Management Stratgique

Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD

2014-2015
 Objectifs du cours

1. Introduction aux fondamentaux du

management stratgique
2. Comprendre les enjeux de la dcision et du
processus stratgique
3. Applications pratiques : plan daction, KPI,
Evaluation

10/05/2015 2
 Agenda

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATGIQUE

LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATGIQUE

THMES DE SPCIALISATION

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 Rfrence de base

Safari en pays
stratgie: l'exploration
des grands courants de
la pense stratgique

Livre de Henry
Mintzberg

10/05/2015 4
 Moyen de communication
www.easyclass.com
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Inscription soumise validation du professeur
Communication via ce site internet: supports du
cours, vidos, lectures, ppt, annonces etc (cest le
facebook du cours)

10/05/2015 5
10/05/2015 6
10/05/2015 7
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10/05/2015 9
 Organisation du cours
Partie 1: introduction au Management
Stratgique
Partie 2: thmes de spcialisation sur base de
lectures de la Harvard Business Review.

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 HBR lectures
fin avril fin Mai
Exposs
10 articles se rpartir en groupes de 4
tudiants
Pour chaque article: un groupe qui prsente et
un groupe qui challenge
Deux prsentations par sance

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 HBR Lecture
Groupe qui prsente Groupe qui challenge
Article 1 1- . 1- .
2- . 2- .
3- . 3- .
4- . 4- .
Article 2 1- . 1- .
2- . 2- .
3- . 3- .
4- . 4- .
Article 3 1- . 1- .
2- . 2- .
3- . 3- .
4- . 4- .

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 HBR lectures
Instructions pour les prsentations
30 min de prsentation (franais ou anglais)
Ne pas faire un rsum de larticle
Soyez le plus cratif et innover
Faites des lectures complmentaires et critiques
votre article
Vous tes libres pour utiliser les supports audio-
visuels que vous estimez intressants pour
animer votre intervention

10/05/2015 13
 HBR lectures
Instructions pour le challenge
20 30 min de discussion
Soyez critiques
Faites des lectures complmentaires (thse / anti-
thse)
Soyez innovants
Vous tes libres pour utiliser les supports audio-
visuels que vous estimez intressants pour
animer votre intervention

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 Support de cours
Un support sera donn la fin de chaque
sance.

Il sagit dun support et non dun syllabus

exhaustif, do limportance de la participation
active, la prsence et le suivi des dbats.

10/05/2015 15
 Evaluation
Evaluation crite base sur des lments de
discussion et/ou du cours + les articles de la
HBR.

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 INTRODUCTION AU Introduction
MANAGEMENT
STRATEGIQUE

10/05/2015 17
10/05/2015 18
 Quest ce que la stratgie?

De l'antiquit aujourd'hui
Dfinition(s)
Mission, objectifs et mise en uvre.
Identifier la stratgie d'une entreprise
 Brainstorming

Quest ce quune stratgie ?

10/05/2015 20
 De lantiquit Aujourdhui
"Un style de pense ; un processus conscient et dlibr ; un
systme de mise en uvre intensif; l'art de garantir le succs
futur
Moyens par lesquels un gnral cherche vaincre l'ennemi
en laborant des plans de bataille et en choisissant les
mouvements et disposition des forces engages dans la
guerre
Art de l'analyse, de la projection et de la direction de
campagnes.
Diffrent de la planification:
La planification se rapporte des situations en
environnement contrl.
La stratgie s'occupe de situations de concurrence dans des
environnements incontrls
 Stratgie Militaire et Stratgie
de lentreprise

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la
stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu
comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (dun dirigeant)
qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la victoire
(performance conomique) tout en prservant au maximum la vie (prennit)
des soldats (Salaris). Cette guerre est mene pour le compte de la nation
(parties prenantes), de manire lenrichir et la protger (Actionnaires).
 Stratgie Militaire et Stratgie
de lentreprise

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la
stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu
comme une guerre (.), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire
une arme bien organise (.) la victoire () tout en
prservant au maximum la vie (.) des soldats (..).
Cette guerre est mene pour le compte de la nation (..),
de manire lenrichir et la protger (.).
 La stratgie dfinit le modle ou le plan intgrant dans un
ensemble cohrent les objectifs principaux d'une organisation, sa
politique et la dfinition des ses actions. Une stratgie bien
formule doit aider acqurir puis allouer les ressources de
l'organisation dans le cadre d'une mise en uvre d'actions
construite sur ses comptences internes relatives, sur ses
faiblesses, sur l'anticipation des changements dans
l'environnement externe et sur la comprhension des actions
d'opposants intelligents.

H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th
edition), 2002
 Dfinition (s)

Allocation des ressources

Long terme

Dcision de la direction
 Industrie, march, environnement

Entreprise, firme

Activit, DAS
Le processus stratgique
 Diffrentes coles de pense

Diffrentes conceptions

Deux approches principales

Deux approches principales
10/05/2015 30
10/05/2015 31
 Les mots cls pour dfinir la
stratgie

Les stratgies comme plans et modles

Les stratgies dlibres ou mergentes
Les stratgies comme positions et
perspectives
Les stratgies comme stratagme

10/05/2015 32
 Les stratgies comme plans et
modles

La stratgie est un plan, ou quelque chose

dapprochant, une direction, un guide ou
un schma daction orient vers lavenir,
un chemin conduisant dun point un
autre

la stratgie comme plan tourn vers lavenir

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 Les stratgies comme plans et
modles

La stratgie est un modle, un

comportement rpt et relativement
constant dans le temps. Une entreprise qui
lance continuellement sur le march les
produits les plus chers dans sa branche
poursuit ce quon appelle une stratgie
haut de gamme, tout comme on pourrait
dire de quelquun qui accepte les tches les
plus difficiles quil poursuit une stratgie
haut risque . H. Mintzberg

la stratgie en tant que modle qui retrace

un comportement pass.

10/05/2015 34
 Les stratgies dlibres ou
mergentes

Comme le montre cette figure, les intentions

pleinement ralises peuvent tre appeles
stratgies dlibres, et celles qui ne le sont
pas du tout stratgies non ralises. Lcole de
la planification, par exemple, fait tat de ces
deux catgories, tout en montrant une
prfrence marque pour la premire. Mais
nous voyons un troisime cas de figure que
nous appelons la stratgie mergente, dans
laquelle ce qui est ralis ntait pas
expressment prvu.

10/05/2015 35
 Les stratgies dlibres ou
mergentes
Par exemple, au lieu de suivre une stratgie
(ou plan, si vous prfrez) de diversification,
une entreprise prend des dcisions de
diversification lune aprs lautre, testant par l
le march.

Elle achte dabord un htel dans une grande

ville, puis un restaurant, puis un htel de
villgiature, puis un autre htel comportant un
restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se
dgage une stratgie (un schma) de
diversification dans les htels en ville dots de
restaurants.

10/05/2015 36
 Les stratgies comme positions et
perspectives

la stratgie est une position, impliquant la

prsence de produits prcis sur des marchs
prcis, comme Egg McMuffin sur le march du
petit-djeuner. Comme Michael Porter la
formul : La stratgie est la cration dune
position unique et prcieuse, impliquant un
ensemble dactivits (1996, p. 68)

la stratgie regarde vers le bas, vers le x qui

indique lendroit o le produit rencontre le
client, mais aussi dehors, car elle surveille le
march extrieur

10/05/2015 37
 Les stratgies comme positions et
perspectives

la stratgie est une perspective, savoir la

faon de faire propre une entreprise, comme
le style McDonalds. Selon la formule
mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa
thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).

10/05/2015 38
 Les stratgies comme positions et
perspectives

10/05/2015 39
 Les stratgies comme stratagme

la stratgie en tant que stratagme,

cest--dire comme manuvre
spcifique destine tromper un
adversaire ou un concurrent.

Exemple:
une entreprise peut acheter du terrain pour
donner limpression quelle projette dtendre
ses installations et dcourager ainsi un
concurrent de construire une nouvelle usine.
L, la vritable stratgie (en tant que plan ou
intention relle) est la menace, pas lexpansion
elle mme, et, en tant que telle, elle a le
10/05/2015
caractre dun stratagme 40
 Quatre approches fondamentales
pour llaboration des stratgies

Planification stratgique (coles de la planification, de la conception et du

positionnement) ;
Vision stratgique (cole entrepreneuriale, cole de la conception, cole
culturelle et cole cognitive) ;
Prise de risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du
pouvoir) ;
Apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et cole entrepreneuriale).
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 En rsum

10/05/2015 42
 En rsum suite-

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Article Prsentation Discussion Sance
papier
Creating shared value Rasha zenjar Malak bourdouane S1- P1
Having trouble with your strategy ? Then Marouane Bennis Nidae Mohamed S1 P2
Map it Reda
The 5 competitive forces that shape Meryem Zakri Mourad ouassif S2 P1
strategy
Crafting strategy Zineb qais Manar el gara S2 P2
The fall and rise of strategic planning Zineb el alaoui el MUSTApha kara S3 P1
abdellaoui Mehdi essaidi
How competitive forces shape strategy ? Wafa el kholti FADWA S3 P2
BENABDELLAH
Reflexion sur la strategy Nada aakki El moussali Laila S4 P1

Using the balanced scorecard as a Nada sghuri S4 P2

strategic management system

Strategic management for competitive Laila ait hsissine S5 P1

advantage

The balanced
10/05/2015 scorecard measures that Nada echoulli S5 P2
44
LES NIVEAUX DE LA STRATGIE
 Objectif

Bien diffrencier les diffrents niveaux de la

stratgie, chaque niveau correspond des
outils spcifiques.
 Laction stratgique

Composante intentionnelle

Stratgie Stratgie
envisage ralise

Composante non Composante mergente

ralise
 Deux comportements pour une
stratgie

Stratgie dlibre STRATGIE

Stratgie mergente

On utilise la stratgie mergente pour l'apprentissage.

On utilise la stratgie dlibre pour le contrle.
L'une est indissociable de l'autre pour assurer la
prennit de l'entreprise.

Par sa rflexion et son action, l'entreprise

construit sa stratgie
 Laction stratgique X Objectifs
stratgiques

L'action planifie
Laction stratgique est planifie
voulue, anticipe. Ex : EDF et son programme nuclaire.
 Laction stratgique X Objectifs
stratgiques

X
L'action incrmentale

Laction stratgique est incrmentale:

mergente. Suite d'vnements mis bout bout
formant un parcours.
 Laction stratgique
X Objectifs
stratgiques

X
L'action occurrente
Laction stratgique est occurrente
un vnement, externe ou interne, provoque une
rorientation majeure de la stratgie.
 Laction
5
Stratgie Stratgie
1 ralise
envisage
3
3
2
4
1 Stratgie dlibre de lentreprise.
2 Partie non ralise de la stratgie.
3 chec partiel de la stratgie. Des lments sont rcuprs.
4 Prise en compte de nouveaux lments au moment opportun.

5 Les mergences induites par la stratgie ralise.

Les niveaux de la stratgie

Dcisions stratgiques
Vs
dcisions oprationnelles
 Dcisions stratgiques et dcisions
oprationnelles

Domaine stratgique Domaine oprationnel

Cre le potentiel de Exploite le potentiel dune

lentreprise entreprise
Concerne lentreprise entire Concerne une fonction

Dcisions long terme Dcisions court terme

Que fait-on? Comment fait-on?

Quallons-nous devenir Comment amliore-t-on?
 MANAGEMENT STRATGIQUE MANAGEMENT OPRATIONNEL
Dmarche quel avenir veut-on pour lentreprise ? Comment grer au quotidien
Objectif Prennit dveloppement de lentreprise Optimiser lutilisation des ressources
pour atteindre les objectifs
(environnement contraint)
Vision Vision externe oriente sur lenvironnement Vision interne oriente sur les ressources
dont il sagit dexploiter les opportunits et de lentreprise
dviter les menaces
Horizon Long et moyen terme Court terme ( au mieux moyen terme)
Acteurs Direction gnrale , Etat major (Top Hirarchie intermdiaire : chefs de
concerns management) service, cadre, contrematre
Nature des Dcisions stratgiques engagent lorganisation Dcisions oprationnelles
dcisions sur le moyen et le long terme
Caractristique Non rversibles Rversibles si ncessaire
s des dcisions
Exemples Exemples: Choix des domaines dactivit, des Embauche/fixation des prix, lancement
marchs, choix des structures , rachat dun dune opration de promotion :
concurrent/ externalisation
Gestion des ressources humaines et
financires, gestion commerciale,
gestion de production
10/05/2015 55
 Les niveaux de la stratgie

Corporate-Level
What business to be in CEO, Board, Corporate Staff

Business-Level
How to compete Business A Business B Business C
in that business

Functional-Level Business Business Business

How best can each Functions Functions Functions
function support
the business-level
strategy
 Les niveaux de la stratgie
Stratgie dentreprise (corporate strategy)
Choix dun portefeuille dactivits et modalits de
dveloppement
Quelles sont nos activits?
Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter?
Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise,
investir dans un nouvel quipement, sallier une autre
entreprise?

Stratgie dactivit (business strategy)

Choix doptions dans chaque activit
Quels avantages concurrentiels dvelopper?
Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel?
Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?
 Un outil de stratgie corporate:
le modle BCG
Dans les annes 60-70 apparat un nouveau
modle, le modle BCG.
Il souhaite apporter une rponse trois
problmes rencontrs par certaines entreprises:
Le problme de la multi-activits
ou multi-mtiers.
Le problme du foss stratgique.
Le problme de l'allocation des ressources au sein
d'un portefeuille d'activits.
La rponse est une matrice

10/05/2015 58
10/05/2015 59
 Un outil de stratgie corporate:
le modle BCG

STAR DILEMME

Taux de Croissance du
march .

VACHE A LAIT POIDS MORT

Part de March Relative

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 Un outil de stratgie corporate:
le modle BCG

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10/05/2015 74
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10/05/2015 76
10/05/2015 77
10/05/2015 78
Pr-requis Stratgie
 Liste des thmes aborder
Force de la concurrence
Stratgies gnriques
Groupes stratgiques
SWOT
Chane de valeur
 Forces de la concurrence (Dfinition)

Profit croissant
Concurrence
Clients
Fournisseurs
Produits de substitution
Nouveaux entrants
Rivaux
Les 5 Forces
 The competitive diamond prsent par M.
PORTER

10/05/2015 83
 FORCE 1
Rivalit entre les concurrents en prsence

Importance du prix
Nombre de concurrents
Taux de croissance de la demande
Excs dans les capacits de production
Internationalisation
Domination par un faible nombre de concurrents et forte comptition
entre les autres
Niveau de cots fixes
Barrires la sortie
Actions stratgiques agressives (innovation, marketing, prix)
 FORCE 2
Menace de nouveaux entrants
Attractivit de l'industrie pour les nouveaux entrants
Rentabilit
Ressources et comptences adaptes
Demande non satisfaite par les concurrents actuels
Internationalisation
Liens technologiques

Barrires l'entre
Avantages au niveau des cots
Taille
Fidlit des clients
Cots de conversion Ractions
Forte demande en capitaux Pressions sur fournisseurs ou clients
Accs au rseau de distribution Alliances
Restrictions rglementaires Ressources disponibles
Brevets Diversification
Lobbying
 Force 3
Menace de produits de substitution
Attractivit du produit / service de substitution
Prix rduit
Innovation technologique
Qualit, service
Absence de cots de conversion
Rponse possible
Diffrenciation
Amlioration de la qualit ou du service
Rduction des prix
Diversification (financement d'un produit par un autre,
dumping)
Aides de l'Etat (lobbying)
 FORCE 4
Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Nombre de fournisseurs
Taille
Importance du composant dans le produit final
Cots de conversion
Spcificit du composant
Diffrenciation
Part du cot total du produit reprsente par la valeur du composant
Intgration verticale par les fournisseurs (en aval)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en
amont)
% du CA des fournisseurs reprsent par les achats des acteurs du
secteur
 FORCE 5
Pouvoir de ngociation des clients

Nombre de clients
Taille
Faible importance du produit pour les clients
Absence de cots de conversion
Produit sans spcificit
Absence de diffrenciation
Part du produit dans la valeur totale des achats du client
Intgration verticale par les clients (en amont)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march
(en aval)
Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur
 Vido

10/05/2015 89
 Annonce

Runion TFE, jeudi 10 avril de 12h 13h

10/05/2015 90
LES STRATGIES GNRIQUES
 Plan
Classification de M.Porter

Domination par les cots

Diffrenciation

Stratgie focalise
 Avantage concurrentiel et stratgies
gnriques

un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut tre

copi, substitu ou rod par l'action des concurrents,
et si l'volution de l'environnement conomique ne le
rend pas obsolte.

Proposition des trois stratgies gnriques pour la

cration de lavantage concurrentiel.
Classification de Porter
 Leadership par les cots
Limites
Dfinition Taille du march et niveau des
Lobjectif est dtre le fabricant avec les cots les plus faibles ventes
dans le secteur pour un certain niveau de qualit. Copie par les concurrents
Vision court terme
Modes dlaboration dune stratgie de leadership par les cots
Financement de la croissance
Economies dchelle.
Exprience
Efficacit oprationnelle
Faibles cots des inputs
Utilisation de toute la capacit
Outsourcing
Intgration verticale
Investissements en capacit de production
Circuits de distribution efficaces
Internationalisation
Rduction des cots de main doeuvre
Amliorations dans la chane de valeur
Classification de Porter
 Large Diffrenciation
Dfinition Limites
Lobjectif dune stratgie de diffrenciation est de Imitation par les concurrents
dvelopper un produit avec des attributs uniques Valeur relle pour le
auxquels les clients attachent de la valeur. consommateur
Modes dlaboration dune stratgie de large Cots de diffrenciation
diffrenciation Obsolescence, substitution
Accs une technologie unique
Caractristiques spcifiques du produit
Capital humain
Marketing et communication
Image de marque
Rputation de qualit
Service
service aprs-vente
Rapidit de livraison
Localisation
Classification de Porter
 Stratgie focalise -1-
Dfinition
Lentreprise se concentre sur des segments du march (niche) et se
focalise sur des attentes spcifiques des consommateurs.
Manires dlaborer une stratgie focalise en low cost
Mme stratgie que la domination par les cots, mais avec un produit
adapt des besoins spcifiques des clients sur un segment de march.
Ventes directes
Localisation
Accs un march de niche qui nest pas cibl par les
autres concurrents.
 Stratgie focalise -2-
Manires dlaborer une stratgie focalise en diffrenciation
Le produit est labor spcialement pour attirer un groupe bien dfini et
trs spcifique de consommateurs ayant des attentes particulires.
Existence dun segment du march attendant des produits trs
spcifiques
Localisation
Accs un march de niche et possibilit de fidliser les clients.
Limites
Changements dans les prfrences des clients
Acquisition par une autre entreprise.
Classification de Porter
 Stuck-in-the-middle
ou best cost provider ?
Stuck-in-the-middle
Combinaison de diffrentes stratgies gnriques
Lentreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela ne
dbouche sur aucun avantage rel.
Lentreprise est attaque des deux cts
Best cost provider
Plus faibles cots que les concurrents tout en incorporant des attributs haut
de gamme
Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mmes
attributs
Ajouts dun attribut attractif plus faible cot que les concurrents
Fabrication dun produit de haute qualit plus faible cot
Apport dun service aux clients plus faible cot
Cible les consommateurs recherchant les conomies