Noções de Adm Pública PDF

NOES DE ADM PBLICA TRE SP 2017 Prof.
Elisabete Moreira CERS

1
SUMRIO
PROCESSO ORGANIZACIONAL OU ADMINISTRATIVO............................................ 6

1. PLANEJAMENTO ................................................................................................. 7
1.1. NVEIS HIERRQUICOS DE PLANEJAMENTO ............................................ 7
2. DIREO .............................................................................................................. 8
3. CONTROLE .......................................................................................................... 9
3.1. ELEMENTOS DO CONTROLE ..................................................................... 10
3.2. MOMENTOS DO CONTROLE ...................................................................... 11
3.3. NVEIS DE CONTROLE ............................................................................... 11
PLANEJAMENTO ESTRATGICO............................................................................. 12
1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO .......................................... 14
A) VISO ............................................................................................................. 14
B) VALORES ....................................................................................................... 15
C) MISSO .......................................................................................................... 15
D) ANLISE EXTERNA ....................................................................................... 16
E) ANLISE INTERNA ........................................................................................ 16
F) CONSTRUO DE CENRIOS...................................................................... 17
G) POSTURAS ESTRATGICAS ........................................................................ 18
H) FORMULAO DA ESTRATGIA ................................................................. 18
I) ESCOLHAS DAS ESTRATGIAS .................................................................... 19
J) IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ........................................................ 20
PLANEJAMENTO ESTRATGICO TRE SP ............................................................ 21

1. RESOLUO 198 CNJ ....................................................................................... 22
1.1. DOS PRAZOS .............................................................................................. 24
1.2. DO BANCO DE BOAS PRTICAS E IDEIAS PARA O JUDICIRIO BPIJUS
............................................................................................................................ 25
2. RESOLUO TRE SP 367/2016 ........................................................................ 25
2.1. COMIT GESTOR DA ESTRATGIA........................................................... 25
3. RESOLUO 23.439/2015 ................................................................................. 27
ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS ................................................................ 28

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ELEMENTOS ............................................ 28
1.1. ESPECIALIZAO DO TRABALHO ............................................................. 28
1.2. CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO ................... 28
NOES DE ADM PBLICA TRE SP 2017 Prof. Elisabete Moreira CERS
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1.3. AMPLITUDE DE CONTROLE/COMANDO ................................................... 28

1.4. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO ............................................... 28
1.6. FORMALIZAO.......................................................................................... 29
1.7. DEPARTAMENTALIZAO ......................................................................... 29
2. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 33
2.1. DESENHO MECANICISTA ........................................................................... 33
2.2. DESENHO ORGNICO ................................................................................ 33
3. VARIVEIS CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........... 33
4. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS................................................. 34
4.1. ESTRUTURA LINEAR .................................................................................. 34
4.2. ESTRUTURA FUNCIONAL .......................................................................... 34
4.3. ESTRUTURA LINEAR-STAFF ...................................................................... 35
4.4. ESTRUTURA DIVISIONAL OU UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGCIOS
............................................................................................................................ 36
4.5. ESTRUTURA MATRICIAL ............................................................................ 37
4.6. ESTRUTURA EM VIRTUAL OU EM REDE GESTO DE REDES ............. 38
RESUMO ................................................................................................................ 39
GESTO DE PROJETOS ........................................................................................... 40

1. CARACTERSTICAS ........................................................................................... 40
2. PROJETOS X OPERAES .............................................................................. 40
2.1. SEMELHANAS ........................................................................................... 40
2.2. DIFERENAS ............................................................................................... 40
3. PMI E PMBOK .................................................................................................... 41
4. CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................ 41
5. CICLO DE VIDA DO PROJETO: ......................................................................... 42
6. ESCRITRIO DE PROJETOS ............................................................................ 43
7. STAKEHOLDERS ............................................................................................... 44
8. GRUPOS DE PROCESSOS ............................................................................... 45
GESTO POR PROCESSO ....................................................................................... 48

1. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM) ............................. 49
2. TIPOS DE PROCESSOS .................................................................................... 50
3. TIPOS DE ATIVIDADES ..................................................................................... 51
4. FERRAMENTAS PARA ANLISE DOS PROCESSOS ....................................... 52
GESTO DA QUALIDADE: EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS .................. 54

1. PRINCPIOS DE DEMING .................................................................................. 54
3
2. RETROSPECTIVA DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO ........................... 55

3. MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA (MEGP) ............................ 57
4. ADMINISTRAO GERENCIAL/GOVERNO EMPREENDEDOR/GESTO POR
RESULTADOS ........................................................................................................ 59
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 61

1. RELAES INDIVDUO X ORGANIZAO ....................................................... 61
2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 62
3. MOTIVAO....................................................................................................... 62
3.1. CICLO MOTIVACIONAL ............................................................................... 62
3.2. TEORIA X DOUGLAS MC GREGOR......................................................... 63
3.3. TEORIAS DE MOTIVAO .......................................................................... 64
3.4. TEORIAS DO PROCESSO ........................................................................... 67
LIDERANA ............................................................................................................... 71
1. HABILIDADES DA LIDERANA ......................................................................... 72
2. TEORIAS DE LIDERANA ................................................................................. 73
A) TEORIA DOS TRAOS .................................................................................. 73
B) TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA: ...................................................... 73
C) LIDERANA SITUACIONAL ........................................................................... 73
GESTO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 75
CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 76

1. FORMAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 76
2. ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 76
3. CLASSIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL........................................ 77
4. FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL................................................... 77
5. DIMENSES DA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................... 77
6. NVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL / ICEBERG DA CULTURA .............. 78
7. POSTURAS CULTURAIS DE EMPRESAS ......................................................... 78
8. TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................. 79
9. ADMINISTRAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................... 79
10. ASPECTOS POSITIVOS DA CULTURA ........................................................... 80
11. ASPECTOS NEGATIVOS DA CULTURA.......................................................... 80
12. SOCIALIZAO ................................................................................................ 80
4
CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 81
GESTO DE CONFLITOS.......................................................................................... 82
1. VISES DO CONFLITO...................................................................................... 82
2. TIPOS DE CONFLITO......................................................................................... 82
3. PROCESSO DE GESTO DE CONFLITOS ....................................................... 83
4. ABORDAGENS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS .......................................... 84
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Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e

avaliao.
Planejamento Estratgico.
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura

organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
Gesto de Projetos e Processos: Processo significa um conjunto de funes,

atividades.
As empresas, instituies, realizam processos (rotinas, operaes realizadas de
forma rotineira, assegurando a continuidade e os resultados continuados).
Para alterar os processos, as empresas precisam realizar projetos (inovaes,
esforo temporrio). Pela falta de experincia, os projetos gozam de grandes chances
de fracassar, por isso necessrio gerenciar.
Para as organizaes alcanarem elevados nveis de eficincia, eficcia,
efetividade, elas devem gerir os processos e projetos.
Gesto da Qualidade. Excelncia nos servios pblicos: a finalidade da

qualidade satisfazer o cliente.
Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Gesto

de resultados na produo de servios pblicos: s se pode gerenciar o que se mede.
Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao,

liderana, desempenho.
Competncia interpessoal: capacidade de lidar com o outro eficazmente.
Gerenciamento de conflitos.
Clima e cultura organizacional.

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PROCESSO ORGANIZACIONAL OU ADMINISTRATIVO
As funes administrativas do planejamento (organizao, direo e controle),

quando realizadas de forma cclica, contnua e integrada, formam o Processo
organizacional.
A comunicao uma funo nova, que foi inserida a partir da dcada de 90. H
a comunicao formal e a comunicao informal. Trata-se da funo que coordena as
demais funes. Ela tem como insumo a informao.
Quando se fala em processo organizacional ou administrativo, diz-se que as
organizaes recebem os recursos humanos, materiais, financeiros (informao,
energia) e, a partir disso, comeam a processar essas informaes e energia para gerar
os resultados organizacionais.
Planejar um processo no qual se analisa a situao atual (pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaas do ambiente) para definir objetivos, tomar a deciso e
elaborar planos para isso (mtodos).
A partir da definio dos objetivos e planos, tem-se a organizao. Organizao
significa definir a melhor estrutura. Organizar significa definir responsabilidades, dividir
tarefas.
Aps, ocorre a execuo (que no funo). Da execuo saem os resultados.
Paralelamente, a direo onipresente; a funo ligada ao comando e
liderana. Liderana o chefe, quem vai motivar, inspirar, influenciar. Ela
importantssima em todas as etapas, mas sobretudo na execuo que ela exerce um
papel fundamental. A palavra-chave para direo PESSOA. A direo exerce a
competncia humana capacidade de lidar com o outro de forma eficaz.
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A funo de controle e avaliao se presta a verificar se os resultados esto de

acordo com o planejamento, com os padres de desempenho. O controle pega o
resultado e compara com o padro. Ento, a palavra-chave para o controle
COMPARAO.
A funo de controle, ento, compara resultados com padres de desempenho
para corrigir desvios.
1. PLANEJAMENTO
Ao receber os processos, primeiramente, preciso planejar. O planejamento tem

precedncia sobre todas as demais funes;
Planejamento envolve definir objetivos (metas objetivos quantificados em
determinado perodo) e definir mtodos (procedimentos). o processo de definio do
que deve ser feito e como deve ser feito objetivos e planos;
Planejar um processo no qual se analisa a situao atual (pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas do ambiente) para definir objetivos, tomar a deciso e
elaborar planos para coloc-la em prtica (mtodos).
Ateno: O planejamento um processo no qual sero tomadas as decises
falso. * No planejamento, so tomadas as decises.
Planejamento o processo que define objetivos e mtodos verdadeiro.
um processo sistemtico, permanente, integrado e participativo;
Processo de tomada de decises, que promove implicaes futuras de decises
presentes.
O processo de planejamento promove integrao, motivao e aprendizagem.
Hierarquizar objetivos desdobr-los em planejamento estratgico, ttico e
operacional.
1.1. NVEIS HIERRQUICOS DE PLANEJAMENTO:
a) Estratgico: envolve toda a organizao. Voltado para o longo prazo e o futuro.

Os resultados sero duradouros.
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b) Ttico: envolve uma unidade, uma parte da organizao. Desdobrar o plano

estratgico em setores, departamentos. Voltado para o mdio prazo.
c) Operacional: envolve uma atividade ou tarefa. Desdobrar e detalhar o plano

ttico em operaes, tarefas, atividades. Voltado para o curto prazo.
Com relao funo organizacional, tambm vai ser necessrio desdobrar a

estrutura estratgica, a estrutura ttica e a estrutura operacional.
2. DIREO
Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os

membros e a organizao.
Envolve a orientao, motivao, comunicao, liderana, desenvolvimento das
boas condies de trabalho e a resoluo de conflitos.
A direo tambm se desdobra em estratgica, ttica e operacional. Para assumir
a funo de direo, so necessrias habilidades especificas, a depender do nvel em
que est.
Todo lder deve apresentar trs habilidades
Habilidade conceitual: capacidade de abstrao, de projetar a organizao
no futuro, criatividade.
Habilidade humana: inerente funo de direo. a capacidade de se
relacionar com o outro de forma eficaz, de solucionar conflitos, de ser fonte de inspirao
para as pessoas. Todos os nveis devem apresentar em igual frao essa habilidade.
Habilidade tcnica: para ser lder, necessrio conhecer as tarefas, conhecer
o trabalho das pessoas, como usar as mquinas.
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Mas essas habilidades, que devem estar nos trs nveis, devem ser mais
preponderantes, a depender do nvel em que se est;
Exemplo:
Nvel estratgico dono da empresa de engenharia
Nvel operacional engenheiro que realiza a obra
3. CONTROLE
Ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados.

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Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos

objetivos.
a ltima das funes, monitorando e tomando aes corretivas.
O controle est diretamente relacionado ao planejamento.

Inicia-se a funo do controle buscando-se no planejamento os padres que
devem ser alcanados; medindo e monitorando os resultados da execuo e, sobretudo,
comparando os padres com os resultado. A ento, tomam-se as decises para corrigir
os desvios.
3.1. ELEMENTOS DO CONTROLE
Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao

do desempenho real, comparao e implementao de medidas corretivas.
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3.2. MOMENTOS DO CONTROLE: O Controle pode ser realizado em vrios

momentos:
Preventivo: foco nos insumos e no futuro;
Simultneo/Concomitante: foco nos processos;
Posterior/por feedback/por retroao: foco nos resultados.
3.3. NVEIS DE CONTROLE
3.3.1. Institucional/estratgico: acompanha a realizao da misso, fatores

externos e internos governana corporativa; balano contbil e relatrios financeiros;
balano social; controle social.
3.3.2. Intermedirio/ttico: focaliza a rea funcional, voltado para quantidade,

qualidade, tempo e custo volume de vendas, participao no mercado, oramento-
programa; contabilidade de custos.
3.3.3. Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos (controla o

que cada indivduo faz, cada tarefa) estoque; Just-in-time; quadros de produtividade;
controle de qualidade.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
*Os procedimentos de RH partem do planejamento estratgico, e no o

contrrio.
O planejamento estratgico, isoladamente, no funciona; ele deve estar alinhado
ao planejamento ttico e operacional.
O plano estratgico, que parte das oportunidades e ameaas do ambiente, analisa

os pontos fortes e fracos; as decises so tomadas para que se possa desdobrar para
o planejamento ttico e planejamento operacional. um planejamento de orientao
externa.
A misso definida no planejamento estratgico.
As variveis estratgicas so incontrolveis. Para solucionar isso, desdobra-se o
planejamento estratgico em planejamento ttico.
Planejamento ttico um planejamento de articulao tcnica.
Planejamento operacional um planejamento de orientao interna.
CARACTERSTICAS DOS PLANEJAMENTOS ESTRATGICO, TTICO E

OPERACIONAL
Sinergia o todo (resultado global) maior do que a soma das partes. As partes
tm que trazer um resultado maior para o todo da organizao.
*Planejamento estratgico detalha os objetivos estratgicos falso. O
planejamento estratgico apenas define, quem detalha o planejamento operacional.
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*Planejamento estratgico no gera os planos operacionais. Estratgico

estratgico. Planejamento operacional gera planos operacionais.
Planejamento uma pea flexvel e adaptativa: tudo passvel de mudana e

adaptao, assim como o planejamento.
A flexibilidade do planejamento estratgico menor, pois envolve conceitos
globais.
Com relao s atividades, o planejamento ttico e o operacional seguem o
planejamento estratgico.
Procedimentos so planos ligados s atividades e s tarefas. O oramento
um plano operacional ligado rea financeira; programas so os planos que relacionam
as atividades com o tempo destinado a elas; regras e regulamentos so os planos que
modelam o comportamento das pessoas.
O planejamento estratgico um processo contnuo, participativo.
As polticas de RH que servem para toda a organizao... planejamento
ttico, vez que se refere somente rea de RH.
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O planejamento estratgico insuficiente de forma isolada para que as

organizaes alcancem vantagem competitiva, sendo necessrio o desenvolvimento e
a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada e alinhada.
1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Processo de planejamento estratgico envolve a definio de algumas

variveis, detalhadas a seguir.
A) VISO
Define os objetivos de longo prazo;
o sonho, guia, alinhada aos interesses dos stakeholders, orientada para o
mercado;
O que quer ser, onde quer chegar, mutvel e temporal;
eficaz quando define objetivos claros e ousados, mas possveis;
Deve esclarecer a direo do negcio, descrever uma condio futura e
representar o pice do desenvolvimento naquele perodo, comprometer a todos, com
foco e inspirao que permita senso de realizao e pertencimento.
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B) VALORES
Criados pelos stakeholders:
Esto relacionados cultura da organizao.
Prescrevem valores essenciais ligados a atitudes, comportamentos e carter, que
aliceram a cultura da empresa.
Podem refletir as inovaes estratgicas em produtos, processos.
Devem entregar valor, capturando os resultados estratgicos esperados.
Deve-se alinhar as pessoas aos valores, motivando o alto desempenho.
C) MISSO
algo voltado para a sociedade, para o mercado.
atemporal, o prprio negcio.
Causa pela qual se deve lutar, a razo de ser, orientadora e delimitadora,
atemporal, respondendo s demandas genricas e sua contribuio sociedade.
Ser eficaz quando conseguir definir uma individualidade ou uma personalidade
para o negcio, as competncias nicas que a distinguem. Deve ser estimulante,
inspiradora para os stakeholders.
Clarifica e comunica os objetivos.
A misso deve declarar o escopo do negcio.
A atualizao da misso acontece pela redefinio do negcio.
Deve explicitar os grupos de clientes, necessidades dos clientes, mercados onde
atua.
Deve trazer as necessidades que pretende satisfazer e no deve ser colocada em
termos de produtos e servios, porque a misso orienta e delimita.
Inteno Estratgica: Misso/Viso/Valores exemplos
Misso: "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente
limpo e agradvel." (McDonalds)
Valores: Qualidade. Servio. Limpeza. Valor. (McDonalds)
Viso: Ter 30 mil Mc restaurantes no ano 2000. Depois disso nem mesmo ns
podemos prever... O cu o limite (McDonalds).
Para diferenciar viso X misso a frase se refere ao negcio desenvolvido ou
comea com um sonho, um objetivo que se quer alcanar?
O que se faz hoje a misso (traz o negcio e assegura a continuidade). O que
se quer, como um sonho, a viso.
Manter-me como a melhor empresa em petrleo e gs no Brasil isso onde
eu quero chegar ou o que assegura minha razo de ser? Essa frase refere-se ao que
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a empresa quer no futuro. , portanto, a viso da empresa. A viso traz o objetivo da

empresa
D) ANLISE EXTERNA
Para comear a fazer a anlise externa, preciso ter ao menos uma das variveis
anteriores definida. Se voc no sabe qual seu negcio nem onde quer chegar, no
tem sentido analisar as oportunidades e ameaas do ambiente.
Fazer anlise externa olhar o contexto e, baseando-se na sua misso e/ou viso,
identificar as oportunidades (variveis favorveis) e ameaas (variveis desfavorveis)
Oportunidades e Ameaas: Variveis Incontrolveis, uma vez que esto no
ambiente.
Quando se faz anlise externa, deve-se dividir a anlise entre o ambiente geral e,
sobretudo, ambiente da tarefa.
Macroambiente, ambiente indireto ou conceitual: onde esto as variveis
que influenciam todas as empresas de forma geral. Por exemplo, variveis polticas,
ambientais, scio/cultural, tecnolgicas, econmicas e legais (PASTEL).
Microambiente, ambiente da tarefa, direto, operacional ou setor de
negcios: o ambiente no qual se atua e que apresenta variveis que influenciam
diretamente o negcio. Por exemplo, fornecedores, clientes, usurios, concorrentes,
variveis relacionadas s agncias reguladoras, etc.
Existe metodologia para analisar cada uma dessas variveis, mas no
necessrio estudar para esse concurso.
E) ANLISE INTERNA
Deve acontecer depois da anlise externa, pois s vai ser possvel identificar se
h pontos fortes, fracos ou neutros a partir da comparao com as empresas ou
concorrentes diretos ou em potencial.
Mede-se aqui o desempenho e a capacidade em comparao com as outras
empresas de seu setor de atuao, concorrentes diretos ou potenciais.
As variveis internas (expertise, capacitao, etc) so ditas controlveis.
Os pontos neutros so as variveis que, no momento da anlise, no se consegue
se identificar se so pontos fortes ou fracos, mas que importante destacar porque pode
vir a ser um ponto fraco ou forte.
Exemplos de anlise interna: estudar a qualidade, gesto, eficincia dos seus
processos, estudar a capacitao dos funcionrios.
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F) CONSTRUO DE CENRIOS
A ideia saber ou gerar alternativas futuras para aquela situao presente. Se
voc conseguir gerar alternativas futuras, est pronto para trabalhar hoje, pesquisar
esse assunto.
Abordagem Projetiva: quantitativa, futuro nico e certo. Esses cenrios criam
um nico futuro. voltado para ambiente mais estvel, at porque refere-se a ambiente
eminentemente quantitativo.
Abordagem Prospectiva: qualitativa, futuro mltiplo e incerto

H tambm a abordagem prospectiva dos cenrios, que vai gerar cenrios
qualitativos, que at podem ser quantificados. O cenrio prospectivo voltado para
ambientes de incerteza, extremamente mutveis.
Podem ser subjetivos ou no e conhecidos ou no. A ideia do cenrio prospectivo
olhar para o passado e identificar alternativas futuras possveis, que podem ser
encaradas com pessimismo, com otimismo e a partir das tendncias.
A inteno contornar os obstculos. Criar estratgias na empresa para que seja
possvel lidar com situaes otimistas ou pessimistas e contornar os obstculos.
Essa tcnica comeou a ser trabalhada no incio dos anos 70, com a Shell (criou
estratgias para construir esses cenrios e lidar com eles).
A ideia construir no presente o futuro que se quer. Nos cenrios prospectivos,
o futuro determina o presente.
A construo de cenrios ocorre em paralelo com a definio de misso, viso,
valores.
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G) POSTURAS ESTRATGICAS
Cruzar a anlise externa e a anlise interna para definir estratgias.
A escolha da postura estratgica permite o direcionamento estratgico e a escolha
de alternativas de ao anlise SWOT.
Como funciona essa anlise?
Por exemplo, se voc est vivendo um cenrio externo de ameaa e apresenta
ponto fraco, sua postura deve ser de sobrevivncia. A estratgia diante de ameaa e
ponto fraco reativa.
Se voc est diante de um cenrio de ameaa mas tem ponto forte, a postura
estratgica de manuteno. No hora de inovar. hora de se defender.
A priori, crescimento est dentro do desenvolvimento. Todos dois esto num

cenrio de oportunidade. E as vezes as bancas utilizam crescimento e desenvolvimento
como sinnimos. Mas na anlise SWOT, que essa matriz que cruza a anlise interna
com a externa, o crescimento um cenrio de oportunidades, mas de pontos fracos,
ento a empresa cresce, mas tem que melhorar, porque tem oportunidades; o
desenvolvimento, por sua vez, se d quando o cenrio est de oportunidades e
internamente se est com pontos fortes, que permitem aproveitar as oportunidades.
H) FORMULAO DA ESTRATGIA
5Ps para estratgia, de Mintzberg:
Plano (plan): uma direo, um processo consciente e deliberado de levar do
estado atual ao futuro desejado.
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Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que

se torna um padro na forma de atuar.
Posio (position): relao com as condies do ambiente e a criao de uma
posio (diferenciao, baixo custo ou foco) no mercado.
Perspectiva (perspective): relaciona-se com a viso de mundo expressa nos
valores e que traz uma maneira prpria de lidar com as incertezas e tomar decises.
Estratagema (ploy): uma manobra ou truque para vencer um concorrente e
ganhar participao de mercado.
I) ESCOLHAS DAS ESTRATGIAS

ESTRATGIAS COMPETITIVAS GENRICAS DE PORTER: independentemente
de se estar em cenrio de oportunidades ou ameaas, pontos fortes ou pontos fracos,
possvel adotar qualquer dessas estratgias.
Diferenciao: Porter diz que a estratgia de diferenciao significa atuar em
segmento de mercado, com produto nico, exclusivo, diferenciado debela concorrentes.
A identidade forte do produto faz com que se tenha poder de barganha. Segundo Porter,
essa a estratgia que promove os maiores ganhos.
Liderana do custo: no significa produzir com o menor custo sem se importar
com qualidade; significa produzir o menor custo mantendo timo padro de qualidade.
Isso o que se chama de curva da experincia, curva da expertise. Algumas empresas
desenvolveram expertise que permite produzir com baixo custo e alta qualidade.
Desenvolve-se uma tecnologia que confere liderana no custo total.
Foco: significa atuao em nichos de mercado, ou seja, vai se atuar com um
produto ou servio especfico, ou em localizao geogrfica especifica ou com uma
clientela especfica. O enfoque deve ser na diferenciao e/ou na liderana no custo
total.
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J) IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

Nem tudo que se planeja pode ficar esttico. Ento, muitas das estratgias
planejadas so descartadas.
As estratgias implementadas so decorrentes do encontro das estratgias
deliberadas (intencionais, planejadas) e emergentes (no planejadas), segundo
Mintzberg.
O fato de existirem estratgias emergentes significa que o planejamento foi muito

bom, no obstante seja alcanado outro resultado. Devem-se realizar as estratgias
emergentes, desde que alinhadas com a misso, com a viso. O planejamento flexvel.
Toda lei aprovada pode ser alterada; s necessria outra lei.
21
PLANEJAMENTO ESTRATGICO TRE SP
O planejamento define a minha inteno e os caminhos que eu vou seguir

objetivos e mtodos de trabalho.
Na dcada de 90, Kaplan e Norton fizeram estudos e detectaram que as empresas
privadas s tinham um instrumento para acompanhar a estratgia e o grande problema
das empresas no era fazer o planejamento estratgico, mas sim acompanhar a
estratgia.
O nico instrumento que se tinha era o balano financeiro ou balano patrimonial
revela o balano dos resultados das principais contas relativas aos ativos, passivo e
patrimnio. O balano traz os resultados financeiros, mas no permite acompanhar as
estratgias.
Foi a que esses autores criaram o BSC balanced scorecard (painel de
indicadores balanceados). Esse instrumento traz em um painel vrios indicadores que
vo permitir analisar desde os investimentos que a organizao est fazendo at os
resultados.
Os ganhos financeiros so provenientes de investimentos na capacitao das
pessoas, que melhoram os processos internos; e, a partir de produtos de melhor
qualidade, o cliente percebe valor e compra mais, obtendo a empresa os resultados
financeiros.
A ideia acompanhar desde a perspectiva da aprendizagem e crescimento,
estabelecendo-se os objetivos a serem alcanados em termo de treinamento,
capacitao, TI, inovao. entender que a partir do investimento nessa perspectiva,
vo ser melhorados os processos internos. E a partir da excelncia nos processos
internos, os clientes vo notar a empresa E a partir dessa percepo que agregou valor
ao cliente, vai ser possvel obter os resultados financeiros.
A ideia do scorecard alinhar indicadores no financeiros a indicadores
financeiros.
Envolve, portanto, um painel de indicadores balanceados no qual vai se atribuir a
cada uma das quatro perspectivas (perspectiva de aprendizagem e crescimento,
perspectiva dos processos internos, perspectiva mercadolgica ou dos clientes,
perspectiva financeira) objetivos, e para cada objetivo vai ter um indicador para medir
seu alcance; vai ser criada uma meta para o indicador, bem como iniciativas (dizer
quais aes vai se realizar para alcanar os objetivos).
A partir dessa concepo, o CNJ instituiu um BSC para acompanhar a estratgia
do poder judicirio brasileiro. Esse BSC pode ser adaptado a qualquer rea e essas
22
perspectivas no necessariamente vo se manter; as perspectivas supramencionadas

so as elencadas por Kaplan e Norton.
Exemplos de como a justia adequou o BSC realidade:
Resoluo 198/2014 CNJ
Resoluo 23.439/2015 TSE
Resoluo TRE SP 367/2016
Essas resolues inserem um modelo de gesto para resultados.
1. RESOLUO 198 CNJ
A resoluo 198 do CNJ estabelece a obrigatoriedade para todo poder judicirio

brasileiro, inclusive seus segmentos de justia, de estabelecerem resolues prprias
alinhadas ao planejamento estratgico do CNJ.
Dispe sobre o Planejamento e a Gesto Estratgica no mbito do Poder
Judicirio 2015 a 2010 sexnio.
Componentes: Misso, Viso, Valores, Macrodesafios do PJ.
De acordo com a resoluo:
Misso do Poder Judicirio - Realizar Justia.
Descrio - Fortalecer o Estado Democrtico e fomentar a construo de uma
sociedade livre, justa e solidria, por meio de uma efetiva prestao jurisdicional.
Viso do Poder Judicirio - Ser reconhecido pela sociedade como instrumento
efetivo de justia, equidade e paz social.
Descrio - Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder clere,
acessvel, responsvel, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrtico e
promove a paz social, garantindo o exerccio pleno dos direitos de cidadania.
Atributos de valor para a sociedade: Credibilidade, Celeridade, Modernidade,
Acessibilidade, Imparcialidade, Transparncia e Controle Social, tica, Probidade,
Responsabilidade Socioambiental
Mapa estratgico a representao grfica do BSC.
A primeira mudana da resoluo 198 em relao antiga resoluo 70 que, ao
invs de falar em objetivos, estabeleceram-se macrodesafios.
A resoluo estabeleceu trs perspectivas perspectiva dos recursos,
perspectiva dos processos internos e perspectiva da sociedade. O poder pblico
no se volta para a perspectiva financeira; o dinheiro apenas um instrumento; estaria
relacionado base para melhoria dos processos e para o resultado alcanado na
sociedade.
Como se l o BSC do poder judicirio?
23
Baseado nos seus valores, ele busca efetividade na prestao jurisdicional e

garantia dos direitos da cidadania. Esses so os macrodesafios na perspectiva da
sociedade.
Para alcanar isso, necessrio investir, ele precisa de excelncia nos processos
internos. Para os processos internos gozarem de excelncia, preciso investir nos
recursos (melhoria na gesto de pessoas, aperfeioamento...).
A ideia que a partir dessas tendncias atuais se chegue no cenrio desejado
daqui a 6 anos.
Alm disso, a resoluo 198 define os rgos do poder judicirio tribunais
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da CF; o CNJ; o Conselho da Justia Federal
(CJF); e o Conselho Superior da Justia do Trabalho (CSJT).
Tambm estabelece que o perodo da estratgia o sexnio de 2015 a 2020 e os
componentes da estratgia so misso, viso, valores e macrodesafios do poder
judicirio.
A resoluo ainda define:
MMC: metas de medio continuada vigncia em todo perodo
24
MMP: metas de medio peridica acompanhadas por um perodo

MN: metas nacionais formadas tanto das metas de medio continuada
quanto das metas de medio peridica.
IEN: inciativas estratgicas, as aes a ser realizados para o alcance das
metas nacionais. Essas iniciativas so programa (durao para o perodo), projeto
(inovaes que mudam as operaes) ou operao (tarefas realizadas de forma
continuada que podem conter ou estar dentro de um programa)
DE: diretrizes estratgicas orientaes, instrues ou indicaes.
Cesta de indicadores e inciativas estratgicas: repositrio de mtricas de
desempenho institucional e de inciativas (programas, projetos e operaes).
Alm disso, a resoluo diz que a estratgia deve ser desdobrada nos nveis
nacional, por segmento de justia e por rgo do judicirio.
Nacional: obrigatria nos segmentos (so 8).
Por segmento de justia: carter facultativo (a depender de qual seja o
segmento)
Por rgo do judicirio: de carter obrigatrio, desdobrada da nacional e
quando aplicvel do segmento
A ideia que todos os rgos que esto no art. 198 desdobrem as estratgias,
convergindo para os macrodesafios do mapa estratgico.
Os planos estratgicos podem ser revisados e devero observar o contedo
temtico dos macrodesafios e contemplar as metas nacionais e as iniciativas
estratgicas nacionais.
1.1. DOS PRAZOS:

Relatrio de metas nacionais divulgados pelo CNJ at o final do primeiro
quadrimestre no ano subsequente: servem inclusive para o banco de boas prticas,
pois aqueles que conseguirem os maiores avanos so aqueles que vo ser visitados,
vo constar na pgina do CNJ como as boas prticas para que eles pudessem alcanar
isso.
Eventos anuais para promover a estratgia: sensibilizar os funcionrios no
caminho da estratgia. A ideia que os servidores estejam alinhados com o rgo.
rgos do poder judicirio realizaro RAE (reunio de anlise estratgica),
pelo menos quadrimestralmente, para acompanhamento, avaliao e ajustes (art. 9).
Encontros Nacionais do poder judicirio preferencialmente no ms de
novembro (art. 12) estabelecem as metas nacionais, as diretrizes estratgicas e as
iniciativas estratgicas nacionais para o binio subsequente. O rgo que vai sediar o
encontro se candidata no ano anterior.
25
1.2. DO BANCO DE BOAS PRTICAS E IDEIAS PARA O JUDICIRIO

BPIJUS: existe desde a resoluo 70.
Prticas sugeridas por servidores, tribunais e conselhos, alinhadas aos
Macrodesafios
Ideias inovadoras, de qualquer pessoa
As prticas concorrero ao Prmio de Excelncia em gesto estratgica do
Poder Judicirio: dar notoriedade para as pessoas que ganharem.
2. RESOLUO TRE SP 367/2016
A resoluo 198 do CNJ vigora de 2015 a 2020. A resoluo 367 do TRE SP

vigora de 2016 a 2021.
Dispe sobre o Planejamento Estratgico do TRE-SP 2016/2021 sexnio.
Componentes: Misso, Viso, Valores, Macrodesafios; Indicadores e Iniciativas
Estratgicas.
O plano pode ser revisado sempre que necessrio, para:
Contemplar evolues naturais;
Antecipar estratgias;
Alinhar direcionamento da Instituio s diretrizes nacionais.
2.1. COMIT GESTOR DA ESTRATGIA: a resoluo 367 institui o Comit

Gestor da Estratgia COGest, composto por titulares de unidades (art. 3, I a XII), com
as seguintes atribuies:
Realizar RAE, pelo menos, quadrimestralmente;
Acompanhar e avaliar resultados;
Sugerir alteraes de diretrizes e estratgias;
Requisitar informaes aos responsveis pelos projetos estratgicos.
A presidncia do CoGEst ser exercida pelo Diretor-geral que:
Presidir as reunies e convocar as reunies ordinrias e extraordinrias
Aprovar e autorizar a divulgao do Relatrio de Desempenho da Estratgia
RDE (quadrimestralmente e anualmente)
O RDE ser elaborado pela Assessoria de Planejamento Estratgico e de
Eleies
26
A Assessoria de Planejamento Estratgico e de Eleies, por intermdio do

Escritrio de Projetos e Processos organizacionais, conduzir os trabalhos de
elaborao, reviso, implementao e monitoramento do Plano Estratgico (art. 4).
OBS.: projetos X processos. Todas as empresas realizam projetos e processos.
Processos so conjuntos de atividades e tarefas realizadas de forma contnua e
sistemtica. Projetos so esforos temporrios realizados para o alcance de um
objetivo. O mapa estratgico intenta melhorar os processos e os projetos, por isso traz
pessoas e recursos, processos internos e o resultado, que a sociedade.
OBS.: comparao de valores entre o CNJ e o TRE o nico valor que no tem
no CNJ e tem no TRE comprometimento. Os valores que tm no CNJ e no tm no
TRE so Credibilidade, Celeridade, Imparcialidade, Controle Social, Probidade e
Responsabilidade Socioambiental
27
8 macrodesafios: garantir os direitos da cidadania o mximo, o que est na

sociedade. Para chegar a isso, ele vai realizar os macrodesafios dos processos internos
e dos recursos.
Saber os macrodesafios que esto no mapa estratgico do TRE SP.
3. RESOLUO 23.439/2015
Aprova o Planejamento Estratgico do TSE 2015 a 2020

As iniciativas sero desdobradas em projetos, planos e aes, elaboradas pelas
unidades e acompanhadas pela Assessoria de Gesto Estratgica, por um Sistema de
Monitoramento Especfico (art. 2).
As RAE sero realizadas, pelo menos quadrimestralmente, sob a coordenao da
Diretoria-geral, com o apoio da Assessoria de Gesto Estratgica (art. 3), onde podero
ser apresentadas propostas de ajustes ao PE (pargrafo nico).
As atividades de gesto estratgica sero coordenadas pela Presidncia do TSE,
com apoio da DG (art. 4) no caso do TRE, a diretoria.
DG compete instituir o Comit Gestor do PE e expedir atos complementares ao
desdobramento da estratgia, execuo ao monitoramento e reviso do PE (art. 5).
Eventuais ajustes nos indicadores, metas e inciativas podero ser realizados pelo
Comit Gestor. (Pargrafo nico).
28
ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS
Caractersticas das Organizaes formais modernas, tipos de estrutura

organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao.
A estrutura organizacional representa a forma como as atividades so divididas,
organizadas e coordenadas numa organizao. composta da:
Estrutura informal: formada pela rede de relaes sociais e pessoais e no
aparece no organograma, complementa a estrutura formal. Reduz rudos e problemas;
o que faz a empresa dar certo, atualmente. Acontece naturalmente nas organizaes,
no est registrada.
Estrutura formal: est documentada pela organizao. Foca o sistema de
autoridade, responsabilidade, diviso de trabalho, comunicao e processo decisrio.
Representada pelo organograma, que a representao grfica que mostra as
funes, os departamentos e os cargos, especificando como se relacionam, quem
manda em quem, quem distribui tarefas para quem.
No organograma, pode-se detectar 7 elementos que compem a estrutura
organizacional.
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ELEMENTOS
1.1. ESPECIALIZAO DO TRABALHO: grau em que as tarefas so divididas e

padronizadas para serem realizadas por um indivduo.
1.2. CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO: a

diferenciao vertical especifica a linha que vai do topo at o ltimo nvel da hierarquia,
mostrando quem responde a quem.
1.3. AMPLITUDE DE CONTROLE/COMANDO: mede o nmero de pessoas

subordinadas a um administrador. o nmero de subordinados que um chefe controla.
Est relacionada cadeia de comando quanto maior a amplitude de controle, menos
nveis hierrquicos e menos administradores (menor a cadeia de comando).
1.4. CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO: Grau no qual as decises so

tomadas. No existe uma melhor ou pior. Na centralizao, as decises so tomadas
no topo, enfatizando a cadeia de comando. Na descentralizao, as decises
distribudas pelos nveis inferiores. Quanto maior for a descentralizao, maior a
quantidade de subordinados (mais nveis hierrquicos) e menor a amplitude de controle.
29
1.6. FORMALIZAO: grau de controle da organizao sobre o indivduo,

definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuao e o comportamento.
Quanto mais longa for a estrutura, mais formalizada ela ser. Quanto menor a amplitude
de controle, quanto maior a cadeia de comando, mais formalizada ser a estrutura.
1.7. DEPARTAMENTALIZAO: diferenciao horizontal que permite simplificar

o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional.
Os critrios de departamentalizao em uma organizao no so nicos.
a) Departamentalizao Funcional: especializado
Vantagens:
Maior especializao de pessoas e de recursos: expertise maior para a matria.
Ideal para atividades rotineiras e estveis.
Desvantagem:
Dificuldade de coordenao interdepartamental: dificuldade de integrar as
reas. Cada departamento preocupa-se apenas consigo mesmo.
b) Departamentalizao de Produtos/ Servios: reunio de todos os

profissionais envolvidos com um certo produto.
30
Vantagens:
Permite uma intensificao de esforos e coordenao: se o produto no der
certo, pode-se parar de produzi-lo sem destruir a empresa.
Facilita a coordenao interdepartamental
Desvantagens:
Enfraquece a especializao.
Duplicao de custos;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Base Territorial:
Vantagem:
Cada unidade opera como se fosse uma empresa independente, adaptando-
se as condies locais.
31
Desvantagens:
Dificuldade de coordenao entre os departamentos: cada filial funciona como
se fosse uma empresa independente.
Dificuldade de viso global da empresa;
Enfraquece a especializao.
d) Departamentalizao por Clientela:
Vantagem:
Foco nas necessidades dos clientes.
Desvantagem:
Dificulta a consecuo de outros objetivos como eficincia, produtividade.
e) Departamentalizao por Processo:
Vantagem:
Arranjo fsico voltado para os recursos e tecnologia.
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Desvantagem:
Dificuldade de adaptao a novas tecnologias.
f) Departamentalizao por Projeto: exemplo das consultorias
Vantagens:
Estrutura temporria por produto, para resultados.
Voltada para a complexidade.
Desvantagem:
Grandes investimentos, tecnologia especfica, que envolve altos riscos.
g) Departamentalizao Mista: o tipo de departamentalizao varia conforme as

reas da empresa.
33
2. MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Todos os critrios de departamentalizao se alocam em dois modelos.
2.1. DESENHO MECANICISTA: forma burocrtica, autoridade centralizada,

regras e procedimentos padronizados, muito especializado, diviso de trabalho,
amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenao. como a
administrao pblica, muitos nveis hierrquicos, muitas regras.
2.2. DESENHO ORGNICO: adhocrticos, adaptativos, mais horizontais,

autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca diviso de trabalho,
amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenao.
3. VARIVEIS CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O que determinante para se decidir a melhor estrutura, se mecanicista ou

orgnica?
Ambiente: instvel, estvel, homogneo, heterogneo (estrutura se adapta ao

ambiente);
Estratgia: estabilidade ou crescimento (estrutura segue a estratgia). No

primeiro caso, utiliza-se mais um modelo mecanicista e no segundo, um modelo
orgnico.
Tecnologia: em massa, por processo, unitria; sequencial, mediadora,

intensiva (estrutura depende da tecnologia);
Ciclo de vida e tamanho: nascimento, crescimento, juventude, maturidade

(estrutura se ajusta ao tamanho);
Pessoas: conhecimento x reposio.

34
4. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Cada estrutura vai se adequar a um modelo, ora mais mecanicista, ora mais
orgnico, a depender das variveis condicionantes.
4.1. ESTRUTURA LINEAR: muito burocratizada, pouca amplitude de comando.

Baseia-se no princpio da unidade de comando .
Vantagens:
Estrutura simples, autoridade linear, unidade de comando (para cada
subordinado, um nico chefe), centralizada, forma piramidal;
Responsabilidades e comunicaes formais;
Ideal para pequenas empresas;
Ideal para situaes de estabilidade.
Desvantagens:
Rigidez, dificuldade de inovao e adaptao, de comunicao;
A unidade de comando gera chefes generalistas;
Empresas grandes sofrem com a comunicao.
4.2. ESTRUTURA FUNCIONAL: criada por Taylor. Apresenta tantos chefes

quantos forem os especialistas. A estrutura funcional tambm chamada de estrutura de
assessoria, de staff.
35
Vantagens:
Especializao, superviso funcional, variedade de comando;
Comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento, execuo e controle.
Funciona para empresas pequenas
Desvantagens:
Perda da autoridade de comando
Dificuldade de controle, conflito
Perda da viso do todo.
4.3. ESTRUTURA LINEAR-STAFF: staff significa assessoria. Mantm-se o chefe

nico e acrescenta-se o assessor perpendicularmente. A autoridade do staff de
parecerista, de consultor. O assessor no d ordens ao presidente ou ao gerente.
Autoridade de linha: autoridade p/decidir e alcanar resultados;
Autoridade de staff: autoridade de assessoria, funcional, de planejamento,
controle, consultoria e recomendao.
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Vantagens:
Assessoria especializada e inovadora.
Empresas de mdio e grande porte.
Linhas diretas X formais de comunicao.
Desvantagens:
Conflitos entre linha e staff por prtica versus conhecimento e
responsabilidades.
4.4. ESTRUTURA DIVISIONAL OU UNIDADES ESTRATGICAS DE

NEGCIOS: voltada para resultados
Vantagens:
Foco no resultado: se um dos produtos no estiver rendendo, pode parar de
produzi-lo e permanecer com os demais.
Coordenao em razo do produto e servio;
Favorece a inovao e crescimento.
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Desvantagens:
Custos elevados, duplicidade de rgos;
Perda de especializao
Dificuldade de integrao entre unidades.
4.5. ESTRUTURA MATRICIAL: primeira estrutura orgnica. Tem-se uma

estrutura, ao mesmo tempo, voltada para resultados (um projeto, um produto), mas com
os profissionais interligados.
Estrutura para projetos/produtos/resultados que necessitem de equipes

multidisciplinares (exige pessoas com vrias especializaes);
Estrutura funcional/linear rea que tem o gerente que manda nas pessoas X
Estrutura divisional (produtos e projetos) rea de coordenao que d resultados;
Estrutura dual de autoridade:
Comando horizontal ou transversal: centrado no projeto, que coordena e integra
os esforos com pouca autoridade formal;
Comando funcional: vertical e hierrquica, presta consultoria, informaes e
fornece recursos.
Vantagens:
Potencializa a especializao (funo) e coordenao (projeto ou produto);
Reduo de custos: os profissionais no esto presos a um projeto s.
Foco no lucro e nos recursos, eficincia;
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Viso orgnica (flexibilidade).
Desvantagens:
Viola a unidade de comando;
Dificuldade de cultura de resultados, de apurar responsveis, de
relacionamentos
4.6. ESTRUTURA EM VIRTUAL OU EM REDE GESTO DE REDES: no tem

subordinao, no baseado na hierarquia. uma relao de parceria, como se fosse
uma terceirizao. O Estado busca parceiros no mercado para executar seus servios.
Vantagens:
Negcios virtuais ou unidades de negcios;
Baixo custo operacional e administrativo: a empresa no precisa montar uma
estrutura para fazer tudo.
Competitividade global;
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos.
Rapidez de respostas s demandas ambientais.
Desvantagens:
Controle global difcil, riscos e incertezas;
Dificuldade de responsabilizao
Dificuldade de cultura corporativa e lealdades fracas.
39
RESUMO
Linear: unidade de comando, baseada na especializao; autoridade de linha;

hierarquia mecanicista
Funcional: variedade de comando, baseada na especializao; autoridade de

staff
Linha-staff: unidade de comando; autoridade de linha e autoridade de staff;

estrutura mecanicista
Divisional: unidade de comando; resultado; projeto; produto
Matricial: resultado, projeto, produto + pessoas multifuncionais (especialistas);

autoridade hierrquica e autoridade de coordenao
Rede: adhocratica, flexvel, parceria

40
GESTO DE PROJETOS
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou

resultado exclusivo. um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-
definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
1. CARACTERSTICAS
Empreendimento no repetitivo e no rotineiro (no so operaes);

Finitude: temporrios, tem incio, meio e fim (curto ou longo prazo), resultados
duradouros;
Foco: abrangncia e escopo definidos. O projeto tem que ter um escopo
definido e se limitar a ele.
Singular: produto, servio nico e exclusivo (a presena de elementos
repetitivos no muda a singularidade);
Limites: parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo;
Incerteza: por ser nico e novo (planejar e controlar);
Elaborao progressiva: com sequncia clara e lgica de eventos, em etapas,
detalhado progressivamente;
Interdisciplinar: envolve multiespecialidades;
Realizado por pessoas.
Os Projetos (resultados) permitem o alcance dos objetivos estratgicos (plano

estratgico).
2. PROJETOS X OPERAES
2.1. SEMELHANAS:
Realizado por pessoas;
Recursos limitados;
Planejado, executado e controlado.
2.2. DIFERENAS:
Operaes so contnuas e repetidas; Projetos so temporrios e exclusivos;
41
Projetos atingem seus objetivos e terminam; operaes adotam um novo

conjunto de objetivos e continuam.
3. PMI E PMBOK
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos
(PMBOK Guide).
O objetivo principal da gesto de projetos alcanar o controle adequado do
projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado,
obtendo a qualidade estipulada e inclui: identificar requisitos, objetivos claros e
atingveis, balancear demandas e alinhar as expectativas dos interessados.
Ocorre que as pessoas acabavam se perdendo no meio do caminho da gesto
dos projetos, incluindo novos objetivos, no contemplando os prazos e, muitas vezes,
inviabilizando o funcionamento do sistema.
Justamente por isso surgiu o PMI - Project Management Institute, que publicou A
Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que est na
sua 5 edio. um instituto que cuida das boas prticas na gesto de processos. Ele
no assegurava que os resultados seriam alcanados, mas sim que o que se planejou
vai ser realizado.
O Guia PMBOK um padro reconhecido para a profisso de gerenciamento de
projetos descrevendo normas, mtodos, processos e prticas estabelecidas. Contm o
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica e aplicvel maioria dos projetos na maioria das vezes.
* Cuidado: a 5 edio do Guia s foi traduzida para portugus em 2015, ento
no tem muitas perguntas sobre ele nos bancos de questes.
em cima desse guia que o poder judicirio estabelece seus projetos.
4. CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Os projetos esto inseridos num contexto maior de Portflios, Subportflios,

Programas, Subprogramas e projetos.
Para cada resultado, eu posso ter vrios projetos. possvel gerenciar esses
projetos conjuntamente para gerar sinergia. Vrios projetos juntos podem ser
gerenciados como programas. Vrios programas podem ser gerenciados juntos como
subportflios. E vrios subportflios podem ser gerenciados conjuntamente formando
portflios.
42
Exemplo modelo para grandes projetos:
A ideia do portflio : apesar de serem coisas separadas, gerencia-se

conjuntamente, formando o portflio.
Para efeito de prova: portflio > subportflios > programas > subprogramas >
projetos > subprojetos.
5. CICLO DE VIDA DO PROJETO:
Determina as fases do projeto, caracterizada pela entrega de um subproduto.

Avaliao realizada no final de cada fase para identificar os pontos de melhoria.
O ciclo de vida do projeto diferente do ciclo de vida do produto, pois um produto
pode ter muitos projetos associados a ele.
As fases podem ser:

Sequenciais: s inicia depois que a anterior termina.
Sobrepostas ou paralelas: tem incio antes do trmino da anterior. Ao final de
cada fase, tem que ter uma entrega.
As fases do ciclo de vida do projeto so:

Preparao ou Iniciao: identificao da demanda e a necessidade do
projeto, com a definio do objetivo e a elaborao de planos preliminares;
Organizao e Preparao: detalhamento do que ser realizado, com
cronogramas, interdependncias entre atividades, recursos envolvidos, custos;
43
Execuo do trabalho do projeto: as atividades previstas so efetivamente

executadas;
Encerramento: o produto final entregue e aceito e a estrutura
desmobilizada.
So caractersticas do Ciclo de vida:

Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, mximos na execuo e
caem rapidamente conforme o projeto finalizado;
A influncia das partes interessadas (stakeholders), os riscos e as incertezas
so maiores no incio e caem ao longo da vida do projeto;
Os custos das mudanas e correes de erros aumentam conforme o projeto
se aproxima do trmino. O impacto sobre os custos da mudana menor no incio.
6. ESCRITRIO DE PROJETOS
O escritrio de projetos uma unidade central (PMO) que coordena, apoia e

gerencia os projetos, podendo execut-los diretamente; evita a duplificao de esforos
(dois gerentes criando projetos para a mesma finalidade ao mesmo tempo).
A ideia, hoje descentralizar, permitir que as pessoas participam. Mas o escritrio
de projetos centraliza as funes, para que no se desperdicem recursos, materiais.
Ele pode atuar de forma diretiva, com grande interferncia, ou apenas dando um
apoio, observando o que est acontecendo.
So classificados em:
44
O escritrio pode at executar o projeto, se a rea no for capaz.

Os tribunais de justia esto exigindo que se crie esse escritrio de projetos.
7. STAKEHOLDERS
So pessoas cujo interesse pode afetar de forma positiva ou negativa o projeto.

muito importante identificar os diferentes stakeholders, suas necessidades e
expectativas e gerenciar sua influncia nos requisitos.
Os stakeolders primrios tm influncia direta no projeto (gerente de projeto,
cliente, etc). Os stakeholders secundrios so aquelas pessoas que no esto
diretamente relacionadas, mas podem ter interferncia (rgos de regulamentao).
Os stakeholders primrios tm que ser ouvidos no incio do projeto, pois, medida
que o processo anda, o custo de qualquer mudana aumenta muito.
So eles:
Patrocinador: da alta administrao, tem a responsabilidade do sucesso do
projeto. responsvel por designar o gerente do projeto, ajudar na formalizao da
matriz de responsabilidades, determinar as prioridades, proteger o projeto contra
influncias externas, pode financiar o projeto, aprovar o Plano de Projeto e monitorar.
Gerente do Projeto: funes de gesto, planejamento e controle com perfil de
liderana, poder de deciso e comunicao. Define o propsito, metas e limitaes do
projeto. Define os participantes, os papis de cada um, a cadeia de comando, a
estratgia da comunicao e elabora o plano de projeto.
Equipe: elabora o Plano e executa os trabalhos.
Cliente: contribui com as verbas e define os requisitos dos produtos ou servios
entregues.
Gerente funcional: fornecem mo-de-obra para execuo, participam como
especialistas do planejamento.
45
O corao do gerenciamento de projetos so as reas do conhecimento. Segundo

o guia PMBOK, h 10 reas de conhecimento.
8. GRUPOS DE PROCESSOS
O PMBOK define que existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos

que descrevem a natureza dos processos; atividades que so realizadas em cada uma
das reas do conhecimento. Os grupos de processos no so fases do projeto.
Iniciao: definir o projeto ou uma nova fase do projeto atravs da obteno
de autorizao;
Planejamento: definir escopo, refinar objetivos, desenvolver curso de ao
para alcanar objetivos;
Execuo: executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto
conforme especificaes;
Monitoramento e controle: verificar o progresso e o desempenho, reas de
mudana no plano e iniciar mudanas;
Encerramento: para finalizar todas as atividades, para encerrar o projeto.
Esses 5 grupos de processos abrangem 10 reas de conhecimento. As 10 reas

do conhecimento devem ser iniciadas, planejadas, executadas, controladas e
encerradas.
A partir desta combinao de grupos de processos com reas de conhecimento,
o Guia PMBOK 5 edio apresenta 47 processos que so sugeridos como
46
necessrios e aplicveis para se gerenciar um projeto, desde o seu incio at a sua

entrega.
REAS DE
CONHECIMENTO Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento Encerramento
/ FASES e controle
Monitorar e
controlar o
Desenvolver Desenvolver o Orientar e trabalho do
o termo de plano de gerenciar o projeto Encerrar o projeto
Integrao abertura do gerenciamento trabalho do Realizar o ou fase
projeto do projeto projeto controle
integrado de
mudanas
Planejar o
Gerenciamento
do Escopo Validar o
Coletar os escopo
Escopo requisitos Controlar o
Definir o escopo
escopo
Criar a EAP1
Planejar o
gerenciamento
do
Cronograma
Definir as
atividades
Sequenciar
atividades
Tempo Estimar os Controlar o
recursos das cronograma
atividades
Estimar as
duraes das
atividades
Desenvolver o
cronograma
Planejar o
gerenciamento
Custos dos Custos Controlar os
Estimar custos custos
Determinar o
oramento
Planejar o Realizar a
Qualidade gerenciamento garantia de Controlar a
da qualidade qualidade qualidade
1 Apresenta as entregas do projeto.

47
Planejar o Mobilizar a
gerenciamento equipe do
dos recursos projeto
Recursos humanos Desenvolver
humanos a equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
Planejar o Gerenciar as Controlar as

Comunicaes gerenciamento comunicaes comunicaes
das
comunicaes
Planejar o
gerenciamento
dos riscos
Identificar os
riscos
Realizar a
anlise
Riscos qualitativa dos Controlar os
riscos riscos
Realizar a
anlise
quantitativa
dos riscos
Planejar as
respostas aos
riscos
Aquisio Planejar o Conduzir as Controlar as Encerrar as

gerenciamento aquisies aquisies aquisies
das aquisies
Partes Identificar Planejar o Gerenciar o Controlar o
interessadas partes gerenciamento envolvimento envolvimento
interessadas das partes das partes das partes
interessadas interessadas interessadas
O que tem que saber: cada atividade est relacionada a uma rea do
conhecimento e a uma natureza.
O escopo define o trabalho que ser realizado e os requisitos do projeto.
Recursos humanos: equipe.
Partes interessadas: identificar as expectativas dos stakeholders.
Integrao e escopo so as mais difceis.
Integrao: desenvolver o termo de abertura; controle de mudanas; gerenciar o
projeto ou produto.
48
GESTO POR PROCESSO
Processos so conjuntos de decises/aes que transformam insumos (entradas)

em valores gerados ao cliente/cidado (sadas), envolvendo feedback.
Processo X Projeto: processos so operaes realizadas de forma contnua e
rotineira. Todo processo gera um resultado; mas gera um resultado e continua.
As decises se baseiam em referncias, usam recursos, atendem a critrios de
qualidade, planos de ao e atividades.
Feedback
No passado, havia controle de processo (controlava-se a rea). Hoje, se fala em

gesto (planejar, executar, controlar e realizar um objetivo). uma viso horizontal, do
incio ao fim; e no uma preocupao vertical. A viso de processo no funcional,
especializada, localizada em uma rea s. uma viso interdependente, interfuncional.
Processo um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados
por humanos ou mquinas para alcanar uma ou mais metas. As atividades so
formadas por um conjunto de tarefas ou operaes, conforme representao abaixo. A
menor parte de um processo a tarefa ou operao.
49
Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega

valor aos clientes. A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, pois envolve todo o
trabalho cruzando limites funcionais.
Tem como base a perspectiva sistmica e contingencial, de sistemas abertos,

voltado para o ambiente e para a incerteza, cuja nfase est no todo e de que tudo faz
parte de um contexto maior.
As organizaes so vistas como redes de relaes, que exigem uma macroviso
da cultura, estratgia, estrutura, processos, competncias, tecnologia e conhecimento.
As estruturas verticais podem ser substitudas ou complementadas por cadeias
de processos horizontais, redes, com ligaes multifuncionais e interfuncionais,
interdependentes e interconexas, que geram valor ao cliente.
Tem como primcias o atendimento ao cliente e a identificao do resultado
esperado.
Parte-se da estratgia para identificao dos processos crticos.
A anlise de efetividade deve ser realizada antes da anlise de eficincia.
O menor processo existente a contribuio de cada indivduo que, combinados,
formam a cadeia de valor. O valor o resultado a ser gerado pelos processos.
1. GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM)
uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar,

medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no para
alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratgicas
de uma organizao.
Visa aprimorar os fluxos de trabalho de forma a maximizar a produtividade,
melhorar a qualidade das entregas e padronizar a sua execuo.
O ciclo de vida dos processos pode ser visto a partir da viso CBOK (Business
Process Management) ou Gesto de Negcios por Processos. Esse guia traz as boas
50
prticas para a gesto dos processos, para que eles sejam mais econmicos, mais
rpidos e atendam s necessidades do cliente.
De acordo com o CBOK, o ciclo de vida de processos de negcio contnuo
formado das seguintes atividades integradas:
Padroniza- O processo deve ser

se uma nova crtico para aquela
forma de organizao
fazer
A partir disso, roda

o ciclo PDCA
Fluxograma
Fatores externos: a liderana deve atuar fortemente, trabalhando os valores e as

crenas das pessoas.
2. TIPOS DE PROCESSOS
um conjunto definido de atividades ou comportamentos realizados por humanos

ou mquinas para atingir uma ou mais metas.
Finalstico, bsico ou primrio: processos de ponta-a-ponta, envolvidos
diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos ou servios, percebidos
pelo cliente, representam as atividades essenciais. Diretamente relacionados com a
rea principal da organizao. Exemplo: no caso do CERS, as aulas e a recepo, por
exemplo.
Apoio ou suporte: d suporte a alguma atividade-fim e sustenta o processo
primrio, no geram valor direto aos clientes e esto frequentemente ligados s reas
funcionais. Exemplo: no caso do CERS, a filmagem.
Gesto/Gerenciais: coordena as atividades de apoio e os processos
finalsticos, utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negcios. No
51
agregam diretamente valor aos clientes, mas so necessrios a fim de assegurar que a
organizao opere de maneira efetiva e eficiente.
Michael Porter descreveu o modelo de cadeia de valor que descreve a cadeia de

atividades que agregam valor ao cliente:
Atividades primrias: relacionadas ao contato direto com o cliente. Trazer
materiais para dentro; transform-lo em produtos finais; expedir produtos finais;
comercializ-los; prestar assistncia tcnica; logstica interna; logstica externa,
marketing.
Atividades de apoio: tm impacto secundrio sobre o cliente. Suprimentos,
desenvolvimento tecnolgico, recursos humanos, infraestrutura (custos da
administrao geral, planejamento, finanas, contabilidade, jurdico, governo, alocados
em todas as atividades primrias e de apoio). Exemplos: RH, TI.
Cadeia de valor so todos os processos que acontecem na organizao

processos finalsticos ou de apoio.
Colocar
coisa para
dentro
3. TIPOS DE ATIVIDADES
Atividade: conjunto de procedimentos e de tarefas.

Valor Agregado: contribuem para o resultado do processo de forma positiva.
No uma atividade de manuteno.
Handoff transferncia de controle do processo para outro departamento ou
organizao. O processo, quando acontece normalmente, engloba vrias atividades,
que podem ser realizadas em vrios departamentos. Na atividade handoff, troca-se de
52
um departamento para outro. Diz-se que ela deve ser minimizada, porque nessa troca
ocorre uma demora e o servio ou produto pode ficar comprometido por isso.
Atividades transversais: vrias especialidades executadas em uma nica
operao para resolver problemas, no agregam valor e consomem recursos. Exemplo:
recall de carros uma operao, com vrias especialidades, que no agrega valor para
o cliente e envolve custos.
Atividades de controle: ponto de verificao especfico de validade de um
processo que permite prevenir, corrigir, detectar situaes indesejveis.
4. FERRAMENTAS PARA ANLISE DOS PROCESSOS
Mtodo/Ciclo PDCA ciclo de melhoria contnua. PDCA o acrnimo de Plan,

Do, Check e Action.
Mtodo de controle de processos desenvolvido pelo americano Shewhart na
dcada de 30 e divulgado por Deming no Japo, como uma das ferramentas da
qualidade, que visa a melhoria contnua (Kaizen mtodo do bem) dos processos de
trabalho. Da foi criado o sistema Toyota de produo, que significa produzir uma
quantidade menor com qualidade maior.
Visa melhoria do produto, atravs da melhoria dos processos, o que se obtm
rodando o mtodo PDCA.
O mtodo PDCA utilizado nas organizaes para gerenciar os processos
internos de forma a garantir o alcance das metas estabelecidas, usando as informaes
como fator de direcionamento das decises.
53
P (Plan planejar): definir o que se quer estabelecer, metas para manter e para
melhorar e mtodos para alcanar as metas (itens de controle do processo).
D (Do executar): tomar a iniciativa, educar e treinar e fazer conforme o planejado,
registrando as informaes;
C (Check verificar): monitorar e medir a execuo (a partir dos registros) com o
planejado;
A (Action agir): tomar aes corretivas (ou de melhoria) para resultados no
alcanados, para melhorar o desempenho do processo e retomar o modelo PDCA.
OBS.: Ciclo PDCA diferente de processo administrativo. Processo administrativo

envolve planejamento, organizao (estruturao), direo (liderana) e controle. O
processo administrativo composto das funes da administrao, so funes que
todo administrador deve realizar. A funo de organizar, estabelecer a melhor estrutura
para que se possa agir.
Se voc quer melhorar a funo de controle, voc vai rodar o ciclo PDCA.
O ciclo PDCA uma ferramenta que pode ser utilizada em qualquer das funes,
inclusive no planejamento.
A resposta vai ser PDCA quando falar de ciclo de melhoria contnua, que tem
como maior objetivo controlar os processos de negcios.
54
GESTO DA QUALIDADE: EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
Ao rodar o ciclo PDCA, torna-se possvel alcanar a qualidade.

Quando se falar em qualidade significa estabelecer padres de desempenho
para que se possa atender as necessidades do cliente, melhorando os processos.
A ideia de qualidade nasceu nos idos de 1900, mas foi sobretudo depois da
dcada de 50 que a escola da qualidade surgiu.
Qualidade padro.
Foca no cliente interno e externo; na adequao ao uso, na satisfao do
cliente. O custo da qualidade o custo da no conformidade.
Gerencia os processos de trabalho, controlando todas as etapas de forma
permanente e duradoura. Falar em qualidade falar em mudana gradual, constante,
sistemtica. Qualidade no uma ao isolada; uma ao repetida realizada
repetidamente.
Valoriza as pessoas, a participao de todos, descentraliza, empodera, trabalha
em equipe.
Visa custos menores e a eliminao do desperdcio.
1. PRINCPIOS DE DEMING
Criar constncia de propsitos de aperfeioamento

Adotar a nova filosofia: no aceitar atrasos, erros e defeitos no trabalho
Acabar com a inspeo em massa, internalizando a qualidade: a ideia que
voc faa to bem que no precise inspecionar.
Acabar com a prtica de fazer negcio baseado em preo
Melhorar constantemente o sistema de planejamento, produo e servio
Instituir o treinamento no trabalho
Instituir a liderana e no o controle, para fazer melhor o trabalho
Afastar o medo de errar
Romper as barreiras entre os departamentos
Eliminar, slogans, metas, para a fora de trabalho
Remover os impedimentos ao desenvolvimento pessoal orgulho do que faz e
de seu desempenho
Remover barreiras que impedem os gerentes de sentirem orgulho do seu
trabalho eliminando os ndices anuais
Incentivar a educao e o autoaperfeioamento
55
Contar com a totalidade da cpula administrativa e engajar todos para a

transformao
2. RETROSPECTIVA DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO
Em 1991: Collor lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

(PBQP), para dinamizar a indstria brasileira diante da abertura comercial. Lanou o
Subprograma Qualidade e Produtividade do Servio Pblico PQSP, voltado para
o cidado e para a melhoria da qualidade dos servios pblicos. Tinha foco interno,
voltado para Tcnicas e Ferramentas, para que a indstria nacional pudesse competir
mundialmente.
Em 1996: FHC lanou o Programa de Qualidade e Participao da
Administrao Pblica QPAP - que visava satisfao do cliente com o
envolvimento de todos os servidores. O foco era interno e externo, voltado para a
Gesto e Resultados. Incialmente, era voltado para rgos municipais, estaduais e
nacionais.
Em 1999: com a formulao do PPA 2000-2003, houve a transformao em
Programa de Qualidade no Servio Pblico PQSP, com o objetivo de trazer
satisfao ao cidado. Tinha o foco externo, voltado para a satisfao do cidado.
Em 2005: foi institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GesPblica, atravs do Decreto 5.378, resultado da fuso do
programa de Qualidade no Servio Pblico e o Programa Nacional de
Desburocratizao, sob a coordenao do MPOG.
Em 1999, havia s gesto por resultados; gesto por resultado orientada aos
cidados s com o GesPblica.
56
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica foi concebido a partir da premissa

segundo a qual preciso ser excelente sem deixar de ser pblico. Apresenta os
seguintes princpios: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia.
Orientados por esses princpios constitucionais, integram a base de sustentao
do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica os fundamentos apresentados a seguir.
Aprendizado organizacional: nenhuma empresa vai se achar absoluta ou vai

achar que o sucesso de ontem vai garantir o de amanh. Entender que o que se faz
pode ser mudado para melhor.
Cultura da inovao: tentar implantar ideias novas.
Gerao de valor: essncia da administrao publica, gerar valor m termo de

impacto, de fazer o bem.
Desenvolvimento de parcerias: buscar terceiros, fazer consrcios, assinar

contrato de gesto, para diminuir o custo operacional
Controle social: Controle da sociedade civil organizada que vai participar das
polticas pblicas.
Gesto participativa
Orientao por processos: viso horizontal.
Responsabilidade social: preciso assegurar a sobrevivncia das geraes

futuras.
Comprometimento com as pessoas
Viso de futuro: objetivo a ser alcanado.
Liderana e constncia de propsitos:
Pensamento sistmico: no isolado.

57
O GesPblica desdobrou o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica em trs

instrumentos de avaliao, com a finalidade de facilitar o processo de avaliao
continuada da gesto. Os trs instrumentos sugerem um caminho progressivo do
processo de autoavaliao.
3. MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PBLICA (MEGP)
A base do MEGP o ciclo PDCA.

O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica deve orientar as organizaes na
busca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir avaliaes comparativas
de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com
organizaes do setor privado. Em 1997, o Programa optou pelos Critrios de
Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o
estado da arte em gesto.
O primeiro bloco de critrios, que compem o Plan do modelo de excelncia
(estabelecer as metas e os mtodos), formado por Liderana, Cidados e
Sociedade, Estratgias e Planos. Por meio da liderana forte da alta administrao,
que focaliza as necessidades dos cidados- usurios, os servios, os produtos e os
processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse
conjunto de necessidades.
O segundo bloco de critrios, que compem o Do do modelo de excelncia
(treinamento e execuo), formado por Pessoas (relaciona-se ao treinamento) e
Processos (relaciona-se execuo). Nesse espao, concretizam-se as aes que
transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e
motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os
resultados esperados.
O terceiro bloco de critrios, que compem o Check do modelo de excelncia,
formado por Resultados representa o controle, pois serve para acompanhar o
atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o
oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias
institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos
organizacionais.
O quarto bloco de critrios, que equilibra e alimenta o sistema, formado por
Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao. Nesse
bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e
aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto,
mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a
58
capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, consequentemente, seu

desempenho.
Os critrios do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, ento, so Liderana,
Cidados, Sociedade, Estratgias, Planos, Pessoas, Processos, Resultados,
Informaes e Conhecimento.
O Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica est estruturado em oito
Critrios, 25 Itens e 111 Alneas.
Realiza-se a avaliao da gesto da organizao com base em duas dimenses:

processos gerenciais e resultados.
Os Itens de 1.1 a 7.3 so Itens de Processos Gerenciais e, portanto, solicitam
tanto as prticas de gesto empregadas pela organizao para atender aos requisitos
dos Critrios para Avaliao da Gesto Pblica, quanto extenso e constncia da
59
aplicao dessas prticas pelas principais reas, processos, servios/produtos e/ou

pelas partes interessadas pertinentes.
Os Itens 8.1 a 8.6 so Itens de Resultados, ou seja, solicitam a apresentao das
consequncias objetivas da implementao das prticas de gesto descritas nos Itens
de Processos Gerenciais. Estes resultados devem ser comparados com referenciais
comparativos pertinentes e com os requisitos das partes interessadas.
O sistema de pontuao visa determinar o estgio de maturidade da gesto da
organizao nas dimenses de Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais. O
grau de maturidade vai dizer como aquela organizao est desempenhando bem seus
processos. Quanto maior a maturidade, a organizao mais racional, mais simples,
tem menos erros e menos desperdcios.
No geral, cada item vale 60 pontos; liderana e processo valem 110; pessoas vale
90 e resultados, 450.
4. ADMINISTRAO GERENCIAL/GOVERNO EMPREENDEDOR/GESTO

POR RESULTADOS
A qualidade a base para alcanar os resultados.

A Administrao Gerencial um modelo implantando em 1995, no Governo de
FHC, inspirada nos modelos de gesto privada, com as seguintes caractersticas:
Avaliao de desempenho individual e organizacional, atrelada a indicadores de
qualidade e produtividade;
Descentralizao administrativa e poltica: permite a participao das pessoas;
Delegao de autoridade;
Confiana limitada: preciso dar autonomia ao gestor.
Flexibilizao das regras que regem a burocracia pblica: as regras rgidas
trazem morosidade. Para promover essa flexibilizao, poca, foram criadas as
agncias executivas autarquias e fundaes que, a partir de contrato de gesto
assinado e planejamento estratgico elaborado, gozam de maior flexibilidade (exemplo
limites licitatrios se ampliam).
Profissionalizao do servidor pblico, atravs de polticas de motivao,
desenvolvimento pessoal e revalorizao da questo da tica;
Desenvolvimento das habilidades gerenciais dos funcionrios;
Parcerias com o setor privado e com as (ONGs);
Descentralizao poltica: poder de deciso prximo ao cidado;
Autonomia s agncias governamentais, horizontalizando a estrutura;
60
Melhoria da qualidade e da accountability: na administrao burocrtica, havia

um controle de processos; na administrao gerencial, h um controle de resultados,
que exercido atravs da accountability (prestao de contas; responsabilizao).
A accountability acontece da forma vertical, horizontal e social.
A accountability vertical que essa forma de controle, estabelecida a partir da
prestao de contas, vai responsabilizar os gestores pelo mau uso dos recursos
pblicos, atravs da sociedade; uma relao entre o estado e a sociedade, na qual a
sociedade, atravs do voto, no elege seus polticos. Segundo os estudiosos, essa a
forma de accountability mais fraca na nossa sociedade, pois continuamos elegendo os
maus polticos.
Accountability horizontal a que est mais fortalecida no Brasil de hoje; ocorre
entre o estado e os rgos de controle que esto na estrutura estatal (poder judicirio,
MP, poder legislativo, tribunais de contas, polcia federal, que esto responsabilizando
os maus polticos).
Accountability social a desenvolvida pela prpria sociedade.
Estabelecimento do conceito de planejamento estratgico: misso, viso,
valores.
Competio administrada: buscar parcerias e faz-las competir entre si em prol
do interesse pblico.
Princpio da subsidiariedade, como base do conceito de descentralizao: eu te
dou a responsabilizao, mas se voc falhar, eu atuo. A administrao d os recursos
e as condies e se o outro ente no realizar, ela intervm.
nfase e orientao da ao do Estado para o cidado-cliente;
Controle social como mecanismo de prestao de contas e avaliao de
desempenho;
nfase no controle a posteriori, de resultados, com definio precisa dos
objetivos.
61
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
A disciplina estuda o impacto que indivduos, grupos e estruturas tm sobre o

comportamento dentro das organizaes, utilizando esse conhecimento para alcanar
eficcia.
O comportamento influenciado pelas condies situacionais ou contingenciais.
No existem leis universais.
1. RELAES INDIVDUO X ORGANIZAO
Objetivos organizacionais X individuais quase sempre se contrapem.

Essa relao deve gerar:
Eficincia - alcance objetivos individuais: promoo pessoal, prestgio, carreira,
salrio.
Eficcia alcance objetivos organizacionais: lucro, reduo de custos,
produtividade
O indivduo precisa ser eficiente para que a organizao seja eficaz; a
organizao, portanto, deve permitir que o indivduo seja eficiente. Essa relao entre
indivduo e organizao gera o equilbrio organizacional. Quando o indivduo alcana o
que ele espera da organizao e d a ela o que ela precisa, alcana-se o estado de
equilbrio.
62
2. EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Relao entre Incentivos ou Induzimentos (organizao) X Contribuies

(indivduos)
Incentivos e Contribuies devem ser teis para os dois lados. Se um ou outro
perceber que est dando mais, haver um desequilbrio, fazendo ou com que a
organizao no queira mais o indivduo ou com que o indivduo no queira mais
trabalhar na organizao.
Reciprocidade indivduo X organizao
Interao psicolgica entre empregado e organizao, orientada por diretrizes
correto e equitativo.
A relao de reciprocidade requer dois tipos de contratos:
a) Contrato formal e escrito;
b) Contrato psicolgico acordo tcito com:
Expectativa e normas de reciprocidade (o que espera ganhar ou realizar);
Direitos, privilgios e obrigaes;
Ideias, sentimentos, habilidades e valores.
3. MOTIVAO
o que d origem a um comportamento, gerada por estmulos internos e externos.

O conceito de motivao no est ligado a um estado de esprito (estar triste ou
feliz). Motivao um motivo para a ao.
3.1. CICLO MOTIVACIONAL

63
Uma pessoa motivada no necessariamente vai alcanar objetivos eficazes.

Para cada pessoa motivada, h um tipo de lder.
3.2. TEORIA X DOUGLAS MC GREGOR:

O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel. A maioria
pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou premiao
para se esforar e produzir.
O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades,
tem pouca ambio e quer segurana acima de tudo.
O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o
descanso.
O homem est sempre disposto a se autodirigir e se autocontrolar;
A capacidade de usar a imaginao e a criatividade mais amplamente distribuda
na populao;
Nas condies atuais, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas
parcialmente usadas.
*O homem Y no precisa de um gerente autoritrio, ele automotivado.

64
3.3. TEORIAS DE MOTIVAO
Skinner teoria do
Condicionamento operante:
explica as consequncias do
ambiente que provocam um
comportamento nas pessoas
Nenhuma dessas teorias explica, isoladamente, todo o processo de motivao.

Cada uma delas apresenta uma faceta do comportamento.
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow
Necessidade de autorrealizao
(desenvolvimento pessoal, conquista)
Necessidade de estima
(autoestima, reconhecimento,
status)
Necessidades sociais
(relacionamento, amor,
fazer parte de um grupo)
Necessidades de
segurana (defesa,
proteo, emprego, abrigo)
Necessidades
fisiolgicas (fome, sede,
sexo, sono)
Uma necessidade inferior deixa de gerar um comportamento quando satisfeita. E

ai a pessoa se motiva para uma necessidade imediatamente superior, nesta ordem.
65
Maslow entende que os indivduos possuem necessidades de acordo com uma

srie de variveis intrnsecas e ou extrnsecas e somente passam a buscar a satisfao
de uma necessidade de nvel superior quando a imediatamente inferior j estiver
satisfeita. Uma necessidade satisfeita faz acabar a motivao e no mesmo instante
surge uma nova fora que impele o indivduo a buscar outra necessidade, seguindo a
hierarquia.
Maslow foi o nico que falou sobre hierarquia.
b) Teoria de Dois Fatores de Frederick Herzberg
Fatores de reteno;
intrnsecos; efeito de
longo prazo
Fatores extrnsecos e de
curto prazo; mantm a
pessoa no ambiente de
trabalho
No campo motivacional existem dois tipos de fatores: os fatores motivadores, que

causam satisfao ou motivao, mas a sua falta no causa necessariamente
insatisfao ou desmotivao; e os fatores higinicos, cuja presena no causa
satisfao no trabalho, enquanto sua ausncia causa insatisfao.
Quando os fatores higinicos no estiverem sendo atendidos, eles so
meramente higinicos, so de manuteno, so extrnsecos. Esses fatores no trazem
66
satisfao; eles aumentam ou diminuem a insatisfao. Uma pessoa no produz mais

porque o ar condicionado est excelente; mas se a empresa no proporcionar um ar
condicionado excelente, a pessoa vai produzir menos.
O que faz a pessoa produzir mais so os fatores motivadores.
Herzberg afirmou que o maior fator motivacional se encontra no interior do prprio
trabalho, da a criao da teoria do enriquecimento de cargos e tarefas em contraponto
ao trabalho especializado.
c) Teoria de ERC ou ERG:

Alderfer fez um trabalho com a pirmide de Maslow e estabeleceu os seguintes
pressupostos:
Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo;
Quando uma necessidade no satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma
necessidade inferior;
No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.
Ele elencou trs necessidades e as relacionou com as necessidades de Maslow.
Ele props que o fator da existncia estava relacionado s necessidade fisiolgicas e
de segurana; o fator de relacionamento estava relacionado s necessidades sociais e
a um pedao da estima; o fator do crescimento estava relacionado s necessidades de
estima e autorrealizao.
d) Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland:

Existem trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento
humano:
Necessidade de realizao (n-Ach): buscam metas desafiadoras, resultados
controlveis e feedback.
Necessidade de poder (nPow): a necessidade de controlar ou influenciar outras
pessoas. Essa necessidade pode levar at ao autoritarismo.
Necessidade de afiliao (nAff): a necessidade de manter relaes
interpessoais prximas e amigveis
67
Comparativo das Teorias do Contedo
Necessidades
secundrias
Necessidades
bsicas
3.4. TEORIAS DO PROCESSO
a) Teoria da Equidade ou da Comparao Social Adams

Quando se fala em teorias do processo, fala-se em fatores cognitivos que levam
as pessoas a entrarem no ciclo motivacional. Para Adams, o que leva as pessoas a
entrarem nesse ciclo a ausncia de justia.
A teoria procura explicar a justia distributiva e se baseia na comparao que as
pessoas fazem a respeito de suas contribuies e de suas recompensas em relao s
contribuies e recompensas dos outros.
O estado de equidade ocorre quando se tem a percepo de que as relaes so
iguais. Quando se percebe que as relaes so desiguais, as pessoas experimentam
uma tenso negativa que conduz necessidade de uma ao corretiva no sentido de
eliminar quaisquer injustias.
Essa teoria nos diz que os chefes tm que saber que as pessoas vivem se
comparando e se o chefe tratar os iguais de forma diferente, ele est gerando
iniquidade.
68
b) Teoria da Fixao de Objetivos - Edwin Locke:

Definio de objetivos claros, especficos, simples. Definio de objetivos difceis
e desafiadores, mas possveis.
Participao na tomada de deciso.
Redesenho de cargos e tarefas
Retroao/feedback
Relao com a teoria da Autoeficcia: convico de que possvel alcanar o
objetivo.
c) Modelo Contingencial de Motivao de Vroom:

A reflexo do trabalho desse autor de que o comportamento humano sempre
orientado para resultados: as pessoas fazem coisas esperando sempre outras em troca.
H duas variveis que determinam a ao (motivao) das pessoas: o valor das
recompensas e o que se espera como recompensa.
Existem trs construtos bsicos:
Valncia: valor de uma recompensa especfica. O que move um indivduo para
um comportamento o valor da recompensa.
Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado.
Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as
recompensas desejadas.
Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e
recompensas
69
Diz-se que esse modelo comea com um esforo individual, um comportamento

que ser maior ou menor a depender da sua percepo da relao entre o esforo e o
alcance dos objetivos pessoais. Ou seja, a relao do seu esforo vai depender do valor
que voc atribui as suas recompensas pessoais. Mas para chegar nas recompensas
pessoais, voc tem um caminho. Primeiro, voc tem que promover um desempenho na
sua organizao e perceber que existe relao entre seu esforo e seu desempenho.
Depois, voc tambm pode perceber uma relao entre o desempenho e a recompensa
organizacional. E a recompensa organizacional tem que estar consoante com o que
voc quer. Ou seja, seu esforo ser tanto maior quanto voc perceber de relao com
as recompensas pessoais.
Exemplo: voc se esfora e percebe que voc tem um desempenho na
organizao. Seu chefe percebe seus esforos, os resultados, te parabeniza por
conseguir bater a meta. Ao bater a meta, voc consegue uma recompensa na
organizao, ou seja, voc consegue perceber relao entre esforo e desempenho e
desempenho e recompensa. A organizao vai te recompensar te dando uma
promoo. Ela te promove a gerente. Mas voc no queria ser promovido a gerente.
Voc se esforou muito porque queria um aumento de salrio. Quando voc colocado
como gerente, vai ter que trabalhar mais horas; e voc quer trabalhar a mesma
quantidade de horas, mas ganhando mais. Ento, Vroom diz que voc no consegue
perceber relao entre o esforo e a recompensa individual e a tendncia que voc
passe a se esforar menos. Agora, se voc consegue perceber relao entre seu
esforo e a recompensa individual (objetivos pessoais), e no somente a recompensa
organizacional, a voc vai se esforar.
70
As organizaes tem que perceber o que as pessoas querem da organizao para

dar a elas o que elas querem.
A teoria de Vroom diz que o esforo das pessoas, o comportamento delas, vai
depender do valor que elas atribuem recompensa e da relao entre esse valor e a
recompensa recebida.
71
LIDERANA
A motivao est intimamente ligada liderana. *Gerente o que usa a estrutura

da organizao para fazer com que os funcionrios faam uma coisa; lder o que tem
a capacidade de persuadir, influenciar, inspirar as pessoas a fazerem algo.
responsvel por motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar.
Visa desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um.
Influencia o grupo ao alcance das metas.
As organizaes deveriam ter lideres gerentes e gerentes lderes. Lderes
inspiram e gerentes cobram resultados.
O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao,
cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
A liderana e o poder so elementos interligados. O poder a capacidade de
influenciar o outro e no obter resistncia por parte deste.
Diferenas entre Lder e Chefe. Lder pode se confundir com o gerente, mas so
coisas diferentes. Gerente o que manda fazer. Lder o que influencia a fazer.
LDERES GERENTES
Inova; Administra;
o Original; uma Cpia;
Desenvolve; Mantm;
Concentra-se nas pessoas; Concentra-se no sistema;
Inspira confiana; Baseia-se no controle;
Viso de longo prazo; Viso de curto prazo;
Pergunta o que e por que. Pergunta como e quando
Enxerga o horizonte; Olho nos resultados;
Contesta; Aceita o status quo;
Faz a coisa certa; Faz as coisas corretamente.
D ritmo, energia e investe as pessoas
de poder.
72
1. HABILIDADES DA LIDERANA
Os lderes devem possuir habilidades conceituais, humanas e tcnicas em todos

os nveis de gerncia. No entanto, em cada nvel existe uma habilidade que deve estar
mais desenvolvida:
O lder tem que ser fonte de inspirao de novas ideias. Isso uma habilidade
conceitual.
Alta cpula
Exemplo: um engenheiro, que um tcnico, mas o dono da construtora. Ele est

na alta cpula. Ele pode at entender de construo, mas sobretudo ele tem que
entender de prospectar ambiente, olhar terrenos que esto passiveis de serem
valorizados, tem que analisar cenrios. Tem que ter desenvolvido, sobretudo, habilidade
conceitual.
73
J a habilidade tcnica para o mesmo engenheiro, no nvel operacional, tem que

ser preponderante, porque se o sujeito est na base, na construo do prdio,
obviamente ele vai ter que entender como se assenta o piso, se est tudo bem colocado,
ou seja, ele tem que entender daquela expertise.
A habilidade humana, nos trs nveis, tem que acontecer em igual proporo.
No nvel ttico, est a pessoa que faz a intermediao entre o nvel estratgico e
o operacional, ele tem que saber conversar com ambos; tem que ter habilidade tcnica,
conceitual e humana na mesma medida.
2. TEORIAS DE LIDERANA
A) TEORIA DOS TRAOS: definem os lderes em com base nas qualidades e

caractersticas pessoais (extroverso, amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade
emocional, abertura para experincias).
***Na viso contempornea, no se admite que a liderana seja fruto de
qualidades especiais inatas.
A liderana no uma questo de traos, mas sim de comportamento. Um
comportamento pode ser treinado. E a, h trs tipos de comportamentos, que implicam
trs tipos de liderana.
B) TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA: A liderana no uma questo de

traos, mas sim de comportamento. Um comportamento pode ser treinado. E a, h trs
tipos de comportamentos, que implicam trs tipos de liderana.
Lder autocrtico- nfase, fora no lder. ele que d ordens aos subordinados.
Participativo
Exige maior nvel

de maturidade dos
subordinados
C) LIDERANA SITUACIONAL: a ideia da liderana que tudo depende da

situao; no existe um lder sempre autocrtico, sempre democrtico ou sempre liberal.
A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies
74
organizacionais. Essa a teoria moderna. A liderana no tem um s estilo; pode adotar

qualquer estilo, a depender da situao.
Outros Estilos de Liderana

Liderana Carismtica: inspirao divina, confiana nos seguidores,
similaridade de crenas, aceitao incondicional dos lderes.
Essa teoria diz que as pessoas tm traes de personalidade, mas que em
determinadas situaes essas pessoas so legitimadas a posio de liderana.
Diferena para teoria dos traos: a liderana carismtica afirma que a liderana
uma questo efmera. Voc pode ser um lder ou no; vai depender de os subordinados
te elevarem a lder. No todo mundo que tem aquele carisma que colocado na
posio de lder.
A liderana carismtica um tipo de lder e a teoria dos traos uma teoria, que
pode incluir a liderana carismtica. A teoria dos traos uma teoria que trata da
liderana carismtica.
Liderana Transacional: transaes gratificantes entre lderes e seguidores. O
lder guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e
da tarefa.
Liderana Transformacional: lderes e seguidores elevam-se a nveis mais altos
de moralidade e motivao, com compartilhamento de valores, buscando
autorrealizao e envolvimento. Ele um agente de mudanas, a partir de seus valores
morais, da tica, do seu comportamento.
Liderana Visionria: orientada para o futuro e para o longo prazo. Os lderes
precisam antever o futuro, pensando estrategicamente, estimulando a ao. Sculo XXI.
75
GESTO DE DESEMPENHO
um instrumento utilizado nas organizaes para que o desempenho do gerente

e do subordinado/colaborador seja medido e monitorado para atender as necessidades
organizacionais.
O processo de gesto de desempenho envolve o planejamento do desempenho,
o acompanhamento e a avaliao do desempenho (planejar, executar e controlar). Eu
s controlo o que eu planejo e s planejo para controlar.
No planejamento, se estabelece os objetivos e metas a serem alcanados,
definem-se os recursos necessrios, os indicadores de desempenho e elaboram-se os
planos. Planejar definir metas e mtodos; fins e meios.
O acompanhamento envolve identificar os desvios na execuo das atividades
planejadas e estabelecer alternativas e implementar aes para corrigir os desvios
detectados.
A avaliao envolve apurar os resultados alcanados e compar-los aos
resultados esperados, julgando, se for o caso. A avaliao do desempenho uma
apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e do seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o
valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa. (Idalberto Chiavenato)
importante que sempre haja feedback para o avaliado.
Premissas da avaliao: julgar ou estimar o valor
Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas:
no focar nos traos de personalidade.
Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes.
Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real
(determinao do gap de performance)
Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback.
Interessa organizao, ao funcionrio e ao gerente.
O desempenho pode ser gerado pelos seguintes fatores:

76
CULTURA ORGANIZACIONAL
uma rede de concepes, normas e valores, que so tomadas por certas e

permanecem submersas vida organizacional.
Para criar e manter a cultura, estas concepes, normas e valores devem ser
afirmados e comunicados e compartilhados pelos membros da organizao de uma
forma tangvel.
Modela o comportamento
Diferencia uma organizao de outras.
Cria Identidade e personalidade.
1. FORMAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Reflete o modo de pensar dos fundadores das organizaes, agregando-se s

construes coletivas a partir das experincias vividas pelos funcionrios
dos empregados
Os dirigentes no podem impor a cultura organizacional. A cultura socializada,

compartilhada. uma construo coletiva.
O processo de aculturamento dos indivduos na organizao j comea no
processo seletivo.
2. ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Crenas; Valores; Linguagem;

Ritos, rituais e Estrias e Mitos; Heris e anti-heris;
cerimnias; Normas e costumes; Smbolos.
Tabus; Hbitos;
77
3. CLASSIFICAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas dominantes: expressa valores principais compartilhados pela maioria

dos membros. As organizaes tem que reforar a cultura dominante e controlar as
subculturas e contraculturas.
Subculturas: inclui os valores da cultura dominante e outros diferentes.
Contraculturas: expressa valores contrrios e diferentes da cultura dominante.
Exemplo: sindicatos.
Culturas Fortes e Fracas: mede o grau de compartilhamento dos valores. A
cultura forte substitui os documentos, traz coeso ao ambiente organizacional. A cultura
fraca est relacionada a crticas e conflitos.
Culturas Adaptativas ou Conservadoras: mede o quanto se adapta s
mudanas.
Cultura formal e informal: retrata aspectos reconhecidos e percepes.
4. FUNES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Integrar as pessoas: atravs dos valores, crenas, normas, regras, multiplicados

a todos os integrantes da organizao.
Facilitar a adaptao: na soluo de problemas.
Reduzir a ansiedade: dando apoio e norte em situaes de insegurana e
admisso de novos funcionrios.
5. DIMENSES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Material: envolve toda a estrutura da organizao, o ambiente fsico, recursos

materiais e tecnologias o sistema produtivo;
Psicossocial: envolve as relaes formais (sistema de comunicao, tarefas e
rotinas) e as relaes informais (relaes sociais e interao dos envolvidos);
Ideolgica: envolve a estruturao da misso, valores, viso sistema de valores
vigentes.
78
6. NVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL / ICEBERG DA CULTURA
Aspectos
tangveis
Aspectos
intangveis
Artefatos: superficial, tangvel.

Valores: nvel consciente, relacionado com as crenas no certo e no errado,
definem com que os membros de uma organizao se preocupam (liberdade,
democracia, tradio.
Pressupostos: crenas, inacessveis conscincia, trazendo predies de como
as coisas so, verdades inquestionveis e compartilhadas pelos membros da
organizao. Quanto mais profundo, mais difcil de mudar.
7. POSTURAS CULTURAIS DE EMPRESAS

79
Exemplo:
multinacional
8. TIPOLOGIAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura do Poder: organizaes pequenas, em forma de teia e poder central, com

poucas regras e procedimentos e decises baseadas no equilbrio entre influncia e
razes processuais, com mentalidade poltica de assumir riscos. Valoriza-se o que o
dono diz. Normalmente, uma cultura que assume riscos, mais flexvel.
Cultura dos Papeis: confundida com a burocracia, com foco na lgica e
racionalidade, especialidade e funo, com ambiente seguro, previsvel e controlador.
Valoriza o papel, o cargo que a pessoa exerce.
Cultura da Tarefa: orientao para o trabalho ou projeto, a partir do encaixe entre
ferramentas apropriadas, pessoas certas, nveis e autonomia, de difcil controle
organizacional, mantido pela alta chefia e pelos recursos.
Cultura das Pessoas: indivduos se prendem aos valores, com mtua orientao
dos membros e diviso de papis de acordo com a habilidade de cada um de seguirem
desejos. Valoriza-se a pessoa. Tendncia atual.
H uma tendncia atual de passar de uma cultura do poder e dos papis para uma
cultura das pessoas.
9. ADMINISTRAO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Atravs do Sistema de Recompensas: com relao de interdependncia, pode

ser influenciada ou influencia.
Atravs do Planejamento: cria valores compartilhados e estabilidade.
80
10. ASPECTOS POSITIVOS DA CULTURA
Produz otimizao de resultados organizacionais;

Permite desenvolver identidade externa, como mecanismo de controle social;
fonte de confiabilidade, pelos arranjos e atividades.
11. ASPECTOS NEGATIVOS DA CULTURA
Mudana na cultura no simples, nem barato e provoca traumas;

No qualquer mudana de comportamento que implica mudana cultural;
Conflitos internos, resistncia mudana e fortalecimento de subculturas podem
resultar em falta de coordenao interna, atingindo relaes externas.
12. SOCIALIZAO
81
CLIMA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional um dos fatores determinante do clima organizacional.

O clima uma varivel perceptiva que influencia e influenciada pela cultura.
Cultura so valores compartilhados, construes coletivas. Clima percepo
coletiva.
Clima um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e
informais, existentes em uma organizao.
O clima retrata:
O grau de satisfao das pessoas;
O estado de nimo coletivo;
Os sentimentos positivos e negativos, expectativas e necessidades;
Como as pessoas percebem, interpretam e reagem;
A imagem acerca dos fatores organizacionais.
A qualidade do ambiente que percebida ou experimentada e que influencia o
comportamento e o relacionamento das pessoas, num determinado momento.
Mapeia o ambiente interno.
Mudanas na cultura so mudanas de longo prazo; mudanas de clima so
mudanas de curto prazo.
82
GESTO DE CONFLITOS
Gesto um processo de planejar, acompanhar e controlar.

Conflito um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra
afeta negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.
Conflito percepo. Enquanto voc no percebe que existe algo contra voc,
no existe conflito.
1. VISES DO CONFLITO
Tradicional: o conflito era visto como algo ruim. uma disfuno resultante de
falhas de comunicao, falta de abertura e de confiana entre as pessoas e fracasso
dos executivos em atender s necessidades e aspiraes dos funcionrios. Precisa-se
prestar ateno as suas causas e corrigir o mau funcionamento para melhorar o
desempenho do grupo e da organizao.
Relaes Humanas: o conflito um processo natural, no pode ser eliminado e
h ocasies em que ele pode ser at benfico para o desempenho;
Interacionista: encoraja a manter um nvel mnimo de conflito para que o grupo
continue vivel, autocrtico e criativo.
2. TIPOS DE CONFLITO
Tarefa: contedo e objetivo do trabalho;

Relacionamento: relaes interpessoais. Esses conflitos normalmente levam a
disfunes.
Processo: maneira como o trabalho realizado.
83
3. PROCESSO DE GESTO DE CONFLITOS
Segundo os estudiosos, h cinco maneiras de resolver conflitos. Pode-se resolver

o conflito buscando-se cooperar ou no, impor sua opinio (assertivo) ou no.
No cooperativo e no assertivo: melhor no mexer.
Cooperativo e no assertivo: acomodao em decorrncia do pouco poder ou
porque a situao no tem importncia.
No cooperativo e assertivo: situao ganha perde. Normalmente, esse sujeito
tem mais poder ou a situao muito importante.
Cooperativo e assertivo: situao ganha ganha. Alm de dar sua opinio, voc
tambm coopera.
Meio termo: perde perde.
84
4. ABORDAGENS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS
Abordagem estrutural: reduo da diferenciao entre os grupos, interferir nos

recursos compartilhados, reduzir a interdependncia.
Abordagem de processo: 1) desativao ou desescalonizao do conflito
(cooperao); 2) reunio de confrontao entre as partes (ganha/ganha); 3)
colaborao.
Abordagem mista: alm de mexer na tarefa, atua com o processo.

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NOES DE ADM PBLICA TRE SP 2017 Prof.

Elisabete Moreira CERS

PROCESSO ORGANIZACIONAL OU ADMINISTRATIVO............................................ 6

PLANEJAMENTO ESTRATGICO TRE SP ............................................................ 21

ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS ................................................................ 28

1.3. AMPLITUDE DE CONTROLE/COMANDO ................................................... 28

GESTO DE PROJETOS ........................................................................................... 40

GESTO POR PROCESSO ....................................................................................... 48

GESTO DA QUALIDADE: EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS .................. 54

2. RETROSPECTIVA DA QUALIDADE NO SERVIO PBLICO ........................... 55

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .................................................................. 61

GESTO DE DESEMPENHO ..................................................................................... 75

CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 76

CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................ 81

Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e

Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura

Gesto de Projetos e Processos: Processo significa um conjunto de funes,

Gesto da Qualidade. Excelncia nos servios pblicos: a finalidade da

Empreendedorismo governamental e novas lideranas no setor pblico. Gesto

Comportamento Organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao,

Competncia interpessoal: capacidade de lidar com o outro eficazmente.

Clima e cultura organizacional.

PROCESSO ORGANIZACIONAL OU ADMINISTRATIVO

As funes administrativas do planejamento (organizao, direo e controle),

Planejar um processo no qual se analisa a situao atual (pontos fortes e fracos,

A funo de controle e avaliao se presta a verificar se os resultados esto de

Ao receber os processos, primeiramente, preciso planejar. O planejamento tem

1.1. NVEIS HIERRQUICOS DE PLANEJAMENTO:

a) Estratgico: envolve toda a organizao. Voltado para o longo prazo e o futuro.

b) Ttico: envolve uma unidade, uma parte da organizao. Desdobrar o plano

c) Operacional: envolve uma atividade ou tarefa. Desdobrar e detalhar o plano

Com relao funo organizacional, tambm vai ser necessrio desdobrar a

Processo interpessoal relacionado com a administrao das relaes entre os

Ciclo responsvel por assegurar a consecuo dos objetivos planejados.

Processo que busca garantir o alcance eficiente e eficaz da misso e dos

O controle est diretamente relacionado ao planejamento.

3.1. ELEMENTOS DO CONTROLE

Processo que envolve a definio de parmetros de desempenho, mensurao

3.2. MOMENTOS DO CONTROLE: O Controle pode ser realizado em vrios

3.3. NVEIS DE CONTROLE

3.3.1. Institucional/estratgico: acompanha a realizao da misso, fatores

3.3.2. Intermedirio/ttico: focaliza a rea funcional, voltado para quantidade,

3.3.3. Operacional: focaliza as atividades e o consumo dos recursos (controla o

*Os procedimentos de RH partem do planejamento estratgico, e no o

O plano estratgico, que parte das oportunidades e ameaas do ambiente, analisa

CARACTERSTICAS DOS PLANEJAMENTOS ESTRATGICO, TTICO E

*Planejamento estratgico no gera os planos operacionais. Estratgico

Planejamento uma pea flexvel e adaptativa: tudo passvel de mudana e

O planejamento estratgico insuficiente de forma isolada para que as

1. PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O Processo de planejamento estratgico envolve a definio de algumas

a empresa quer no futuro. , portanto, a viso da empresa. A viso traz o objetivo da

Abordagem Prospectiva: qualitativa, futuro mltiplo e incerto

A priori, crescimento est dentro do desenvolvimento. Todos dois esto num

Padro (pattern): uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, que

I) ESCOLHAS DAS ESTRATGIAS

J) IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS

O fato de existirem estratgias emergentes significa que o planejamento foi muito

PLANEJAMENTO ESTRATGICO TRE SP

O planejamento define a minha inteno e os caminhos que eu vou seguir

perspectivas no necessariamente vo se manter; as perspectivas supramencionadas

1. RESOLUO 198 CNJ

A resoluo 198 do CNJ estabelece a obrigatoriedade para todo poder judicirio