CLIA REGINA SIMONETTIBARBALHO

VERA SILVIA MARO BERAQUET

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
PARA UNIDADES DE INFORMAO

editora polis
associao paulista de bibliotecrios
1995
Copyright 1995 das autoras
Capa: Slvia Kawata

Ficha Catalogrfica

Barbalho, Clia Regina Simonetti

B182p Planejamento estratgico para unidades de informa-
o / Clia Regina Simonetti Barbalho e Vera Silvia Ma-
ro Beraquet. So Paulo : Polis/APB, 1995.
69p. (Coleo Palavra-Chave, 5)

1, Planejamento estratgico.
I. Beraquet, Vera Silvia Maro. II. Ttulo. III. Srie.

CDD: 658.403 88
CDU: 65.2:023

Direitos reservados pela

Editora Polis Ltda.
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 SUMRIO

APRESENTAO 9
1. INTRODUO 11
2. GERENCIAMENTO <-> PLANEJAMENTO 15
2.1 Pespectivas histricas 15
2.2 Funes de gerenciamento 17
2.2.1 Funo: planejamento 18
2.2.2 Nveis e tipos de planejamento 21
3. PLANEJAMENTO ESTRATGICO 24
3.1 Conceitos bsicos 24
3.2 Aspectos do Planejamento Estratgico 25
3.3 Macroestratgias 27
3.4 Metodologia 30
3.5 Planejamento estratgico: outras perspectivas . . . . 44
4. CASOS '. 49
5. ESTUDOS DE CASO 55
6. GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS 61
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 64
8. ANEXO 67
9. BIBLIOGRAFIA 69

7
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 Funes gerenciais de unidade de informao . 17
Fig. 2 Funes do planejamento
Fig. 3 Etapas do planejamento tradicional
Fig. 4 Funo qualitativa do planejamento
Fig. 5 Nveis de planejamento
Fig. 6 Tipos e Nveis de Planejamento
Fig. 7 Caractersticas do Planejamento Tradicional
e Estratgico
Fig. 8 Macroestratgias e suas Implicaes
Fig. 9 Macroestratgias e sua aplicao
em Unidades de Informao
Fig. 10 Sntese das etapas do planejamento estratgico
Fig. 11 Planejamento estratgico: paradoxos e solues 47
8 9
APRESENTAO
18
19
Escrever sobre temas novos aplicados biblioteconomia,
20 documentao e cincia da informao tem sido um desafio
para diversos profissionais da rea. As mudanas acontecem
21 em todos os nveis e a todo momento significando profundas
22 reflexes sobre o passado e o presente, bem como o futuro.
A iniciativa dessas duas autoras, em trazer de suas ex-
perincias, um novo tpico da administrao para ser refletido
e aplicado na rea, muito positivo, principalmente se ana-
23
lisarmos do ponto de vista da Coleo Palavra-Chave, que
28 objetiva difundir novos conceitos com uma linguagem bsica,
de forma que estudantes e profissionais da rea se integrem
ao tema abordado.
29 O planejamento estratgico tem tido grande importncia
nas organizaes que visam a qualidade e a competitividade.
43 Atravs dele, as organizaes tomam suas decises crticas,
rumam para direes escolhidas e esto prontas para enfrentar
todas as variveis, tanto as desejadas quanto as no desejadas.
Planejar tem sido uma prtica freqente desenvolvida pe-
las organizaes, porm sua abrangncia voltada para a pr-
pria organizao; j o planejamento estratgico busca o todo,
o externo e o interno organizao, tudo que possa interferir,
contribuir, afetar, facilitar, dificultar etc, deve ser observado
e conhecido da organizao. Atravs do planejamento estra-
tgico, isso possvel.
A metodologia do planejamento estratgico possibilita
organizao estar em sintonia com o mundo. A organizao
deve estabelecer sua meta, seus objetivos, sua misso e tra-
balhar de forma estratgica para alcan-los. Somente o pla-
nejamento estratgico possibilita a compreenso das mudan-
as e o estabelecimento de novos rumos.
Alvin Tofler diz que "o fluxo acelerado das situaes
exige muito mais trabalho dos complexos mecanismos de en-
foque por meio dos quais desviamos nossa ateno de uma
situao para outra". O planejamento estratgico estabelece
mecanismos que enfocam a ateno da organizao de uma
situao para outra com a agilidade necessria.
O desenvolvimento econmico, social e tecnolgico dos
pases, exige uma postura mais agressiva das organizaes
frente aos seus objetivos, buscando maior agilidade e confian-
a nas prprias decises.
Trazer esta discusso para Unidades de Informao
sem dvida muito importante, porque as Unidades de Infor-
mao necessitam elaborar seus planejamentos estratgicos
para poderem atingir seus objetivos com mais qualidade e
eficcia.
Planejar estrategicamente em Unidades de Informao
estar conectado organizao, ao mundo e a todas as vari-
veis que possam interferir de alguma forma nas questes da
Unidade Informacional.
Na sociedade da informao em que vivemos, o papel
das Unidades de Informao nas organizaes so impresci-
dveis, exigindo que sejam agressivas e acompanhem a orga-
nizao em seu crescimento. Atravs do planejamento estra-
tgico, as Unidades de Informao podero traar suas metas
e objetivos, para efetivamente contriburem para o sucesso da
organizao.
Expor uma metodologia de planejamento estratgico em
Unidades de Informao fundamental para o desenvolvimen-
to da rea, para a reflexo e a atualizao dos profissionais.
Atravs dessas iniciativas, que incentivam a melhoria dos ser-
vios informacionais, verificamos a importncia do profissio-
nal da rea trazer sua praxis para outros profissionais.
Marta Lgia Pomim Valentim
Presidente APB
10
1
INTRODUO
O Planejamento Estratgico tornou-se uma importante
ferramenta gerencial utilizada pelas empresas norte-america-
nas e europias durante a dcada de 60. As organizaes sem
fins lucrativos comearam a adot-lo no incio dos anos 80 e,
atualmente, podemos encontrar na literatura internacional v-
rias experincias de bibliotecas que utilizam a abordagem
estratgica (HOBROK - 1991, RIGGS - 1992, FORSMAN - 1990,
CARR - 1992, PALMOUR 1985, SKARSTEIN - 1986, PARENT
- 1988, VICENT - 1988, SHELDON - 1989, BAKER - 1989,
SPARKS - 1991, FERRIERO & WILDING - 1991).
No Brasil, essa metodologia foi trazida ao final da
dcada de 70 por empresas multinacionais e s recente-
mente tem sido utilizado pelo setor pblico e pelas orga-
nizaes sem fins lucrativos.
O Planejamento Estratgico para Bibliotecas e demais
Unidades de Informao tema de interesse a bibliotec-
rios, documentalistas, arquivistas e outros profissionais da
informao que se preocupam hoje com o rumo e o posi-
cionamento de seus setores, tanto internamente em suas
respectivas instituies, como externamente em um macro
ambiente dinmico e altamente instvel como tem sido o
contexto brasileiro nas ltimas duas dcadas.
Trabalhar com ambiente significa trabalhar com mudan-
as e, nessa poca de mudanas, Informao e Planejamento
so elementos indispensveis para o sucesso de qualquer or-
ganizao. A Unidade de Informao pode ser o instrumento
que viabiliza a acelerao de mudanas numa organizao, j
que a informao hoje considerada uma vantagem competi-
11
tiva que agrega valor aos produtos ou servios oferecidos.
Planejamento, por outro lado, atividade importante e rotinei-
ra tanto para indivduos (que planejam seu dia, as suas frias,
a compra do carro etc), como para organizaes (que planejam
os seus investimentos, a sua produo, a sua atuao no
mercado etc).
O que, ento, diferencia o planejamento tradicional do
Planejamento Estratgico"}
A diferena bsica que enquanto o primeiro est
essencialmente voltado para a prpria organizao e ela-
bora suas anlises em bases retrospectivas e quantitativas,
o planejamento estratgico baseia-se na anlise externa do
ambiente organizacional, utilizando dados quantitativos e
qualitativos de longo prazo frente, resultando em uma
postura pr-ativa de seus dirigentes. Busca-se, dessa forma,
antever o futuro, trazendo-o para o presente e indagando-se
o que deve a organizao estar fazendo hoje a fim de me-
lhor preparar-se para as incertezas e turbulncias previs-
veis que podero afetar as suas atividades.
A palavra estratgia, originalmente utilizada pelo alto
comando militar grego desde 500 a. C, e sempre associada a
manobras e operaes militares de guerra, usada no senso
comum como a forma, o mtodo ou modo de desenvolver
alguma atividade, ou instrumento para alcanar determinado
objetivo; tambm considerado estratgico aquilo que
importante, essencial ou fundamental. Nesse trabalho, o termo
usado para se referir capacidade da organizao de analisar
o meio ambiente externo onde atua, posicionando-se e repo-
sicionando-se conforme as alteraes nesse ambiente.
O Planejamento Estratgico visualizado nesse livro
como uma metodologia de apoio alta administrao e
gerentes de Unidades de Informao que buscam estabele-
cer de forma integrada o rumo e a direo a ser seguida
pela organizao, de forma a incluir nesse processo o maior
grau possvel de interao com o ambiente.
12
Essa metodologia abordada nesse trabalho com ilustra-
es prticas direcionadas s Unidades de Informao, in-
cluindo descrio de casos e alguns estudos de casos. Para
fundamentar esse entendimento, o captulo inicial inclui al-
guns conceitos bsicos, perspectivas histricas e contextuali-
zao do planejamento e, no captulo 2, o Planejamento Es-
tratgico abordado nos seus aspectos fundamentais.
Vale ressaltar que to importante quanto o Planeja-
mento Estratgico a Administrao Estratgica, isto , a
implementao do plano. Essa dimenso estratgica , aci-
ma de tudo, um "estado de esprito" que, uma vez absor-
vido pelo gerente da Unidade de Informao, reflete-se na
sua postura, incorpora-se na sua maneira de pensar e cris-
taliza-se na suas decises e rotinas.
Essa viso estratgica assemelha-se leitura, em c-
mera lenta, que faz um fotgrafo quando procura focalizar
o seu objeto-alvo em zoom: da amplitude do ambiente ma-
cro (econmico, social, tecnolgico, poltico etc) passa pela
rea de atuao (concorrentes, riscos, oportunidades etc) e
chega at a organizao onde ele identifica "ali est a nos-
sa Unidade de Informao". A partir da, ela passa a man-
ter "janelas abertas" para o ambiente externo, ampliando
o entendimento sobre o meio em que atua ou que poder
atuar.
Bibliotecrios e profissionais responsveis por Unida-
des de Informao deparam-se freqentemente com pro-
gramas e propostas gerenciais que poderiam afetar a orga-
nizao em que se inserem e o seu prprio trabalho, tais
como: Planejamento Estratgico, Reengenharia, Aprendiza-
gem Organizacional, Terceirizao, Quarteirizao etc. Se-
riam esses apenas modismos gerenciais passageiros ou tm
realmente alguma contribuio fundamental a oferecer a
gerentes e administradores?
Para uma adequada compreenso, cada uma dessas pro-
postas deveria ser analisada especificamente. Pode-se adian-
13
tar, entretanto, que todas elas exigem uma viso mais ampla
do mercado e do meio em que atuam. E a abordagem estrat-
gica, alm de ser uma metodologia ou uma ferramenta geren-
cial, exatamente isso: o "olhar externo", indo buscar no
ambiente externo da organizao a inspirao e o foco estra-
tgico dos seus servios e produtos.
Espera-se que esse texto venha a contribuir efetiva-
mente com bibliotecrios, gerentes, professores ou outros
profissionais da informao na busca da excelncia dos ser-
vios que presta comunidade a que serve.
14
2
GERENCIAMENTO PLANEJAMENTO
2.1 PERSPECTIVAS HISTRICAS
Atravs dos tempos, o processo produtivo do homem
passou por diversas fases com caractersticas bastante di-
versificadas.
O trabalho _artesanal se caracterizava pela grande in-
terao entre o arteso e o consumidor, exigindo um claro
conhecimento do processo de produo e de mercado. As
relaes de consumo eram mantidas por longos prazos. O
consumidor era a grande fonte criativa e de inovao.
A partir da Revoluo Industrial, dado a um grande
nmero de pessoas o acesso a produtos antes restritos que,
com a disseminao da idia do progresso como fonte de
justia social e com o poder de produo aumentado atra-
vs da utilizao da mquina, produzem conseqncias
como a perda de intimidade entre produtor e consumidor.
As organizaes foram surgindo, principalmente em
razo da necessidade do fabricante centralizar em um s
espao fsico o equipamento necessrio para a produo
de bens.
A Segunda Grande Guerra Mundial passou para a his-
tria como catalisadora de grandes mudanas em todas as
reas. Houve modificaes profundas nas relaes econ-
micas entre os pases. A tecnologia passou a atuar como
fator de agregao de valor aos bens e servios, sendo a
microeletrnica o setor que mais se desenvolveu. O con-
trole ao desperdcio passou a fazer parte da disseminao
de tcnicas avanadas para o controle da qualidade de pro-
15
 Fig. 7 Caractersticas do planejamento
O Nvel Operacional se encarrega de adotar as deci-
tradicional e estratgico
ses que implantaro as medidas definidas no Plano Estra-
tgico e propostas pelos Planos de Ao. E mais detalhado PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
e seus objetivos so a curto prazo. CARACTERSTICAS
TRADICIONAL ESTRATGICO
Os tipos de planejamento esto relacionados aos se- fechado aberto
Sistema
tores organizacionais, que possuem planejamentos diferen-
ciados conforme o quadro apresentado a seguir: nfase eficincia eficcia;/U^JjjKlCO
Ambiente interno externo (e interno)

Processo dedutivo indutivo

Fig. 6 Tipos e nveis de planejamento Amplitude longo prazo curto e mdio

TIPOS NVEIS Anlise retrospectiva prospectiva

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO Estrutura centralizada descentralizada e

integrada
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
TTICO
mercadolgico tinanceiro de produo de RH organizacional
Dados / Informaes quantitativos quantitativos e
Plano de Plano de Plano de
Plano de Plano diretor qualitativos
preos capacidade recrutamento
despesas
produtos de produo e seleo de sistemas
Finalidade determinstica evolutiva
Plano de Plano de
Plano de Plano de Plano de
controle de estrutura Produto plano decises crticas
promoo investimentos
qualidade treinamento organizacional

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de

Funo rgo de planejamento dirigentes
cargos e rotinas OPERACIONAL
vendas compras estoques
salrios administrativas Processo Decisrio cincia exata arte complexa
Plano de Plano de Plano de Plano de
(processo interativo)
Plano de
distribuio (luxo de utilizao de informaes
caixa mo - de - obra promoo gerenciais
Participao centralizado integrao participativa
Plano de Plano Plano de Plano de
pesquisa de expedio de capacitao
Plano de FONTE: MEYER JR., Victor. Consideraes sobre o planejamento estratgico ... 1991.
oramentrio
mercado produtos interna comunicaes

FONTE: OLIVEIRA, Djalma de P. Rebouas. Planejamento estratgico: conceitos ...

1993

E o que diferencia o planejamento tradicional do Pla-

nejamento Estratgico!
M E Y E R JR. (1993) apresenta uma sntese das caracte-
rsticas do planejamento tradicional e do Planejamento Es-
tratgico que fundamental para o entendimento das di-
ferenas entre eles.
23
22
 3 O Planejamento Estratgico pressupe que as organi-
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Planejamento Estratgico surgiu com a necessidade
das organizaes se adaptarem s constantes mudanas do
ambiente, proporcionando alm da sobrevivncia, o seu de-
senvolvimento integrado ao contexto onde atuam.
A abordagem estratgica vem adquirindo fora no
meio empresarial especialmente porque chama a ateno
do gerente para a explorao detalhada do ambiente e para
a importncia do raciocnio intuitivo alm do quantitativo.
No cenrio atual, de constantes mudanas mundiais,
as organizaes lanam mo do Planejamento Estratgico
como forma de delinear os novos rumos e os futuros ca-
minhos que iro seguir.
3.1 CONCEITOS BSICOS
Entende-se por Planejamento Estratgico o processo uti-
lizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as
polticas, metas e princpios, bem como os fatores de relevn-
cia ao meio-ambiente organizacional levando-se em conta o
meio externo.
Podemos considerar o Planejamento Estratgico como
a utilizao eficaz dos meios disponveis na organizao
para explorao de condies favorveis existentes no
meio-ambiente externo e interno.
OLIVEIRA (1993) o define como um conjunto de pro-
vidncias a serem tomadas pelo administrador para a si-
tuao em que o futuro tende a ser diferente do passado.
24
zaes desejem desenvolver-se positivamente para o futuro,
implicando portanto no conhecimento de sua rea de efi-
ccia e eficincia, bem como dos limites da organizao e
das variveis que compem o ambiente externo, relaciona-
do comunidade, s tecnologias e aos valores do qual a
Unidade de Informao est inserida.
CARR (1992) define estratgia como sendo a direo
em que a organizao ir perseguir para efetivar a sua par-
ticipao no ambiente e Planejamento Estratgico como
sendo preliminarmente interessado nas relaes entre a or-
ganizao e o meio ambiente, e as implicaes com os
procedimentos operacionais.
MEYER JR. (1991) entende o Planejamento Estratgico
como uma metodologia gerencial que objetiva proporcionar
aos tomadores de deciso uma estrutura que permita o exa-
me do ambiente onde atua a organizao.
3.2 ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O Planejamento Estratgico, enquanto metodologia de
pensamento participativo, inicia-se com a alta administra-
o e gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a
todas as reas da organizao. E essencial a completa in-
terao das pessoas envolvidas no processo de formulao
e implantao do mesmo. E importante tambm levar-se
em conta a cultura da organizao, entendendo-se aqui por
cultura aqueles valores, crenas bsicas, hbitos e padres
de comportamento que so aceitos e compartilhados pelos
membros da organizao.
As aes da alta administrao influenciam de maneira
decisiva a cultura organizacional, como tambm as idias
norteadoras dos seus fundadores, a histria da organizao, os
canais de comunicao e informao que utilizam etc.
25
 dos planos em funo do envolvimento dos dirigentes e a
A congruncia do comportamento (que est presente
motivao causada por este envolvimento.
nas organizaes com cultura forte) uma vantagem quan-
Para RICHERS (1994) alguns fatores influenciam no
do a organizao situa-se em ambiente estvel, mas pode
Planejamento Estratgico que aplicado a Unidades de In-
constituir um srio obstculo quando ela tem que enfrentar
formao implicam em:
mudanas ambientais. Dessa forma, o processo de Plane-
jamento Estratgico que ignorar a cultura organizacional
a) Tamanho pequenas Unidades de Informao tm
tende a fracassar.
Planejamento Estratgico restrito, devido falta de recur-
Para WALTERS (1993) as principais perguntas que de-
sos e de pessoal especializado. Alm disso, e sobretudo, a
vero ser respondidas no processo do Planejamento Estra-
estruturao formal da ao organizacional diminui a fle-
tgico so:
xibilidade, imprescindvel sua prpria existncia. Em
grandes organizaes, a ordem imposta pelo Planejamento
a. Quem a Unidade de Informao?
Estratgico essencial para evitar conflitos e desperdcios
b. Para onde a Unidade de Informao deseja ir?
e as Unidades de Informao devem se adaptar e participar
c. O que a Unidade de Informao quer ser e por qu?
dessas aes;
d. O que a Unidade de Informao est fazendo para
b) Estrutura de Unidade de Informao Depend-
chegar l?
endo da forma como as decises so tomadas, centralizadas
ou descentralizadas, as Unidades de Informao necessitam
ACKOFF aponta as seguintes caractersticas do Plane-
menos de objetivos formalmente explcitos, concentrando
jamento Estratgico:
as decises na mo de uma minoria;
c) "Maturidade" da Unidade de Informao En-
a. enfocar, a partir do relacionamento da organizao,
tendida como o grau de experincia que a direo possui
a misso em concordncia com o meio no qual est
com o planejamento a longo prazo. Tal experincia atre-
inserida;
lada cultura organizacional dentro da qual os objetivos
b. estabelecer decises e implicaes a longo prazo;
so empregados como ferramental.
c. necessitar do envolvimento de todos os dirigentes
da organizao;
d. ter impacto sobre toda a organizao; e
3.3 MACROESTRATGIAS
e. preocupar-se com a definio dos fins organizacio-
nais, bem como os meios para atingi-los, com a
A utilizao do Planejamento Estratgico pressupe a
forma de execuo e controle, a ponto de poder
adoo de pontos que direcionem as atitudes que a Unidade
implicar na redefinio e/ou restruturao da pr-
de Informao seguir e, uma vez efetivadas, seu objetivo
pria organizao.
acentuar sua participao no meio-ambiente onde atua
considerando as variaes deste ambiente.
TREWATHA & NEWPORT (1982) resumem as vantagens
Tais conjuntos de atitudes so denominados de ma-
do Planejamento Estratgico em dois pontos: a eficcia
27
26
croestratgias que significam a maneira pela qual a Uni- Fig 9 Macroestratgias e sua aplicao
dade de Informao apreende o conjunto de recursos que em Unidades de Informao
tem em seu poder para modificar ou estabilizar sua situao
APLICAO PARA
frente as tendncias de seu macroeambiente. ESTRATGIA IMPLICAES GERAIS
UNIDADES DE INFORMAO

As estratgias podero variar de acordo com o ambiente, Utilizadas em organizaes que As Unidades de Informao que
vivem disputando e conseguindo esto ligadas a este tipo de
a forma de atuao, a cultura, os interesses e os valores eventualmente, condies organizao, devero estabelecer
da Unidade de Informao; Entretanto, Z A C C A R E L L I & favorveis em certos perodos, estratgias que daro nfase a
sendo que fora destes perodos conseguir novas oportunidades
F I S C H M A N N (1994) listam, com base na literatura, treze estra- OPORTUNIDADES
operam tipicamente no menor para a instituio.
tgias que so de uso comum e podero ser usadas isolada nvel possvel, aguardando
melhores tempos. Ex:
mente ou atravs de uma composio entre elas, desde que Empreiteiras, prestadora de
sejam respeitadas as peculiaridades de cada organizao. servios, etc.

O quadro da pgina seguinte (Fig. 9) apresenta as ma- Utilizada como forma de encerrar As Unidades de Informao
algumas ou todas as atividades da devero adotar estratgias que
croestratgias adaptadas de Z A C C A R E L L I & F I S C H M A N N organizao, havendo envolvam o estudo do ciclo de
concentrao em parte das vida de produtos e servios,
(1994) e a possvel aplicao a Unidades de Informao. atividades atuais buscando a investindo no essencialmente
DESINVESTIMENTO
C A R R (1992), referindo-se especificamente a bibliote- especializao e ocorrendo a necessrio.
terceirizao ou ainda a
cas, apresenta as seguintes estratgias para essas Unidades substituio de um produto ou
de Informao: servio.

Estabelecimento de um intento Adoo de estratgias

Fig. 8 Macroestratgias e suas implicaes
ESTRATGIA IMPLICAES
Penetrao no mercado Envolve a promoo de produtos e
servios existentes para o mercado
existente
Desenvolvimento de mercado Envolve a promoo de produtos e
INTENTO estratgico para atuar como meta motivacionais e catalizadoras
de longo ou longuissimo prazo. de ao.
Despreza a possibilidade do Buscar alteraes na forma de se
ambiente onde atua evoluir. A relacionar com o seu meio-
Empresa busca modificar sua ambiente, utilizando para isto a
forma de atuao para conseguir avaliao do uso de novas
ADAPTAO ficar em equilbrio mais tecnologias e de tcnicas de
confortvel com o ambiente e, gerenciamento
eventualmente, conseguir novos (Ex: Benchmarking).
pontos fortes e eliminar pontos
fracos.

servios existentes em novos Busca uma diferenciao da Segmentar melhor o mercado,

Desenvolvimento de produtos
Diversificao
FONTE: CARR, Stephen J. Strategic planning in libraries ... 1992
mercados
Consiste em ouvir o mercado e
oferecer novos produtos e servios
Consiste em diversificar os produtos
e servios oferecidos em
conformidade com as expectativas
do mercado
DIFERENCIAO PRODUTO- Empresa com seus concorrentes, os produtos e servios
MERCADO de forma a conseguir um procurando diferenciar-se
subcampo de competio fcil. nos nichos onde atua.
Consiste em conseguir protetores
AUTO-PROTEO
para o negcio.
Busca uma diferenciao atravs Conceber um sistema produtivo
da relao entre os concorrentes que implique na monitorao do
DIFERENCIAO quer seja pelo tempo e ambiente para manter a vantagem
FUNCIONAL confiabilidade, pela qualidade, adotada.
pela tecnologia ou pelo baixo
custo dos bens oferecidos.

28 29
 Desenvolvimento de aes de
auxlio a outros ambientes em
COOPERAO
busca da melhoria contnua a
exemplo da terceirizao.
Baseia-se na aceitao de que as
EVOLUO
mudanas so evolutivas e
elabora cenrios alternativos que
impliquem na monitorao do
ambiente e seus respectivos
impactos buscando melhores
oportunidades.
Baseia-se na oportunidade de
INOVAO
mudar qualitativamente o
ambiente provocando o
surgimento de novos tipos de
negcios e extino de alguns
tipos agora existentes.
Esta estratgia baseia-se na pr-
REAO
deciso de agir em funo do que
os competidores fazem ou iro
fazer. tipicamente utilizada
em negcios extremamente
competitivos.
o oposto da estratgia anterior.
DESPISTAMENTO
Busca surpreender o ambiente
onde atua conseguindo manter
em segredo as aes que sero
adotadas.
Uso de formas ilcitas para
AGRESSO
prejudicar os competidores ou
para beneficiar-se.
3.4 METODOLOGIA
No existe uma metodologia universal para o Planeja-
mento Estratgico porque as organizaes variam de tamanho,
forma, filosofia, cultura, valores e estilos gerenciais.
Neste livro, ser enfocada a metodologia de B R Y S O N
(1989) por ser de mais fcil compreenso e possibilitar as
reflexes necessrias para elaborao de estratgias que,
quando for o caso, devero ser adaptadas s condies e
realidades de cada Unidade de Informao.
As etapas para a formulao do Planejamento Estra-
30
Buscar parcerias.
Analisar constantemente as
turbulncias do ambiente onde
est inserida e desenvolver aes
que busquem aproveitar melhor
as oportunidades.
Avaliar os riscos para cada
inovao. Lanamento de novos
produtos e servios.
institucionais estabelecidas nos documentos que a forma-
Avaliar constantemente as aes
dos concorrentes para perceber,
o mais cedo possvel, qual a
estratgia adotada visando
reagir antes que os efeitos sejam
sentidos.
Especialmente aplicvel a
ambientes competitivos onde
busca retardar o conhecimento
das aes.
Manipulao indireta dos rgos
de comunicao de massa.
tgico apresentadas a seguir, necessitam do envolvimento
'e participao de todos os dirigentes (tomadores de deci-
so) da Unidade de Informao que conduziro as aes e
avaliaes necessrias para o bom desempenho das deci-
ses tomadas.
1" Etapa: MANDATO
O mandato a descrio do que a Unidade de Infor-
mao deveria fazer em conformidade com as obrigaes
lizam, possibilitando o verdadeiro conhecimento de seu
campo de ao.
O mandato deve ser redigido de forma clara e em con-
formidade com os documentos consultados e estar em con-
sonncia com os objetivos organizacionais.
Exemplos:
Instituio: Consultec - Consultoria de Engenharia S/A
Tipo de Unidade de Informao: Especializada
O Centro de Documentao dever atuar na assistncia
informacional aos engenheiros e demais funcionrios da
Empresa, tanto matriz como Escritrios Regionais, cole-
tando, processando, disseminando e intercambiando infor-
maes tcnicas e administrativas de alto nvel visando o
melhor desempenho organizacional.
Instituio: Biblioteca Alzira Brando
Tipo de Unidade de Informao: Biblioteca Pblica Muni-
cipal
Coletar, processar e disseminar informaes para a comu-
nidade em geral, alm de contribuir para a formao da
memria municipal.
31
Instituio: Colgio Paula Fracinetti
Tipo de Unidade de Informao: Escolar
Constituir-se de ponto de apoio para as atividades de
ensino desenvolvidas por esta Escola, contribuindo para a
formao do alunado.
Instituio: Centro de Cincias da Sade
Tipo de Unidade de Informao: Universitria
Constituir-se de elo entre os assuntos abordados nas ativi-
dades de pesquisa, ensino e extenso e as necessidades da
comunidade universitria.
a
2. Etapa: MISSO
A misso, em harmonia com o mandato, exprime a
razo de ser da Unidade de Informao, contribuindo para
explicitar o negcio, os usurios, os produtos ou servios
e mercados, orientando e delimitando as aes e definindo
a que ela se prope.
A melhor forma de entender a misso identificando
e analisando os " stakeholders" (pessoas interessadas) da
Unidade de Informao, tais como usurios finais, inter-
medirios e internos, fornecedores internos e externos, fun-
cionrios, competidores, colaboradores, a sociedade e se-
tores envolvidos com as atividades da organizao, entre
outros e relacionando-os com suas expectativas referentes
a Unidade de Informao.
Exemplos:
Usurios esperam obter informaes rpidas e que
preencham integralmente as suas necessidades informa-
cionais;
32
Fornecedores internos e externos- esperam que a Unidade
de Informao seja eficiente na execuo de seus servios
para, desta forma, aumentar o volume de suas vendas;
Funcionrios esperam que a Unidade de Informao
seja ativa, possibilitando suas satisfaes profissionais e
financeiras;
A misso deve responder perguntas do tipo:
a) quem somos enquanto organizao?;
b) o que a Unidade de Informao pode fazer para
reconhecer ou antecipar e responder as necessida-
des dos usurios e/ou da comunidade?;
c) qual deve ser a filosofia e quais os valores funda-
mentais para a Unidade de Informao?;
d) o que torna a Unidade de Informao distinta e
nica?, ou ainda
e) qual o nosso negcio, nossa vocao, ou nossa
razo de ser?
Para facilitar a concepo da misso, Morais (1992)
sugere que em primeiro lugar, deve-se listar as necessida-
des existentes ou latentes na sociedade ou no mercado que
a Unidade de Informao atua ou pretende atuar no futuro.
A seguir, listar as atividades que a Unidade de Informao
pretende implementar buscando satisfazer as necessidades
previamente listadas de seus usurio.
Para facilitar a compreenso e posterior construo da
misso, MORAIS (1992) sugere um modelo heurstico.
(Anexo 1)
Exemplos:
Instituio: Consultec Consultoria de Engenharia S/A
Tipo de Unidade de Informao: Especializada
33
 Atender as necessidades informacionais dos engenheiros,
funcionrios da Consultec - Consultoria de Engenharia
S/A, e de outras Empresas de consultoria que sejam de
interesse organizacional, visando o aprimoramento dos
servios e a prosperidade da Empresa, contribuindo para
o conhecimento de novos mercados e novas tcnicas.
Instituio: Biblioteca Pblica Alzira Brando
Tipo de Unidade de Informao: Pblica Municipal
Suprir as necessidades de conhecimento da populao do
municpio, atravs da implantao de projetos de educa-
o, lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente,
para o aumento do bem-estar do indivduo e, indiretamen-
te, para melhoria da qualidade de vida da comunidade.
Instituio: Colgio Paula Fracinetti
Tipo de Unidade de Informao: Escolar
Contribuir para a formao intelectual dos alunos do Co-
lgio Paula Fracinetti de forma a torn-los sujeitos crticos
e capazes de transformaes sociais no ambiente onde
esto inseridos.
Instituio: Centro de Cincias da Sade
Tipo de Unidade de Informao: Universitria
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, fun-
cionrios e comunidade interessada na rea das cincias
da sade, buscando contribuir para a melhoria da qualida-
de dos servios de sade, melhoria do ensino e melhoria
do atendimento de projetos de extenso desenvolvidos
pela universidade. Contribuir para a formao de novos
cenrios na rea de sade, como um instrumento de ao
informacional.
34
O conhecimento do ambiente onde atua a Unidade de
Informao essencial para a compreenso dos cenrios
em que ela est inserida. Esta anlise permitir explorar
melhor as oportunidades e neutralizar as ameaas que, de
alguma maneira, podero trazer algum impacto negativo
para a Unidade de Informao.
Em essncia, fatores internos so controlados pela
Unidade de Informao e fatores externos so aqueles so-
bre os quais a Unidade de Informao no possui nenhum
controle. Entretanto ambos implicam em fatores chaves
para o sucesso do Plano Estratgico.
De modo geral, os fatores chaves de sucesso so aque-
les elementos essenciais para se obter xito numa determi-
nada atividade. A identificao desses fatores possibilita
uma avaliao clara das exigncias que a Unidade de In-
formao deve enfrentar e das capacidades que dispe para
enfrent-las.
Desta forma, a prxima etapa do Planejamento Estra-
tgico :
3." Etapa: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A anlise do' ambiente externo possibilita o conheci-
mento e monitoramento das potencialidades, tendncias e
foras do mercado no qual a Unidade de Informao est
inserida, identificando oportunidades e ameaas com as
quais ela se defronta ou poder vir a se defrontar.
Esta anlise implica na verificao das:
a) Oportunidades
As oportunidades so as foras externas que favore-
cem e interagem positivamente com a Unidade de Infor-
mao.
O conhecimento prvio permite a canalizao de re-
cursos e de esforos com vistas a usufruir ou evitar as
35
 situaes, que uma vez detectadas, podero contribuir para
o desenvolvimento da Unidade de Informao.
Exemplos:
a) Exigncias mercadolgicas na rea de meio am-
biente, e conseqentemente a criao de um novo
departamento na organizao gerando um novo
segmento de usurios;
b) Uma nova poltica governamental de distribuio
de recursos, que poderia beneficiar a instituio na
qual a unidade de informao est inserida;
c) A abertura de novos mercados de ao para a ins-
tituio onde a Unidade de Informao est inse-
rida (MERCOSUL, CCE, NAFTA);
d) O surgimento de novas tecnologias na rea de in-
formtica, permitindo a utilizao de novas ferra-
mentas;
e) Novas polticas governamentais de incentivo edu-
cao;
f) A implantao de novos estabelecimentos de ensi-
no na cidade;
g) Incentivos pblicos e privados pesquisa e ao de-
senvolvimento tecnolgico;
h) Tendncia da sociedade brasileira em valorizar a
conscincia de cidadania, perpassando pela neces-
sidade de conhecimento e informao.
b) Ameaas
So consideradas ameaas aquelas situaes que po-
dem trazer algum prejuzo ou malefcio a Unidade de In-
formao, impedindo sua ao, seu crescimento ou ainda
sua manuteno. So foras externas relacionadas de for-
ma desfavorvel s expectativas de atuao e localizam-se
em todo o ambiente que interage com a Unidade de In-
formao.
36
Exemplos:
a) Surgimento de novos concorrentes;
b) Extino da organizao na qual a Unidade de In-
formao est vinculada;
c) Comportamento global da economia brasileira, no
permitindo novas aquisies;
d) Falta de uma poltica de alfabetizao para o pas,
no possibilitando uma melhoria significativa na
freqncia da Unidade de Informao; ou
e) Agravamento das tenses sociais urbanas, restrin-
gindo o acesso educao e informao daquelas
pessoas menos favorecidas social e economicamen-
te, diminuindo a utilizao das Unidades de Infor-
mao.
Paralelamente Anlise do Ambiente Externo, neces-
srio o conhecimento dos fatores internos que contribuem ou
no para o crescimento da Unidade de Informao.
4." Etapa: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta anlise possibilitar o reconhecimento do que a
Unidade de Informao executa corretamente e do que no
est sendo bem realizado. A falta de conhecimento sobre
o desempenho representa um problema tanto para a Uni-
dade de Informao como para as pessoas que esto en-
volvidas com ele (usurios, funcionrios), intensificando
conflitos organizacionais.
A anlise do ambiente interno consiste em uma ava-
liao cuidadosa e criteriosa do desempenho da Unidade
de Informao, identificando:
a) Pontos fracos
Implica no reconhecimento das atividades que so
pouco expressivas no desempenho geral da unidade de in-
37
formao, ou seja, aquelas atividades que apresentam fa-
lhas estruturais e constantes reclamaes por parte dos
usurios.
Exemplos:
a) Servio de fotocpia inadequado;
b) Falhas ou falta de atualizao na coleo de peri-
dicos;
c) Falta de atualizao tecnolgica dos equipamentos;
d) Pouca utilizao da capacidade do acervo;
e) Inadequao da distribuio do servio de alerta
ocasionando baixa utilizao;
f) Alto ndice de reclamaes por parte do usurio
com relao ao emprstimo domiciliar, em virtude
do tempo inadequado, gerando indisponibilidade;
g) Falta de normas e padres na Unidade de Informa-
o; ou
h) Imagem negativa que a Unidade de Informao
possui na instituio.
A identificao dos pontos fracos no implica em so-
lues imediatas, entretanto possibilita o reconhecimento e
o estudo de provveis opes para soluo.
b) Pontos fortes
Implica no conhecimento das atividades que a Unida-
de de Informao melhor realiza, ou seja, aquelas ativida-
des que possuem maiores ndices de aceitao por parte da
comunidade de usurios, maior integrao/participao dos
funcionrios, ou ainda que representam o reconhecimento
do trabalho realizado pela Unidade de Informao.
Exemplos:
a) A eficincia do sistema de recuperao da infor-
mao;
38
b) A perfeita adequao do ambiente fsico da Uni-
dade de Informao;
c) Presteza do atendimento;
d) Existncia de um perfeito processo de comutao
bibliogrfica;
e) Grande capacidade de criao de novos produtos e
servios;
f) Bom clima organizacional, permitindo uma perfeita
sinergia das aes desenvolvidas;
g) Plano de desenvolvimento dos recursos humanos;
h) Servio eficiente de Disseminao Seletiva da In-
formao - DSI; ou
i) Adequada automao do acervo e dos processos ad-
ministrativos.
A redao da anlise do ambiente externo e interno feita
atravs de tpicos, na forma apresentada anteriormente.
Com base no que foi apresentado na misso, no man-
dato, na anlise do ambiente externo e interno, solues
devero ser buscadas visando as aes necessrias para
transformar o que est errado em certo e melhorar o que
est dando certo. Para isto necessrio pensar em:
5." Etapa: QUESTES ESTRATGICAS
As questes estratgicas significam a congruncia das
etapas anteriores com os valores, polticas e viso de futuro
que a Unidade de Informao possui.
A proposio da questo estratgica deve contar com
trs elementos:
a) a questo deve ser descrita sucintamente, preferi-
velmente num nico pargrafo;
b) toda estratgia deve ser construda sobre os pontos
fortes e as oportunidades, ao mesmo tempo que procurar
minimizar as ameaas e pontos fracos; e
39
 c) a Unidade de Informao deve ter conscincia das
questes que no sero abordadas.
Exemplos:
a) De que forma a automao adequada do acervo po-
der contribuir para aumentar a utilizao do ser-
vio de alerta?;
b) De que forma a Unidade de Informao poder an-
tever as novas necessidades do recm criado de-
partamento de meio ambiente da organizao e ti-
rar proveito disto?;
c) De que maneira a Unidade de Informao poder
se beneficiar do MERCOSUL, CEE OU NAFTA, procu-
rando trazer melhorias para a instituio?;
d) Como a disseminao seletiva da informao e a
comutao bibliogrfica podero contribuir para
minimizar as frustraes dos usurios com relao
s falhas da coleo de peridicos?;
e) De que maneira a capacidade de criao de novos
produtos e servios poder minimizar a falta de
atualizao dos equipamentos da Unidade de In-
formao?; ou
f) Como utilizar a presteza do atendimento da Unida-
de de Informao para minimizar o agravamento
das tenses sociais oriundas da comunidade?
a
6. Etapa: OBSTCULOS
Nesta etapa, necessrio o perfeito conhecimento das
barreiras que podero se contrapor s questes estratgicas,
ou seja, que signifiquem dificuldades para adot-las.
Devero ser levantados todos os possveis obstculos
para cada questo estratgica formulada anteriormente.
Exemplos:
40
a) Falta de integrao entre a Direo da organizao
e o Gerenciamento da Unidade de Informao;
b) Falta de recursos humanos devidamente preparados
e motivados;
c) Instabilidade econmica do pas;
d) Inexistncia de dados quantitativos e qualitativos
que demonstrem o desempenho da Unidade de In-
formao; ou
e) Ausncia de dilogo entre os diversos setores da
organizao que no esto diretamente ligados
Unidade de Informao.
Neste aspecto, o profissional deve ser criativo e ino-
vador permitindo o surgimento de solues autnticas no
lugar de adaptaes inadequadas que geralmente so su-
cesso em outras Unidades de Informao.
Estas solues implicam em um conjunto de propsitos,
polticas, programas, aes e decises que levaro a Unidade
de Informao para a elaborao da prxima etapa.
a
7. Etapa: PROPOSTAS ESTRATGICAS
As propostas estratgicas devem ser tecnicamente vi-
veis, politicamente aceitveis e devem estar de acordo com a
filosofia e valores da Unidade de Informao, alm de tratar
das questes estratgicas para as quais foram elaboradas.
O desenvolvimento das propostas estratgicas deve se-
guir os seguintes passos:
a) definio de vrias alternativas prticas, sem entre-
tanto esquecer as vises de futuro;
b) identificar as aes necessrias para colocar as pro-
postas estratgicas em prtica; e
c) determinar os prazos a serem submetidas as pro-
postas estratgicas, bem como a pessoa (ou cargo) que fi-
car responsvel pela implementao.
41
3.5 PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
OUTRAS PERSPECTIVAS
Vrios autores apresentam perspectivas inovadoras
para incrementar o Planejamento Estratgico em Unidade
de Informao. Este deve obrigatoriamente envolver todos
os setores atravs de seus gerentes e estar orientado para
a necessidade de cooperao e coordenao dos servios e
atividades informacionais.
Planejar estrategicamente implica em integrar a Uni-
dade de Informao aos processos scio-econmicos do
ambiente macro e micro da organizao em que est su-
bordinada, em consonncia com as necessidades de infor-
maes que impliquem no seu desenvolvimento eficaz.
KING (1981) descreve as premissas bsicas para o Pla-
nejamento Estratgico que, adaptadas ao ambiente de Uni-
dade de Informao significam que:
a. o Planejamento Estratgico deve ser realizado pe-
los administradores diretamente envolvidos, pois em ltima
anlise so os responsveis pela implementao de bons maior, necessitando conhecer as estratgias institucionais
planos;
b. o Planejamento Estratgico criativo prprio de
grupos ativos, desde que envolva os diferentes setores da
Unidade de Informao;
c. o planejamento organizacional deve ser criado
como parte de uma concepo e de um desenvolvimento
para planos estratgicos. A Unidade de Informao deve
produzir o clima e os mecanismos para que os diferentes
nveis de indivduos possam ter oportunidades iguais para
participao das decises que afetaro o futuro do setor.
d. funcionrios muito bem motivados para consumir
seu tempo em formalizar o Planejamento Estratgico do prin-
cpio ao fim, proporcionam uma maior contribuio para os
processos de Planejamento Estratgico e de sua avaliao;
44
e. o processo de planejamento obrigado a promover
o levantamento de informaes relevantes - tanto quanti-
tativas, quanto qualitativas - para facilitar a avaliao das
alternativas estratgicas;
f. a avaliao exata da anlise externa (oportunidades
e ameaas) e da anlise interna (pontos fortes e fracos)
essencial para o processo do Planejamento Estratgico;
g. o envolvimento no processo de Planejamento Es-
tratgico deve unir os participantes para tomar decises
estratgicas; e
h. o sistema de Planejamento Estratgico necess-
rio sob o aspecto da escolha e do planejamento como su-
porte para a integrao e eficcia organizacional.
Dois outros aspectos so importantes para o Planeja-
mento Estratgico em Unidades de Informao:
a. a Unidade de Informao no existe como um r-
go isolado, est sempre subordinada a uma instituio
adotadas e sob elas elaborar o Planejamento Estratgico
para si; e
b. o Planejamento Estratgico deve ser integrado em
todos os setores da Unidade de Informao, sendo portanto
necessrio que todos os funcionrios conheam e partici-
pem das estratgias estabelecidas.
Uma abordagem feita por SOUTO-MAIOR (1991) diz
respeito ao Planejamento Estratgico Participativo - PEP.
Este implica no envolvimento de todos os funcionrios uti-
lizando para isto a aplicao de um questionrio solicitando
opinies e sugestes sobre os aspectos que sero abordados
no plano estratgico (pontos fortes, pontos fracos, oportu-
nidades, ameaas etc).
45
 (1984) apresentam as seguintes
B L A N C & CREMATEZ
Fig. 11
recomendaes para o Planejamento Estratgico: Planejamento estratgico: paradoxos e solues
PARADOXO SOLUO

DECALOGO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO Buscar sobreviver tendo que 0 foco do planejamento deve ser
resolver problemas de ontem e ficar na evoluo e na alta aspirao da
preso num crculo vicioso (ficar Unidade de Informao.
s
"apagando fogueiras" por deixar de
l No d o peixe, ensine a pescar pensar no amanh).
S
2 O plano no bote salva-vidas ou extintor
Planejar com base em fatos e dados Antecipao em relao s
de incndio de meses atrs (srie histrica), megamudanas no mercado onde a
S
3 Planejar no s preencher formulrios ignorando as mudanas ocorridas. Unidade de Informao atua.
2
4 O "terno tem que ser sob medida" Buscar maximizar os resultados de Integrao/foco no todo
Q
5 Simplificar e no complicar cada rea enquanto o todo no interdependente.
S
6 Evite a Torre de Babel consegue ir bem.
Q
7 O planejamento no funciona no vcuo Possuir extensa documentao de Elaborao de planos conectados
S
8 O plano no deve ser considerado uma ca- planos e no coloc-los em prtica. com os desafios do dia-a-dia.
misa de fora Fazer o planejamento de maneira Procurar o alto refinamento das
S
9 Tenha sempre um plano no banco de reservas apressada, impaciente, pressionado propostas estratgicas.
pelas coisas urgentes.
(Contingncia - Emergencial)
2
IO No pare pela metade Investir no planejamento "em tese", Manter a conexo entre os planos
terico, em ter as idias e no se com excelncia na implantao.
preocupar com as dificuldades
envolvidas na fase de execuo.

Elaborar processos de Reflexo estratgica contnua.

Em uma publicao da AMANA (1993) (Fig. 11) so
apontados paradoxos tcnicos, problemas ou idiossincra-
sias comumente existentes no momento do planejamento e
as solues encontradas.
planejamentos anuais, levando a
Unidade de Informao a um stress
e rejeio de todo o processo, sem
torn-lo contnuo.
Pouca disponibilidade em assumir Focalizar e fortalecer as atividades-
os riscos de entrar em novos e fins.
competitivos espaos, reconceituar o
prprio negcio, eliminar produtos
e criar outros.

Planejar sem viso de futuro, sem Buscar a criao de cenrios no

sonhos e sem aspiraes que futuro; de mudanas de patamar de
transcendam o estado atual ao

46 47
 PARADOXO SOLUO
4
Tornar as atividades-meio cada vez Implantar novas tecnologias na
mais sofisticadas pelo uso da essncia do negcio CASOS
tecnologia de ponta, mas no
conseguir incorpor-la na essncia
do seu negcio

Ficar preso dentro dos "limites" "Quebrar os muros" transcendendo

artificiais criados pela prpria a rea de atuao
Unidade de Informao, quando os I N F O R M A O T E C N O L G I C A : A E S T R A T G I A DO IPT/SP
"muros" que esto sua volta
esto caindo o tempo todo
O IPT - Instituto de Pesquisas Tecnolgicas do Estado
Colocar-se no centro do mercado, Manter ateno profunda ao das
como se fosse sempre a maior e
de So Paulo S. A., o maior e mais diversificado rgo
Unidades de Informao
melhor Unidade de Informao, no concorrentes de pesquisa tecnolgica do pas, com renome internacio-
levando a srio os concorrentes nal. Com 92 anos de existncia, o Instituto atualmente con-
grega 2.100 funcionrios (750 pesquisadores e 650 tcni-
cos) e 78 laboratrios ou sees, agregado em oito divises
Contudo, a postura e atitudes dos profissionais da in- tcnicas: Geologia; Construo Civil; Mecnica e Eletri-
formao influenciam diretamente na elaborao do Pla- cidade; Qumica; Metalurgia; Produtos Florestais, Txtil e
nejamento Estratgico. Para McLEAN (1993), o futuro ca- Couros; Tecnologia de Transporte; e Economia e Engenha-
minho estratgico para os profissionais da informao ria de Sistemas.
precisa incluir: A estrutura departamental horizontalmente integrada
a) uma mudana no enfoque de olhar internamente a atravs de Programas Temticos e de uma Coordenadoria
organizao para olhar externamente; de Informao e Documentao - C I D . Cada diviso tem
b) elevar os nveis de interesse do operacional e ttico uma unidade de informao que, tradicionalmente, no se-
para o estratgico; guia uma poltica uniforme.
c) adotar uma abordagem mais holstica aos valores e O Instituto, no mbito de sua atuao, estabeleceu trs
uso da informao; misses institucionais:
d) tornar-se proativo em vez de reativo; mudar de ape-
nas resolver problemas para identificar neles oportunidades Misso 1 Atuar como instrumento de polticas p-
e alcanar objetivos; adotar uma viso estratgica; blicas, fundamentando-se atravs de diagnsticos, estudos,
e) desenvolver uma abordagem de parceria, estimulan- assessoria, pareceres, divulgao de informaes e de nor-
do a credibilidade na comunidade de. negcios; e mas tcnicas, com objetivo de atender aos desafios tecno-
f) elevar a conscincia de polticos e altos executivos. lgicos presente.

Esses pontos so fundamentais para nortear a reflexo

1 Extrado da Revista de Administrao de Empresas/EAESP/FGV. v. 34, n. 2,
e ao de quem pretende administrar estrategicamente. p. 49-68, mar./abr. 1994.

48 49
 Misso 2 Prestar apoio tecnolgico ao setor pro-
dutivo industrial, atravs de ensaios e anlises produzidas
em seus laboratrios.
Misso 3 Compor um acervo tecnolgico referente
memria tcnica-cientfica que retida no Instituto atra-
vs de seu acervo bibliogrfico, relatrios tcnicos e, prin-
cipalmente, seu corpo de pesquisadores.
A anlise de vrios fatores externos e internos, do
mandato e o estabelecimento das misses institucionais do
Instituto conduziram a uma questo estratgica bsica: o
Instituto pretende ou no comercializar a informao tec-
nolgica, utilizando para isto meios eletrnicos?
Com isto o Instituto passaria a fazer parte das poucas
organizaes nacionais que oferecem servios de acesso
base de dados, utilizando a pesquisa on-line em informao
tecnolgica.
Esta transformao da informao em objeto negociai,
do ponto de vista estratgico, correspondia a uma tendn-
cia verificada no campo da administrao, em especial na
rea dos sistemas de informao. Entretanto, a integrao
seria o fator preponderante para satisfazer esta premissa
estratgica.
Como resultado da estratgia estabelecida, o Instituto
deslanchou um processo de automao buscando atingir os
seguintes objetivos:
a) criar bases de dados considerando os diversos tipos
de acervos existentes no Instituto (catlogos industriais, li-
vros, peridicos, obras de referncia, etc);
b) integrar a informao, pois o Instituto composto
de vrias divises tcnicas; e
c) conectar o Instituto com outras Unidades de Infor-
mao, nacionais e internacionais.
50
Visando atingir os objetivos propostos, foram estabe-
lecidos critrios e polticas de aquisio, classificao e
indexao para todas as Unidades de Informao do Insti-
tuto e, para no comprometer a estratgia e o processo de
automao, foi escolhida uma Unidade de Informao pi-
loto que, uma vez atuando com sucesso serviria de exemplo
para as demais. Este processo foi compactuado com os de-
mais setores da organizao que estavam colaborando com
a implantao do SAR (Sistema de Automao e Recupera-
o de Informaes Tecnolgicas).
Para facilitar o acesso, foi criado o Centro Integrado
de Atendimento com as funes de identificar as necessi-
dades, atender, encaminhar, cadastrar e acompanhar o usu-
rio interno e externo, visando a utilizao adequada da in-
formao tecnolgica.
Foram estabelecidos sistemas de apoio ao monousu-
rio (quando for utilizada somente uma Unidade de Infor-
mao do Instituto) e multiusurio com objetivo de pro-
porcionar a integrao dos acervos das vrias Unidades de
Informao do Instituto, alm do atendimento global que
implicou na integrao do Instituto com outras instituies.
A nova rede, em nvel de servios, capaz de:
a) atender plenamente ao usurio cobrindo todos os
pontos hoje atendidos pelo sistema atual;
b) armazenar o mesmo volume de informaes sem
comprometer o tempo de resposta; e
c) dispor de, pelo menos, a mesma quantidade de equi-
pamentos para pesquisa (terminais) nas divises tcnicas.
51
A ESTRATGIA INFORMACIONAL PARA
O SETOR DE TRANSPORTES
Com sede no Rio de Janeiro a Consultec S/A vem
atuando desde 1973 na rea de consultoria de engenharia
de transportes (rodovia, portos, aeroportos, metrs etc.).
Seus principais clientes institucionais so: o DNER -
Departamento Nacional de Estradas e Rodagens, a CVRD
- Companhia Vale do Rio Doce, e a PETROBRS; alm de
possuir como cliente vrios governos estaduais e munici-
pais, e pessoas fsicas.
A estrutura organizacional da matriz composta de
departamentos ligados s atividades fins (Departamento de
Topografia, Sinalizao, Custos etc.) e atividades meio
(Centro de Documentao, Informtica, Recursos Humanos
e t c ) . Mantm escritrios regionais nos Estados do Ama-
zonas, Gois, Pernambuco, Mato Grosso do Sul e Paran,
que na estrutura organizacional so subordinados aos res-
pectivos rgos na matriz.
Com o descaso das autoridades brasileiras pela manuten-
o e expanso do sistema virio nacional (principal segmento
de atuao da Empresa), e com a poltica recessiva implantada
no pas pelo governo Collor, a Empresa passou a enfrentar
srios problemas para manter-se no mercado.
Visando agilizar a elaborao de projetos, uma vez
que participar de concorrncias pblicas exigia rapidez, a
Consultec S/A adquiriu um software americano que dimi-
nuiria o tempo para clculo de custo de obra e das demais
atividades fins sem, entretanto, avaliar o custo-benefcio
deste investimento.
Aps a implantao do software, verificou-se que
grande parte de sua capacidade ficaria subutilizada em fun-
o dos clculos diferenciados realizados na Empresa.
Em nvel nacional, a Consultec S/A contactava com Em-
presas de sua rea atravs do Centro de Documentao, que
52
promovia reunies de grupos de estudos na rea de engenharia
de transporte e mantinha intercmbio entre elas.
O Centro de Documentao figurava assim como um
grande ponto de apoio s atividades de parceria da Empre-
sa, alm de possuir um excelente acervo de monografias
(na maioria importadas), fotografias, mapas e mantinha a
memria tcnica da Empresa.
Objetivando sua manuteno no mercado, a Consultec
S/A resolveu repensar e reconceituar o seu negcio e en-
carar novos ramos de atuao.
Sua nova misso: Atuar no setor de consultoria de
transporte, quer seja na elaborao de projetos ou na pres-
tao de servios a Empresas que deles necessitem.
Dessa forma, colocou a seguinte questo estratgica:
de interesse para os negcios da Consultec S/A, utilizar
da melhor forma possvel seus recursos visando atuar na
terceirizao de servios de engenharia de transporte?
Com isto, a Empresa procuraria atuar no s na ela-
borao de projetos, como tambm prestando servios ter-
ceirizados buscando explorar melhor o potencial da Em-
presa como um todo e em especial do software adquirido
em concorrncias onde no iria entrar com propostas.
Para isto seria necessrio a seleo de concorrncias
em que passaria a atuar isoladamente (no caso de projetos
nacionais) e outros em que prestaria servios isolados para
constituio do projeto final (no caso de projetos interna-
cionais, especialmente aos relativos aos pases na Amrica
Latina).
Em conseqncia da adoo desta estratgia, vrias
mudanas ocorreram na Empresa; dentre elas a reestrutu-
rao do Centro de Documentao que passou a se deno-
minar Centro de Informao, cuja misso passou a ser:
"constituir-se de um ponto de apoio s necessidades infor-
macionais da Consultec S/A", a isto englobando a neces-
sidade de conhecer e monitorar o mercado externo atravs
53
 O Centro de Pesquisas atualmente estudava o lanamento
de um refrigerante diet com sabor de acerola e as propriedades
qumicas e terapeutas do guaran da amaznia.
A Unidade de Informao mantinha em seu quadro
duas bibliotecrias, trs auxiliares e um servente. Seu acer-
vo estava basicamente direcionado para as reas de qumica
e engenharia de alimentos, tambm havendo acesso on-line
a diversas bases de dados nacionais e internacionais.
As principais atividades das bibliotecrias eram indexa-
o, organizao de dossis de pesquisa e a recuperao de
informaes necessrias para as pesquisas, sendo os principais
clientes da Unidade de Informao, os oito pesquisadores.
No havia atendimento de usurio externo.
Dentro deste panorama, como voc conduziria as aes
estratgicas da Unidade de Informao?
Voc concorda com as funes da Unidade de Infor-
mao, ou acha que ela deveria atuar mais incisivamente
dentro da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?
Com base na sua resposta anterior, como voc esta-
beleceria a misso e o mandato da Unidade de Informao
da REFRESKOS DO NORDESTE S/A?
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6
GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS
Ambiente Externo inclui o macro ambiente (contexto
econmico, poltico, social, demogrfico, cultural, le-
gal, tecnolgico e ecolgico) e o ambiente-tarefa que
representa a ambincia especfica da organizao.
Ambiente Interno so os campos especficos de cada
rea funcional da organizao.
Ameaas so as foras encontradas no meio ambiente
externo e que esto relacionadas de forma desfavor-
vel Unidade de Informao.
Aprendizagem Organizacional situao em que o co-
nhecimento aplicado ao prprio conhecimento; o
centro dessa nova estrutura sero crebros, informa-
es e idias e no mais produtos, processos ou ser-
vios.
Cenrios situaes, critrios e medidas que representam
o ambiente onde a empresa est inserida ou pretende
se inserir.
Cultura conjunto de crenas, valores e comportamentos
que moldam a identidade de uma organizao.
Downsizing reestruturao, enxugamento de grandes es-
truturas verticais.
Efetividade manter-se no ambiente atravs da relao
entre os resultados obtidos e os objetivos propostos
ao longo do tempo.
Eficcia fazer as coisas certas. Fazer o que deve ser
feito visando produzir alternativas criativas, maximi-
zando a utilizao de recursos e a obteno de resul-
tados globais.
61
Eficincia fazer as coisas de maneira correta, solucio- nologias, servios, produtos e potencial humano que
nando problemas e assegurando a otimizao dos re- so controlveis e desfavorecem a organizao perante
cursos. o ambiente externo.
Entropia termo emprestado da termodinmica pelo qual Sinergia ao coordenada entre dois ou mais elementos
se avalia a degradao de energia de um determinado que permite obter resultados de conjunto superiores
sistema; todo sistema est inexoravelmente fadado a aos que seriam obtidos se eles agissem separados.
acabar se no ocorrer a sinergia Valores conjunto, crenas ou atitudes que norteiam a
Expectativas o que o usurio espera de uma Unidade direo da Unidade de Informao.
de Informao. Viso de Futuro Estado futuro desejvel pelos lderes
Fatores-Chaves de Sucesso variveis que asseguram o de uma organizao e compartilhado por sua comuni-
atingimento dos objetivos estabelecidos. dade; deve ser desafiadora e ambiciosa de forma a
Filosofia da Organizao conjunto de princpios e va- inspirar as pessoas a criarem algo que v valer a pena.
lores que norteiam a ao de uma organizao. Unidade de Informao arquivos, discotecas, filmotecas,
Identidade imagem mental que as pessoas tem sobre hemerotecas, mapotecas, pinacotecas, os diversos ti-
uma determinada organizao. pos de centros de informao, os museus e as biblio-
Mandato a funo que conferida a uma Unidade de tecas que se dedicam s atividades de informao.
Informao no momento de sua criao atravs dos
documentos que a formalizaram, tais como: Regimen-
tos, Decreto Lei, Lei, Estatuto etc.
Metas so os objetivos quantificados e expressos no
tempo de execuo.
Misso exprime a razo de ser de uma organizao,
definindo a que ela se prope.
Negcio orientao especfica da atividade da organi-
zao, isto , aquilo que ela explora para atender as
necessidades dos usurios.
Objetivos alvo ou situao que se pretende atingir.
Oportunidades so as foras encontradas no meio am-
biente externo que favorecem e interagem positiva-
mente com a organizao.
Pontos Fortes vantagens estruturais na forma de tecno-
logias, servios, produtos e potencial humano que so
controlveis e favorecem a organizao perante o am-
biente externo.
Pontos Fracos desvantagens estruturais na forma de tec-

62 63

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PARA CONSTRUO DA MISSO

PARA ENTENDER O MODELO

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X Filosofia

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