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EL NUEVO ROL DE LOS RRHH: LAS PERSONAS COMO MOTOR DE LA EMPRESA

Juan Francisco Martn Gil Juan Gil


DE LA ERA INDUSTRIAL A LA ERA DEL TALENTO: LOS ENTORNOS COMPLEJOS
ENFOQUE TRADICIONAL Direccin y Jerarqua Control tradicional (trabajo, tareas) Especializacin Gestin por
excepcin Orden y armona Burocracia Sincronizacin de tareas Eficiencia-costes Sistemas Transaccionales
Pago por asistencia Personas como coste
ENFOQUE ORIENTADO AL TALENTO Liderazgo participativo Delegacin y Empowerment Responsabilidad
compartida Gestin participativa, enfoque al equipo Flexibilidad Polivalencia Sincronizacin resultados
Efectividad y crecimiento continuo Business Intelligence Pago por saber y poder Personas como activo, como
inversin
EN EL PUNTO DE MIRA: EL CATACLISMO DEL CUELLO BLANCO
Abrchense los cinturones. Vamos a atravesar un periodo difcil.
La transformacin puede ser fea. Y penosa. Pero se produce con... una furia inimaginable.
Todas nuestras organizaciones sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.
Todas nuestras carreras sern reinventadas completamente en los prximos 25 aos.
La seguridad en el trabajo, tal como la hemos conocido en las ltimas tres o cuatro generaciones, ha muerto.
Recordemos: no hay ningn botn que nos permita salirnos de la lista.
OJO: NO ES EL PEZ GRANDE EL QUE SE COME AL CHICO, ES EL PEZ RPIDO EL QUE SE COME AL LENTOAL
LENTO
ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO
El alto rendimiento se deriva siempre de culturas fuertes, coherentes y alineadas con los valores, la visin y la
estrategia. El alto rendimiento es el resultado de los comportamientos y decisiones adoptadas por parte de
sus componentes y es la cultura quien, en buena medida, favorece unos comportamientos y decisiones
determinados.

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DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL
Las caractersticas presentes en las empresas excelentes se agrupan en tres dimensiones:
Dimensin estratgica, o mbito externo de la excelencia. Viene marcada por tres caractersticas
fundamentales: la orientacin al cliente, la apuesta decidida por la calidad y el estmulo a la
innovacin. Es decir, buscan la satisfaccin del cliente a travs de la calidad y la mejora continua de
sta a travs de la innovacin.
Dimensin cultural, o mbito interno de la excelencia. En ella, la orientacin a la persona, entendida
como el principal activo de la empresa, y la existencia de un claro esquema de valores compartidos,
dan un sentido humanista a la gestin en el que la componente soft de sta (de comportamientos y
actitudes influidos por una determinada cultura organizacional) prima sobre cualquier otra.
Liderazgo, capaz de integrar (armonizar) las dimensiones estratgica y cultural anteriores y de lograr
dentro de la organizacin un fuerte sentido de pertenencia y de compromiso con la empresa.

RASGOS QUE CARACTERIZABAN A LAS MEJORES EMPRESAS


La consultora Booz/Allen/Hamilton y la Kellog Management School desarrollaron un interesante estudio en el
ao 2001 en el que analizaron las empresas del Fortune 1000, buscando los rasgos que caracterizaban a las
mejores (empresas excelentes). De esta forma trataban de dibujar las caractersticas de la empresa excelente
del siglo XXI.

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Las mejores (EXCELENTES) Las peores

Estaban ms centradas en la construccin de Estn centradas en mejorar la eficiencia, reduciendo


relaciones, en el incremento de los ingresos y el costes.
crecimiento.
Son empresas que buscan mejorar los resultados
fortaleciendo y extendiendo las relaciones tanto en
los mercados en los que operan como en los nuevos
mercados.
-Se organizan en torno al cliente y asumen riesgos
para alcanzar y sobrepasar las cada vez mayores
expectativas de sus clientes
Destinan recursos a mejorar las relaciones internas,
con los clientes, proveedores y socios.

VENTAJA COMPETITIVA EN EL SIGLO XXI


La ventaja competitiva de las empresas frente al cambio actual est en cmo se posiciona frente a la
incertidumbre, como administra su capacidad de aprendizaje y en cmo gestiona -y retiene- el talento de su
personal.
Cada vez en mayor grado los trabajadores, en sus distintas posiciones, asumen la responsabilidad por sus
propios resultados, as como en la toma de decisiones en su mbito laboral..

COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

La nocin de ventaja competitiva se encuentra relacionada con una superioridad relativa que se establece con
los competidores de la entidad, entre los elementos que debemos destacar para generar esta superioridad se
encuentran aquellas habilidades, recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa y de lo
que carecen sus competidores y que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a estos.

Una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de ste prefiere sus productos o
servicios.
Por su lado, Porter indica que cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva
siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeo sobre el promedio a largo
plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta as es un simple resultado coyuntural que no hace a la
empresa competitiva . De ah que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.

Las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una
ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que no puedan imitar con facilidad. Adems deben
alcanzar la generacin de beneficios econmicos (rentabilidad) sostenidos en el tiempo y defenderse contra
las fuerzas competitivas al ser difciles de imitar por la competencia

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organizacin (recursos financieros,
fsicos, humanos, organizativos y tecnolgicos, sistemas de valores, cultura organizacional) haciendo nfasis

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en el capital humano y concibiendo los recursos humanos ya no slo como un activo cuyo coste hay que
minimizar, sino como activos de carcter estratgico.

Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a travs de la gestin de
recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:
1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado
2. los empleados deben ser raros o nicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fcilmente el enfoque de la compaa para la
administracin de recursos humanos.

Es en este entorno donde cobra especial valor el poner las personas en el centro de los recursos, el
considerar la Gestin del Conocimiento, la Gestin del Talento, como las prcticas que nos pueden asegurar
esa competitividad sostenida que nos permita no slo ser rentables y llegar primeros, sino mantenernos
durante ms tiempo.

Las personas son el centro

Y No deberamos olvidar que las acciones de nuestro personal, de nuestros colaboradores, SIEMPRE
inciden en los resultados de nuestro negocio.

CUANDO HABLAMOS DE PERSONAS TRABAJANDO HABLAMOS DE TALENTO


TALENTO: personas inteligentes que trabajan de forma ms inteligente. Pero cuidado, un conjunto de
personas inteligentes no es suficiente: tienen que estar organizados.
Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para
obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados.

TALENTO: UNA APROXIMACIN


Hoy en da los Conocimientos cambian continuamente y se deprecian en poco tiempo, la diferencia de los
profesionales con talento no est en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de
desaprender lo conocido, y de ponerlo en prctica.
Capacidades: Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias.
Compromiso: Si las capacidades constituyen el substrato bsico del talento, el
Compromiso es el motor para que el profesional aporte lo mximo posible y no marche a otra compaa.
Accin: Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la accin. En nuestra actual
economa, como ya hemos visto, la accin significa velocidad.
Deben darse los tres componentes de forma simultnea

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LA DIFERENCIA ESTRATGICA: LAS PERSONAS

Caractersticas de un Profesional con Talento:


Tiene una Visin Sistmica de la organizacin
Desea una Cultura y Liderazgo que sean inspiradores
Fuerte orientacin a resultados
Innova en su trabajo, acepta desafos y cambios. Utiliza todos los recursos disponibles para hacer eficiente su
trabajo
Asume y cumple compromisos
Posee Iniciativa y confa en sus decisiones
Su foco es el desarrollo, tanto de l como de sus equipos

EL JUEGO DEL TALENTO EST(BA) CAMBIANDO


Oferta -- Demanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del
retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes
Escasez de talento global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta
talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
Naturaleza del trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y
menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn
satisfechos ni comprometidos con su trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil
y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno:: Con frecuencia, las empresas cubren sus necesidades de
talento con recursos externos a la organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con persona
propio y con potencial susceptible de desarrollar
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EMPRESAS BASADAS EN TALENTO
La empresa basada en el talento es aqulla que invierte en la creacin de habilidades distintivas en la gestin
del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto, gestionar el talento se
referira a la capacidad de una organizacin de crear y optimizar continuamente los recursos de talento
necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere an ms relevancia en los
tiempos de crisis que vivimos actualmente

RECORDEMOS: LA NICA CONSTANTE, HOY, ES EL CAMBIO


El cambio organizativo debe ser continuo.una organizacin -no importa lo que haga, no importa su tamao,
no importa su antigedad- necesita ser reconfigurada sobre unas bases anuales, mensuales, semanales,
diarias o incluso cada hora.
Un sistema que no puede reaccionar para cambiar es un dinosaurio
Frederick Kovak. Goodyear,

LA ESTRATEGIA DE RRHH
Contar con la gente correcta, en el lugar adecuado y en el momento oportuno HOY Es suficientes?

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EL ESQUEMA DE LOS CUATRO ROLES EN RRHH (DAVE ULRICH)
Dave Ulrich, en su libro Human Resources Champions, afirma que para crear valor las reas de Recursos
Humanos deben definir los resultados que deben crear, ms que las tareas o actividades que deben realizar.
Para el autor, el enfoque debe cambiar a los resultados: incrementar el capital intelectual de la empresa,
lograr que el personal de nuevo ingreso tenga una rpida inmersin en la empresa, por ejemplo.

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El gran desafo de las empresas es alinear sus procesos y sistemas de gestin de personas, con la
estrategia de la empresa, su cultura y su misin.

Es muy comn encontrar que las reas de Recursos Humanos de nuestras empresas se enfocan a las tareas
que deben realizar. Por ejemplo, dar un cierto nmero de cursos de capacitacin, impartir induccin a todo
aquel que ingrese a la empresa, etc.
Desde el punto de vista de los resultados, las reas de recursos humanos deben cumplir con cuatro roles.

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EL rol de Experto Administrativo. El nfasis en este rol est en los procesos y en el enfoque operativo. El
resultado esperado es ayudar en la administracin del empresa y operar las funciones bsicas de recursos
humanos. Si bien este rol es necesario, el valor que agrega al organizacin es bajo. RRHH debe seguir
apoyando las funciones operativas y administrativas, pero con un fuerte contenido de tecnologa de
informacin que le permita ser muy eficiente para poder cumplir con los otros tres roles

En el enfoque operacional, orientado a personas encontramos al Socio de los trabajadores. El resultado


esperado es manejar la contribucin de los empleados y apoyarles en sus necesidades. Tambin gestionar
la involucracin de los empleados, escuchndolos, atendindolos.

Con un enfoque estratgico y orientado a las personas tenemos el rol de Agente de Cambio. El resultado
esperado en este rol consiste en impulsar la cultura, manejar el cambio y el aprendizaje en la organizacin.

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Por ltimo tenemos el rol de Socio Estratgico, con un enfoque estratgico y orientado a los procesos. El
resultado esperado en este rol es alinear la estrategia de recursos humanos a la estrategia del negocio.
Para el autor ser Socio de Negocio es igual a la suma de los cuatro roles: Experto Administrativo ms
Campen de los Empleados ms Agente de Cambio ms Socio Estratgico.

QU PROBLEMAS DEBE RESOLVER RRHH PARA SER SOCIO DE NEGOCIO EN LA EMPRESA?


Gestin del Cambio
Liderazgo
Trabajo en equipo
Efectividad de los equipos directivos
Atraccin, seleccin, gestin, desarrollo y retencin de los talentos
Gestin por competencias
Gestin y mejora del Clima de la organizacin
Pasar la estrategia de la organizacin a un Cuadro de Mando de RRHH
Desarrollo de la Cultura de la empresa
Aprendizaje y desarrollo organizacional y del Capital Intelectual

QU IMPLICA UNA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS CON FOCO EN EL NEGOCIO Y EN LA CREACIN DE


VALOR?
Generar soluciones parapara::
Incrementar sostenidamente los ingresos.
Impulsar la reduccin de costos e incremento en la rentabilidad.
Desarrollar capacidad para implementar la estrategia.
Reforzar la velocidad, flexibilidad y agilidad organizacional.
Contribuir a la mayor lealtad y retencin de los clientes.

Desarrollar capacidades y competencias en la propia funcin de Recursos Humanos:


o Entendimiento del negocio.
o Capacidad de pensamiento analtico y estratgico.
o Capacidad tcnica en temas de RRHH (gestin del talento, gestin del cambio, gestin del desempeo,
etc.).
o Administrar servicios de outsourcing.
o Conocimiento tecnolgico.
o Administracin de servicios compartidos y generacin de redes.

Medir la contribucin de la funcin de Recursos Humanos.

LA NUEVA GESTIN DE PERSONASGESTIN PERSONAS

EL JUEGO DEL TALENTO EST CAMBIANDO


Oferta--Demanda:: La creciente brecha en relacin a lo requerido por las empresas, as como el impacto del
retiro de los baby boomers, crea un desequilibrio de oferta-demanda que no se ha visto antes

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Escasez de talento global:: El siglo XX presenci el incremento de clientes y mercados globales. Hace falta
talento crtico tanto en el mercado global como en los locales.
Naturaleza del trabajo:: El perfil actual de los trabajadores est cada vez ms orientado al conocimiento y
menos a los aspectos operativos
Empleados no satisfechos:: Recientes estadsticas sugieren que casi la mitad de los trabajadores no estn
satisfechos ni comprometidos con su trabajo
Falta de conciencia de la escasez de talento:: La realidad es que a las empresas les resulta cada vez ms difcil
y costoso cubrir sus necesidades de personal con talento, a pesar de los excesos -aparentes- de candidatos
Capacidad para desarrollar el talento interno:: Con frecuencia, las empresas cubren sus necesidades de
talento con recursos externos a la organizacin (por ejemplo, personal de la competencia) y no con personal
propio y con potencial susceptible de desarrollar

NUEVOS RETOS EN LA GESTIN DEL TALENTO


Valoracin del Capital Humano:
Costes y rentabilidad
Aspectos econmicos de los activos inmateriales
Mayor productividad
Multiplicador de talento

Nuevo Crecimiento:
Concentracin en la escasez de conocimientos
Competencia por el talento
Ritmo del cambio
Concentracin en la tecnologa::
Usabilidad
El trabajador del conocimiento como objetivo
eRRHH, eF, eGC,

Caractersticas demogrficas de la plantilla:


Envejecimiento de la poblacin
Mltiples generaciones en el trabajo
Escasez de habilidades
Problemas de compromiso
Captacin del conocimiento
Mujer y trabajo

Globalizacin
Arbitraje laboral
Equipos virtuales
Nuevos modelos organizativos
Cultura corporativa

QUIN ELIGE, EL TALENTO O LA EMPRESA?

NUEVAS FUNCIONES DE RRHH

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Eficiencia en la administracin
Servicios compartidos con otras reas de negocio
Tecnologa y Sistemas de informacin
Externalizacin de aquellas reas que no aporten valor

Satisfaccin del cliente


El cliente es lo primero: servicio
Reingeniera de los procesos de RRHH
Redefinicin de los papeles de los jefes de lnea y mandos intermedios
Proveedor de servicios de consultora tanto de RRHH como de otras reas

Necesidades estratgicas del negocio


Funcionar como socios estratgicos
Promover la cultura y alinear las personas con los valores, la visin y los objetivos
Cuadro de mando (indicadores y monitorizacin)
Gestionar la Globalidad

Liderar los cambios


Desarrollo e implantacin de los planes estratgicos
Orquestar la involucracin y el compromiso de los empleados
Definir medidas de desempeo organizacionales
Desarrollar equipos y personas

CREAR COMPROMISO
El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar depender en gran medida del
cumplimiento de sus expectativas, que varan segn el sexo y la posicin del empleado. En los niveles ms
altos de la organizacin, la mayora de los hombres valoran el desarrollo personal y la recompensa, mientras
que las mujeres prefieren disfrutar de un entorno de trabajo en el que las relaciones y la comunicacin sean
buenas. Las mandos intermedios, en cambio, prefieren empowerment, es decir, que la toma de decisiones
descienda a niveles ms bajos de la corporacin.
De manera similar, los hombres que ocupan este puesto buscan el liderazgo y ser responsables de sus propias
acciones

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Una historia sobre el compromiso

REQUISITOS DE LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


o Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio,
la innovacin y la mejora continua.
o Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.
o Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la
comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.
Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado
de ello, otros miembros actan diferente

SALARIO EMOCIONAL
Est en relacin entre el esfuerzo y el valor percibido
Esfuerzo a Realizar:
o Cantidad y calidad de trabajo.
o Creatividad.
Valor Percibido:
o Recompensas materiales (tangibles).
o Satisfaccin profesional (tipo de trabajo, calidad, del mismo, grado de aprendizaje, etc.).
o Reconocimiento, responsabilidad, iniciativa, consideracin (intangibles).

Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no
garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.
Peter Senge

DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG)


o Las empresas son sistemas sociales complejos que exigen claridad en los objetivos, orientacin y
direccin. Las empresas que pongan a punto estos sistemas a travs de la creacin de lo que llamamos
ventaja a travs de las personas, es decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante
estrategias de personas, se posicionarn por delante de sus competidores.
o El talento y el liderazgo se estn convirtiendo en recursos cada vez ms escasos.
o La media de edad de los trabajadores es cada vez mayor y la gente tiene cada vez menos hijos.
o Las empresas se estn convirtiendo en organizaciones globales.
o El bienestar emocional de los empleados es ahora ms importante que nunca.
o Las personas determinan las estrategias

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TEMAS QUE DEMANDAN LA MXIMA ATENCIN A NIVEL MUNDIAL
En un futuro prximo, las empresas debern hacer frente a ocho desafos clave en el mbito de los RRHH,
que se engloban en tres categoras estratgicas.
Desarrollar y mantener a los mejores empleados.. Esta primera categora incluye los desafos de
o gestin del talento,
o mejora del desarrollo del liderazgo y
o gestin del equilibrio entre la vida profesional y la personal.
Anticipar el cambio. La segunda categora incluye la
o Gestin de la demografa,
o la gestin del cambio y la transformacin cultural y la
o gestin de la globalizacin.
Capacitar a la organizacin.. La tercera categora incluye
o convertirse en una organizacin en continuo aprendizaje y
o transformar RRHH en un socio estratgico.

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LOS DESAFOS DE LOS RRHH HASTA 2015 (BCG) EN ESPAA
1. Gestin del talento. Escasez de talento, y las empresas tendrn que dar algunos pasos para hacer frente a
esa escasez. Buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se vern obligados a asegurarse
de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos tnicos y nacionalidades,
mujeres o trabajadores mayores.
2. Gestin demogrfica:: Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas
tienen que mitigar dos grandes riesgos: la prdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se
jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo.
3. Una organizacin que aprende:: los departamentos de recursos humanos tendrn que formar a sus
trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economa globalizada. Los
ejecutivos de recursos humanos se vern obligados a medir muy bien el retorno de la inversin que esperan
conseguir con los programas de formacin para alcanzar resultados tangibles.
4. Gestin del trabajo y la vida privada: Mientras que las fronteras entre la vida pblica y la vida privada se
diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en funcin de que el equilibrio entre su vida
profesional y privada sea el ms adecuado, lo que conllevar flexibilizar las condiciones de trabajo.
5. Gestin del cambio:: Previsiblemente, las empresas irn reclutando cada vez ms trabajadores de
diferentes pases y culturas o abrir nuevos mercados rpidamente. La gestin del cambio se convertir en una
capacidad esencial de las empresas.

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PRIORIDADES, UNA PROPUESTA
APROVECHAR LAS DIFERENCIAS
Una gran organizacin no slo debe adaptarse al hecho de que cada colaborador es diferente, sino que debe
aprovechar esas diferencias. Puesto que una persona tiene el mayor potencial para crecer en sus reas de
mayor fortaleza, debemos disear formas de ayudar a cada persona a progresar en su desarrollo, en su
carrera, sin ascenderla necesariamente por la escala corporativa y sin sacarla de sus reas de excelencia
Entonces pensar en un ascenso significar buscar formas de conceder respeto, prestigio y retribuciones
econmicas.

RETENER EL TALENTO
Convirtase en una empresa deseada
o Adopte una filosofa de dar y recibir
o Vincule remuneracin a resultados
Seleccione y motive a las personas adecuadas
o Conozca a su personal, por qu se van y por qu se quedan
o Enriquezca los puestos de trabajo
o Explique por qu su trabajo es vital para el xito de la empresa
o Plantee retos continuos
o D autonoma e iniciativa
Retenga
o Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente
o Reconozca el rendimiento de las personas
o Forme, Desarrolle a sus profesionales a travs de metodologas personalizadas como el coaching o el
mentoring
o Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales
o Sepa cuando retener y cundo dejar ir
o Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar

CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDEN


o Establecer una estrategia en la que la direccin manifieste con claridad su compromiso con el cambio,
la innovacin y la mejora continua.
o Redisear la estructura organizativa para evitar que obstaculice el aprendizaje.
o Transformar la cultura organizativa para conseguir que valore positivamente la asuncin de riesgos, la
comunicacin franca y abierta, y el crecimiento basado en la innovacin.
Una organizacin aprende no slo cuando un individuo hace mejor su trabajo, sino cuando como resultado de
ello, otros miembros actan diferente (se da entonces un aprendizaje mutuo). (Robbins, 1998) Las
organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el
aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Peter Senge

LIDERAR
EL Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas
comunes, en situaciones determinadas.
Un lder pone la direccin, da la gua, y ayuda a motivarse a las personas para lograr los objetivos y metas
trazadas.
Recordemos: UN LDER:
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Sabe quin es.
Conoce sus fortalezas y debilidades.
Sabe cmo desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus Flaquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe cmo comunicarse con los dems para ganar su cooperacin y apoyo.

NUESTRA IMAGEN CUIDAR NUESTRA IMAGEN: CMO NOS VEN? Dentro y fuera de nuestra organizacin

CONSTRUIR EL COMPROMISO
o Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicacin que una persona puede poner en
juego a favor de unos objetivos individuales, grupales y organizacionales.
o Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las iniciativas que una persona o grupo
dedica a tareas de comunicacin interna y externa, aprendizaje o mejoras parapara el equipo.

Pasos para construir el compromiso:


Establecer reglas y crear una situacin de equilibrio emocional (satisfaccin, trato equitativo, etc.)
Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros equipos, nuestras
organizaciones.
Fomentar la participacin.
Hacer seguimiento, dar Feedback
Consecucin progresiva de objetivos y espritu de reto. Ampliar responsabilidades.
Mostrar apoyo e inters por los resultados y cmo se han conseguido

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La direccin de RRHH es una profesin. Y como cualquier otra profesin tiene un cuerpo de conocimientos
establecido que puede ensearse, aprenderse y probarse. Tiene su propio cdigo tico de conducta. Creo
que lo que veremos en el futuro de esta profesin no es necesariamente el continuo crecimiento del
nmero de profesionales de los RRHH, sino de profesionales ms competentes. No habr lugar para los no
formados, los no preparados, los no comprometidos o los no profesionales.

DIRIGIR PERSONAS, HOY: LAS DIFERENCIAS GENERACIONALESGENERACIONALES

LOS NUEVOS VALORES DE LOS TRABAJADORES


Libertad de eleccin: dnde trabajar, cmo trabajar, cundo trabajar
Personalizacin del empleo, de la informacin, de las relaciones laborales, de los salarios, etc.
Investigadores, con un alto nivel de dedicacin online
Colaboracin: alto nivel de influencia trabajando con redes (esperan contribuir de forma inmediata al
liderazgo del pensamiento y tienen una visin distinta de la autoridad en el trabajo
Ocio: el lugar de trabajo debe ser divertido, la formacin debe ser entretenida.
Trabajo+entrenamiento+aprendizaje
Velocidad: la generacin de Internet acelera el metabolismo de las organizaciones
Innovacin: las herramientas digitales permiten y fomentan la innovacin en todos los aspectos de la vida,
incluido el empleo
Integridad: informacin abierta y honesta por parte de las empresas y consistencia de valores
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QU ES UNA GENERACIN?
Es un grupo etreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han conseguido inculcar
creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hbitos, modelos de referencia y reglas
propias que lo caracterizan en sus comportamientos, preferencias, intereses

Dado que las generaciones siguen patrones histricos observables, es posible anticipar el futuro de una
generacin en cuanto a cmo ser su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al intentar predecir cules
sern las caractersticas de las personas de 10 aos cuando las mismas hayan alcanzado los 30, es necesario
observar a los nios de 10 aos en la actualidad, no a los que hoy tienen 30

Las caractersticas de una generacin no se transmiten a la generacin contigua, es decir, a la generacin a la


que educan.

Las generaciones se diferencian unas de otras en el mbito del trabajo con respecto a ciertos aspectos:
motivacin, compromiso, comodidad con la tecnologa, estilo comunicacional, expectativas y reaccin
ante el liderazgo.

CARACTERSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO

Tradicional - (antes de 1945) (guerras mundiales)


Busca tranquilidad y estabilidad
Trabajo sin complicaciones.
Les agrada la estructura.
Ahorra mucho, gasta poco
Generacin sufrida y temerosa
Respetuosos de la jerarqua org.
Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
Mismas reglas para todos
Brindan su mximo esfuerzo.

Baby Boomers - (1945-1964) (explosin demogrfica posguerra)


Deseo de trascender.
Son revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)
Brindan su mximo esfuerzo.
Aceptacin de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo
Expectativa de liderar
Impulsados por los resultados.
Planean quedarse en la organizacin a largo plazo.
Retienen lo que aprenden.

Generacin X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de informacin, Violencia, VIH)


Quiere queque su jefe le brinde autonoma y que le identifique con claridad los lmites.
Confan en s mismos: Show me the money
Respetar las experiencias que han formado sus creencias y formas de pensar.
Decirles la verdad.
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Comunicar con claridad que las tareas repetitivas y los controles de calidad son parte del trabajo.
Ofrecerles oportunidades de participacin, aprendizaje y programas de desarrollo.

Generacin Y - (1980 - ) (mundo sin fronteras)


Vnculos estrechos con el jefe pero con autonoma. Quieren opinar, participar.
Que le asigne trabajo con sentido: entender por qu hace lo que hace
Orientarles en la cultura de la organizacin.
Brindarles una estructura y un liderazgo slidos y ser claro sobre las expectativas y los objetivos a largo
plazo.
Ofrecerles programas de orientacin personal y profesional.

RECOMENDACIONES
Conocer los valores y expectativas de las diferentes generaciones en la fuerza laboral puede ayudar a los
directivos a aprender a comunicarse mejor con sus empleados al reconocer las diferencias generacionales y,
consecuentemente, adaptar sus comunicaciones a las diferentes percepciones y realidades.

Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la informacin. Son voraces
consumidores de informacin Sin embargo la generacin Y, comparativamente con la X, posee mayores
conocimientos sobre tecnologa
Ambas generaciones son propensas a experimentar sentimientos de frustracin en el trabajo frente a los
mismos hechos:

Barreras frente a la innovacin y la creatividad


Burocracia
Falta de Retroalimentacin de doble sentido
Miedo al cambio
Falta de reconocimiento
Falta de una visin clara
Falta de compromiso
Falta sentido de comunidad
Ignorar los Talentos
No reconocer aportaciones

Adems, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucre las fortalezas de cada
grupo (P/E: la generacin X que haga la investigacin y que la generacin de Baby Boomers procese la
informacin).
Celebrar reuniones ms espordicas y ms breves para las Generaciones X y Y.
Personalizar los programas formativos en funcin de las distintas necesidades.
Poder Autoridad Liderazgo. Tener en cuenta las semejanzas y las diferencias en cuanto a la
legitimacin de autoridad y a cmo es percibida por cada grupo.

"Liderar es crear un mundo al que las personas deseen pertenecer Gilles Pajou
AHORA PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SLO PARA UNOS? Enfoque Tradicional o enfoque de Talento y
Alto Desempeo: dnde queremos posicionarnos?

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