Como Dar Feedback Harvard ManageMentor

Cmo dar feedback - Harvard ManageMentor http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_feedbac...
Cmo dar feedback

Qu hara usted?
Desde que Laura y Betsy se hicieron amigas, el trabajo de Betsy ha empezado a decaer.
Frecuentemente llega tarde al trabajo. Y luego se retira temprano. Falta a reuniones
importantes. Como jefa de Betsy, Laura sabe que tiene que decirle algo. Se siente
frustrada por la actitud displicente de Betsy. Su constante impuntualidad tiene un
impacto negativo en el grupo. Laura ha programado una reunin para hablar con ella.
Laura se sienta en su oficina pensando en lo que va a decir y cmo va a manejar esta
incmoda situacin.
Qu hara usted?
Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que ha

visto. Debera ser tan especfica como sea posible, indicando exactamente cundo y el
nmero de veces que Betsy ha faltado a las reuniones o ha llegado tarde al trabajo.
Laura debera entonces describir cmo el comportamiento de Betsy est teniendo un
impacto negativo en el equipo. Por ejemplo, Laura puede decir algo como: "Cuando
llegas tarde a una reunin, debemos repetir la informacin para ti, lo que provoca una
prdida de tiempo para los dems." A continuacin, Laura debera darle a Betsy la
oportunidad de hablar de modo que pueda expresar su punto de vista. Laura debera
escuchar activamente y trabajar junto con Betsy para idear un plan de cmo seguirn
adelante.
En este tema, usted aprender cmo dar feedback eficaz cuando sea apropiado y a
recibir el feedback que otros le den a usted.
Objetivos del tema
Este tema contiene informacin relevante para:
Dar feedback eficaz cuando sea apropiado

Recibir feedback y proceder en consecuencia
Identificar estrategias para resolver deficiencias en el feedback
Reaccionar favorablemente a un feedback negativo
Conozca a su mentor
Interaction Associates, Inc.
Interaction Associates, Inc. es una empresa dedicada a mejorar el desempeo que
ofrece un poderoso conjunto de servicios de consultora y aprendizaje en
colaboracin. La compaa equipa a los clientes con estrategias, destrezas y
mentalidades nuevas y prcticas, de manera que puedan aprovechar la fuerza de la
accin colaborativa para solucionar problemas y crear oportunidades. Desde 1969,
Interaction Associates ha ayudado a los lderes mundiales, las empresas que forman
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parte del ranking Fortune 100 y organismos gubernamentales a superar sus desafos
ms complejos.
Qu es el feedback?
Compartiendo mensajes objetivos
En los negocios, el
feedback es simplemente
compartir observaciones
sobre el desempeo en el
trabajo o los
comportamientos
relacionados con ste. Sin
embargo, para muchas
personas, la palabra
feedback denota juicio, por
lo que, ni quien lo da ni quien lo recibe, quiere que se produzcan estos momentos de
feedback.
Pero el feedback no debera ser un juicio sobre otra persona. En vez de eso, tiene por
finalidad ser un mensaje objetivo sobre el comportamiento y sus consecuencias, sea
para reconocer un trabajo bien hecho, o sugerir cmo mejorarlo. Si se entrega con
xito, el feedback debera impulsar al receptor hacia un mayor aprendizaje,
crecimiento y cambio hacia una direccin positiva.
Siempre d un feedback honesto

Perspectiva personal
Creo que una de las lecciones ms importantes, pero tambin una de las ms duras, es
que los ejecutivos necesitan aprender cmo dar feedback honesto. Recuerdo cuando
era un ejecutivo algo joven y contratamos a un vicepresidente joven proveniente de
otra empresa quien, definitivamente estaba ms orientado a figurar como estrella
comparado con el nuestro. El nuestro estaba mucho mas enfocado en el trabajo en
equipo y en trabajar juntos para impulsar la franquicia y los intereses del cliente hacia
adelante. Durante los primeros das, el recin contratado sigui ponindose a s mismo
por delante del equipo y de la empresa, especialmente ante la prensa. Claramente, l
no era algo que le resultara interesante a la prensa. Y no era del inters de la empresa
que estuviera actuando por s mismo. De muchas maneras cometi el pecado capital en
Morgan Stanley, al centrarse en s mismo, excluyendo a los dems. En una empresa
como la nuestra y como muchas otras, la orientacin a trabajar en equipo y orientarse
hacia el cliente, es crucial. De modo que, cuando la prensa llama y dice: "Nos gustara
hablar con el banquero que hizo el trato xyz, nosotros decimos: Bueno, no fue un
banquero, fue un equipo. Podramos tener una fotografa del banquero?. Bueno,
no fue un banquero, fue un equipo. Si quieren una fotografa, podramos enviarles una
del equipo. Este individuo haba actuado de una manera completamente contraria a
muestros valores y era disruptivo para el equipo, difcil para la franquicia y un muy mal
mensaje para las personas que trabajaban para l.
Si usted no enfrenta tempranamente una situacin como sta, puede ser muy divisivo.
Era claro para m que tena varias opciones: poda dejarlo pasar hasta fines de ese ao
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y hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y esperar que

desapareciera o que l se diera cuenta por osmosis; o poda enfrentarlo directamente
en una reunin un tanto incmoda, que no era algo que yo realmente quera hacer. Lo
analic con el nuevo CEO y me dijo: "No, es un asunto grave; es acerca de la cultura y
cmo se trabaja con otras personas; va a tener un impacto divisivo dada la posicin
que tiene respecto de los dems. Debemos lidiar con esto ahora". Entonces, lo
llamamos y le dijimos de una manera sin rodeos, honesta, directa, agresiva pero
constructiva, por qu se estaba comportando de una manera contraria a la cultura y a
los intereses de la firma. Tena seis semanas para mostrar progresos significativos y,
francamente, si no haca progresos significativos le pediramos que se fuera. Fue una
reunin tremendamente incmoda para los tres, pero me complace decir que tom
bien las crticas, se puso a trabajar en ellas inmediatamente y se convirti en un muy
buen jugador de equipo. Ha seguido asencendido exitosamente y es una parte
importante del equipo de la empresa. A menudo, la pregunta para todos nosotros es
sobre cmo manejar de la mejor forma a nuestra gente: acaso no sera ms fcil
endulzar el mensaje? La leccin para m es que la opcin blanda nunca es una opcin.
No es justo para el individuo involucrado; no es justo para la empresa y sus clientes. Si
un ejecutivo es directo y sincero, est, de hecho, haciendo bien las cosas y est siendo
muy honesto con sus colegas.
Para un lder, la opcin blanda nunca es una opcin: ignorar el problema y esperar a
que desaparezca slo empeora las cosas. El feedback directo y sincero es esencial; las
personas merecen esa honestidad y lo ms probable es que, como resultado,
prosperen.
Amelia Fawcett
Vicepresidenta, Morgan Stanley International
Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley

International.
Antes de unirse a Morgan Stanley, Amelia Fawcett trabaj para la firma legal Sullivan
and Cromwell, primero en New York y despus en Paris.
Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987.

Fue nombrada vicepresidenta en 1990 y directora ejecutiva en 1992, ascendiendo a
CEO y directora de administracin para las operaciones europeas en 1996.
En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del

desarrollo y la implementacin de la estrategia de negocios de la empresa. Dej este
cargo en septiembre de 2006.
Amelia Fawcett es presidenta adjunta del National Employment Panel, presidenta del
National Portrait Gallerys Development Board y presidenta del London International
Festival of Theater. Es directora externa del consejo de la State Street Corporation.
Los objetivos del feedback
Se necesitan dos personas para hablar la verdad: uno para hablar y otro
para escuchar.
Henry David Thoreau
Usted puede dar feedback en diferentes direcciones: hacia arriba, a quienes usted les
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reporta; hacia abajo, a quienes usted gestiona y, lateralmente, a sus colegas. Y puede
recibir feedback desde cualquiera de esas direcciones tambin. Visto desde esta
perspectiva multilateral, el feedback contribuye de manera importante en el
aprendizaje organizacional.
El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por

usted, para solucionar problemas. El objetivo del feedback correctivo, por otra parte,
es cambiar y mejorar la conducta inadecuada o introducir patrones de trabajo ms
productivos.
Reconozca la importancia del feedback
Idea clave
Cuando da feedback positivo a otros, usted est:
Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajar

Redireccionando un comportamiento o sealando un camino ms productivo de
accin
Asegurando que existan estndares apropiados para el desempeo individual y de
equipo
Ayudando a quien lo recibe a prepararse para un mejor desempeo
Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando es

negativo, ser menos eficaz.
Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades

para:
Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones en

los dems
Obtener nuevas perspectivas respecto del flujo de trabajo
Mostrar que usted valora sus opiniones y confa en su juicio
Establecer objetivos medibles para usted
El hecho de brindar feedback eficaz es una destreza que entra en juego no slo
durante el trabajo que debe cumplirse da a da, sino tambin durante las sesiones de
coaching y de evaluacin de desempeo.
Decidir cundo y cmo dar feedback.

El tiempo lo es todo.
De alguna manera, saber

cundo dar feedback es
ms fcil de lo que usted
pueda creer; slo tiene que
entrenarse para reconocer
los momentos ms
apropiados. Ofrezca
feedback cuando surjan los
siguientes tipos de
situaciones:
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Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas

ingeniosas deben ser reconocidas. El feedback positivo no se entrega con la
frecuencia suficiente, y sin embargo sus beneficios pueden ser muchos.
Cuando la probabilidad de mejorar exitosamente las destrezas de una
persona es alta. Las destrezas que pueden aprenderse cambian con ms
facilidad que los hbitos o la personalidad de un individuo.
Cuando un problema no puede ser ignorado; es decir, cuando la conducta de
la persona tiene un impacto negativo en el equipo u organizacin.
D feedback honesto y constructivo en tiempo real

sta es una historia sobre el feedback en tiempo real. Estaba impartiendo una clase
que doy cada mes en un programa de liderazgo que tena, y en cual haba un grupo de
personas tomndolo en forma simultnea. La seccin que estaba enseando ese da
era sobre ser abierto, honesto, directo y estar dispuesto a darle feedback a la gente;
principalmente en tiempo real. Bastante a menudo, el feedback se da a fines de ao, si
es que se hace. Soy un gran creyente de que usted quiere dar feedback en tiempo real
cuando algo pasa bueno o maloy tomar esa oportunidad, justo ah, para
convertirla en un momento de enseanza. Entonces, probablemente habr dado una
charla de media hora a 45 minutos sobre el tema, compartiendo muchos ejemplos e
ideas. Pero durante esa sesin, haba una persona en la salay todas eran personas
mayores, no un montn de personas jvenes de la empresaque permanentemente
alzaba su mano. Era muy negativo, muy destructivo en trminos de cmo experaba sus
ideas. Y realmente empez a molestarme, y poda ver alrededor de la sala y ver que la
clase estaba perturbada e irritada. Estaba verdaderamente fuera de todo lmite.
Entonces, me vi obligado a tomar una rpida decisin. Estoy aqu parado hablando
sobre dar feedback en tiempo real, y tengo el ejemplo perfecto donde debera darle
algo de feedback inmediatamente a esta persona. Pero, entonces uno dice, bueno, si
hago esto, puedo realmente avergonzar al individuo, y es una persona con antigedad
en la empresa; no quisiera que se sintiera mal y se retirara; es sta la mejor manera
de manejar la situacin? Tal vez debera esperar hasta despus que termine la clase.
Pero uno procesa esto mientras est parado ah, hablando y enseando y dije: no,
debo resolverlo de inmediato. Entonces, detuve la clase y dije: Miren, voy a hacer algo
que es un poco riesgoso, pero creo que es lo correcto. Voy a darle a alguien de la clase
ahora un poco de feedback en tiempo real, porque no me gusta la manera en que se
ha comportado. La clase se congel por un momento y seal a la persona, diciendo:
"John Jones, voy a darle un feedback en tiempo real". El individuo qued algo
sorprendido y prosegu: Voy a decir algunas cosas positivas primero y luego le dir
algunas cosas sobre las que tiene que trabajar. Lo positivo es que ha sido muy franco.
Ha sido apasionado acerca de lo que est diciendo. Eso debe indicar que usted quiere a
esta empresa, porque no puedo imaginar que usted quisiera hablarle al CEO tan
directamente como lo ha hecho, si no se preocupara por la compaa. Pero lo negativo
es, y la parte de desarrollo de este feedback es, que la manera en que lo hace no est
funcionando. No est funcionando para m; he tenido ms que suficiente con la forma
en que lo est haciendo. Y puedo mirar alrededor y puedo decir que sus compaeros
de clase tambin.
William Harrison comparte consejos para dar feedback en tiempo real que distiende la
naturaleza defensiva de las personas y convierte las situaciones en oportunidades
positivas para aprender.
William Harrison
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Ex-presidente del consejo de administracin, JPMorgan Chase Bank
William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre

de 2006. El Sr. Harrison ha ejercido este cargo desde noviembre de 2001.
Desde enero de 2001 hasta esa fecha, mantuvo el cargo de presidente y CEO. Antes de
la fusin con J.P. Morgan & Co., Incorporated, el seor Harrison haba sido presidente
y CEO de Chase Manhattan Corporation, un cargo que asumi en enero de 2000.
Desde junio de 1999 hasta estos momentos haba sido presidente y CEO de Chase.
Previo a eso, el Sr. Harrison haba sido vicepresidente, donde era responsable de todas
las operaciones del banco, incluyendo la banca de inversin, los mercados de capital y
los negocios de capital privado. Tuvo las mismas responsabilidades en el Chemical
Bank antes de su fusin con Chase en 1996. El Sr. Harrison ingres a Chemical en
1967. Nueve aos despus fue nombrado jefe de distrito para la regin occidental con
sede en San Francisco. En 1978 se traslad a Londres para hacerse cargo del negocio
del banco en Reino Unido y, en 1982, fue ascendido a jefe de divisin de Europa.
El Sr. Harrison regres a Estados Unidos en 1983 para dirigir la divisin corporativa
estadounidense y se hizo cargo del grupo de la banca global y finanzas corporativas
del banco tres aos ms tarde. En 1990, se convirti en vicepresidente de Chemical.
El Sr. Harrison es director de Merck & Co. y miembro de The Business Council, The
Financial Services Forum, The Business Roundtable y The Financial Services
Roundtable.
Programe bien cundo dar feedback
Las personas suelen dar feedback de inmediato, de manera improvisada. Una respuesta
inmediata puede ser muy til porque el incidente est fresco en la mente de todos. Sin
embargo, existe un peligro inherente al reaccionar rpidamente: tal vez reaccione
antes de contar con toda la informacin y los datos necesarios o mientras los
sentimientos de las personas estn todava muy alterados o crispados. El feedback bajo
estas circunstancias puede ser daino. Por ende, es mejor ser sensible a la situacin al
momento de decidir cundo exactamente darlo. No existen reglas generales sobre
cundo programar un feedback, as que es mejor ser flexible.
Por ejemplo:
Usted puede decidir dar feedback tan pronto como pueda despus de haber
observado la conducta que quiere corregir o reforzar, si tiene toda la informacin
necesaria (y que el receptor est abierto a recibirlo).
Tal vez necesite dejar pasar suficiente tiempo con el fin de reunir toda la
informacin necesaria antes de discutir un problema.
Si la conducta que usted observ fue particularmente molesta, tal vez necesite
darles a todos (incluyndose a usted mismo) tiempo para calmarse.
El tiempo adecuado para dar feedback depende de la situacin y del receptor. Trate de
determinar si la persona est lista para aceptar su mensaje; de lo contrario, el feedback
puede no ser escuchado.
Actividad: Cundo debera dar feedback?
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Durante la reunin del lunes por la maana, William estaba dirigiendo una
sesin de brainstorming con su equipo. La reunin estaba programada
para durar dos horas con un receso a la mitad de la misma. Durante la
reunin, William not que Vernica repetidamente rechazaba las ideas de
sus compaeros de equipo, sin ofrecer ninguna idea propia.
Cundo debera William abordar esta conducta?
Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta
Opcin correcta.
correcta Dado que la reunin est
programada para un perodo largo, William debera
hablar en privado con Vernica durante el receso. Dar
feedback correctivo tan pronto como sea posible
hara que el resto de la reunin sea ms productiva.
Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica en otras

reuniones durante el ao anterior
No es la mejor opcin. Mientras ms espere William,

ms dao provocar la conducta de Vernica.
Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad de

calmarse
No es la mejor opcin. Este incidente no ha

provocado mayores reacciones en el grupo. As que
es mejor abordarlo tan pronto como sea posible.
Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del

departamento de finanzas para comentar el presupuesto del ao
siguiente. Como su departamento no alcanz las expectativas de
mercado, el departamento de finanzas quera reducir su presupuesto para
el prximo ao. Por el contrario, Olivia y Vu crean que se requera ms
dinero para que su departamento nuevamente caminara por la senda
correcta. Despus de una discusin acalorada, not que la cara de Vu
estaba roja y que haba dejado de participar activamente en la
conversacin
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Preprese para sesiones formales de feedback
Idea clave
La mayor parte del feedback que usted brindar posiblemente consista en respuestas
sobre la marcha a situaciones inmediatas. Sin embargo, programar una sesin formal
de feedback puede brindar un proceso ms ordenado para el aprendizaje y el
crecimiento.
En estas situaciones, tmese el tiempo para prepararse con anticipacin para asegurar
que la sesin transcurra tranquilamente. Durante su fase de preparacin, piense las
formas en que las diferencias de gnero, raza, edad y estilos de comunicacin pueden
llevar a tener diferentes perspectivas sobre un asunto. Est atento a las maneras en
que estos factores pueden tener un papel crucial en cmo es recibido su mensaje y en
cmo puede usted ser capaz de sortear las diferencias.
Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin

que crea puede ser ms cmodo para quien lo recibe.
Tome las siguientes acciones para prepararse para una sesin de feedback formal:
Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita
para presentar una visin objetiva del asunto.
Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a

decir. Trate de entender quin es la persona y cmo l o ella quiere crecer.
Anticipe la respuesta de la persona al feedback que le va a dar.
Separe el feedback de las evaluaciones formales de desempeo.
Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo
Est consciente que una sesin de feedback formal no es lo mismo que una reunin de
evaluacin de desempeo. Si bien ambas son herramientas tiles para los ejecutivos,
tienen objetivos diferentes. El foco de una evaluacin de desempeo est en revisar el
trabajo realizado por el empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin
de feedback est puesto en mirar hacia el futuro y determinar cmo puede crecer el
empleado.
Las sesiones de feedback son conducidas por dos (o, a veces, por ms) personas,
tantas como sean necesarias, mientras que las evaluaciones formales de desempeo se
realizan entre los supervisores y sus subordinados directos en intervalos regulares
(normalmente cada seis meses o al menos una vez al ao).
Cmo dar feedback eficazmente

Enfquese en lo que puede ser mejorado
Cuando brinde feedback

correctivo, enfquese en la
mejora de desempeo; no
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use el feedback slo para

criticar. Asegrese que est
enfocado en el futuro:
seleccione situaciones que
puedan ser trabajadas
nuevamente en el futuro.
Por ejemplo, el feedback puede ser usado para ayudar a un empleado a redactar
informes ms claros y ms concisos. Sin embargo, si una conducta o accin fue un
evento de una sola vez, puede decidir dejarlo pasar.
Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback
Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nunca

escucha.
Ernest Hemingway
Como ejecutivo, usted define el tono, el sentimiento e, incluso, la cultura para trabajar
en su grupo. Squele ventaja a esta prerrogativa para que haya una aceptacin ms
amplia y ms general del feedback como un intercambio de beneficio mutuo.
Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:
Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficas

Establecer un compromiso mutuo entre los individuos o grupos para trabajar en
las reas que necesitan ser mejoradas
Reconocer el desempeo positivo
Enmarcar el feedback en un proceso continuo, no como un comentario correccin
arbitraria u ocasional
Ejemplo de cmo dar feedback
A menudo, los ejecutivos dan feedback a sus empleados para ayudarlos a mejorar sus
destrezas o para aprender otras nuevas. Fjese en cmo este ejecutivo da feedback
claro y especfico que se enfoca en la conducta del empleado y su impacto en el
equipo.
Ejecutivo: La prxima vez, por favor asegrate de darle al autor el feedback detallado
en el primer borrador, de modo que no sea necesario hacer correcciones importantes
en el documento final. Si esperas hasta el final, quiere decir que el autor ha perdido su
tiempoy nuestro dinerodesarrollando el material equivocado. Y tambin quiere decir
que todos nosotrosel autor, t y yotenemos que hacer malabares al final para
entregar a tiempo.
Tambin es importante para los ejecutivos dar feedback positivo con el fin de reforzar
lo que alguien est haciendo bien. Aqu est el ejecutivo nuevamente; esta vez,
hablando con otro subordinado directo despus de una reunin:
Ejecutivo: Hiciste un excelente trabajo al replantear los temas de una manera neutral.
Sobre todo porque esa reunin fue tan polmica.
Subordinado directo: Gracias. No fue fcil. Fue un poco como tratar de domar a un
montn de gatos salvajes.
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Ejecutivo: Bueno, hiciste que pareciera fcil. Tambin hiciste un buen trabajo al hacer
que el grupo se enfocara en los asuntos inmediatos. Bien hecho.
Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent

tan fcil cuando estaba ocurriendo.
Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?
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Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento de

contabilidad. El prximo mes, se reunir con l para su evaluacin
semestral de desempeo. Jeff lleg altamente recomendado para el
trabajo y tiene quince aos de experiencia en finanzas. Sin embargo,
usted considera que su desempeo en el trabajo no ha sido tan alto como
se esperaba. Quiere buscar posibles explicaciones para su bajo
desempeo, antes de la evaluacin.
Cul de las siguientes no es una explicacin probable de su bajo

desempeo?
Baja motivacin
No es la mejor opcin.
opcin La baja motivacin es
siempre una explicacin potencial para el bajo
desempeo, especialmente de un miembro del equipo
que usted sabe que es capaz de un alto desempeo.
Recursos y apoyo poco adecuados
opcin Jeff empez en este trabajo
despus de haber trabajado muchos aos en otra
parte. Tal vez no est recibiendo el apoyo necesario
para adaptarse a los procesos de su empresa, o o
quizs los recursos disponibles para l son diferentes
a los que estaba acostumbrado.
Falta de destrezas o experiencia
Opcin correcta. Usted ya tiene suficiente

informacin sobre la trayectoria de la carrera de Jeff
como para descartar la experiencia inapropiada como
causa de su bajo desempeo.
Para explorar las posibles razones del bajo desempeo de Jeff, usted le
echa una mirada a su autoevaluacin. Cada empleado hace una
autoevaluacin un mes antes de su reunin de evaluacin. Jeff escribi en
su autoevaluacin que, a menudo, se siente inseguro respecto de los
procedimientos y procesos correctos a seguir en su trabajo.
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Directrices para el feedback eficaz
Idea clave
Cuando ofrezca feedback, tenga estas directrices en mente.
No limite su feedback al mal desempeo. Es igualmente importante dar feedback

positivo que refuerce y reconozca qu fue lo que la persona hizo bien.
Para ser constructivo, haga ambos, feedback positivo y negativo, de manera muy
especfica. Incluya los detalles: qu pas, cundo y dnde, y quin estuvo
involucrado.
Por ejemplo: Tus grficos y tablas fueron excelentes, pero encontr varios errores
tipogrficos graves. Afirmaciones como: Tu informe fue un xito a medias son
demasiado amplios para ser tiles. Decir: "Me impresin lo bien que
argumentaste tus conclusiones en este informe, pero not algunos errores de
hechos y tipogrficos", es un feedback que ayuda.
Aborde las conductas, no a la persona. En vez de decir que alguien es

inconsistente, mencione que l o ella necesita leer previamente sus informes con
mayor atencin.
Describa el impacto de la conducta del otro en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando
entrgaste un informe deficiente, otro miembro del equipo tuvo que quedarse ms
tarde y corregir tu trabajo".
Si usted ha brindado feedback constructivo en vez de elogios, ayude al receptor a

articular metas y a describir sus compromisos para cambiar.Quiere que a la persona
se le ocurra una conducta alternativa que funcionara mejor o necesita decirle qu
hacer? Asegrese que las metas que acuerden sean realistas y que la persona est
comprometida en seguirlas hasta alcanzarlas.
Entonces, asegrese que sus empleados sepan que usted toma sus compromisos para
cambiar seriamente. Contine supervisando para saber cmo se est desempeando el
receptor y si est logrando algn progreso en torno a las metas acordadas. Ofrezca
todo el apoyo que pueda brindar.
Sea paciente con las personas poco comunicativas
Cuando est tratando con personas calladas, tmidas o poco comunicativas, baje el
ritmo del proceso de feedback. Empiece por hablarle con ms calma. Entrnese para
hacer pausas largas.
Lo ms importante, haga preguntas abiertas; es decir, preguntas que requieren una

respuesta.
Por ejemplo, pregunte: Cul fue tu razonamiento para decirle al cliente que no
podamos ayudarle? o Cmo te preparaste para la presentacin?
Este tipo de preguntas no slo necesitan respuestas distintas a s o no, sino que
muestran que usted tiene inters en conocer mejor la situacin desde el punto de vista
del recpetor. Hacer estas preguntas demuestra que no est simplemente imponiendo
su versin del problema, sino que est abierto a otras interpretaciones.
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El xito en el lugar de trabajo depende cada vez ms de ser capaz de trabajar con y
aprender de quienes estn a su alrededor. Por ende, si bien aprender a dar feedback es
crucial, es igualmente importante saber cmo recibirlo.
Recibir el feedback abiertamente

Aceptar el feedback correctivo
Si bien el feedback positivo

siempre es bien recibido, el
feedback correctivo a
menudo es ms difcil de
escuchar, aceptar y llevarlo
a la prctica. An as, en
cierto punto, es posible
que se sienta a la defensiva
respecto de las sugerencias
para mejorar sus
destrezas, actitudes o productividad. Ser capaz de recibir feedback con una mente
abierta es tan importante como ser capaz de darlo.
Por qu las personas se sienten a la defensiva respecto del

feedback?
A menudo, los
profesionales dedicados se
dicen a s mismos: A
estas alturas, debera
saberlo todo! Despus de
todo, he trabajado duro,
estoy altamente calificado
y estoy comprometido con
mi trabajo. El feedback
correctivo dirigido a usted,
puede hacerle sentir que ha cometido un error, o que fall de alguna manera. Los
profesionales que se enorgullecen por su trabajo de alta calidad, pueden tomar el
fracaso como una amenaza.
Cuando los profesionales se sienten amenazados, lo ms probable es que refuercen

sus defensas. El resultado? An el mejor feedback puede rebotar en una pared
defensiva y hacer que se haga responsable a otra persona.
Usted nunca puede elogiar lo suficiente

He trabajado en tres grandes organizaciones y en todas ellas ha habido un problema

real respecto a lograr que las personas lidien con el juicio y, una vez que han sido
juzgadas, que celebren su xito o, en efecto, que enfrenten su fracaso y se
sobrepongan a l. Creo que es realmente importante tener un sistema apropiado para
evaluar a las personas, pero tambin es necesario darles las oportunidades para seguir
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adelante y desarrollar su propio aprendizaje y compartir lo aprendido con otros en la

empresa, dentro de la organizacin. Empec mi vida como profesor y muchos creen
que los profesores estn ms abiertos a su propio aprendizaje que muchas otras
personas de otras profesiones, pero la realidad es que el profesional a menudo teme
mucho ms el hecho de ser juzgado. As que, haba gran resistencia entre las personas
del sector pblico como un todo y ciertamente entre las profesiones como la
enseanza, a la idea de ser evaluado, ser supongo que se podra decirtemeroso de
ser considerado poco capaz. Es lgico, si es profesor, se est a cargo de su clase y
nadie puede venir y decirle qu hacer porque, de lo contrario, los alumnos pueden
pensar que no uno no est capacitado para el trabajo.
As que ese tipo de temor es, creo, el que prevalece no slo en la enseanza o en el
sector pblico, sino que tambin entre muchos otros, en muchos otros tipos de
organizaciones. Entonces, cmo lo maneja? Bueno, creo que efectivamente puede
transformar la evaluacin en oportunidades genuinas para elogiar, para decir lo que
est bien, para pasar tiempo con sus colegasque es algo que la mayora de nosotros
no hacemos lo suficientey tener un dilogo. Entonces, el sistema de introducir la
evaluacin, le permite vivir el proceso de sentarse y escuchar y darle feedback a las
personas, pidindoles que identifiquen cules son sus propias necesidades de
desarrollo, ideando un plan de aprendizaje y dndoles el apoyo para ayudarlos a
mejorar.
Convertir la evaloracin en una oportunidad genuina para elogiar. Si bien es

importante dar feedback preciso, usted tambin debera darles a las personas el apoyo
que necesitan para desarrollarse y mejorar. El hecho de celebrar el xito mejora tanto
la moral como el desempeo final.
Ann Limb
Ex CEO de Grupo, Ufi
Ann Limb ha dedicado gran parte de su carrera al liderazgo de servicios pblicos y

grandes organizaciones, enfocndose en la presentacin eficaz de programas de
gestin del cambio estratgico y de reorganizacin de empresas innovadores,
orientados a los valores y enfocados en el cliente.
Hasta julio de 1994, fue CEO de Grupo de Ufi Ltd., el sitio web emblemtico del
gobierno de Reino Unido responsable de learndirect y UK Online, la red nacional que
da el soporte en lnea a los centros de e-learning y de servicios electrnicos.
Actualmente, es vicepresidenta de e-learning de la consultora en gestin estratgica y

gov3 limited, adems de asesora del gobierno en Reino Unido y en el extranjero. Es
directora de relaciones de gobierno en la consultora de involucramiento juvenil
CholertonShand, miembro del Digital Inclusion Panel del primer ministro.
Ann Limb es miembro de los consejos de la oficina del vice-primer ministro, del
departamento de cultura, medios y deportes, y del British Council.
Preside varias instituciones de caridad nacionales, incluyendo Student Volunteering

England y la Helena Kennedy Foundation.
Preprese para recibir feedback
Con el fin de que a todos los hombres se les ensee a hablar con la
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verdad, es necesario asimismo, que aprendan a escucharla.

Samuel Johnson
Si alguien le ha ofrecido brindarle feedback formal, emplee sus mejores esfuerzos para
prepararse para la sesin. Trabaje con esta persona para acordar cundo y dnde se
reunirn a fin que les acomoden a los dos. Trate de llevar a cabo su sesin de feedback
en una oficina privada o sala de conferencias donde se sienta cmodo.
Confirme los detalles del asunto sobre el cual conversarn y considere cualquier
detalle relevante con anticipacin. Recabe la informacin que apoye su punto de vista.
Reflexione sobre las posibles preguntas que le pueden hacer de modo de estar
preparado para responder sin dificultad una vez que la sesin haya comenzado.
Finalmente, decida qu es lo que quiere obtener de la sesin. Qu quiere aprender? Si

bien abrir la mente sobre lo que le estn diciendo y reconocer que puede aprender de
los errores, son factores importantes al recibir feedback, el secreto del xito est en
querer aprender.
Consejos para permanecer con mente abierta durante la sesin de

feedback
Idea clave
Cuando reciba feedback, tenga en mente estas seis ideas:
Primero, evale la fuente y la intencin.

intencin Quien le d feedback realmente trata
de ayudarlo o est reaccionando a partir del enojo?
Segundo, escuche activamente.
activamente Concntrese en el mensaje que le estn
transmitiendo y sus implicancias, en lugar de su propia respuesta. Hgase estas
preguntas:
Cules son los acontecimientos o situaciones que se estn describiendo?
Quien est brindando feedback, qu puntos est enfatizando o resaltando
con mayor energa?
Cules son las emociones que estn siendo expresadas por quien da el
feedback?
Qu puede deducir usted a partir del lenguaje corporal de la persona?
Con su propio lenguaje corporal, muestre cuidadosamente que est

escuchando.Si usted escucha en forma pasiva o se muestra desinteresado,
puede provocar que quien le est dando feedback se moleste.
Tercero, parafrasee lo que escucha.

escucha Por ejemplo, replantee el feedback as:
Entiendo que lo que usted dice es . . .
Cuarto, haga preguntas cuando no entienda. Ayuda mucho hacer preguntas
abiertas preguntas que requieren ms que un s o un no como respuesta
cuando no le queda claro algn aspecto del feedback.
Las siguientes son algunos ejemplos de preguntas abiertas:
Qu ocurri exactamente?
Cmo se sinti cuando esto ocurri?
Puede explicarlo con mayor detalle?
Quinto, separe los hechos de las opiniones.

opiniones Por ejemplo, si alguien seala que
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sus clculos estn equivocados y luego le muestra cmo cometi ese error, eso es
un hecho. Si en vez de eso l o ella dice: Tu conducta fue intimidante, eso es
una opinin. Si bien las opiniones no deberan descartarse, no siempre tienen el
mismo peso que los hechos consumados.
Y sexto, est atento a las sugerencias sobre las que pueda trabajar
trabajar. Decida
qu puede aprender del feedback y qu ser capaz de mejorar. Trabaje con quien
le da el feedback para desarrollar un plan de accin con el cual se pueda
comprometer de verdad.
Es muy importante permanecer abierto durante toda la sesin de feedback.
Salvo que usted pueda bajar su escudo defensivo y realmente escuchar el feedback, la
sesin ser una prdida de tiempo (para ambos, usted y la persona que se est dando
el tiempo para brindrselo).
Personalizar el feedback
Tipologa de la conducta
La manera en que usted da

o recibe feedback est
influenciado en gran parte
por la funcin, gnero,
raza y edad, tanto de usted
como de la otra persona, y
tambin si se est dando
hacia arriba o hacia abajo.
Su estilo preferido de
comportamiento y el de la
otra persona, tambin afectarn la interaccin.
En trminos generales, las personas son orientadas a la tarea u orientadas a las

personas y prefieren abordar las situaciones desafiantes ya sea directamente o
despus de haber reflexionado sobre ellas y/o haber discutido las opciones con otros.
Basados en estas distinciones, los expertos en comportamiento han identificado cuatro
tipos bsicos. stos son: el director, que est orientado a las tareas y centrado en que
se hagan las cosas; el pensador, quien tambin est orientado a las tareas, pero
enfocado en hacer las cosas de modo perfecto; el socializador, quien est orientado a
las personas, es enrgico y lo motiva el respeto; y el emptico, quien tambin est
orientado a las personas, pero est ms preocupado de pertenecer y llevarse bien con
todos.
La siguiente tabla resume las recomendaciones para personalizar su feedback para

estos cuatro tipos bsicos:
Personalizar el feedback de acuerdo al tipo
Tipo Orientacin Lo que Cmo trabajar

buscan con ellos
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Director Orientado a Autoridad y Aborda los

las tareas, control problemas
directo directamente. Dles
el control en el
proceso de
feedback.
Pensador Orientado a Exactitud y Aborda los

las tareas, precisin problemas en una
indirecto forma no
amenazante. Dles
a los pensadores el
tiempo para
recabar toda la
informacin que
necesitan y
deliberen sobre
soluciones.
Socializador Orientado a Relaciones Asegrese de decir

las personas, y lo positivo primero.
directo reputacin Enfatice la
colaboracin
cuando resuelva
situaciones de
conducta o
desempeo laboral.
Emptico Orientado a Pertenencia Enfatice cmo el

las personas, y feedback ayudar a
indirecto estabilidad crear un ambiente
de trabajo ms
estable y
productivo. Dles a
los empticos la
informacin y
pdales su opinin.
Las diferencias pueden manejarse ms suavemente cuando usted habla el mismo

idioma. Si la otra persona prefiere ser directo, vaya directo al punto rpidamente. Pero
si la otra persona prefiere una conversacin ms informal, comience el feedback con
un rompehielos como: Fue un proyecto difcil. Evidentemente, todos aprendimos
mucho.
Anticipe lo que pudiera hacerlo sentir incmodo, a usted o a la otra persona. Por
ejemplo, al reforzar la confianza de un ejecutivo ms joven, un ejecutivo mayor tal vez
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sea capaz de hacer que su colega est ms receptivo al feedback.
Actividad: Personalice su feedback basado en el tipo
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Basado en los siguientes perfiles de empleados, decida en qu categora

de comportamiento cae cada uno.
Lee est orientado a las personas y es directo. Busca las relaciones y su

reputacin es importante para l. En cul categora de comportamiento
cae Lee?
Director
No es la mejor opcin. Lee no es un director porque

este tipo prefiere estar orientado a las tareas y es
directo.
Pensador
No es la mejor opcin. Lee no es un pensador

porque este tipo prefiere la precisin y est orientado
a las tareas.
Socializador
Opcin correcta. Lee es un socializador porque

busca las relaciones y su reputacin es importante
para l.
Emptico
No es la mejor opcin. Lee no es un emptico

porque este tipo tiende a ser indirecto. Lee es directo.
Laura est orientada a las personas y es indirecta. Ella busca la

pertenencia y estabilidad. Le gusta llevarse bien con todos. En qu
categora de comportamiento cae Laura?
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Cmo dar feedback hacia arriba

Medir el impacto del feedback
Recibir feedback correctivo

es difcil para muchas
personas y en muchos
casos, recibirlo de alguien
que es un subordinado
directo puede hacerlo
especialmente difcil de
escuchar. Sin embargo,
piense cuidadosamente
antes de dar feedback
correctivo a un superior. Mida la posible reaccin de quien la va a recibir y asegrese
que la situacin necesita una accin, antes de proceder. Asegrese que la recompensa
de brindar feedback a su jefe, haga que valga el riesgo de molestarlo o ganarse su
antipata.
Antes de programar su reunin
El paso ms importante a seguir despus de haber decidido dar feedback hacia arriba,
es prepararse muy cuidadosamente. Planifique cmo plantear el problema. Apoye su
opinin con datos duros, como notas, memos, descripciones de cargo,
acontecimientos y fechas especficas.
Cuando se sienta adecuadamente preparado, haga una cita para la sesin de feedback.
No sorprenda a su superior. Hgale saber que usted quiere comentar un asunto
importante en privado. Pida un lugar y hora especficos para reunirse.
Durante la reunin
Cuando tenga una sesin de feedback correctivo con su jefe, siga los siguientes pasos:
Describa la conducta y su impacto en usted y en el equipo.

equipo Dependiendo
de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma
amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hgalo de
manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite
un tono de voz acusatorio. Asegrese de especificar el efecto de la conducta
inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.
Preste atencin a la respuesta de su supervisor. Observe su lenguaje corporal.

Se est poniendo tenso? Inclinndose hacia atrs en su asiento? Cruzando sus
brazos? stos son signos de distanciamiento. Idealmente, su supervisor se
inclinar hacia usted, escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, lo que es
una clara seal de que usted est siendo escuchado.
La respuesta verbal que usted recibe es el indicador ms importante de si su jefe

entiende o no el problema y si est abierto al feedback y a cambiar. Usted lo
puede incentivar a dar una respuesta al preguntarle peridicamente: Esto le hace
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sentido?.
Haga una sugerencia o solicitud.

solicitud Salvo que las cosas estn resultando mal,
proceda desde la declaracin del problema hacia una posible solucin. Si su jefe
est listo para cumplir con este desafo, probablemente se unir a usted para
considerar opciones para mejorar la situacin.
Verifique acuerdos o compromisos para el cambio. Incluso si los resultados
del proceso parecen ser positivos, asegrese de que ambos estn claros respecto
de los compromisos. Antes que termine la sesin, haga una pregunta como:
Entonces, estamos de acuerdo en
que ambos nos centraremos en las prioridades principales?. Trate de lograr que
su jefe conteste con un simple S. Finalmente, lleve un registro de la reunin,
incluyendo los resultados.
Cmo manejar las barreras al feedback

Cmo superar los obstculos
Son muchas las barreras

para dar y recibir feedback.
Tal vez una de las barreras
ms significativas es
simplemente permanecer
abierto al feedback.
Ambos, quien lo da y quien
lo recibe necesitan estar
abiertos; abiertos a darlo,
abiertos a recibirlo y
abiertos a la posibilidad de que el feedback que se est dando pudiera estar basado en
supuestos incorrectos. Cuando las dos partes creen que el feedback tiene una buena
intencin, es posible enfocarse en el mensaje. Pero antes de centrarse en el mensaje, a
menudo es necesario trabajar algunas actitudes o asociaciones negativas.
Barreras para dar feedback
Puede encontrar dificultades al dar feedback porque usted:
Cree que el feedback es negativo y de poca ayuda

Teme disgustarle a la otra persona
Cree que la otra persona no podr manejar el feedback
Ha tenido experiencias previas en las que el receptor no cambi o fue hostil al
feedback
Siente que el feedback no vale el riesgo
Barreras para recibir feedback
Recibir feedback correctivo puede ser difcil porque usted:
Tiende a racionalizar, ya que la crtica puede ser incmoda

Cree que su autoestima se ve disminuida con las sugerencias de mejora
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Ha tenido experiencias previas en las que el feedback ha sido intil o injustificado
Usted puede incluso sentirse incmodo al recibir feedback positivo porque:
No quiere distinguirse de los dems

Siente que los dems le tendrn envidia
Dado que el feedback se basa en la interaccin entre al menos dos personas, hay
muchos momentos cuando la comunicacin honesta y productiva podra colapsar. Uno
de los escenarios ms comunes se presenta a continuacin:
Estas preocupaciones son normales, pero son fcilmente contrarrestadas a travs de

una cuidadosa preparacin. El feedback hace que valga la pena el estrs de prepararse
para una situacin que pudiera parecer incmoda, porque es esencial para la salud de
la organizacin.
Actividad: Cmo superar barreras
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Ejecutivo: Mara, quera hablar contigo sobre el proyecto de equipo que

has estado liderando. Has sido extremadamente cuidadosa.
Maria: No ha sido nada.
Ejecutivo: Has hecho muy bien al tomar notas y hacer seguimiento con
todos para asegurarte que todos completaran sus tareas.
Mara: Oh, bueno. Cualquiera hubiera hecho lo mismo que yo.
Qu barrera le est impidiendo a Maria recibir el feedback abiertamente?
La tendencia a racionalizar
No es la mejor opcin. Mara no trata de dar una

explicacin convincente sobre su acertada toma de
notas y seguimiento.
La creencia de que su autoestima se disminuye por las sugerencias de

mejora
No es la mejor opcin. El feedback que recibi

Mara de hecho fue positivo, as que no ha recibido
todava ninguna sugerencia de mejora.
El sentir que otros le tendrn envidia
No es la mejor opcin. No se ve que Mara le tema a

la envidia de los dems.
No quiere distinguirse de los dems
Opcin correcta. Mara parece menospreciar el

feedback positivo, tal vez porque no quiere ser vista
como alguien diferente de sus colegas.
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Actuar cuando el feedback pide un cambio

Adoptar el cambio
Idea clave
An cuando usted tal vez quiera escuchar el feedback y responder al mismo, algunos
de los cambios requeridos son mucho ms fciles de llevar a cabo que otros.
Por ejemplo, es ms probable que el feedback afecte el aprendizaje y el cambio en reas

donde menos amenace el cmo el receptor se siente respecto de su autoestima.
Aprender nuevas destrezas laborales normalmente es el tipo de cambio ms sencillo

que una persona puede hacer, mientras que los que alteran las caractersticas
inherentes de la personalidad son los ms difciles.
Dadas estas tendencias generales, trate de usar el feedback para realzar y mejorar en
sus empleados:
Las destrezas laborales, como aprender un nuevo programa computacional

Las destrezas de gestin del tiempo, como priorizar las tareas
El proceso laboral, como establecer una rutina ms lgica
El conocimiento sobre un tema u organizacin, como conocer los nuevos cdigos
de impuestos
Por otro lado, tenga precaucin cuando brinde feedback si el cambio es difcil para la
persona o est ms all de su control.
Por ejemplo, pedirle a un subordinado directo que sea ms sociable, en vez de

abordar conductas laborales especficas que podran ser cambiadas probablemente
terminar siendo algo ineficaz.
Factores que hacen difcil el cambio
La dificultad de hacer
cambios puede estar
compuesta tanto por
factores psicolgicos como
por aspectos de la cultura
organizacional. Estas
dificultades incluyen:
Una percibida falta

de necesidad. Por
ejemplo: Ms adelante, cuando est a cargo, me convertir en una persona que
toma el mando de las situaciones. No necesito ser as en mi cargo actual.
Falta de motivacin. Por ejemplo, la persona se visualiza a s misma en un cargo
donde no hay posibilidades de ascenso.
Pocas o ninguna consecuencia por tener un comportamiento negativo.negativo Por
ejemplo, no se sanciona el hecho de retirarse de una reunin antes de que
termine.
No hay recompensas para el comportamiento positivo. Por ejemplo, verificar
todos los hechos antes de consultar con un colega no es reconocido.
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Si bien los cambios de personalidad son extremadamente difciles o imposibles de

llevar a cabo, usted tal vez sea capaz de cambiar los hbitos o actitudes de una
persona. Sin embargo, incluso provocar el cambio de actitud en alguien requiere ms
que el simple compromiso que se presenta en un proceso de feedback. Como este
cambio no sucede de la noche a la maana, el feedback dirigido a este tipo de cambio
necesita ser sostenido a travs del tiempo. En trminos generales, el feedback
continuo, enfocado en el aprendizaje a largo plazo y en el cambio de conducta, forma
parte de una situacin de coaching.
Preguntas frecuentes
Cmo le hablo a alguien sobre sus hbitos personales que afectan mi trabajo
(por ejemplo, hablar consigo mismo, hablar muy fuerte por telfono)?
Brindar feedback aqu es similar a lo que se usa en otras situaciones. Primero,

asegrese de no caer en una conversacin larga y comprometedora. En privado,
presente su feedback de manera neutral y permita que la otra persona lo asimile. Deje
claro que lo que est diciendo es producto de su experiencia personal y que no est
hablando a nombre de todo el equipo.
Cmo puedo dar feedback cuando un problema personal est afectando el

trabajo de esa persona?
A pesar de que un problema personal est afectando a un empleado, es igualmente

necesario darle feedback. Reconozca el problema personal y su intencin de trabajar
con el empleado. Mantenga su descripcin circunscrita a los hechos. Escuche su
reaccin. Si la persona insiste en que la situacin va a mejorar slo cuando su
situacin personal mejore, explquele los efectos negativos de sus acciones. Exprese
claramente sus expectativas para el desempeo en su trabajo y enfatice que no se
harn cambios debido a las circunstancias particulares del empleado. Seale el impacto
negativo que tiene su comportamiento en el equipo.
He dado feedback y an no veo ningn cambio. Qu debera hacer?
Analice por qu parece que nada ha pasado. Tiene la persona control sobre la
situacin? Aborde nuevamente la situacin. Por ejemplo, acrquese calmadamente y
comente: S que hemos hablado de esto antes, pero todava hay un problema. Cmo
ves t la situacin? Si la persona tiene control sobre el problema y no tiene un punto
de vista radicalmente diferente de la situacin, entonces usted debera reiterar la
necesidad de que el cambio requerido efectivamente se produzca.
Qu pasa si no estoy de acuerdo con el feedback que he recibido?
Pudiera ser que usted prefiera tener el feedback en otro momento, as que proceda
diplomticamente. Examine por qu no est de acuerdo. Asegrese de que no est
simplemente negando lo que le estn diciendo. Asuma que la percepcin que tiene la
otra persona es verdadera para l o ella. Valore el impacto al no hacer caso de lo que
le dicen. Si est pensando en no usar el consejo que le estn dando, tal vez elija no
hablar en lo absoluto con el emisor del feedback. Sin embargo, si usted trabaja
regularmente con l o ella, necesitar explicarle claramente sus razones para hacer
caso omiso de las sugerencias recibidas.
Qu debo hacer si recibo crticas injustificadas?
25 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

No contraataque. Considere la fuente. Despus de parafrasear y verificar lo que ha

escuchado, explique qu es lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la otra
persona.
Nunca recibo feedback cuando quiero, slo cuando es demasiado tarde. Qu

puedo hacer?
Determine qu tipo de feedback es el que est buscando y solicteselo a un mentor o a

un colega de confianza. Por ejemplo, si quiere saber cun eficaces son sus memos,
busque la ayuda de un colega a quien le admira su estilo de redaccin. Describa cules
son las conductas especficas respecto de las cuales quiere recibir comentarios.
Dependiendo del asunto, tal vez necesite esperar que el mentor lo observe en accin
antes de darle feedback.
Quisiera decirle a alguien cmo me siento acerca de su trabajo, pero la

situacin ya pas y no puede ser cambiada. Qu debera hacer?
Usted todava puede decirle cmo se siente y ver si pueden encontrar una forma para
que esto cambie la prxima vez. Puede tambin hacerle sugerencias acerca de su
comportamiento futuro. Por ejemplo: La prxima tal vez podras considerar este
enfoque.
Escenario
Parte 1
Parte 1
Mientras caminan por el pasillo, Marianne, la supervisora de Isaac, le solicita que

programe un espacio para conversar durante la prxima semana. Cuando Isaac le
pregunta de qu quiere hablar, Marianne le dice que ahora no le puede decir porque
est atrasada, pero que no se preocupe. Ella slo quiere darle algo de feedback a Isaac.
Ahora Isaac est preocupado.
Una colega, Lily, le dice a Isaac que la ansiedad respecto del hecho de recibir feedback
es normal.
Lily le sugiere que sera bueno que se observara a s mismo interactuando con los
dems tal vez en su casapara analizar cmo tiende a reaccionar al feedback.
Entonces, Isaac puede pensar en cmo quiere reaccionar. Lily le ofrece realizar juegos
de roles simulando distintos escenarios con Isaac. Unos das despus, se renen.
Lily: Entonces, obtuviste algunas ideas de cmo tiendes a reaccionar al feedback?
Isaac: S, las obtuve. Me pongo a la defensiva. Al menos eso hice anoche. No quiero
entrar en detalles.
Lily: Eso es muy comn. Tienes alguna idea sobre lo que quiere conversar contigo
Marianne?
Isaac: Ninguna. He pensado sobre eso. Le hice un borrador con algunas

recomendaciones. No saba que se las iba a entregar a su jefe. Tal vez no estaban, no
s, muy claras o
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Lily: Bien, imaginemos que soy Marianne. Hemos comenzado nuestra conversacin.
"Isaac, recuerdas las recomendaciones que escribiste? Pienso que deberas haberle
dedicado ms tiempo.
Qu debera responder Isaac a ese feedback?
"Con gusto redactar nuevamente las recomendaciones".
No es la mejor opcin. Isaac ha saltado a la conclusin de que las

recomendaciones necesitan ser reescritas, an cuando Marianne (o Lily en el
papel de Marianne) no dijera eso. Al recibir feedback, a menudo las personas se
adelantan a conclusiones, lo que puede provocar que propongan una solucin
equivocada o que acten en forma errnea.
Asegrese de recabar toda la informacin necesaria antes de llegar a una

conclusin y sugerir una solucin.
"En realidad, invert mucho tiempo en ellas".
No es la mejor opcin. Isaac reconoci que tiende a ponerse a la defensiva

cuando recibe feedback y esta respuesta, de alguna manera, es defensiva. Es
posible que Isaac efectivamente haya invertido mucho tiempo en las
recomendaciones. Pero, en vez de defenderse, debera tratar de averiguar por qu
Marianne piensa que debera haber invertido ms tiempo. Enfquese en
comprender claramente el mensaje que se le est entregando en vez de
defenderse.
Si bien es importante no ponerse a la defensiva cuando se recibe feedback
negativo, eso no quiere decir que lo acepte sin cuestionar nada. Mejor, descubra
los hechos que lo originaron.
"Usted dice que debera haber invertido ms tempo en ellas, porque?
Opcin correcta.
correcta Isaac simplemente est parafraseando lo que Marianne dijo y
pidiendo ms informacin. Se est enfocando en el mensaje para comprender
mejor cul es el problema, en vez de saltar a conclusiones o defender sus
acciones.
Las preguntas abiertas (aqullas que requieren ms que un simple s o no

como respuesta) son una buena manera de obtener ms informacin. Contine
haciendo preguntas y obtenga ms informacin hasta que haya comprendido con
claridad y pueda parafrasear exitosamente lo que le dijeron. Su meta es
permanecer tranquilo y abierto y seguir adelante con el dilogo.
27 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Parte 2
Parte 2
Lily: Cuando ests recibiendo feedback, es fcil pensar en algo que hiciste y ponerte a
la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, saltando a alguna
conclusin antes de haber comprendido el problema. Una buena tctica es enfocarse
slo en el mensaje. Incluso, puedes repetir lo que te estn diciendo y transformarlo en
una pregunta, como: "Est diciendo que debera haber invertido ms tiempo en ellas
porque?"
Bien, soy Marianne de nuevo. Porque. Bueno Isaac, no creo que las
recomendaciones estuvieran bien sustentadas".
Isaac: Qu quiere decir con no estar bien sustentadas? Eso fue claramente
defensivo. Veamos. Enfocarse en el mensaje
Cmo debera continuar Isaac?
"Puedo ver que no est de acuerdo con mis conclusiones. Con cules de ellas no
est de acuerdo?"
No es la mejor opcin. Marianne puede no estar de acuerdo con las

conclusiones de Isaac. Pero lo que ella realmente dijo era que no pensaba que
estuvieran bien sustentadas". Cabe la posibilidad de que Marianne est de
acuerdo con las conclusiones, pero piensa que Isaac debi haberlas respaldado
mejor. Isaac debera escuchar cuidadosamente lo que Marianne dijo y responder a
ello. Marianne est expresando su opinin, lo que piensa. Isaac necesita separar
la opinin de los hechos, y descubrir cules son los hechos.
"Usted piensa que mis recomendaciones no estuvieron bien sustentadas.

Especficamente, qu le hace pensar eso? "
Opcin correcta.
correcta Cuando responda al feedback, separe cuidadosamente los
hechos de las opiniones. En la declaracin de Marianne: No creo que estn bien
sustentadas, la palabra creo es seal de que es una opinin. La opinin de
Marianne puede o no, estar bien fundamentada. Pero es ms importante que Isaac
comprenda el por qu ella tiene esa opinin.
"Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas.
28 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

No es la mejor opcin. Isaac est aceptando la opinin de Marianne acerca de

que las recomendaciones no estn bien sustentadas, antes de comprender el por
qu Marianne lleg a esa conclusin. Est tambin ofreciendo una solucin al
problema sin que le haya quedado claro cul es el problema.
Siempre descubra primero los hechos. Puede encontrar que, despus de todo, no
hay un problema. Permanezca abierto al feedback, pero no acepte
automticamente que hizo algo equivocado sin haber comprendido primero el
razonamiento detrs del mismo.
Parte 3
Parte 3
Lily: Escucha cuidadosamente. Responde a lo que se te dice. Busca que quede claro.
Asegrate de separar las opiniones de los hechos y establece cules son los hechos.
Una buena respuesta sera: "Usted piensa que mis recomendaciones no estn bien
sustentadas. Especficamente, qu es lo que le hace pensar eso?"
Bien, soy Marianne de nuevo. "Pienso eso porque hay ms informacin que podras
considerar, como algunas investigaciones de mercado que hemos hecho en el rea".
Isaac: En serio?
Qu puede decir Isaac ahora?
"Bien, permtame revisar las investigaciones de mercado y ver si cambian alguna

de mis recomendaciones".
Opcin correcta. Ahora que Isaac ha establecido los hechos y aclarado el

feedback de Marianne, est en mejores condiciones para decidir qu puede
aprender del mismo y determinar los siguientes pasos. Sin importar si Marianne
debera haber pensado en decirle desde hace tiempo a Isaac lo de la investigacin
de mercado o si a Isaac se le debera haber ocurrido tenerla en cuenta, est claro
que existe informacin adicional y que puede o no, cambiar las recomendaciones
de Isaac.
Al aceptar revisar la investigacin de mercado que pas por alto, Isaac demuestra
que est abierto a actuar de acuerdo al feedback de Marianne. Adems,
probablemente esto le ense una valiosa leccin para el futuro: es mejor buscar
toda la informacin posible antes de hacer recomendaciones.
"No saba de la investigacin de mercado que usted vio. Dada la informacin que
tena en ese momento, pienso que las recomendaciones son slidas".
29 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

No es la mejor opcin. Esta respuesta es defensiva. En vez de invertir ms

tiempo defendiendo sus acciones pasadas y justificando las recomendaciones que
hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y tratar de aprender del feedback de
Marianne. Ahora que Isaac comprende claramente las razones detrs del feedback
de Marianne, debera trabajar con ella para determinar los pasos a seguir e idear
un plan para evitar situaciones parecidas en el futuro.
Gracias por decirme ahora sobre la investigacin de mercado. Pero por qu no

me lo hizo saber antes? Estoy seguro de que mis recomendaciones habran sido
ms slidas si hubiera sabido de su existencia.
No es la mejor opcin. Si bien Isaac comienza agradecindole a Marianne, en

general su respuesta es defensiva. En vez de culpar a Marianne por acciones
pasadas (no haberle informado de la existencia de la investigacin de mercado) y
justificar las recomendaciones que hizo, Isaac debera enfocarse en el futuro y
tratar de aprender del feedback de Marianne. Ahora que Isaac comprende
claramente las razones detrs del feedback de Marianne, debera trabajar con ella
para determinar los pasos a seguir e idear un plan para evitar situaciones
parecidas en el futuro.
Conclusin
Conclusin
El da de la conversacin con Marianne se acerca. Isaac ha pensado sobre cmo

tiende a reaccionar al feedback y ha practicado con Lily. Ahora puede enfrentar la
reunin con un poco menos de temor y un poco ms de oportunidad de aprender del
feedback.
Si el feedback es bien intencionado y la persona que lo ofrece sinceramente quiere

ayudar, entonces el recibirlo es una oportunidad para aprender. En el caso de Isaac, es
una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta
inquisitiva, para ver qu puede aprender.
De qu se trataba la conversacin? Marianne quera decirle a Isaac cun

impresionados estaban ella y su jefe por sus recomendaciones.
No todos los feedbacks son negativos.
Compruebe sus conocimientos

Pregunta 1
El feedback es compartir observaciones sobre el desempeo laboral

o conductas relacionadas con el trabajo. Cul de las siguientes
30 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

describe mejor las direcciones recomendadas para que el feedback

sea productivo?
Hacia abajo (a un subordinado directo) y lateralmente (con un colega)
opcin Hacia abajo y lateralmente no son las nicas direcciones
en las que el feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en
todas las direcciones para permitir a las partes involucradas alcanzar sus
objetivos de trabajo: hacia abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un
colega) y hacia arriba (a su jefe). No importa en qu direccin, lo importante es
basar el feedback en expectativas de trabajo claras.
Hacia abajo, a un subordinado directo
opcin Hacia abajo no es la nica direccin en la que el
feedback puede ser productivo. El feedback puede funcionar en todas direcciones
para permitir a las partes involucradas alcanzar sus objetivos de trabajo: hacia
abajo (a un subordinado directo), lateralmente (con un colega) y hacia arriba (a su
jefe). No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en
expectativas de trabajo claras.
Hacia arriba (a su jefe), hacia abajo y lateralmente
Opcin correcta.
correcta El feedback puede ser dado de manera eficaz en diferentes
direccioneshacia arriba, hacia abajo y lateralmentepara alcanzar los objetivos
de trabajo. No importa en qu direccin, lo importante es basar el feedback en
expectativas de trabajo claras.
Pregunta 2
Prepararse antes de dar feedback hace la diferencia. Mientras

planifica una sesin de feedback, tenga en mente la perspectiva del
receptor respecto del asunto a tratar. Cules de las siguientes son
las fuentes ms crticas de la diferencia de perspectiva entre quien
da el feedback y quien lo recibe?
31 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Intuicin y estado emocional
opcin Si bien su intuicin y estado emocional pueden influir en
la manera que conduce la sesin de feedback, mantenerse alerta a las diferencias
entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero, edad o estilo de
comunicacin, es ms importante al prepararse para la sesin de feedback. Esas
diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas diferentes
sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas diferencias
antes de dar el feedback, establezca el qu (asunto) sobre el cual est dando el
feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa
que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso
podra afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro.
Raza, gnero, edad y estilo de comunicacin
Opcin correcta.
correcta Vale la pena estar alerta a las formas en que las diferencias de
raza, gnero, edad o estilo de comunicacin pueden crear diferentes perspectivas
respecto de un asunto discutido durante una sesin de feedback. Adems de
considerar cada uno de estos factores antes de dar feedback, establezca el qu
(asunto) sobre el cual est dando feedback y el por qu o los y qu si del
mismo. Por ejemplo: Me preocupa que el retraso pueda afectar las fechas de
revisin acordadas con el cliente. Eso podra afectar la opinin del cliente sobre t
en el futuro".
Relacin personal y respeto entre los individuos
opcin Si bien su relacin personal con y el respeto hacia la otra
persona pueden influir la manera en que conduce su sesin de feedback, estar
alerta a las diferencias entre usted y la otra persona en trminos de raza, gnero,
edad o estilo de comunicacin, es ms importante al preparse para una sesin de
feedback. Esas diferencias pueden provocar que las personas tengan perspectivas
diferentes sobre el asunto a tratar durante la sesin. Adems de considerar estas
diferencias antes de dar feedback, establezca el qu (asunto) sobre el que dar
feedback y el por qu o los y qu si del mismo. Por ejemplo: Me preocupa
que el retraso pueda afectar las fechas de revisin acordadas con el cliente. Eso
podra afectar la opinin del cliente sobre t en el futuro".
Pregunta 3
32 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Est usted en una reunin con su jefe para recibir feedback sobre
un proyecto que acaba de terminar. Cules de sus siguientes
comentarios representa el feedback ms til?
"Tu diseo de empaque para este producto no es factible. Revisemos los detalles
de cmo puedes perfeccionarlo".
opcin Este feedback se basa en una opinin (el diseo no es
factible), no en hechos. La respuesta correcta es la afirmacin basada en hechos:
Has calculado mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro
producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico.
Como el feedback est basado en un hecho (hubo un error matemtico en la
frmula), es ms til que un comentario basado slo en una opinin. Cuando
reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones. Si bien las
opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no tienen el mismo peso
que los hechos consumados.
"Calculaste mal la frmula que se usa para clasificar el mercado de nuestro

producto segn el tamao. Permteme mostrarte dnde est el error matemtico".
Opcin correcta.
correcta Este feedback se basa en un hecho hay un error matemtico
en la frmulay por tanto, es ms til que un comentario basado slo en una
opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las opiniones.
An cuando las opiniones no deben necesariamente ser descartadas, no tienen el
mismo peso que los hechos consumados.
"No creo que nuestros clientes reaccionen al lenguaje que utilizaste en este
folleto. Permteme mostrarte lo que creo que sera ms apropiado para esta
audiencia.
opcin Este feedback est basado en una opinin (No creo que
nuestros clientes reaccionen), no en hechos. La respuesta correcta es una
afirmacin basada en hechos: Hiciste mal el clculo de la frmula que se usa
para clasificar el mercado de nuestro producto segn el tamao. Permteme
mostrarte dnde est el error matemtico. Como el feedback est basado en un
hecho (hubo un error matemtico), es ms til que un comentario basado slo en
una opinin. Cuando reciba feedback, trate de separar los hechos de las
opiniones. Si bien las opiniones no deberan necesariamente ser descartadas, no
tienen el mismo peso que los hechos consumados.
33 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Pregunta 4
No siempre es fcil dar o recibir feedback. Tanto quien lo recibe

como quien lo da necesitan estar abiertos en trminos generales y
deben reconocer una posibilidad en particular. Cul de las
siguientes deberan ambos, el emisor y el receptor, estar
dispuestos a aceptar?
El feedback puede estar basado en supuestos equivocados
correcta Siempre es posible que la evidencia en la que se base el

Opcin correcta.
feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback:
usted puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
La sesin de feedback puede daar sus relaciones personales.
opcin Cuando ambos, emisor y receptor, tienen buenas
intenciones durante una sesin de feedback, es poco probable que ste dae sus
relaciones personales.
Sin embargo, siempre es posible que la evidencia en la que se base el feedback no

sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin de feedback: usted puede
identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
Se pueden generar acciones equvocas basadas en
conclusiones incorrectas.
opcin Aunque se puede llegar a conclusiones incorrectas
mediante el feedback, sta no es la nica posibilidad que ambas partes deberan
mantener por encima de todo en sus mentes durante la sesin de feedback.
La respuesta correcta es El feedback puede estar basado en supuestos

equivocados. Despus de todo, siempre es posible que la evidencia en la que se
base el feedback no sea correcta. Ese es uno de los beneficios de la sesin: usted
puede identificar y corregir cualquier supuesto equivocado.
Pregunta 5
34 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

A menudo el feedback requiere un cambio en el emisor o en el

receptor. Los expertos han aprendido que algunos cambios son
ms fciles de lograr que otros. Cul de los siguientes es el ms
difcil de cambiar?
Destrezas laborales
opcin Las destrezas laborales son las ms fciles de cambiar a
travs del feedback, no lo ms difcil. La personalidad es lo ms difcil de cambiar.
La actitud est en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en lo que se
refiere a la dificultad para cambiar.
Caractersticas de la personalidad
Opcin correcta. Las caractersticas de la personalidad son ms difciles de

cambiar que la actitud o la destreza laboral. Las destrezas laborales son las ms
fciles de cambiar, especialmente con coaching o capacitacin adicional. Cambiar
la actitud de una persona es ms difcil que ayudarle a desarrollar nuevas
destrezas o adquirir nuevos conocimientos. De todas maneras, cambiar la actitud
es ms fcil que tratar de alterar la personalidad de alguien.
Actitud
opcin La actitud no es lo ms difcil de cambiar a travs del
feedback; la personalidad s. Las destrezas laborales son lo ms fcil de cambiar
(a travs de coaching o capacitacin) y las caractersticas de personalidad son las
ms difciles; la actitud cae en algn lugar entre las destrezas y la personalidad en
lo que a la dificultad de cambiar se refiere.
Pregunta 6
Suponga que acaba de recibir feedback con el que no est de

acuerdo. Cul es el mejor curso de accin a seguir en esta
situacin?
Analice cuidadosamente por qu no est de acuerdo. Suponga que la percepcin

de la otra persona sobre la situacin, es verdadera para l o ella. Antes de
35 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

responder, piense si pretende usar o no el consejo.
Opcin correcta.
correcta Analice por qu no est de acuerdo con el feedback.
Honestamente evale si est negando de manera poco razonable lo que la otra
persona ha dicho. Despus, considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado
que tal vez usted quiera el feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es
proceder con diplomacia.
Si no pretende tomar en cuenta el consejo, e interacta regularmente con la otra

persona, necesitar explicar por qu no actuar en funcin del feedback. Sin
embargo, si no trabaja rutinariamente con la persona, puede decidir simplemente
no responder.
Amablemente pida la evidencia que apoya el feedback. Luego, ofrezca evidencia

que apoye su punto de vista de la situacin.
opcin Intercambiar evidencias no es el mejor curso de accin a
seguir. Parecer confrontacional en lugar de receptivo al feedback. Mejor, analice
por qu no est de acuerdo. Evale honestamente si est negando de manera
poco razonable lo que la otra persona ha dicho. Despus, considere el impacto de
expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el feedback de esta
persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con diplomacia.

no responder.
Espere hasta que le hayan dado todo el feedback. Considere si la otra persona
tiene una visin distorsionada de la situacin. Despus, con calma, resuma los
puntos con los que no est de acuerdo.
opcin Este no es el mejor curso de accin a seguir, porque
parecer que quiere discutir la perspectiva de la otra persona. En vez de eso,
analice con cuidado por qu no est de acuerdo. Honestamente evale si est
negando de manera poco razonable lo que dice la otra persona. Despus,
considere el impacto de expresar lo que piensa. Dado que tal vez usted quiera el
feedback de esta persona en otra ocasin, lo mejor es proceder con diplomacia.

no responder.
36 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Pregunta 7
Al momento de planificar dar feedback hacia arriba, cul es el

primer paso que debera tomar?
Decida si la compensacin vale el riesgo
Opcin correcta.
correcta Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un
subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesin de feedback
formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga
la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo suficientemente grave y
que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de
ganarse su antipata.
Recabe toda la informacin que necesita para apoyar su feedback.
opcin Si bien recabar informacin es crucial para dar feedback
hacia arriba eficazmente, no es el primer paso que debera tomar. En su lugar,
primero debe decidir si la recompensa de dar el feedback vale el riesgo. Algunos
supervisores sienten que recibir feedback de un subordinado directo es
amenazante. Antes de programar una sesin de feedback formal con su jefe,
verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga la pena abordar.
Asegrese de que el problema sea lo suficientemente grave y que el cambio
potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de ganarse su antipata.
Coordine una reunin con anticipacin.
opcin Si bien coordinar una reunin para dar feedback es
crucial para que ste sea eficaz cuando se da hacia arriba, no es el primer paso
que debera tomar. En su lugar, debe decidir primero si la recompensa de dar el
feedback vale el riesgo. Algunos supervisores sienten que recibir feedback de un
subordinado directo es amenazante. Antes de programar una sesin de feedback
formal con su jefe, verifique que el asunto que quiere plantear es algo que valga
la pena abordar. Asegrese de que el problema sea lo suficientemente grave y
que el cambio potencial hace que valga el riesgo de ofender a su jefe o de
ganarse su antipata.
Pregunta 8
37 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Cul es la mejor forma de dar feedback a alguien que es callado o

tmido?
Haga preguntas abiertas que no requieran un s o no como respuesta
Opcin correcta.
correcta El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a
dar respuestas detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms
fcil idear un plan de accin con el que los dos estn de acuerdo. Algunos
ejemplos de preguntas abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al
cliente que no podamos ayudarle? o Cmo se prepar usted para la
presentacin?. Adems de estimular la conversacin, las preguntas abiertas
muestran que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el punto de vista
del receptor y que est abierto a perspectivas distintas a la suya.
D el feedback al ritmo que usted decida, pero preprese para decir lo mismo
varias veces.
opcin Decir lo mismo varias veces puede hacer que la otra
persona se sienta presionada para dar una respuesta rpida y puede provocar que
se vuelva incluso ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos
de preguntas abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que
no podamos ayudarle? o Cmo se prepar usted para la presentacin?.
El hacer preguntas abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas

detalladas. Y cuando uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear un
plan de accin con el que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas
tambin muestran que usted quiere saber ms sobre la situacin desde el punto
de vista del receptor y que est abierto a perspectivas distintas a la suya.
Si la persona permanence callada, presinela para que responda. No deje la

conversacin hasta que tenga todos los detalles desde la perspectiva del receptor.
opcin Presionar a la otra persona puede provocar que se vuelva
an ms callada. Mejor, haga preguntas abiertas. Algunos ejemplos de preguntas
abiertas son: Cul fue su razonamiento para decirle al cliente que no podamos
ayudarle? o Cmo se prepar usted para la presentacin?. El hacer preguntas
abiertas puede estimular a la otra persona a dar respuestas detalladas. Y cuando
uno tiene respuestas ms detalladas, es ms fcil idear un plan de accin con el
que los dos estn de acuerdo. Las preguntas abiertas tambin muestran que
usted quiere saber ms sobre la situacin desde el punto de vista del receptor y
que est abierto a perspectivas distintas a la suya.
38 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Pregunta 9
Su estilo de trabajo preferido y el de la otra persona pueden afectar

el dar y recibir feedback. Imagine que su estilo es directo y
orientado al trabajo. Jake, a quien usted quiere darle feedback,
tambin es directo, pero ms orientado a las personas que a las
tareas. Al darle feedback a Jake, cul de estos enfoques
funcionara mejor?
Diga primero los aspectos positivos. Enfatice la colaboracin y enfquese en

abordar un problema de conducta o desempeo laboral.
Opcin correcta.
correcta Jake parece un socializador, alguien que est orientado a las
personas y es directo. Es cuidadoso sobre las relaciones y la reputacin.
Usted puede hacer que se sienta ms cmodo al recibir feedback si le habla en su

idioma. Mencione los aspectos positivos y enfquese en las relaciones y en la
colaboracin ms que en los detalles.
Aborde los asuntos directamente. Dle a Jake autoridad y control en el proceso de

feedback.
opcin Abordar directamente los asuntos y ofrecer control
sobre el proceso de feedback funciona mejor para un director; alguien que
prefiere ser orientado a las tareas y directo.
Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como
Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para
resolver conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su idioma
durante su sesin de feedback, asegurar ptimos resultados.
Acrquese a Jake de una forma no amenazante. Dele tiempo para recabar toda la
informacin que necesita y para explorar soluciones.
opcin Abordar los problemas en una forma no amenazante y
dar tiempo a las personas para explorar soluciones, funciona mejor para los
pensadores, orientados a las tareas e indirectos.
Sin embargo, para alguien orientado a las personas, directo, socializador como
Jake, mencionar primero los aspectos positivos y enfatizar la colaboracin para
resolver conductas o problemas de desempeo, sera lo ideal. Usar su idioma
39 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

durante la sesin de feedback, asegurar ptimos resultados.
Pregunta 10
Tanto el feedback como las evaluaciones de desempeo se centran

en el trabajo del empleado y sus conductas. De qu forma una
sesin de feedback difiere de una evaluacin de desempeo?
Una implica una reunin cara a cara; la otra es una evaluacin escrita.
No es la mejor respuesta.
respuesta Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones
de desempeo pueden implicar una reunin cara a cara. Pero difieren en cuanto a
su propsito. El objetivo de una evaluacin de desempeo es revisar el trabajo
realizado por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de una sesin de
feedback est puesto en el futuro y cmo el empleado puede crecer en una
direccin positiva.
Una mira el pasado y la otra est mirando hacia el futuro.
Opcin correcta.
correcta Durante una evaluacin de desempeo, el supervisor revisa el
trabajo pasado realizado por el subordinado directo. Durante una sesin de
feedback, el foco est en el futuro y en cmo puede crecer el empleado.
Una es entre dos personas; la otra incluye a todo un equipo.
opcin Tanto las sesiones de feedback como las evaluaciones de
desempeo involucran a individuos, no equipos a completos. Pero difieren en
cuanto a su propsito. El objetivo de la evaluacin de desempeo es revisar el
trabajo realizado por un empleado en el pasado, mientras que el nfasis de la
sesin de feedback est puesto en el futuro y en cmo el empleado puede crecer
en una direccin positiva.
Pasos
Pasos para dar feedback para corregir una conducta
40 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Use esta gua cuando hable con un colega o un subordinado directo.
1. Asegrese de que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo

estn claros.
2. Verifique que tiene todos los detalles que necesita.
Tome notas en el momento del incidente.
Revise la descripcin del cargo, memos y conversaciones documentadas de

expectativas relacionadas con la conducta especfica.
Seale qu conducta quiere que sea cambiada y el plazo para ello.
Determine cmo usted puede apoyar el cambio.
3. Desarrolle una conversacin que incluya las opiniones de la otra persona.
Avsele con anticipacin a la persona que desea darle feedback.

Por ejemplo: Me gustara hablar ms tarde contigo acerca de la precisin de
tus cifras en nuestro presupuesto anual.
Clarifquele a la persona si las soluciones estn abiertas a discusin o si

usted tiene requerimientos especficos que necesita que sean abordardados.
Por ejemplo: Por favor ven preparado para comentar sobre cmo podemos
tener un presupuesto con cifras precisas listo para el prximo mircoles.
4. Empiece con un tono optimista.
Fije el tono de la reunin como uno que permita que ambos compartan.
Si puede hacer eso sinceramente, mencione algo positivo acerca de la

conducta de la persona. Tambin puede reconocer las intenciones positivas
de su conducta, incluso si el resultado fue problemtico.
5. Describa la conducta y su impacto en usted y en los dems.
Haciendo referencia al contexto, indique quin, qu y cundo.

Por ejemplo: Cuando recabamos los nmeros de nuestro departamento
para este ao, las cifras que nos diste no estaban respaldadas. Habamos
acordado que se necesitaba la informacin de respaldo para todos los
nmeros.
Explique el efecto concreto de la conducta en usted y los dems.

Por ejemplo: Necesitbamos esos nmeros del costo de ventas para nuestra
presentacin y todos tuvimos que ponernos a trabajar para corregir tu
parte.
6. Escuche cada respuesta activamente.
Haga preguntas abiertas.

Por ejemplo: Cul es su reaccin? Qu me falta saber?
41 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Verifique que el receptor haya entendido para ver si las percepciones que
usted est planteando son precisas.
Por ejemplo: Qu preguntas tienes que pudieran ayudarte a entender lo
que estoy sugiriendo?
Verifique si est o no de acuerdo. Aliente a la otra persona a preguntar,

desafiar o dar una solucin alternativa.
Por ejemplo: Hay algo en la sugerencia que parezca incorrecto?
Indague para averiguar las razones de fondo, en caso que sea apropiado.
Por ejemplo: Qu fue lo que motiv que no incluyeras los datos de
respaldo? O, Qu estabas tratando de lograr al rehacer el presupuesto?
7. Haga una sugerencia o un requerimiento y luego verifique que haya sido

comprendido.
Por ejemplo: "Lo que sugiero es que si en el futuro, crees que tienes una razn
vlida para no mostrar los datos, aclralo y verifica si los dems opinan lo mismo".
Luego, pdale al receptor que haga una o ms de las siguientes cosas:
Detener una conducta que usted encuentra perturbadora.
Actuar de una forma que usted considere sera til.
Reconocer la conducta y su impacto.
Verifique que el receptor haya entndido la sugerencia/requerimiento.
Por ejemplo: "Qu preguntas tienes respecto de la inquietud o de lo que estoy

sugiriendo?"
8. Verifique que haya acuerdo/compromiso con los siguientes pasos.
Si su intencin es que la persona le ayude a determinar una accin de

seguimiento, hgalo saber en ese momento.
Por ejemplo: Tenemos otra propuesta que debemos tener lista para el
prximo mes. Cmo podemos abordar esto de modo de tener los nmeros
definitivos a tiempo?
Describa cmo puede apoyar la conducta corregida.

Por ejemplo: Puedo estar disponible para consultas sobre los nmeros del
presupuesto este jueves.
Lleve un registro de lo que se dijo y de cualquier acuerdo que se haya

hecho.
Hgale seguimiento a los hitos y verifique su cumplimiento. Si no se

cumplen, considere una sesin de feedback de seguimiento.
Pasos para comunicar feedback positivo
42 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

1. Antes de dar feedback, asegrese de que usted es la mejor persona para

hacerlo.
Estara el receptor ms receptivo si el feedback proviniera de otra persona?
2. Describa la conducta especfica o el desempeo que quiere incentivar.
3. Explique cmo el esfuerzo de ella o l le ha beneficiado a usted y al

equipo.
4. Apoye al receptor para que acepte el elogio y se atribuya el mrito.
Por ejemplo: Te das cuenta de cun importante es tu contribucin? Tu actitud

servicial es la que realmente respeto y la que nos ayudar a todos nosotros a
aprender los unos de los otros y, al mismo tiempo, disfrutar de nuestro trabajo.
Si otros ayudaron, reconzcalos tambin. Esto aade credibilidad al elogio.
Por ejemplo: S que el personal de apoyo hizo una excelente contribucin para
ayudarte a organizar las reuniones.
5. Resuma antes del cierre.

Agradezca al receptor por el buen trabajo y no enve mensajes mixtos al
comentar otros asuntos.
Pasos para recibir feedback
1. Acuerde una hora y un lugar para la sesin que le ayudar a sentirse ms

cmodo y le permitir concentrarse en el feedback.
2. Planifique cmo estar abierto al feedback.
Si cree que puede enojarse, piense en estrategias para mantenerse calmado.
Enfquese en lo que quiere aprender del feedback y escriba esos objetivos.
Separe a la persona que da feedback del feedback en s mismo.
3. Permanezca abierto al feedback que le dan.
Resstase a la tentacin de justificar su conducta.
Tome notas si esto le ayuda a centrarse en lo que se le est diciendo.
Haga un esfuerzo para entender el punto de vista de la otra persona.
Use tcnicas de cmo escuchar activamente, como refrasear lo que ha

escuchado o hacer preguntas para aclarar.
4. Aclare el contexto desde su perspectiva.
43 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Si es necesario, d una descripcin diferente del evento u ofrezca detalles

que el emisor no tiene.
Por ejemplo: Permtame decirle lo que me llev a incluir esa cantidad de
detalles y conocer sus reacciones. Quise incluir tanta informacin como
fuera posible de modo que los miembros del equipo pudieran referirse ms
tarde a esos detalles.
Tenga en mente que el propsito del feedback es mejorar su desempeo

laboral.
5. Decida qu puede aprender del feedback.

No reaccione en forma exagerada; considere el feedback y los requerimientos.
Valore la intencin del emisor y la validez del feedback. Quiere el emisor

trabajar con usted para ayudarle a mejorar? Tiene el emisor algn control
directo sobre su trabajo? Usted haba escuchado este tipo de feedback
antes, de alguien ms? Y si decide no aceptar las recomendaciones del
emisor, explique amablemente sus razones. Preprese para las
consecuencias si ste es un asunto importante o una parte crtica de su
trabajo.
Tiene esta persona conocimiento de la situacin?
Respecto de cules hechos es posible que se pongan de acuerdo?
Qu puede mejorar para la prxima vez?
6. Considere sus opciones para responder, luego decida una accin.

Usted puede:
Aceptar lo que se le pide.
Declinar lo que se le pide.
Haga una contraoferta o una enmienda. Recuerde: el feedback no siempre se da

en un orden de prioridad. Su trabajo en el proceso de feedback es identificar los
asuntos ms importantes primero. Exprese comprensin, pero no se comprometa
a cambiar. Debe estar consciente de las posibles consecuencias.
Por ejemplo: Entiendo que a usted le gustara que redacte nuevamente este
informe para practicar, pero lo que no quiero hacer es comprometerme a algo que
no creo ser capaz de llevar a cabo. Mis fechas lmite de entrega para el prximo
mes parecieran tener prioridad. Lo que puedo hacer es redactar un informe
usando estas opiniones en este nuevo proyecto.
Si no le dan ninguna recomendacin, pida una alternativa para la conducta.
Por ejemplo: "Qu le gustara que hiciera la prxima vez?
7. Describa su compromiso y el plazo.

Incluya el razonamiento del por qu usted cree que no lo podr cumplir.
8. Agradezca a la otra persona por el feedback y pdale su apoyo y ayuda para
44 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

alcanzar la meta.
Por ejemplo: Puedo llevar a cabo su solicitud hasta el final y darle a conoocer el
respaldo para los nmeros. Gracias por el feedback.
Consejos
Consejos para saber cundo dar feedback
Usted ve que un individuo ha alcanzado una meta exitosamente.

Le preocupa que la conducta o desempeo de alguien est impidiendo el avance
hacia las metas del equipo.
Las acciones o la conducta de alguien le ha afectado personalmente e interfiere
para construir una buena relacin de trabajo.
Consejos para saber cuando no dar feedback
Est demasiado alterado para darlo.

La otra persona est demasiado alterada para recibirlo.
No tiene suficiente evidencia.
Slo quiere desahogar sus sentimientos y no est interesado en construir
relaciones.
El entorno o el tiempo disponible no es el adecuado para un intercambio
significativo.
Usted no est preparado para recibir feedback.
Consejos para dar feedback eficaz
Sea directo, pero receptivo al estilo de la otra persona.

Declare el feedback desde la perspectiva del receptor.
Enfquese en el desempeo laboral y en asuntos que puedan ser cambiados en el
futuro.
Brinde los datos y el razonamiento que lo condujeron a esas conclusiones, de
modo que el receptor pueda comprender su validez o corregir los supuestos
errneos.
Asegrese de confirmar la conducta y su impacto antes de seguir con una accin
correctiva.
Cuando d feedback hacia arriba, pida permiso para hacerlo y explquele a la
persona cualquier solicitud especfica que le gustara abordar durante la sesin.
Consejos para dar feedback en una situacin voltil
Ensaye cmo responder frente a posibles arrebatos. Practique cmo volver a

abordar a la otra persona.
Escriba sus puntos de modo que pueda referirse a ellos cuando las cosas se
tornen difciles.
Hable despacio y con calma.
Enfquese slo en los asuntos relacionados con el trabajo.
Evite comentarios que puedan mal interpretarse como sentenciosos.
45 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Trate de llegar a pequeos acuerdos sobre los detalles bsicos, qu pas, cundo,
y otros.
Mantenga el feedback simple, limtese a uno o dos asuntos por sesin.
Consejos para dar feedback a personas poco comunicativas
Ensaye cmo responder si no hay ninguna reaccin.

Practique hablando despacio y haciendo pausas largas.
Deje en claro que espera una respuesta y que est dispuesto a esperar por una.
Haga preguntas abiertas que ayuden a la persona a articular sus ideas.
Consejos para responder a un feedback ambiguo
Use estos consejos para obtener detalles cuando alguien le da un feedback

ambiguo.
Haga preguntas abiertas para aclarar el feedback.
Por ejemplo: Qu es lo que especficamente hizo que mi presentacin fuera poco

eficaz?
No demuestre su frustracin. Mantenga su tono de voz parejo y calmado y use

lenguaje corporalpor ejemplo, contacto visual directo y brazos no cruzadospara
mostrar que est abierto a recibir ms informacin.
No resuelva nada hasta que tenga todos los detalles que necesita.
Por ejemplo: Todava no me queda claro por qu la presentacin fue poco eficaz.
Podra por favor darme ms detalles? O, Para evitar tener supuestos equivocados, me
puede dar algunos detalles?
Hoja de trabajo: Cmo planificar una sesin de feedback
46 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Evaluacin para dar feedback hacia arriba
47 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Hoja de trabajo: cmo planificar los compromisos
48 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Evaluacin del proceso de feedback
49 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Artculos en lnea
Steven Berglas. "Cmo mantener productivos a sus jugadores estrella (How to Keep A
Players Productive") Harvard Business Review, Septiembre 2006.
Algunas superestrellas vuelan sobre cumbres deslumbrantes, sin tener casi ninguna
atencin especial, y tienen la confianza natural en s mismos y la brillantez para
permanecer en la cumbre de su juego, con gracia y elegancia. Mucho ms comunes,
son las personas como Jane que hace grandes esfuerzos para satisfacer sus necesidades
internas de reconocimiento, que es frecuentemente una seal de una baja autoestima
irracional. De acuerdo al autor un coach ejecutivo, consultor en gestin y ex miembro
del plantel acadmico del departamento de siquiatra de Harvard Medical Schoolsi
usted no maneja cuidadosamente la frecuente necesidad inconsciente de prestigio y
apreciacin que tienen los jugadores estrella, se agotarn de manera perjudicial para
ellos e improductiva para usted. El autor sugiere que apoye a sus estrellas ofrecindoles
elogio autntico, ayudndoles a poner lmites y ensendoles a jugar limpio con los
subordinados directos. En el proceso, puede lograr que estos jugadores de alto
desempeo, sean jugadores an ms eficaces.
Jay M. Jackman y Myra H. Strober. "Miedo al feedback." Harvard Business Review, Abril
2003.
Los miedos y supuestos sobre el feedback se manifi estan muchas veces en conductas
psicolgicamente maladaptativas, tales como dilatar, negar, retraerse, sentir celos y
sabotearse a s mismo. Pero existe esperanza, aseguran los autores. Aqullos que
aprenden a adaptarse al feedback pueden liberarse de respuestas destructivas. Sern
50 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

capaces de manejar mejor el feedback si reconocen las emociones negativas,

reformulan el miedo y la crtica, desarrollan objetivos realistas, crean sistemas de apoyo
y se recompensan a s mismos por los logros alcanzados a lo largo del camino.
Harvard ManageMentor Web Site
Visite el sitio web de Harvard ManageMentor para explorar los recursos adicionales
online, disponibles para usted de Harvard Business School Publishing.
Artculos
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Harvard Business School Publishing, donde usted puede buscar o comprar productos.
Su programa Harvard ManageMentor permanecer abierto mientras usted est en el
sitio.
Harvard Business School Publishing. Is There Any Good Way to Criticize Your
Coworkers? Harvard Management Communication Letter, March 2000.
La crtica es parte de nuestra vida laboral. La vemos como negativa, dolorosa e

incmoda de dar y recibir. Pero muchos expertos creen en el dar y recibir crticas
positivas para un continuo crecimiento. HMCL presenta consejos de cundo y cmo
criticar y cmo aceptar crticas de otros.
Lauren Keller Johnson. The Ratings Game: Retooling 360s for Better Performance.
Harvard Management Update, January 2004.
Despus de haberse ganado la confianza dentro del desarrollo profesional, la

herramienta del feedback en 360 grados ha sido incluida en los procesos de evaluacin
de desempeo de un creciente nmero de empresas. Lea sobre cmo las personas
estn adaptando la herramienta para que no slo incentive el feedback honesto y
directo en las evaluaciones anuales, sino tambin para ajustarse a las necesidades y
prioridades de un amplio rango de organizaciones.
Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey. The Real Reason People Wont Change. Harvard
Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2001.
Cada ejecutivo est familiarizado con el empleado que simplemente no quiere recibir
feedback. A veces es fcil ver por qu: el empleado teme un cambio de poderes o la
necesidad de aprender nuevas destrezas. Otras veces, es ms difcil de descifrar. El
empleado tiene las destrezas y la inteligencia para hacer un cambio con facilidad y es
entusiasta, pero inexplicablemente, no hace nada. Qu pasa? En este artculo, dos
psiclogos organizacionales presentan una conclusin sorprendente. La resistencia al
cambio no necesariamente refleja oposicin ni es un mero resultado de la inercia. En
vez de eso, an cuando tengan un sincero compromiso con el cambio, muchas
personas aplican inadvertidamente la energa productiva hacia un compromiso
competitivo oculto. El conflicto interno resultante encajona el esfuerzo en lo que parece
resistencia, pero, de hecho, es una especie de inmunidad personal al cambio. Un
empleado que avanza lentamente con un proyecto, por ejemplo, puede tener un
compromiso competitivo no reconocido para evitar la tarea incluso ms difcil una que
tema no poder manejarque puede venir a continuacin si entrega exitosamente la
tarea actual. Sin un entendimiento de los compromisos competitivos, los intentos por
cambiar la conducta son prctimaente en vano. Los autores detallan un proceso para
ayudar a los empleados a descubrir sus compromisos competitivos, identificar y
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confrontar los supuestos subyacentes que impulsan estos compromisos y comenzar a

cambiar su conducta de modo que, en ltima instancia, puedan alcanzar sus metas.
Libros
sitio.
Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations
Group, 1996.
Este libro explora cmo categorizar, priorizar y gestionar el feedback que usted recibe
en su empresa y en su vida personal. Con nfasis en explorar cundo el feedback es
valioso, el libro tambin aborda las estrategias para lidiar con obstculos y lograr el
cambio.
Harvard Business School Publishing. Harvard Business Review on Managing People.

Harvard Business Review Paperback Series. Boston: Harvard Business School Press,
1999.
Desde cmo manejar la diversidad, pasando por cmo explorar lugares de trabajo
alternativos hasta cmo desacreditar los mitos sobre las compensaciones, los temas
cubiertos en esta coleccin de artculos clsicos de Harvard Business Review abordan
cmo construir organizaciones con sistemas juiciosos y eficaces para gestionar a las
personas.
Patti Hathaway. Giving and Receiving Feedback: Building Constructive Communication.

Menlo Park, CA: Crisp Publications, 1998.
ste es un manual de autoestudio con ejercicios, actividades y evaluaciones.
Cubre cmo recibir feedback crtico, cmo poder manejar el feedback crtico y cmo
entregar feedback constructivo.
Karen Kirkland y Sam Manoogian. Ongoing Feedback: How to Get it, How to Use It.
Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1998.
sta es una gua que brinda consejos especficos sobre cmo solicitar feedback para el
crecimiento profesional y personal.
Programas de eAprendizaje
sitio.
Harvard Business School Publishing. Case in Point. Boston: Harvard Business School
Publishing, 2004.
Case in Point es un conjunto flexible de casos online, diseado para ayudar a preparar a
ejecutivos de niveles alto y medio para una variedad de desafos de liderazgo. Estos
52 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

escenarios cortos, basados en la realidad, proveen contenido sofisticado para crear una
visin enfocada en las realidades de la vida de un lder. Sus ejecutivos experimentarn:
la alineacin de estrategias, cmo remover las barreras de la implementacin, supervisar
el cambio, anticiparse al riesgo, decisiones ticas, cmo construir un caso de negocios,
cultivar la lealtad del cliente, la inteligencia emocional, cmo desarrollar una perspectiva
global, incentivar la innovacin, definir problemas, escoger soluciones, gestionar las
interacciones difciles, el rol del coach, cmo delegar el crecimiento, gestionar la
creatividad, influir en los dems, gestionar el desempeo, dar feedback y retener el
talento.
Harvard Business School Publishing. Coaching for Results. Boston: Harvard Business
School Publishing, 2000.
Entienda y practique cmo hacer coaching eficazmente a otros al dominar
las cinco destrezas centrales para un coaching exitoso:
Observar
Preguntar
Escuchar
Dar feedback
Llegar a acuerdos
A travs del juego de roles interactivo, orientacin de expertos y actividades para su

aplicacin inmediata en el trabajo, este programa le ayuda a hacer coaching
exitosamente al preparar, discutir y hacerle seguimiento a cualquier situacin.
Harvard Business School Publishing. Productive Business Dialogue. Boston: Harvard

Business School Publishing, 2002.
Este programa muestra a los ejecutivos cmo idear conversaciones que se basan en
hechos, minimizan la actitud defensiva y extraen las mejores ideas de todos los
involucrados. Productive Business Dialogue introduce la escalera de inferencia, una
herramienta que ayuda a los participantes en un dialogo a entender las diferencias entre
hechos, interpretaciones y conclusiones y cmo el hecho de aclarar estas distinciones
aumenta radicalmente la productividad de las reuniones y discusiones. A travs de
escenarios interactivos y del mundo real, usted practicar dndole forma a las
interacciones que maximizan el aprendizaje y conducen a tomar decisiones informadas.
Fuentes
Aprendizaje
Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West
Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996.
Tony Alessandra, Michael J. OConnor con Janice Van Dyke. La regla de platino:
supere la regla de oro y aprenda a tratar a los dems como a ellos les gustara
ser tratados (Grijalbo, 1998).
1998)
Harvard Business School Publishing. Harvard ManageMentor on Giving and Receiving

Feedback: A Practical Guide to Sharing Reactions and Reviews. Boston: Harvard
Business School Publishing, 2003.
Interaction Associates. Essential Facilitation. Taller intensivo de cuatro das impartido

en distintas ciudades de Estados Unidos.
53 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Interaction Associates. Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation.

Taller intensivo de tres das impartido en distintas ciudades de Estados Unidos.
Group, Inc., 1996.
Pasos


Group, Inc., 1996.
Consejos


Herramientas


Versin 10.0.20110325 SPA 2010 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados.
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Cmo dar feedback - Harvard ManageMentor http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_feedbac...

Cmo dar feedback

Laura puede empezar la conversacin describiendo el comportamiento reciente que ha

Objetivos del tema

Este tema contiene informacin relevante para:

Dar feedback eficaz cuando sea apropiado

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Siempre d un feedback honesto

2 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

y hablar con l en su evaluacin anual; poda ignorar la situacin y esperar que

Vicepresidenta, Morgan Stanley International

Amelia Fawcett es ex-vicepresidenta y directora de operaciones de Morgan Stanley

Ha estado en Morgan Stanley por 17 aos, primero en la oficina de Londres en 1987.

En 2002 fue nombrada vicepresidenta de Morgan Stanley International, responsable del

Los objetivos del feedback

3 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

El objetivo de dar feedback positivo es reforzar conductas o patrones, preferidos por

Reconozca la importancia del feedback

Cuando da feedback positivo a otros, usted est:

Reforzando o incentivando una forma ms eficaz de trabajar

Es importante que su feedback se enmarque en trminos positivos, ya que cuando es

Cuando usted recibe feedback constructivo de otros, aproveche esas oportunidades

Comprender mejor el impacto que tienen su comportamiento y sus elecciones en

Decidir cundo y cmo dar feedback.

De alguna manera, saber

4 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Cuando el trabajo bien hecho, los proyectos exitosos y las conductas

D feedback honesto y constructivo en tiempo real

5 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Ex-presidente del consejo de administracin, JPMorgan Chase Bank

William Harrison se retir como presidente y director de JPMorgan Chase en diciembre

Programe bien cundo dar feedback

Actividad: Cundo debera dar feedback?

6 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Cundo debera William abordar esta conducta?

Tan pronto como pueda despus de haber observado la conducta

Despus de reunir informacin sobre la conducta de Vernica en otras

No es la mejor opcin. Mientras ms espere William,

Despus de haberse dado a s mismo y a los dems la oportunidad de

No es la mejor opcin. Este incidente no ha

Olivia se reuni con Vu, un miembro de su equipo, y dos personas del

7 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Preprese para sesiones formales de feedback

Por ejemplo, considere adaptar su mtodo de dar feedback al estilo de comunicacin

Rena todos los datos, antecedentes e informacin que necesita

para presentar una visin objetiva del asunto.

Considere el punto de vista del receptor cuando est planificando lo que va a

Sesiones de feedback versus evaluaciones de desempeo

Cmo dar feedback eficazmente

Cuando brinde feedback

8 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

use el feedback slo para

Promueva un ambiente de trabajo receptivo al feedback

Cuando la gente hable, escuche todo. La mayora de las personas nunca

Puede lograr esta actitud de mutuo beneficio hacia el feedback al:

Basarlo en expectativas de trabajo claras y especficas

Ejemplo de cmo dar feedback

9 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Subordinado directo: Bueno, agradezco el feedback. Especialmente porque no lo sent

Actividad: Por qu Jeff tiene un bajo desempeo?

10 de 54 09/06/2012 01:14 p.m.

Jeff es uno de sus subordinados directos en el departamento de

Cul de las siguientes no es una explicacin probable de su bajo