PRONOSTICO DE VENTAS:

INTRODUCCION:

Este establece lo que sern las ventas reales de la empresa a un determinado grado
de esfuerzo de mercadeo de la compaa, mientras que el potencial de ventas evala
qu ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo
que existan ciertas condiciones del entorno.

Tambin se denomina como, la tcnica que le permite calcular las proyecciones de

ventas de una manera rpida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las
transacciones de inventarios o la facturacin de ventas realizadas.

Tambin permite estimar la demanda hacia el futuro, basndose en informacin

histrica generada por el movimiento de productos del mdulo de Control de
Inventarios o por las ventas del mdulo de facturacin.

VENTAJAS:

Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y

Produccin al proveerlos con informacin congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de
las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento
involucrado de la empresa.

Mayor seguridad en el manejo de la informacin relacionada con las ventas de la

empresa.

Gran flexibilidad en la elaboracin de pronsticos y para la creacin y comparacin de

mltiples escenarios para efectos de anlisis de ventas proyectadas.

Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna,
al pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro
del Plan Maestro de Produccin.

Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen

en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis
de regresin y pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos depender de
los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia
de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del
tipo de producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la
informacin necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo
usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico.

1. Juicio Ejecutivo
Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a
productos de demanda estable. Su desventaja es que se basa solamente en el pasado
y est influenciado por los hechos recientes.

2. Encuestas

1. Encuesta de Pronstico de los Clientes:

til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades
de productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes
industriales tienden a dar estimados ms precisos.
Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

2. Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas:

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado
perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronstico de la
Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer
estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y
bonos.

3. El Mtodo Delfos (Delphi):

Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les
devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse
varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un
consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin.

3. Anlisis de Series de Tiempo:

Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de

tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de
demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos
primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple
determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un
factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento
errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

4. Anlisis de Regresin:

Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y
una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto
interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos
que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de
nuevos productos.

5. Prueba de Mercado
Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de
prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes
mezclas de mercadeo.

Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms
grandes.

Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes
en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan
a la competencia.

6. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben

basarse en el carcter de los mercados principales de la compaa y en la posicin
que desea sta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el
contacto y herramienta de comunicacin ms costosos que utiliza la compaa.

a. Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador,
la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compaa
considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de ventas para
facilitar la labor de comercializacin.

Los representantes de ventas realizan una o ms de las siguientes labores para sus
compaas:

Prospeccin: buscan y cultivan nuevos clientes.

Distribucin: deciden cmo distribuir su escaso tiempo entre clientes potenciales y

los ya clientes asiduos.

Comunicacin: comunican hbilmente informacin acerca de los productos y

servicios de la compaa.

Ventas: conocen el arte de la venta: acercamiento, presentacin, respuestas a

objeciones y cierre de ventas.

Servicio: proporcionan varios servicios a los clientes: consultora, asistencia

tcnica, diseo de financiamientos, y agilizar los envos.

Recopilacin de informacin: realizan investigaciones de mercado y trabajo de

reconocimiento e informacin de los clientes.

Asignacin: deciden a cules clientes asignar los productos durante perodos de

escasez de los mismos.
Por lo comn, las compaas definen objetivos especficos para su fuerza de ventas.
Si no se establecen normas, los representantes de ventas pueden pasar la mayor parte
del tiempo vendiendo productos establecidos a cuentas existentes, y descuidar los
nuevos productos y clientes potenciales.

La mezcla de labores de los representantes de ventas vara segn el estado de la

economa.

Durante lapsos de escasez de productos, los representantes de ventas descubren que

no tienen nada que vender. Algunas compaas llegan a la conclusin de que
necesitan menos representantes de ventas. Pero esta forma de pensar no considera
los otros papeles que juega el vendedor: asignar el producto, consultora a los clientes
insatisfechos, comunicar planes de la compaa para remediar la escasez y vender
otros productos que no estn escasos.

Conforme las empresas se mueven hacia una orientacin de mercado ms intensa,

sus fuerzas de ventas necesitan enfocarse ms al mercado y orientarse ms al cliente.
La perspectiva tradicional es que el vendedor debe preocuparse acerca del volumen y
vender, y que el departamento de mercadotecnia debe preocuparse acerca de la
estrategia y utilidades de la comercializacin. La perspectiva ms reciente es que los
vendedores deben saber cmo generar satisfaccin del cliente y utilidades para la
compaa. Deben saber cmo analizar datos de ventas, medir la potencialidad del
mercado, recabar informacin del mismo y desarrollar estrategias y planes de
mercadotecnia.

b. Funcin del Representante de ventas

Desarrollo y gestin de las ventas en su zona geogrfica.

Seguimiento de las ventas de la cartera de clientes.
Liderar la estrategia de negociacin comercial con empresas.
Reportar a su gerente de ventas

c. Estrategia de la fuerza de ventas

Las compaas compiten entre s para obtener pedidos de los clientes. Deben
desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a
los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. Los
representantes de ventas trabajan con clientes de diversos modos:

De representante de ventas a comprador.

Representante de ventas a grupo comprador.
Equipo de ventas a grupo comprador.
Ventas mediante conferencias.
Ventas mediante seminarios.

El representante de ventas actual con frecuencia acta como el "administrador de

cuentas", que realiza contactos entre varias personas en las organizaciones de
compras y ventas. Las ventas requieren cada vez ms del trabajo de equipo y del
apoyo de otros recursos humanos, como la administracin superior, personal tcnico,
representantes de productos al cliente y persona del oficina.

La compaa puede usar una fuerza de ventas directa o contractual. Una fuerza de
ventas directa (o de la compaa) consiste de empleados de medio tiempo o tiempo
completo que trabajan exclusivamente para la empresa. Esta fuerza de ventas incluye
personal de ventas al interior, que realizan negocios desde su oficina, y personal d
ventas en el campo, que viaja y visita clientes. Una fuerza de ventas contractual
consiste en representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que
reciben una comisin con base en sus ventas.

d. Estructura de la fuerza de ventas

Si la compaa vende una lnea de productos a un tipo determinado de industria con

clientes en muchos lugares, la empresa utiliza una estructura territorial de fuerza de
ventas. Si la compaa vende muchos productos a muchos tipos de clientes, quizs
necesite una estructura de productos o mercados para el personal de ventas.

Opciones de estructuras para la fuerza de ventas, y Estructuracin territorial: en las

organizaciones de ventas ms sencillas, se asigna a cada representante un territorio
exclusivo en el que representar toda la lnea de la compaa. Este tipo de
organizacin presenta las ventajas de:

Genera una definicin clara de las responsabilidades del vendedor. La

responsabilidad territorial aumenta el incentivo del representante de ventas para
cultivar negocios locales y relaciones personales.
Los gastos de viaje son reducidos.

Al disear los territorios, la compaa busca ciertas caractersticas territoriales: los

territorios son fciles de administrar, su potencial de ventas es fcil de calcular,
reducen el tiempo total de viajes, y proporcionan una carga total de trabajo suficiente
y justa al igual que el potencial de ventas para cada vendedor. Estas caractersticas
se logran al decidir el tamao y forma del territorio.

Tamao del territorio: puede disearse para proporcionar un mismo potencial de

ventas o una misma carga de trabajo. Los territorios con igual potencial proporcionan
a cada representante de ventas las mismas oportunidades de ingresos y ofrecen a la
compaa un parmetro para evaluar la eficiencia. No obstante, debido a que la
densidad de clientes vara en cada territorio, los territorios con igual potencial pueden
variar ampliamente en su tamao.

Como opcin, los territorios pueden ser diseados de manera que se iguale la carga
de trabajo.

Cada representante de ventas puede cubrir adecuadamente su territorio. Sin embargo,

este principio origina ciertas variaciones en el potencial de ventas territoriales.
Forma del territorio: los territorios se forman al combinar unidades ms pequeas,
como condados o estados, hasta que se suman a un territorio de un potencial de
ventas o carga de trabajo especficos.

El diseo territorial debe tener en cuenta la situacin de barreras naturales, la

compatibilidad de reas adyacentes y lo adecuado del transporte y factores similares.
La forma puede influir sobre el costo y facilidad de cobertura y la satisfaccin de los
representantes de ventas. Los territorios ms comunes son circulares, de trbol o en
forma de cua.

Estructuracin por producto: la especializacin de productos est garantizada de

manera particular donde los productos son tcnicamente complejos, poco
relacionados o muy numerosos. Esta especializacin podra no ser el mejor mtodo si
las distintas lneas de productos de la compaa son compradas por los mismos
clientes.

Estructuracin en funcin del mercado: las compaas suelen especializar su fuerza

de ventas en funcin de lneas de industrias o clientes. Es posible definir fuerzas de
ventas independientes para industrias distintas e incluso para clientes diferentes. La
ventaja ms obvia de la especializacin de mercado es que cada representante de
ventas puede adquirir conocimientos acerca de las necesidades especficas de los
clientes. La principal desventaja surge cuando los diversos tipos de clientes estn
dispersos en todo el pas.

Estructuras complejas: cuando una compaa vende una gran cantidad de productos
a muchos tipos de clientes en una zona geogrfica extensa, con frecuencia combina
varios principios d estructura de fuerza de ventas. Los representantes pueden
especializarse por territorio - producto, territorio - mercado, producto - mercado, etc.
Un representante de ventas puede luego reportarse a uno o ms gerentes de lnea y
gerentes de personal.

e. Tamao de la fuerza de ventas

Una vez que la compaa aclara la estrategia y estructura de su fuerza de ventas, est
preparada para considerar el tamao de la misma. Los representantes de ventas son
uno de los bienes ms productivos y costosos de la compaa: aumentar su nmero
incrementa tanto las ventas como los costos.

Una vez que la compaa fija el nmero de clientes al que quiere llegar, puede utilizar
un enfoque de carga de trabajo para establecer el tamao de la fuerza de ventas, que
consiste en los siguientes pasos:

Los clientes se agrupan en clases de tamaos segn el volumen anual de ventas.

Se establece para cada clase la frecuencia deseada de llamadas.
 El nmero de cuentas de cada clase de tamao se multiplica por la frecuencia
correspondiente de llamadas para llegar a la carga total de trabajo para el pas, en
llamadas de ventas por ao.
Se determina el nmero promedio de llamadas que hace un representante de
ventas por ao.
Se determina el nmero de representantes necesarios dividiendo las llamadas
anuales totales requeridas entre las llamadas anuales promedio hechas por un
representante de ventas.

f. Compensacin de la fuerza de ventas

Por un lado, los representantes de ventas prefieren regularidad en sus ingresos,

compensaciones extra por su excelencia en el desempeo, y un pago justo por su
experiencia y antigedad. Por otra parte, la gerencia desea lograr control, economa y
simplicidad.

El nivel de compensacin debe guardar cierta relacin con el precio corriente de

mercado para el tipo de trabajo de ventas y capacidades requeridas. Pagar menos
disminuira la cantidad o calidad deseada de los solicitantes, mientras que pagar ms
sera innecesario. Sin embargo, el precio del mercado para los vendedores pocas
veces est bien definido.

La compaa debe determinar los componentes de la compensacin: monto fijo, uno

variable y gastos y beneficios marginales. El monto fijo puede ser un salario o cuenta
de gastos, debe satisfacer la necesidad de estabilidad de ingresos de los
representantes. El monto variable puede ser en comisiones, bonos o participacin de
utilidades, pretende estimular y recompensar el esfuerzo. La cuenta de gastos permite
al representante solventar los gastos que se derivan de viajes, alojamiento, alimento y
diversiones. Y las prestaciones marginales, como son vacaciones pagadas,
prestaciones por enfermedad o accidente, pensiones y seguro de vida, pretenden
proporcionar seguridad y satisfaccin en el empleo.

La gerencia de ventas debe decidir sobre la importancia relativa de estos componentes

en el plan de compensaciones. Una regla popular estima que 70% del ingreso total del
vendedor sea fijo, para asignar el 30% restante en otros elementos. A la compensacin
fija se le da ms nfasis en empleos con una alta proporcin de deberes de venta
contra deberes que no son de ventas, y en empleos donde la labor de venta es
tcnicamente compleja y requiere de trabajo en equipo. A la compensacin variable se
le da ms nfasis en empleos donde las ventas son cclicas o dependen de la iniciativa
del personal de ventas.