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GURUS DA QUALIDADE

ARMAND V. FEIGENBAUM

PAI do conceito de TQC - Controle Qualidade Total (1956)


Linha de pensamento:
Qualidade deve ser a forma principal de se administrar uma organizao;
A qualidade total deve envolver todos os nveis e reas da empresa da mesma
forma, intensidade e importncia com que se concebe e comercializa um produto ou
servio;
QT no a busca da perfeio de Produtos e Servios, e sim a Total mobilizao dos
funcionrios para a qualidade.

OS DEZ MANDAMENTOS DA QUALIDADE


1) Envolve toda a empresa;
2) o que o cliente quer que seja;
3) Custo investimento;
4) Requer comprometimento individual e coletivo;
5) Forma de Gerenciamento;
6) Qualidade e inovao so interdependentes;
7) tica;
8) Aprimoramento Contnuo;
9) A melhor rota para produtividade
10) Integrao Empresa Cliente -Fornecedor

OS NOVES M DA QUALIDADE
1) Mercado (Market): Competio e velocidade de mudana;
2) Dinheiro (Money): Margens de lucro estreitas e investimentos;
3) Gerncia (Management): Qualidade do produto e assistncia tcnica;
4) Pessoas (Man): Especializao e Engenharia de Sistemas;
5) Motivao (Motivation): Educao e conscientizao para a Qualidade;
6) Materiais (Materials): Diversidade e necessidade de exames complexos;
7) Mquinas (Machines): Complexidade e dependncia da Qualidade dos materiais;
8) Mtodos (Methods): Melhores informaes para tomada de deciso Montagens do
Produto - requisitos;
9) (Mounting product requirements): Fatores que devem ser considerados - poeira,
vibrao, etc.
GENIGHI TAGUCHI

Lder do movimento para a qualidade industrial nos EUA.


Linha de pensamento:
nfase e ateno na falta da qualidade como perda monetria imposta sociedade;
Qualidade a (mnima) perda causada sociedade por um produto ou servio.

JOSEPH JURAN

Conceitos de Qualidade
Uma adequao ao uso
Atender s expectativas do cliente
Atender s necessidades do mercado
Segundo Juran, o sucesso da Gesto da Qualidade deve-se a fatores:
O empenhamento da Gesto de Topo;
Formao em qualidade para todos os trabalhadores;
A participao de todos nas decises;A adoo de objetivos de Qualidade.

TRILOGIA DE JURAN

Planejamento da Qualidade
- Determinar quem so os clientes;
- Determinar as necessidades dos clientes;
- Desenvolver caractersticas de produto que respondam as necessidades dos clientes;
- Desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas do produto;
- Transferir os planos para as foras operacionais.

Controle da Qualidade
- Avaliar o desempenho real do produto;
- Comparar o desempenho real s metas do produto;
- Atuar sobre as diferenas.

Melhoramento da Qualidade
- Estabelecer a infra-estrutura;
- Identificar os projetos de melhoramento;
- Estabelecer equipes de projetos.
- Fornecer s equipes recursos, treinamento e motivao para: Diagnosticar as causas;
Estimular os remdios; Estabelecer controles para manter os ganhos.
KAORU ISHIKAWA

responsvel pela origem do movimento dos Crculos de Qualidade no Japo nos


anos 60. Seu fundamento era educar todas as pessoas que trabalhavam nas fbricas
japonesas em tcnicas estatsticas adaptadas, difundidas como Sete Ferramentas da
Qualidade, sendo uma delas (diagrama causa efeito) tambm conhecida como
diagrama de Ishikawa.

CRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE - CCQ

ORIGEM
No Japo na dcada de 50 e formalizada em 62 por Ishikawa, pela necessidade da
indstria produzir com custo baixo e qualidade.

DEFINIO
uma atividade grupal e eficiente para a integrao do desenvolvimento,
manuteno e esforos de melhoramento na qualidade das organizaes.

OBJETIVOS
- Aumentar a motivao e auto-realizao dos funcionrios, atravs da oportunidade
de participao na soluo dos problemas da empresa;
- Concorrer para formao de uma mentalidade de qualidade disseminando a
filosofia do auto-controle e preveno das falhas;
- Garantir a qualidade do produto;
- Conseguir novas idias;
- Aumentar a produtividade do trabalho reduzindo custos e diminuindo perdas;
- Melhorar a comunicao e o relacionamento humano.

PROBLEMAS QUE PODEM SER SOLUCIONADOS


- Melhoria da qualidade e produtividade;
- Racionalizao do processo de fabricao;
- Melhoria das condies e segurana no trabalho;
- Anlise de refugos, retrabalhos, reclamaes de defeitos.

ESTRUTURA BSICA
Grupos de 5 a 12 pessoas pertencentes ou no a mesma rea de trabalho.
TIPOS:
1) Grupo Homogneo: Formado por funcionrios do mesmo setor;
2) Grupo Heterogneo: Formado por funcionrios de diferentes setores;
3) Grupo Especial: Formado para resolver problemas especficos vivenciados pelos
participantes envolvidos no problema.

FERRAMENTAS DO CCQ
- Brainstorming (Tempestade de idias);
- Check List (Lista de verificao);
- Histograma;
- Diagrama de Pareto;
- Espinha de peixe;
- 4M (Mquina, Mtodo, Material e Mo-de-obra);
- 5M (Medio, Meio ambiente, Gesto/Manegement, Capital /Money e Miscelnea).

Diagrama de Causa e Efeito


Serve para a percepo das relaes entre causas e efeitos que intervm em qualquer
processo.
Causas: tudo aquilo que faz com que uma determinada coisa exista ou ocorra.
Efeito: o resultado, produto ou conseqncia de uma ou mais causas.

MASAAKI IMAI

Autor do KAIZEN: Aperfeioamento.


Filosofia: como fazer e no porque no pode ser feito.
Estratgia do KAIZEN:
QCD (Qualidade, Custo, Entrega) para satisfao do cliente.
Frase: O importante mudar sempre, mesmo que estejamos crescendo e ganhando o jogo.
Caractersticas:
- Defende uma gesto barata e de bom senso;
- Combate ao desperdcio, a tudo o que no acrescenta valor.

OS DEZ MANDAMENTOS DO KAIZEN


1) O desperdcio (muda em japons) o inimigo pblico n 1; para o eliminar
preciso sujar as mos;
2) Melhorias graduais feitas continuadamente; no ruptura pontual;
3) Toda a gente tem de estar envolvida / Quer gestores do topo e intermdios / Quer
pessoal de base /No elitista;
4) Assenta numa estratgia barata, acredita num aumento de produtividade sem
investimentos significativos / No aplica somas astronmicas em tecnologia e
consultores;
5) Aplica-se em qualquer lado: no serve s para os japoneses;
6) Apoia-se numa (gesto visual), numa total transparncia de procedimentos,
processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos;
7) Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor (gembaem japons);
8) Orienta-se para os processos;
9) D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de
uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a
qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, auto-
disciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo)
10) O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

5S
1) Senso de utilizao (Seiri);
2) Senso de ordenao (Seiton);
3) Senso de limpeza (Seisou);
4) Senso de asseio (Seiketsou);
5) Senso de autodisciplina (Seitsuke).

A gesto Kaizen exige uma mudana profunda na cultura interna. Segundo Masaaki
Imai a realidade est no local onde o produto criado.

PHILIP CROSBY

Os dois pilares das suas obras so o "fazer bem primeira vez" e a filosofia de "zero
defeitos" (pressupe que a empresa no parte do princpio de que vai haver erros de
fabricao).Qualidade no custa caro, o que custa caro o Controle da Qualidade

EDWARDS DEMING Pai da qualidade

Nascido em 1900, faleceu em 1994. Deming introduziu a filosofia da qualidade total


na indstria japonesa do ps-guerra juntamente com o colega Juran. Foi quase um
deus para os gestores japoneses, que, em 1951, criaram um prmio de qualidade em
sua homenagem o Deming Prize.

Qualidade: Mais do que uma questo gerencial, uma questo educacional.

PREMISSAS DE DEMING
- A qualidade definida consoante as exigncias do consumidor. Como elas esto em
permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas
constantemente.
- O homem o componente mais importante no destino de uma Organizao
- A produtividade aumenta medida que a qualidade melhora. H menos retrabalho
e no h tanto desperdcio.
- preciso utilizar os instrumentos controle estatstico da qualidade, em vez da mera
inspeo dos produtos.
- Os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade.
- fundamental a seleo criteriosa de fornecedores.

OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING


1) Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio;
2) Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa;
3) Termine com a dependncia de inspeo como via para a qualidade;
4) Minimize os custos atravs da seleo de um fornecedor preferencial;
5) Melhore de uma forma constante e contnua cada processo;
6) Promova a aprendizagem dentro da empresa;
7) Encare a liderana como algo que todos podem aprender;
8) No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto;
9) Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais;
10) Elimine as campanhas ou Slogans com base na imposio de metas;
11) Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos;
12) No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking;
13) Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregados;
14) Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

OS PRINCIPAIS OBSTCULOS PARA A QUALIDADE


- Esperar uma soluo instantnea;
- Supor que com a soluo dos problemas, com a automao e com as novas
mquinas transformar-se- a empresa;
- A procura de exemplos;
- Nossos problemas so diferentes;
- Currculo obsoleto dos cursos de administrao de empresas;
- Confiana nos departamentos de controle de qualidade para resolver problemas;
- Nossos problemas esto inteiramente concentrados na fora de trabalho;
- A qualidade ainda depende da inspeo;
- Pontos de partida errados.

KARL ALBRECHT

PERFIL
Reconhecido internacionalmente como o pioneiro da Revoluo dos Servios. um
dos grandes especialistas de administrao e foi quem previu a nova economia de
servios. Seus ensinamentos resumem-se especialmente na frase: Todo poder ao
cliente. Dedica--se ao desenvolvimento de novos mtodos para melhorar a eficcia
organizacional. Seu campo de pesquisa abrange desde a criatividade individual at a
viso estratgica de uma empresa. Pioneiro a apresentar seminrios sobre gesto do
stress nos Estados Unidos.

PRINCIPAIS CONTRIBUIES GESTO DA QUALIDADE

O QUE VALOR PARA O CLIENTE?


O Pacote de Valor ao Cliente compreende uma combinao de coisas e experincias
que cria, no cliente, uma percepo total do valor recebido.

SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR


A procura para entrega de valor ao cliente comea em conhecer os valores mais
valorizados pelo cliente. A hierarquia de atributos de valor para o cliente compreende
quatro nveis: Bsicos, Esperados, Desejados e Inesperados.

Segundo Albrecht: Se voc se limitar a fazer o bem bsico, seu cliente ir consider-
lo ruim, a menos, claro que nenhum concorrente chegue mais alto na hierarquia. Se
voc fizer bem o bsico e o esperado, seu cliente ir consider--lo medocre, isto ,
apenas satisfatrio, mas sem nada de especial.
Se voc fizer bem o bsico, o esperado e o desejado, o cliente comeara a favorec--lo
se voc fizer tudo isso melhor que os concorrentes. Se voc surpreender o cliente com
o inesperado, ter um lugar especial em seu corao. Voc ter a oportunidade de
uma posio competitiva destacada

DAVID GARVIN

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
- Aprender a aprender;
- Conhecimento e Aprendizado;
- Como aperfeioar o conhecimento organizacional.

VICENTE FALCONI CAMPOS

Atualmente atua como consultor da Fundao de Desenvolvimento Gerencial - FDG,


orientando a implantao do TQC Japons em vrias empresas brasileiras. Seu
trabalho sempre se caracterizou pela preocupao em dar forma prtica ao
conhecimento cientfico, da seu entusistico envolvimento pela qualidade total.