Anda di halaman 1dari 12

Chapter 7

The External Audit


Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang terbatas yang dapat
menguntungkan perusahaan serta ancaman yang harus dihindari. Sebagai istilah yang terbatas,
audit eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor yang
mungkin dapat mempengaruhi bisnis.Sebaliknya, ini bertujuan untuk mengidentifikasi variabel
kunci yang menawarkan respons yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan harus mampu
merespon baik secara ofensif maupun defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan
merumuskan strategi yang diambil.Keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan
dampak dari ancaman potensial

KEKUATAN EKSTERNAL

Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) sosial,
budaya,demografis, dan kekuatan lingkungan alam; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan
hukum;(4) kekuatan teknologi; Dan (5) kekuatan kompetitif.

Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan menjadi perubahan permintaan konsumen baik


untuk industri dan produk dan layanan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis
produk yang dikembangkan,sifat positioning dan strategi segmentasi pasar, jenis layanan yang
ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk mendapatkan atau menjual. Kekuatan eksternal memiliki
dampak langsung pada kedua pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
peluang dan ancaman eksternal memungkinkan organisasi untuk mengembangkan misi yang
jelas, merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan untuk mengembangkan
kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Meningkatnya kompleksitas bisnis saat ini
dibuktikan dengan semakin banyaknya negara yang mengembangkan kapasitas dan kemauan
untuk bersaing secara agresif di pasar dunia. Bisnis dan negara asing bersedia untuk belajar,
beradaptasi, berinovasi, dan menciptakan untuk bersaing dengan sukses di pasar.

PROSES MELAKUKAN AUDIT ESKTERNAL

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan
mungkin. Seperti ditekankan pada bab-bab sebelumnya, keterlibatan dalam proses manajemen
strategis dapat menyebabkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu
menghargai memiliki kesempatan untuk menyumbangkan ide dan untuk mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang perusahaan mereka industri, pesaing, dan pasar. Faktor
eksternal utama dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan oleh industri. Untuk melakukan audit
eksternal, perusahaan pertama harus mengumpulkan informasi dan intelijen yang kompetitif
tentang ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan,hukum, dan tren
teknologi. Individu dapat diminta untuk memantau berbagai sumber informasi,seperti majalah
kunci, jurnal perdagangan, dan surat kabar-dan menggunakan sumber online semacam itu.
Orang-orang ini bisa mengirimkan pemindaian berkala laporan kepada orang yang
mengkoordinasikan audit eksternal. Pendekatan ini memberikan kontinu arus informasi
strategis yang tepat waktu dan melibatkan banyak individu dalam proses audit
eksternal.Pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan, dan pesaing mewakili sumber lain
dari informasi penting. Setelah informasi dikumpulkan, harus diasimilasi dan dievaluasi. Sebuah
pertemuan atau seri pertemuan para manajer diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi
peluang yang paling penting dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

PANDANGAN ORGANISASI INDUSTRI

Pandangan Organisasi Industri tentang perencanaan strategis menganjurkan faktor eksternal


(industri) lebih penting daripada yang internal untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan oleh posisi kompetitif dalam suatu
industri,menurut pendukung I / O. Mengelola secara strategis dari perspektif I / O memerlukan
perusahaan berjuang untuk bersaing di industri yang menarik, menghindari industri yang lemah
atau goyah, dan memperoleh pemahaman penuh tentang hubungan faktor eksternal kunci
dalam industri yang menarik itu. Teoretikus I / O berpendapat bahwa faktor eksternal - seperti
skala ekonomi, hambatan masuk pasar, produk diferensiasi, ekonomi, dan tingkat daya saing -
lebih penting daripada internal sumber daya, kemampuan, struktur, dan operasi.

SEPULUH KEKUATAN EKSTERNAL YANG MEMPENGARUHI ORGANISASI

KEKUATAN EKONOMI

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap potensi daya tarik berbagai strategi. Pasar
tumbuh, jutaan orang bekerja untuk upah minimum atau menganggur.Sebagai akibat
kekeringan, harga komoditas naik tajam, terutama makanan, yang berkontribusi meningkatnya
kekhawatiran inflasi. Banyak perusahaan beralih ke karyawan paruh waktu daripada karyawan
penuh waktu hindari harus membayar tunjangan kesehatan. Suku bunga, harga saham, dan
pendapatan discretionary meningkat secara perlahan. Seperti harga saham kenaikan, keinginan
ekuitas sebagai sumber modal meningkat. Saat pasar naik, konsumen dan kekayaan bisnis
berkembang. Beberapa variabel ekonomi penting yang sering merepresentasikan peluang dan
ancaman bagi organisasi

KEKUATAN SOSIAL,BUDAYA,DEMOGRAFI,DAN ALAM

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan mempengaruhi keputusan strategis


secara virtual semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan.Kecil, besar, untuk nirlaba, dan
organisasi nirlaba di semua industri terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang
muncul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan
mengkonsumsi. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan, akibatnya,kebutuhan
akan berbagai produk, layanan baru, dan strategi yang diperbarui. Salah satu trennya adalah itu
sekarang ada lebih banyak rumah tangga dengan orang-orang yang tinggal sendiri atau dengan
orang-orang yang tidak terkait daripada di sana adalah rumah tangga yang terdiri dari pasangan
suami istri dengan anak-anak.Rumah tangga lainnya membuat lebih banyak dan lebih banyak
pembelian secara online.

KEKUATAN POLITIK,HUKUM DAN PEMERINTAH

Isu dan sikap politik memang penting bagi bisnis dan juga berdampak pada keputusan strategis
di dunia instant tweeting dan email saat ini. Berbagai industri, seperti aerospace dan
perusahaan pemasok mereka, biasanya mendukung dan melobi kaum Republikan, sementara
industri lainnya semacam itu sebagai perusahaan otomotif dan pemasok mereka, umumnya
mendukung Demokrat. Nasional, negara bagian, dan lokal pemilu mempengaruhi bisnis, dengan
debat sehat yang sedang berlangsung mengenai pro dan kontra masing-masing agenda pesta
untuk bisnis. Bagi industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi
pemerintah, politik prakiraan dapat menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan
undang-undang paten, antimonopoli undang-undang, tarif pajak, dan kegiatan lobi dapat
mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya global saling ketergantungan
antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi membuatnya penting bahwa perusahaan
mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan implementasi
strategi bersaing. Undang-undang lokal, negara bagian, dan federal, serta badan pengatur dan
kelompok kepentingan khusus,dapat memiliki dampak besar pada strategi organisasi kecil,
besar, untuk nirlaba, dan nirlaba.Banyak perusahaan telah mengubah atau meninggalkan
strategi di masa lalu karena politik atau pemerintahan tindakan. Di dunia akademis, karena
anggaran negara telah turun dalam beberapa tahun terakhir, demikian juga halnya dukungan
negara untuk perguruan tinggi dan universitas. Akibat dari penurunan dana yang diterima dari
keadaan, banyak institusi pendidikan tinggi melakukan penggalangan dana lebih pada
penamaan mereka sendiri.

KEKUATAN TEKNOLOGI

Berbagai teknologi baru seperti Internet Things, 3D printing, cloud, mobile perangkat,
bioteknologi, analitik, autotek, robotika, dan kecerdasan buatan mendorong inovasi di
Indonesia banyak industri, dan berdampak pada keputusan perencanaan strategis. Bisnis
menggunakan teknologi seluler dan aplikasi untuk lebih menentukan tren pelanggan dan
menggunakan analisis lanjutan data untuk membuat keputusan strategi yang lebih baik.
Besarnya jumlah data yang beredar perangkat mobile mendorong pengembangan aplikasi
analisis lanjutan. Memantau ulasan online tentang bisnis Anda, besar atau kecil, telah menjadi
memberatkan tapi tugas penting, terutama mengingat kemunculan saluran social media,
seperti Twitter, itu memberdayakan pelanggan yang berpendirian. Penelitian jelas bahwa
pengabaian jinak terhadap perusahaan online reputasi bisa dengan cepat menyakiti penjualan,
terutama mengingat perilaku normal baru konsultasi pelanggan. Hasil kemajuan teknologi
bervariasi, seperti yang ditunjukkan pada daftar berikut ini:

1.Mereka mewakili peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam
perumusan strategi.

2.Mereka dapat secara dramatis mempengaruhi produk, layanan, pasar, pemasok, distributor,
organisasi,pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan persaingan posisi.

3.Mereka dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan proliferasi produk baru dan yang lebih
baik,ubah posisi biaya relatif kompetitif di industri, dan buat produk yang ada dan layanan
usang.

4.Mereka dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya di antara bisnis, menciptakan
produksi yang lebih pendek berjalan, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, dan
menghasilkan perubahan nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.

5.Mereka bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih bertenaga dibanding yang
ada keuntungan.

Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi dari perkembangan teknologi yang
sedang terjadi. Di industri berteknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman
teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit manajemen strategis eksternal.

KEKUATAN KOMPETITIF

Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan saingan dan
menentukan kekuatan mereka,kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangat penting untuk
strategi sukses perumusan. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan
multidivis tidak memberikan penjualan dan informasi keuntungan berdasarkan pembagian
untuk alasan kompetitif. Juga, perusahaan swasta tidak melakukannya publikasikan informasi
keuangan atau pemasaran.

Tujuh karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:

1. Terus berusaha meningkatkan pangsa pasar.


2. Gunakan visi / misi sebagai panduan untuk semua keputusan.

3. Sadarilah bahwa pepatah "Jika tidak batal, jangan perbaiki" telah diganti dengan "Entah itu
bangkrut atau tidak, perbaiki, "dengan kata lain, terus berusaha memperbaiki segala hal
tentang perusahaan.

4. Terus beradaptasi, berinovasi, tingkatkan - terutama bila perusahaan berhasil.

5. Perjuangkan untuk tumbuh melalui akuisisi sebisa mungkin.

6. Hire dan pertahankan karyawan dan manajer terbaik.

7. Berusahalah untuk tetap kompetitif biaya secara global

Competitive intelligence (CI), sebagaimana didefinisikan secara formal oleh Society of


Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah proses sistematis dan etis untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang aktivitas kompetisi dan tren bisnis secara
umum untuk melanjutkan bisnis tujuan sendiri (situs web SCIP). Kompetensi kompetitif yang
baik dalam bisnis, seperti di militer, adalah satu kunci sukses. Semakin banyak informasi dan
pengetahuan yang dapat diperoleh sebuah perusahaan tentang pesaingnya,semakin besar
kemungkinan perusahaan dapat merumuskan dan menerapkan strategi yang efektif. Pesaing
utama kelemahan dapat mewakili peluang eksternal.Kekuatan pesaing utama mungkin
merupakan ancaman utama.

Intensitas persaingan paling tinggi di industri dengan tingkat pengembalian lebih rendah.
Dampak kolektif daya saing sangat brutal dalam beberapa hal industri yang pasarnya jelas
"tidak menarik" dari sudut pandang profit. Persaingan di antara perusahaan yang ada sangat
parah, saingan baru bisa masuk industri dengan relatif mudah, dan keduanya pemasok dan
pelanggan dapat menggunakan daya tawar yang cukup besar.

Dipandang sebagai gabungan lima kekuatan:

1. Persaingan di antara perusahaan pesaing

2. Potensi masuknya pesaing baru

3. Potensi pengembangan produk pengganti

4. Perundingan kekuatan pemasok

5. Perebutan daya konsumen


PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN ASING

Persaingan di antara perusahaan pesaing biasanya merupakan kekuatan paling kuat dari lima
kekuatan kompetitif. Itu strategi yang ditempuh oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya
sejauh mereka memberikan persaingan keuntungan atas strategi yang dikejar oleh perusahaan
pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan dapat dipenuhi dengan penghitungan
balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan fitur, menyediakan
layanan, memperluas jaminan, dan meningkatkan periklanan. Intensitas persaingan di antara
perusahaan pesaing cenderung meningkat seiring dengan jumlah pesaing meningkat, karena
pesaing menjadi lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, seperti permintaan akan produk
industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi umum. Rivalitas juga meningkat saat
konsumen bisa mengganti merek dengan mudah.Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar
tinggi; Saat diperbaiki biaya tinggi; Ketika produk itu mudah rusak; Saat permintaan konsumen
tumbuh perlahan atau penurunan sedemikian rupa sehingga saingan memiliki kelebihan
kapasitas atau persediaan; Saat produk yang dijual itu komoditas (tidak mudah dibedakan,
seperti bensin); Ketika perusahaan pesaing beragam dalam strategi,Asal usul, dan budaya; Dan
ketika merger dan akuisisi umum terjadi di industri ini. Sebagai persaingan di antara
perusahaan pesaing semakin meningkat, penurunan laba industri, dalam beberapa kasus to the
point dimana industri menjadi inheren tidak menarik. Bila perusahaan saingan merasakan
kelemahan, biasanya mereka akan mengintensifkan upaya pemasaran dan produksi untuk
memanfaatkan "peluang

POTENSI MASUK PESAING BARU

Kapan pun perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu, intensitas daya
saing di antara perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat
mencakup kebutuhan untuk mendapatkan ekonomi skala cepat, kebutuhan untuk
mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman,loyalitas pelanggan
yang kuat, preferensi merek yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurang memadai saluran
distribusi, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan
baku,kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balasan oleh perusahaan yang
bercokol, dan potensi kejenuhan pasar. Meskipun banyak hambatan masuk, perusahaan baru
kadang memasuki industri dengan kualitas lebih tinggi produk, harga yang lebih rendah, dan
sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu, pekerjaan strategist adalah
mengidentifikasi potensi perusahaan baru memasuki pasar, untuk memantau strategi
perusahaan saingan baru, untuk serangan balasan sesuai kebutuhan, dan untuk memanfaatkan
kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru memasuki pasar kuat,
perusahaan incumbent umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
mencegah pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang jaminan,
menambahkan fitur, atau penawaran spesial pembiayaan.

POTENSI PENGEMBANGAN PRODUK PENGGANTI

Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti di negara
lain industri. Contohnya adalah produsen wadah plastik yang bersaing dengan kaca, kertas
karton, dan produsen aluminium, produsen acetaminophen bersaing dengan pabrikan lain sakit
dan sakit kepala. Kehadiran produk pengganti menempatkan langit-langit pada harga yang bisa
dikenakan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Langit-langit harga setara dengan
plafon keuntungan dan persaingan yang semakin ketat antar saingan. Produsen kacamata dan
lensa kontak, misalnya, menghadapi tekanan persaingan yang semakin ketat dari operasi mata
laser.Produsen gula menghadapi tekanan serupa dari pemanis buatan. Koran dan majalah
tekanan persaingan produk pengganti pengganti dari Internet dan televisi kabel 24 jam. Itu
besarnya tekanan persaingan berasal dari pengembangan produk pengganti umumnya
dibuktikan dengan rencana saingan untuk memperluas kapasitas produksi, juga dengan
penjualan dan angka pertumbuhan laba.Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti
meningkat karena harga relatif pengganti produk menurun dan karena biaya penggantian
konsumen menurun. Kekuatan kompetitifnya produk pengganti paling baik diukur dari
terobosan ke pangsa pasar yang diperoleh produk tersebut,serta rencana perusahaan tersebut
untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

TAWAR MENAWAR KEKUATAN PEMASOK

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di industri, terutama


bila ada beberapa pemasok, bila ada beberapa bahan baku pengganti yang baik, atau kapan
harganya perpindahan bahan baku sangat tinggi. Hal ini sering menjadi kepentingan terbaik
kedua pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga terjangkau, peningkatan
kualitas, pengembangan layanan baru,pengiriman tepat waktu, dan mengurangi biaya
persediaan, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua yang
bersangkutan. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi terbelakang untuk mendapatkan
kontrol atau kepemilikan pemasok.Strategi ini sangat efektif bila pemasok tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara
konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih
menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi terbelakang adalah strategi yang umum
digunakan di antara perusahaan pesaing di industri. Di industri yang semakin banyak, penjual
menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya
persediaan dan logistik (mis., Melalui pengiriman tepat waktu),(2) mempercepat ketersediaan
komponen generasi berikutnya, (3) meningkatkan kualitas bagian dan komponen disuplai dan
mengurangi tingkat cacat, dan (4) memeras biaya penting tabungan untuk diri mereka sendiri
dan pemasok mereka.

MENAWAR KEKUATAN KONSUMEN

Bila pelanggan terkonsentrasi atau besar jumlahnya atau membeli dalam volume, tawar
menawar mereka kekuasaan merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri. Saingan perusahaan mungkin menawarkan jaminan atau
layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan kapanpun daya tawar konsumen cukup
besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi saat produk yang dibeli standar
atau tidak berdiferensiasi. Bila ini masalahnya,konsumen sering bisa menegosiasikan harga jual,
garansi cakupan, dan paket aksesori ke tingkat yang lebih besar.

SUMBER INFORMASI EKSTERNAL

Banyak informasi strategis tersedia bagi organisasi baik dari publikasi maupun publikasi sumber.
Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi survei pelanggan, riset pasar, pidato profesional dan
pertemuan para pemegang saham, program televisi, wawancara, dan percakapan dengan
stakeholder. Sumber informasi strategis yang dipublikasikan meliputi majalah berkala, jurnal,
laporan,dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. Perusahaan
situs web biasanya merupakan tempat yang sangat baik untuk mulai mencari informasi tentang
perusahaan, terutama di halaman web Investor Relations. Sumber informasi, berita, acara, dan
data statistik untuk industri apapun. Selain kekayaan indeks, penilaian risiko, dan informasi
perdagangan interaktif, beragam sumber daya global disediakan.Sebagian besar perpustakaan
perguruan tinggi berlangganan banyak database bisnis online yang bagus yang bisa digunakan
digunakan secara gratis oleh siswa untuk mengumpulkan informasi untuk melakukan analisis
kasus manajemen strategis.

PERAMALAN PERALATAN DAN TEKNIK

Perkiraan adalah asumsi terdidik tentang tren dan kejadian masa depan. Peramalan itu rumit
aktivitas karena faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru,layanan yang
lebih baik, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan nilai sosial,
kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian tak terduga. Manajer sering harus
mengandalkan publikasi prakiraan untuk secara efektif mengidentifikasi peluang dan ancaman
eksternal kunci. Rasa masa depan menembus semua tindakan dan mendasari setiap keputusan
yang dibuat seseorang.Orang makan berharap bisa puas dan bergizi di masa depan. Orang tidur
dengan asumsi ituke depan mereka akan merasa beristirahat. Mereka menginvestasikan energi,
uang, dan waktu karena mereka percaya usaha mereka akan dihargai di masa depan. Mereka
membangun jalan raya dengan anggapan bahwa mobil dan truk akan membutuhkan mereka di
masa depan. Orang tua mendidik anak berdasarkan prakiraan bahwa mereka akan
membutuhkan keterampilan, sikap, dan pengetahuan tertentu saat mereka tumbuh dewasa.
Yang sebenarnya kita semua buat perkiraan implisit sepanjang kehidupan kita sehari-hari.
Pertanyaannya, oleh karena itu, bukan apakah kita seharusnya ramalan tapi bagaimana
perkiraan terbaik kita untuk memungkinkan kita bergerak melampaui biasanya tidak beralasan
asumsi tentang masa depan Bisakah kita memperoleh informasi dan kemudian membuat
asumsi berpendidikan(prakiraan) untuk lebih memandu keputusan kita saat ini untuk mencapai
keadaan masa depan yang lebih diinginkan urusan? Asumsi harus dibuat berdasarkan fakta,
gambar, kecenderungan, dan penelitian. Upayakan untuk asumsi perusahaan lebih akurat
daripada asumsi perusahaan saingannya. Tidak ada perkiraan yang sempurna-ada pula yang
sangat tidak akurat. Fakta ini menuntut kebutuhan para ahli strategi untuk mencurahkan cukup
waktu dan usaha untuk mempelajari dasar-dasar yang mendasari perkiraan yang dipublikasikan
dan untuk mengembangkan prakiraan internal mereka sendiri. Peluang dan ancaman eksternal
kunci bisa terjadi efektif diidentifikasi hanya melalui prakiraan baik. Perkiraan yang akurat dapat
memberikan daya saing yang besar keuntungan bagi organisasi Perkiraan yang akurat sangat
penting bagi manajemen strategis proses dan keberhasilan organisasi

MEMBUAT ASUMSI

Perencanaan akan menjadi tidak mungkin tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi
sebagai terbaik perkiraan perkiraan dampak faktor eksternal utama, dimana manajer memiliki
sedikit jika kontrol apapun, tapi yang mungkin memberikan dampak signifikan pada kinerja atau
kemampuan untuk mencapainya. Dengan mengidentifikasi kejadian di masa depan yang bisa
berpengaruh besar pada perusahaan dan pembuatannya asumsi yang masuk akal mengenai
faktor-faktor tersebut, strategi dapat membawa manajemen strategis proses maju asumsi
hanya dibutuhkan untuk tren masa depan dan kejadian yang paling mungkin terjadi memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap bisnis perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik di waktu,
asumsi berfungsi sebagai pos pemeriksaan mengenai validitas strategi. Jika kejadian masa
depan menyimpang secara signifikan dari asumsi, ahli strategi tahu bahwa tindakan korektif
mungkin diperlukan. Tanpa asumsi yang masuk akal, proses perumusan strategi tidak dapat
berjalan efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik umumnya membuat asumsi yang
paling akurat, yang dapat menyebabkan keunggulan kompetitif utama.

ANALISIS BISNIS

Analisis bisnis adalah teknik MIS yang melibatkan penggunaan perangkat lunak untuk
menambang volume besar data untuk membantu eksekutif membuat keputusan. Terkadang
disebut analisis prediktif, pembelajaran mesin,atau data mining, perangkat lunak ini
memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan pengalaman agregat dari sebuah
organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak ternilai harganya bagi perusahaan. Sejarah
interaksi perusahaan dengan pelanggan, pemasok, distributor, karyawan, perusahaan
saingannya, dan lebih banyak lagi dapat disadap dengan data mining menghasilkan model
prediktif. Analisis bisnis serupa dengan aktuaria metode yang digunakan oleh perusahaan
asuransi untuk menilai pelanggan dengan peluang positif atau negatif hasil. Setiap bisnis pada
dasarnya adalah usaha manajemen risiko! Karena itu, seperti asuransi perusahaan, semua
bisnis bisa mendapatkan keuntungan dari pengukuran, pelacakan, dan komputasi risiko yang
terkait dengan ratusan keputusan strategis dan taktis dibuat setiap hari. Analisis bisnis
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari pengukuran dan
pengelolaan risiko. Fitur utama dari analisis bisnis adalah memungkinkan perusahaan belajar
dari pengalaman dan untuk membuat keputusan saat ini dan masa depan berdasarkan
informasi sebelumnya. Turunkan prediksi yang kuat model dari data mining untuk mendukung
ratusan keputusan bisnis yang biasa terjadi adalah esensi belajar dari pengalaman. Model
matematis yang terkait dengan bisnis analisis dapat secara dramatis meningkatkan
pengambilan keputusan di semua tingkat organisasi dan semua tahap manajemen strategis
Dalam artian, seni menjadi sains dengan analisis bisnis yang dihasilkannya generalisasi
matematis ribuan, jutaan, atau bahkan milyaran data sebelumnya menemukan pola perilaku
untuk mengoptimalkan penyebaran sumber daya.

MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan para ahli strategi meringkas dan
mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi,Dan informasi kompetitif, Matriks EFE bisa jadi dikembangkan dalam lima langkah:

1. Buat daftar 20 faktor eksternal utama yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal,
termasuk keduanya peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya.
Daftar peluang pertama dan maka ancamannya. Jadilah sespesifik mungkin, dengan
menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan bila memungkinkan Ingat bahwa
Edward Deming berkata, "Di dalam Tuhan kita percaya. Semua orang lain membawa data.
"Selain itu, gunakan faktor" yang dapat ditindaklanjuti "seperti yang didefinisikan di awal bab
ini.

2.Tetapkan ke setiap faktor bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1.0 (sangat
penting).Bobot menunjukkan pentingnya faktor tersebut untuk berhasil dalam industri
perusahaan.Peluang sering menerima bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun
ancaman bisa terjadi menerima bobot yang tinggi jika mereka sangat parah atau mengancam.
Bobot yang tepat bisa ditentukan dengan membandingkan keberhasilan dengan pesaing yang
tidak berhasil atau dengan membahas faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah
semua bobot yang diberikan pada faktor harus sama dengan 1.0.
3.Tetapkan penilaian antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk menunjukkan
seberapa efektif strategi saat ini perusahaan menanggapi faktor, di mana 4 = respon lebih
unggul, 3 =responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya buruk.Rating
didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Rating adalah perusahaan berbasis,sedangkan
bobot pada Langkah 2 berbasis industri. Penting untuk dicatat bahwa kedua ancaman tersebut
dan kesempatan bisa menerima 1, 2, 3, atau 4.

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk menentukan skor tertimbang.

5. Sum nilai tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang untuk

organisasi.

MATRIKS PROFIL KOMPETITIF

Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan khususnya
kekuatan dan kelemahan dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel.
Bobotnya dan nilai total tertimbang baik dalam CPM maupun EFE memiliki arti yang sama.
Namun, kritis faktor keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal dan eksternal; Oleh
karena itu, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 4 5 kekuatan utama,
3 5 kekuatan kecil, 2 5 minor kelemahan, dan kelemahan utama 1 5. Faktor keberhasilan kritis
dalam CPM tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman karena mereka berada dalam
sebuah EFE. Dalam BPS, peringkat dan jumlah tertimbang skor untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini menyediakan informasi
strategis internal yang penting Hindari menetapkan peringkat yang sama ke perusahaan yang
termasuk dalam analisis BPS Anda. Selain faktor keberhasilan penting yang tercantum dalam
CPM sampel, faktor yang sering disertakan dalam analisis ini mencakup luas lini produk,
efektivitas distribusi penjualan, kepemilikan atau keunggulan paten, lokasi fasilitas, kapasitas
produksi dan efisiensi, pengalaman, persatuan hubungan, keunggulan teknologi, dan keahlian
e-commerce

RINGKASAN BAB

Meningkatnya turbulensi di pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal telah
terjadi menjadi bagian eksplisit dan vital dari proses manajemen strategis. Bab ini menyediakan
kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan,informasi politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Perusahaan yang
tidak memobilisasi dan memberdayakan manajer dan karyawan mereka untuk mengidentifikasi,
memantau, meramalkan, dan mengevaluasi kekuatan eksternal utama mungkin gagal
mengantisipasi peluang dan ancaman yang muncul dan, akibatnya,dapat mengejar strategi
yang tidak efektif, kehilangan kesempatan, dan mengundang kematian organisasi. Perusahaan
tidak memanfaatkan e-commerce dan jaringan media sosial berteknologi tertinggal. Tanggung
jawab utama ahli strategi adalah memastikan pengembangan audit eksternal yang efektif
sistem. Ini termasuk menggunakan teknologi informasi untuk merancang sistem intelijen yang
kompetitif itu bekerja. Pendekatan audit eksternal yang dijelaskan dalam bab ini dapat
digunakan secara efektif oleh siapa pun ukuran atau jenis organisasi. Biasanya, proses audit
eksternal lebih informal di perusahaan kecil,namun kebutuhan untuk memahami tren dan
kejadian penting tidak kalah pentingnya bagi perusahaan-perusahaan ini. EFE itu Matrix dan
Porter's Five-Forces Model dapat membantu strategi mengevaluasi pasar dan industri,tapi alat
ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional terutama
membutuhkan sistem audit eksternal yang sistematis dan efektif karena kekuatan eksternal
antar mancanegara sangat bervariasi.