BAB 9

PERENCANAAN STRATEGIS

KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh
organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama
beberapa tahun ke depan.

Hubungan Dengan Formulasi Strategi

Perbedaan antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis
merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Dalam formulasi strategi manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi
utama untuk mencapai cita-cita tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita-cita dan
strategi tersebut kemudian mengambangkan program-program dan melaksanakan strategi secara
efektif dan efisien.

Evolusi dan Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak dijalankan
secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari bahwa tujuannya adalah
untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program-program alternatif yang ada, bukan
eksplorasi angka anggaran, fokus pada program melalui proses analisis dan diskusi informal.

Manfaat Perencanaan Strategis

Kerangka kerja untuk pengembangan anggaran
Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi korporat

Keterbatasan Perencanaan Strategis

Selalu ada bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.
Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang kecil dan
relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal mengenai masa depan atau
memilih tidak memakai cara ini.

Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk ditambah riset
dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana strategis biasanya mencakup
periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka hanya estimasi
kasar yang memungkinkan.

Hubungan Organisasional
Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut
dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para perancang
sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan memastikan bahwa
sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer memungkinkan untuk
menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena ia merasa tidak nyaman
menggunakannya.

MENGANALISIS PROGRAM PROGRAM BARU YANG DIUSULKAN

Ide untuk program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi dll. Usulan-
usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu muncul sebagai reaksi
terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan suatu perusahaan tergantung
kemampuannya untuk menemukan dan mengimplementasikan program-program baru dari
berbagai sumber maka sistem yang lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan.
Sistem tersebut harus menyediakan langkah-langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh
dari hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah berikutnya.

Analisis Investasi Modal

Teknik teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk menemukan
(a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas
masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan (b) tingkat pengembalian internal yang implisit
dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar. Sistem pengendalian manajemen sebaiknya
menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan usulan yang tidak dapat dianalisis dengan
teknik kuantitatif. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk
persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Aturan tersebut juga berisi
pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk menyetujui usulan. Sejalan dengan
pengembangan program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis dalam
menganalisis program yang berjalan. Bagian ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan
berdasarkan aktivitas. Rantai nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait
yang menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar untuk
komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta mengantarkannya pada
konsumen akhir. Konsep rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:(1) Keterkaitan dengan
pemasok, (2) Keterkaitan dengan pelanggan, (3)Proses terkait dalam rantai nilai perusahaaan.
Pembiayaan berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi dan
otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan
dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau pembangkit biaya, Untuk
setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya biaya yaitu, elemen yang menjelaskan
jumlah biaya dalam pusat biaya atau aktivitas berbeda.

MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analisis
yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
1. Analisis rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi
bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat
produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Konsep rantai nilai ini menyoroti 3 bidang, yaitu :
Hubungan dengan pemasok
hubungan dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan
semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan keduanya.

Hubungan dengan pelanggan

Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam
suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.Tujuan dari analisis ini adalah
untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok, melalui produksi dan ke pelanggan
dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan kualitas yang dapat diterima.
Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah peningkayan efisiensi dari setiap aktivitas di
dalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan
nilai dari setiap aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, bagian luar.

2. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-
perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Saat
ini banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra terpisah dari
biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept individual, mesin
individual. Dalam sistem yang baru ini, kata aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat
biaya, dan pemicu biaya lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini
sering disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC). Dasar alokasi untuk
masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya biaya, yaitu elemen yang
menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi.
Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC
dapat memberikan wawasan yang berarti. Misalnya ABC dapat menunjukkan bahwa produk
rumit dengan banyak komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.

Proses perencanaan Strategis

Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang megubah rencana strategis dibuat, manajemen membuat
keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal
yang telah ditentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke
depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat.
Namun secara praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu memperbaharui rencana
strategis mereka, pembaharuan melibatkan lebih banyak pekerjaan kertas dan waktu computer
dibandingkan dengan apa yang sepantasnya menurut manajemen.
Memutuskan Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti
pertumbuhan dalam PDB, pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini
diperiksa kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap pendapatan, beban, dan arus
kas dari fasilitas operasi dan perubahan fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru,
memperluas pabrik, menutup dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk
memastikan bahwa kondisi tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun
berikutnya.

Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi tujuan, dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya
membuat rancangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana
operasi yang berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan
dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan
analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.

Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya
menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran,
produksi dan eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam. Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan kesenjangan
perencanaan, yaitu jumlah dari rencana-rencana individual tidak mencapai tujuan korporat.
Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut, yaitu menemukan kesempatan untuk
perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat.
Manajemen senior biasanya fokus pada yang pertama.

Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit
bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang
mempengaruhi semua unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat
dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di beberapa angka
saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang paling menyakitkan dari proses
tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit

Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang
direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu
pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan tersebut
sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis
merupakan input yang penting bagi proses itu.

KASUS 8-2
1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company?
Menurut kelompok kami perencanaan formal yang diterapkan oleh Copley Company dari sudut
pandang proses sudah sistematis sesuai dengan langkah2 yang seharusnya diterapkan yaitu :
a. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu.
b. Memutuskan asumsi dan pedoman
c. Iterasi pertama dari rencana strategis baru
d. Analisis
e. Iterasi kedua dari rencana strategis baru
f. Meninjau dan mneyetujui
2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley?
Menurut kelompok kami perencanaan formal ini akan berjalan dengan baik karena sudah
dilakukan dengan sistematis dan dikaji beberapa tahun dengan melakukan banyak perubahan
strategi khusus untuk menutupi kelemahan-kelemahan dari strategi.
3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley?
Dengan perencanaan formal yang sudah ada maka saya akan menjalankan proses perencanaan.
Selain itu perencanaan ini saya rasa dapat dijalankan dengan baik oleh semua kalangan seeperti
manajer, staff/karyawan bahkan manajer tingkat atas. Dan dengan arahan yang sudah tercantum
dalam peracanaan formal maka kegiatan dalam perusahaan dapat dijalankan. Dan harus lebih
dipersiapkan dalam membuat estimasi yang andal mengenai masa depan. Agar mengetahui ada
fenomena atau ncaman dari internal maupun eksternal perusahaan yang menyebabkan adanya
modifikasi strategi.