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Caso:

Clarkson Lumber Company


THOMAS R. PIPER

Clarkson Lumber Company


En la primavera de 1996, luego de un rpido crecimiento durante los ltimos aos, Clarkson
Lumber Company esperaba otro importante incremento de ventas. A pesar de contar con un buen
nivel de rentabilidad, la compaa haba sufrido una escasez de caja y se haba visto obligada a
aumentar su crdito en el Suburban National Bank a 399.000 dlares a principios de 1996. El tope
mximo para las lneas de crdito en el Suburban National Bank era de US$ 400.000. Clarkson haba
recurrido fuertemente al crdito comercial para mantenerse dentro de ese lmite. Adems, Suburban
ahora le peda al Sr. Clarkson que garantizara el prstamo en forma personal. En consecuencia, Keith
Clarkson, nico dueo y presidente de Clarkson Lumber Company, estaba abocado a una activa
bsqueda de una nueva relacin bancaria que le permitiera negociar una lnea de crdito mayor sin
garanta personal.

Poco tiempo atrs, Clarkson haba conocido, a travs de un amigo, a George Dodge, ejecutivo de
un banco mucho ms grande, el Northrup National Bank. Ambos haban conversado sobre la
posibilidad de que Northrup Bank le otorgara a Clarkson Lumber una lnea de crdito con un
mximo de 750.000 dlares. Clarkson crea que un crdito de ese monto mejorara la rentabilidad de
la compaa al permitirle aprovechar al mximo los descuentos comerciales disponibles en el
mercado. Luego de esta conversacin, Dodge haba solicitado al departamento de crditos del
Northrup National Bank que investigara a Clarkson y a su compaa.

Fundada en 1981, Clarkson Lumber Company era una sociedad entre Clarkson y su cuado,
Henry Holtz. En 1994, Clarkson haba adquirido la parte de Holtz por 200.000 dlares. Holtz haba
aceptado un ttulo de deuda por 200.000 dlares con vencimiento en 1995 y 1996 para darle tiempo a
Clarkson de obtener el financiamiento necesario. El ttulo tena un inters del 11% y era cancelable en
cuotas semestrales de 50.000 dlares, con un primer vencimiento el 30 de junio de 1995.

La empresa estaba ubicada en un suburbio en crecimiento de una gran ciudad del norte de la costa
oeste de los Estados Unidos. Era propietaria de un terreno con acceso al ferrocarril, donde se haban
construido cuatro grandes depsitos. Las operaciones de la compaa se limitaban a la distribucin
minorista de productos madereros en el rea local. Sus productos tpicos incluan molduras de
aglomerado, puertas y marcos. La empresa ofreca descuentos por volumen y pago a treinta das
netos para sus clientes con cuenta corriente.

El volumen de ventas haba crecido gracias a una exitosa poltica de precios muy competitivos,
producto de un cuidadoso control de los gastos operativos y de la realizacin de compras en cantidad
con descuentos sustanciales. La mayora de las molduras, puertas y marcos, que constituan
importantes artculos por volumen de ventas, se utilizaban para obras de reparacin. Alrededor del
55% del volumen total de ventas tena lugar en los seis meses correspondientes al perodo
comprendido entre abril y septiembre. Las ventas anuales de 2.921.000 dlares en 1993, 3.477.000 en
1994 y 4.519.000 dlares en 1995, haban generado ganancias despus de impuestos del orden de los
60.000 dlares en 1993, 68.000 dlares en 1994 y 77.000 dlares en 1995. El Anexo 1 presenta los
estados operativos correspondientes a los aos 1993-1995 y al trimestre con cierre el 31 de marzo de
1996.

Clarkson era un hombre enrgico, de 49 aos de edad, que trabajaba muchas horas por da.
Contaba con la ayuda de un asistente que, segn el investigador del Northrup National Bank, puede
hacer casi todo lo que Clarkson hace en la organizacin. A principios de 1996, la compaa tena
otros 15 empleados, 8 de los cuales trabajaban en los depsitos y manejaban los camiones, mientras
que los siete restantes realizaban tareas administrativas y de ventas.

Como parte de la investigacin de rutina para deudores potenciales, el Northrup National Bank
solicit informacin sobre el Clarkson a una serie de empresas que mantenan relaciones comerciales
con l. El gerente de uno de sus principales proveedores, Barker Company, respondi:

Nos agrada la operacin conservadora de su empresa. No ha gastado dinero en una inversin


desproporcionada en planta. Sus gastos operativos son los mnimos posibles. Realiza un control
personal de todas las facetas de su negocio, tiene criterio y es el hombre ms trabajador que conozco.
Esto, sumado a una buena personalidad, le da un buen resultado. Por experiencia propia de verlo
trabajar, s que vigila de cerca sus propios crditos.

Las dems referencias comerciales recibidas por el banco confirmaban esta opinin.

Adems de la empresa maderera, que representaba su principal fuente de ingresos, Clarkson era
propietario, junto con su esposa, de una casa, cuya construccin haba costado 72.000 dlares en 1979
y que tena una hipoteca por 38.000 dlares. Tambin contaba con un seguro de vida de 70.000
dlares en favor de su esposa. Por su parte, la Sra. Clarkson posea la mitad de una casa que vala
alrededor de 85.000 dlares. Ms all de estos bienes, el matrimonio Clarkson no contaba con otras
inversiones de importancia.

El banco le prest especial atencin al nivel de endeudamiento de la compaa y su ratio actual.


Observ la disponibilidad de mercado que tenan sus productos en todo momento y los pronsticos
favorables de ventas. El investigador del banco inform: Se espera que las ventas alcancen los 5,5
millones de dlares en 1996. Es posible, incluso, que las ventas superen ese monto si los precios de la
madera aumentan de manera sustancial en el futuro cercano. Por otro lado, era evidente que una
recesin econmica general podra disminuir el ndice de incremento en las ventas. Sin embargo, las
ventas de Clarkson Lumber estaban protegidas hasta cierto punto de las fluctuaciones en la industria
de la construccin de nuevas viviendas gracias a la proporcin relativamente alta de las operaciones
relacionadas con obras de reparacin. Resultaba difcil realizar proyecciones ms all de 1996, pero
las probabilidades de crecimiento sostenido del volumen de negocio de Clarkson Lumber parecan
buenas para el futuro previsible.

El banco tambin observ el rpido aumento de las cuentas y ttulos a pagar de Clarkson Lumber
en el ltimo tiempo, en especial durante 1995 y la primavera de 1996. Las condiciones de pago
usuales en el sector incluan un descuento del 2% para los pagos realizados dentro de los diez das
siguientes a la fecha de facturacin. Las cuentas vencan a los 30 das con el precio de facturacin,
pero, por lo general, los proveedores no objetaban los pagos algo atrasados. Durante los dos ltimos
aos, Clarkson haba aprovechado muy pocos descuentos debido a la escasez de fondos generada por
su compra de la participacin del Sr. Holtz en el negocio y las inversiones adicionales en capital
trabajo relacionadas con el incremento en volumen de ventas de la compaa. El crdito comercial
estaba seriamente excedido en la primavera de 1996 debido al esfuerzo de Clarkson por mantener sus
prstamos bancarios dentro del lmite de 400.000 dlares impuesto por el Suburban National Bank.

2
El Anexo 2 muestra los balances de los ejercicios de 1993 a 1995 y al 31 de marzo de 1996. Los da-
tos estadsticos correspondientes a una muestra de compaas madereras se presentan en el Anexo 3.

Las conversaciones preliminares entre Dodge y Clarkson se haban referido a un ttulo de deuda a 90 das,
renovable y garantizado, que no superara los 750.000 dlares. Los detalles especficos del prstamo no se haban
planteado an, pero Dodge haba explicado que el acuerdo incluira las condiciones normales de ese tipo de
prstamos. Como ejemplos de los requerimientos de rigor, cit la restriccin para prstamos adicionales, el
mantenimiento del capital de trabajo en un nivel acordado, la necesidad de la aprobacin previa del banco para
realizar inversiones adicionales en activos fijos y la limitacin en el retiro de fondos de la compaa por parte de
Clarkson. El inters se fijara en una base de tasa flotante del 2% por encima de la tasa prime. Dodge seal que
la tasa inicial sera de alrededor de 11% segn las condiciones imperantes a principios de 1996. Estaba claro
para ambos que Clarkson concluira su relacin con el Suburban National Bank, si realizaba un acuerdo
crediticio con el Northrup National Bank.

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ANEXO 1 Gastos Operativos de los Ejercicios con cierre el 31 de diciembre de 1993 a 1995 y del
primer trimestre de 1996 (en miles de dlares)

er
1 trimestre de
1993 1994 1995 1996
a
Ventas Netas US$ 2.921 US$ 3.477 US$ 4.519 US$ 1.062
Costo de mercadera vendida:
Inventario Inicial 330 337 432 587
Compras 2.209 2.729 3.579 819
US$ 2.539 US$ 3.066 US$ 4.011 US$ 1.406
Inventario Final 337 432 587 607
Costo total de mercadera vendida US$ 2.202 US$ 2.634 US$ 3.424 US$ 799

Ganancia bruta 719 843 1.095 263


b
Gastos operativos 622 717 940 244
Ganancias antes de intereses e US$ 97 US$ 126 US$ 155 US$ 19
impuestos
Gastos de intereses 23 42 56 13
Resultado neto antes de impuestos US$ 74 US$ 84 US$ 99 US$ 6
d
Previsin para impuesto a las ganancias 14 16 22 1
Resultado neto US$ 60 US$ 68 US$ 77 US$ 5

a
En el primer trimestre de 1995, las ventas alcanzaron los US$ 903.000 y el ingreso neto fue de
US$ 7.000.
b
Los gastos operativos incluyen un salario en efectivo para Clarkson de US$ 75.000 en 1993,
US$ 80.000 en 1994, US$ 85.000 en 1995 y US$ 22.500 en el primer trimestre de 1996.
c
Clarkson Lumber deba estimar su pasivo de impuesto a las ganancias para el ejercicio fiscal en
curso y pagar cuatro cuotas impositivas trimestrales durante el ao. Los primeros US$ 50.000 de las
ganancias antes de impuestos tenan una carga impositiva del 15%; los siguientes US$ 25.000
correspondan a la alcuota de 25%; los siguientes US$ 25.000, a la alcuota de 34% y las ganancias que
superaban los US$ 100.000 hasta los US$ 335.000 tenan una tasa impositiva del 39%.

4
ANEXO 2 Balances al 31 de diciembre de 1993 a 1995, y al 31 de marzo de 1996 (en miles de dlares)

er
1 trimestre
1993 1994 1995 de 1996
Caja US$ 43 US$ 52 US$ 56 US$ 53
Cuentas a cobrar, neto 306 411 606 583
Inventario 337 432 587 607
Activo Circulante US$ 686 US$ 895 US$ 1.249 US$ 1.243
Bienes, neto 233 262 388 384
Total Activos US$ 919 US$ 1.157 US$ 1.637 US$ 1.627

a
Ttulos a pagar, banco US$ - US$ 60 US$ 390 US$ 399
b
Ttulo de deuda a Holtz, porcin actual - 100 100 100
Ttulos a pagar, proveedores - - 127 123
Cuentas a pagar 213 340 376 364
Gastos devengados 42 45 75 67
c
Prstamo a trmino, porcin actual 20 20 20 20
Pasivo Circulante US$ 275 US$ 565 US$ 1.088 US$ 1.073
c
Prstamo a trmino 140 120 100 100
b
Ttulo de deuda, Sr. Holtz - 100 0 0
Total Pasivos US$ 415 US$ 785 US$ 1.188 US$ 1.173
Patrimonio Neto 504 372 449 454
Total Pasivos y Patrimonio Neto US$ 919 US$ 1.157 US$ 1.637 US$ 1.627

a
El inters se calcula sobre el saldo pendiente promedio del prstamo a una tasa prime ms 2%.
b
El inters se fija en 11% por el saldo pendiente.
c
El inters se fija en 10,0% por el saldo pendiente. El prstamo a trmino est garantizado por los
activos fijos y se cancela en cuotas semestrales de US$ 10.000.

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ANEXO 3 Datos Estadsticos de Distribuidores Madereros

Distribuidores Distribuidores
con Baja con Alta
a a
Rentabilidad Rentabilidad
Porcentaje de ventas:
Costo de mercadera 76,9% 75,1%
Gastos operativos 22,0 20,6
Caja 1,3 1,1
Cuentas a cobrar 13,7 12,4
Inventario 12,0 11,6
Activos fijos, neto 12,1 9,2
Total Activos 39,1 34,3
Porcentaje de Activos Totales:
Pasivo circulante 52,7% 29,2%
Pasivo a largo plazo 34,8 16,0
Capital social 12,5 54,8
Ratio actual 1,31 2,53
Retorno sobre ventas (0,7%) 4,3%
Retorno sobre activos (1,8%) 12,2%
Retorno sobre capital social (14,3%) 22,1%

a
Definidos como la franja correspondiente al 25% inferior y al 25% superior de todos los
contribuyentes, segn el retorno sobre ventas.

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