidades que consegua
recolectar. Lo nico que pidi fue no ser des-
tituido de la parroquia de Argesca. Por azares
del destino, sobrevivi a la muerte de la seo-
ra Beatrice.
Ya cansado, sin nada que perder por la
edad y su dbil salud, se atrevi a documentar
la vida de su benefactora, confesando el gran
engao que haba encabezado. Por supuesto, el
documento no sali a la luz.
Curiosamente podra considerarse ms
bien un detalle lgico aunque no por eso me-
nos llamativo en el funeral de Beatrice, nin-
guno de los presentes llor. La queran, s, pero
contuvieron sus lgrimas en seal de duelo.
HUMOR

145 IF
 Vamos por ms novedades,
reflexin y debate
ste primer nmero de 2010 apareci en es- Con el nmero dos que aparecer en junio,

E cena con varios cambios, nuevas secciones,

nueva presentacin, espacios dedicados a
nuestra Comunidad y otras perlitas.
Pero, ustedes nos conocen y saben que va-
mos por ms. En la segunda edicin de este ao
vamos a presentar nuevas secciones y desafos,
nuevos profesionales que aportarn su visin y
comentario sobre temas que hacen al desarro-
llo gerencial de las Pymes, expondremos las con-
clusiones de nuestra primera investigacin so-
bre las necesidades y realidad de las empresas
en su bsqueda por lograr objetivos.
Estamos trabajando en nuestro primer en-
cuentro de Capacitacin y Debate. El tema que
vamos a abordar es: PENSAMIENTO ESTRAT-
GICO. Una lectura inteligente en la forma de ha-
cer negocios.
estaremos distribuyendo el primer dossier para
suscriptores miembros de la comunidad IF, en
el cual presentaremos una gua para que puedan
realizar un autodiagnstico de su empresa o em-
prendimiento, con el apoyo de profesionales a
travs de correo electrnico, de manera que es-
ta herramienta les ayude a obtener informacin
clave de la realidad de su empresa como base
para la planificacin.
El ao empez, aunque demorado en su ini-
cio, con muchos proyectos que iremos compar-
tiendo con ustedes a travs de las futuras edicio-
nes. Confiamos en seguir recibiendo el apoyo y
la gratitud que hacen de esta revista un sueo
cumplido.
Hasta la prxima!!!

Adems, estamos trabajando en el lanzamien-

to de nuestra pgina web, con contenidos din-
micos y foros de debate y discusin, de manera
de crear un feed back con cada uno de ustedes
e ir adecuando nuestra revista segn los reque-
rimientos y sugerencias que nos aporten.
CVdiseo I 4812410