Anda di halaman 1dari 29

MAKALAH

CASE STARBUCKS

Nama Kelompok :
Dwi Lindasari 32410013
Linda Chandra 32410050
Widyastuti 32410083
Shieren K. L 32410088

UNIVERSITAS KRISTEN PETRA


2013
KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan karuniaNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan proyek Manajemen Kinerja
Bisnis ini.
Proyek ini merupakan tugas dari matakuliah Manajemen Kinerja Bisnis. Dimana
proyek ini merupakan syarat dalam perkuliahan, dan merupakan bagian dari komponen
penilaian yang harus penulis kerjakan.
Dengan selesainya proyek ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak yang telah
memberikan masukan-masukan kepada penulis. Untuk itu penulis mengucapkan banyak
terimakasih kepada Pak Josua Tarigan yang terlah memberikan tugas ini kepada kita,
sehingga pengetahuan kami akan merger dan akuisisi perusahaan semakin jelas.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari laporan ini, baik dari
materi maupun teknik penyajiannya, mengingat kurangnya pengetahuan penulis. Oleh karena
itu, kritik dan saran yang membangun sangat penulis harapkan.

Surabaya, Maret 2013

Penulis
BAB I
CASE SUMMARY

CERITA PERTUMBUHAN
Selama empat dekade, Starbucks telah berkembang dari satu lokasi di Seattle,
Washington, menjadi sebuah perusahaan jutaan dolar yang mengoperasikan lebih dari 17.000
toko ritel di lima puluh negara. Awalnya mereka hanya menjual biji kopi dan kopi bubuk,
mereka telah menambahkan penawaran akan kopi yang disiapkan, minuman espresso bergaya
Italia, campuran minuman dingin, makanan, teh premium, dan aksesoris dan peralatan yang
berhubungan dengan minuman. Di luar toko ritel, konsumen bisa membeli biji bermerek
Starbucks, kopi instan, teh, dan minuman siap minum dalam puluhan ribu toko grosir dan
barang massa di seluruh dunia.

SEJARAH
Ketika Starbucks didirikan pada tahun 1971, konsumsi kopi di Amerika Serikat telah
menurun selama hampir satu dekade (Exhibit 1). Kebanyakan penikmat kopi meminum
Folgers, Maxwell House, atau Nescafe yang dibuat di rumah, merupakan merek toko grosir
dengan kopi yang dibakar dengan ringan dengan rasa yang lembut umumnya lebih disukai
oleh orang Amerika. Diluar rumah, mereka memesan kopi dengan makanan di restoran atau
dalam perjalanan dari outlet makanan cepat saji, toko, atau pompa bensin.
Namun, dalam beberapa lingkungan di San Fransisco dan New York kedai kopi lokal
yang kecil dan pemanggang kopi spesial seperti Peets baru saja didirikan. Starbucks
diciptakan dengan bentuk ini dengan tujuan untuk memanggang dan menjual kopi terbaik.
Pada tahun 1982, Starbucks memiliki lima gerai ritel yang menjual biji kopi dan
perlengkapan untuk menyeduh kopi di rumah, namun tidak menjual minuman siap minum.
Mereka juga memiliki fasilitas memanggang dan bisnis grosir. Pertumbuhan ini menarik
perhatian Schultz, yang waktu itu merupakan wakil presiden dari anak perusahaan Amerika
dari Hammarplast, sebuah perusahaan peralatan rumah tangga asal Swedia yang membuat
filter kopi plastic cone untuk menyeduh kopi di rumah. Schultz pergi ke Seattle untuk
mencari tahu mengapa sebuah perusahaan kecil bernama Starbucks memesan lebih banyak
filter daripada pelanggan lain. Ia menyukai apa yang ia temukan dan bergabung dengan
Starbucks kemudian pada tahun itu sebagai direktur operasi ritel.
Selama perjalanan bisnis ke Milan, Italy, di tahun berikutnya, Schultz terpana oleh bar
espresso yang berada di seluruh penjuru kota. Bar menyajikan espresso yang dipersiapkan
dengan baik dan kopi yang diseduh dan merupakan tempat- tempat penting untuk percakapan
dan bersosialisasi. Schultz menyadari bahwa Amerika tidak memiliki tempat yang sama yang
menawarkan kopi berkualitas tinggi dalam pengaturan yang nyaman untuk pertemuan dan
bersantai. Ia meninggalkan Milan dengan tekad menciptakan sebuah perusahaan di Amerika.
Schultz kemudian menjulukinya "tempat ketiga" di luar rumah dan pekerjaan, sebuah istilah
yang dipinjam dari The Great, Good Place, sebuah buku dimana sosiolog Ray Oldenburg
menyesali penurunan tempat pertemuan masyarakat tradisional Amerika seperti toko negara
dan air mancur soda.
Manajemen Starbucks, bagaimanapun, tidak menerima gagasan menjual minuman
yang disiapkan, yang mengecewakan Schultz dengan penjelasan bahwa masuk ke dalam
"bisnis restoran" akan mengalihkan perhatian perusahaan dari aset intinya dan kegiatan
memanggang dan menjual biji kopi.
Pada tahun 1986 Schultz meninggalkan Starbucks untuk membuka II Giornale, cafe
yang menjual espresso, minuman berbasis espresso seperti cappuccino, dan makanan, di
samping biji kopi utuh. II Giornale menarik 1.000 pelanggan harian dalam waktu enam bulan,
mendorong Schultz untuk membuka dua lokasi lagi. Meskipun dengan keberhasilannya ini,
Schultz menghadapi skeptisisme dari investor-ketika ia mencoba untuk meningkatkan $
1.250.000 untuk mendanai ekspansinya, Schultz ditolak oleh 217 dari 242 calon investor
yang didekati, banyak dari mereka menyatakan keprihatinan bahwa ia tidak memiliki paten
pada panggangan tuanya, tidak ada akses khusus untuk biji kopi, dan tidak ada cara untuk
mencegah orang lain meniru konsepnya.
Pada tahun 1987 II Giornale membeli Starbucks, termasuk gerai ritel, fasilitas
memanggang kopi, dan operasi grosir. Schultz memperbarui merek toko-toko yang ada
dengan nama Starbucks. II Giornale pertama telah menjadi salinan virtual dari bar espresso
orang Milan, lengkap dengan pelayan berdasi, bar kopi stand-up, dan perabotan Eropa yang
mengkilap. Sebaliknya, lokasi baru merek Starbucks didekorasi dengan nuansa bumi dengan
kursi empuk, lantai kayu, dan perapian nyaman yang mendorong pelanggan untuk berlama-
lama dan bersantai.
Kopi Starbucks berbeda dari kopi kebanyakan yang biasa dikonsumsi orang Amerika.
Selain menjadi jauh lebih mahal, kopi Starbucks memiliki rasa tidak seperti kopi khas
Amerika. Starbucks memanggang bijinya dalam fasilitas sendiri yang dikendalikan dengan
hati-hati, di mana mereka diberi rasa bergaya Eropa yang kuat yang diejek dengan sebutan
"Charbucks" oleh beberapa pihak, dan kemudian mengirimkannya ke seluruh toko-tokonya di
mana mereka menggiling langsung sebelum menyeduh untuh memastikan kesegaran, rasa
dan aroma maksimal. Minuman espresso Starbucks juga disiapkan dengan cara yang berbeda:
seorang barista, master dari kedua seni dan ilmu produksi kopi, "menarik" pembuatan
espresso dengan tangan menggunakan mesin La Marzocco, susu yang dikukus untuk
menyesuaikan suhu yang tepat, dan meraup busa elegan untuk cappuccino, semua saat
berbincang dengan pelanggan tentang berbagai kopi Starbucks yang berbeda.
Starbucks menciptakan istilah kuasi-Italia untuk ukuran minumannya (short, tall,
grande, dan venti) dan minuman oleh mereka sendiri (contoh Caramel Macchiato dan
Frappuccino). Tidak peduli bagaimana pelanggan memesan, pegawai konter dilatih untuk
mengulang pesanan dengan istilah yang tepat dalam pesanan spesifik Starbucks. Kebanyakan
pelanggan belajar untuk menghindari koreksi tersirat dengan menyatakan pesanan mereka
dengan cara yang membantu operasi Starbucks.
Tahun 1996, logo putri duyung Starbucks muncul di lebih dari 1.000 toko. Starbucks
memilih lokasi dengan hati-hati, menargetkan daerah dengan sejumlah besar pekerja
profesional kaya dan berpendidikan tinggi. Ini adalah elit Amerika baru-dijuluki "Bobos"
(bourgeois bohemians) yang artinya bohemian borjuis, oleh komentator David Brooks-yang
menggunakan konsumsi sebagai cara untuk membedakan diri dari massa yang kurang cerah.
Segera, semakin banyak konsumen Amerika bercita-cita untuk meniru peminum kopi
yang pertama kali tertarik pada Starbucks. Starbucks menjadi suatu gaya hidup dengan harga
yang relatif dapat dijangkau semua orang.

STARBUCKS BEREKSPANSI (1996-2006)


Dimulai pada tahun 1996 Starbucks memulai gelombang pertumbuhan signifikan
dengan bersamaan mengeksekusi dua inisiatif: (1) menjual produk Starbucks melalui saluran
distribusi massa, dan (2) secara dramatis memperluas jejak ritel. Schultz memainkan peran
penting dalam kedua inisiatif, pertama sebagai CEO sampai tahun 2000, dan selanjutnya
sebagai ketua dan kepala strategi global.

MENJUAL MELALUI CHANEL-CHANEL DISTRIBUSI MASSA


Produk pertama Starbuck terjual melalui channel-channel distribusi massa di United
States adalah minuman botol kopi Frappuccino, dibawa ke pasar melalui joint venture pada
1996 dengan Pepsi-Cola North America. Pengaturan ini menarik ahli Pepsi dalam mengelola
pasokan dan permintaan toko tapi mengizinkan Starbucks untuk mempertahankan kontrol
atas pengembangan dan penjualan produk. Sekitar waktu yang bersamaan, perusahaan
berpartner dengan Dreyers untuk menghasilkan es krim premium berasa kopi. Setelah itu,
Starbucks segera menguji pasar biji kopi dan kopi bubuk spesial merk Starbucks di toko dan
supermarket. Pada 1998, diperkirakan 1 tahun setelah percobaan pasar, kopi Starbucks berada
di rak di sekitar 3.500 supermarket di sepuluh kota West Coast.
Pada 28 september 1998, Starbucks mengumumkan perjanjian lisensi jangka panjang
secara eksklusif dengan Kraft Foods untuk mempercepat pertumbuhan merk Starbucks ke
toko-toko melintasi Amerika Serikat. Kesepakatan ini memberikan Kraft tanggung jawab
untuk semua distribusi, pemasaran, pengiklanan, dan promosi untuk biji Starbucks secara
utuh dan kopi bubuk pada 25.000 toko lebih, klub gudang, dan toko barang dagangan massal.
Kraft adalah penjual kopi terbesar di Amerika Serikat. Merk toko tersebut seperti
Maxwell House, Yuban, dan Sanka terjual pada harga yang jauh di bawah harga Starbucks.
Pada 1998, sebuah 13 oz (375 g) kaleng dari Maxwell House terjual sekitar $2.50, sementara
sebuah 13 oz (375 g) kantung dari biji Starbucks dihargai $7.45. Merk Kraft yang lebih
tinggi, Gevalia, hanya tersedia melalui email.
Pada 1998 Starbucks terjual sekitar $50 juta dari seluruh biji dan kopi bubuk spesial
di toko-toko (dibandingkan sekitar 1 Milyar dalam penjualan Maxwell House dan 1.3 Milyar
untuk Folger dalam tahun yang sama). Pada 2010 penjualan kopi Starbucks di toko-toko
kelontong mengalami peningkatan mencapai $500 juta (meningkat 10% lebih dibandingkan
dengan tahun sebelumnya). Dalam tahun yang sama, penjualan-penjualan dari Folger, yang
merupakan pemimpin pangsa pasar, turun sebanyak 2.1%. Penjualan-penjualan Maxwell
House, merk nomer dua kopi bubuk, meningkat hanya 2.8% menjadi sekitar $1.5 Milyar.
Selain berpindah ke saluran distribusi massal, Starbucks juga memperluas distribusi
produk melalui perjanjian lisensi. Ia menyimpulkan kesepakatan pada tahun 1995 untuk
menyediakan kopi pada semua maskapai penerbangan United Airlines, dan pada tahun 2001
setuju untuk menyediakan kopi untuk semua restoran, layanan kamar, dan ruang pertemuan
di hotel Hyatt. Pada 2008, 16% dari pendapatan Starbucks berasal dari sumber-sumber lain
selain toko ritel yang dimiliki perusahaan.

TOKO RETAIL BEREKSPANSI SECARA DRAMATIS


Tahun 1996 Starbucks telah membuka lebih dari 1000 toko. Dalam waktu lima tahun,
jumlah itu telah berkembang menjadi hampir 5.000 (Exhibit 2). Pada tahun 2007 Starbucks
mengoperasikan 15.000 toko dan pada tahun yang sama mengumumkan sasaran untuk
membuka 40.000 lokasi di seluruh dunia, dengan 20.000 di Amerika Serikat saja.
Perluasan Starbucks menarik perhatian media, tidak semua yang positif. Pada tanggal
1 April 1996, National Public Radio menayangkan laporan menyindir. Demikian pula dengan
Onion yang mengecam pertumbuhan toko Starbucks pada tahun 1998 dengan judul
mengejek.
Dalam hubungannya dengan ekspansi ini, Starbucks membuat beberapa perubahan
operasional. Pertama, mesin espresso La Marzocco Starbucks telah digunakan sejak
berdirinya diganti dengan model tekan tombol Verismo. Keputusan ini menyederhanakan
perekrutan dan pelatihan barista sejak mesin Verismo menghasilkan produk yang seragam
dengan pelatihan operator kurang. Mereka juga mengurangi waktu untuk membuat espresso
dari enam puluh detik untuk tiga puluh enam detik, membantu toko memenuhi tujuan
perusahaan dinyatakan melayani setiap pelanggan dalam waktu tiga menit.
Di sisi lain, tinggi mesin penggiling Verismo memblokir pandangan pelanggan pada
barista, dan kesederhanaan mesin mengeliminasi banyak romansa dan teater yang menyertai
persiapan barista yang disesuaikan untuk setiap pesanan. Beberapa pelanggan lama bersikeras
bahwa mesin yang baru memproduksi espresso bermutu rendah.
Perubahan lain yang melibatkan biji kopi. Menyampaikan rasa Starbucks yang
konsisten diperlukan bahwa biji dipanggang terpusat dan didistribusikan ke jaringan toko
global. Di sana mereka digiling sebelum diseduh dalam rangka menjaga minyak yang mudah
menguap yang menghasilkan rasa dan bau kopi yang terbaik. Namun, mengukur dan
menggiling biji untuk setiap teko kopi memakan waktu dan menghambat kemampuan sebuah
toko untuk memenuhi tujuan layanan tiga menit. Sebagai hasilnya, Starbucks menghentikan
mengirim kopi ke tokonya di mana biji utuh digiling sepanjang hari dan bukannya mengirim
biji pre-ground dalam bungkus kedap udara yang diklaim akan mempertahankan rasa mereka
selama satu tahun.
Selain perubahan yang mudah diamati ini, seorang pengamat menyatakan bahwa
karena diperluas, Starbucks mengurangi kualitas dari biji kopi yang dibeli, dan
menambahkan: "Dalam pernyataan misinya, Starbucks berjanji untuk menyajikan 'kopi
terbaik di dunia,' namun kebutuhan untuk timbunan biji membuat hal ini mustahil.
Tampilan dan nuansa toko juga dipengaruhi oleh pertumbuhan dramatis dalam jumlah
mereka. Dalam permintaan untuk menurunkan pembukaan biaya toko, pada tahun 1996 toko
Starbucks yang baru terbatas untuk empat desain standar tempat, masing-masing yang
memungkinkan untuk variasi material dan detail yang terbatas.
Pertumbuhan juga menunjukkan kelemahan dalam operasi dan manajemen rantai
pasokan. Toko sering kehabisan bahan-seperti sirup rasa dan pisang-yang diperlukan untuk
memenuhi permintaan pelanggan. Barang dagang yang ditampilkan di toko-toko yang tidak
konsisten-meskipun Starbucks memperluas berbagai barang non-kopi yang dijual, beberapa
toko tidak memiliki barang-barang pembuat kopi standar seperti filter dan penekan Perancis.
Menurut Schultz, "pada tahun 2008 kemungkinan toko mendapatkan segala sesuatu yang
diminta tepat waktu dan utuh adalah sekitar 35 persen, dan sangat mungkin setiap hari,
ribuan toko kehabisan dari sesuatu.
Teknologi informasi juga sama. Setiap toko memiliki komputer di kantor, tetapi
umumnya tidak bisa menjalankan software pengolah angka, mengakses Internet, dengan
mudah mengirim e-mail ke luar perusahaan, atau mengirim atau menerima lampiran e-mail.
Kurangnya konektivitas internet hingga akhir 2008 sangat ironis mengingat popularitas
Starbucks di antara para pelanggan sebagai Wi-Fi hotspot. Cash register menjalankan MS-
DOS perangkat lunak yang diperlukan untuk minuman dimasukkan dalam pesanan yang
telah ditentukan: ukuran, nama minuman, dan kemudian tambahan seperti sirup atau ekstra
espresso. Setiap penyimpangan untuk urutan memerlukan seluruh penjualan dibatalkan dan
dimasukkan kembali.
Selama periode ini, Starbucks memperluas bisnisnya, dimulai dengan terjun ke dalam
musik. Ini dimulai dengan pemasaran CD kompilasi musik yang dimainkan di toko-toko,
tetapi perusahaan dengan cepat meluas ke menjual seluruh kios penuh dengan musik, dan
bahkan menghasilkan album pemenang penghargaan Genius Loves Company menampilkan
Ray Charles-yang terjual lebih dari 32 juta eksemplar, 25 persen dari yang dibeli di toko-
tokonya. Didukung oleh keberhasilan ini, Starbucks pindah ke penerbitan buku dan produksi
film.

MUNCULNYA KOMPETITOR (2006-2008)


Ekspansi Starbucks cukup baik untuk industri coffeehouse di Amerika Serikat,
fenomena tersebut dijuluki Efek Starbucks. Pada 2006 terdapat kurang lebih 24.000
perusahaan spesialis kopi di Amerika Serikat, sekitar 60 persen di antaranya dimiliki dan
dioperasikan secara independen (memiliki 3 atau beberapa outlet).
Kedai kopi independen sering membedakan diri mereka dari Starbucks dengan
menyajikan kopi yang dibuat tangan oleh barista ahli. Barista di Inteligentsia dilatih antara 2
dan 5 bulan sebelum mereka diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan barista di
Starbucks yang umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Philips, seorang barista
untuk kopi Intelligentsia, menunjuk dengan mengejek pekerja Starbucks sebagai penekan
tombol yang tidak berbeda dengan koki penggoreng di McDonalds.
Di kedai-kedai kopi tersebut, konsumen menunggu minuman mereka lebih lama
daripada Starbucks yang menyatakan sasaran 3 menit; sebagai contoh, membuat gelas kopi
individual untuk pesanan membutuhkan paling sedikit 6 menit per gelas. Beberapa dari
kompetitor ini juga membakar biji kopinya di dalam toko. Harga mereka sering lebih tinggi
secara signifikan daripada yang terdapat di Starbucks.
Starbucks juga menemukan bahwa mereka berkompetisi dengan jaringan yang lebih
kecil yang menyerupai toko Starbucks sebelum ekspansi, lengkap dengan mesin espresso
manual dan kopi yang disendok dengan tangan. Jaringan tersebut termasuk Peets Coffee
and Tea (yang menonjolkan mesin espresso manual La Marzocco di banyak toko), the Coffee
Bean & Tea Leaf, dan Caribou Coffee mengoperasikan antara 150 dan 500 toko, namun
konsumen tampaknya merasa mereka lebih seperti kedai kopi independen. Kontras dengan
Starbucks yang sering dirasa sebagai predator perusahaan yang tak berhati. Mirip dengan
pengecer kopi independen, jaringan kecil ini dikenakan harga sekitar 10 persen lebih tinggi
dari lokasi Starbucks pada area geografis yang sama.
Di ujung pasar yang lain, restoran fastfood seperti Dunkin Donuts dan McDonalds
mulai menawarkan kopi khusus. Pada 2009, 80 persen dari outlet McDonalds di Amerika
Serikat melayani minuman cappuccino dan espresso, didukung dengan iklan yang agresif.
Survey oleh satu analis restoran yang dilakukan sesaat setelah McDonalds mulai menjual
kopi menyatakan bahwa 60 persen dari konsumen Starbucks akan menukar kopi
McDonalds jika lebih cepat dan lebih murah. Produk McDonalds lebih kompetitif dari segi
rasa. McDonalds dan Dunkin Donuts menawarkan harga 9 hingga 17 persen lebih rendah
daripada Starbucks (Exhibit 3).

KEMBALINYA SCHULTZ SEBAGAI CEO (2008)


Saat permulaan 2008, Starbucks berada dalam masa krisis : hasil keuangan dari
kuarter sebelumnya adalah yang paling buruk dalam sejarahnya sebagai perusahaan publik.
Pada 8 Januari, Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO atas permintaan dari dewan
direksi. Ia dengan segera mengumumkan agenda transormasi atas inisiatif strategik untuk
merevitalisasi perusahaan yang ia kenal dengan baik.
Mungkin keputusan yang paling luas didiskusikan adalah penutupan dari sekitar 1000
toko yang dipercaya Starbucks tidak akan menghasilkan pengembalian yang dapat diterima
meskipun setelah perubahan yang direncanakan lainnya dilakukan pada operasi. Penutupan
toko menandai penciutan pertama dalam jumlah toko dalam sejarah perusahaan. Keputusan
didorong, paling tidak sebagian, oleh penurunan dramatis dalam penjualan di toko yang sama
(Exhibut 4). Di antara toko yang ditutup, 70 persen telah dibuka selama 3 tahun terakhir dan
beberapa telah dibuka hanya dalam beberapa bulan.
Menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata adalah bagian dari strategi yang
lebih luas yang bertujuan untuk mengurangi biaya operasi. Melalui kombinasi dari
penghematan pembelian, logistik yang meningkat, pemborosan operasi yang berkurang, dan
penghematan biaya tenaga kerja, Starbucks memotong $580 juta dari biaya operasinya pada
2009. Perubahan operasi rantai persediaan mengirimkan 90 persen dari pesanan toko tepat
waktu dan tanpa kesalahan.
Sementara ia menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata dan memperbaiki
rantai persediaan, Schultz melakukan beberapa inisiatif kecil, termasuk memperkenalkan
mesin espresso low-profile baru namun masih semi-otomatis; menawarkan isi ulang gratis
pada pembelian di hari yang sama; dan kembali pada penggilingan kopi di dalam toko.
Schultz juga mengambil langkah yang paling publik dari menutup semua toko Starbucks
yang dimiliki perusahaan pada sore hari untuk melatih ulang semua barista dalam produksi
minuman berbasis espresso.
Selama waktu ini, Starbucks juga memperkenalkan pembakaran kopi baru, Pike Place
Roast. Sebelumnya, Starbucks menawarkan rotasi pemilihan biji kopi / kombinasi
pembakaran, seperti French Roast, Sumatra, atau Kenyan. Hal ini berarti bahwa kopi
Starbucks dapat terasa berbeda secara dramatis pada hari yang berbeda atau pada toko yang
berbeda. Konsumen yang tidak mengetahui Starbucks merotasi kopinya menghubungkan
perbedaan ini pada ketidakkonsistenan operasional. Pembakaran baru, dengan rasa yang
lembut dan ringan ditawarkan bersamaan dengan pilihan rasa yang lebih berani.
Meskipun tindakan ini dan lainnya, selama 15 bulan selanjutnya Schultz menyaksikan
penurunan harga saham Starbucks hingga setengah dari nilai puncaknya.

STARBUCKS MENGEJAR INISIATIF PERTUMBUHAN BARU (2009-2011)


Dimulai pada 2009 Starbucks melakukan 3 inisiatif pertumbuhan baru di luar
kehadiran kedai kopi ecernya. Pertama, membuat beberapa gerakan untuk mengembangkan
kehadiranya dalam pasar kopi jauh dari toko. Kedua, ia mengejar insiatif kopi di luar merek
Starbucks. Terakhir, Starbucks membeli pemasok yang merubahnya menjadi bisnis
memproduksi peralatan membuat kopi high-end.

EKSPANSI KEHADIRAN DALAM KOPI JAUH DARI TOKO


STARBUCKS MENGAKHIRI HUBUNGANNYA DENGAN KRAFT
Pada 5 Oktober 2010, Starbucks secara publik mengumumkan niatnya untuk
menghentikan hubungan eksklusifnya selama 12 tahun dengan Kraft untuk distribusi dari biji
kopi keseluruhan dalam jaringan grosir. Pada Januari 2010 Schultz telah mengirimkan e-mail
kepada Irene Rosenfeld, CEO dari Kraft, menyatakan bahwa Starbucks tidak dapat
menerima erosi saham berkelanjutan dan kurangnya perkembangan yang kami alami di
pelataran grosir. Menurut Starbucks, kinerja Kraft tidak berkembang semenjak e-mail
Januari, dan mereka melihat tidak ada tanda berkebalikan dari penurunan secara terus
menerus dalam penjualan biji kopi keseluruhan. Tidak dapat mencapai kesepakatan
negosisasi dengan Kraft, Starbucks secara unilateral menghentikan perjanjian efektif pada 1
Maret 2011, dan mengalihkan kepada arbitrator untuk menentukan jumlah yang disepakati
untuk dibayar kepada Kraft.
Mengakhiri hubungan Kraft meluruskan visi Schultz atas toko ecer Starbucks dan
kehadirannya dalam jaringan distribusi masal consumer packaged goods (CPG).

STARBUCKS MEMPRODUKSI KOPI INSTAN


Menghentikan perjanjian Kraft memberikan kontrol penuh pada Starbucks atas
promosi produk konsumen terbarunya kopi instan.
Starbucks telah bereksperimen dengan kopi instan sejak 1989, ketika ia didekati oleh
Don Valencia, biologis sel yang telah mengembangkan metode inovatif untuk sel yang
dibekukan kering untuk pemeriksaan di bawah mikroskop. Valencia telah mengembangkan
cara untuk mengaplikasikan tekniknya pada biji kopi, yang memampukannya untuk
membawa kopi berkualitas tinggi dalam perjalanan panjang pendakian. Valencia pertama-
tama membuat ekstrak bubuk kopi yang penting untuk pembuatan dari shelf-stable
Frappuccino, es krim Starbucks yang dibuat dengan Dreyers, dan Double Black Stout,
produk kombinasi kopi dan bir dari Redhook Ale Brewery.
Pada akhir 2009 Starbucks mengeluarkan puncak dari penemuan Valencia : Starbucks
VIA, kopi yang larut dalam air ditawarkan dalam paket sekali saji atau batang. Meskipun
kopi instan merepresentasikan pasar $20 juta di seluruh dunia, analis cukup skeptis mengenai
kesempatan perusahaan dalam kategori ini, yang mencatat $700 juta penjualan di Amerika
Serikat, atau sekitar 8 persen dari pasar keseluruhan. Skeptisme eksternal ini sesuai dengan
penolakan dan kebimbangan internal antara partner (julukan Starbucks untuk karyawan)
karena kopi instan dinilai sebagai kategori pasar bawah.
Schultz memprediksi VIA akan menghasilkan kesempatan penggunaan tambahan
untuk kopi, yang akan meningkatkan penjualan dari keseluruhan kategori kopi instan. Visi ini
direfleksikan dalam slogan, Tidak pernah tanpa kopi yang hebat dan dalam desain paket
sekali saji, yang ideal untuk coffee on the go.
Untuk mengejutkan banyak orang, tester (termasuk yang di Laporan Konsumen)
berpendapat bahwa kopi VIA serupa dengan kualitas kopi seduh tradisional Starbucks
Colombia. Pada pengenalan pers VIA di New York, peserta terkejut menemukan bahwa kopi
mereka disajikan benar-benar instan. Uji rasa kejutan serupa dilakukan di beberapa
pertemuan internal Starbucks di mana mitra yang berkumpul untuk mencicipi dua kopi baru,
baru kemudian mereka diberitahu bahwa salah satu adalah instan.
Ketika pertama kali diluncurkan, VIA hanya dijual di toko perusahaan, di mana
starbucks menawarkan tes rasa membandingkannya dengan kopi Starbucks tradisional yang
diseduh. Pelanggan yang berpartisipasi akan menerima kopi gratis pada kunjungan
berikutnya mereka dan mendapatkan kupon diskon $ 1 untuk tiga - pak Starbucks VIA.
Kemudian Mei 2010 Starbucks bermitra dengan Acosta Sales dan Marketing untuk
memperluas distribusi VIA untuk 37.000 kelontong, barang dagangan massal, dan outlet toko
obat di seluruh Amerika Serikat.
Kopi VIA berharga sekitar $ 1 per 3 oz (85g). Harga ini adalah dua - pertiga harga
secangkir kopi Starbucks di toko, tapi tiga sampai sepuluh kali harga per porsi merek instan
lainnya, yang sebagian besar biayanya kurang dari dua puluh sen per porsi. Meskipun harga
tinggi, rasa kopi VIA Starbucks Kolombia menduduki peringkat bawah di bawah Nescafe
Tasters Choice 100 percent Colombian yang berharga rendah dan Italian Roast VIA, yang
berada di peringkat ketujuh dalam rasa, penilaian di bawah Trader Joe Kolombia Kopi Instan.
Setelah satu tahun, penjualan global VIA mencapai $ 135 juta. Ini membuatnya
menjadi merek kopi instan nomor lima secara volume di Amerika Serikat, mengambil saham
dari merek lain, termasuk pemimpin pasar Folgers instant. Pada tahun yang sama, kategori
kopi instan tumbuh 15 persen setelah penurunan 3 persen dari empat tahun sebelumnya.

SINGLE SERVE POD COFFEE


Single serve brewed coffee adalah jenis lain dimana segmen yang cepat bertumbuh
yang "jauh dari toko" pasaran kopi. Mesin Single serve brewing, yang menjadi tersedia
secara luas di 2005 menghasilkan satu cangkir kopi yang baru diseduh dalam waktu kurang
dari satu menit dengan memaksakan air panas melalui "pod" kopi. Sebuah mesin menyeduh
sendiri berbiaya $ 75 sampai $ 275 dan setiap pod/cangkir kopi biayanya antara $ 0,50 dan $
1. Ini adalah lebih dari $ 0,10 per biaya secangkir kopi drip, tetapi konsumen menyukai single
serve coffee.
Pasar untuk mesin dan kopi single - serve di Amerika Serikat adalah $ 509 juta tahun
2010, dua kali lipat dari penjualan tahun sebelumnya. Mereka mewakili penjualan hanya 7
persen dari pasar kopi segar, tapi itu peningkatan yang signifikan dari 2 persen pangsa pada
tahun 2008. Selanjutnya, pangsa dari single-serve coffee diperkirakan mencapai 10 persen
pada 2012. Meskipun keuntungan yang mengesankan, Starbucks menunjukkan bahwa pada
tahun 2010-an, hanya 20 persen dari pelanggan yang memiliki single serve brewer di
rumah.
Para pemimpin di pasar rumah US single-serve adalah Keurig (dimiliki oleh Green
Mountain Coffee Roasters), dengan 6 juta mesin terjual dan 71 persen pangsa dari total pasar
single - serve. Mesin Keurig yang menggunakan teknologi eksklusif dan K-cup pod yang
dilindungi oleh hak paten. Pada tahun 2009, Keurig mengirim 1,6 miliar K-cup pod,
meningkat 63 persen dari tahun sebelumnya. Keurig memimpin pasar didasarkan pada posisi
yang kuat di kantor, di mana pekerja memiliki kesempatan untuk mencoba produk Keurig
sebelum membeli mesin untuk penggunaan pribadi mereka.
Sistem Tassimo Kraft adalah kedua terbesar setelah Keurig, dengan hanya 2 sampai 3
persen dari pasar single -serve. Sebagai bagian dari hubungan dengan Kraft, Starbucks telah
diberikan hak distribusi eksklusif Tassimo untuk versi single -serve merek unggulan
Starbucks, serta kopi Seattles Best Coffee dan Tazo. Perjanjian ini dibatalkan pada tanggal 1
Maret 2011, saat Starbucks memutuskan hubungan distribusi dengan Kraft untuk biji kopi
keseluruhan. Segera setelah berakhirnya perjanjian Kraft, Starbucks menyimpulkan
kesepakatan dengan Courtesy Product, penyedia terbesar layanan kopi di dalam kamar di
Amerika Serikat, yang memberikan kehadiran Starbucks Coffee pada sistem permintaan
penyeduhan di 500.000 kamar hotel.
Pada 10 Maret 2011, Starbucks menandatangani perjanjian dengan Green Mountain
Coffee Roasters untuk menjual versi K-cup kopi Starbucks dan teh untuk pengguna Keurig
melalui pengecer makanan, obat, klub, secara khusus, dan department store. Kesepakatan itu
membuat Starbucks yang "satu-satunya brand kopi super premium yang dibuat untuk sistem
Keurig brewing. Setelah pengumuman dari perjanjian ini, harga saham Starbucks meningkat
9,9 persen dan Green Mountain ditutup 41,4 persen. Saham saingan Starbucks, Peets turun
11,4 persen.

MENGEMBANGKAN BISNIS BRANDED NON - STARBUCKS


Selain pertumbuhan kehadirannya di pasar kopi "jauh dari toko", Schultz juga berfokus
pada pengembangan bisnis merek non-Starbucks.
Pada bulan Juli 2009 Starbucks membuka 15th Avenue Coffee dan Tea di Seattle, diikuti
oleh Roy Street Coffee and Tea. Kedua toko melayani minuman espresso dibuat dengan
mesin La Marzocco digunakan di toko-toko Starbucks asli dan menawarkan beberapa pilihan
untuk menyeduh kopi dengan cangkir, termasuk menuangkan manual, mesin tetes kopi
French press, Synesso, dan Clover. Dekorasi menampilkan kembali furnitur, dan menu yang
ditawarkan yang dipilih small-batch micro-roasted coffee bersama dengan bir, anggur, dan
makanan yang dibuat berdasar pesanan. Toko-toko menawarkan kopi Starbucks dan teh
Tazo. Beberapa pelanggan memprotes bahwa kedua toko itu merupakan upaya yang
disengaja oleh perusahaan untuk menipu mereka.
Ketika perusahaan membuka kembali toko Starbucks yang telah direnovasi di Olive Way
di Seattle Oktober 2010, itu menggabungkan fitur dari 15th Avenue dan Roy Street, termasuk
memperluas tawaran makanan, anggur dan bir. Perubahan ini dirancang, setidaknya dapat
untuk meningkatkan penjualan setelah pukul dua, periode waktu yang hanya dibukukan 30
persen dari penjualan perusahaan. Pada Januari 2011 Starbucks Coffee mengganti merek 15th
Avenue dan Tea sebagai Starbucks dan mengumumkan bahwa toko yang direncanakan di
masa depan jenis ini akan membawa nama Starbucks.
Starbucks juga mengumumkan akan menumbuhkan Seatles Best Coffee Brand menjadi
bernilai kopi premium milyaran dolar yang "mudah didekati". Merek ini telah diakuisisi oleh
Starbucks pada tahun 2003 bersama dengan lima puluh toko toko dan bisnis supermarket
yang besar, yang termasuk kehadiran yang kuat dalam kategori biji berrasa yang
menguntungkan - kategori yang tidak pernah dimasuki Starbucks.
Seattles Best menandatangani perjanjian untuk menjual kopi di lebih dari 9.000 restoran
kereta bawah tanah dan 7.000 lokasi Burger king, di mana kopi itu ditawarkan panas dan
dingin, dengan pilihan untuk menambahkan perasa vanili atau mocha dan whipped topping.
Seattles Best mencari peluang di lokasi lain yang tidak kompatibel dengan merek Starbucks,
seperti bioskop, toko-toko, dan bahkan mesin penjual otomatis. Pada Mei 2011, Starbucks
mengumumkan Seattles Best sekarang tersedia di 50.000 lokasi di Amerika Serikat.
Dalam rangka untuk menarik peminum kopi yang menghindari Starbucks karena "terlalu
mahal atau high-end" Seattles best dipromosikan sebagai "tidak mewah". Harganya di atas
harga pasar kopi massal tetapi di bawah harga Starbucks, dan profil rasa yang halus menarik
selera konsumen yang menemukan kopi Starbucks terlalu kuat.
MENBELI PERUSAHAAN PERALATAN KOPI
Sementara tur kedai kopi independen di New York City, Schultz melihat antrian orang
yang menunggu untuk secangkir kopi drip yang biayanya $ 6 - hampir empat kali harga
coffee drip di Starbucks. Schultz kagum dengan kualitas produk, yang ia dibandingkan
dengan kopi diproduksi dalam French Press tanpa proses tenaga kerja yang intensif.
Kopi ini dibuat oleh mesin $ 11,000 yang disebut Clover, yang menyesuaikan - proses
menyeduh kopi dan rasa yang dihasilkan dengan mengendalikan dosis, temperatur menyeduh,
dan waktu menyeduh. Schultz melihat ada manfaat dari Clover untuk Starbucks: 1.Ini
menghasilkan secangkir kopi superior setara dengan metode tekan tidak praktis French. 2. Ini
menawarkan pelanggan kopi drip teater yang merupakan bagian dari produksi minuman
berbasis espresso, dan 3. Karena membuat kopi satu cangkir pada suatu waktu, bisa
memungkinkan Starbucks untuk menawarkan kopi diseduh dari batch yang lebih kecil dari
biji khusus, yang sebaliknya tidak praktis. Schultz yakin untuk pertama mengujinya di toko-
toko, dan kemudian mengakuisisi perusahaan yang membuatnya Coffee Equipment
Company (CEC) yang terletak di Ballard, Washington.
Dalam penilaian Schultz, pendapatan langsung bukanlah pembenaran untuk memperoleh
CEC. Aspek "penting" adalah aspek akuisisi "yaitu pesan dari keyakinan bahwa akuisisi
Clover itu akan mengirimkan kepada mitra, pelanggan, dan pemegang saham, meyakinkan
semua orang bahwa Starbucks sekali lagi berkomitmen untuk ketegasan dan inovasi kopi.
Michelle Gass menambahkan:"Terus terang, kami hanya tidak ingin orang lain memilikinya"
EXHIBIT

Exhibit 1 : U.S.Coffee Consumption, 1960 - 2008

Exhibit 2 : Number of Starbucks Stores Worldwide


Exhibit 3 : Coffee Prices (US$)
Fast Food Small Chains Independent Coffeehouses
Restaurants
McD Dunkin Peets Caribou Dollop Unicorn Metro- Barista
Donuts Starbucks Coffee Cafe polis
Drip 0.96 1.44 1.56 1.68 1.80 1.80 1.80 1.68 1.80
coffee
Latte 2.28 2.52 2.76 2.88 3.12 3.12 3.12 3.24 3.48
Cappu 2.28 2.52 2.76 2.88 3.12 3.12 3.12 3.24 3.48
ccino
Mocha 2.28 2.52 3.12 3.24 3.60 3.60 3.48 3.48 3.48
Exhibit 4 : Starbucks and McDonalds Same-Store Sales, 2001-2010

Exhibit 5 : Instant Coffee Price Per Serving and Quality


BAB III
CASE DISCUSSION

PERTUMBUHAN STARBUCKS
1. Pada awalnya, bagaimana Starbucks berbeda dari pilihan kopi lain untuk penikmat
kopi di Amerika? Aktivitas dan aset apa yang dilakukan Starbucks untuk
membedakan dirinya dari kompetitor?
Kopi Starbucks berbeda dari kopi kebanyakan yang biasa dikonsumsi orang
Amerika. Selain menjadi jauh lebih mahal, kopi Starbucks memiliki rasa tidak seperti
kopi khas Amerika. Starbucks memanggang bijinya dalam fasilitas sendiri yang
dikendalikan dengan hati-hati, di mana mereka diberi rasa bergaya Eropa yang kuat.
Sementara, kebanyakan penikmat kopi saat itu meminum Folgers, Maxwell
House, atau Nescafe yang dibuat di rumah, merupakan merek toko grosir dengan kopi
yang dibakar dengan ringan dengan rasa yang lembut umumnya lebih disukai oleh orang
Amerika. Diluar rumah, mereka memesan kopi dengan makanan di restoran atau dalam
perjalanan dari outlet makanan cepat saji, toko, atau pompa bensin. Hanya beberapa
lingkungan di San Fransisco dan New York terdapat kedai kopi lokal yang kecil dan
pemanggang kopi spesial seperti Peets. Starbucks menjadi produk yang menawarkan
gaya hidup.
Starbucks didekorasi dengan nuansa bumi dengan kursi empuk, lantai kayu, dan
perapian nyaman yang mendorong pelanggan untuk berlama-lama dan bersantai.
Starbucks memanggang bijinya dalam fasilitas sendiri yang dikendalikan dengan hati-
hati, di mana mereka diberi rasa bergaya Eropa yang kuat dan kemudian mengirimkannya
ke seluruh toko-tokonya di mana mereka menggiling langsung sebelum menyeduh untuk
memastikan kesegaran, rasa dan aroma maksimal. Minuman espresso Starbucks juga
disiapkan dengan cara yang berbeda: seorang barista, master dari kedua seni dan ilmu
produksi kopi, "menarik" pembuatan espresso dengan menggunakan mesin La Marzocco,
susu yang dikukus untuk menyesuaikan suhu yang tepat, dan meraup busa elegan untuk
cappuccino, semua saat berbincang dengan pelanggan tentang berbagai kopi Starbucks
yang berbeda.
Starbucks menciptakan istilah kuasi-Italia untuk ukuran minumannya (short, tall,
grande, dan venti) dan minuman oleh mereka sendiri (contoh Caramel Macchiato dan
Frappuccino). Pegawai konter Starbucks juga dilatih untuk mengulang pesanan dengan
istilah yang tepat dalam pesanan spesifik Starbucks.

2. Ketika Starbucks melakukan ekspansi lokasi toko secara cepat pada 2006-2009 ia
membuat perubahan spesifik untuk memfasilitasi pertumbuhan itu. Apa yang
diperoleh dan direlakan Starbucks sebagai hasil dari setiap perubahan?
Yang diperoleh Starbuck dalam melakukan ekspansinya selama tahun 2006-2009:
1. Pada tahun 2007 Starbucks mengoperasikan 15.000 toko dan pada tahun yang
sama mengumumkan sasaran untuk membuka 40.000 lokasi di seluruh dunia,
dengan 20.000 di Amerika Serikat saja.
Tahun 2007, perusahaan ini membuka kedai pertamanya di Rusia, sepuluh
tahun setelah mendaftarkan merek dagang di sana. Pada tahun 2008,
Starbucks melanjutkan ekspansinya dengan mendirikan kedai di
Argentina, Belgia, Brasil, Bulgaria, Republik Ceko, dan Portugal.
Ekspansi Eropa dan Skandinavia dilanjurkan pada tahun 2009 di Polandia
(April),Utrecht, Belanda (Agustus), dan Bandar Udara Arlanda di luar
kota Stockholm, Swedia (Oktober).
Pada bulan September 2006, pesaingnya, Diedrich Coffee, mengumumkan
bahwa mereka akan menjual sebagian besar kedai ecerannya ke Starbucks.
Penjualan ini mencakup kedai jaringanCoffee People miliknya yang
berpusat di Oregon. Starbucks mengubah merek semua kedai Diedrich
Coffee dan Coffee People menjadi Starbucks, meski kedai Coffee People
di Bandar Udara Portland tidak disertakan dalam penjualan ini.
2. Starbucks telah menggunakan mesin model tekan tombol Verismo. Hal ini
berguna untuk menyederhanakan perekrutan dan pelatihan barista sejak mesin
Verismo menghasilkan produk yang seragam dengan pelatihan operator kurang.
Mereka juga mengurangi waktu untuk membuat espresso dari enam puluh detik
untuk tiga puluh enam detik, membantu toko memenuhi tujuan perusahaan
dinyatakan melayani setiap pelanggan dalam waktu tiga menit.
3. Biji dipanggang terpusat dan didistribusikan ke jaringan toko global. Di sana
mereka digiling sebelum diseduh dalam rangka menjaga minyak yang mudah
menguap yang menghasilkan rasa dan bau kopi yang terbaik.
4. Starbucks memperluas berbagai barang non-kopi yang dijual
5. Teknologi informasi yang mulai muncul
Pada September 2009, Starbucks di Britania Raya meluncurkan Wi-Fi
gratis di hampir semua kedainya.
6. Starbucks memperluas bisnisnya, dimulai dengan terjun ke dalam musik.
Pada bulan Oktober 2006, Starbuck berkerjasama dengan Apple dan Apple
menambahkan fitur Starbucks Entertainment ke iTunes Store, menjual
musik yang diputar di kedai-kedai Starbucks. Pada September 2007, Apple
mengumumkan bahwa para pelanggan bisa menelusuri iTunes Store di
Starbucks menggunakan Wi-Fi di Amerika Serikat (tanpa perlu masuk log
ke jaringan Wi-Fi), dan dikhususkan pada pengguna iPhone, iPod
touch, iPad, danMacBook. Sejumlah kedai memiliki layar LCD disertai
nama penyanyi, lagu, dan informasi album lagu yang sedang diputar. Fitur
ini diluncurkan di Seattle, New York City, dan San Francisco Bay Area,
dan diluncurkan di sejumlah kedai pada tahun 20072008.
7. Starbucks pindah ke penerbitan buku dan produksi film.
Pada tahun 2006, perusahaan ini membentuk Starbucks Entertainment,
salah satu produser film tahun 2006, Akeelah and the Bee. Sejumlah kedai
mempromosikan film ini besar-besaran sebelum dirilis dan dijual dalam
bentuk DVD.
8. Pada awal 2008, Starbucks membuat sebuah situs web komunitas, My Starbucks
Idea, yang dirancang untuk mengumpulkan saran dan umpan balik dari pelanggan.
Pengguna lain bisa mengomentari dan menilai saran tersebut.
9. Bulan Maret 2008, Starbucks membeli perusahaan produsen Clover Brewing
System. Mereka mulai menguji sistem kopi "fresh-pressed" di beberapa kedai
Starbucks di Seattle, California, New York, dan Boston
10. Pada bulan Mei 2008, sebuah program kesetiaan diluncurkan untuk pengguna
terdaftar Starbucks Card (sebelumnya hanya kartu hadiah) yang menawarkan
berbagai macam keuntungan seperti akses Internet Wi-Fi, bebas biaya untuk susu
kedelai & sirup berperisa, dan isi ulang gratis untuk kopi seduh
11. Starbucks memperkenalkan jajaran merek paket kopi instan baru bernama VIA
"Ready Brew" pada bulan Maret 2009
12. Pada awal September 2006 dan lagi pada awal 2008, Starbucks sementara
memperkenalkan kembali logo aslinya berwarna cokelat untuk cangkir minuman
panas.
13. Pada September 2009, kedai-kedai Starbucks milik perusahaan di Kanada &
Amerika Serikat berhasil menerapkan solusi hemat air baru yang memenuhi
standar kesehatan pemerintah.
14. Sebuah kedai Starbucks di Hertford memenangkan banding pada bulan April 2009
setelah buka selama satu tahun tanpa izin penataan. Dua kedai di Edinburgh,satu
di Manchester, satu di Cardiff, satu di Pinner and Harrow, juga buka tanpa izin
penataan.
Yang direlakan oleh Starbuck selama memperoleh pertumbuhan pada tahun 2006-2009:
1. Tidak semua perubahan yang dilakukan Starbucks menuai respon positif sehingga
Starbucks mendapatkan cemoohan yang dapat membuat reputasinya menurun
pada saat itu.
Sejumlah analis memperkirakan bahwa dengan memperkenalkan kopi
instan, Starbucks akan menurunkan nilai mereknya sendiri. Pada tahun
2008, Howell menyatakan bahwa panggangan gelap yang dipakai
Starbucks tidak memperdalam rasa kopi, namun malah menghancurkan
nuansa rasanya Consumer Reports edisi Maret 2007 membandingkan kopi
milik jaringan cepat saji Amerika Serikat dan menempatkan Starbucks satu
tingkat di bawah McDonald's Premium Roast. Majalah ini menyebut kopi
Starbucks "kuat, tetapi terbakar dan cukup pahit sampai-sampai mata Anda
berair, bukannya terbuka lebar".
2. Mesin penggiling Verismo memblokir pandangan pelanggan pada barista, dan
kesederhanaan mesin mengeliminasi banyak romansa dan teater yang menyertai
persiapan barista yang disesuaikan untuk setiap pesanan. Beberapa pelanggan
lama bersikeras bahwa mesin yang baru memproduksi espresso bermutu rendah.
3. Starbucks menghentikan mengirim biji kopi ke tokonya demi efisiensi waktu yang
akan dihabiskan jika biji kopi harus diukur dan kemudian diggiling maka
Starbucks mengirimkan bubuk kopi yang telah digiling terlebih dahulu.
4. Dalam melakukan desain tempat, Starbucks hanya bisa melakukan variasi dan
desain ruangan yang standart untuk mengurangi biaya pembukaan toko baru yang
akan dilakukan.
5. Pertumbuhan juga menunjukkan kelemahan dalam operasi dan manajemen rantai
pasokan. Toko sering kehabisan bahan-seperti sirup rasa dan pisang-yang
diperlukan untuk memenuhi permintaan pelanggan.
6. Kurangnya konektivitas internet hingga akhir 2008 sangat ironis mengingat
popularitas Starbucks di antara para pelanggan sebagai Wi-Fi hotspot.
7. penjualan perusahaan menurun tahun 2007.
8. Starbucks mengumumkan bahwa mereka akan menghentikan penjualan produk
roti lapis sarapan yang awalnya akan diluncurkan di seluruh Amerika Serikat pada
tahun 2008 untuk berfokus kembali pada kopi, namun seiring keluhan dari
pelanggan jajaran produk roti lapis akhirnya dibiarkan ada.
9. Tanggal 23 Februari 2008, Starbucks menutup semua kedainya pada pukul 5:30
9:00 malam waktu setempat untuk melatih para baristanya.
10. Starbucks sebelumnya pernah berupaya masuk India pada tahun 2007 melalui
usaha patungan yang melibatkan waralaba Indonesia dan Kishore
Biyani dari Future Group. Sayangnya, usaha patungan ini membatalkan rencana
investasi asingnya dengan pemerintah India. Starbucks tidak menyebutkan alasan
apapun tentang pembatalan ini.
11. Bulan Juli 2008, perusahaan ini menyatakan menutup 600 kedai milik perusahaan
yang merugi dan memotong rencana ekspansi di Amerika Serikat meski sedang
terjadi kekacauan ekonomi. Starbucks juga mengumumkan pada Juli 2008 bahwa
mereka menutup 61 dari 84 kedainya di Australia pada bulan selanjutnya.
Bulan Januari 2009, Starbucks menyatakan menutup 300 kedai yang
merugi dan menghapus 7.000 jabatan. CEO Howard Schultz juga
mengumumkan bahwa ia mendapatkan persetujuan dewan tentang
pengurangan gajinya. Secara keseluruhan, sejak Februari 2008 sampai
Januari 2009, Starbucks menghapus 18.400 lowongan pekerjaan di
Amerika Serikat dan menutup 977 kedainya di seluruh dunia.
Kedai Starbucks di bekas istana kekaisaran di Beijing ditutup pada bulan
Juli 2007. Kedai ini telah menjadi sumber kontroversi sejak dibuka tahun
2000 oleh para pemrotes yang keberatan bahwa keberadaan perusahaan
Amerika Serikat di tempat tersebut "menginjak-injak budaya Cina."
12. Pada 29 Juli 2008, Starbucks menghapus 1.000 pekerjaan non-ritel sebagai bagian
dari upayanya menyegarkan kembali merek ini dan menaikkan labanya. Dari
penghapusan tersebut, 550 orang di-PHK dan sisanya belum terisi. Penutupan dan
pemutusan hubungan kerja ini efektif mengakhiri masa pertumbuhan dan ekspansi
perusahaan yang dimulai pada pertengahan 1990-an
13. Pada tahun 2009, sedikitnya tiga kedai di Seattle dicabut merek dan logonya dan
diubah menjadi kedai kopi lokal yang "terinspirasi oleh Starbucks.
14. Logo lama ini memunculkan kontroversi akibat penampilan siren yang telanjang
dada, namun pergantian sementara ini sedikit mendapat perhatian media.
Starbucks juga mendapat kritik serupa ketika memperkenalkan kembali logo
tersebut pada tahun 2006

3. Ketika Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO pada 2008, bagaimana konteks
kompetitif berubah sejak jabatan pertamanya dalam menjalankan perusahaan? Hal
apa yang menyebabkan atau memfasilitasi perubahan?
Schultz kembali ke Starbucks sebagai CEO pada tahun 2008 dimana atas
permintaan dari dewan direksi. Kembalinya Schultz bertujuan tidak hanya menstabilkan
perusahaan, tetapi juga mentransformasikannya dengan berfokus pada budaya, misi dan
nilai nilai khas Starbucks, dan menyalakan kembali inovasi yang dibutuhkan untuk
bertahan dalam pasar yang berubah pesat, sembari menepis kritik tajam dan bersaing
dengan para pesaing besar.
Karena saat itu adalah masa krisis global, Schultz pun berusaha mengeluarkan
Starbucks dari krisis. Menurut Schultz, ia kembali ke peran operasional sebab ia merasa
bahwa jalan keluar dari krisis bukan perubahan sederhana dalam strategi bisnis,
melainkan dalam kata-katanya love and nurturing. Kuncinya ialah merevitalisasi
investasi pada orang, rekomitmen pada tujuan inti organisasi, dan menyediakan harapan
dan inspirasi bagi karyawan. Schultz mengatakan, transformasi Starbucks sejak
revitalisasi telah menjadi kunci bagi lahirnya banyak inovasi baru dalam perusahaan.
Konteks kompetitif pun telah banyak berubah pada 2006-2008. Pada 2006
terdapat kurang lebih 24.000 perusahaan spesialis kopi di Amerika Serikat, sekitar 60
persen di antaranya dimiliki dan dioperasikan secara independen (memiliki 3 atau
beberapa outlet).
Kedai kopi independen sering membedakan diri mereka dari Starbucks dengan
menyajikan kopi yang dibuat tangan oleh barista ahli. Barista di Inteligentsia dilatih
antara 2 dan 5 bulan sebelum mereka diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan
barista di Starbucks yang umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Di kedai-kedai
kopi tersebut, konsumen menunggu minuman mereka lebih lama daripada Starbucks yang
menyatakan sasaran 3 menit; sebagai contoh, membuat gelas kopi individual untuk
pesanan membutuhkan paling sedikit 6 menit per gelas. Beberapa dari kompetitor ini juga
membakar biji kopinya di dalam toko. Harga mereka sering lebih tinggi secara signifikan
daripada yang terdapat di Starbucks.
Starbucks juga menemukan bahwa mereka berkompetisi dengan jaringan yang
lebih kecil yang menyerupai toko Starbucks sebelum ekspansi, lengkap dengan mesin
espresso manual dan kopi yang disendok dengan tangan. Jaringan tersebut termasuk
Peets Coffee and Tea, the Coffee Bean & Tea Leaf, dan Caribou Coffee
mengoperasikan antara 150 dan 500 toko. Kontras dengan Starbucks yang sering dirasa
sebagai predator perusahaan yang tak berhati.
Di ujung pasar yang lain, restoran fastfood seperti Dunkin Donuts dan
McDonalds mulai menawarkan kopi khusus. Survey oleh satu analis restoran yang
dilakukan sesaat setelah McDonalds mulai menjual kopi menyatakan bahwa 60 persen
dari konsumen Starbucks akan menukar kopi McDonalds jika lebih cepat dan lebih
murah.
Hal ini menunjukkan semakin banyaknya kompetitor yang muncul akibat efek
Starbucks. Di mana kompetitor muncul karena berkembangnya minat masyarakat akan
kopi akibat munculnya Starbucks dengan konsep yang berbeda. Namun akhirnya
kompetitor tersebut merubah cara Starbucks beroperasi untuk menghadapi persaingan
yang ada.

4. Mengapa Schultz merespon dengan cara yang ia lakukan terhadap perubahan yang
ia temukan pada 2008? Apa yang coba ia raih? Apakah responnya efektif atau tidak
efektif?
Schultz melakukan beberapa perubahan pada 2008, yaitu dengan:
a. Schultz menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata untuk mengurangi biaya
operasi. Starbucks memotong $580 juta dari biaya operasinya pada 2009 yang
terdiri dari penghematan pembelian, logistik yang meningkat, pemborosan operasi
yang berkurang, dan penghematan biaya tenaga kerja.
Ia menutup toko yang berkinerja di bawah rata-rata (sekitar 1000 toko)
karena toko tersebut tidak akan menghasilkan pengembalian yang dapat
diterima. Keputusan didorong, paling tidak sebagian, oleh penurunan
dramatis dalam penjualan di toko yang sama. Jika terus dibuka toko-toko
tersebut hanya akan menghasilkan kerugian karena banyaknya biaya yang
dikeluarkan namun tidak dipergunakan secara efektif untuk memperoleh
pendapatan. Selain itu juga dengan banyaknya toko yang dimiliki
menjadikan perusahaan tidak fokus dalam melaksanakan usaha. Sehingga
dengan menutup toko-toko yang di bawah rata-rata, kinerja Starbucks
menjadi lebih efektif dan perbaikan pendapatan juga dapat diraih. Dengan
menutup toko yang berkinerja di bawah rata rata, merupakan bagian dari
strategi yang bertujuan untuk mengurangi biaya operasi.
b. Pesanan pun dikirimkan lebih tepat waktu dan tanpa kesalahan sehingga
memperbaiki rantai persediaan. Memperbaiki rantai persediaan sehingga
perubahan operasi rantai persediaan semakin efektif dan efisien. Dengan begitu
rantai persediaan dapat mengirimkan 90 persen dari pesanan toko tepat waktu dan
tanpa kesalahan.
Hal ini dilakukan terutama untuk memperbaiki rantai pasokan yang cukup
kacau saat Starbucks melakukan ekspansi toko secara cepat. Tindakan ini
diambil Schultz agar Starbucks tidak hanya mengurangi jumlah toko yang
berkinerja buruk namun juga memaksimalkan kinerja toko yang ada
dengan meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari toko yang masih
dibuka. Hal ini dilakukan untuk mengembalikan kualitas layanan yang
diberikan Starbucks untuk konsumennya.
c. Schultz melakukan beberapa inisiatif kecil, termasuk memperkenalkan mesin
espresso low-profile baru tetapi masih semi-otomatis, menawarkan isi ulang gratis
pada pembelian di hari yang sama, dan kembali pada penggilingan kopi di dalam
toko.
Hal ini sengaja dilakukan karena banyaknya pesaing yang muncul.
Sehingga, Starbucks melakukan beberapa inisiatif ini untuk menarik
konsumen. Ia melakukan beragam inisiatif yang menarik agar dapat
kembali memberikan nilai lebih bagi konsumennya. Sehingga, di tengah
persaingan yang sengit, Starbucks dapat tetap kuat dalam persaingan.
d. Schultz juga mengambil langkah yang paling publik dari menutup semua toko
Starbucks yang dimiliki perusahaan pada sore hari untuk melatih ulang semua
barista dalam produksi minuman berbasis espresso sehingga para barista menjadi
terlatih dan kompeten dalam melayani pelanggan.
Hal ini disebabkan oleh munculnya banyak ejekan bahwa pekerja
Starbucks sebagai penekan tombol yang tidak berbeda dengan koki
penggoreng di McDonalds. Selain itu, hal ini dilakukan untuk
menghadapi persaingan dengan kedai kopi independen yang sering
membedakan diri mereka dari Starbucks dengan menyajikan kopi yang
dibuat tangan oleh barista ahli. Salah satu contohnya adalah Inteligentsia.
Barista di Inteligentsia dilatih antara 2 dan 5 bulan sebelum mereka
diijinkan untuk menyajikan kopi; kontras dengan barista di Starbucks yang
umumnya mengikuti pelatihan selama 2 minggu. Pelatihan ini
meningkatkan kemampuan dari para barista Starbucks sehingga mereka
lebih ahli dan dapat melayani konsumen dengan lebih baik lagi.
Keputusan untuk menutup toko pada sore hari sebenarnya secara ekonomi
merugikan karena banyaknya penjualan yang hilang. Namun, ternyata
keputusan berani Schultz tersebut justru membawa dampak baik bagi
Starbucks. Banyak konsumen mencari cari Starbucks, bahkan sengaja
datang untuk minum kopi sebelum ditutup. Dengan begitu, para
konsumen puas dengan hasil training dengan meningkatnya kualitas kopi
yang dijual.
e. Starbucks juga memperkenalkan pembakaran kopi baru, Pike Place Roast.
Sebelumnya, Starbucks menawarkan rotasi pemilihan biji kopi / kombinasi
pembakaran, seperti French Roast, Sumatra, atau Kenyan.
Pembakaran baru, juga menawarkan rasa yang ringan. Pembakaran baru,
dengan rasa yang lembut dan ringan ditawarkan bersamaan dengan pilihan
rasa yang lebih berani. Hal ini dilakukan didorong karena banyaknya
kompetitor yang banyak menghasilkan kopi yang bersaing dengan
Starbucks baik dari segi harga maupun segi rasa. Maka untuk tetap dapat
bersaing, Starbucks berinisiatif untuk memperkenalkan rasa baru. Hal ini
dilakukan untuk memberikan nilai tambah bagi konsumen serta
memberikan rasa yang berbeda dan dapat memuaskan konsumen.

Tindakan yang diambil Schultz tersebut awalnya masih kurang efektif. Hal ini
dibuktikan dengan dalam 15 bulan selanjutnya terjadi penurunan harga saham Starbucks
hingga setengah dari nilai puncaknya. Namun, dalam Wall Street Journal, dilaporkan
bahwa Starbucks berhasil membukukan profit di atas ekspektasi pada kuartal ketiga
periode fiskalnya, walaupun terdapat penurunan trafik pelanggan dan rata rata
penjualan. Pencapaian profit ini dibantu oleh aktivitas dan kebijakan cost cutting yang
dilakukan oleh Schultz. Aktivitas cost cutting yang dilakukan Starbucks antara lain
menutup beberapa outletnya, negosiasi ulang beberapa perjanjian sewa, mengurangi
jumlah bakery suppliers, dan meningkatkan efisiensi dari tokonya. Aktivitas ini diimbangi
dengan secara paralel melakukan revitalisasi toko dengan mengembalikan aroma dan
image dari toko tokonya menjadi seperti kejayaan Starbucks dengan cara mengubah
Starbucks, dalam menyiapkan dan menyajikan kopi kepada pelanggannya.

5. Apakah perkenalan VIA masuk akal dalam pasar dan tindakan perusahaan
lainnya?
Pada akhir 2009 Starbucks mengeluarkan Starbucks VIA, kopi yang larut dalam air
ditawarkan dalam paket sekali saji atau batang. Awalnya analis cukup skeptis
mengenai kesempatan perusahaan dalam kategori ini. Skeptisme juga terjadi dalam
pihak internal antara partner karena kopi instan dinilai sebagai kategori pasar
bawah. Sementara, Schultz memprediksi VIA akan menghasilkan kesempatan
penggunaan tambahan untuk kopi, yang akan meningkatkan penjualan dari
keseluruhan kategori kopi instan.
Tindakan yang diambil Starbucks ini cukup masuk akal dalam pasar dan tindakan
perusahaan lainnya. Hal ini dapat dilihat dari pasar yang semakin membutuhkan
produk yang cepat dan fleksibel untuk dapat dibawa kemanapun. VIA dapat
memenuhi kebutuhan pasar ini. Dengan kemasan yang praktis dan gampang dibawa
kemana-mana menyebabkan produk menarik bagi konsumen yang ingin menikmati
kopi Starbucks namun tidak memiliki banyak waktu untuk mengantri, ingin membuat
sendiri di rumah maupun hendak membawa Starbucks berpergian bersama mereka
sehingga dapat tetap menikmati kopi yang mereka sukai. Selain itu, peluncuran
merek VIA ini sesuai dengan visi Schultz atas toko ecer Starbucks dan kehadirannya
dalam jaringan distribusi masal consumer packaged goods (CPG).
Selain itu, muncul juga single serve brewed coffee dan mesin single serve
brewing yang melengkapi visi perusahaan akan memberikan kemudahan bagi
pelanggan untuk tetap dapat menikmati Starbucks meskipun jauh dari toko. Mesin
Single serve brewing, yang menjadi tersedia secara luas di 2005 menghasilkan satu
cangkir kopi yang baru diseduh dalam waktu kurang dari satu menit.
Rasa kopi VIA serupa dengan kualitas kopi seduh tradisional Starbucks Colombia.
Ketika pertama kali diluncurkan, VIA hanya dijual di toko perusahaan, di mana
Starbucks menawarkan tes rasa membandingkannya dengan kopi Starbucks
tradisional yang diseduh. Pelanggan yang berpartisipasi akan menerima kopi gratis
pada kunjungan berikutnya mereka dan mendapatkan kupon diskon. Kemudian Mei
2010 Starbucks bermitra dengan Acosta Sales dan Marketing untuk memperluas
distribusi VIA untuk 37.000 kelontong, barang dagangan massal, dan outlet toko obat
di seluruh Amerika Serikat.
Kopi VIA berharga dua - pertiga harga secangkir kopi Starbucks di toko, tapi tiga
sampai sepuluh kali harga per porsi merek instan lainnya. Meskipun harga tinggi,
rasa kopi VIA Starbucks Kolombia menduduki peringkat bawah. Namun, setelah satu
tahun, penjualan global VIA mencapai $ 135 juta. Ini membuatnya menjadi merek
kopi instan nomor lima secara volume di Amerika Serikat, mengambil saham dari
merek lain, termasuk pemimpin pasar Folgers instant. Pada tahun yang sama,
kategori kopi instan tumbuh 15 persen setelah penurunan 3 persen dari empat tahun
sebelumnya.